1 Introducción · 2016-11-15 · a. Propuesta de Valor Clave En primer lugar, es esencial para...

11.11.2

IntroducciónDiseño de un modelo de negocios de microfranquiciaEl proceso de diseño de modelo de negocio

22.12.22.32.4

2.4.1 2.4.22.4.3

2.52.5.12.5.2

Primeros pasos al Diseño Modelo de NegociosLos primeros pasos para diseñar un modelo de negocioComo preparar un modelo de negocio borradorEjemploPropuesta de valor claveCreación de valor y la propuesta de valor clave del negocioDeterminando la propuesta de valor claveEjemplo: La propuesta de valor clave de McDonald’sBosquejo de modelo de negociosLa importancia de un bosquejo de modelo de negociosPreparación del bosquejo de modelo de negocio

44.14.24.34.4

4.4.14.4.24.4.3 4.4.44.4.5 4.4.6 4.4.74.4.8 4.4.9

4.4.104.4.11

Diseñando una Microfranquicia de Modelo de NegocioDiseñando la MicrofranquiciaProceso de Diseño de Modelo de Negocio de MicrofranquiciaEl microfranquiciado y El MicrofranquiciadorLienzo de Modelo de NegocioIntroducciónComprensión del Lienzo de Modelo de negociosPropuesta de Valor Socios ClavePrincipales actividadesRecursos claveRelaciones con los clientesSegmentos del clienteCanalesEstructura de CostoFuentes de Ingresos

3 3.13.23.3

3.3.13.3.2 3.3.3

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3

3.53.5.13.5.23.5.3

Recolectar RetroalimentacionProceso colaborativo de diseño de modelo de negociosSolicitando retroalimentaciónEl microfranquiciadorColaborando con el microfranquiciadorPresentando Ideas y Recopilando RetroalimentaciónEjemploLos MicrofranquiciadosComprendiendo las necesidades de los MicrofranquiciadosLa recopilación de información mediante la venta de OportunidadEjemploSociosInvolucrando a sociosSolicitando RetroalimentaciónEjemplo

567

1112131415151616171718

29303133333334364146555963666971

212222232324242525252627272727

55.15.25.3

5.3.1 5.3.25.3.3

5.45.4.1 5.4.2 5.4.3

FinanzasIntroducciónUso de Finanzas para resumir y evaluar un Diseño de NegocioEconomía unitariaUso de la Economía unitaria para evaluar la viabilidad de la oportunidad de negocioCreando un Modelo Financiero de Economía unitariaEjemploEconomía de EscalaUso de Economía de Escala para evaluar la solidez del modelo de negocioCreando un Modelo Financiero de Economía de EscalaEjemplo

77.17.2

AnexoBibliografía Lienzo de Modelo de Negocio

7576777878797980808083

85868688

ImpactoUso de negocios como herramienta para lograr un impacto positivoIdentificar el impacto positivo del negocioEjemplo

66.16.26.3

919293

6

El proceso de diseño de modelo de nego-cio de microfranquicia es un ejercicio de resolución de problemas emocionante y divertido. Se requiere la capacidad de re-copilar datos, identificar posibles proble-mas, soluciones de diseño, negociar alian-zas, y pensar estratégicamente. Lo ideal es que el producto final de este Manual sea un Modelo de Negocio lo suficientemen-te completo para lanzar y testear durante la fase de Prueba de Mercado en Directo (PMD). Con suerte, será el marco inicial de un negocio que escalará a impactar las vi-das de miles de personas, sus familias, co-munidades y país.

El Manual de Estudio de Mercado pro-porcionó un marco de ayuda en la identi-

ficación y selección de oportunidades de negocio con posibilidades de éxito. Este Manual se centra en el diseño de un Mode-lo de Negocio de Microfranquicia que se aprovecha de la oportunidad de negocio identificada mientras opera dentro de las restricciones del mercado y de los grupos de interés. El objetivo de este Manual no es crear un Modelo de Negocio perfecto, es más bien diseñar una serie de hipótesis informadas para cada componente de un Modelo de Negocio que se pueda iniciar, poner a prueba y refinar durante la fase de PMD. La creación del mejor modelo de ne-gocio se produce durante la fase de PMD, cuando cada componente del modelo de negocio es probado, tensado, mejorado y refinado. Es durante la fase de PMD don-

1.1 DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIOS DE MICROFRANQUICIA

1 INTRODUCCIÓN

7

Hay cinco fases en el Proceso de Diseño de Modelo de Negocio utilizado por Fairbour-ne Consulting. Se recomienda leer todo el Manual antes de comenzar el proceso de diseño, pero que cada paso se presente en orden secuencial. Se supone que una opor-tunidad de negocio y microfranquiciador ya han sido seleccionados durante la fase

de Estudio de Mercado. Un modelo de ne-gocio de microfranquicia es en realidad la convergencia de dos modelos de negocio independientes: el modelo de negocio mi-crofranquiciado y el modelo de negocio microfranquiciador. Cada uno tiene sus propios componentes, pero depende de la otra para funcionar correctamente.

de es posible determinar la fuerza real de la oportunidad de negocio y el modelo de negocio que ha sido diseñado.

Se seleccionaron las oportunidades de ne-gocio potenciales durante la fase de estu-dio de mercado debido al valor potencial que podría crearse. Este Manual proporcio-na un marco para el diseño de un modelo que creará, entregará y capturará este va-lor. El proceso de diseño requiere la capaci-

dad de pensar de forma creativa, negociar, recoger datos y resolver problemas. A dife-rencia del Estudio de Mercado, el proceso de Diseño de Modelo de Negocio requiere la participación y coordinación de los dife-rentes grupos de interés. Los microfranqui-ciados o las microfranquiciadas potenciales y el microfranquiciador necesitan ser socios integrales en este desarrollo para asegurar-se de que se involucren plenamente en el negocio y ayudar a que sea un éxito.

1.2 EL PROCESO DE DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIO

8

2. Recolectar Retroalimentación

Una vez que el bosquejo del Modelo de Negocio sea desarrollado, el siguiente paso es recabar opiniones de las principales partes intere-sadas. El más importante de éstos son el microfranquiciador y los mi-crofranquiciados potenciales. Su retroalimentación y participación es esencial para el futuro éxito de la empresa, ya que sin su participación y apoyo, el negocio fracasará.

3. Diseñando un Modelo de Negocio de Microfranquicia

Una vez que la retroalimentación se ha recibido y aplicado de manera que los asuntos clave son acordados por las principales partes intere-sadas, el siguiente paso es crear un modelo de negocio detallado que se pueda utilizar para poner en marcha el negocio.

1 INTRODUCCIÓN

A continuación se describe el proceso de diseño del modelo de negocio de microfranquicia:

1. Primeros pasos para diseñar el Modelo de Negocio

Los primeros pasos para el diseño del Modelo de Negocio incluye la comprensión del valor que se está creando y luego la elaboración de un Modelo de Negocio que se pueda utilizar para recoger información y fomentar la participación de las principales partes interesadas.

a. Propuesta de Valor Clave En primer lugar, es esencial para comprender plenamente la propuesta de valor de la oportunidad de negocio seleccionada durante la evaluación del mercado.

b. Bosquejo de Modelo de NegocioUna vez que se entiende la propuesta de valor, es necesario desarrollar un marco básico del Modelo de Negocio. Esto debería cubrir los componentes clave del mo-delo de negocio que se requieren para poner en marcha el negocio, incluyendo la oferta de productos, estructura de gestión, y el modelo de distribución.

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El Modelo de Negocio incluye las siguientes secciones:

a. Propuesta de Valor Clave El valor clave es creado y entregado al cliente.

b. Socios ClaveLas organizaciones principales necesarias para poner en marcha con éxito, operar y hacer crecer el negocio.

c. Actividades PrincipalesLas principales actividades relacionadas con la creación, entrega y captura de valor.

d. Recursos ClaveLos recursos clave necesarios para crear, entregar y capturar valor.

e. Relaciones con los ClientesLa relación que la empresa tiene con sus clientes.

f. Segmentos de ClientesLos segmentos de clientes que colocan el valor más alto de los productos/servicios que se crean y entregan.

g. CanalesLos métodos por los que se accede a los clientes y se entregan los productos.

h. Estructura de CostosLas organizaciones principales necesarias para poner en marcha con éxito, operar y hacer crecer el negocio.

i. Flujo de ingresosLa forma en la que el valor creado y entregado es capturado y monetizado.

4. Finanzas

5. Impacto

Las finanzas deben ser desarrolladas para determinar si el Modelo de Negocio es realmente viable. Las finanzas son un resumen del modelo de negocios que muestra los costos asociados a la creación y entrega de valor y los ingresos de la captura de ese valor.

Es importante evaluar el impacto financiero, social e impacto personal del modelo de negocio sobre el individuo, la familia, la comunidad, el país y empresa matriz. Una microfranquicia realmente exitosa tendrá un impacto de largo alcance.

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Durante la fase de estudio de mercado, se formulan ideas generales sobre cómo una potencial oportunidad de negocio ope-rará y éstas serán discutidas. Al final de la fase de estudio de mercado, estas oportu-nidades de negocio se evalúan y aquellas que tienen la mayor probabilidad de éxito pasan a la fase de diseño de negocios. El objetivo de la fase de diseño de negocios es producir un Modelo de Negocio que se pueda iniciar durante la fase de prueba de mercado en vivo. El Modelo de Negocio cambiará y se espera que mejore a medida que se obtenga nueva información.

Antes de que el Modelo de Negocio pueda ser diseñado en el detalle requerido para la

Prueba de Mercado en Vivo, se debe redac-tar una versión muy básica del Modelo de Negocio. Este proyecto de Modelo de Ne-gocio le ayudará a obtener la retroalimenta-ción de los diferentes grupos de interés: el microfranquiciador, los microfranquiciados o microfranquiciadas potenciales, socios (banco(s) de microfinanzas, programas de formación, etc.). El objetivo del proyecto de Modelo de Negocio es simplemente pre-sentar una idea de cómo la oportunidad de negocio podría operar y funcionar. Se debe estimular la discusión y retroalimentación, dando al equipo información valiosa y la vi-sión necesaria para diseñar un modelo de negocio más detallado.

2 PRIMEROS PASOS AL DISEÑO MODELO DE NEGOCIOS

2.1 LOS PRIMEROS PASOS PARA DISEÑAR UN MODELO DE NEGOCIO

13

2.2 COMO PREPARAR UN MODELO DE NEGOCIO BORRADOR

En este Manual se utiliza el siguiente proceso para desarrollar un proyecto de modelo de negocio:

1. Entender la propuesta del valor clave

El aspecto más importante en esta etapa es entender el valor que se está creando para el cliente. La creación del valor toca cada parte del modelo de negocio y debe ser el centro en cualquier discusión o diseño del modelo de negocio.

2. Elaborar un modelo de negocio simple

b. Dibujar la Estructura de Gestión La gestión de la contratación, la formación y el seguimiento de los microfranqui-ciados requieren una estructura de gestión bien definida. Un bosquejo de esta estructura debe incluir todos los diferentes grupos de interés y los roles que desempeñarán en la gestión de la microfranquicia.

c. Trazar un Modelo de Distribución

En muchos aspectos, el modelo de negocio de microfranquicias extiende la dis-tribución del microfranquiciador. Sin embargo, es importante discutir cómo los microfranquiciados pagarán y obtendrán sus productos proveídos por el micro-franquiciador. Un diseño básico de este modelo puede ser útil para estimular el dialogo con el microfranquiciador.

a. Proponer una oferta de producto

Sobre la base de la propuesta de valor identificado anteriormente, las ofertas de productos básicos deben ser identificados. Estos pueden cambiar con retro-alimentación adicional, pero los precios al por menor y al por mayor deben ser propuestos. También se deben identificar los costos básicos relacionados con la puesta en marcha y funcionamiento de la empresa.

b. Socios ClaveLas organizaciones principales necesarias para poner en marcha con éxito, ope-rar y hacer crecer el negocio.

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Haciendo uso de la oportunidad de nego-cio de la venta de helados a los niños en la escuela, el equipo inicia el proceso de elaboración de un Modelo de Negocio. En primer lugar, el equipo identifica que la propuesta de valor clave es proporcionar una delicia fría a clientes que no tienen ac-ceso a estos productos debido al precio y a la disponibilidad geográfica. Sobre esta base de esta propuesta de valor, el equi-po identifica de 2 a 3 tipos de helados que parecen ser los tipos de producto que los niños de la escuela querrían y podrían cos-tear. Precios al por mayor y al por menor de estos productos se calculan sobre la base de datos del estudio de mercado. Los

costos asociados con la operación de los negocios del microfranquiciado también se estiman (costo de transporte, costo del refrigerador, etc.).

El equipo utiliza un diagrama para presen-tar una estructura de gestión que mues-tra cómo el equipo podría interactuar con el microfranquiciador y el banco de microfinanzas que está proporcionando financiamiento a los microfranquiciados en general. El diagrama muestra el flujo de la información y las responsabilidades de cada grupo de interés en la microfran-quicia. A este diagrama se adjunta otro diagrama que presenta un posible mode-

2.3 EJEMPLO


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2.4 PROPUESTA DE VALOR CLAVE

2.4.1 Creación de Valor y la Propuesta de Valor Clave del Negocio

La fase de Estudio de Mercado se centró en la identificación de ineficiencias del mercado y las posibles soluciones de mi-crofranquicias. El valor es creado cuando

estas soluciones se implementan para re-solver las ineficiencias del mercado. El ob-jetivo de la Fase de Diseño Modelo de Ne-gocio es identificar cómo crear y entregar

lo de distribución. El equipo utiliza su co-nocimiento de las ubicaciones actuales del Heladero para redactar un modelo de distribución que lo utiliza como puntos de distribución. Los productos propuestos, precios, estructura de gestión y modelo de distribución se combinan en una pre-sentación sencilla y ésta es presentada a

los distintos grupos de interés: el micro-franquiciador: Heladero, varios grupos de enfoque de microfranquiciados, y el banco de microfinanzas. La retroalimentación de estas reuniones se utiliza para modificar las diferentes partes del modelo hasta que se logre consenso general de los grupos de interés.

