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DIRECTOR DE LA FCA Mtro. Tomás Humberto Rubio Pérez

SECRETARIO GENERAL

Dr. Armando Tomé González – – – –

COORDINACIÓN GENERAL

Mtra. Gabriela Montero Montiel Jefe de Centro de Gestión del Conocimiento

FCA-UNAM

COORDINACIÓN ACADÉMICA Mtro. Francisco Hernández Mendoza

FCA-UNAM

COORDINACIÓN DE MULTIMEDIOS L.A. Heber Javier Mendez Grajeda

FCA-UNAM

– – – – AUTOR

Mtro. Francisco Hernández Mendoza

REVISIÓN PEDAGÓGICA Nancy Karina Flores Márquez

CORRECCIÓN DE ESTILO

Mtro. Carlos Rodolfo Rodríguez de Alba

DISEÑO DE PORTADAS L.C.G. Ricardo Alberto Báez Caballero

DISEÑO EDITORIAL

L.D.C.V. Susana Uraga Muñoz

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Planeación e Integración de los Recursos Humanos Edición: D.R. © 2019 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, C.P. 04510, México, Ciudad de México. Facultad de Contaduría y Administración Circuito Exterior s/n, Ciudad Universitaria Delegación Coyoacán, C.P. 04510, México, Ciudad de México. ISBN: Plan de estudios 2012, actualizado 2016. “Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales” “Reservados todos los derechos bajo las normas internacionales. Se le otorga el acceso no exclusivo y no transferible para leer el texto de esta edición electrónica en la pantalla. Puede ser reproducido con fines no lucrativos, siempre y cuando no se mutile, se cite la fuente completa y su dirección electrónica; de otra forma, se requiere la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales.” Hecho en México

. Dr. Enrique Luis Graue Wiechers Rector Dr. Leonardo Lomelí Vanegas Secretario General

Dr. Juan Alberto Adam Siade Director Mtro. Tomás Humberto Rubio Pérez Secretario General

Mtra. Gabriela Montero Montiel Jefa del Centro de Educación a Distancia y Gestión del Conocimiento

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PLANEACIÓN E INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Plan 2012

(actualización 2016)

Planeación e Integración de los Recursos Humanos

Clave: 1422

Plan: 2012 Créditos: 8

Licenciatura: Administración Semestre: 4°

Área o campo de conocimiento: Recursos Humanos Horas por semana: 4

Duración del programa: semestral Requisitos: ninguno

Tipo: Teórica Teoría: 4 Práctica: 0 Carácter: Obligatoria ( x ) Optativa ( )

Seriación: Si (X) No ( ) Obligatoria ( ) Indicativa ( x ) Asignatura con seriación antecedente: Ninguna Asignatura con seriación subsecuente: Desarrollo y calidad de vida de los Recursos

Humanos, Administración de la remuneración.

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TEMARIO DETALLADO

Horas

1. La función de administración de recursos humanos 8

2. Planeación estratégica y sistemas de información de

recursos

12

3. Análisis y diseño de puestos 10

4. Reclutamiento de personal 6

5. Selección de personal 10

6. Contratación de personal 8

7. Inducción 6

8. La administración de recursos humanos en la globalización 4

Total 64

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INTRODUCCIÓN

Comencemos con una reflexión en este material, ¿es posible concebir la idea de

una organización sin personas? La pregunta parece absurda pero muchas

empresas no se dan cuenta el papel tan importante que juegan los individuos en las

organizaciones. Pareciera que para las empresas solo cuentan aquellos recursos

materiales y financieros que se encuentran en las estadísticas e informaciones

financieras. El personal de una empresa, llamémosle por el momento recurso

humano es el único capital que autogenera habilidad para responder

favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades,

y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por

encontrarse en el ambiente del mismo.

La administración de recursos humanos es un área de importancia especial en las

organizaciones, ya que contribuye al logro de sus objetivos y de las personas que

las conforman. En este orden, un elemento sobresaliente que nos conduce a una

mejor comprensión de la función de administración de recursos humanos es la

aclaración conceptual de distintos términos empleados en esta disciplina, como

administración de personal, administración de recursos humanos, relaciones

laborales, relaciones humanas y administración estratégica de recursos humanos.

Con frecuencia, se emplean de manera indistinta algunos de estos vocablos, lo que

resta objetividad a este campo de estudio. Por ejemplo, los términos administración

de personal y administración de recursos humanos se diferencian, entre otras

razones, por el contexto histórico-económico en el que se han desarrollado, como

lo puntualizan Miguel Ángel Sastre y Eva María Aguilar: “Desde la Revolución

Industrial hasta mediados del siglo XX, la organización científica del trabajo dio

origen a lo que podríamos considerar la primera etapa de la administración de

personal, al entenderla como una función especializada y diferenciada del resto del

proceso productivo” (Sastre & Aguilar, 2003, p. 8).

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Para abordar con mayor objetividad el estudio de la administración de recursos

humanos, se ha incluido en este documento algunos puntos básicos para el

conocimiento, compresión e identificación de los procesos que se llevan a cabo en

los diferentes departamentos del área de recursos humanos.

En las primeras tres unidades de este documento desarrollamos los conceptos

básicos desde el concepto del área de recursos humanos hasta la definición y

análisis del puesto, que éste último es pieza fundamental para todos los procesos

específicos en la adquisición del recurso humano. En la unidad uno, estudiamos los

conceptos integrales de esta área, desde la definición bajo distintos autores, así

como los procesos que identifican el área de Recursos Humanos tales como

reclutamiento, selección, contratación, remuneración, evaluación y seguridad en el

trabajo entre otros.

Hay que considerar las diferentes magnitudes y alcances que tienen hoy en día

tienen las empresas, desde un ámbito local hasta un modelo globalizado. Por ello

en este apartado considera importante identificar el papel que juega esta área para

convenir con las necesidades de personal que demandan de manera particular

estos modelos de organización.

En la unidad dos, abordamos el aspecto estratégico del área de recursos humanos,

como buen administrador recordarás y aplicarás tu conocimiento de la asignatura

de Fundamentos de Administración y desarrollaras para esta área funcional algunos

elementos que trabajaste en el proceso de planeación, tales como la misión, visión,

los objetivos y de nuevo aplicarás algunas herramientas como el FODA y cuadro de

mando para desarrollar el aspecto estratégico de la función de recursos humanos.

En la tercera unidad, identificarás la importancia del puesto en las organizaciones.

Para entender de manera integral este concepto aprenderás a desarrollar algunos

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procesos que le permiten definirlo, estos procesos son en síntesis el análisis, diseño

y descripción de puestos.

En las siguientes unidades, de la 4 a la 7, se analizan los procesos básicos de las

funciones sustantivas de esta área funcional, es decir, el reclutamiento,

considerando el mercado y las fuentes y medios para lograrlo; la selección de

personal, que incluye un estudio de las herramientas y técnicas para tomar una

decisión asertiva en un conjunto de candidatos, y, por último, la contratación e

inducción del personal. En estas dos últimas etapas, el candidato seleccionado para

el puesto se convierte ya en miembro de la empresa y es presentado e introducido

en ésta de manera específica en el área y puesto que se le asignará.

Por último, en la unidad 8 se abordan algunas consideraciones de índole global en

lo que se refiere al flujo de recursos humanos en nivel internacional.

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OBJETIVO GENERAL

El alumno comprenderá el papel estratégico de la administración de recursos

humanos en las organizaciones. Conocerá y aplicará el proceso de integración de

recursos humanos con fundamento en las políticas empresariales y el marco legal

laboral vigente en México.

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ESTRUCTURA CONCEPTUAL

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UNIDAD 1

La función de la Administración

de Recursos Humanos

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OBJETIVO ESPECÍFICO

El alumno adquirirá una visión general de las subfunciones de recursos humanos,

su importancia, ubicación en la organización y papel en el contexto actual y

cambiante.

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INTRODUCCIÓN

La administración de recursos humanos tiene diversas denominaciones: personal,

relaciones industriales, relaciones laborales, relaciones humanas, recursos

humanos, etcétera. Además, con base en la jerarquía que presenta en las

organizaciones, también se le han asignado diferentes niveles: unidad de…, área

de…, gerencia de…, departamento de…, dirección general de…, etcétera. Una

definición con los elementos básicos que comprende la administración de recursos

humanos la entiende como el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar

a los empleados; así como atender sus relaciones laborales, de salud y seguridad,

y aspectos de justicia. Por otro lado, la evolución del área de recursos humanos se puede expresar en tres

momentos: orientación administrativa y preocupación por el control, énfasis en las

relaciones trabajo y enfoque estratégico. El proceso de la administración de recursos humanos está conformado por varias

funciones, de las cuales se consideran en este curso las siguientes. Planeación

estratégica de recursos humanos: etapa ejecutora del diseño de los planes de

desarrollo de la empresa. Reclutamiento: proceso encargado de buscar, encontrar

y atraer empleados para la organización. Selección de personal: proceso para

elegir del conjunto los mejores candidatos para los puestos en la organización.

Contratación: formaliza el inicio de una relación de trabajo. Inducción: tiene como

fin adaptar al empleado lo más pronto posible a sus funciones y al ambiente de

trabajo. Capacitación y desarrollo: su propósito es elevar la productividad de los

trabajadores. Evaluación del desempeño: proceso de calificación dinámico y

periódico de las organizaciones. Higiene y seguridad: encargada de la prevención

de accidentes, educación sanitaria laboral y condiciones ambientales, salud física y

mental de los empleados. Administración de la remuneración de todos los pagos

que recibe el empleado de parte del de la empresa por su trabajo. Relaciones

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laborales: atiende y vigila el cumplimiento de distintas disposiciones legales, así

como la gestión y negociación con el sindicato, sus dirigentes y sus agremiados

Existe una dualidad de la función de administración de recursos humanos: la función

de línea que ejercen los gerentes de operación cuando realizan directamente las

actividades de recursos humanos; y de staff, desempeñada por los encargados del

departamento de recursos humanos cuando dan apoyo, orientación, asesoría y

consultoría interna a los gerentes de línea en funciones de recursos humanos. Por último, la unidad expone dos temas: el perfil del responsable del área de

recursos humanos (se describen sus habilidades y competencias); y el contexto

actual y cambiante de la administración de recursos humanos, con sus cuatro

tendencias (a la globalización, tecnológicas, de la naturaleza del trabajo y

demográficas de la fuerza laboral).

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TEMARIO DETALLADO

(8 horas)

1. La función de administración de los recursos humanos

1.1. Definición, objetivo e importancia de la administración de recursos humanos

1.2. Evolución de la función de administración de recursos humanos

1.3. El proceso de administración de recursos humanos

1.3.1. Planeación estratégica de recursos humanos

1.3.2. Reclutamiento

1.3.3. Selección de personal

1.3.4. Contratación e inducción de personal

1.3.5. Capacitación y desarrollo de recursos humanos

1.3.6. Evaluación del desempeño

1.3.7. Higiene y seguridad en el trabajo

1.3.8. Administración de la remuneración

1.3.9. Relaciones laborales

1.4. La dualidad de la función de administración de recursos humanos

1.4.1. La responsabilidad de línea

1.4.2. La función de staff

1.5. La ubicación de la función en pequeñas, mediana y grandes empresas

1.6. La función corporativa de recursos humanos

1.6.1. Sus políticas y normas

1. 6.2 La evaluación de la función

1.7. Perfil del responsable de Recursos Humanos y su código de actuación

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1.1. Definición, objetivo e importancia de la administración de recursos

humanos Definición La administración de recursos humanos presenta diversos momentos, modalidades

y puntos de vista; de igual modo, su denominación en las organizaciones ha tenido

diferentes nombres: personal, relaciones industriales, relaciones laborales,

relaciones humanas, recursos humanos, etcétera. Asimismo, con base en la

jerarquía que posee en las organizaciones, se le han asignado distintos niveles:

unidad de…, área de…, gerencia de…, departamento de…, dirección general de…,

etcétera. Aunque para algunos autores tales denominaciones son sinónimos, si son

analizadas, se advertirá que difieren entre sí tanto en la forma como en las funciones

y alcance que denotan. Así, no es lo mismo relaciones industriales que relaciones

laborales. La primera puede manifestar todas las relaciones que surgen con motivo

del trabajo en una empresa industrial; la segunda se aplica a los asuntos jurídicos

relacionados con el sindicato. Además, la denominación de relaciones industriales

no es aplicable en organizaciones gubernamentales.

Chiavenato (2002, p. 9) enlista varios conceptos de recursos humanos o gestión del

talento humano.

• La ARH (administración de recursos humanos) es una función administrativa

dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los

empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personal

porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas,

selección y entrenamiento.

• La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de

empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.

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• La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión,

entrenamiento, desarrollo, motivación y mantenimiento de los empleados.

Para fines didácticos de esta guía de estudios, consideraremos la definición de la

administración de recursos humanos de Dessler y Varela (2002, p. 2):

“Administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar, evaluar

y remunerar a los empleados, así como atender sus relaciones laborales, salud y

seguridad, así como aspectos de justicia”.

Arias (1980, p. 27), autor mexicano, desarrolla propósitos más elevados: “La

administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las expectativas, la salud, los

conocimientos, las habilidades, etcétera, de los miembros de la organización, en

beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”.

Objetivos

El sistema de recursos humanos tiene diversos objetivos, entre los principales están

los siguientes (Rodríguez, 2002, p. 7):

• Regular de manera justa y técnica las diferentes fases de las relaciones

laborales de una organización, para promover al máximo el mejoramiento de

bienes y servicios producidos.

• Lograr que el personal al servicio del organismo social trabaje para cumplir

los objetivos organizacionales.

• Proporcionar a la organización una fuerza laboral eficiente para la

satisfacción de sus planes y objetivos.

• Elevar la productividad del personal, a fin de promover la eficacia y eficiencia

de la dirección.

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• Coordinar el esfuerzo de los grupos de trabajo, para proporcionar unidad de

acción en la consecución de objetivos comunes.

• Satisfacer los requisitos mínimos de bienestar de los trabajadores, para crear

condiciones satisfactorias de trabajo.

• Alcanzar hasta su más alto nivel la realización tanto del trabajador como del

patrón.

• Resolver eficazmente los problemas que se susciten antes de establecer la

relación laboral, durante la prestación de servicios y al término de dicha

relación laboral, para sostener relaciones de trabajo adecuadas.

Importancia

Los recursos humanos de una organización se conforman de obreros, empleados,

ejecutivos y directivos de todos los niveles, sin importar sus funciones, ocupados en

cualquiera de las actividades de la organización (dependencia pública, una

empresa, un banco, un hotel, un hospital, una organización civil, etcétera). Luego,

la administración de los recursos humanos es un campo vasto dentro de las

empresas y sociedades en general.

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1.2. Evolución de la función de administración de recursos humanos

La evolución del área de recursos humanos se puede resumir en tres momentos:

1. Orientación administrativa y preocupación por el control

2. Énfasis en las relaciones trabajo

3. Enfoque estratégico

En cada una de estas etapas, se dan la evolución y desarrollo de prácticas de

gestión, creación y aplicación de nuevas prácticas, así como el reconocimiento al

valor de los trabajadores como seres humanos y la revaloración de las funciones y

del departamento al que se asignan estas funciones en la empresa. Los tres

momentos no son excluyentes entre sí, sino que representan un crecimiento natural

en la misión, procesos y funciones de los departamentos de recursos humanos. No

obstante, hoy día, la perspectiva estratégica se considera la más relevante por su

incidencia en la competitividad de los recursos humanos de las organizaciones.

En su origen, las áreas de recursos humanos fueron organizadas con una actuación

administrativa muy rígida, enfocándose principalmente en aspectos importantes,

manejo de nóminas y control de las personas. Conforme se ampliaron y

diversificaron las actividades de las organizaciones, las funciones de las áreas de

personal fueron incrementándose también: las empresas comenzaron a darles un

papel relevante, pues se hizo evidente que su desarrollo y futuro dependen del

factor humano.

Cuando las organizaciones encaminan las actividades de recursos humanos a un

departamento especializado, necesitan además un profesional que las dirija. Como

corolario a esta evolución, se invita a los dirigentes de recursos humanos a tener un

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papel protagónico en los planes de desarrollo de las organizaciones para que a su

vez ellos alineen los objetivos de su departamento a los objetivos generales de la

organización.

A continuación, se muestra el cuadro 1.3. Evolución de la función de personal,

tomado de La gestión de los recursos humanos (Dolan, 2003, p. 14), que ilustra lo

expuesto anteriormente. Cuadro 1.3

Evolución de la función de personal

Funciones Conocimientos

Administrativo Burocráticas. Sujeción del trabajador a las reglas establecidas.

Relaciones laborales

Socio-jurídicas. Arreglo del conflicto

mediante la negociación de condiciones de trabajo.

Recursos humanos

Búsqueda de relaciones laborales equitativas, flexibles e integradas para aumentar la productividad, crear cultura de empresa. Asegurar el compromiso total en el cumplimiento de objetivos sociales y empresariales dentro del cambiante marco laboral.

Integración de las personas.

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1.3. El proceso de administración de recursos humanos

1.3.1. Planeación estratégica de recursos humanos

Un indicador de calidad en la administración de recursos humanos es su capacidad

de planeación y que ésta responda a los planes de desarrollo de la empresa, así

como a las nuevas condiciones del mercado de trabajo, innovación tecnológica y

cambios económicos y sociales. Con estos planes, la organización deberá

determinar sus requerimientos en cantidad y calidad del factor humano y los

recursos económicos actuales y futuros necesarios para ello. En este orden,

Chiavenato (2002, p. 63) proporciona una definición acertada de planeación

estratégica: “Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es

su articulación con la función de gestión del talento humano. En otras palabras,

cómo traducir los objetivos y estrategias corporativas en objetivos y estrategias de

RH, lo cual se logra mediante la planeación estratégica de RH”.

1.3.2. Reclutamiento

Es el proceso de buscar, encontrar y atraer candidatos para los puestos vacantes

en la organización. Cada vez cobra más importancia el reclutamiento eficiente,

pues, aunque hay tasas elevadas de desempleo ello no implica facilidad para

encontrar buenos candidatos.

1.3.3. Selección de personal

Es una serie de pasos para elegir, del conjunto de candidatos atraídos mediante el

reclutamiento, a la persona que garantice un buen desempeño en el puesto y en la

organización. Estas etapas varían de una organización a otra según las políticas en

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cuanto a selección de personal; a veces, el proceso puede ser simple y eficaz, o

complejo y costoso (el tamaño de la organización influye en ello).

1.3.4. Contratación e Inducción de personal

La contratación de personal formaliza el inicio de una relación de trabajo que, de

acuerdo con el artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo, es la prestación de un

trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario. Se

puede dar de dos formas:

1. Contrato individual de trabajo. Es aquel por medio del cual una persona se

obliga a presentar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago

de un salario.

2. Contrato colectivo de trabajo. Convenio entre uno o varios sindicatos de

trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones,

con el objeto de establecer las condiciones según las cuales debe

presentarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos.

La inducción se inicia cuando se contrata a un nuevo trabajador. Tiene como fin

adaptarlo lo antes posible a sus funciones, nuevo ambiente de trabajo, compañeros,

derechos y obligaciones, a la organización, a las políticas de la empresa, etcétera.

1.3.5. Capacitación y desarrollo de recursos humanos

El propósito de la capacitación es elevar la productividad de los trabajadores en su

trabajo e influir en su comportamiento y desarrollo. El proceso de capacitación aun

cuando es visto como una serie aptitudes, habilidades, conocimientos y actitudes,

es un modelo de sistema abierto porque recibe y genera influencias de aspectos

externos donde está involucrado.