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2.4.3 Ejemplo: La Propuesta de Valor Clave de McDonald’s

No tendría sentido que McDonald’s empe-zara a vender bistecs caros. Los clientes no van a McDonald’s por ese tipo de comida. Los clientes van a McDonald’s porque es conveniente: saben exactamente lo que van a recibir y que será de forma rápida y fácil. La Propuesta de Valor Clave de McDo-

nald’s no es hacer comida, pero es un va-lor que crean. La Propuesta de Valor Clave de McDonald’s es proporcionar acceso a una conveniente comida. Por lo tanto, casi todo en su modelo de negocios se centra en esto y no necesariamente en la entrega de la más alta calidad de cocina.


2.4.2 Determinando la Propuesta de Valor Clave

Cree una lista de todos los beneficios que se proporcionan con el fin de determinar la Propuesta de Valor clave. Para los hela-dos, esto podría incluir desde la venta de helados hasta entregarlos al cliente. Ob-serve la lista y elimine aquellas cosas que ya se ofrecen en el mercado. Hay muchos lugares que fabrican y venden helados. Sin embargo, basándose en el estudio de mer-

cado, no hay empresas que vendan en las escuelas y a un precio que los estudiantes pueden permitirse.

Hacer que todo esto sea posible y un pre-cio asequible es la Propuesta de Valor Cla-ve y el Modelo de Negocio debe ser dise-ñado para lograr ese objetivo.

el valor a los clientes de manera que parte de ese valor pueda ser capturado en forma de ganancias.

La Propuesta de Valor Clave se refiere a cómo la empresa resuelve las necesidades específicas de un cliente. En el ejemplo del helado, la necesidad es el acceso a una de-licia fría. Por lo tanto, proporcionar acceso a esta delicia fría es cómo el negocio crea y entrega valor al cliente. No es simplemen-te el acto de la venta de helados o de su fabricación, aunque éstos también crean valor. La acción de hacerlo disponible y

accesible para el cliente debe ser singular en relación con otras empresas y son, por tanto, la propuesta de valor clave - es el valor singular o único que se ha creado y entregado.

La creación de valor toca cada parte del modelo de negocio y la Propuesta de Valor Clave debe ser central en cualquier discu-sión o diseño del modelo de negocio. Mu-chas empresas fracasan cuando pierden de vista su Propuesta de Valor Clave y em-piezan a centrarse en otras áreas.

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Primero, se debe desarrollar una idea de cómo se verá el Modelo de Negocios an-tes de que pueda obtener una retroalimen-tación del modelo de negocios. Tener un concepto básico para presentar ayudará a la recopilación de información y a tener un punto de partida para los debates. También debería ayudar a establecer la agenda de co-sas que necesitan ser discutidas en una re-unión con las diferentes partes interesadas.Sin embargo, no es necesario diseñar en de-

talle cada parte del plan de negocios. Fair-bourne Consulting recomienda centrarse en la oferta de productos, incluyendo los precios y costes de la empresa, la estructu-ra de gestión y el modelo de distribución. Estas cuatro áreas deberían ser suficientes para describir la oportunidad de negocio a las partes interesadas y solicitar sus comen-tarios. También es aceptable incluir cosas adicionales dependiendo de la oportunidad de negocio que se propone.

2.5 BOSQUEJO DE MODELO DE NEGOCIOS

2.5.1 La importancia de un Bosquejo de Modelo de Negocios

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1. Proponer una Oferta de Producto

En base a la propuesta de valor identificada anteriormente, la oferta de productos básicos deben ser identificados. Esto debería ser una descrip-ción del producto o servicio que se ofrece y cómo se entrega. Esto tam-bién puede incluir algunos detalles sobre el cliente objetivo. Los precios al por menor y al por mayor deben ser propuestos y sustentados a partir de los datos del Estudio de Mercado. También deben identificarse los costes importantes relacionados con la puesta en marcha y funciona-miento de la empresa.

a. Ejemplo

Se preparan 1 o 2 diapositivas para describir los tipos de productos de helado que el equipo recomienda y los puntos de precio de venta sugeridos. El equipo explica en la presentación que el helado se venderá a los estudiantes en las escuelas locales durante la hora de almuerzo. El equipo sugiere que los precios al por mayor que pro-veerán el margen necesario para los microfranquiciados para generar suficientes ganancias (consulte la sección 5 de este manual para obtener orientación sobre los márgenes y unidad económica). El equipo señala que se necesitará un refrigerador y su costo proyectado.

2. Dibujar una Estructura de Gestión

Gestionar la contratación, la formación y el seguimiento de los micro-franquiciados requiere una estructura de gestión bien definida. Un dia-grama de esta estructura es una manera útil de presentar el modo en que cada parte interesada interactuará con los demás. Se debe mostrar cada nivel de gestión de los microfranquiciados hasta el microfranqui-ciador, incluido el director de microfranquicias y gerentes subordina-dos. También debe mostrarse a los socios externos, como por ejemplo un banco de microfinanzas, y como interactuará con los gerentes, mi-crofranquiciados y microfranquiciadores. Todas las diferentes partes interesadas deben ser incluidas así como y sus respectivos roles.

El Bosquejo de Modelo de Negocio suele ser más útil si se prepara en forma de pre-sentación. Este formato facilita la presen-tación del modelo de negocio y a tener una discusión colaborativa sobre él.

Si bien no hay límite en el número de tipos de cosas que se pueden incluir, Fairbour-ne Consulting recomienda abordar las si-guientes tres áreas en la presentación del bosquejo de modelo de negocio:

2.5.2 Preparación del Bosquejo de Modelo de Negocio

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3. Trazar un Modelo de Distribución

El modelo de distribución debe incluir cómo los microfranquiciados o microfranquiciadas obtendrán sus productos y cómo pagarán por ellos. Puede que no sea posible saber cómo actualmente el microfranquicia-dor distribuye sus productos, pero el equipo debe conocer la situación de los microfranquiciados o microfranquiciadas para al menos construir un modelo que funcione para ellos. Esto crea un punto de partida a la discusión con el microfranquiciador y de la misma forma incluye las ne-cesidades de los microfranquiciados o microfranquiciadas.

a. Ejemplo

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La mayoría de las empresas dependen de la colaboración y la interacción de distin-tas partes interesadas. Estos incluyen pro-veedores, minoristas, vendedores, presta-mistas, etc. Las microfranquicias también requieren el apoyo de distintas partes in-teresadas. La relación más importante es la que existe entre el microfranquiciador y el microfranquiciado.

El microfranquiciador y el microfranquiciado deben trabajar estrechamente para garanti-

zar que cada uno sea exitoso. Por lo tanto, es muy importante que ambos están involu-crados en el diseño del modelo de negocio. Cada uno tendrá habilidades y necesidades específicas que deben tenerse en cuenta en el diseño del modelo de negocio. Además, la participación de otros socios puede ser necesaria para que la microfranquicia pueda tener éxito. Su opinión también puede ser esencial. La recopilación de información pe-riódica es una herramienta importante que se utiliza para lograr esta colaboración.

Un fuerte modelo de negocio de micro-franquicias requiere el aporte y la partici-pación de múltiples partes. En el inicio, es importante solicitar retroalimentación de

todos estos diferentes grupos de interés para asegurar que el modelo de negocio tenga la mejor oportunidad de éxito. Esto ayudará a aprovechar sus conocimientos y

3 RECOLECTAR RETROALIMENTACIÓN

3.1 PROCESO COLABORATIVO DE DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIOS

3.2 SOLICITANDO RETROALIMENTACIÓN

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3.3 EL MICROFRANQUICIADOR

Quizás la parte más crítica de todo el proceso es identificar y convencer a un fuerte microfranquiciador para lanzar el negocio. Sin un microfranquiciador fuer-te que pueda proporcionar un valor real y que el microfranquiciado pueda vender y entregar, la empresa no tendrá éxito.

En este punto, es importante reunirse con los microfranquiciadores potencia-les y ofrecerles la oportunidad. Es impor-tante mantener su modelo de negocio flexible, ya que probablemente cambiará a medida que se reúna más información y retroalimentación.

3.3.1 Colaborando con el Microfranquiciador

2 Microfranquiciados Potenciales

Diseñar la microfranquicia para satisfacer las necesidades del microfran-quiciado o microfranquiciada también es muy importante. Ellos también deben ser incluidos en un proceso de diseño colaborativo. La retroali-mentación puede ser obtenida a través del uso de las herramientas de recolección de datos, detallado en el Manual de Estudio de Mercado sección 2.6.

3. Otros Socios

Pueden haber otras empresas y / o asesores que participen en la crea-ción de la empresa. También se les debe permitir dar información a estas partes interesadas de modo a que ayuden a dar forma al modelo de negocio, especialmente en las zonas donde interactuarán con la microfranquicia.

1. El Microfranquiciador

Es esencial que éste recopile la retroalimentación desde el principio, ya que lo ideal sería que opere el negocio después de la Prueba de Merca-do en Vivo y oportunamente en el futuro. Esta retroalimentación debe-ría ser incorporada en un proceso de diseño colaborativo donde se pre-senten las ideas, se describan los recursos y las capacidades y se mejore el modelo de negocio.

evitar peligros potenciales, así como a ob-tener una mejor comprensión del tipo de

los recursos y capacidades que poseen. La retroalimentación debe provenir de:

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Entrar a una reunión con potenciales micro-franquiciadores teniendo una propuesta y plan bien detallado puede ser muy tenta-dor. Aunque se necesita un plan, tenga cui-dado al presentar uno que sea demasiado detallado. Los dueños conocen muy bien sus negocios y es probable que se centren

en los problemas de un modelo de negocio que no tenga en consideración la situación de ellos. Por lo tanto, el objetivo es discutir y centrarse en trabajar juntos para diseñar un modelo de negocio exitoso en lugar de tratar de ofrecer una solución completa por adelantado.

El equipo programó una reunión con el due-ño de “Heladero” y su equipo. El equipo indicó que se presentarán sus ideas sobre el Modelo de Negocio de microfranquicias, pero que el objetivo es que la reunión sea una discusión colaborativa. Esto permitiría al equipo a comprender mejor las necesida-des y capacidades de la microfranquiciador e incorporar sus comentarios al principio del proceso de diseño de negocios.

En la reunión el equipo presentó su bos-quejo de Modelo de Negocio que se pre-parado anteriormente en base a la infor-mación y las ideas recogidas y generadas durante la Fase de Estudio de Mercado. El

equipo, constantemente, solicitó comenta-rios e ideas al equipo del Heladero durante toda la presentación. Al equipo del Helade-ro le gustaron mucho las ideas presentadas e indicaron el tipo de productos que ya es-taban produciendo y que se ajustan al ne-gocio. También mostraron al equipo de mi-crofranquicias qué lugares serían buenos puntos de distribución y les dijeron exacta-mente qué recursos estaban dispuestos a comprometer con el negocio. Al final de la reunión, el equipo tenía una dirección clara sobre cómo modificar el modelo de nego-cio para satisfacer las necesidades y capaci-dades del microfranquiciador.


3.3.2 Presentando Ideas y Recopilando Retroalimentación

3.3.3 Ejemplo

1. Reunirse con el microfranquiciador seleccionado en la Fase de Análisis de Mercado.

2. Presentar bosquejo de Modelo de Negocios preparado bajo métodos de la sección anterior.

3. Discutir abiertamente en la reunión, solicitar retroalimentación y orientación del microfranquiciador sobre sus ideas de cómo el modelo debe operar.

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La información recogida de los microfran-quiciados durante la fase de estudio de mercado puede ser útil en el proceso de di-seño de modelo de negocio. Sin embargo, a fin de evitar pobres suposiciones, la re-troalimentación de los microfranquiciados o microfranquiciadas potenciales debe ser recogida durante el proceso de diseño.

La oportunidad tiene que encajar con los intereses, capacidades y recursos del mi-crofranquiciado potencial. Además, estas personas tienen una visión única en sus mercados locales y estarán capacitados para brindar orientación sobre cómo adap-tar el modelo de negocio en esas áreas para que funcionen de manera eficiente.

Aunque los grupos de enfoque y entrevis-tas pueden resultar útiles, no hay sustitu-to real al pedir a la gente comprometerse con su tiempo y dinero. La validación real se produce cuando las personas sacrifican tiempo y dinero a cambio del producto, servicio u oportunidad de negocio. Por esta razón, Fairbourne Consulting reco-

mienda pre-vender la oportunidad de ne-gocio de microfranquicias a posibles mi-crofranquiciados siempre que sea posible. Cuanto más cerca esté vender realmente la oportunidad (por ejemplo, la captación de depósitos con inscripciones), mejor. En el caso de que el lanzamiento se retrase o se cancele, el dinero siempre puede ser de-

3.4.1 Comprendiendo las necesidades de los Microfranquiciados

3.4.2 La recopilación de información mediante la venta de Oportunidad

3.4 LOS MICROFRANQUICIADOS

26


Después de reunirse con el microfran-quiciador “Heladero”, el equipo preparó una breve presentación para las micro-franquiciadas cubriendo los mismos te-mas que se discutieron con el microfran-quiciador. Posteriormente, el equipo se reunió con varios grupos diferentes de microfranquiciadas potenciales y lanzó la oportunidad de microfranquicias. Las personas en estos grupos fueron capa-ces de hacer preguntas y dar su opinión sobre la oportunidad propuesta. Al final de la reunión, se invitó a las participan-

tes a inscribirse para ser una microfran-quiciada. Los formularios se recogieron y se anotaron todos los comentarios.

Se prestó una atención especial al núme-ro de personas que se inscribieron, las razones por las cuales la gente se ins-cribió o no, y la recepción general de la oportunidad. Se registró retroalimenta-ción específica sobre la oportunidad de negocio. En el formulario, se capturaron demografías y otras informaciones so-bre las personas interesadas.

3.4.3 Ejemplo

vuelto y las explicaciones y disculpas pue-den ser ofrecidas. Esto ayudará a evitar la pérdida de tiempo y recursos significativos si la oportunidad no es lo suficientemente atractiva para atraer a los microfranquicia-dos e inscribirlos.

Cuando se está pre-vendiendo la opor-tunidad, preste atención a la cantidad de

personas inscriptas, qué tipos de pregun-tas hacen, por qué están interesados o por qué no, qué tipos de personas están interesadas, etc. Utilice esta retroalimen-tación para mejorar el Modelo de Negocio. Idealmente, un proceso iterativo durante varias reuniones debe producir un diseño de modelo de negocio más fuerte al final del proceso.