1.3.6. Evaluación del desempeño

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Es un proceso dinámico en el que los empleados son evaluados con cierta

periodicidad por las organizaciones, ya sea de manera formal o informal. Este medio

permite encontrar problemas de supervisión, integración del empleado a la

organización o al puesto, falta de aprovechamiento de las capacidades del

trabajador, etcétera. Es importante que este proceso incluya un plan de

mejoramiento.

1.3.7. Higiene y seguridad en el trabajo

Es una función importante de la administración de recursos humanos. Abarca

aspectos como higiene laboral, prevención de accidentes, educación sanitaria

laboral y medicina del trabajo, condiciones ambientales, salud física y mental de los

empleados, y en general sus condiciones de bienestar. Incluye también la

protección de los empleados contra daños ocasionados por accidentes de trabajo.

1.3.8. Administración de la remuneración

Es fundamental administrar todos los pagos que recibe el empleado de parte de la

empresa por su trabajo, con el fin de controlar e incentivar su actuación para

adaptarla a distintas situaciones o personas; y principalmente alinear su desempeño

al logro de los objetivos de la organización.

1.3.9. Relaciones laborales

A partir de la contratación entre empleado y empleador, el departamento de

recursos humanos vigila el cumplimiento de la obligatoriedad de distintas

disposiciones establecidas en la Ley Federal del Trabajo, sus reglamentos y otros

ordenamientos legales que garanticen relaciones cordiales y respetuosas. A esta

función se agregan otras: las actividades de gestión y negociación con el sindicato,

sus dirigentes y agremiados.

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1.4. La dualidad de la función de administración de recursos humanos

Existe un principio básico en la administración de recursos humanos: el propio

gerente o supervisor debe administrar a sus subordinados; él tiene la

responsabilidad lineal y directa de su conducción. Por esta razón, existe el principio

de unidad de mando: cada gerente es el jefe único y exclusivo de sus subordinados.

Para que cada gerente pueda asumir libre y responsablemente este compromiso,

debe recibir asesoría de un órgano rector de recursos humanos, los medios y

servicios de apoyo, así como orientación del staff respecto a las políticas y

procedimientos de la organización.

Hoy, la administración de personas y competencias humanas es de gran

importancia en la estrategia y competitividad de las organizaciones para ser

manejada por una sola división de la organización.

En épocas pasadas, los departamentos de personal eran los únicos responsables

de la administración de los recursos humanos de las empresas. Entonces, las

economías, ambientes laborales y empresariales tenían estabilidad y permanencia;

casi nada cambiaba y se trabajaba con rutinas y esquemas inalterables, sin agregar

nuevos conocimientos y habilidades.

Pero hoy, con las nuevas tecnologías industriales en sistemas de información y

comunicación, con los constantes cambios y desafíos en competitividad para las

organizaciones, este monopolio y centralización de la administración de recursos

humanos se está moviendo hacia nuevos horizontes de innovación, cambio y

participación en las decisiones fundamentales de las organizaciones. Y éstas

repercuten en el ambiente de los recursos humanos, los cuales han transformado

también su papel, de limitado a protagónico en las empresas.

25 de 263

1.4.1. Responsabilidad de línea

Se ejerce cuando cada gerente de cada departamento realiza directamente las

actividades de recursos humanos: reclutamiento, remuneración, capacitación,

promoción, etcétera, relacionadas con su personal.

1.4.2. La función de staff

La desempeñan los encargados del departamento de recursos humanos cuando

dan apoyo, orientación, asesoría y consultoría interna a los gerentes de línea en

esas funciones; así como en otras cuestiones de especialización, como asesoría

jurídica, relaciones laborales, higiene y seguridad, etcétera.

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1.5. La ubicación de la función en

pequeñas, mediana y grandes empresas

En este punto nos referiremos a identificar dónde se encuentra físicamente la

función de los recursos humanos. Para ello te pedimos que recuerdes en tu curso

de Fundamentos de administración, la manera en que identificas esta área en la

estructura organizacional (organigrama) y con base a ello su dependencia con otros

niveles jerárquicos y áreas horizontales.

La función de recursos humanos, llamada también área de personal, por lo regular

está ubicada y dependiente directamente de un área administrativa, que depende

directamente de una secretaría o departamento de la dirección. En ocasiones,

cuando se habla de empresas pequeñas, esta área de recursos humanos está

ligada directamente a la dirección de la empresa.

Ahora bien, después de ubicar físicamente la función, es importante considerar

cuales son las características o perfiles que deben de cumplir aquéllos responsables

en dicha función.

Perfil del responsable del área de recursos humanos

Liquidano (2006, p. 151), aporta una clasificación sobre las principales

características y habilidades con las que debe contar el responsable del área de

recursos humanos, a través de cinco dimensiones:

1. Características demográficas:

-Género

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-Edad del administrador de RH

-Escolaridad

-Ocupación previa

-Antigüedad en la empresa y en el puesto.

2. Competencias cognitivas:

-Pensamiento analítico y crítico

-Capacidad de aprender

-Habilidades para solucionar problemas

-Habilidades directivas

-Conocimiento de la cultura organizacional

-Uso de información y análisis de datos

-Creador de entornos de sociabilidad

-Conocimiento de la estrategia del negocio

-Habilidades de organización de eventos y procesos de intercambio de

conocimientos.

3. Competencias conductuales:

-Iniciativa

-Orientación hacia la satisfacción del cliente

-Planeación de funciones a mediano y largo plazo

-Comunicación hacia el personal

-Habilidades interpersonales

-Trabajo en equipo

-Ambiente de entusiasmo y compromiso

-Liderazgo

-Motivación al personal

-Delega

-Coopera

-Tolera.

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4. Competencias técnicas:

-Administración y visión de cambio

-Habilidades para los negocios

-Conocimiento de leyes laborales

-Conocimientos en informática e inglés

-Habilidades de administración en general

-Involucramiento de la función de ARH a la estrategia del negocio.

5. Rasgos personales:

- Flexibilidad

-Adaptabilidad al cambio

-Toma de decisiones

-Visionario

-Confía en sí mismo

-Es competente

-Sigue sus valores.

Competencias del responsable de los recursos humanos

Dado que los altos directivos esperan que los gerentes de RH asuman un rol más

amplio en las estrategias generales de la organización, varios de ellos necesitarán

adquirir un conjunto de competencias complementarias que se muestra a

continuación (Bohlander & Ronnie, 2001, p. 34).

1. Dominio de los negocios. Los profesionales de recursos humanos deben

conocer perfectamente los negocios de la organización. Esto conlleva que

identifiquen sus capacidades económicas y financieras para que puedan

“unirse al equipo” de gerentes de negocios y desarrollar la dirección

estratégica de la empresa.

2. Dominio en los procesos de recursos humanos. Conocimientos y habilidades

en ciencias del comportamiento aplicables a las áreas tradicionales:

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reclutamiento, selección, contratación, capacitación y remuneración de

personal.

3. Dominio del cambio. Administrar procesos de cambio para que sus

actividades se integren a las necesidades de la empresa, implica habilidades

interpersonales, solución de problemas, iniciativa y creatividad.

4. Credibilidad. Establecer credibilidad personal con sus clientes internos y

externos, la confianza en el desempeño de sus relaciones personales justas

y honestas con sus clientes y público, basadas en valores personales y ética

de los negocios.

A lo anterior se puede agregar lo siguiente:

1. Liderazgo. Estar preparado para trabajar con grupos y dirigirlos, motivar a los

empleados al cambio, crear, diseñar y realizar nuevos sistemas y

procedimientos ad hoc a las empresas en que colaboran.

2. Aprendizaje. Mantenerse actualizados en las materias de competencia,

comunicación e información y tecnologías que incidan en el desempeño de

sus labores.

30 de 263

1.6. La función corporativa de recursos humanos

Al igual que otras áreas funcionales que existen dentro de las organizaciones, el

área de recursos humanos se puede considerar dentro de un escenario estratégico,

punto esencial para comprender tanto el concepto corporativo al igual que las

funciones que desempeñe bajo este modelo.

Este modelo, partiendo desde su centro de operaciones y sus niveles jerárquicos

altos, define la gestión del personal que, a la vez, es aplicable en todos los niveles.

Aspectos tales como el talento, la promoción interna, el clima organizacional, los

salarios y la formación son aspectos comunes que se dan en los integrantes de una

organización.

El corporativo por lo regular surge a partir de una empresa grande, sea que

produzca bienes o brinde servicios y con el tiempo diversifica sus actividades o

productos, hasta el punto de establecer más organizaciones alrededor de su

empresa original, con el fin de facilitar y ejercer una buena administración centra la

gestión principal en un solo eje que la represente.

En esta etapa, se denomina corporativo a las oficinas de los altos directivos que

se localizan, generalmente, fuera de sus oficinas originales o de sus plantas

industriales, y se establecen en zonas en donde se ubican otros corporativos de

grandes empresas.

Usualmente, las empresas optan por una organización vertical:

“Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro de un esquema

de departamentalización funcional. La estructura funcional privilegia la

especialización de cada órgano y la cooperación interdepartamental”

(Chiavenato, 2002, p. 14).

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Organización funcional tradicional del órgano de RH Chiavenato (2002, p. 16).

Cada división reúne profesionales especializados en funciones específicas. La

especialización trae ventajas por la concentración e integración de expertos y una

acentuada fragmentación de objetivos; pero puede privilegiar los objetivos

divisionales y departamentales en detrimento de los objetivos empresariales.

Aunque la estructura funcional favorece la coordinación intradepartamental, dificulta

la coordinación interdepartamental.

A diferencia de lo anterior, los corporativos han tratado de superar las

limitaciones de esta organización inicial a través de las siguientes orientaciones:

• Juntar en vez de separar.

• Enfocarse en los procesos en lugar de las tareas.

• Orientarse hacia los resultados en lugar de los medios.

• Propiciar el trabajo de grupos autónomos y multidisciplinarios, no cargos individuales, separados y aislados.

• Sustitución de la organización funcional por la organización en red de equipos orientados hacia los procesos.

Por lo anterior, las funciones corporativas de un área como es la de Recursos

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Humanos la simplificaremos de la siguiente manera:

a) La principal función es la formación y fortalecimiento de un capital humano

b) Direccionar el capital humano hacia la misión de la empresa c) Fortalecer la cultura organizacional a fin de que esta defina al capital

humano en cualquier escenario en que se desenvuelvan. d) Enfocar los resultados, con planes estratégicos de corto, mediano y largo

plazo. e) Establecer la normas, políticas y procedimientos para que el capital

humano se desenvuelva en los diversos escenarios. f) Buscar candidatos que se requieran en ciertas áreas, así como evaluar y

decidir a quién se contratará. g) En ciertos casos se decide incluso si es posible seleccionar candidatos

que se encarguen de la gestión administrativa como gerentes generales o CEO en países extranjeros.

h) Gestión de las relaciones públicas, internacionales, institucionales y gubernamentales que tiene la organización, con el fin de mantener una buena imagen corporativa.

En seguida, como ejemplo de lo expuesto anteriormente, se presenta un cuadro

de funciones de RH en IBM.

PERSONAL CORPORATIVO

“Mantener el papel estratégico y global, con la responsabilidad definir los

principio de RH de IBM, cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la

compañía”.

Unidad de Negocios de RH Soluciones de la fuerza laboral

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- Desarrollar políticas para

la unidad.

- Elaborar un programa de RH.

- Proporcionar asesoría y

consultoría a las gerencias

de línea.

- Mantener programas coherentes

con las prácticas geográficas y

de mercado.

- Administrar contratos de servicios

con los proveedores de RH.

- Fomentar la investigación

y consultoría.

- Diseñar y desarrollar programas.

- Recolectar y analizar datos,

y recomendar acciones

apropiadas.

- Mantener las perspectivas

corporativas e

internacionales.

- Implementar y coordinar

programas y servicios para

garantizar la satisfacción del

cliente. FUENTE: Chiavenato (2002, p. 12).

Los corporativos generalmente cuentan con un sistema de información integral

de recursos humanos a fin de recoger y analizar información relacionada con el

ámbito social de la empresa, a partir de la cual puedan tomar sus decisiones.

Esos sistemas deben contener datos concretos sobre cuestiones muy diversas,

y ayudar a la empresa y al departamento de recursos humanos a lograr sus

objetivos a corto, mediano y largo plazos.

Tradicionalmente, esta información ha sido utilizada para dar seguimiento a

aspectos como solicitantes de puestos de trabajo, niveles de formación y

prestaciones sociales.

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El sistema de información de recursos humanos debe tener la capacidad de

ofrecer información válida a nivel operativo y estratégico, manifestando las

capacidades de recursos humanos y también los desajustes respecto a los

requerimientos de la estrategia que se desea implantar. Las actividades de las

áreas de recursos humanos estarán alineadas a las estrategias corporativas y,

a su vez, el área de recursos humanos tiene que estar informada de áreas

operativas. Sus programas y sistemas actuales de cómputo facilitan no

solamente la elaboración de nóminas y pagos de impuestos, sino que permiten

hacer proyecciones y seguir la evolución de salarios, planes de desarrollo

personal, gestión de carreras, ingresos, salidas, etcétera.

Finalmente, tal como has venido estudiando en temas

anteriores, el recurso humano es esencial para las

organizaciones, ya que, de acuerdo con Chiavenato (2003), son

proveedores de conocimientos, habilidades y competencias.

Por otro lado, no solo contribuyen al logro de objetivos dentro

de la organización, sino que también de cierta forma son

portadores de la imagen y reputación de las organizaciones. Sobre la función

corporativa de RRHH, podemos determinar que se encuentra en las actividades que

permitan el desarrollo del personal, es decir, cuando una organización se orienta

por el bienestar de sus empleados, su filosofía global y

cultura organizacional reflejarán esos principios y

valores, lo cual en la actualidad es un aspecto

fundamental para las grandes empresas. Todos estos

conceptos positivos forman parte de los escenarios que

consideran algunas organizaciones como The Great

place to Work, a fin de evaluar e identificar a las mejores empresas a nivel local y

mundial a través del análisis de su medio ambiente interno organizacional más

adecuado para trabajar y realizarse como ser humano y profesional dentro de las

organizaciones.

La imagen corporativa es el conjunto de creencias, actitudes y percepciones que tienen los públicos sobre una empresa o marca.

Un Great Place to Work se caracteriza por tener altos niveles de confianza entre los jefes y los empleados, es un lugar en donde los empleados se sienten orgullosos al estar ahí y en donde el trato es amable.

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1.6.1 Sus políticas y normas Las políticas de la administración de recursos humanos, son guías que sirven para

actuar a favor de los logros organizacionales considerando las necesidades y

filosofía de cada organización.

Se pueden desarrollar políticas para el reclutamiento de personal (por ejemplo, para

permitir o no el reclutamiento interno); políticas de contratación (horarios flexibles

bajo ciertas circunstancias); políticas de remuneración (movimientos en los

tabuladores salariales); etc.

Las normas aplicables para la administración de recursos humanos son

lineamientos que cada organización diseña de acuerdo con sus necesidades, pero

siempre sin actuar en contra de los derechos mínimos de los trabajadores

establecidos en la Ley federal del trabajo.

Un modelo político y normas corporativas de recursos humanos los podemos

observar claramente en la empresa General Electric (Chiavenato, 2002, pp. 216-

217):

1. Estándares de utilidades. Sostener y elevar los estándares de ganancias

a través de todos los programas.

2. Estándares de posición en el mercado. Mantener determinada

participación del total de ventas de un mercado específico frente a sus

competidores.

3. Estándares de productividad. Cómo deben producir los diversos

segmentos de la organización, enfocándose a la productividad.

4. Estándares de liderazgo del producto. Asumir una posición de

liderazgo en la innovación de productos.

5. Estándares de desarrollo personal. Se indican el tipo de programas de

adiestramiento que los empleados deben cumplir con tecnología de

entrenamiento sofisticada.

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6. Estándares de actitud de empleados. Los tipos de actitudes que los

gerentes deben desarrollar en los subordinados, orientados a la

calidad del producto.

7. Estándares de responsabilidad. Reconocimiento de la responsabilidad

de contribuir a la sociedad y llevar a cabo trabajos de interés para la

comunidad, con la ayuda de sus empleados.

8. Estándares de equilibrio entre objetivos a corto y a largo plazos. El

cumplimiento de los objetivos a corto plazo aumenta la probabilidad

de conseguir los objetivos a largo plazo.

1.6.2 La evaluación de la función La administración de recursos humanos no solo tiene como tarea incorporar talentos

y desarrollarlos, ni hacer funciones de staff dentro de la organización, sino también

enfocarse en el negocio de la organización a través de su actuación en consultoría

interna y estratégica y como área consultora en los negocios.

Para ello, es necesario contar con indicadores que permitan evaluar cada uno de

los procesos de la administración de recursos humanos y a partir de los resultados,

tomar decisiones para desarrollar las competencias organizacionales.

Para lograr una evaluación objetiva, es indispensable establecer objetivos claros y

concretos, pues serán los criterios que nos permitan evaluar los procesos.

Chiavenato (2008, p. 543), enlista indicadores que pueden ser considerados para

evaluar la función de administración de recursos humanos; cada organización

deberá seleccionar los indicadores que considere relevantes.

ALGUNOS INDICADORES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La proporción del staff de recursos

humanos

La actividad de capacitación y desarrollo

La rentabilidad por colaborador El costo de la capacitación y desarrollo

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El costo de la administración del capital

humano por colaborador

Los resultados de la capacitación

El costo de las prestaciones por

colaborador Reputación como clase mundial y visión global

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1.7. Perfil del responsable de recursos humanos y su código de

actuación

El perfil del responsable de recursos humanos puede variar dependiendo del

tamaño de la empresa y de las responsabilidades que tendrá en ella; pero es

recomendable que sea una persona que cuente con la licenciatura en

administración y con una especialización en recursos humanos.

El responsable requiere de conocimientos en administración; principalmente en

proceso administrativo, áreas funcionales, estadística, economía, informática,

contabilidad, finanzas, derecho, entre otras disciplinas, con la finalidad de

establecer estrategias, acciones, procesos y lineamientos para atraer, desarrollar,

mantener y motivar al mejor capital humano.

También deberá ser una persona que haya desarrollado habilidades de

comunicación, pues tendrá trato con los directivos de la empresa y con sus

trabajadores; liderazgo para poder guiar las actividades del personal al

cumplimiento de objetivos de la organización; toma de decisiones en el trabajo en

equipo y solución de conflictos, entre otras.

Al ser la persona que dirija al área de recursos humanos al logro de objetivos de la

organización, deberá procurar el equilibrio entre la empresa y los trabajadores, por

lo que se deberá regir, en todas sus decisiones, a través de su código de ética

profesional y considerar los derechos humanos universales.

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Se describen las principales actividades que son por lo general responsabilidad de

un gerente de recursos humanos:

Consejo estratégico y asesoría: El gerente de recursos humanos a menudo

funciona como consultor externo para los supervisores, gerentes y

ejecutivos. Por su conocimiento de los asuntos laborales internos, métricas

de productividad, así como de las tendencias externas tales como

información económica y laboral, y nuevos temas legales y de regulación.

Servicio: Los gerentes de recursos humanos desempeñan también muchas

actividades de servicio, tales como reclutamiento, selección, aplicación de

pruebas, planeación y elaboración de programas de capacitación. La

experiencia técnica en estas áreas es importante.

Formulación e implementación de políticas: Por lo general, los gerentes

de recursos humanos nos proponen y redactan nuevas políticas o revisiones

de las mismas para solucionar problemas recurrentes o prevenir problemas.

Defensa de los empleados: Uno de los roles perdurables de los gerentes

de recursos humanos es el de abogados de los empleados; escuchar sus

preocupaciones y representar sus necesidades ante los gerentes para

asegurar que los intereses de los empleados y la organización están

alineados entre sí (Bohlander, 2013, p. 31).

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RESUMEN DE LA UNIDAD

La administración de recursos humanos presenta diversas denominaciones:

personal, relaciones industriales, relaciones laborales, relaciones humanas,

recursos humanos, etcétera. También por la jerarquía que posee en las

organizaciones, a la administración de recursos humanos se le han asignado

diferentes niveles, como unidad de…, área de…, gerencia de…, departamento

de…, dirección general de…, etcétera.

Una definición que contiene los elementos básicos de la administración de recursos

humanos la considera como el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar

a los empleados, y atender sus relaciones laborales, de salud y seguridad, así como

aspectos de justicia. La evolución del área de recursos humanos se puede expresar

en tres momentos: orientación administrativa y preocupación por el control, énfasis

en las relaciones trabajo y enfoque estratégico.

El proceso de la administración de recursos humanos está conformado por las

siguientes funciones. Planeación estratégica de recursos humanos: etapa ejecutora

del diseño de los planes de desarrollo de la empresa conectados a las cambiantes

condiciones del mercado de trabajo, innovación tecnológica y cambios económicos

y sociales. Reclutamiento: proceso encargado de buscar, encontrar y atraer

candidatos para los puestos vacantes en la organización. Selección de personal:

proceso para elegir, del conjunto de candidatos atraídos mediante el reclutamiento,

a la persona que garantice un buen desempeño en el puesto y en la organización.

Contratación e inducción de personal: la contratación de personal formaliza el inicio

de una relación de trabajo y es la prestación de un trabajo personal subordinado a

una persona mediante el pago de un salario; y la inducción tiene como fin adaptar

a esa persona lo más pronto posible a sus funciones y nuevo ambiente de trabajo.

Capacitación y desarrollo de recursos humanos: su propósito es elevar la

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productividad de los trabajadores e influir en su comportamiento y desarrollo.

Evaluación del desempeño: es un proceso dinámico, ya que los empleados son

evaluados con cierta periodicidad por las organizaciones. Higiene y seguridad en el

trabajo: comprende aspectos como higiene laboral, prevención de accidentes,

educación sanitaria laboral y medicina del trabajo; así como las condiciones

ambientales, salud física y mental de los empleados y, en general, su bienestar.

Administración de la remuneración: función de administrar todos los pagos que

recibe el empleado de parte de la empresa por su trabajo, con el fin de controlar e

incentivar su actuación para adaptarla a distintas situaciones o personas.

Relaciones laborales: atiende y vigila el cumplimiento de la obligatoriedad de

distintas disposiciones legales; además se ocupa de la gestión y negociación con el

sindicato, sus dirigentes y agremiados.

Existe una dualidad de la función de administración de recursos humanos: la función

de línea que ejercen los gerentes de cada departamento realiza directamente las

actividades de recursos humanos, como reclutamiento, remuneración, capacitación

y promoción relacionadas con su personal; y la función de staff, desempeñada por

los encargados del departamento de recursos humanos cuando dan apoyo,

orientación, asesoría y consultoría interna a los gerentes de línea en funciones de

recursos humanos y otras cuestiones de especialización, como asesoría jurídica,

relaciones laborales, higiene y seguridad.

En el perfil del encargado del área de recursos humanos, se enlistan las habilidades

y competencias del responsable de los recursos humanos: conocimientos

especializados, habilidades en programas y sistemas de recursos humanos,

relaciones humanas, toma de decisiones, comunicación, etcétera.

Po otro lado, en el contexto actual de la administración de recursos humanos, se

analizaron cuatro tendencias de grandes cambios recientes: globalización,

tecnologías, naturaleza del trabajo y demografía de la fuerza laboral.

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La función de la administración de recursos humanos se guía a través de políticas

y normas establecidas en la organización y dirigidas a cumplir objetivos; este actuar

debe ser evaluado a través de indicadores que nos permitan tomar decisiones, ya

sea para fortalecer o corregir esas acciones.

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

Autor Capítulo Páginas Bohlander, G. y Snell, S.

(2013) Cap. 1: EI reto de la administración

de recursos humanos

Cap. 6: Selección de empleados

2-42 243-288

Chiavenato, I. (2002) Cap.17: Evaluación de la función de

la gestión del talento humano

535-575

Dessler, G. y Varela, R.

(2002)

Cap. 1: La administración de

recursos humanos en la actualidad

1-30

Dolan, S. (2003) Cap. 1: Los procesos básicos en la

gestión de recursos humanos

1-20

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UNIDAD 2 Planeación Estratégica y Sistemas de

Información de Recursos Humanos

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OBJETIVO PARTICULAR

El alumno comprenderá el proceso de planeación y la importancia de las fuentes

de información para desarrollar estrategias organizacionales.

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INTRODUCCIÓN Como en el proceso administrativo, en la administración de recursos humanos, el

primer elemento de estudio son los procesos de la planeación estratégica de

personal y muy en específico el tema de inventario de personal, parte central de

esta unidad.

En esta unidad al igual que en las asignaturas anteriores abordaremos los

principales elementos de los modelos de planeación estratégica que ya hemos

estudiado: comenzamos con la misión, visión y valores de la organización, los

cuales deben establecerse con la participación de todos los miembros de la

empresa y ser difundidos en forma suficiente para que los conozcan los operativos,

supervisores, gerentes, etcétera. De esta manera, sabrán cuáles son los objetivos

de la empresa, que debe estar alineada con la planeación integral organizacional

(ésta se enfoca a mantener el nivel de personal según los planes generales de la

empresa, sean de mantenimiento, reducción o aumento de la producción o de sus

mercados), y de ser necesario suministrarán oportunamente al personal con las

habilidades requeridas.

Analizaremos también, el cuadro de mando integral o Balanced Scorecard del área

de recursos humanos, así como sus elementos y la importancia que tiene su

implementación en dicha área.

Además, nos adentraremos en temas de sistemas de información de recursos

humanos, el cual se constituye por diversos factores como el pronóstico de

personal, técnicas cualitativas y cuantitativas para su realización.

Pero sin duda, dentro de la planeación de recursos humanos, cobra gran

importancia el inventario de personal, cuya tarea más importante es determinar qué

información contendrá, pues los datos que contará para su uso serán los mismos

que alimentarán al sistema.

En este tema, las estadísticas del inventario de recursos humanos son de especial

relevancia, en tanto generan una información integral de los recursos humanos para

la selección de personal, capacitación, evaluación del desempeño, desarrollo de

plan de vida y carrera, y el sistema de remuneraciones.

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Para finalizar, nos encontramos que, un sistema derivado del sistema integral de

recursos humanos, es la plantilla, esta es un complejo documento que permite tomar

decisiones vitales en cuestión de personal y nos responde a ciertas que responde

a las preguntas siguientes: ¿cuántos empleados se tiene y de qué tipo son?,

¿cuáles son sus destrezas y capacidades actuales?, ¿qué destrezas y capacidades

deberán tener en el futuro?

Como verás todo este bagaje de información pertenece a la información que

debemos incluir en el proceso de la planeación estratégica y su relación con la

administración de recursos humanos.

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TEMARIO DETALLADO (12 HORAS)

2. Planeación estratégica y sistemas de información de recursos humanos 2.1 Elementos fundamentales de la planeación estratégica y su relación con la

administración de recursos humanos

2.1.1 Misión

2.1.2 Visión

2.1.3 Valores y cultura organizacional

2.2 Planeación estratégica de recursos humanos

2.2.1 Concepto, objetivo e importancia

2.2.2 Análisis situacional (FODA)

2.2.3 Definición de objetivos y estrategias de recursos humanos y su

alineación con los objetivos organizacionales

2.2.4 Mapa estratégico de recursos humanos

2.2.4.1 Definición, objetivos e importancia

2.2.4.2 Desarrollo del mapa estratégico

2.2.5 El cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard) para el área de

recursos humanos

2.2.5.1 Definición y sus elementos

2.2.5.2 Objetivos e importancia

2.3 Sistemas de información de Recursos Humanos

2.3.1 Definición, objetivo e importancia

2.3.2 Pronósticos de personal

2.3.2.1 Definición objetivo e importancia

2.3.2.2 Técnicas cuantitativas

2.3.2.3 Técnicas cualitativas

2.3.3 Inventario de personal

2.3.3.1 Elementos y elaboración

2.3.3.2 Uso y aplicaciones del inventario de personal

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2.3.3.3 Manejo, mantenimiento y actualización del inventario de personal

2.4 La plantilla y su presupuesto

2.4.1 Definición, objetivo e importancia

2.4.2 Elementos y elaboración de la plantilla

2.4.3 Presupuesto de la plantilla y su autorización

2.4.4 Sistemas de registro-control de la plantilla

2.5 Servicio profesional de carrera

2.5.1 Antecedentes

2.5.2 Definición, objetivos e importancia

2.5.3 La ley y sus reglamentos

2.6 Utilización de las TIC para la gestión de recursos humanos

2.6.1 Importancia

2.6.2 Alcance

2.6.3 Ejemplos

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2.1. Elementos fundamentales de la planeación estratégica y su relación

con la administración de recursos humanos

2.1.1 Misión Una definición de la misión de una organización debe responder al menos tres

preguntas básicas:

¿Quiénes somos?

¿Qué hacemos?

¿Por qué lo hacemos?

Las organizaciones no existen al azar, sino que tienen un propósito y una tarea que

cubrir. La misión es un encargo que se recibe y representa la razón de la existencia

de una organización; es el motivo que condujo a la creación de la organización: su

propósito orientador y aglutinador del trabajo de sus recursos humanos.

La misión debe traducir la filosofía en metas tangibles que orienten la organización

hacia un desempeño óptimo. Es decir, define la estrategia corporativa e indica el

camino que seguirá la organización.

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Cada organización tiene su propia misión específica, la cual puede definirse como una

declaración formal y escrita, denominada “credo de la organización”, que sirve de

recordatorio a los empleados y ejecutivos para saber adónde llevar a la organización y

cómo conducirla. Por tanto, debe ser clara, objetiva, posible y sobre todo impulsora e

inspiradora; y reflejar un consenso interno y ser comprendida claramente también por las

personas externas de la organización.

La misión traducirá la filosofía de la organización, generalmente formulada por sus

fundadores o creadores a través de sus propósitos, actitudes y acciones. Esta

filosofía incluye los valores centrales que representan los principios básicos de la

organización y orientan su conducta ética, responsabilidad social y respuestas a las

necesidades de su ambiente.

Los valores y creencias centrales igualmente deben focalizar al personal, clientes

y proveedores de la empresa.

La misión debe ser desarrollada con todo cuidado por los dirigentes y divulgada

intensamente entre todos los empleados de la empresa, para que asuman el

compromiso personal para alcanzarla. Pero también el cultivo de la misión permite

que los recursos humanos de la organización busquen no solamente servir al

cliente, sino sobrepasar sus expectativas y fascinarlo.

En las grandes empresas, la formalización de la misión está definida, a nivel

general, con la ayuda y participación de los niveles medios y operativos. A final de

cuentas, todos los miembros necesitan trabajar juntos para sustentar su misión.

Cuando todos los empleados conocen e interiorizan la misión y valores que orientan

a la organización, es más fácil que comprendan e incluso sepan cuál es su función

dentro de ella y contribuyan más eficientemente con su propio trabajo y el de su

equipo. A nivel personal, cuando el trabajador asume la misión de la organización

en que labora la hará coincidir con sus propios intereses.

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2.1.1 Visión

“Es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el arte de

verse proyectada en tiempo y en espacio”. (Chiavenato, 2002, p. 56).

Además del carácter misional, existe también un carácter visionario en las

empresas, muy importante porque actualmente a las personas no solamente se les

dirige por las reglas y jerarquía organizacionales, sino también por el compromiso

con la visión y los valores compartidos. Cuando los integrantes de una organización

desconocen la visión que se pretende desarrollar, no pueden saber con exactitud a

dónde ir ni cómo hacerlo sin necesidad de vigilancia.

Toda organización debe tener una visión apropiada de sí misma, de los recursos de que dispone, del tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer las necesidades y preferencias de sus clientes, de cómo alcanzará sus objetivos organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan, y en qué condiciones opera. En general, la visión está más orientada hacia lo que la organización pretende ser, que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la visión como el proyecto que les gustaría materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretenden seguir para llegar allá. El término visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para convertirlo en éxito rápidamente. La visión representa el destino que pretende transformar en realidad, la imagen que los empleados de la organización querrían que tuviese. (Chiavenato, 2002, p. 55).

Si la misión es el “credo” de la organización, la visión define lo que ella pretende

ser en el futuro. La visión es el proyecto de lo que la empresa desea ser, es decir,

sus objetivos más importantes. Y éstos pueden ser rutinarios, innovadores o de

perfeccionamiento (con base en los cuales se fijan las estrategias para alcanzarlos).

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Las estrategias corporativas son los comportamientos globales e integrados de la

organización frente a sus competidores y entorno. Son la manera racional de

aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas externas, así

como aprovechar las fortalezas internas y neutralizar las debilidades internas.

En este contexto, a continuación, ejemplificamos los conceptos de misión, visión y

valores en las organizaciones a partir de una serie de propuestas de Chiavenato

(2002)

Imagen 2.1 Carácter futurista de la misión en la planeación estratégica de los recursos

humanos. Adaptado de Chiavenato (2002, p. 63).

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Dónde estamos en 2001 A dónde queremos llegar en 2005

Somos actualmente la tercera mayor

flota de autobuses de la ciudad.

Queremos ser la mayor flota de

autobuses de la ciudad.

Dominamos el 26% del mercado

municipal.

Queremos llegar al 45% del mercado.

El 33% de los clientes se encuentra

satisfecho con nuestros precios.

El 90% de los pasajeros deberá

encontrarse satisfecho con nuestros

servicios.

Transportamos 55,000 pasajeros cada

día.

Queremos llegar a 100,000 clientes

diarios.

Nuestro actual recorrido mensual llega

a 180,000 kilómetros.

Nuestro recorrido mensual deberá

llegar a 280,000 kilómetros.

Nuestros autobuses tienen 10 años de

vida promedio.

Queremos autobuses con vida media

de dos años.

Nuestros empleados poseen el 15%

del capital social de la empresa.

Nuestros empleados deberán poseer

el 33% del capital social de la

empresa. Cuadro 2.1 Visión de una empresa del ramo de transportes. Adaptado de Chiavenato

(2002).

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Valores básicos de algunas organizaciones

Sony Walt Disney Merck

Elevar la cultura japonesa y el estatus nacional.

Creatividad, sueños e imaginación.

Responsabilidad corporativa y social.

Estimular la habilidad y creatividad individuales.

Preservación de la magia Disney.

Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la empresa.

Ser pionera, hacer lo imposible y no seguir a los demás.

Atención extremada a la coherencia y los detalles.

Innovación basada en la ciencia.

No hay lugar para el escepticismo.

Honestidad e integridad.

Utilidades provenientes del trabajo y que benefician a la humanidad.

Cuadro 2.2 Ejemplo de valores básicos de las organizaciones. Adaptado de Chiavenato

(2002).

2.1.3 Valores y cultura organizacional

De acuerdo con el Diccionario de la Lengua Española, un valor es una cualidad que

poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables1.

Para las organizaciones, los valores son creencias y actitudes que guían a sus

miembros en su comportamiento; estos valores son parte esencial de la cultura

organizacional y deben tener congruencia con la misión y visión de la organización.

1 enclave.rae.es/

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La cultura organizacional se refiere al entorno formal y las normas que caracterizan

a una organización específica, así como a su comportamiento informal y los

fenómenos sociales que ocurren entre los individuos en una organización

(Mercadal, 2018, p. 1).

Los directivos de una organización deben cumplir con la misión y fomentar la cultura

organizacional a través del trabajo colaborativo.

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2.2. Planeación estratégica de recursos humanos

2.2.1 Concepto, objetivo e importancia La planeación, en cualquier caso, consiste en tomar decisiones de manera

anticipada; es decir, saber qué se hará antes de que eso suceda.

La planeación estratégica de recursos humanos es un proceso de toma de

decisiones referente a los recursos humanos, que ayuda a la organización al logro

de los objetivos organizacionales.

Su objetivo es alinear la función de recursos humanos al logro de los objetivos y

estrategias de la organización.

La administración estratégica de recursos humanos busca alinear los talentos con

que cuentan las personas que pertenecen a la organización con las necesidades a

lograr el éxito de la organización a través de atraer talentos, hacerlos crecer; lograr

un equilibrio salarial; brindar capacitación y desarrollar las competencias en las

personas; generar un adecuado clima corporativo; todo ello para lograr, junto con

otras áreas, el éxito de la organización.

2.2.2 Análisis situacional (FODA) El acróstico FODA se refiere a la planeación estratégica, orientada por dos tipos de

análisis. Por un lado, el análisis ambiental, para verificar y estudiar las

oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas a neutralizar. Se trata de

una exploración de entorno de la organización para identificar qué hay en la

competencia, en el mercado y en la sociedad.

58 de 263

Por otro lado, está el análisis organizacional, para descubrir y ahondar en las

fortalezas y debilidades de la empresa. Consiste en levantar un inventario de

habilidades y capacidades de la empresa, que requieren aplicarse a plenitud y en

sus puntos neurálgicos que deben corregirse o aumentarse. Las personas en sí

pueden constituir una fortaleza (la principal ventaja competitiva de la empresa) o

debilidad (la principal desventaja competitiva), según como sean administradas.

Lo ideal es que los gerentes inicien su planeación estratégica analizando metódicamente su situación interna y externa. El plan estratégico debe proporcionar una dirección que tenga sentido para la empresa, en términos de las oportunidades y amenazas externas que enfrenta, así como de las fortalezas y debilidades internas que posee. Para facilitar tal auditoría estratégica externa e interna, muchos gerentes utilizan el análisis FODA, el cual implica el uso de un cuadro FODA, para reunir y organizar el proceso de identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa. (Dessler & Varela, 2002, p. 80).

2.2.3. Definición de objetivos y estrategia de recursos humanos y su alineación con los objetivos organizacionales Para la ilustración de este punto, recordemos algunos conceptos básicos del

proceso de planeación que se estudió en la asignatura de Fundamentos de

Administración que cursamos en el primer semestre de tu licenciatura. En tus

apuntes y específicamente en el apartado de previsión se menciona una definición

del concepto de previsión (etapa previa a la planeación), el cual nos servirá de base

para afinar la definición de los objetivos de esta área.

La previsión, según Agustín Reyes Ponce, consiste en fijar el curso concreto de acción a seguir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia

de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios

para su ejecución (2005, p. 244).

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Este curso concreto de acción es lo que conocemos como objetivo, el mismo apunte

nos menciona al respecto los siguientes:

Objetivos

Son declaraciones generales que describen los resultados que la empresa u

organización espera obtener o alcanzar en un tiempo determinado, a través de una

serie de pasos planeados y medidos (basados en la capacidad de la entidad y en

el medio que la rodea). Reflejan el estilo, valores, aspiraciones y deseos de la

dirección.

Características principales

• Ser guías para la toma de decisiones.

• Tener un alcance (hasta dónde se quiere llegar).

• Estar delimitados por el tiempo (días, meses, años).