27

Los colaboradores externos pueden ser partes necesarias en el lanzamiento de una exitosa microfranquicia. Estos socios pue-den incluir bancos de microfinanzas, or-ganizaciones educativas, organizaciones locales sin fines de lucro, etc. Dado que es imposible predecir cada tipo de asocia-ción que pueda ser necesario, esta sección ofrece algunas pautas generales para la re-copilar retroalimentación de ellos.

Si la asociación es una parte esencial del plan, su retroalimentación debe incluirse al principio del proceso de diseño. Debe prestarse atención especial a las áreas que requieren su participación. También puede ser beneficioso darles una visión general de todo el modelo. Ellos pueden tener ac-ceso a información importante, conexio-nes o experiencia que se pueden utilizar en el proceso de diseño.

3.5.2 Solicitando Retroalimentación

3.5.3 Ejemplo

Normalmente estas reuniones deben ocu-rrir después de la reunión con el microfran-quiciador. Una visión general del modelo deberá ser presentado, pero la conversa-ción debe centrarse en las áreas del nego-

cio en las que estará involucrado el socio. Esto también debe ser un proceso colabo-rativo, con el fin de asegurar que el mode-lo de negocio se adapte a sus necesidades y con el fin de obtener su apoyo.

El equipo utilizó la retroalimentación del microfranquiciador para ajustar el proyec-to de presentación de Modelo de Negocio antes de la reunión con FP Microfinanzas, un banco local de microfinanzas. El equipo presentó una breve descripción del pro-yecto de Modelo de Negocio y pasó la ma-yor parte de la reunión de la comprendien-do las necesidades y procesos internos del banco. Estos procesos y necesidades fue-

ron documentados y más tarde utilizados para refinar el proceso de contratación con el fin de garantizar que los microfran-quiciados serían capaces de recibir un prés-tamo del banco de microfinanzas. El banco también presentó al equipo unos cuantos veteranos de la industria de helados con el fin de reunir retroalimentación adicional sobre el modelo de negocio y estrategia.

3.5.1 Involucrando a socios

3.5 SOCIOS

30

Puede que se produzca un diseño de Mo-delo de Negocio de mayor profundidad tras haber recolectado la retroalimenta-ción en el bosquejo de Modelo de Negocio inicial. Hasta aquí, el proceso de diseño se basará en los datos recogidos durante el estudio de mercado y de la retroalimenta-ción sobre el bosquejo inicial de modelo de negocio. También se requiere un poco de creatividad para poder identificar solucio-nes a diversos problemas.

Un Modelo de Negocio de microfranquicia es único ya que en realidad es la combina-ción de dos modelos de negocio. El micro-franquiciado utiliza un tipo de modelo de negocio y el microfranquiciador utiliza uno diferente. Cada subsección en esta parte del Manual proporciona una explicación general del componente de negocio que

se ha diseñado. Luego se ofrece orienta-ción específica sobre cómo diseñar el Mo-delo de Negocio para el microfranquiciado y el microfranquiciador.

Este Manual utiliza el modelo de negocio de la metodología desarrollada por Alex Osterwalder en su libro “Business Model Canvas”. Aunque en este Manual se dan breves explicaciones para cada compo-nente del Modelo de Negocio, se puede obtener una comprensión más profunda leyendo el libro “Business Model Canvas”. El objetivo es proporcionar orientación adicional sobre cómo diseñar los compo-nentes del modelo de negocio para una microfranquicia, centrándose tanto en los modelos de negocio del microfranquiciado y microfranquiciador.

4 DISEÑANDO UNA MICROFRANQUICIA DE MODELO DE NEGOCIO

4.1 DISEÑANDO LA MICROFRANQUICIA

31

Como se explicó anteriormente, el objeti-vo de este Manual es proporcionar orien-tación sobre cómo diseñar el Modelo de Negocio inicial que será utilizado para poner en marcha el negocio de micro-franquicia. Es de esperarse que muchos componentes, si no todos, del modelo de negocio cambien varias veces durante la Prueba de Mercado en Directo (PMD).

Por lo tanto, cada componente debe ser visto como una hipótesis a ser testada du-rante la PMD. Durante la fase de pruebas, algunas de estas hipótesis serán erróneas y el componente deberá ser rediseñado, teniendo en cuenta la nueva información que invalida la hipótesis. Esto debería dar lugar a una solución más óptima que pue-de escalar con el negocio.

Acotar Solución en Elaboración

a Escala

Testar Hipótesisdurante el PMD

IdentificarPosible Solución

(Hipotesis)

Revisión de Estudios de

Mercado

4.2 PROCESO DE DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIO DE MICROFRANQUICIA

32


Componente del Modelo cambiado

Hipótesis Original

Fairbourne Consulting recomienda utilizar un enfoque visual para el diseño del Mo-delo de Negocio. Para ello, se crea un car-tel de gran tamaño con las cajas de lienzo del modelo de negocio dibujadas en ella. Se utilizan pegatinas para describir las so-luciones utilizadas en cada componente.

Este método permite al equipo ver rápida-mente todo el modelo de negocio a la vez y cambiar fácilmente las diferentes partes de la misma durante la fase de la PMD. Las imágenes a continuación son un ejemplo de cómo estos carteles se ven antes y des-pués de la fase de la PMD.

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Es importante recordar que el modelo de negocio probablemente cambie significa-tivamente a medida que la microfranquicia sea lanzada y escalada. A veces las grandes ideas se desmoronan y no funcionan en el

mundo real. Tener esto en cuenta ayudará al equipo a estar preparado para hacer los cambios necesarios más adelante durante la fase de la PMD.

El Lienzo de Modelo de negocio puede ser una herramienta eficaz para organizar un Modelo de Negocio. El Lienzo de Modelo de negocio es un marco para el diseño de modelos de negocio que fue desarrollado por Alex Osterwalder en su libro “Business Model Canvas”. El Manual ofrece una bre-

ve descripción de este marco y la forma de aplicarlo a un modelo de negocio de microfranquicia. Fairbourne Consulting le recomienda encarecidamente leer este libro para obtener una comprensión más profunda de cómo usar este marco.

4.3 EL MICROFRANQUICIADO Y EL MICROFRANQUICIADOR

4.4 LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO

4.4.1 Introducción

Como se mencionó anteriormente, el Mo-delo de Negocio de microfranquicia es en realidad la combinación de un modelo de negocio microfranquiciado y un mode-lo de negocio microfranquiciador. Cada negocio depende del otro para alcanzar el éxito. Sin embargo, los componentes del Modelo de Negocio microfranquicia-

do son muy diferentes de los del micro-franquiciador. La siguiente tabla ayuda a demostrar algunas de las diferencias y de las interacciones más importantes entre los dos modelos. Mayores detalles se pro-porcionan en cada uno de los apartados siguientes de este capítulo.

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4. Recursos Clave

Aunque pueden ser una reserva de valor, los recursos no crean valor por sí mismos. Sin embargo, cuando se combinan con las actividades adecuadas, pueden ser utilizados para crear un enorme valor para los clientes. Los recursos pueden incluir cosas tangibles como dinero o materia prima, o pueden ser cosas intangibles como el conocimiento de cómo hacer algo o la fuerza de una marca en el mercado.

3. Actividades Principales

Estas son las actividades que se deben realizar con el fin de crear, entregar y capturar valor para la empresa. A menudo, estos se convierten en capa-cidades básicas de la empresa - las cosas de la empresa es capaz de hacer. Cuando se combina con los recursos necesarios de la empresa, estas acti-vidades resultan en la creación de valor.

Componentes del Lienzo de Modelo de negocio:

1. Propuesta de Valor

El valor que se crea y se entrega al consumidor. Por lo general, esta es la solución a una ineficiencia del mercado.

2. Los Socios Clave

Organizaciones, empresas, y organizaciones no lucrativas que se requie-ren para apoyar la creación, la entrega y la captura de valor.

A continuación, se explica cada componente del Lienzo de Modelo de negocio en el diagrama inferior.

4.4.2 Comprensión del Lienzo de Modelo de Negocios

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5. Relaciones con los Clientes

Una empresa debe tener un objetivo para el tipo de relación que tiene con sus clientes y una estrategia para lograrlo. La relación puede ser muy eficiente, como ordenar en línea o atención desde el automóvil. Puede ser una relación muy personal, tales como la venta entre un vecino y amigo. Cómo la compañía comercializa y vende su producto determina el tipo de relación que tiene con los clientes.

6. Segmentos de Clientes

Este componente se refiere a los diferentes tipos de clientes objetivos a la cual una empresa vende. Estas podrían ser las categorías generales como las empresas y / o consumidores, o podrían ser más estrechamente definidas, como a los escolares locales. Las personas y las empresas son muy diferentes y tienen muy diversas necesidades y deseos. Por lo tanto, algunas pondrán un valor más alto en un producto / servicio que otras. Es importante entender y apuntar a los clientes que ponen el valor más alto en el producto / servicio que se vende.

7. Canales

A forma en que se accede a los clientes y como se entrega el producto son los canales de negocio. Comercializar y vender a los minoristas a precios de mayorista pueden ser el canal mayorista de una empresa y vender en su propia tienda puede ser su canal minorista. Con el fin de identificar los canales, la empresa debe entender cómo los clientes se enteran de que el producto / servicio y lo compran. Una empresa puede tener un solo canal de ventas o puede tener varios.

8. Estructura de Costos

Hay costos asociados con la creación, entrega y captura de valor. Hay costos asociados con el pago de los socios por su apoyo, la compra de los recursos, y la realización de actividades. La comprensión de estos costos es necesaria a fin de determinar si el modelo es rentable y opera de manera eficiente.

9. Flujo de Ingresos

Los flujos de ingresos se refieren a las fuentes de ingresos para un negocio. Estos pueden incluir diferentes tipos de productos / servicios que se venden a través de diferentes canales o por la venta de diferentes productos y servicios dentro de un solo canal. Por ejemplo, un salón de belleza puede vender el servicio de corte de cabello y venta de productos para el tratamiento del pelo también. Estos serían dos fuentes de ingresos diferentes para el negocio.

Las siguientes secciones proporcionan detalles adicionales sobre cómo dise-ñar cada componente del modelo de negocio y qué tener en cuenta al diseñar el componente para el microfranquiciado y el microfranquiciador.

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4.4.3 Propuesta de Valor

4.4.3.1 Entendiendo la Propuesta de Valor del Negocio

Como se discutió en la sección 2.4 de este Manual, la propuesta de valor es el valor que se crea y se entrega al consumidor. Por lo general, es la solución a una inefi-ciencia del mercado. La propuesta de valor clave es el valor que la empresa crea y en-trega, y es único en comparación con otras empresas. Puede ser cosas como nuevos productos que no existían antes o un mé-todo más conveniente de comprar los pro-ductos existentes.

El valor y, por tanto, la propuesta de valor de la empresa, se crea cuando se proporciona

una solución a una ineficiencia del mercado. El Modelo de Negocio describe cómo una empresa va a crear, entregar y capturar va-lor. La interacción de los socios, los recursos y las actividades crean el valor y relaciones con los clientes, y los canales de venta des-criben cómo se entrega el valor. El Valor es capturado cuando los clientes quieren o ne-cesitan el servicio o producto de tal manera que pagan por ellos y está representado por las fuentes de ingresos de la empresa. Por lo tanto, es importante entender primero qué es la propuesta de valor de la empresa antes de dirigirse a los demás componentes.

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Con el fin de participar en el mercado de he-lados, una empresa debe fabricar, distribuir y vender helados. Este proceso representa la creación de valor general de la industria. Cada empresa, sin embargo también puede crear valor de forma única también. Una empresa puede vender una gran cantidad de productos extravagantes de helado que son de mayor calidad y más caros. Otra em-presa puede centrarse en la construcción

de una marca fuerte que todo el mundo conoce y confía. Otra empresa puede fabri-car un helado sencillo, de bajo costo que se pueda vender a personas con menos recur-sos. Se requiere que cada compañía sea ca-paz de producir y elaborar sus helados para poder participar en el mercado de los hela-dos, pero lo que diferencia a una empresa de otra, es la variedad de tipos de helados, métodos de entrega, y / o comercialización.

4.4.3.2 Determinando la Propuesta de Valor

4.4.3.3 Ejemplo

La propuesta de valor se puede dividir en dos grandes categorías: la creación de va-lor general y la creación de valor único. La creación de valor general incluye los tipos de creación de valor que son comunes. Por ejemplo, la fabricación de helados crea va-lor, pero no es necesariamente único, ya que hay un montón de otras empresas que también fabrican helados. Aun es impor-tante entender estos tipos de creación de valor ya que la fabricación de helados es necesaria para tener helados que vender, aunque solo eso no significa que la empre-sa tendrá éxito. Este tipo de creación de valor debería ser obvio: ¿cuál es el produc-to o servicio que se ofrece?

La creación de valor único se refiere al valor que se crea que es único para el negocio. Por ejemplo, muchas empresas hacen y venden helados, pero según el estudio de mercado, ninguno de ellos lo venden en las escuelas. Llevar el helado a las escuelas representa una forma única de creación de valor. Este tipo de creación de valor es lo que diferen-cia a una empresa de otra. Si la creación de valor único crea suficientemente más valor en comparación con otras empresas y la empresa puede mantener su creación de valor único, la compañía podría tener éxito con respecto a la competencia. La creación de valor único se identifica como los tipos de creación de valor que son únicas en com-paración con la competencia.

4.4.3.4 Microfranquiciado

4.4.3.4.1 La Propuesta de valor del Microfranquiciado

Los productos o servicios que el microfran-quiciado o la microfranquiciada venden gene-ralmente representan su principal propuesta de valor que los clientes pagan por esos pro-

ductos o servicios. Otros tipos de creación de valor pueden incluir proporcionar un acceso más conveniente a los productos o permitir que el cliente compre a crédito.

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4.4.3.5 Microfranquiciador

4.4.3.5.1 La propuesta de valor del Microfranquiciador

El microfranquiciador crea valor principal-mente para la microfranquiciada. De ahí que la propuesta de valor debe ser pro-porcionar al microfranquiciado o micro-franquiciada una oportunidad de micro-franquicia convincente. La oportunidad de microfranquicia ofrecido por el microfran-quiciador incluye primero, el apoyo directo a través de la creación de la oportunidad (y valor) y segundo, apoyo indirecto adi-cional ofrecido por el microfranquiciador.