• Representar un reto.

• Ser claros en su redacción.

• Ser factibles en su realización.

• Tener una lógica (no contradecirse entre sí).

Con esto entonces podemos ilustrar de manera concreta algunos objetivos que se

persiguen en esta área:

El objetivo general de Recursos Humanos podría quedar de la siguiente manera:

Proveer, mantener y desarrollar un recurso humano altamente calificado y motivado

para alcanzar los objetivos de la institución a través de la aplicación de programas

eficientes, así como velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos

vigentes, en materia de competencia.

60 de 263

Y de igual manera, podemos generar objetivos que respondan a los diferentes

departamentos que conforman esta área, algunos ejemplos de objetivos de esta

área son:

Interpretar y aplicar las políticas, normas y reglamentos en lo que respecta a

los diferentes programas de administración de recursos humanos.

Propiciar la realización de estudios y programas que conlleven a establecer

el ambiente adecuado, con los implementos necesarios, para que el personal

de la institución pueda desarrollar sus labores de una manera eficaz y

satisfactoria.

Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o

adquirir las competencias que requiera la empresa.

Retener a los empleados mejor calificados y con un nivel de competencia

alto, además de disminuir la rotación de personal.

Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la

empresa, se sientan parte de ella y se involucren en todos los niveles, desde

su área de responsabilidad, hasta la comunicación positiva de logros y

objetivos.

Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.

Promover la calidad de vida, y apoyar a que los empleados logren cumplir

sus aspiraciones profesionales.

Para finalizar este punto es importante recordar el principio de planeación (etapa

del proceso administrativo en donde se formulan los objetivos) llamado de unidad, el cual nos menciona que todos los planes y objetivos que se formulen deben

obedecer a una visión integral que es la misión de la empresa. Esto significa

entonces que cualquier objetivo que elaboremos debe estar supeditado a los

principios y valores así como al enunciado de la empresa.

61 de 263

En cuanto a las estrategias, algunos autores coinciden en definirlas como la

determinación de los propósitos a largo plazo y la definición de objetivos de una

organización determinada; así como la adopción de recursos de acción y de la

distribución de los mismos para la realización de dichos propósitos.

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de

objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la

empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y

de esfuerzos, y se convierten en una referencia útil para guiar el pensamiento y la

acción de la empresa.

En conclusión, la estrategia son los cursos de acción que se implantan después

de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las

cuales se dispone de cierta información en el análisis de los escenarios que se

visualizan en el entorno. Las estrategias tienen una dimensión en el tiempo; algunas

son irreversibles y otras cambian con la dinámica de los escenarios.

Recodemos que la estrategia parte de una necesidad y de los objetivos que se

generen en el proyecto de ella. Algunos consejos para generar estrategias

aplicables al área de administración de recursos humanos pueden ser las

siguientes:

Por ejemplo, en lo tecnológico, el mundo actual se caracteriza por la evolución y el

desarrollo continuo. Todo cambia a la velocidad de la luz. Por ello, los conocimientos

de nuestro capital humano no pueden quedarse atrás. Las empresas del siglo XXI

están obligadas a garantizar un aprendizaje y formación permanentes a sus

trabajadores, pues de otro modo no estarán a la altura de las exigencias del

contexto. Aquí la estrategia apostaría por la continuidad del aprendizaje en las

empresas.

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Otro caso para generar una estrategia sería en promover y fortalecer la

personalización de las relaciones con los trabajadores. Los recursos humanos

aceleran la estrategia de desarrollo del negocio. Cuanto más potenciemos el talento

de nuestros equipos, mayores posibilidades de éxito tendremos como organización.

Y esto sólo se logra si personalizamos la relación de la empresa con cada

integrante; es decir, si reconocemos en cada uno de ellos un valor y un rol

específico. Sólo de esta manera sabremos las posibilidades profesionales de cada

uno y de qué manera se pueden potenciar.

2 2.4. Mapa estratégico de recursos humanos

El mapa estratégico funge como una herramienta de comunicación que ayuda a

transmitir información dentro del área de recursos humanos, dicha herramienta

cuenta con una perspectiva de alto rendimiento que establece que RH es un sistema

inmerso en otro sistema más grande de implementación estratégica dentro de la

empresa, por lo cual, los directivos del área de recursos humanos deben asegurar

la contribución estratégica a través de un cuadro de mando que demuestre el

impacto de ésta área en la actividad conjunta de la empresa.

2.2.4.1. Definición, objetivos e importancia Un mapa estratégico es un diagrama que resume la cadena de las principales

actividades interrelacionadas que contribuyen al éxito de una empresa. Por tanto,

muestra la idea general sobre la forma en la que el desempeño de cada

departamento o equipo contribuye a alcanzar las metas estratégicas generales de

la organización. Becker (2001, pp. 63-64) afirma al respecto:

En la mayoría de las organizaciones, el valor de la clientela se halla enmarcado en los productos y servicios de la empresa, que son el resultado de un complejo proceso acumulativo (lo que Michael Porter denomina la cadena de valor de una empresa). Todas las empresas tienen una cadena de valor, incluso las que no la han articulado. Para definir el proceso de creación de valor en su organización, le recomendamos que la alta dirección y los mandos intermedios

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que se prevea que implementarán la estrategia de la empresa, sean los que desarrollen lo que Kaplan y Norton denominan un mapa estratégico para representar la cadena de valor de la empresa. […] el proceso de creación del mapa de la cadena de valor debería incluir a los directivos de todas las funciones de la organización. Esta amplia participación no sólo mejora la calidad del mapa estratégico, sino que también aumenta la rentabilidad. Para empezar el proceso de creación de un mapa en su propia organización debe examinar con detenimiento los objetivos estratégicos de su empresa y debe plantearse las siguientes preguntas: • ¿Qué objetivos/metas/resultados son críticos? • ¿Cuáles son los indicadores de rendimiento para cada uno de los objetivos? • ¿Cuáles son las barreras que se interponen en la consecución de cada

objetivo? • ¿Cómo necesitan comportarse los trabajadores para garantizar que la

empresa consiga dichos objetivos? • ¿La función de recursos humanos está aportando a la empresa las

competencias y conductas necesarias para conseguir los objetivos? • De no ser así, ¿qué debería cambiar?

Continuando con Becker (2001):

Estas simples preguntas pueden generar un importante caudal de información sobre la medida en que ha contribuido la función de recursos humanos al buen funcionamiento de la organización. También sugerimos acompañar este tipo de discusión con otras herramientas de recopilación de información, incluyendo los cuestionarios para evaluar la comprensión que los trabajadores tienen de los indicadores de rendimiento de la empresa. Un mapa estratégico del proceso de creación de valor contiene hipótesis, o predicciones, sobre qué procesos de la organización orientan el rendimiento empresarial. Normalmente, una empresa sólo valida estas hipótesis cuando ha conseguido los objetivos de los factores de rendimiento y ha observado el impacto de estos resultados en el rendimiento de la empresa. Sin embargo, si la organización puede representar gráficamente las relaciones entre los indicadores de rendimiento al mismo tiempo que realiza un mapa de la cadena de valor, poseerá mucha más seguridad y confianza en la implementación del plan.

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2.2.4.2. Desarrollo del mapa estratégico Para elaborar un mapa estratégico consideremos, como antes mencionamos, los

cuatro aspectos organizacionales del cuadro de mando:

A) Aprendizaje y crecimiento,

B) proceso empresarial interno,

C) cliente y

D) aspectos financieros.

Para ilustrar el desarrollo de un mapa estratégico tenemos lo siguiente:

Figura 2.1 Modelo Indicador Total de Rendimiento de Sears diseñado para la totalidad de los establecimientos al por menor. Fuente: Becker, 2001 p. 66

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2.2.5. El cuadro de mando integral (The Balance Scorecard) para el área de recursos humanos 2.2.5.1. Definición y sus elementos

Sastre y Aguilar (2003) señalan que el cuadro de mando es un modelo desarrollado

por Kaplan y Norton (1990-1996) que aporta una visión integral de los sistemas de

medición de gestión e incorpora aspectos financieros y de otro tipo que afectan los

resultados de las empresas. Las empresas que lo han desarrollado y aplicado para

la función de los recursos humanos consideran a la función como si fuera una

unidad de negocio en sí misma, de manera que los directivos de esta área deben

obtener medidas referentes a cuatro categorías:

1 Clientes Satisfacción con los servicios del personal

2 Financiera Productividad de la función, resultados frente a

presupuesto

3 Eficiencia

operativa

En las transacciones, gestión de datos

4 Capacidad

estratégica

Innovación, aprendizaje, capacidad de adaptación a la

función

La aplicación de un cuadro de mando de recursos humanos exige conocer la

relación entre las actividades del personal y su impacto en las personas,

operaciones y resultados de la empresa.

Por otro lado, el modelo para implementar un papel estratégico al cuadro de mando

para el área de recursos humanos está constituido por siete pasos.

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1) Estrategia empresarial claramente definida.

2) Crear conciencia para que el área de recursos humanos se convierta en un

activo estratégico.

3) Creación de un mapa estratégico.

4) Identificar los productos del área de recursos humanos en el mapa

estratégico.

5) Combinar la arquitectura de recursos humanos con los productos de recursos

humanos.

6) Implementar un sistema dirección a través de la medición.

2.2.5.2. Objetivos e importancia El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta cuyo objetivo es poner en

práctica una estrategia organizacional traducida en objetivos, indicadores y fines

específicos que permitan vigilar y controlar la estrategia a un plazo determinado.

El CMI no es una herramienta para formular la estrategia, sino para llevarla a cabo.

La importancia del CMI radica en que permite a la organización enfocar sus

esfuerzos a la puesta en marcha de la estrategia a largo plazo; comunicar la

estrategia a toda la organización; alinear correctamente los objetivos

organizacionales, departamentales y personales y realizar revisiones periódicas

respecto de la estrategia y obtener una retroalimentación para mejorar o modificar

lo necesario.

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2.3. Sistemas de información de recursos humanos

2.3.1 Definición, objetivo e importancia

El sistema de información de recursos humanos sirve para reunir, procesar y

almacenar información y con ella tomar decisiones adecuadas para la gestión de

los recursos humanos.

Su objetivo es brindar información veraz y oportuna para la toma de decisiones en

la organización respecto de la función de recursos humanos.

El sistema de información permite prever vacantes; visualizar perfiles y funciones

de los puestos de acuerdo a la planeación estratégica de la organización; saber

cuáles son los conocimientos y habilidades que adquiere el recurso humano, así

como las competencias que van desarrollando; conocer los distintos niveles

salariales dentro de la organización y su relación con el mercado laboral; accidentes

y enfermedades de trabajo registradas dentro de la organización; índices de rotación

y ausentismo en la empresa; todo ello para decidir de manera oportuna y cumplir

con los objetivos de la organización.

Chiavenato (2007, p.14) sugiere el siguiente esquema para entender la relación del

sistema de información de recursos humanos con sus objetivos:

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Esquema 2.1 Sistema de información del área de recursos humanos y sus objetivos.

Adaptado de Chiavenato (2007, p.141).

2.3.2. Pronóstico de personal El pronóstico de personal es una parte importante en la planeación de los recursos

humanos, ya que va en función de los planes generales de la organización. La

necesidad de crear un pronóstico de la fuerza laboral, satisface las proyecciones

sobre ventas, producción, situación financiera de la organización, etc.

Así mismo, sirve como base para los procesos de reclutamiento, selección,

inducción y capacitación, puesto que el pronóstico de personal estima futuras

vacantes de empleo requeridas en la organización que responden a cambios o

reducciones internas de personal, así como el entorno, el mercado y la tecnología.

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2.3.2.1. Definición, objetivo e importancia La función de recursos humanos tiene, entre otras funciones, la tarea de proveer en

tiempo a la persona adecuada y al costo adecuado cuando se encuentra disponible

una vacante.

El pronóstico de personal es la proyección que realiza el departamento de recursos

humanos para cubrir las necesidades de personal a corto, mediano y largo plazo.

Su objetivo es prever las necesidades de recursos humanos que tiene la

organización, atendiendo tanto al número de personas requeridas como a los

perfiles requeridos para cubrir un puesto determinado.

La importancia del pronóstico de personal radica en cubrir en tiempo y en las

condiciones adecuadas las vacantes, ya sea para cubrir una incapacidad temporal

por maternidad; para cubrir un puesto de nueva creación; para cubrir los puestos

creados por la expansión de la empresa, entre otros.

2.3.2.2. Técnicas cuantitativas Para llevar a cabo un pronóstico de personal, el departamento de recursos humanos

se apoya de técnicas cuantitativas que se apoyan de datos numéricos para evaluar

los requerimientos futuros como:

1. Proyección de tendencias. A través de esta técnica, los expertos realizan, de

manera subjetiva y basados en su experiencia, los pronósticos de personal.

Entre las proyecciones de tendencias podemos mencionar al método de indexación.

Este método nos ayuda a pronosticar las necesidades futuras de empleo

comparando la tasa de crecimiento o decremento de empleo con un índice

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determinado. Por ejemplo, podemos relacionar el índice de producción de juguetes

para temporada decembrina con un crecimiento de la tasa de empleo, lo que nos

dará un índice de requerimiento de personal necesario para cubrir la demanda de

producción de juguetes que se tendrá.

2. Análisis de presupuestos y de planeación. Otras técnicas utilizadas para el

pronóstico de personal se basan en el análisis de presupuestos y de

planeación de la organización, pues ellos nos podrán brindar datos respecto

de crecimiento de la empresa, cambios en la estructura administrativa

proyectados a determinado tiempo, crecimiento de la producción, creación

de nuevos productos, apertura de sucursales, etc. Su análisis nos permite

proyectar las necesidades de personal a través de indicadores de

producción, ventas, etc.

2.3.2.3. Técnicas cualitativas Las técnicas cualitativas para el pronóstico de personal son aquellas que se basan

en la experiencia, la intuición o subjetividad de aquellos que la realizan. Entre las

técnicas cualitativas podemos mencionar:

1. El método Delphi: que se basa en las consideraciones de expertos en la

materia a través de un consenso sobre determinado tema.

2. Encuesta de mercado de consumo: Esta técnica se basa en la aplicación de

encuestas a un mercado de consumidores determinado y con ello proyectar,

de manera subjetiva, las ventas que tendrá el producto estudiado y a partir

de ello determinar las necesidades de producción y, por lo tanto, de personal.

3. Opinión ejecutiva: A través de esta técnica se conoce la opinión de las

personas que ocupan los puestos de más alta jerarquía en la organización

para que, basados en su experiencia, se determine la necesidad futura de

personal.

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4. Grupos de consenso: En esta técnica se involucran todos los niveles

jerárquicos de la organización y se escucha su punto de vista y así alinear

las opiniones de cada uno de ellos y llegar a un resultado para el pronóstico

de personal.

2.3.3. Inventario de personal El inventario de personal es una herramienta administrativa que nos permite

conocer toda la información de cada uno de los integrantes de la organización y con

ello generar una base de datos de todo el personal.

2.3.3.1. Elementos y elaboración El inventario de personal incluye los siguientes elementos:

Datos generales del puesto: nombre del puesto, código o número de control, área a

la que pertenece, posición en el organigrama, posición a la que le reporta,

subordinados (nombres de los puestos).

Datos de la persona que ocupa el puesto: Aptitudes, capacidades y habilidades del

trabajador, grados escolares, evaluaciones del desempeño, evaluaciones

psicométricas, experiencia en otros puestos de trabajo y/o en otros giros distintos al

de la empresa.

Para la elaboración del inventario de personal se puede utilizar un formulario a partir

del cual el trabajador nos brinde la información del puesto que ocupa, así como de

las habilidades y conocimientos adquiridos. Es importante resaltar que ello deberá

estar respaldado a través de documentos con validez oficial y/o certificaciones con

instituciones autorizadas para ello.

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2.3.3.2. Uso y aplicaciones del inventario de personal El inventario de personal es una herramienta administrativa que permite a la

organización tener conocimiento de las habilidades, aptitudes, capacidades y

conocimientos con que cuenta cada trabajador y, a partir de ello, considerar un

posible ascenso, cambio de área, aumento de salario, capacitación requerida para

ocupar un puesto en el futuro, etc. Es una herramienta que nos permite realizar

planeación estratégica de recursos humanos.

2.3.3.3. Manejo, mantenimiento y actualización del inventario de personal Al ser una herramienta que nos brinda información que puede cambiar

constantemente, es necesario que el inventario de personal sea actualizado cada

vez que los trabajadores brinden información nueva y se realice una actualización

general por lo menos cada seis meses.

Es importante señalar que la información que se encuentra en el inventario es de

carácter confidencial y su uso es exclusivamente para la toma de decisiones del

departamento de recursos humanos.

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2.4. La plantilla y su presupuesto 2.4.1. Definición, objetivo e importancia La plantilla de personal es el conjunto de personas que se encuentran contratadas

para cubrir los puestos existentes en una organización; es decir, las personas que

se encuentran laboralmente activas.

Su objetivo es planear de manera oportuna el número de personas que deberán

mantenerse dentro de la organización y considerar, si es necesario, allegarse de

recursos humanos externos; es decir, realizar nuevas contrataciones.

Cuando la organización tiene una plantilla actualizada, le permite realizar una

planeación más acertada, tanto de los recursos humanos necesarios como de los

financieros y materiales.

La plantilla nos permite tener una visión sistemática de la manera en que se

encuentra la estructura administrativa de la empresa y tener un registro y control de

plazas para establecer el presupuesto y determinar la temporalidad o permanencia

de plazas.

Es importante resaltar que se debe tener un conocimiento exacto del presupuesto

para cubrir la plantilla, pues en caso de que sea necesario negociar un contrato

colectivo de trabajo o se realicen aumentos de salario para ciertos puestos, se

deberá cuantificar el costo.

2.4.2. Elementos y elaboración de la plantilla En el proceso de elaboración de la plantilla se pueden definir una serie de pasos:

1. Realizar un inventario de habilidades. Su finalidad es reunir la información

relevante acerca de los recursos humanos de la organización.

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2. Determinar la repercusión del plan estratégico de la empresa en las diferentes

áreas, pero también de los diferentes planes de acción de cada departamento (por

ejemplo, sustituir un determinado equipo tecnológico).

3. Definir el impacto dentro de dichas áreas sobre los diferentes puestos de

trabajo (necesidad de mayor o menor número de efectivos en cada puesto, aparición

o desaparición de puestos, modificación de procedimientos, etc.), y definir así las

necesidades netas de recursos humanos.

4. Desarrollo de opciones de actuación, y valoración de las repercusiones

económicas, organizacionales y políticas, de cada actuación.

5. Negociación con las personas o grupos implicados, sobre aquellas decisiones

que puedan afectar sus intereses.

6. Elección y secuencia de los programas de acción concretos.

2.4.3. Presupuesto de la plantilla y su autorización Una vez creada la plantilla, se debe cuantificar el costo para cubrirla, considerando

las variaciones económicas por aumento en el salario mínimo, días de vacaciones

y prima vacacional, así como cualquier prestación de cuantía previamente conocida

que influya en el presupuesto.

Las áreas de recursos humanos, finanzas y la dirección general son los encargados

de autorizar el presupuesto de la plantilla.

2.4.4. Sistema de registro-control de la plantilla El registro-control de la plantilla es un sistema que nos permite planear y controlar

el número de puestos y el número de personas que ocupan esos puestos en la

organización; ubicar de manera precisa al personal en los diferentes niveles de la

estructura administrativa y, con ello, modificar el organigrama de manera pertinente.