La primera parte de la propuesta de valor re-presenta el apoyo directo del microfranqui-

ciador y podría incluir cosas como el acceso a la alta calidad de productos de marca a pre-cios al por mayor. Se podría incluir materiales de marketing y formación. En última instan-cia, sin embargo, el valor real está en ofrecer al microfranquiciado un exitoso modelo de negocio. La segunda parte de la propuesta de valor se refiere al apoyo a la comerciali-zación indirecta del microfranquiciador. Esto puede incluir una amplia comercialización y las iniciativas de publicidad o incluso sólo la aplicación de las normas de microfranquicia para asegurarse de que la marca no se vea empañada por los malos microfranquiciados.

4.4.3.4.3 Ejemplo

Los Microfranquiciados o las microfranqui-ciadas venden helados para resolver la de-manda de delicias frías en un día caluroso. Por otra parte, ofrecen estos productos de helado a un lugar donde actualmente no están disponibles: escuelas. Además,

los productos de helados se venden a un precio que es asequible para los escolares. Al fabricar helados accesibles (precio y co-modidad) a los escolares, el microfranqui-ciado crea valor y captura un poco de ese valor cuando se vende el helado.

4.4.3.4.2 Identificando el valor creado por el microfranquiciado

Basados en el estudio de mercado y las re-troalimentaciones recogidas en la sección anterior, identifique las razones por las cua-les los clientes compran el producto o servi-cio. Algunas de las razones serán comunes entre todos los competidores. Por ejemplo, la gente necesita agua y por lo tanto tienen

que comprarla de un negocio. Algunas de las razones serán únicas para el microfranquicia-do. Algunas personas quieren comprar agua de un negocio de su confianza. Este negocio puede ser una microfranquicia y representa la propuesta de valor única de microfranqui-ciados - traen y venden agua a sus vecinos.

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4.4.3.5.2 Identificar el valor creado por el Microfranquiciador

4.4.3.5.2.1 Apoyo directo del Microfranquiciador

Aunque la creación de valor real ofrecida por el microfranquiciador al microfranqui-ciado es la creación de un Modelo de Ne-gocio exitoso, esto en realidad no estará finalizado hasta después que la PMD haya terminado. Así, en un corto plazo, la pro-puesta de valor para el microfranquiciado es la capacidad de aprovechar los recursos y capacidades del microfranquiciador para iniciar su propio negocio. Cada negocio y microfranquiciador es diferente y ofrece-rán diferentes tipos de valor al microfran-quiciado o a la microfranquiciada.

Busque las cosas que el microfranquiciador

está ofreciendo al microfranquiciado y las ra-zones del porqué el microfranquiciado está dispuesto a pagar por ellas con su tiempo / dinero. Las cosas que el microfranquiciado compra son las fuentes generales de creación de valor y las razones para comprar en la opor-tunidad de negocio son el valor único creado por el microfranquiciador. El microfranquicia-dor puede ofrecer acceso a los productos, capacitación, materiales de marketing, etc. El microfranquiciado o la microfranquiciada pueden optar por comprar en el negocio, ya que la marca es bien conocida o la calidad del producto es mayor que lo que podían conse-guir en otro lugar por el mismo precio.

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4.4.3.5.3 Ejemplo

4.4.3.5.2.2 Marketing de apoyo indirecto del Microfranquiciador

Una de las ventajas únicas de un modelo de franquicia es la capacidad de aprove-char una amplia comercialización y pu-blicidad de esfuerzo para el beneficio de varios negocios individuales. El microfran-quiciador logra esto mediante una amplia

comercialización y publicidad. También lo hace protegiendo a la marca microfranqui-ciada haciendo que se cumplan las reglas de la microfranquicia, impidiendo así que los microfranquiciados o microfranquicia-das dañen la marca.

El Heladero ofrece a los microfranqui-ciados y microfranquiciadas acceso a la fijación de precios al por mayor en sus productos de helado, un refrigerador, ca-pacitación y materiales de marketing para ayudar a promover su negocio. Los Micro-franquiciados compran la microfranquicia del Heladero, ya que la marca es bien co-nocido y respetada, el precio es mejor que otras fuentes de helado de calidad similar, y porque la oportunidad se alinea con sus intereses y capacidades.

El Heladero promociona sus productos en la radio, algo que ninguno de los microfran-quiciados podía permitirse por su cuenta. Además, los administradores del Helade-ro monitorean a los microfranquiciados y microfranquiciadas para garantizar que se mantengas las reglas y no vendan helados de baja calidad de otras compañías, bajo la marca El Heladero. Esto ayuda a los clien-tes a cerciorarse de que pueden confiar en la marca del Heladero y saben el valor que van a recibir cuando compran un helado de un microfranquiciado de El Heladero.

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Tener a los socios adecuados determina muy a menudo cuales empresas tendrán éxito y cuales fracasarán. El lanzamiento de un negocio de éxito es difícil y general-mente imposible sin el apoyo adecuado. Un negocio puede tener muchos tipos di-ferentes de socios. Estos socios pueden ser importantes proveedores de materia prima o productos. Pueden ser distribuidores con acceso a determinados clientes y merca-dos. Los socios deben tener éxito cuando el negocio tiene éxito y tienen un gran in-terés en ayudar a que la compañía a crezca.

En el caso de microfranquicia, a menudo los socios más importantes son los que ayudan con el reclutamiento, la financiación, la for-mación y la gestión de microfranquiciados o microfranquiciadas. A menudo, las orga-

nizaciones no lucrativas (ONL) y los bancos de microfinanzas se convierten en grandes socios para las microfranquicias. Las ONL a menudo tienen acceso a microfranquicia-dos potenciales y pueden ayudar en el re-clutamiento, formación, e incluso la gestión de los microfranquiciados. Su asistencia en estas áreas por lo general puede venir a un menor costo en comparación con otras op-ciones. Los Bancos de microfinanzas com-parten estos beneficios, además de la capa-cidad de financiar a los microfranquiciados.

En última instancia, cualquier empresa que tiene éxito cuando la microfranquicia tiene éxito podría ser considerado un socio. Ellos deben ser abordados para determinar si la relación sería de beneficio mutuo y para de-terminar la mejor forma de trabajar juntos.

4.4.4 Socios Clave

4.4.4.1 La importancia de Socios

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4.4.4.2 Encontrando a los socios adecuados

Los siguientes pasos se pueden utilizar para encontrar los socios adecuados:

1. ¿Qué tipo de ayuda se necesita?

a. Este paso se realiza generalmente una vez que se conozcan las capacidades y recursos de la microfranquicia. Puede haber algunas áreas donde la microfranquicia necesita ayuda o carece de la capacidad de ofrecer plenamente la propuesta de va-lor deseado. En otros casos, se puede determinar que la obtención de la ayuda de otra empresa sería lo más eficiente. Crear una lista de áreas donde la microfranqui-cia necesita ayuda suele ser el primer paso.

2. ¿Quién tendrá o podría tener éxito si la microfranquicia triunfa?

a. A veces no será obvio qué operaciones serán más eficientes con el apoyo de otra empresa. Por lo tanto, puede ser útil pensar en los diferentes tipos de empresas y organizaciones que podrían beneficiarse de la asociación con la microfranquicia. Céntrese en las empresas y organizaciones que tienen acceso exclusivo a cualquiera de los materiales de construcción / productos que la microfranquicia venderá o ten-drá acceso único a clientes objetivos.

3. ¿Qué empresas específicas podrían ser buenos socios?

a. Armado con la lista de las necesidades y tipos de socios, el equipo debe aprove-char sus conocimientos y su red para identificar y reunirse con el mayor número de empresas y organizaciones como sea posible para presentar la oportunidad de ne-gocio y evaluar si una asociación tiene sentido.

4. ¿Cómo beneficia la microfranquicia al socio?

a. Los socios estarán más comprometidos e involucrados si tienen algo importante que ganar de la asociación. Los debates deberían centrarse en la creación de relacio-nes simbióticas donde ambas partes se benefician del éxito del otro.

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4.4.4.3 Ejemplo

1. ¿Qué tipo de ayuda se necesita?

a. La microfranquicia de El Heladero necesitará ayuda formando y financiando a las microfranquiciadas, ya que El Heladero no tiene la capacidad para hacerlo.

2. ¿Quién tendrá o podría tener éxito si la microfranquicia tiene éxito?

a. Puesto que al menos algunos de los microfranquiciados comprará un congelador, los proveedores de congeladores pueden beneficiarse del éxito de la microfranquicia.

3. ¿Qué compañías específicas podrían ser buenos socios?

a. El equipo de El Heladero se encuentra con varias organizaciones sin fines de lu-cro enfocadas en proveer educación de negocios a las personas pobres. El equipo también se reúne con varios bancos de desarrollo y bancos de microfinanzas para explorar opciones de financiamiento para el costo del kit inicial microfranquiciado. Por último, el equipo se reúne con varios proveedores de grandes congeladores.

4. ¿Cómo beneficia la microfranquicia al socio?

a. El equipo de El Heladero decide asociarse con una de las organizaciones sin fi-nes de lucro que proporciona la educación en negocios. El Heladero proporcionará algunos materiales de capacitación, algunos fondos y el acceso completo a todos los datos de ventas de sus microfranquiciados. La organización sin fines de lucro proporcionará la educación y el uso de los datos de ventas para hacer un estudio de impacto como parte de sus requisitos de la subvención.

b. Un banco de microfinanzas se identifica para ayudar a proporcionar préstamos a los microfranquiciados para lanzar sus negocios. Además de los ingresos proce-dentes de los préstamos, el banco de microfinanzas también se beneficiará al bridar acceso a esta oportunidad a los prestatarios.

c. Por último, El Heladero se asocia con un proveedor de congeladores para ofrecer congeladores con un ligero descuento para microfranquiciados. Los microfranqui-ciados también podrán comprar el congelador a crédito, facilitado por el proveedor del congelador.

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4.4.4.4 El microfranquiciado

4.4.4.5 Identificar los socios microfranquiciados adecuados

4.4.4.4.1 Socios microfranquiciados

El socio más importante para un microfran-quiciado es el microfranquiciador, ya que gran parte del modelo de negocio depen-de de éste. Identificar y seleccionar al mi-crofranquiciador ha sido discutido anterior-mente, así como también en el estudio de mercado. Otros socios pueden incluir ban-cos de microfinanzas, organizaciones co-munitarias locales, otros proveedores, etc.

Fuentes de financiamiento para el micro-franquiciado suelen ser los socios más im-portantes después del microfranquiciador. Normalmente, son los bancos de micro-finanzas, pero pueden incluir bancos co-munitarios que se enfocan en servir a los pobres. Estos bancos suelen ser socios cer-canos, tanto con el microfranquiciador y el microfranquiciado.

La sección de cómo seleccionar un micro-franquiciador proporciona una buena visión general del proceso de selección de cual-

quier otro socio de un microfranquiciado. En primer lugar, las necesidades del micro-franquiciado deben evaluarse. Luego, los

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4.4.4.7.1 Socios Microfranquiciadores

Aunque el Microfranquiciador puede depen-der de una variedad de socios para operar su negocio principal, otros nuevos pueden ser necesarios para el éxito de la microfran-quicia. Socios potenciales incluyen empresas

que pueden ayudar con el reclutamiento, la financiación, la formación, y la distribución. El tipo de socio necesario dependerá del tipo de oportunidad de negocio, los recursos disponi-bles y las capacidades del microfranquiciador.

4.4.4.6 Ejemplo

El Heladero ofrece a los microfranquiciados o microfranquiciadas acceso a los productos de helados, apoyo a la comercialización y capacitación. Un banco local de microfinanzas financia los costos iniciales de pues-ta en marcha. Este banco de microfinanzas local es seleccionado debido a su gran ta-

maño, su interés en apoyar a los microfran-quiciados y microfranquiciadas, y sus muy convenientes sucursales. Los Microfranqui-ciados individuales también se asocian con organizaciones locales, como por ejemplo, con escuelas locales, para facilitar su capa-cidad de vender en las mismas.

4.4.4.7.2 Identificando los socios Microfranquiciadores adecuados

Como se indica en la sección 4.4.2.2, En-contrando a los socios adecuados, el primer paso es la evaluación de los recursos y capa-cidades del microfranquiciador y comparar-los con las necesidades de la microfranqui-cia. Los socios deben buscarse para rellenar áreas donde el microfranquiciador es débil o inexistente. Los socios potenciales que llenan estas necesidades deben ser aborda-dos y evaluados. Ellos deben ser capaces de crear una relación simbiótica donde ambas partes se benefician del éxito del otro.

Se debe prestar atención en la búsqueda de socios que tengan ventajas únicas en comparación con el microfranquiciador. Por ejemplo, en algunos casos, la relación fuerte y muy cercana de un banco de mi-crofinanzas con sus clientes puede ser una ventaja única para la contratación, el manejo y / o distribución. En otros casos, accesos exclusivos a mejores precios en productos, como congeladores, pueden ser una ventaja deseable.

socios potenciales que pueden satisfacer estas necesidades deben ser identificados. Los que expresan interés deben ser evalua-

dos sobre la base de los intereses, capaci-dades y recursos de los microfranquiciados identificados en el estudio de mercado.

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Las principales actividades son las que se deben hacer para crear valor en la empre-sa. Estos pueden incluir actividades como la venta en una nueva comunidad, accio-nes que involucren habilidades como co-

ser ropa, o actividades rutinarias como la venta puerta a puerta. Hay muchas activi-dades que un microfranquiciado y micro-franquiciador tendrán que hacer para que el negocio tenga éxito.

4.4.5 Principales Actividades

4.4.5.1 Actividades que crean valor

4.4.4.7.3 Ejemplo

El Heladero se ha asociado con un banco de microfinanzas local para ayudar a reclutar y financiar a los microfranquiciados. Como parte de la asociación, El Heladero recibe el pago del kit inicial directamente del banco. Esto ahorra tiempo y dinero a todos y redu-ce el riesgo de que el microfranquiciado po-dría desperdiciar el dinero en otras cosas.

Además, el Heladero utiliza sus franquicias como puntos de distribución para los micro-franquiciados o microfranquiciadas. Esto aumenta su nivel de comodidad, ya que es una manera más eficaz de enviar el produc-to directamente a sus casas. Como parte de la alianza, los franquiciados reciben una pequeña parte de la ganancia al vender los productos a los microfranquiciados.

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4.4.5.2 Identificar las actividades que crean valor

1. ¿Cómo se crea el valor?

a. Identificar las actividades necesarias para crear valor. En las empresas que de-penden de la distribución superior del producto para crear valor, el transporte de productos a esas áreas es una actividad clave. En las empresas donde la producción del producto es la creación de valor, todas las actividades necesarias para su pro-ducción son las principales actividades. Cada parte de la propuesta de valor debe ser analizada para determinar qué se debe hacer para lograrlo.

2. ¿Cómo se entrega el valor?

a. Identificar cómo ese valor se entrega al cliente. ¿Cómo encuentra y accede el cliente al producto o servicio? Esta podría ser la forma en que el producto se distri-buye a los clientes o cómo se enteran de dónde pueden comprarlo. Las actividades relacionadas con la entrega del producto o informar al cliente al respecto son las actividades clave.

3. ¿Cómo se captura el valor?

a. Una vez creado y entregado el valor, ¿qué debe hacerse para captar parte de ese valor? Esto puede incluir cosas como vender a crédito, cobrar los pagos en el día del mes en que se pagan a las personas o simplemente pagando en efectivo por el producto. Cada una puede incluir varias actividades clave.

Con suerte, algunas de estas actividades se convertirán en capacidades básicas - cosas que la empresa hace mejor que la competencia. Por ejemplo, una de las capacidades básicas de McDonalds es la posibilidad de capacitar a los empleados que utilizan sistemas detallados para que produzcan casi exactamente el mismo producto en todo el mundo. El logro de

las capacidades básicas necesarias del ne-gocio es algo que toma tiempo de identifi-car y desarrollar. A corto plazo, centrarse en las actividades clave que permitan a la empresa a crear, entregar y capturar valor establecerá las bases para desarrollar és-tos en las capacidades básicas durante la Prueba de Mercado en Directo.

Los siguientes pasos proporcionan un marco básico para la identificación de las actividades clave necesarias para crear, entregar y capturar valor:

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4.4.5.4.2 Ejemplo

Las principales actividades del micro-franquiciado o microfranquiciada de El Heladero incluyen pagar y recoger el producto desde el punto de distribu-ción, la creación de un puesto cerca de la escuela (después de obtener el permi-so para hacerlo), atraer a los escolares al puesto a través de folletos y hablar

con ellos, educarlos sobre las opciones de productos y precios, venderles los productos, recolectar el efectivo dar cambio, registrar las transacciones, y re-gresar a casa. Otras actividades incluyen el mantenimiento de la reserva, el pago del préstamo y la obediencia a las reglas de microfranquicia.

Una de las propuestas de valor clave de la microfranquicia de El Heladero es propor-cionar a los escolares con acceso a una delicia fría asequible. Esto requiere que el microfranquiciado pague y recoja el producto desde el punto de distribución, debe montar un puesto cerca de la escue-

la (después de obtener el permiso para hacerlo), atraer a los escolares al puesto a través de folletos y hablar con ellos, edu-carlos sobre las opciones de los produc-tos y precios, vender los productos, reco-lectar efectivo y tener cambio, registrar las transacciones y regresar a casa.

4.4.5.3 Ejemplo

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4.4.5.4 El Microfranquiciado

4.4.5.4.1 Actividades principales del microfranquiciado

Las principales actividades de la mayoría de los microfranquiciados o microfran-quiciadas incluyen ventas, marketing, educación, y la entrega de los produc-tos. Pueden incluir otras actividades, así como la gestión de la contabilidad y el inventario. El objetivo debe ser identifi-

car las diversas actividades que el micro-franquiciado necesita realizar para tener éxito. Muchas de esas actividades serán identificadas y desarrolladas durante la Prueba de Mercado en Directo, pero una lista básica debe ser identificada en esta etapa usando el marco anterior.


4.4.5.5.1 Actividades clave del Microfranquiciador

El Microfranquiciador debe estar ocupado distribuyendo y reclutando, gestionando y monitoreando a los microfranquiciados. También debe apoyarlos a través del marke-ting y soporte publicitario. Lo más importan-te, el microfranquiciador suministra produc-tos a través de la fabricación y / o la compra. Sin embargo, a menos que el producto esté hecho específicamente para la microfran-quicia, la atención debe centrarse en cómo el microfranquiciador está apoyando al mi-crofranquiciado y no en la producción.

La mayoría de estas actividades se compo-nen de procesos y sistemas del microfran-quiciador. Estos sistemas necesitarán ser desarrollados en colaboración con el micro-franquiciador para encontrar las soluciones más eficientes para iniciar la prueba. Tenga en cuenta que es poco probable que estos sistemas iniciales funcionen sin problemas. El objetivo del PMD es poner a prueba y mejorar estos sistemas, así que en esta eta-pa se debe evitar tratar de perfeccionarlos.

4.4.5.5.2 Diseñando las principales actividades del Microfranquiciador

Aunque cada negocio es diferente y pue-de requerir una variedad de actividades, los cuatro siguientes por lo general son los

más comunes e importantes para la micro-franquiciador: reclutamiento, gestión, dis-tribución y comercialización.

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4.4.5.5.3 Reclutamiento

4.4.5.5.3.1 El proceso de reclutamiento

4.4.5.5.3.2 Diseñando el proceso de reclutamiento

Aunque no es necesario contar con un pro-ceso de reclutamiento perfeccionado en esta etapa, es necesario tener un plan de como la microfranquicia reclutará, evaluará y selec-cionará antes del lanzamiento. Por lo general, los procesos de reclutamiento más eficientes implican la ayuda de un socio que tiene acce-so a personas con el perfil de potenciales mi-

crofranquiciados. Estos socios son a menudo las organizaciones sin fines de lucro o bancos de microfinanzas que atienden a las poblacio-nes beneficiarias. Al planificar el proceso de reclutamiento en esta etapa será más fácil su mejora durante la Prueba de Mercado en Di-recto, creando un proceso que es eficiente y escalable para la fase de expansión.

Los siguientes conjuntos proporcionan un marco general para el diseño de una estrategia básica de reclutamiento. Cada

pieza se apoya fuertemente en la investi-gación y las decisiones tomadas durante el estudio de mercado previo.

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1. ¿Cuál es la población objetivo para ser potenciales microfranquiciados?

a. Aunque es similar a los criterios de selección, la población objetivo debe ser el perfil demográfico básico de aquellos a los que se debe ofrecer la microfranquicia. En algunos casos esto es dictado por la organización que proporciona financiación. En otros casos se trata simplemente de aquellos individuos que serían capaces de operar el negocio y están interesados en hacerlo.

2. ¿A través de qué canal o sociedad se accederán a los microfranquiciados potenciales?

a. Los métodos más eficientes para reclutar por lo general implican la asociación con una organización que tiene acceso exclusivo a la población objetivo. Estas pueden ser organizaciones sin fines de lucro o bancos de microfinanzas. En algunos casos se trata de escuelas u organizaciones comunitarias como las iglesias. Es importante determinar cómo acceder a un gran número de la población objetivo.

3. ¿Cómo podrán los microfranquiciados potenciales enterarse de la oportunidad?

a. Es importante tener un plan que explique cómo los microfranquiciados o micro-franquiciadas potenciales se enteran y aprenden acerca de la oportunidad. Esto po-dría ser a través de anuncios, reuniones de grupos pequeños, grandes reuniones, etc. Puede ser útil identificar varios métodos posibles en este punto y probarlos todos durante el PMD para encontrar el que es más eficaz.

4. ¿Cómo podrán aplicar los microfranquiciados potenciales a la oportunidad?

a. La creación de un proceso de aplicación ayudará con la gestión del proceso de reclutamiento. El proceso de aplicación se debe adaptar a las necesidades y capa-cidades del microfranquiciado. Lo ideal sería que el proceso sea lo suficientemente riguroso de modo a asegurar que el microfranquiciado está realmente interesado, pero no debe ser tan difícil de modo a que los microfranquiciados potenciales sean capaces de aplicar.

5. ¿Qué criterios se utilizarán para seleccionar microfranquiciados?

a. Los criterios para la selección de un microfranquiciado deben basarse en los recur-sos y las actividades necesarias para crear y entregar valor. Los microfranquiciados deben tener los recursos adecuados y habilidades para crear y entregar el valor pre-visto de la empresa. Esta información debe ser capturada y evaluada como parte del proceso de aplicación.

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1. ¿Cuál es la población objetivo para ser potenciales microfranquiciados?

a. Como parte del acuerdo con un banco local de microfinanzas interesado en ayu-dar a sus clientes, la microfranquicia El Heladero decide dirigirse las personas de ingresos bajos que son clientes actuales del banco de microfinanzas.

2. ¿A través de qué canal o sociedad se accederán los microfranquiciados potenciales?

a. Dado que la población objetivo está compuesta por los clientes del banco de mi-crofinanzas, el plan del banco de microfinanzas y El Heladero es trabajar juntos para crear conciencia de la oportunidad.

3. ¿Cómo podrán los microfranquiciados potenciales enterarse de la oportunidad?

a. El Heladero planea enviar miembros del equipo a trabajar con los agentes de prés-tamo del banco de microfinanzas. Estos miembros del equipo se reunirán con gru-pos de préstamos y presentarán la oportunidad de negocio y entregarán los formu-larios al final de la presentación.

4. ¿Cómo podrán acceder los microfranquiciados potenciales a la oportunidad?

a. Se requiere un formulario simple y un pequeño depósito para acceder a la oportu-nidad de ser un microfranquiciado o una microfranquiciada. El formulario se puede entregar en modo de papel, en línea o por teléfono. El depósito se hace en la sucur-sal bancaria local de microfinanzas.

6. ¿Cuál es el proceso de incorporación una vez que se haya seleccionado un microfranquiciado?

a. Un plan de lanzamiento debe ser creado para proporcionar orientación después de haber seleccionado un microfranquiciado. Éste debe incluir la forma de notificar a los que se han seleccionado y cómo tenerlos listos con los productos necesarios, capacitación, materiales y financiamiento.

4.4.5.5.3.3 Ejemplo

53

4.4.5.5.4.1 Estructura de Gestión del microfranquiciado

4.4.5.5.4.2 Diseño de la Estructura de Gestión

5. ¿Qué criterios se utilizarán para seleccionar a los microfranquiciados?

a. Los microfranquiciados deben ser capaces de buscar sus productos desde el pun-to de distribución y llevarlos a la escuela local. Deben ser capaces de vender y tener buena reputación en su comunidad. Ellos deben ser capaces de leer y hacer opera-ciones matemáticas sencillas y de contabilidad. Sería ideal que ya posean un conge-lador grande, pero no necesario.

6. ¿Cuál es el proceso de incorporación, una vez se ha seleccionado un microfranquiciado?

a. Una vez seleccionado un microfranquiciado o una microfranquiciada, se notifica por teléfono y se selecciona una fecha de lanzamiento. El préstamo para financiar el kit inicial debe ser gestionado y aprobado por el banco de microfinanzas antes del lanzamiento. En la fecha de lanzamiento, el microfranquiciado se reúne con los miembros del equipo del Heladero y recibe su kit inicial y algún tipo de formación sobre cómo operar su negocio.

4.4.5.5.4 Gestión

Esta estructura ya debería haber sido di-señado en 2.5.2 Preparación del Proyecto de Modelo de Negocio y perfeccionado durante la etapa de Recolectando retro-

alimentación (artículo 3). Consulte estas secciones para obtener orientación sobre el diseño de la estructura de gestión.

La gestión de los microfranquiciados es una actividad importante del microfran-quiciador. Esta estructura de gestión de-berá proporcionar información sobre las responsabilidades de cada parte. Una

buena estructura de gestión permitirá al microfranquiciador abordar los proble-mas que surgen, apoyar a los microfran-quiciados y hacer cumplir las normas de la microfranquicia.

54


Como se mencionó anteriormente, la capacidad de publicitar ampliamente a través de

Una de las mayores propuestas de valor del microfranquiciador a los microfranqui-ciados es proporcionar acceso a los pro-ductos de alta calidad. Tener un exitoso modelo de distribución eficiente es, por lo

tanto, importante para el éxito de la em-presa. Un buen modelo de distribución mantendrá los costos de transporte a un mínimo, así como también facilitará el ac-ceso a productos para microfranquiciados.

Este modelo ya debería haber sido dise-ñado en 2.5.2 Preparación del Proyecto de Modelo de Negocio y perfeccionado durante la etapa de Recopilación de Retro-

alimentación (artículo 3). Consulte estas secciones para obtener orientación sobre el diseño del modelo de distribución.

4.4.5.5.5.1 El modelo de distribución

4.4.5.5.6.1 Soporte de Publicidad y Marketing Microfranquiciador

4.4.5.5.5.2 El diseño del modelo de distribución

4.4.5.5.5 Distribución

4.4.5.5.6 Soporte de Publicidad y Marketing

55

4.4.5.5.6.2 Ejemplo

geografías y medios a beneficio de una gran cantidad de propietarios de negocios indivi-duales es uno de los beneficios de un modelo de negocio de microfranquicia. Estos esfuer-zos ayudan a educar a los clientes acerca de la marca y los productos y puede ser un gran beneficio para los microfranquiciados y las microfranquiciadas. El microfranquiciador tendrá que decidir cómo quiere hacer publi-cidad de sus productos y la marca. Por lo ge-neral tienen experiencia comercializando su marca y sabrán cuáles son los métodos que

quieren apoyar o probar.

Idealmente, se deben crear varias ideas y és-tas deben ser puestas a prueba durante la Prueba de Mercado en Directo. Dichas prue-bas deben centrarse en dar publicidad a los clientes objetivos de los microfranquiciados. Podrían ser carteleras, letreros en autobu-ses, anuncios de radio, etc. Puede ser nece-sario elaborar nuevos mensajes para apoyar los productos que los microfranquiciados y las microfranquiciadas venden.

El Heladero ha utilizado durante mucho tiempo los anuncios de radio y vallas pu-blicitarias para promover sus helados. Sin embargo, ya que el producto se vende prin-cipalmente a los niños, El Heladero decide cambiar su anuncio de radio para informar

a los padres de que sus hijos ahora pueden comprar helados de El Heladero en sus es-cuelas. Además, el Heladero ofrece a los microfranquiciados carteles que pueden colgar en su comunidad y en las escuelas, donde sea posible, para promover la marca.