El control de la plantilla también nos permite conocer las plazas vacantes y sus

costos y conocer al personal de reemplazo.

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2.5. Servicio profesional de carrera

2.5.1. Antecedentes Los años ochenta fueron un parteaguas para el servicio profesional de carrera, pues

en el sexenio del entonces presidente de los Estados Unidos Mexicanos, Miguel de

la Madrid, se creó la Coordinación General de Modernización de la Administración

Pública en 1982, que se encaminó para poner en marcha un servicio de carrera;

pero no es hasta el año 2000, con la entrada de Vicente Fox a la presidencia, que

se considera instaurar el servicio profesional de carrera para dar cumplimiento a

una de las promesas de este candidato.

2.5.2. Definición, objetivos e importancia De acuerdo con la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración

Pública Federal en su artículo 2º, lo define como:

“El Sistema de Servicio Profesional de Carrera es un mecanismo para

garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso a la función pública con

base en el mérito y con el fin de impulsar el desarrollo de la función pública

para beneficio de la sociedad”.

Este mecanismo se encuentra integrado por subsistemas enfocados a distintas

áreas:

1. Subsistema de Planeación de Recursos Humanos: En él se determinan las

necesidades cualitativas y cuantitativas requeridas en el personal para el

eficiente ejercicio de sus funciones.

2. Subsistema de Ingreso: Se encarga de regular el reclutamiento y selección

de candidatos y los requisitos para la incorporación de los candidatos al

Servicio Profesional de Carrera.

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3. Subsistema de Desarrollo Profesional: En él se regulan los procedimientos

para determinar los planes individualizados de carrera de los servidores

públicos y los requisitos y reglas para pertenecer al Servicio Profesional de

Carrera.

4. Subsistema de Capacitación y Certificación de Capacidades: Se encarga de

establecer los modelos de profesionalización para los servidores públicos,

así como las condiciones para propiciar la igualdad de género en la

capacitación.

5. Subsistema de Evaluación del Desempeño: En este subsistema se

establecen los mecanismos de medición y valoración del desempeño y

productividad de los servidores públicos.

6. Subsistema de Separación: Atiende los casos en los que un servidor público

deja de formar parte del sistema o suspende de manera temporal sus

derechos.

7. Subsistema de Control y Evolución: Se encarga de diseñar y llevar a cabo

los procedimientos y medios de vigilancia y/o corrección del Servicio

Profesional de Carrera.

Sus objetivos son:

• Elevar los niveles de eficacia y eficiencia del gobierno federal.

• Asegurar la profesionalización y el desarrollo de los servidores públicos.

• Dar continuidad a sus programas, planes y metas, en beneficio de los

ciudadanos.

La importancia del Servicio Profesional de Carrera radica en que se mejora la

prestación de los servicios públicos al incrementar la competitividad de los

servidores públicos a través de su profesionalización y se igualan las oportunidades

y se reconoce el mérito para el ingreso, desarrollo y permanencia de recursos

humanos en la Administración Pública Federal.

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2.5.3. La Ley y sus reglamentos El Servicio Profesional de Carrera se encuentra reglamentado por la Ley del Servicio

Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, decretada el día 10 de

abril del año 2003 en el Diario Oficial de la Federación, cuyo objeto se encuentra

establecido en su artículo 1º, que a la letra dice:

“La presente Ley tiene por objeto establecer las bases para la organización,

funcionamiento y desarrollo del Sistema de Servicio Profesional de Carrera

en las dependencias de la Administración Pública Federal Centralizada”.

También se rige por el Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en

la Administración Pública Federal publicado en el Diario Oficial de la Federación el

6 de septiembre de 2007, que puntualiza la aplicación de la Ley.

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2.6. Utilización de las TIC para la gestión de recursos humanos

2.6.1. Importancia La utilización de las tecnologías de información y comunicación (TIC) en las

organizaciones es indispensable en la modernización de los procesos, lo que no

deja atrás su aplicación en la gestión de los recursos humanos.

Al optimizar los procesos en el área de recursos humanos a través del uso de TIC,

se hace más eficiente y competitiva el área, pues permite un análisis más preciso

en la información relacionada con la gestión del talento humano, pues se puede

definir si se están cumpliendo metas, si se requiere capacitación para ocupar algún

puesto, se controlan con mayor facilidad los roles de días de vacaciones, etc.

2.6.2. Alcance Las TIC son herramientas de apoyo para el manejo de información y, por lo tanto,

para la toma de decisiones; sin embargo, debemos destacar que el talento humano

con el que cuenta la organización será el que optimice los resultados que nos

brindan las TIC y con ello aportar al logro de los objetivos estratégicos de la

organización.

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2.6.3. Ejemplos Existen en el mercado diversas herramientas para la gestión de los recursos

humanos, entre ellas podemos encontrar:

• Workable: es un software de contratación flexible, global y fácil de usar.

• People tree group: es una plataforma que gestiona el talento humano a través

de información objetiva de las competencias conductuales de las personas,

habilidades técnicas y experiencias profesionales; todo ello para definir

perfiles de puesto en una organización. Esta plataforma permite tomar

decisiones en cuanto a las necesidades de capacitación, realizar planes de

carrera, planes de sucesión (reemplazo), etc.

• Smarter workforce: es una herramienta que apoya en la gestión del

reclutamiento y selección, recomendando el mejor puesto para el candidato;

apoyado de técnicas de mercadeo para incorporar a los mejores talentos a

la organización.

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RESUMEN DE LA UNIDAD Como pudimos analizar en esta unidad, la planeación de recursos humanos es un

requerimiento para hacer frente a los múltiples cambios a que están sometidas las

empresas, por lo que deben prepararse y, en la medida de lo posible, anticiparse a

ellos. Estos nuevos retos exigen a los departamentos de recursos humanos

elaborar planes tácticos, estratégicos y operativos en los que se establezcan

objetivos a corto, mediano y largo plazos, vinculados a los planteamientos

generales de la organización.

Pero la planeación estratégica de todos estos recursos no es tarea sencilla, hay

que abordar el tema desde la parte central de la organización, es decir, que todo

surge de la misión y la visión de la empresa, de acuerdo con toda esta estructura

podremos nosotros, como área de recursos humanos, avanzar conjuntamente para

adecuar y propiciar los elementos necesarios que contribuyan al logro de objetivos

y cumplimiento de metas de la organización, a través de una serie de estrategias

en un periodo determinado.

Para lograr esto, es necesaria la implementación de varias herramientas como el

mapa estratégico, el cual es un diagrama que resume la cadena de las principales

actividades interrelacionadas que contribuyen al éxito de una empresa. Por tanto,

muestra la idea general sobre la forma en la que el desempeño del departamento

de recursos humanos contribuye a alcanzar las metas estratégicas generales de la

organización.

El modelo de planeación integrada de recursos humanos se alinea a los objetivos

organizacionales, ya que tiene en cuenta cuatro factores o variables: volumen de

producción planeado por la organización; cambios tecnológicos que adoptará la

organización tendiente a modificar la productividad del personal; comportamiento

del mercado y proyectos de carreras del personal de la organización.

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A través del cuadro de mando integral, podemos poner en práctica una estrategia

organizacional traducida en objetivos, indicadores y fines específicos que permitan

vigilar y controlar la estrategia a un plazo determinado y, a su vez, exige conocer la

relación entre las actividades del personal y su impacto en las personas,

operaciones y resultados de la empresa.

En la generación de estadísticas de la población laboral, es importante considerar

que estas estadísticas desarrollen un sistema integral de información de recursos

humanos para reunir, procesar y almacenar información y con ella tomar decisiones

adecuadas para la gestión de los recursos humanos. Este sistema de información

permite prever vacantes; visualizar perfiles y funciones de los puestos de acuerdo

a la planeación estratégica de la organización para decidir de manera oportuna y

cumplir con los objetivos de la organización.

Es clara la necesidad de realizar pronósticos de personal a través de técnicas

cuantitativas como proyección de tendencias, análisis de puestos y de planeación,

Así como técnicas cualitativas como el método Delphi, encuestas de mercado de

consumo, opinión ejecutiva y grupos de consenso.

Por otra parte, también estudiamos la plantilla, la cual es un instrumento de

planeación que establece las necesidades futuras de personal en la empresa, con

base en una relación ordenada de puestos y empleados. Su planeación debe incluir

la recolección y análisis de los datos indispensables para estar en condiciones de

determinar las necesidades de mano de obra de la empresa, y que sirva para tomar

las medidas administrativas con respecto a los recursos de mano de obra, tanto en

el momento como en el futuro. La plantilla y el inventario de recursos humanos

formarán parte de un sistema de información de recursos humanos, cuyos objetivos

serán reunir, evaluar, preparar y transferir los datos del personal de manera

esquematizada y ordenada, de forma que garanticen a la dirección poder planificar

y controlar las inversiones en recursos humanos.

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Un factor importante para la planeación e integración de los recursos humanos es

contar con un servicio profesional de carrera para garantizar la igualdad de

oportunidades en el acceso a la función pública con base en el mérito y con el fin

de impulsar el desarrollo de la función pública para beneficio de la sociedad. Cabe

mencionar que el servicio profesional de carrera se encuentra reglamentado por la

Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal,

decretada en el Diario Oficial de la Federación, y se encuentra establecido en su

artículo 1°.

Por último, para gestionar y hacer eficiente el área de recursos humanos, podemos

ayudarnos de las tecnologías de información y comunicación, dado que permiten

desarrollar un análisis más preciso de la información relacionada con el talento

humano, así como definir si se están cumpliendo metas o detectar las necesidades

afines del área.

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

Autor Capítulo Páginas

Becker, B., Huselid, M. y Ulrick,

Dave. (2001)

Cap. 1: Recursos humanos

como herramienta

estratégica: el reto de la

medición

19-48

Castillo, J. (2006) Cap. 3: El programa de

personal

47-61

Chiavenato, I. (2007) Cap. 8: Evaluación del

desempeño humano

196-223

Rodríguez, J. (1999) Cap. 6: Planeación de

personal

112-135

84 de 263

UNIDAD 3

Análisis y diseño de puestos

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OBJETIVO ESPECÍFICO

El alumno comprenderá la importancia del análisis de puestos como herramienta

útil para otras funciones de la administración de recursos humanos.

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INTRODUCCIÓN

En esta unidad se concentran tres grandes puntos: el análisis, diseño y descripción

de puestos, así como las, técnicas y etapas de estos procesos y la aplicación del

análisis de puestos en la función de administración de recursos humanos.

El análisis del puesto de trabajo a menudo da lugar a dos tareas principales: la

descripción del puesto de trabajo y la especificación de los requisitos del puesto de

trabajo, siendo necesaria una condición importante previa al análisis: la

comunicación de proceso a todos los niveles para tener una buena colaboración en

el desarrollo de las tareas.

En este marco, se detallan los elementos del análisis de puestos, así como su

importancia y definición, lineamientos y metodología. Con respecto a la pregunta

¿quién debe realizar el análisis de puestos?, se responde que es un esfuerzo

conjunto por parte de un especialista en recursos humanos, el trabajador y el

supervisor del empleado.

Asimismo, se estudian los métodos para recabar información para el análisis de

puesto: observación directa, diarios, anotaciones, cuestionarios estructurados y

cuestionarios abiertos. Hay otras posibilidades de obtener información valiosa que

complementa dicho análisis, las fuentes secundarias, como organigramas,

manuales de políticas y procedimientos, publicaciones de asociaciones

profesionales, bitácoras, metas y objetivos de la organización y documentación

sobre el puesto.

Otro tema de esta unidad es el diseño de puestos, definido como la especificación

del contenido, métodos de trabajo y relaciones con los demás cargos para satisfacer

los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos

personales del ocupante.

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El tema de diseño de puestos se relaciona con el cambio, modificación y

enriquecimiento de los puestos, y se elabora para captar los talentos de los

empleados mientras mejoran el desempeño de la organización.

Algunos objetivos de la descripción de puestos:

• Diseñar una estructura de puestos de trabajo acorde con las necesidades

y objetivos de la empresa.

• Recabar, analizar y actualizar información de los puestos de trabajo.

• Facilitar en el menor tiempo la adaptación del nuevo empleado a la

organización.

• Pormenorizar las tareas y obligaciones que el individuo tendrá al

instalarse en el puesto.

• Ayudar a disminuir el grado de ansiedad que se padece cuando se

desconoce lo que se debe hacer.

• Sumar otros elementos que permitan elevar los niveles de productividad

de la organización.

Las aplicaciones de la descripción de puestos son muchas: reclutamiento, selección

y capacitación de personal, valuación y clasificación de puestos, niveles salariales,

actualizar los salarios al nivel del mercado, motivar al personal, facilitar la evaluación

del desempeño, servir de guía tanto al supervisor en el trabajo como al empleado

en el desempeño de sus funciones, y proporcionar información para minimizar la

insalubridad y peligro en determinados puestos.

Métodos más utilizados para la descripción de puestos:

• Observación directa. Se realiza con la observación directa y dinámica del

ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de

puestos anota los puntos clave de sus observaciones.

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• Entrevista individual o en grupo. Es el método más flexible y productivo.

Consiste en un interrogatorio que el analista de puestos le hace al

ocupante u ocupantes del puesto para obtener información acerca de los

aspectos del puesto, naturaleza y secuencia de las diversas tareas que lo

componen y sobre los porqués y cuándo.

• Cuestionarios. Se aplica a los ocupantes del puesto por analizar o a sus

jefes, o para que contesten por escrito todas las indicaciones posibles

sobre él, su contenido y características.

• Métodos mixtos. Para atenuar las desventajas y aprovechar sus ventajas

de los métodos anteriores se pueden delinear métodos combinados.

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TEMARIO DETALLADO (10 horas)

3. Análisis y diseño de puestos 3.1 El análisis de puestos

3.1.1 Definición, objetivo e importancia

3.1.2 Elementos que lo conforman

3.1.3 Lineamientos y metodología

3.2 El diseño del puesto

3.2.1 Objetivo e importancia

3.2.2 Métodos

3.3 Descripción del puesto

3.3.1 Estructura del puesto

3.3.1.1 Datos de identificación del puesto

3.3.1.2 Descripción (funciones)

3.3.1.3 Alcances y limitaciones

3.3.1.4 Perfil o especificación

3.3.2 Formas y reglas generales para la preparación de las descripciones

de puestos

3.4 Aplicación del análisis de puestos en la función de administración de recursos

humanos y en otras funciones

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3.1. Análisis del puesto 3.1.1. Definición, objetivo e importancia

Definición Como una primera aproximación de la definición de cargo, Chiavenato (2002, p.

202) proporciona algunas definiciones donde se combinan los principales elementos

que lo conforman:

Significa detallar qué exige el cargo del ocupante en términos de

conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera

adecuada.

Es un proceso sistemático de recolección de información para tomar

decisiones respecto de los cargos. el análisis de cargos identifica las

tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado cargo.

Es el procedimiento que determina los requisitos, los deberes y las

responsabilidades de un cargo y el tipo de persona que deberá ocuparlo.

Por otra parte, Arias (2006, p. 393) ha opinado que “en el análisis de puestos se

estudian básicamente las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito

y las condiciones bajo las que se llevan a cabo”.

91 de 263

A nuestro parecer, la definición de Dolan (2003, p. 34) es la más completa para los

propósitos de esta asignatura:

El análisis del puesto de trabajo es el proceso que consiste en describir y

registrar el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y

actividades, las condiciones bajo las que se llevan a cabo y los conocimientos

y habilidades y aptitudes necesarios. El análisis del puesto de trabajo a

menudo da lugar a dos tareas principales: la descripción del puesto de trabajo

y la especificación de los requisitos del puesto de trabajo.

Una pregunta que surge después de analizar las definiciones anteriores es sobre

qué objetivos tiene el análisis de puestos. En este orden, Rimsky (2003, pp. 49-69)

comenta que los objetivos del análisis de puestos puntualizan lo siguiente:

• El propósito del puesto y sus tareas regulares.

• Los requisitos para ocupar el puesto.

• El alcance de sus responsabilidades y condiciones ambientales, incluyendo los

riesgos en los que se desempeña el puesto.

Importancia

El análisis de puestos ayuda en el reclutamiento, selección, evaluación, promoción,

capacitación, higiene y seguridad, etcétera. Además, es necesario para

fundamentar los métodos y técnicas empleados para tomar esas decisiones y, en

algunos casos, porque puede ser un tema de reflexión sobre la estructura y

organización total de la empresa.

3.1.2. Elementos que lo conforman Para efectos de su aplicación el análisis de puestos se compone por 5 elementos

como lo propone Arias (2006, pp. 393-394):

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1) La identificación incluye datos como nombre, ubicación dentro de la

estructura del organigrama, nombre del puesto inmediato superior, nombres

de los puestos que dependen de él, salario asignado, claves y otros datos

importantes para localizarlo dentro de la estructura organizacional.

2) La descripción: En esta sección se detallan las tareas a efectuar a cargo del

puesto. Consta de dos partes, descripción general y descripción específica.

En la primera se reseñan las acciones principales, (se busca caracterizar al

puesto con ellas y darle una denominación), las cuales se desglosan en la

segunda. En la segunda, con frecuencia un ordenamiento: importancia de

cada tarea, cronología de cada una, frecuencia, etapas del proceso

administrativo tradicional, etc.

3) Los requerimientos: Se mencionan los requisitos para desempeñar con éxito

el puesto. Es decir, se describen algunos aspectos demográficos, que el

candidato debe cubrir.

4) La responsabilidad: Bajo este rubro se incluyen diversas las diversas áreas

de trabajo bajo su obligación, prestando especial atención a los daños

ocasionados en caso de no desempeñar adecuadamente el trabajo.

Comúnmente las categorías más empleadas son: bienes (maquinaria,

dinero, y valores, instalaciones, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad

e importancia de estos) y así sucesivamente.

5) Condiciones: Se incluyen aquí tres aspectos trascendentes: ambiente físico

(temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión

mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.) y riesgos

de trabajo (enfermedades y accidentes de trabajo).

A continuación, un ejemplo de análisis de puestos:

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Cuadro 3.1 Ejemplo de análisis de puesto. Adaptado de Arias Galicia F. (2006, pp. 394-396).

3.1.3. Lineamiento y metodología La finalidad del análisis del puesto, diseñado y coordinado por el área de recursos

humanos, es para conocer todas las actividades del puesto del empleado, así como

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las condiciones o requisitos para ocuparlo en un futuro. Sastre y Aguilar (2003, p.

366) proponen algunos lineamientos para el análisis de puestos: “El análisis del

puesto generalmente implica un esfuerzo conjunto por parte de un especialista en

recursos humanos, el trabajador y el supervisor del empleado”.

Para reunir los datos, se aplican entrevistas, cuestionarios y observaciones, y se

revisan los diarios o bitácoras, que son los instrumentos más conocidos que dan

información importante de lo que hacen los empleados. Por otro lado, los gerentes

los aprovechan para elaborar descripciones y especificaciones de puestos.

La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y

una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el

puesto es únicamente de línea, mientras que la prestación de los servicios para la

recolección y organización de la información es responsabilidad de la función de

staff, representado por el analista de puestos.

Los métodos más utilizados para el análisis de puestos suelen ser los siguientes:

Figura 3.1 Métodos de análisis de puestos. Adaptado de Chiavenato (2007, p. 230)

95 de 263

3.2. El diseño del puesto 3.2.1. Objetivo e importancia El diseño de un puesto tiene como objetivo establecer el conjunto de actividades u

obligaciones que el ocupante deberá desempeñar; Cómo debe desempeñar esas

tareas u obligaciones (Métodos y procedimientos); la persona a la que va a reportar

el ocupante del puesto, es decir, la relación con su jefatura, a quién debe supervisar

o dirigir el ocupante del puesto.