Los recursos son inversiones que al ser combinadas con actividades, generan va-lor. Si bien los recursos pueden almacenar valor, los mismos no pueden crear valor por sí mismos. Existen dos tipos básicos de recursos: tangibles e intangibles. Los re-cursos tangibles son aquellos que pueden nuevamente ser divididos en activos fijos y contribuciones de producción. Los acti-vos fijos son recursos que pueden ser usa-dos muchas veces para crear valor como una máquina de coser o un automóvil de

transporte. Las inversiones de producción son recursos que son usados una vez en la creación del producto o servicio. Éstas pueden incluir materia prima o dinero.

Los recursos intangibles incluyen cosas como conocimiento (por ejemplo, cómo coser) o conocimiento de marcas. Estos recursos tam-bién pueden ser utilizados para crear valor pero no son objetos físicos. Sin embargo, al igual que los recursos tangibles, pueden ser esenciales para la creación y entrega de valor.

4.4.6 Recursos Clave

4.4.6.1 Definiendo recursos

56


1. ¿Qué recursos son necesarios para crear el valor deseado?

a. Listar todos los recursos necesarios tanto para el microfranquiciador como para el microfranquiciado para crear el valor deseado. Analizar detenidamente todos los pasos desde la creación del producto hasta la entrega y el pago pues esto será de ayuda en la identificación de los recursos que serán necesarios.

Ya que cada negocio es diferente, es impo-sible mencionar todos los distintos tipos de recursos que puedan ser requeridos.

Sin embargo, los siguientes pasos proveen un marco para identificar los recursos cla-ve que serán necesarios:

4.4.6.2 Identificando recursos

57

Al evaluar los pasos requeridos para entre-gar productos de helado a niños en escue-las, se reconoce que algún tipo de recurso será necesario para asegurar que el produc-to permanezca frío. La respuesta simple es

utilizar un refrigerador. Ya que no es muy común que potenciales microfranquiciados o microfranquiciadas dispongan de un refri-gerador, uno standard con ruedas es pro-veído en el kit inicial de puesta en marcha.

4.4.6.3 Ejemplo


Los recursos intangibles del microfranqui-ciado pueden ser su conocimiento acerca de la comunidad local y de potenciales clientes. Sus recursos tangibles pueden incluir los recursos financieros necesarios para emplear y desarrollar el negocio, o

para acceder a medios de transporte indi-viduales (como un automóvil). Cualquier cosa que ayude al microfranquiciado a vender sus productos/ servicios puede ser visto como un recurso.

2. ¿Qué recursos posee el microfranquiciado/ microfranquiciador? ¿Qué recursos necesita?

a. En primer paso comparar la lista de recursos requeridos con los recursos ya poseí-dos por el microfranquiciado y microfranquiciador. Esto debería proveer una guía de las áreas que carecen de recursos necesarios.b. No todos los recursos son iguales. Algunos son esenciales para la creación de va-lor mientras que otros no lo son. Aquellos que son esenciales son recursos clave y deberían recibir atención extra.

4.4.6.4.1 Recursos clave del microfranquiciado

4.4.6.4.2 Ejemplo

Los microfranquiciados o las microfran-quiciadas de El Heladero reciben el capi-tal necesario para adquirir los productos necesarios a través del préstamo inicial, un refrigerador y materiales de marketing para iniciar su negocio como parte del kit

inicial. También conocen a muchos niños de escuelas y saben dónde tienden a en-contrarse durante la hora del almuerzo. Estos recursos son utilizados para ayudar al microfranquiciado a vender los produc-tos a niños de escuelas locales.

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Los recursos del microfranquiciador nor-malmente están ligados a sus negocios centrales. Éstos pueden incluir cosas como el capital para comprar materia prima o maquinaria para fabricar productos. Los recursos también pueden incluir una am-plia red de distribución o una conocida y respetada marca.

Ya que se asume que el microfranquiciador

posee los recursos requeridos para produ-cir productos para sus negocios centrales, el enfoque debería ser en los recursos necesarios para crear valor para los micro-franquiciados. Generalmente, los recursos más importantes deberían incluir una mar-ca conocida y respetada, medios de distri-bución y ventas de productos específicos y conocimiento de marketing.

El heladero distribuye productos por todo el país con sus propios camiones refrige-rados. Además, posee una amplia red de ubicaciones de compañías y franquicias. Al utilizar estos recursos, El Heladero es

capaz de distribuir productos a microfran-quiciados locales a un muy bajo costo, en-viando el helado de la microfranquicia a las ubicaciones de la franquicia donde los microfranquiciados pueden recogerlos.

4.4.6.5.1 Recursos clave del microfranquiciador

4.4.6.5.2 Ejemplo


59

Una compañía debería tener una meta para el tipo de relación que tiene con sus clientes y una estrategia acerca de cómo alcanzar ese objetivo. Sólidas relaciones con los clientes satisfacen las necesida-des y los deseos del cliente objetivo. La relación puede ser muy eficiente, como

ordenar en línea, o a través de un servicio al coche. Puede ser una relación muy per-sonal como comprar de un vecino o ami-go. El método por el cual la compañía mer-cadea y vende su producto determina el tipo de relación que tiene con sus clientes.

Las relaciones con los clientes tienden a caer a lo largo de un espectro de imper-sonal y eficiente en un extremo, y muy personal en el otro. Los siguientes pasos

proporcionan un marco para determinar el tipo de relación con el cliente que la empresa debe tener, y cómo crearlo.

4.4.7 Relaciones con los Clientes

4.4.7.1 Estableciendo relaciones sólidas con los clientes

4.4.7.2 Creación de las Relaciones con Clientes

1. ¿Cómo es el típico o esperado proceso de venta?

a. ¿Es un rápido intercambio de dinero por un producto conocido o es algo que requiere largas explicaciones? Mientras más rápido sea el proceso de venta, más efi-ciente debería ser la relación con el cliente.

2. ¿Es la confianza depositada en el vendedor del producto o servicio necesaria para realizar la venta?

Algunos servicios, como limpiar la casa de alguien, requieren un alto nivel de confian-za de parte del cliente. Mientras más confianza sea requerida, más personal deberá ser la relación.

3. ¿Cuánto dura la relación?

a. En algunos casos, la relación solo dura por unos instantes durante la transacción. En otros casos, la relación dura un largo tiempo porque el cliente compra productos con mucha frecuencia, o porque existe un componente de servicio o garantía relacio-nado con la venta. Mientras más larga sea la relación, más personal deberá ser.

60

4. ¿Cuáles son los puntos de interacción entre el vendedor y el comprador?

a. En base a las respuestas a las primeras tres preguntas debería ser posible deter-minar los tipos de relaciones necesarias (eficiente o personal). A esta altura es útil perfilar todas las veces que el cliente interactúa con el vendedor. En cada uno de esos puntos de interacción se debe trazar un plan acerca de cómo interactuar con el cliente. Podrían ser cosas como tener una chipa envuelta y lista para entregársela al cliente para que la transacción sea rápida y eficiente, o puede ser invertir tiempo en tomar las medidas de la ropa del cliente que pudiera ordenar.


4.4.7.3 Relaciones microfranquiciado-cliente

Las empresas microfranquiciadas caerán en todos los espectros de relaciones con los clientes dependiendo de la oportuni-dad de negocio. Por lo general, puede ser

muy útil para aprovechar las relaciones con los clientes que muchos ya han esta-blecido con sus vecinos si han vendido a ellos con anterioridad.

4.4.7.3.1 Introducción

4.4.7.3.2 Ejemplo

1. ¿Cómo es el típico o esperado proceso de venta?

a. En el caso del helado, el proceso es bastante rápido. El puesto microfranquiciado exhibe los productos y precios y los clientes pueden rápidamente hacer su decisión de compra. Es una transacción muy eficiente.


a. Cierta confianza debe ser depositada en el microfranquiciado por parte de los ni-ños de las escuelas, pero la mayor parte de la confianza será en la marca del helado. Esto también es muy eficiente, ya que la confianza y el conocimiento del producto son transferidos al cliente a través de la marca.

61

4.4.7.4 Relaciones microfranquiciador- cliente

El microfranquiciador debería tener una relación bastante personal con el micro-franquiciado ya que el microfranquiciado necesitará de su ayuda con frecuencia. El microfranquiciador mantiene esta rela-ción al reclutar, entrenar y administrar a

los microfranquiciados y microfranquicia-das. La manera en la que el microfranqui-ciador lleva a cabo dichas tareas impacta-rá el tipo de relación que él mismo tiene con el microfranquiciado.


3. ¿Cuánto dura la relación?

a. Con suerte, la relación durará al menos varios meses, sino años, ya que el micro-franquiciado vende a la(s) misma(s) escuela(s) cada semana. Idealmente, los clien-tes tendrán una buena experiencia y volverán a comprar una y otra vez el microfran-quiciado. Esto resultaría en una relación más personal.

4. ¿Cuáles son los puntos de interacción entre el vendedor y el comprador?

a. El microfranquiciador ve al microfranquiciado durante tres tipos principales de in-teracción: reclutamiento, entrenamiento y administración. Durante el reclutamien-to, el microfranquiciador debería transmitir confiabilidad respondiendo preguntas y explicando en detalle el tipo de apoyo que le ofrecerá. Durante el entrenamiento, el microfranquiciador debería encontrar maneras de asegurar que el microfranquicia-do entiende el negocio y cómo hacerlo exitoso. Durante las interacciones de admi-nistración, el microfranquiciador debería transmitir integridad y ser servicial. Estos enfoques deberían ayudar al microfranquiciador a desarrollar una relación personal con el microfranquiciado e incrementar la probabilidad de éxito para ambos. b. El Heladero se enfoca en tener una relación muy solidaria con el microfranquicia-do. Por lo tanto, se enfatizan el apoyo de marketing y de entrenamiento a la hora de reclutar. Miembros del equipo de El Heladero pasan tiempo individual con cada nuevo microfranquiciado o microfranquiciada para asegurarse de instalar su nego-cio correctamente y generar ventas rápidamente.

62

1. ¿Cómo es el típico o esperado proceso de reclutamiento (venta)?

El equipo de El Heladero presenta al microfranquiciado la oportunidad de posibles grupos de microfranquiciados. Si bien no es uno-a-uno, sigue siendo una interacción íntima si se la compara con simplemente poner anuncios en línea.


a. Sí, el microfranquiciado depende de los productos del microfranquiciador así como también de su apoyo para ser exitoso. 3. ¿Cuánto dura la relación?

a. Idealmente la relación debería durar muchos años mientras el microfranquiciado lanza y expande su negocio.

4. ¿Cuáles son los puntos de interacción entre comprador y vendedor?

a. El microfranquiciador ve al microfranquiciado durante tres tipos principales de in-teracción: reclutamiento, entrenamiento y administración. Durante el reclutamien-to, el microfranquiciador debería transmitir confiabilidad respondiendo preguntas y explicando en detalle el tipo de apoyo que le ofrecerá. Durante el entrenamiento, el microfranquiciador debería encontrar maneras de asegurar que el microfranquicia-do entiende el negocio y cómo hacerlo exitoso. Durante las interacciones de admi-nistración, el microfranquiciado debería transmitir integridad y ser servicial. Estos enfoques deberían ayudar al microfranquiciador a desarrollar una relación personal con el microfranquiciado e incrementar la probabilidad de éxito para ambos. b. El Heladero se enfoca en tener una relación muy solidaria con el microfranquicia-do. Por lo tanto, se enfatizan el apoyo de marketing y de entrenamiento a la hora de reclutar. Miembros del equipo de El Heladero pasan tiempo individual con cada nuevo microfranquiciado para asegurarse de instalar su negocio correctamente y generar ventas rápidamente.

4.4.7.4.2 Ejemplo


63

Éste componente se refiere a los distin-tos tipos de clientes objetivo a quienes una compañía vende. Éstos podrían per-tenecer a categorías generales como ne-gocios y/o consumidores, o a otras más estrechamente definidas como niños de escuelas locales. Las personas y las

compañías son muy diferentes y poseen necesidades y deseos que varían am-pliamente. Por lo tanto, algunas darán mayor valor a un producto/servicio que otras. Es importante entender y seleccio-nar a los clientes que dan el mayor valor al producto/servicio a la venta.

Los segmentos de clientes objetivos deben ser identificados durante el estudio de mer-cado. Un breve perfil de quien es el consu-midor y del porqué de su compra debería ser creado. Es importante, para no definir el cliente objetivo muy específicamente a esta altura. Si bien, una cierta cantidad de datos acerca de potenciales consumidores

habrá sido colectada durante el estudio de mercado, es imposible saber con exactitud quién es el cliente hasta que concretamen-te compre del negocio. Empezar con un perfil bastante amplio del cliente objetivo ayudará a asegurar que el negocio no pier-da inadvertidamente a los mejores seg-mentos de clientes durante el PMD.

4.4.8 Segmentos del Cliente

4.4.8.1 Seleccionando al cliente adecuado

4.4.8.2 Entendiendo a los clientes objetivo

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Si bien el microfranquiciado es el cliente objetivo del microfranquiciador, el clien-te objetivo ideal es un microfranquicia-do que tenga los recursos, habilidades e intereses adecuados para ser exitoso. Entender este perfil ayudará al micro-franquiciador a enfocarse en el tipo de

microfranquiciado que debería ser reclu-tado y apoyado. Este es el lugar donde el perfil objetivo del potencial microfran-quiciado debería ser descrito. Durante el PMD, este perfil cambiará cuando ciertos atributos sean identificados como corre-lativos con gran éxito.

4.4.8.4.1 Los clientes objetivo del microfranquiciado

Si bien el estudio de Mercado indicó que niños en edad escolar serían el segmento de cliente objetivo para El Heladero, los microfranquiciados son también motiva-dos a vender a los profesores, familiares de los niños y miembros de la comuni-

dad. De esta manera, si resulta ser que hay una mayor demanda por parte de los profesores de escuelas, la mensajería y la mezcla de productos puede ser modi-ficada para ser dirigida a estos clientes durante el PMD.

4.4.8.3 Ejemplo


65


Si bien el microfranquiciado es el cliente objetivo del microfranquiciador, el clien-te objetivo ideal es un microfranquicia-do que tenga los recursos, habilidades e intereses adecuados para ser exitoso. Entender este perfil ayudará al microfran-quiciador a enfocarse en el tipo de micro-

franquiciado que debería ser reclutado y apoyado. Este es el lugar donde el perfil objetivo del potencial microfranquiciado debería ser describido. Durante el PMD este perfil cambiará cuando ciertos atri-butos sean identificados como correlati-vos con gran éxito.

El Heladero ha descubierto que los mejo-res microfranquiciados tienen varios hi-jos en la escuela, ingresos adicionales de otros familiares, la habilidad de caminar y

acarrear productos 1-2 millas por día y una congeladora en casa. El Heladero trabaja duro para identificar y atraer a este tipo de microfranquiciado.

El Estudio de Mercado determina que ni-ños de escuelas poseen una alta deman-da de helado y que la mayoría de ellos es capaz de comprarla si estuviera disponi-ble en la cercanía. Por lo tanto, los clien-

tes objetivos del microfranquiciado o la microfranquiciada son niños escolares con suficiente dinero para comprar hela-do en escuelas que carecen de acceso a un helado asequible.

4.4.8.5.1 Los clientes objetivo del microfranquiciador

4.4.8.5.2 Ejemplo

4.4.8.4.2 Ejemplo

66


4.4.9.2 Describiendo Canales de entrega de Valor

1. Conciencia y educación de producto / servicio

a. Crear conciencia y educar a los clientes sobre el producto / servicio es logrado por lo general a través de marketing, ventas y estrategias de pu-blicidad de la empresa, tal como se describe en las secciones anteriores.

Un canal de negocios se compone de las dos partes principales siguientes:

La manera en la que los clientes son al-canzados y el producto es distribuido, re-presenta los canales del negocio. El mar-keting y la venta a minoristas a precios mayoristas puede ser el canal mayorista de una compañía y vender en su propia

ubicación de tienda puede ser su canal minorista. La clave es entender cómo los clientes se enteran del producto/servi-cio y lo compran. Una compañía puede tener solo un canal de ventas, o puede tener varios.

4.4.9 Canales

4.4.9.1 Entregando valor

67

El Heladero apoya a los microfranquicia-dos con una amplia campaña de marketing de radio y una estrategia de distribución que transporta productos a una ubicación de la franquicia de El Heladero en su co-

munidad. Los microfranquiciados también anuncian y venden su helado cerca de las escuelas, ubicando el producto dentro de un cómodo acceso de los escolares.

4.4.9.3 Ejemplo


El microfranquiciado puede utilizar varios canales diferentes para vender sus produc-tos. Pueden vender fuera de su casa o en el mercado local. También pueden vender

de puerta en puerta. En algunos casos, también pueden vender a las empresas locales. Cada uno de estos es un canal de ventas diferente.

A esta altura, es útil intercambiar ideas di-ferentes de las formas en las que el micro-franquiciado podría vender el producto - de puerta en puerta, en la calle, a través de

un puesto. Cada uno puede ser probado durante la Prueba de Mercado en Directo para identificar qué métodos son los más exitosos.

Los microfranquiciados y microfranquicia-das de El Heladero venden en escuelas lo-

cales. Venden directamente al consumidor final: los escolares.

4.4.9.4.1 Canales de clientes de microfranquiciados

4.4.9.4.2 Explicación

4.4.9.4.3 Ejemplo

2. Distribución

a. Una vez que el cliente es consciente del producto y se da cuenta de la ne-cesidad, el producto debe estar a disposición de ellos. Esto se logra a través de una estrategia de distribución. Podrá involucrar transportar los produc-tos a ciertas locaciones o llevarlos a la casa del cliente directamente.

68


La porción de microfranquicias de la em-presa representa un canal de ventas exclu-sivo para el microfranquiciador. El micro-

franquiciador vende a microfranquiciados y por lo tanto depende de su éxito.

La comercialización y venta al microfran-quiciado deberá detallarse en el proceso de reclutamiento. Esto puede incluir un so-cio que proporciona un acceso más eficien-te a los potenciales destinatarios micro-

franquiciados. Es importante describir el procedimiento en el que los microfranqui-ciados serán abordados y educados acerca de la oportunidad. Esto ya se ha detallado en el apartado 4.4.3.5.3 Reclutamiento.

4.4.9.5.1 Canales de clientes del microfranquiciado

4.4.9.5.2 Explicación


69

Hay costos asociados con la creación, en-trega y captura de valor. Hay costos aso-ciados con el pago de los socios por su apoyo, la compra de los recursos y la rea-

lización de actividades. La comprensión de estos costos es necesaria a fin de de-terminar si el modelo es rentable y operar de manera eficiente.

El valor se crea a través de asociaciones, ac-tividades clave y recursos clave. Cada uno de éstos tiene costos asociados con los mis-mos. En este punto, es útil revisar sistemá-ticamente cada uno de ellos y crear una lis-ta de los costos asociados. También es útil para determinar cuáles son costos pagados

por única vez, los costos iniciales y los co-rrientes. Los gastos corrientes se pueden desglosar en los costos fijos y costos varia-bles. Los costos fijos no cambian con la can-tidad de productos vendidos, mientras que los costos variables sí. Una estimación del importe del costo debe incluirse para todo.

4.4.10 Estructura de Costo

4.4.10.1 Costos de la Creación de Valor

4.4.10.2 Detallando los Costos de la Creación de Valor


El microfranquiciado tendrá costos aso-ciados con la compra de productos (in-ventario), el pago de la comercialización y la recolección y entrega del producto /

servicio (distribución). Algunos costos son variables, tales como la compra de produc-tos y otros costos son fijos, como pagar el alquiler de un puesto del mercado.

4.4.10.3.1 Los costos del microfranquiciado

El Heladero tiene varios canales de venta: venta al por mayor a los supermercados, al por mayor a lugares franquiciados y al por menor en sus propias localidades. El canal de microfranquicias es un canal nuevo que funciona de manera similar

a la franquicia donde los productos son vendidos a precios de mayorista. A los mi-crofranquiciados y microfranquiciadas se les vende la oportunidad (contratado) a través de una asociación con un banco de microfinanzas local.

4.4.9.5.3 Ejemplo

70


Un microfranquiciador puede tener mu-chos costos diferentes asociados con la operación de su negocio principal. Algunos de ellos estarán relacionados con el canal de microfranquicias, tales como el costo de la fabricación de productos. Es impor-tante centrarse en los costos de construc-ción, apoyo y crecimiento del canal de microfranquicias para asegurarse de que es lo suficientemente rentable para que

el microfranquiciador siga apoyándolo. Algunas categorías de costos tendrán un componente fijo y uno variable. Por ejem-plo, existen costos fijos asociados con el cumplimiento y la venta de la oportunidad de negocio para los grupos de microfran-quiciados potenciales. Sin embargo, para cada uno que se registre, hay costos adi-cionales de solicitud, procesamiento, for-mación y lanzamiento que son variables.

La operación de un canal de ventas de microfranquicias introdujo nuevos costes para el Heladero, incluyendo los costos de reclutamiento, costos adicionales de distri-bución, monitoreo microfranquiciado y los

costes de gestión y un pequeño aumento en los costos de comercialización. El Hela-dero también tuvo que invertir en el desa-rrollo y fabricación de nuevos productos que atraigan a los escolares.

Los microfranquiciados compran sus pro-ductos de El Heladero. Compran su refrige-rador para transportar y vender sus hela-dos, y pagan a la escuela un poco de dinero

para tener acceso a los estudiantes. Tam-bién pagan dinero por el transporte con el fin de recoger y entregar sus productos.

4.4.10.4.1 Los costos del Microfranquiciador

4.4.10.4.2 Ejemplo

4.4.10.3.2 Ejemplo


71

Fuentes de ingresos se refieren a las fuentes de ingresos para un negocio. Estos pueden incluir diferentes tipos de productos / servicios vendidos a través de diferentes canales o por la venta de diferentes productos y servicios dentro

de un solo canal. Por ejemplo, un salón de belleza puede vender el servicio de corte de cabello y venta de productos para el tratamiento del pelo también. Es-tas serían dos fuentes de ingresos dife-rentes para el negocio.

4.4.11 Fuentes de Ingresos

4.4.11.1 Comprendiendo los flujos de ingresos de la Microfranquicia

Este es un proceso muy simple de identi-ficar cómo se captura el valor y lo que se paga. Una lista de todas las fuentes de ingresos se debe crear e incluir una des-cripción de cómo se recoge cada uno. Por ejemplo, un par de jeans puede costar $ 30.00. Esa sería una fuente de ingresos. El

monto recaudado en concepto de intere-ses cuando este par de pantalones vaque-ros se vende a crédito sería otra fuente de ingresos. Una descripción de venderlo en efectivo debe ser descrita, así como el método para la liquidación e ingreso de los pagos cuando se vende a crédito.

4.4.11.2 Descripción de los flujos de ingresos de la Microfranquicia


Por lo general, la única fuente de ingresos del microfranquiciado o microfranquiciada proviene de la venta de sus productos o

servicios. Esto podría incluir la recolección de interés por parte del servicio de venta a crédito.


72


Un microfranquiciador puede tener varias fuentes de ingresos. Aparte de la venta de producto a microfranquiciados, el micro-franquiciador también podría cobrar por la formación, el acceso a la oportunidad

de microfranquicias (cuota de pago mi-crofranquicias) y materiales de marketing. Cada uno podía generar ganancias o ser vendido al costo, pero debe incluirse como una fuente de ingresos.

Los microfranquiciados de El Heladero generan ingresos de US $ 1.00 por unidad cuando venden helados a los escolares y

otros clientes. Todas las transacciones se pagan por adelantado en efectivo.


4.4.11.3.2 Ejemplo


73

El Heladero cobra a nuevos microfranqui-ciados una pequeña cuota de $ 5.00 para ayudar a cubrir el costo de la contratación y la formación cuando realizan un lanza-miento. También cobran $ 2.00 para sesio-nes de entrenamiento opcionales. Sin em-

bargo, la mayor parte de sus ingresos se genera a través de la venta de productos de helado a microfranquiciados a un pre-cio de $ 0.50. Los productos se pagan en efectivo.

4.4.11.4.2 Ejemplo

76

En cierto modo, las finanzas son un resu-men de todo el Modelo de Negocio. Las finanzas captan los flujos de ingresos y toda la estructura de costos, los cuales se derivan de todos los demás compo-nentes del Modelo de Negocio. Las pro-yecciones financieras prospectivas pro-porcionan una estructura para combinar todos los diferentes componentes del Modelo de Negocio y evaluar la eficacia y la eficiencia del mismo. Una vez que el negocio sea lanzado, las finanzas que representan el rendimiento real pueden dar una idea de donde el negocio está funcionando bien y dónde es débil.

Las herramientas descritas en esta sec-ción pueden ser de ayuda en todo el pro-

ceso de Estudio de Mercado y Diseño de Negocios, ya que proporcionan otro mar-co de evaluación para evaluar la fuerza de una oportunidad de negocio dado. Por ejemplo, los datos pueden ser recogidos durante el estudio de mercado que da una idea de cuántos productos podrían ser vendidos en un día.

Esto, junto con los datos sobre el precio de venta potencial puede proporcionar orientación sobre los ingresos potencia-les de la empresa. Si los ingresos no son suficientes para satisfacer la meta de in-gresos declarados de la empresa, enton-ces la oportunidad de negocio puede que no sea lo suficientemente atractiva.

5 FINANZAS

5.1 INTRODUCCIÓN

77

Construir un modelo financiero al final del primer intento de diseño es de mucha uti-lidad. Esto asegura que todos los aspectos del negocio sean capturados adecuada-mente en el modelo financiero. Sin embar-go, una vez construido el modelo, es muy probable que se revelen problemas con el diseño del Modelo de Negocio. Por ejem-

plo, los costos de los productos pueden ser demasiado altos, o el número de unidades que deben venderse no es realista. Estos componentes ineficientes del Modelo de Negocio pueden ser reevaluados y redise-ñados hasta que el modelo financiero cum-pla con los objetivos esperados del negocio.

5.2 USO DE FINANZAS PARA RESUMIR Y EVALUAR UN DISEÑO DE NEGOCIO

Los siguientes son dos tipos de modelos financieros que son útiles durante la fase de diseño de negocios:

1. Economía Unitaria

a. Este tipo de modelo financiero es muy simple y se centra principalmente en los costos variables de la empresa. En esencia, los precios al por menor de los productos se comparan con todos los costos relacionados con la adquisición, venta y distribución del producto. Si los márgenes son negativos o muy bajos, entonces los costos tienen que bajar, el precio debe subir, o el modelo debe ser rechazado. Aunque los negocios de bajo margen no son ideales, un negocio de bajo margen todavía podría funcionar si el volumen de ventas es lo suficiente-mente alto. Esta es una gran herramienta para evaluar rápidamente los compo-nentes del modelo de negocio y los supuestos subyacentes.

b. Ejemplo: El Heladero vende un tipo de producto de helado a través de la mi-crofranquicia. Este producto viene en una variedad de colores, pero es esencial-mente el mismo y vendido al mismo precio. El precio es de $ 1.00 por unidad. El costo del producto es de $ 0,50, lo que representa un margen bruto del 50% (ingresos - Costo de bienes = Ganancia Bruta). Si la meta de ingresos para los mi-crofranquiciados es de $ 10 por día, entonces cada día deberán venderse más de 20 unidades. Basados en el estudio de mercado, parece que hay una demanda suficiente para soportar este nivel de ventas.

Este Manual se centra en la construcción de modelos financieros para el microfran-quiciado ya que puede ser difícil obtener información adecuada sobre los costos del

microfranquiciador. Sin embargo, todos los principios discutidos en esta sección se pue-den utilizar para construir y evaluar el mo-delo financiero para el microfranquiciador.

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La Unidad de Economía puede ser una ma-nera muy rápida para evaluar el diseño de los diferentes componentes del modelo de negocio. De hecho, puede ser una herra-mienta útil cuando se intenta identificar las ineficiencias del mercado. Por ejemplo, si existen márgenes muy altos en un negocio o mercado, entonces lo más probable es que éstos sean ineficientes y existe la opor-tunidad de crear y capturar valor. La idea básica es evaluar los datos financieros so-bre una base de unidad (variable). ¿Cuál es el ingreso de un producto? ¿Cuál es el costo

de ese producto? ¿Cuál es el costo para en-tregarlo? ¿Para venderlo? ¿Para garantizar-lo?, etc.