Una organización aprovecha la información que se obtiene de un puesto

porque manda hacer estudios exhaustivos, con descripciones y

especificaciones de calidad. Con dicha información, diseña o rediseña los

puestos para alcanzar la satisfacción y desempeño óptimo del trabajador

(Ivancevich, 2005, p. 179).

El diseño del puesto es importante ya que define y especifica el contenido del

puesto, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás puestos, con objeto

de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los

requisitos personales de su ocupante. Lo que posteriormente les permite a los

administradores proteger los puestos individuales y los combinan para formar

unidades, departamentos y organizaciones.

El diseño de cargos es la especificación del contenido, de los

métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para

satisfacer los requisitos tecnológicos, organizaciones y sociales,

así como los requisitos personales del ocupante. En el fondo, el

diseño de cargos representa el modo de cómo los administradores

proyectan los cargos individuales y los combinan con unidades,

departamentos y organizaciones. El diseño de cargos define el

96 de 263

grado de responsabilidad o de libertad del ocupante: si el cargo

ofrece compromiso personal con el negocio, o con el cliente, o si

el cargo ata al individuo a condiciones humillantes o a reglas

burocráticas. (Chiavenato, 2006, p. 205).

3.2.2. Métodos El diseño de puestos surgió ante la necesidad del hombre para resolver las

constantes nuevas problemáticas que aparecían en los trabajos a los que se

dedicaba, cuando las tareas aumentaron y exigían un número mayor de personas,

surgían a la par cambios constantes en todo su entorno, la revolución industrial,

mayor libertad y derechos laborales, la invención de máquinas, etc. En 1960 un

grupo de científicos conductistas y consultores de empresas demostraron que los

métodos de diseño de puestos que se utilizaban perjudicaban a los objetivos de las

organizaciones. Fue entonces que surgieron diversos métodos para el diseño de

puestos.

Método Descripción Modelo

Clásico o tradicional

para el diseño de puestos

Desarrollado a principios del siglo XX por ingenieros de la

administración científica como Taylor y sus seguidores, Gantt y

Gilbreth. Su enfoque se ubica en la mejor manera de desarrollar

las tareas y el uso de incentivos salariales. El modelo establece

los siguientes puntos:

1) Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas,

repetitivas y de fácil capacitación.

2) Eliminar actividades y movimientos innecesarios que

produzcan cansancio y que no estén relacionados con la

tarea por realizar, por medio del estudio de tiempos y

movimientos.

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3) Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera

con la que los ocupantes se muevan, ubiquen y conduzcan

físicamente con la tarea.

4) Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las

exigencias de la tarea.

5) Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio físico:

acomodar los instrumentos y equipos de manera que se

minimice el esfuerzo y la pérdida de tiempo, asimismo,

proyectar los instrumentos que faciliten el trabajo humano,

como líneas de ensamble, transportadoras seguidoras y

otras máquinas que reduzcan las acciones y los esfuerzos

físicos innecesarios.

6) Establecer el tiempo promedio que necesitan los empleados

para realizar la tarea, es decir, el tiempo estándar. El tiempo

estándar corresponde a una eficiencia igual a 100%. Un

empleado que trabaja con una eficiencia de 80% está

produciendo 20% menos de lo que normalmente se exige en

esa tarea, debido a una selección capacitación o supervisión

inadecuados. Lo ideal es obtener una eficiencia igual o

mayor a 100 por ciento.

Modelo humanista o de relaciones

humanas

Este modelo surge en la Escuela de las Relaciones Humanas

durante la década de 1930 como franca oposición a la

administración científica, que representaba el modelo

administrativo de la época. A diferencia del modelo clásico,

sustituye la escuela de la administración científica por las

ciencias sociales.

• Énfasis en la persona y en el grupo social. El hombre

motivado por las recompensas sociales se enfoca en las

condiciones del puesto y entorno en las que se desempeña.

• Concepto de homo social. Recompensas sociales y

simbólicas.

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• Mayor eficiencia gracias a la satisfacción de las personas.

• Liderazgo. Al gerente se le pide crear y desarrollar un grupo

de trabajo conexo e integrado, promover una atmósfera

psicológicamente amigable y cooperativa con

independencia de la coordinación del trabajo.

• Comunicación e información participación en las decisiones.

Trata de crear una mayor interacción entre las personas y

sus superiores, y propiciar la participación en algunas

decisiones relacionadas con las tareas de la unidad.

Modelo situacional

Es un enfoque más moderno que toma en cuenta dos variables:

las diferencias individuales de las personas y las tareas

involucradas. Las prescripciones respecto al diseño del puesto

no se basan en la presunción de estabilidad y duración de los

objetivos y de los procesos organizacionales, al contrario, son

dinámicas y se basan en la continua ampliación del puesto por

medio de la aplicación de las tareas, como responsabilidad

básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. El

modelo situacional considera 5 dimensiones esenciales.:

a) Variedad: es el número y las diversas habilidades que exige

el puesto. Es decir, todas las habilidades y conocimientos

que el ocupante utiliza en los equipos y procedimientos en

sus tareas.

b) Autonomía: es el grado de independencia y de criterio

personal que tiene el ocupante para planear y realizar el

trabajo. Se refiere a la mayor autonomía e independencia

que el ocupante tiene para programar su trabajo, elegir su

equipo a utilizar, métodos y procedimientos a seguir.

c) Significado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible

que el puesto causa en otras personas. Es decir, la manera

en la que influye el trabajo del ocupante con el resto de las

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áreas de la organización, o en la actividad general del

departamento.

d) Identificación con la tarea: es el grado que el puesto requiere

que la persona realice una unidad integral de trabajo. Se

refiere a la posibilidad de que la persona realice una pieza

de trabajo entera o global y de que pueda identificar

claramente el resultado de sus esfuerzos.

e) Retroalimentación: es el grado en que el ocupante recibe

información sobre su actuación con el objeto de evaluar la

eficiencia de sus esfuerzos en la producción de resultados.

Es decir, toda aquella información que el ocupante recibe

mientras trabaja y que le indica cómo está realizando su

trabajo.

Cuadro 3.2 Métodos de análisis de puestos. Adaptado de Chiavenato (2006).

100 de 263

3.3. Descripción de puestos Definición Tolo M. Rimsky señala que la descripción de puestos “Es sencillamente un resumen

de los más importantes aspectos y características de un puesto, incluyendo el

propósito del mismo y el detalle de sus principales tareas y obligaciones” (2005,

p.50).

Mondy dice: “Documento que brinda información acerca de las tareas, los deberes

y las responsabilidades esenciales de un puesto” (2010, p. 93).

Descripción de puesto. Definición propia:

Documento estructurado de forma general o específico que

proporciona los datos de identificación del puesto, objetivo,

listado de las actividades principales, las obligaciones, alcance,

limitaciones y condiciones de trabajo del mismo.

3.3.1. Estructura del puesto El puesto se conforma por todas aquellas tareas, responsabilidades y obligaciones

del trabajo que debe desempeñarse, es decir, todos aquellos aspectos esenciales

que el área requiere para funcionar y contribuir dentro de la organización.

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Figura 3.2 Estructura de la descripción de puestos. Adaptado de Chiavenato (2007).

Como se ha mencionado anteriormente, el contenido de una descripción de puestos

depende de las necesidades de la organización; por lo tanto, un puesto nos puede

proporcionar información tal como:

I. Identificación del puesto dentro de la organización. II. Objetivo del puesto.

III. Tareas o actividades para realizar. IV. Responsabilidades y deberes. V. Condiciones de trabajo.

VI. Requerimientos de la persona que ocupe el puesto.

En el siguiente esquema podemos observar la estructura de un puesto y cómo se

enlaza nuestra unidad estudiada.

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Figura 3.3 Estructura del puesto.

3.3.1.1. Datos e identificación del puesto De acuerdo con Milkovich y Boudreau (1994, pp. 77-78) La identificación de un

puesto es una sección que contiene el título del trabajo, el número de ocupantes,

en donde se localiza (departamento, ubicación del puesto) y el número del trabajo,

si se emplea uno. Su propósito es identificarlo con claridad y distinguirlo de aquellos

con títulos o tareas de trabajo similares. Asimismo, la fecha en la que se está

efectuando la descripción del puesto.

Hay organizaciones que requieren descripciones de puestos muy específicos o muy

generales, como hemos estudiado, lo anterior depende del tipo de organización, de

sus objetivos y de sus necesidades, ya que no hay un formato único ni regla que lo

especifique.

103 de 263

Primero debemos contar con el nombre de la organización, logotipo o lema que la

identifique. Posteriormente, la información que debe contener el puesto para

ubicarlo deberá ser:

a) Título del puesto: es importante seleccionar el nombre adecuado para éste,

debe representar a grandes rasgos un valor correspondiente en jerarquía o

en el organigrama, no debe ser ofensivo, debe hacer referencia a la

naturaleza del puesto. b) Código o número de puesto: clasificación que le otorga la organización de

acuerdo a su necesidad. c) Sueldo: es común ver en la descripción de puestos el valor del puesto. d) Departamento y/o división. Nos da una visión del lugar jerárquico del puesto

y/o departamento al que pertenece, depende totalmente de la estructura

organizacional de la empresa. e) Nombre del puesto al que reporta: es importante definir que no es el nombre

de la persona a quien le reporta, sino al puesto que ocupa esa persona. f) Cantidad de ocupantes: Número de plazas que contempla el puesto g) Propósito del puesto: con una breve descripción se definirá el objetivo o razón

de ser del puesto. h) Alcance del puesto: se señalan los puestos subordinados que tenga dicho

puesto, obstáculos y dificultades a los que se enfrenta el ocupante, así como

las relaciones internas y externas que tiene el puesto. i) Fecha: fecha de actualización o realización de la descripción de puestos. j) Cualquier otra información que pueda servir para identificar al puesto.

3.3.1.2. Descripción (funciones) En esta sección se refleja de forma resumida el propósito del trabajo: por qué existe

y como se ajusta a otros trabajos y a la organización, y sus objetivos generales.

Incluye una descripción detallada del análisis de los aspectos de la identificación.

Indica las principales tareas de este trabajo, el trabajo específico desempeñado,

104 de 263

qué tan cuidadosamente se supervisa y qué controles limitan las acciones del

empleado.

Podríamos decir que la descripción es la columna vertebral de un puesto. En este

apartado se deberá exponer un listado detallado de cada una de las tareas o

actividades del puesto, las responsabilidades y deberes que implica el mismo y las

condiciones de trabajo en donde se desarrolla.

Las descripciones de puestos pueden ser muy generales o muy específicas, pueden

integrar las siguientes preguntas: ¿Qué hace? ¿Con qué lo hace? ¿Para qué lo

hace? ¿Cada cuando lo hace?, todo lo anterior depende de lo que la organización

demande.

Rimsky (2005, p.72) señala las siguientes reglas para preparar las descripciones de

puestos:

El lenguaje debe ser simple, claro, objetivo y conciso: debe evitarse el

lenguaje abstracto y muy técnico. No hay que olvidar que las descripciones

de puestos son leídas por un gran número de personas y por lo tanto no se

puede pretender que todas estén familiarizadas con el lenguaje técnico, el

cual para un experto en una materia en particular puede ser muy claro.

La descripción se debe escribir en tercera persona del presente: al

mencionar aquí a la persona que ocupa el puesto se hace de manera

abstracta y no se hace referencia a ninguna persona en particular, pues no

se debe olvidar que las descripciones son impersonales. Lo que se está

describiendo es el puesto y no las tareas de Juan González.

Los enunciados deberán ser breves: Los enunciados de las descripciones

deben contener toda la información necesaria para visualizar una situación y

exponer una idea.

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Los párrafos deben iniciarse, en lo posible, con verbos activos: ejemplo;

asigna, clasifica, contesta, coordina, distribuye, investiga, revisa, tabula,

utiliza2.

Estilo telegráfico: se deben omitir adverbios y preposiciones que no añaden

contenido a la frase.

Combinación de párrafos: dos o más tareas pueden combinarse en un mismo

párrafo, cuando son tareas relacionadas entre sí. Por ejemplo: revisa,

clasifica y distribuye correspondencia que llega.

Las descripciones se escriben en sentido positivo, nunca negativo.

Porcentaje de tiempo en las diferentes tareas: algunas descripciones

incluyen un porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea.

La duplicidad de enunciados debe evitarse: la descripción de puestos es un

documento narrativo, no explicativo.

El detalle de las tareas regulares no debe convertirse en una larga letanía:

una buena recomendación es empezar la relación de las tareas con la más

importante seguida de la segunda más importante y así sucesivamente.

La descripción debe corresponder a la forma como el trabajo se desarrolla

en la actualidad.

Los rasgos característicos de un buen ciudadano se dan por descontados:

no es necesario hacer mención de ellos en la descripción. Por ejemplo, si se

trata del puesto de una secretaria, una de sus funciones es atender llamadas

telefónicas, pero no es necesario decir “atiende cortésmente consultas

telefónicas”

2 Hoy muchas organizaciones utilizan en sus descripciones de puestos verbos en infinitivo.

106 de 263

Las descripciones se elaboran independientes de otras: cada puesto es una

unidad y debe describirse como tal. En una descripción no se hace referencia

a otras descripciones.

La descripción debe incluir sólo los requisitos para el puesto descrito: los

requisitos para futuras promociones no deben consignarse aquí.

3.3.1.3. Alcances y limitaciones Los alcances de la descripción de puestos, podemos determinar que están

presentes en la mayoría de los procesos dentro de la organización como en el

reclutamiento y selección de personal, identificación de necesidades para

capacitación, definición de programas de capacitación, planeación de la fuerza de

trabajo, establecimiento de manuales y políticas de procedimientos para la

organización, pues establece cuáles son las tareas de un puesto acorde a los

objetivos de la organización, en realidad , los alcances de la descripción de puestos

son muchos, debido a que los puestos, de acuerdo con Chiavenato (2007),

constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos. Entre algunos de

dichos alcances podemos encontrar:

1. Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación

del mercado de mano de obra, dónde se debe reclutar, etcétera; es la

base para el reclutamiento de personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la

batería adecuada de exámenes, es el fundamento para la selección de

personal.

3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de

capacitación, base para la capacitación de personal.

4. Determinar, mediante la valuación y la clasificación de puestos, los niveles

salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de

la organización y del nivel de salarios en el mercado de trabajo, es el

fundamento de la administración de sueldos y salarios.

107 de 263

5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del

desempeño y el mérito funcional.

6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo de sus subordinados, como

al empleado en el desempeño de sus funciones.

7. Proporcionar información con el propósito de minimizar la insalubridad y

peligro en determinados puestos, lo que comprende la higiene y seguridad

industrial.

Por otro lado, dentro de las limitaciones de la descripción de puestos, podemos

determinar que pueden surgir tanto del gerente como del empleado que

desempeñe el trabajo, ya que pueden surgir limitaciones asumidas, es decir, la

persona que ocupe el puesto descrito, tal vez por falta de capacitación o

conocimiento realice de manera incorrecta ciertas actividades de acuerdo con

las mencionadas en la descripción del puesto.

Existe también la flexibilidad reducida, como limitante, supongamos que en una

empresa en la que hay una ausencia de las descripciones de puestos los

empleados, al no contar con una lista de tareas a realizar precisa de sus

actividades, pueden desempeñar las actividades que se les asignen y una vez

terminadas pueden estar dispuestos a ayudarse mutuamente entre

departamentos o simplemente si se requiere una ayuda extra; sin embargo, en

las organizaciones en donde los empleados cuentan con una descripción de su

puesto pueden surgir ambientes segregados, competitivos o incluso conflictivos

entre el mismo personal o los departamentos de la organización, complicando

de este modo que la organización exista como un todo.

Las normas laborares, pueden también ser consideradas una limitante para las

descripciones de puestos, ya que pueden surgir casos en los que si un

empleador llega a solicitar a un empleado alguna actividad fuera de su

descripción de trabajo, podría ser considerado como una violación a la

legislación laboral, por lo que también es importante contar con conocimientos

108 de 263

de derecho laboral, con el fin de evitar estos posibles conflictos al momento de

realizar una descripción de puestos, conociendo y tratando de abarcar todas las

actividades posibles para el puesto.

Finalmente, otra limitante que se debe considerar es el cambio constante del

entorno de la organización, que obliga constantemente a las empresas a cambiar

y actualizar ciertos rubros para sobrevivir, por lo que el puesto se vuelve un

concepto dinámico en el cual van surgiendo nuevos retos que deben

considerarse en la descripción de puestos.

3.3.1.4. Perfil o especificación El perfil o especificación del puesto se refiere a todos aquellos requisitos mínimos

de conocimientos, habilidades, competencias, exigencias físicas o cualquier otra

característica que se requiera para desempeñar eficientemente el puesto

La especificación del puesto “Son las demandas que la labor implica para la persona

que la lleva a cabo; constituyen un inventario de las características humanas que

debe poseer el individuo que va a desempeñar la labor” (Werther 2008, p.101). Entre

estos requisitos se cuentan los importantes factores de educación formal, la

experiencia, la capacitación y la habilidad de enfrentar determinadas demandas de

carácter físico o mental.

La especificación o perfil del puesto, en caso de elaborarse como documento

individual, deberá contener un encabezado que incluya los siguientes elementos:

título, código o número del puesto, así como el departamento al que pertenece;

fecha de elaboración o actualización y propósito del puesto.

109 de 263

3.3.2. Formas y reglas generales para la preparación de las descripciones de puestos

Debemos recordar que el diseño de puestos, consecuencia del análisis de

puestos, tiene como objetivo estructurar los puestos y promover el cambio,

modificación y enriquecimiento de los puestos para captar los talentos de los

empleados mientras mejoran el desempeño de la organización.

Por otro lado, recordemos que la descripción y análisis de puestos son una

responsabilidad de línea y una función de staff. La responsabilidad de

proporcionar la información sobre el puesto es únicamente de línea; mientras

que la prestación de los servicios para la recolección y organización de la

información concierne a la función de staff, representado por el analista de

puestos. De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado

especializado del staff, así como el jefe del departamento en el que se

encuentra el puesto que va a ser descrito y analizado, o hasta el propio

ocupante del puesto.

Como se advierte, los procesos de análisis de puestos y descripción de

puestos son conexos: uno no se explica sin la existencia de otro. No se puede

recolectar, analizar o describir puestos si no se tiene por objeto

estandarizarlos; como es imposible diseñar puestos si no se han analizado

con anterioridad. (Chiavenato, 2007, p. 231).

Es por ello que es importante identificar y determinar las formas

(instrumentos, métodos y procedimientos) y reglas (lineamientos a seguir)

para el proceso de descripción de puestos, por ello hay que considerar los

instrumentos de la Figura 3.1 Métodos de análisis de puestos, ya que también

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son modelos comúnmente utilizados para la elaboración de una descripción

de puestos.

Posteriormente, comienza una serie de etapas previas a su elaboración,

además de las reglas generales que se aplican; Chiavenato (2007, pp. 234-

235) plantea 3 etapas que se presentan en el diagrama siguiente:

Figura 3.4. Etapas, formas y reglas para la preparación del análisis y descripción de puestos. Adaptado de Chiavenato (2007).

111 de 263

3.4. Aplicación del análisis del puesto en la función de administración de

recursos humanos y en otras funciones

Los responsables de recursos humanos son los que diseñan y ejecutan el análisis

de cada puesto, mientras los directivos, gerentes o supervisores emplean la

información obtenida, por ejemplo, para evitar duplicación de funciones y “coordinar

las tareas de los diversos puestos, para efectuar auditorías integrales, para

establecer tipos de supervisión necesarias y para determinar montos de fianzas y

seguros” (Arias, 2006, p.385).

Describiremos a grandes rasgos de qué manera la información generada en un

análisis de puesto facilita el desarrollo de los diferentes procesos en la organización.

Planeación estratégica de recursos humanos: Para desarrollar las estrategias

adecuadas, se debe conocer cuáles son las características de nuestros puestos y

los requerimientos que necesitan para ocupar esos puestos; por lo tanto, el análisis

de puestos nos ayudará a determinar si la empresa cuenta con los puestos

suficientes en tiempo y forma para cumplir con los objetivos.

Reclutamiento: La función de reclutamiento debe conocer, antes de iniciar su

proceso, cuáles son las características del puesto y los requerimientos de la persona

que ocupará el puesto; el análisis de puestos, además de proporcionar la

información anterior, ayudará a determinar las fuentes y medios de reclutamiento

más adecuadas para atraer al mayor número de candidatos a la organización.

Selección de personal: Con la información que se encuentra en el perfil del puesto,

selección de personal se encargará de seleccionar las técnicas o herramientas más

112 de 263

adecuadas para seleccionar al candidato idóneo y cubrir con las especificaciones

del propio puesto y los de la organización.

Inducción de personal: Le proporcionara una visión general de qué técnicas de

integración llevar a cabo, ya que depende del puesto y del perfil del puesto.

Capación y desarrollo: Área que requiere conocer el perfil de la persona que

ocupará ese puesto, las actividades a desarrollar y las condiciones de trabajo en

donde se desarrolla el puesto, con la finalidad de determinar los planes y programas

de capacitación, así como las técnicas más adecuadas para realizar el proceso de

enseñanza aprendizaje.

Administración de la remuneración: Para poder determinar el valor de un puesto,

es necesario conocer algunos elementos importantes que se encuentran en la

descripción de puestos, tales como las actividades a desarrollar, el perfil del puesto,

las condiciones de trabajo y las responsabilidades del mismo. La asignación del

valor se considera dependiendo de cada elemento mencionado anteriormente.

Evaluación del desempeño: Es necesario conocer las características del puesto

para poder evaluar al trabajador con base en éste. No se podrá evaluar a un

trabajador con factores que no están establecidos en la descripción de puestos.

Seguridad e higiene: El análisis de puestos nos permitirá conocer las condiciones

de trabajo donde se desarrolla cada puesto, de tal manera que será posible realizar

un mapa panorámico de aquellas áreas o zonas donde se pueda dar un riesgo

laboral.

Auditorías: Cuando se lleva a cabo una auditoría, es necesario y primordial hacerse

de papeles de trabajo, las descripciones de puestos son aquellos instrumentos de

información que le proporcionara datos relevante e importante en su desarrollo y

respaldo para dar un dictamen o un informe de su auditoría.

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Área de operaciones: Es un área que requiere información del perfil del puesto, de

las condiciones de trabajo en la cual se desarrolla sus funciones y quizás de las

responsabilidades y deberes de cada uno de los trabajadores.

Elaboración de manuales: las descripciones de puestos es una herramienta

fundamental para elaborar manuales de procedimiento, organización y políticas.

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RESUMEN DE LA UNIDAD

En esta unidad abordamos el proceso de análisis, diseño y descripción de puestos,

en primera instancia el análisis de puestos se consideró como un proceso

sistemático en el que se establecen y detallan todas aquellas tareas y actividades

que el ocupante de un cargo debe realizar para que sean efectuadas con éxito, así

como las condiciones en las cuales se ejecutarán dichas tareas y actividades. De

igual manera, su importancia para las organizaciones radica en que contribuye a

darnos la información objetiva del puesto para que de esta manera haya una

eficiente selección de personal y, por ende, contemos en todas las áreas de trabajo

con el personal idóneo. Además, es una herramienta necesaria para fundamentar

los métodos y técnicas empleados para la toma de decisiones y, en algunos casos,

ser un tema de reflexión sobre la estructura y organización total de la empresa.

En otro tema, continuamos con el diseño de puestos, éste establece el conjunto de

actividades u obligaciones que el ocupante de un puesto debe cumplir, la manera

en que debe abordar dichas tareas y obligaciones, la persona a quien reportará el

cumplimiento de dichas actividades y el personal bajo su cargo.

Por lo que el diseño de puestos es fundamental para las organizaciones, ya que

define y especifica el contenido de dicho puesto, los métodos de trabajo y las

relaciones con otras áreas o puestos, con el objetivo de satisfacer los requisitos

organizacionales, tecnológicos, sociales o personales del ocupante. Los métodos

más comunes para la realización de un diseño de puestos son los siguientes:

• El modelo clásico o tradicional

• El modelo humanista o de relaciones humanas

• El modelo situacional

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La descripción de puestos es un resumen de todos los aspectos y características

más importantes de un puesto, se incluye el propósito del mismo y el detalle de sus

principales tareas y obligaciones.

Por lo que una descripción de puestos es un documento estructurado en forma

general o especifico que proporciona datos de identificación del puesto, objetivo,

listado de las actividades principales, las obligaciones, alcances, limitaciones y

condiciones del trabajo mismo.

Las descripciones de puestos pueden ser muy generales o muy específicas, pueden

integrar las siguientes preguntas: ¿Qué hace? ¿Con qué lo hace? ¿Para qué lo

hace? ¿Cada cuándo lo hace? Todo lo anterior depende de lo que la organización

demande.

Al finiquitar los procesos de análisis, diseño y descripción del puesto, llegamos al

punto de ahora sí identificar toda la estructura del puesto. Ésta se conforma por

todas las tareas, responsabilidades y obligaciones del ocupante del puesto, es decir,

todos aquellos aspectos esenciales que el área requiere para funcionar y contribuir

dentro de la organización.

Algunos aspectos a recordar en la identificación del puesto son los siguientes: se

encuentran el título del trabajo, número de ocupantes, localización en el diagrama

o departamento, con el propósito de identificarlo o distinguirlo con claridad de

aquellos títulos o puestos similares; en el apartado de funciones se reflejan de forma

resumida el propósito del trabajo y por qué existe y cómo se ajusta a otros cargos

de la organización, así como los objetivos generales.

Por último, encontramos los alcances y limitaciones de la descripción de puestos

que se refieren a la magnitud que tiene respecto a otros procesos del área de

recursos humanos, tales como en el reclutamiento y selección del personal,

identificación de necesidades para programas de capacitación, planeación de la

116 de 263

fuerza de ventas, etc. En las limitaciones, encontramos que pueden surgir por parte

de tres fuentes: el empleador, el empleado y el entorno. Es decir, pueden surgir

como limitaciones personales, falta de capacitación, así como cambios en el entorno

legal de la organización.

117 de 263

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

AUTOR CAPITULO PÁGINAS

Arias F. (2006). Capítulo 11. El perfil de

alto desempeño

390-433

Ivancevich, J. (2005). Capítulo 7. Diseño de

cargos

291-329

Mondy R. Wayne.(2010). Capítulo 4. Análisis de

puestos

90-125

Werther William B.& Davis Keith

(1990).

Capítulo 3 Gestión

internacional de recursos

humanos.

86-122

118 de 263

UNIDAD 4 Reclutamiento de Personal

119 de 263

OBJETIVO PARTICULAR

El alumno comprenderá la importancia y el alcance del proceso de reclutamiento

para la asignación de puestos de trabajo.

120 de 263

INTRODUCCIÓN

Las personas que colaboran en las organizaciones no permanecen por siempre, por

lo que el área de recursos humanos tiene la labor constante de atraer a los mejores

colaboradores de acuerdo con sus necesidades.

Las organizaciones eligen a las personas que quieren que colaboren con ella para

lograr sus objetivos y, de igual manera, las personas eligen organizaciones en las

que puedan desarrollarse y se encuentren acorde con sus objetivos personales; es

decir, hay una elección mutua que depende de diversos factores.

Para que las organizaciones den a conocer sus necesidades de colaboradores el

reclutamiento se encargará de ser el vínculo entre la demanda de trabajo de la

organización y la oferta del mercado de trabajo.

El reclutamiento tiene como finalidad atraer a personas que tengan las

competencias necesarias para ocupar determinado puesto de trabajo y ello se logra

a través de fuentes internas o externas de reclutamiento; de manera interna, a

través de las personas que se encuentran colaborando en la organización o, de

manera externa, atrayendo a personas que no forman parte de la organización.

Para lograr la divulgación necesaria de la oferta de trabajo, el reclutamiento se vale

de distintos medios a elegir, dependiendo de las necesidades de la organización,

las políticas de reclutamiento, el presupuesto destinado para ese fin, etc.

121 de 263

TEMARIO DETALLADO (6 Horas)

4. Reclutamiento de personal

4.1. Definición, objetivo e importancia

4.2 Perfil del puesto y la requisición de personal 4.3 El reclutamiento de personal y el mercado de trabajo 4.4 Fuentes y medios de reclutamiento

4.4.1 Clasificación 4.4.2 Criterios de decisión

4.5 La diversidad y la igualdad de oportunidades en el empleo

122 de 263

4.1. Definición, objetivos e importancia

Definición Según Sastre y Aguilar (2003, p. 143), los objetivos y funciones de la administración

de recursos humanos son atracción, adquisición, desarrollo y estímulos:

El reclutamiento es la primera fase del proceso de contratación, cuyo objetivo fundamental es instrumentar una serie de procedimientos para atraer un número suficiente de candidatos con la calidad adecuada y en el momento oportuno, que permita cubrir las necesidades de personal detectadas. Se trata de crear una reserva de candidatos entre los que, después, habrá de seleccionar a los más adecuados.

Otras definiciones de reclutamiento

Para Ivancevich (2005, p.196) “El reclutamiento consiste en las actividades de la

empresa que tienen que ver con el número y el tipo de solicitantes que piden un

trabajo y si aceptan el trabajo que se le ofrece”.

Por su parte, Mondy (1997, p. 506) dice: “El reclutamiento es el proceso que

consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las

competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleo en la

organización”.

Chiavenato (2002, p.95), dice al respecto:

Es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo

específico. Debe anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y

atraer candidatos calificados para disputarlo. El mercado en que la

organización trata de buscar a los candidatos puede ser interno o

externo o una combinación de ambos.

123 de 263

Por último, Dolan (2003, p.109), señala que es un:

Conjunto de actividades y proceso que se realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo (…) se trata no sólo de atraer individuos hacia la organización, sino también de aumentar la posibilidad de que éstos permanezcan una vez que han sido contratados.

Como se observa, las definiciones anteriores coinciden en el objetivo primordial del

proceso de reclutamiento: atraer candidatos calificados e interesados en un puesto

específico. Además, se mencionan otros objetivos, elementos y características de

este proceso.

Objetivos

El fin principal del reclutamiento es atraer candidatos en número y calificación

suficientes para cubrir potencialmente los puestos vacantes a corto plazo y los que

pudieran requerirse a largo plazo. Pero éste no es el único objetivo, a continuación,

mencionaremos otros objetivos:

124 de 263

Figura 4.1. Objetivos del reclutamiento.

En la planeación integral de los recursos humanos y en el inventario de personal,

los profesiogramas determinaron las características que deben tener los puestos y

los requisitos de los candidatos para cubrirlos.

Importancia del reclutamiento

En la medida que el proceso atraiga a candidatos calificados, aumentará la

posibilidad de hacer una selección de personas valiosas para la organización. El

proceso de reclutamiento también es fundamental para todo el proceso de la

administración de recursos humanos, ya que debe satisfacer al empleado y a la

empresa. Al respecto, Dolan (2003, p. 120) apunta:

125 de 263

El reclutamiento no sólo consiste en atraer gente, sino más bien en atraer gente cuyas preferencias, intereses y rasgos de personalidad se ajusten con mayor probabilidad a las necesidades de la organización y que además cuenten con los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para rendir adecuadamente. Solamente si existe una articulación entre las preferencias, intereses, rasgos de personalidad, conocimientos, habilidades y aptitudes y las necesidades de la organización, la actividad de reclutamiento tendrá como resultado empleados productivos a largo plazo. El rendimiento en trabajo y la (baja) rotación de personal son criterios de bondad del reclutamiento y podrá evaluarse su valor.

126 de 263

4.2. Perfil de puesto y la requisición de personal

El perfil del puesto es un documento que forma parte del análisis de puesto y nos

muestra los conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes, competencias,

experiencias, etc., que requiere la persona que vaya a ocupar un determinado

puesto de trabajo.

Figura 4.2. Elementos que conforman el perfil de puesto.

127 de 263

Esta herramienta tiene varios usos en el área de recursos humanos; entre ellos,

sirve como parámetro para atraer a la organización a personas que cubran esos

requisitos y se encuentren interesadas en colaborar con la empresa.

El proceso de reclutamiento, al ser el enlace entre el mercado de recursos humanos

y el mercado de trabajo, debe considerar qué es lo que necesita la organización

para cubrir la oferta de trabajo; esa necesidad se formaliza mediante la petición de

personal, que es el documento mediante el cual el área que tiene una vacante, y

necesita cubrirla, hace una solicitud al área de recursos humanos y pide que ésta

sea cubierta; a partir de ese momento, el área de recursos humanos debe ofertar

esa vacante, ya sea mediante el reclutamiento interno o externo con la finalidad de

atraer candidatos que cubran el perfil deseado.

128 de 263

4.3. El reclutamiento de personal y el mercado de trabajo

El proceso de reclutamiento se da en el mercado de trabajo. Se denomina mercado

a la relación entre dos factores: oferentes de trabajo (empresas, organizaciones) y

demandantes de trabajo (trabajadores). Dicha relación sucede en un espacio y lugar

determinados.

Componentes globales del mercado:

Figura 4.3. Componentes globales del mercado.

129 de 263

El mercado de trabajo está condicionado por múltiples factores, entre ellos:

Figura 4.4. Factores del mercado de trabajo.

Durante la época de industrialización, la composición del empleo era estable y

permanente. Hoy, en la era de las comunicaciones e informática, la movilidad de

empleos ha aumentado radicalmente con el desplazamiento del empleo del sector

industrial hacia el sector servicios; también los empleos son más complejos y

técnicos. Asimismo, el mercado de trabajo se ha visto afectado por las nuevas

políticas para ofrecer empleos a miembros de grupos antes denominados

“minorías”: mujeres, personas con discapacidad y adultos mayores.

130 de 263

Nuestra economía tiene un bajo crecimiento de su mercado laboral, hay un mayor

número de trabajadores que brindan sus servicios que empleos ofrecidos por las

empresas. En este contexto, tomando como clasificación el cuadro de Chiavenato,

se muestran algunas reflexiones sobre las condiciones económicas de nuestro país

que determinan la existencia de dos tipos de mercado.

Mercado laboral en el cual predomina

la oferta

Mercado laboral en el cual predomina

la demanda

Exceso de vacantes y oportunidades de

empleo en el mercado laboral.

Escasez de vacantes y oportunidades

de empleo en el mercado laboral.

Los candidatos escogen y seleccionan

las organizaciones que ofrecen mejores

oportunidades, salarios y beneficios.

Los candidatos compiten entre sí para

conseguir las pocas vacantes, están

dispuestos a trabajar por salarios o

niveles más bajos.

Las personas están dispuestas a dejar

sus empleos actuales para intentar

conseguir mejores oportunidades en

otras organizaciones, lo cual aumenta

la rotación de personal.

Las personas procuran mantenerse en

sus actuales empleos, por temor de

ingresar a las filas de desocupación.

Los empleados se sienten dueños de la

situación y exigen mejores salarios y

beneficios, se vuelven más

indisciplinados, faltan y se retrasan

más, lo cual aumenta el ausentismo.

Los empleados evitan crear conflictos o

propiciar posibles despidos, se vuelven

más disciplinados, tratan de no faltar ni

retrasarse en su trabajo.

Tabla 4.1. Mercado laboral, oferta y demanda. Elaboración propia con base en:

Chiavenato (2002, p. 87).

131 de 263

En nuestro país, con una economía como la del segundo caso del cuadro anterior,

ante la escasez de empleo, se dan, entre otros, los siguientes fenómenos de la

mano de obra:

Figura 4.5. Fenómenos de la mano de obra.

Fuentes de reclutamiento interno y externo: definición, ventajas y desventajas

Fuentes internas de reclutamiento Definición “Las fuentes de reclutamiento son aquellos lugares físicos donde se encuentra(n) el

(los) candidato(s) potencial(es)” (Llanos, p.66).

Las fuentes de reclutamiento son sitios físicos donde se puede atraer a los

candidatos para cubrir los puestos vacantes que ofrecen las empresas.

“El reclutamiento es interno cuando, al haber determinada vacante, la empresa trata

de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser

132 de 263

promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o

transferidos con promoción (movimiento diagonal)” (Chiavenato, 2007, p. 158).

La fuente de abastecimiento de recursos humanos más cercana es la propia

organización, y se refiere a las posibilidades de conseguir candidatos para las

siguientes situaciones (Dolan, 2003; Bohlander y Snell, 2008; Dessler y Varela,

2002; Sastre y Aguilar 2003).

133 de 263

Fuentes internas de reclutamiento Fuente de reclutamiento

Definición Ventajas Desventajas

Ascensos Consiste en la localización en el inventario de recursos humanos de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos para otro puesto vacante de mayor categoría.

Esto permite proporcionar personal que conoce la organización y del cual se conoce su desempeño. Además, reduce el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuye a mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad para uno o varios movimientos de personal.

Se pierde la oportunidad de reclutar gente valiosa del exterior. No se aprovecha el costo de entrenamiento erogado por otra persona.

Transferencias Movimientos de categoría con el mismo nivel.

Aprovecha el potencial del personal de la empresa y ofrece oportunidades de desarrollo laboral y personal.

Requieren de una nueva inducción. El personal transferido puede tener desajustes en su nueva residencia y solicitar su regreso.

Recomendaciones Los trabajadores o funcionarios de la empresa pueden sugerir a sus familiares o amistades para ocupar puestos vacantes, con la mejor intención de que se incorporen en la empresa, por considerarla ellos mismos como un buen ambiente de trabajo.

Costo bajo y atracción de candidatos confiables.

En ocasiones, los candidatos reclutados por este medio pueden no cubrir los requisitos del puesto. Las fricciones y conflictos que surgen con el personal de la empresa cuando no es aceptado como candidato su familiar o su amigo. En el desempeño de sus labores o posteriormente, en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega un ascenso, etcétera, puede disminuir la objetividad de los empleados, por tratarse de sus familiares.

Sindicato interno En contratación colectiva, todos los puestos a nivel operativo y supervisión vacantes deben ser

Al seguir este procedimiento, se estará cumpliendo con la

Puede ser un procedimiento de cobertura engorroso y lento.

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cubiertos por el sistema de escalafón o solicitar candidatos al sindicato para su cobertura.

legislación laboral y el contrato colectivo de trabajo pactado.

Consulta de archivos y listas de espera

Es el archivo de expedientes de los candidatos que se presentaron voluntariamente o que no fueron seleccionados anteriormente para ocupar puestos vacantes.

Esta fuente de reclutamiento puede ser de menor costo y, cuando funciona bien, es capaz de promover la presentación de candidatos rápidamente.

Puede convertirse en un archivo muerto para la organización si no se mantiene contacto con los candidatos para que no se pierda el interés de ellos, y la empresa conserve el deseo de atraerlos.