Para asegurarse de que el análisis de la Unidad de Economía es útil, es importan-te tener un objetivo claro de ingresos. El Estudio de Mercado debería proporcionar orientación sobre los ingresos que un mi-crofranquiciado necesita ganar para estar entusiasmado y dedicado al negocio. Este número de ingresos debe ser el objetivo, no un salario mínimo u otra meta impuesta

2. Economía de Escala

a. Una vez que el modelo financiero de la Unidad de Economía muestre que el Modelo de Negocio tiene el potencial de alcanzar sus objetivos, se puede utilizar un modelo financiero de Economía de Escala más detallado para evaluar todo el modelo de negocio y todos los componentes que interactúan. Un Mo-delo de Negocio a escala incluye todos los ingresos procedentes de diferentes canales y productos. Incluye todos los gastos relacionados con las actividades y los recursos clave necesarios para crear y entregar valor. Las ganancias propor-cionan un indicio del valor efectivamente capturado en el negocio y la eficacia con que lo han hecho. Este modelo también muestra el flujo de efectivo a través del tiempo y proporciona una mejor imagen de los ingresos potenciales de la oportunidad de negocio.

b. Ejemplo: Utilizando la unidad de economía discutida anteriormente, se cal-culan todos los ingresos diarios y mensuales en base al precio del producto y la suposición de las ventas diarias. Los costos del producto y la operación del negocio se restan de las cifras de ingresos, calculando así las ganancias poten-ciales diarias y mensuales de la empresa.

5.3.1 Uso de la Economía Unitaria para Evaluar la Viabilidad de la Oportunidad de Negocio

5.3 ECONOMÍA UNITARIA

5 FINANZAS

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(+) ($) Ingresos por Producto / Servicio

(-) ($) Costos por Producto / Servicio

($) Ganancia por Producto / Servicio

(%) Margen de ganancia

externamente. El uso de números distintos a los previstos por los microfranquiciados potenciales puede crear una situación en la

que los objetivos son demasiado altos e in-alcanzables o muy bajos y fallan al motivar adecuadamente a los microfranquiciados.

Puede ser útil llevar un registro de los in-gresos y los costos unitarios para cada oportunidad de negocio y compararlos con los objetivos de ingresos del micro-franquiciado. El análisis de la Unidad de Economía también se puede utilizar para

cualquier componente del modelo de ne-gocio. Por ejemplo, al evaluar los modelos de distribución, el costo de cada modelo potencial podría compararse y evaluarse en función de su impacto en los márgenes del negocio.

Producto Helado 1 – Precio x Unidad $1.00

Producto Helado 1- Costo x Unidad: $0.50

($) Ganancia x Unidad: $0.50

(%) Margen de Ganancia: 50%

Venta de Unidades requeridas para alcanzar el objetivo de ingresos:

20+

5.3.2 Creando un Modelo Financiero de Economía Unitaria

5.3.3 Ejemplo

El siguiente diagrama muestra la ecuación básica de Unidad de Economía

Objetivo de ingresos del microfranquiciado El Heladero: $ 10 por día

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Ya que los microfranquiciados y microfran-quiciadas sólo trabajan de 2 a 3 horas por día, esto significaría que tendrían que ven-der entre 7 a 10 unidades por hora. En base a la demanda y el número promedio de alumnos por escuela, como se identifica en la evaluación del mercado, parece ser una

suposición de objetivo de venta razonable. Mientras que ganar $ 10 por día no es su-ficiente para reemplazar completamente las fuentes externas de ingresos, cumple la meta de los microfranquiciados al propor-cionar una fuente viable de ingresos que no requiere demasiado tiempo o esfuerzo.

Un Modelo de Negocio de escala incluye todos los ingresos procedentes de dife-rentes canales y productos. Incluye todos los gastos asociados con las actividades clave y recursos clave necesarios para crear y entregar valor. Los márgenes y ga-nancias calculados a partir de estas cifras

indican la eficiencia del Modelo de Ne-gocio y la cantidad de valor que captura. Este modelo financiero también muestra el flujo de efectivo de la empresa a través del tiempo y ayuda a identificar las necesi-dades de capital de trabajo de la empresa.

El modelo financiero de economía de es-cala debería tener efectivo como base y mostrar el flujo de efectivo a través del tiempo. Debe incluir todas las variables de costos, así como todos los costos fijos del modelo de negocio. También debe incluir

los costos iniciales para poner en marcha el negocio y los costes de financiación aso-ciados. Los siguientes pasos proporcionan orientación sobre la construcción de un modelo financiero de economía de escala:

5.4.1 Uso de Economía de Escala para evaluar la solidez del modelo de negocio

5.4.2 Creando un Modelo Financiero de Economía de Escala

5.4 ECONOMÍA DE ESCALA

1. Identificar los precios unitarios de todas las fuentes de ingresos

a. Listar todos los productos / servicios y sus precios asociados. Estos números deben venir directamente de la sección 4.4.9 Flujo de Ingresos.

5 FINANZAS

81

2. Identificar todos los costos asociados con el modelo de negocio

3. Organizar los Costos

4. Identificar cómo se Financiará el Negocio

6. Organizar los datos en una hoja de cálculo

5. Determinar suposiciones subyacentes del modelo de negocio

a. Listar todos los costos asociados con la creación, la venta y la entrega del pro-ducto / servicio. Estos números deben provenir de la sección 4.4.8 Estructura de Costos.

a. Los costos deben ser organizados en los gastos variables, gastos fijos y los gastos de inicio.

a. Determinar cómo la empresa financiará el costo inicial de lanzamiento. Dado que esta es normalmente a través de un préstamo, determinar los pará-metros del préstamo: longitud, plazos de pago, tasas de interés, tasas. Todos estos son costos.

a. En primer lugar, comenzar con una sección de suposiciones que enumere todas las suposiciones generales (por ejemplo, ventas por día, días trabaja-dos, etc.) y todas las suposiciones de ingresos y costos (precios de los pro-ductos, los costos diarios de transporte, tasas de interés de préstamos, etc.).

b. Crear una sección para calcular el costo inicial de lanzamiento. Esto debería enumerar y resumir todos los costos asociados con el lanzamiento que será financiado.

a. Las suposiciones deben incluir cosas tales como el número de productos vendidos por día, la cantidad que se gasta en el transporte, el número de días o de horas trabajadas, etc.

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7. Crear un Modelo financiero por un Día

8. Extender el modelo de negocio fuera de la duración del préstamo

9. Evaluar si el modelo de negocio logra los objetivos deseados

a. Empezando con los ingresos en la parte superior, calcular el ingreso mul-tiplicando los precios de los productos por la cantidad proyectada a ser vendida ese día.

a. Trazar los ingresos y gastos para el mes. El Flujo de efectivo de la empresa al final del mes debe representar las ganancias mensuales del modelo de negocio.

a. Compare los beneficios mensuales (y las ganancias diarias cuando sea posi-ble) del modelo a los objetivos del modelo de negocio. Si no se cumple el objeti-vo, observe en detalle el modelo y encuentre maneras de mejorar los márgenes o eficiencias hasta que se cumpla el objetivo o la oportunidad de negocio sea rechazado por falta de una solución factible.

b. Como se trata de dinero en efectivo base y no un verdadero estado de re-sultados, el costo del producto debe ser incluido cuando se compra. Ya que el producto se suele comprar en cantidad, esto a menudo significa que habrá una gran cantidad comprada en un día y que tendrá una duración de varios días.

c. Listar y calcular todos los demás gastos relacionados con la operación del negocio, como el alquiler, transporte, etc.

d. Calcular el importe del pago del préstamo.

e. Calcular el flujo de efectivo diario de la empresa.

5 FINANZAS

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El modelo de ejemplo anterior muestra va-rios problemas con el modelo de negocio de El Heladero. El microfranquiciado reci-be su inventario inicial de 30 unidades con su kit inicial cuando se lanzan al mercado. Este costo es cubierto por su préstamo. Se supone que compran 30 unidades de producto cada día. Venden 28 y pierden 2 debido a su deterioro. Ellos tendrán que

ahorrar un poco de su flujo de caja diario con el fin de pagar su préstamo de pago en el último día de la semana y pagar la cuota de la escuela el primer día del mes. Ellos es-tán ganando $ 283.50 por mes, o $ 9.45 por día en promedio. Esto es inferior a la meta de los $ 10 por día, así que puede ser nece-sario negociar un costo del producto más bajo con el microfranquiciador.

5.4.3 Ejemplo

El Heladero - Modelo de Finanzas de Economia de Escala para el Microfranquiciado

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El modelo de negocio de microfranquicia puede ser una herramienta eficaz para lo-grar muchos objetivos más allá de los ren-dimientos financieros. La Microfranquicia se ha utilizado para mejorar el acceso a an-teojos, aumentar el consumo de vitaminas y nutrientes a través de las ventas de yogur congelado y aumentar la estabilidad políti-

ca a través del empleo de jóvenes adultos. En algunos casos, habrá una meta clara de qué tipo de impacto se desea. En cual-quier caso, un negocio fuerte es uno en el que cada socio es tratado de manera justa y con respeto. Aquellos que son tratados bien serán más leales y estarán comprome-tidos en hacer de la asociación un éxito.

Hay muchas maneras de identificar y evaluar el impacto creado por una empresa. A con-tinuación se representan los diferentes nive-les en los que puede producirse el impacto

y las posibles formas en que podría ocurrir. Estos ejemplos deberían ser útiles para de-terminar el tipo de impacto potencial del modelo de negocio de microfranquicia.

6 IMPACTO

6.1 USO DE NEGOCIOS COMO HERRAMIENTA PARA LOGRAR UN IMPACTO POSITIVO

6.2 IDENTIFICAR EL IMPACTO POSITIVO DEL NEGOCIO

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1. Impacto individual

2. Impacto Familiar

a. Empoderamiento

a. Educación

b. Salud

b. Educación

c. Ingresos

El microfranquiciado es un socio de negocios, no el receptor de caridad, y como tal se puede desarrollar la confianza en sí mismo para construir su propio futuro.

A menudo, el ingreso familiar adicional significa que más niños tengan acceso a la educación. El aumento de la educación da como resultado en más oportuni-dades y mejores ingresos potenciales en el futuro.

Más ingresos significa también acceso a una mejor atención sanitaria, ya se tra-te de acceder a mejores servicios médicos para la familia o simplemente el acce-so a una alimentación más saludable.

A través de la capacitación y el apoyo del microfranquiciador, el microfranqui-ciado aprende nuevas habilidades y destrezas que se pueden aplicar a muchos aspectos de sus vidas.

Los ingresos adicionales pueden tener muchos beneficios tales como mejorar el acceso a una buena alimentación, la salud y otras necesidades. Puede ayudar a reducir el estrés y aumentar la felicidad del individuo y abrir nuevas oportunida-des. En algunos casos, puede aumentar el respeto de los otros miembros de la familia y reducir las situaciones de abuso.

3. Impacto en la Comunidad

a. Acceso a Nuevos ProductosAlgunas compañías, al mejorar el acceso a los productos y servicios, pueden tener un gran impacto en la productividad, la salud y la cultura de una comuni-dad. Ejemplos de esto podría incluir a Vision Spring, una empresa que aumenta el acceso a los anteojos para ayudar a las personas a ser más productivas o Fan Milk, que vende yogur congelado y helados, ricos en vitaminas que los niños necesitan para crecer fuertes y capaces.

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5. Impacto en el Negocio

a. Aumento de las gananciasLa mayoría de las empresas se preocupan por generar fuertes ganancias. Un negocio de microfranquicia puede ayudar a lograr esto de varias maneras:

1. El acceso a nuevos mercados (geográficamente y / o demográficamente)

2. Marca más fuerte y más amplia

3. Mejora de la imagen pública

6.3 EJEMPLO

Impacto potencial de la microfranquicia de El Heladero

1. Impacto individual

a. Se espera que el ingreso mensual supere los $275 por mes.

b. Los Microfranquiciados ganarán nuevas habilidades para los negocios y la vida a través de una variedad de oportunidades de capacitación.

4. Impacto en el País

a. Estabilidad Política y Reducción de la ViolenciaEn algunas zonas, el Modelo de Negocio de microfranquicia puede ser una he-rramienta eficaz para combatir la violencia y la inestabilidad política. Los jóvenes desempleados pueden representar un problema potencial grave para un país. Son más propensos a unirse a los ejércitos en guerras civiles o delinquir. Una microfranquicia puede proporcionar un medio no sólo para mantenerlos ocupa-dos, sino a ayudarlos a desarrollar las destrezas y habilidades para ser miembros contribuyentes de la sociedad.

b. Creación de EmpleoUn microfranquiciado contrata empleados adicionales en la comunidad o como mínimo ofrece puestos de trabajo mediante el aumento de sus ingresos.

6 IMPACTO

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3. Impacto a la Comunidad

a. Los escolares de la comunidad podrán comprar helados durante el almuerzo, que son fabricados de forma apropiada en una instalación higiénica, reduciendo la probabilidad de enfermedades.

2. Impacto Familiar

a. Muchos de los microfranquiciados serán mujeres con hijos en casa. Este negocio les permite pasar la mayor parte del día en sus casas cuidando de sus hijos. Esto les permite hacer un mejor trabajo cuidando de ellos mientras generan ingresos.

b. El ingreso es suficiente para que los microfranquiciados o microfranqui-ciadas proporcionen una mejor alimentación para sus hijos y el acceso a una mejor educación.

c. Se espera que este ingreso adicional ayude a la mayoría de las familias selec-cionadas a elevarse por encima de la línea de pobreza.

4. Impacto en el País

a. La microfranquicia proporcionará cientos de empleos para personas en barrios pobres.

5. Impacto en el Negocio

a. El Heladero tendrá acceso a toda una nueva base de clientes a quienes an-tes no alcanzaban. La marca será más ampliamente reconocida y la empresa será respetada por sus esfuerzos para asociarse y apoyar a las personas en comunidades pobres.

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Fairbourne, Jason S., Stephen Wallace Gibson, and W. Gibb Dyer. MicroFranchising: Creating Wealth at the Bottom of the Pyramid. Edward Elgar, 2008.

Osterwalder, Alexander, and Yves Pigneur. Business Model Generation. Wiley, 2013.

Ries, Eric. The Lean Startup. Random House, 2011.

7 ANEXO

7.1 BIBLIOGRAFÍA

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7.2 LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO

www.businessmodelgeneration.com

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