Evaluación del desempeño

Este procedimiento puede ser una fuente de reclutamiento que evalúa la productividad de los empleados bajo normas estandarizadas; y sus resultados resultan confiables para promociones o transferencias.

Motiva al personal, ya que premia a quien haya obtenido el mejor desempeño y rendimiento.

Puede existir la carencia de indicadores objetivos o deficientes para medir el desempeño, lo cual se traduce en un deficiente proceso de reclutamiento.

Inventario de recursos humanos

Como este documento suele recoger las aptitudes, desempeño y capacitación que se han observado en los empleados de la organización, puede ser consultado para detectar entre los trabajadores candidatos para ocupar puestos vacantes.

Alienta los planes de promoción, capacitación y desarrollo de carreras dentro de la organización.

Exige una actualización continua de este instrumento; de lo contrario, se hará obsoleto e inaplicable.

Gráficas de reemplazo

Para el reemplazo de puestos de alta jerarquía se diseñan estas gráficas. En altos cargos estratégicos, se plantean los posibles movimientos de substitución en caso de que algún alto ejecutivo eventualmente renuncie, sea promovido o transferido.

En la planeación estratégica, se utiliza esta herramienta en el área de recursos humanos, que suele ser cuidadosamente creada y desarrollada. Si se hace bien, a futuro puede ser de gran utilidad.

Exige una actualización continua. De lo contrario, este instrumento se hará obsoleto e inaplicable.

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Tabla 4.2. Fuentes internas de reclutamiento.

Intranet Las grandes empresas incorporan a sus procesos de reclutamiento sus páginas electrónicas internas. Las vacantes a cubrir pueden ponerse en sus páginas desde el primer momento y desde cualquier plaza donde opere la empresa.

Uso de los sistemas de comunicación ya establecidos por la empresa, sin costo y de momento en el envío y recepción de información.

En ocasiones, puede enviarse alguna información inoportuna e indiscreta sobre algún puesto.

Bolsas de trabajo internas

Recomendable en dependencias de gobierno, grandes empresas y empresas transnacionales. También pueden existir en los grandes sindicatos.

Son de bajo costo. Se pueden presentar candidatos potenciales si sus procedimientos son eficientes y mantienen actualizados sus bancos de datos.

Son útiles para puestos operativos y de supervisión. No tiene aplicación en puestos directivos y de confianza.

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Fuente de reclutamiento

Descripción Ventajas Desventajas

Otras empresas Las condiciones del mercado en cuanto a competitividad han hecho que sea habitual la política de contratar a personas talentosas que trabajan en las empresas de la competencia.

Cuando la planeación de la empresa considera atraer nuevos talentos que son candidatos excelentes, ellos pueden ofrecer nuevas ideas, sobre todo si son creativos e innovadores.

Es posible que su incorporación a la organización se dificulte, que piensen y actúen como lo hacían en la empresa anterior; la misión, visión y objetivos les pueden parecer modestos, hasta que se involucren verdaderamente con ellos.

Agencias de trabajo

Son las fuentes más importantes de reclutamiento de personal gerencial y de oficina, algunas cobran por su servicio por cada miembro admitido, de acuerdo con el salario contratado. Por lo general, el candidato no paga ninguna cantidad. Existen agencias de reclutamiento de altos ejecutivos, headhunters (caza talentos) que entrevistan y seleccionan candidatos para puestos altos.

Es una buena opción para acercar a personal especializado y con amplia experiencia.

Sus servicios suelen ser muy costosos y exigen el establecimiento de contratos.

Bolsas de trabajo externas

Algunas de estas organizaciones operan a través de las secretarías de trabajo o de organizaciones no gubernamentales; en sus archivos, tienen gran cantidad de candidatos, para una serie de puestos y diferentes niveles de sueldos y de experiencia.

Bajo costo. A veces, se reciben candidatos confiables y de calidad. Buena opción para las dependencias gubernamentales.

Los candidatos recibidos con mucha frecuencia no se ajustan al perfil que se requiere. El envío de candidatos suele ser muy lento. El número de candidatos por la bolsa de trabajo puede ser muy variable, desde muchos, pocos o ninguno.

Escuelas, universidades e instituciones de posgrado

Es un buen medio para captar candidatos para puestos con conocimientos profesionales y altamente especializados, pues muchas universidades tienen órganos de contacto entre sus alumnos y empresas de la comunidad para cubrir puestos profesionales vacantes. También algunas empresas realizan ferias de empleo en universidades para reclutar a estudiantes sobresalientes. Después de una serie de entrevistas y pruebas, otorgan una beca y a la conclusión de ésta es posible iniciar una relación formal de trabajo.

Algunos candidatos se pueden acoplar muy bien a los valores y cultura de la empresa por tratarse de su primer trabajo.

La inexperiencia es un factor a tomar en cuenta.

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Grupos de intercambio con otras empresas

Se realiza entre empresas altamente diferenciadas y especializadas.

Bajo costo. Interaccionar con empresas del ramo.

Se puede desvirtuar el procedimiento de reclutamiento de la organización.

Cámaras del ramo

Por sus frecuentes relaciones con estas instituciones, esta fuente es empleada preferentemente por grandes empresas.

Por ser organizaciones que también atienden a trabajadores, pueden proporcionar personal especializado y de buen desempeño según el tipo de industria en el que se desenvuelve la empresa.

Es difícil para pequeñas empresas acceder a este tipo de redes de apoyo.

Sindicatos externos

Dirigido a puestos de nivel operativo y de supervisión.

Si la contratación en la empresa es colectiva o por contrato de ley, puede ser una fuente de reclutamiento valiosa, ya que estos sindicatos logran operar con personal calificado y especializado.

Este procedimiento puede ser engorroso y lento.

Empresas consultoras

Por lo general, las contratan pequeñas y medianas empresas que carecen de área de recursos humanos o que están en crisis. Las cazadoras de talentos son un tipo especial de consultoras que se especializan en la búsqueda de personal para nivel gerencial, técnico o científico.

Opción útil para reclutamiento en zonas lejanas. Las consultoras cuentan con catálogos de profesiones. También tienen contactos, relaciones y conexiones para conseguir candidatos para puestos profesionales.

Contratos costosos. A veces, los candidatos pueden no reunir todas las características requeridas.

Empresas de empleo temporal

La función de estas empresas es proveer candidatos para cubrir necesidades de temporada.

Los precios de los servicios de estas empresas son considerablemente menores que si se tratara de colocaciones permanentes. Varias empresas usuarias han contratado a empleados de forma indefinida por el buen

La empresa puede no desarrollar un proceso de reclutamiento propio (aunque esta situación se repita cada temporada).

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Tabla 4.3. Fuentes externas de reclutamiento

(Son los lugares y espacios donde se localizan los candidatos potenciales que serán atraídos)

desempeño de los empleados seleccionados.

Correo electrónico Muchas empresas aceptan currículos por Internet, algunas de ellas exclusivamente por formularios estandarizados.

Facilidad para llenar y enviar la información solicitada. La empresa puede preseleccionar con agilidad los candidatos que habrán de seguir los siguientes pasos del reclutamiento.

La información recibida no puede ser almacenada durante mucho tiempo.

Internet

Cada vez más empleados y ejecutivos utilizan este medio para buscar empleo. Se espera en un futuro inmediato que este sistema tenga gran impacto en las técnicas de comunicación del reclutamiento.

Reducción de costos, disminución de inserción de anuncios, publicación de vacantes más rápida, procesamiento de datos más ágil. Acceso a las ofertas de trabajo en cualquier momento.

Difícil manejo de confidencialidad, amplio acceso a la red de candidatos que no reúnen los requisitos necesarios.

139 de 263

4.4. Fuentes y medios de reclutamiento

Medios de reclutamiento interno y externo: definición, ventajas y desventajas “Los medios de reclutamiento son las formas o conductos a través de los cuales

llegamos a los candidatos para atraerlos” (Llanos, 2011, p. 66). Asimismo, son las

vías o canales por medio de los cuales se llama la atención a los posibles

candidatos, para atraerlos a una probable incorporación a la empresa (Dolan, 2003;

Bohlander y Snell, 2008; Dessler y Varela, 2002; y Sastre y Aguilar, 2003).

4.4.1. Clasificación Para atraer a los posibles candidatos, la organización debe ofertar los puestos

vacantes a través de los medios de reclutamiento. Estos se clasifican en:

Figura 4.6. Medios de reclutamiento. Elaboración propia.

Los medios de reclutamiento interno se llevan a cabo con candidatos que colaboran

dentro de la organización y con ello se brinda la posibilidad de que sean promovidos

al puesto vacante o se transfieran a otro puesto que brinde mayor motivación.

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Los medios de reclutamiento externo son utilizados en candidatos que pudieran

estar disponibles en el mercado laboral, es decir, fuera de la organización.

Ambas opciones implican un proceso de selección para decidir qué candidato cubre

las necesidades del puesto.

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Medio Descripción Ventajas Desventajas Anuncios en periódicos

Por tradición, ha sido uno de los medios más utilizado por pequeñas y medianas empresas. Las grandes empresas también lo cuentan como una estrategia de reclutamiento.

Particularmente recomendable para grandes reclutamientos. Es el medio que los candidatos emplean constantemente. Pueden colocarse varias vacantes en un solo anuncio.

Por ser necesaria la inserción

por varios días o en forma

recurrente, su costo es

elevado.

Avisos en revistas especializadas

Son recomendables para reclutar candidatos a puestos directivos o altamente especializados.

Estas publicaciones tienen una gran probabilidad de ser leídas por altos directivos, las gerencias de recursos humanos, y los trabajadores de grandes empresas que están por separarse de ellas y que les gustaría seguir trabajando en el mismo ramo en otras empresas.

Son de alto costo y las

posibilidades de conseguir

buenos candidatos son

reducidas.

Correo electrónico

Este instrumento de reclutamiento está siendo cada vez más aceptado por las empresas, y las cifras de envío y aceptación de solicitudes de empleo y currículos crecen día a día.

Es un medio preferido por los candidatos jóvenes por su facilidad de manejo y envío de formatos. La respuesta de los candidatos puede ser intensiva.

Hay mucha competencia de anuncios de vacantes de empresas que utilizan este medio.

Páginas web de Internet

Los encargados de las áreas de recursos humanos están utilizando este medio para substituir las formas tradicionales de reclutamiento.

Publicación más fácil y con ahorro de costos y tiempo. Recepción de más solicitudes de empleo; los candidatos tienen acceso a las ofertas de trabajo las 24 horas al día.

Algunos rechazan la red por

temor a la inseguridad de sus

datos confidenciales. No es

recomendable para captar

altos ejecutivos.

Teléfono Este medio ha caído en

desuso ante la popularidad del Internet; pero sus ventajas siguen vigentes, en tanto implica un trato más personal y amable. El candidato puede considerar la propuesta como una invitación personal a participar en el reclutamiento.

Vía de acceso fácil y rápido para candidatos y empresas. Muy útil para coberturas urgentes.

No es recomendable para reclutamientos masivos, por la distorsión en que pueden incurrir los reclutadores por la repetición del mismo mensaje.

Radio Por muchos años, fue un medio de comunicación masiva más usado que los periódicos, por su

La información se difunde a todos los espacios de la comunidad.

El costo de la inserción de anuncios es muy alto, las tarifas son por una sola vez, en un solo día. El costo es

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Tabla 4.4. Medios internos de reclutamiento

Medio Descripción Ventajas Desventajas Publicidad interna en tableros

Si los tableros han conseguido una participación adecuada de directivos y empleados en la información que se difunde a través de ellos, también pueden ser un medio de información excelente para el reclutamiento de personal, y para muchas tareas, planes e información de la empresa.

Bajo costo. Es posible que los tableros sean vistos por todo el personal.

La información no llegará a los pos si han llegado a pensar que en lo pone información interesante para colocados en lugares poco llamativ

Boletines y revistas internos

Cuando la empresa es grande y ha establecido un interés para su circulación y lectura, este medio es excelente para difundir

Tienen difusión con todo el personal de la organización en sus sedes locales y foráneas, y en su caso en el extranjero.

No son funcionales para cubrir plaz

inmediatez y mayor cobertura de regiones y públicos. Las personas ocupaban buena parte de su tiempo escuchando radio.

mayor en los mejores horarios y en los programas más afamados. Su uso continúa siendo prohibitivo para pequeñas y medianas empresas.

Televisión Dentro de la publicidad, los anuncios por televisión tienen más ventajas.

Es el medio de difusión con más ventaja: llega a grandes públicos de todas las edades y prácticamente cubre todo el país y varias ciudades del extranjero.

Tiene costos muy altos, generados desde producir los anuncios con artistas y técnicos profesionales para que tenga una alta calidad. Además, cada proyección es costosa y se paga por segundo al aire una sola vez y en un solo canal (las repeticiones tienen costos y condiciones similares). Su empleo se justifica en reclutamientos masivos.

Correo ordinario Este recurso puede emplearse con la base de candidatos que llegaron a la última fase de selección, pero no hubo vacantes disponibles que ofrecerles.

Recomendable para organizaciones gubernamentales y grandes empresas. Es de costo muy bajo.

Proceso de reclutamiento lento y con pocas probabilidades de éxito si se trata de candidatos ya no interesados.

Murales

Por lo general, se emplean en congresos universitarios y profesionales, exposiciones empresariales, etcétera.

Los destinatarios pueden ser candidatos potenciales por tratarse del medio en que se desenvuelven las empresas. Son de bajo costo.

Su empleo está condicionado a la participación de las empresas interesadas en estos eventos.

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anuncios de reclutamiento. Sus costos pueden ser altos.

Publicidad en agencias propias y empresas del corporativo

Cuando las empresas tienen sucursales foráneas o en el extranjero, es funcional y de bajo costo colocar anuncios de vacantes.

Pueden interesar tanto a los empleados de la empresa como a clientes y visitantes.

El proceso puede ser lento; aun si correos electrónicos, no hay se difusión.

Puertas abiertas

Las empresas exitosas siempre abren sus puertas a candidatos que se presenten espontáneamente, aunque no se tengan oportunidades que ofrecer en ese momento.

El proceso de reclutamiento debe ser continuo, porque las condiciones internas y las oportunidades de mercado de las empresas pueden cambiar de un momento a otro, y es muy importante tener siempre disposición de solicitantes de empleo.

La renovación de los archivos deb Los candidatos después de cierto t alguna de la empresa, pueden per pertenecer a ella.

Tabla 4.5 Medios externos de reclutamiento.

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4.4.2. Criterios de decisión

Para hacer un buen reclutamiento, es necesario tener absoluta claridad del perfil de

puesto que se buscará.

La decisión de qué fuente y medio de reclutamiento se elegirá depende de las

políticas de reclutamiento de la organización; si se quiere generar motivación entre

los colaboradores de la empresa o es necesario disminuir el costo, se puede optar

por el reclutamiento interno; en cambio, si el puesto vacante requiere ser ocupado

por alguien que aporte nuevas ideas a la organización, se optará por una fuente

externa de reclutamiento.

Otro de los criterios para decidir de qué manera y con qué fuentes se llevará a cabo

el reclutamiento, es la velocidad con la que requerimos cubrir la vacante, pues se

puede optar por acudir a los servicios de empresas que se dedican exclusivamente

a la búsqueda y atracción de colaboradores.

145 de 263 Cuarto Semestre

4.5. La diversidad y la igualdad de oportunidades en el empleo

La Constitución Política de los Estados Mexicanos, en su artículo 3º, contiene los

derechos de los trabajadores mexicanos y de personas extranjeras que laboran en

nuestro territorio. Además, en el artículo 123 se estipula que “toda persona tiene

derecho al trabajo digno y socialmente útil; al efecto se promoverán la creación de

empleos y la organización social para el trabajo”.

Por otro lado, el artículo 3º de la Ley Federal del Trabajo afirma:

El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artículo de comercio. No podrán establecerse condiciones que impliquen discriminación entre los trabajadores por motivo de origen étnico o nacional, género, edad, discapacidad, condición social, condiciones de salud, religión, condición migratoria, opiniones, preferencias sexuales, estado civil o cualquier otro que atente contra la dignidad humana. No se considerarán discriminatorias las distinciones, exclusiones o preferencias que se sustenten en las calificaciones particulares que exija una labor determinada.3

Por lo anterior, ni el personal del área de recursos humanos, ni los gerentes de línea

deben discriminar a las personas que buscan colocarse en algún empleo. Los

límites de esta normativa para muchos reclutadores consiguen ser tenues o difusos,

porque en la práctica se incurre en discriminación en la redacción de anuncios de

puestos vacantes, como lo muestran los siguientes ejemplos: “Exclusivo para hombre” Discriminación por sexo

“Para jóvenes” Discriminación por edad

“Sólo para norteamericanos” Discriminación por raza

“Se solicitan personas sanas” Discriminación por incapacidad física

3 Artículo modificado el 30 de nov 2012; se resalta en negritas lo que concierne al reclutamiento.

146 de 263 Cuarto Semestre

Tampoco se puede discriminar por estado de embarazo, religión, preferencia

sexual, estado civil y condiciones de salud. Para hacer éstas distinciones se debe

sustentar el por qué determinadas características son indispensables para

determinado puesto de trabajo.

Cuarta fase: recepción de solicitudes

Recepción de la solicitud

Tanto en las pequeñas como en las grandes empresas, el proceso de reclutamiento

suele concluir con la entrega o llenado de la solicitud de empleo. La conclusión de

un buen proceso de reclutamiento será el establecimiento de solicitudes de empleo

estandarizadas, porque éstas facilitan el análisis y codificación de datos, procesar

estadísticas, hacer comparaciones, etcétera.

Las empresas recientemente han cuidado mucho sus procesos de reclutamiento,

pues han observado que este contacto inicial es de gran relevancia para que los

candidatos formen una buena imagen de la empresa y se sientan atraídos para

incorporarse a ella.

El tamaño de las empresas es un factor determinante en la decisión de las prácticas

de reclutamiento de personal. Las grandes empresas realizan este proceso de

manera más formal, tienen sistemas más formalizados que les permiten una

selección más rápida porque llegan a contar con un buen número de candidatos.

También están en posibilidades de utilizar mayores y mejores recursos de

reclutamiento como anuncios en prensa, archivos de solicitudes, solicitudes

estandarizadas, fuentes de reclutamiento, etcétera. Las empresas suelen recurrir a

una sola fuente y a un solo medio.

147 de 263 Cuarto Semestre

De igual modo, será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación

con que hayan sido planeadas las actividades de reclutamiento. Esto permitirá no

solamente atraer y escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo,

sino también cubrir las vacantes con la anticipación solicitada y proyectar e iniciar

los programas de entrenamiento en tiempo oportuno.

La finalidad del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas,

atraer a personal valioso y ofrecer una organización en la cual los candidatos no

vean únicamente una fuente de trabajo, sino una posibilidad de desarrollo para ellos.

Así, entre más candidatos lleguen, el reclutamiento será considerable

cuantitativamente; pero si los candidatos son preseleccionados, entrevistados y

pasan al proceso de selección, el proceso ganará en calidad. En este orden, es

“increíble la proporción de los candidatos que se presentan y los que son admitidos

para disputar el proceso” (Chiavenato, 2002, p.102).

Aunque la eficacia del reclutamiento sea importante, es necesario considerar que la calidad del proceso de reclutamiento produce un gran impacto en los candidatos. Los reclutadores provocan (una) fuerte impresión en los candidatos, negativa o positiva. Además, en el reclutamiento, es esencial la cooperación entre línea y staff, los jefes y los asesores.

Esta importancia del reclutamiento referida por Chiavenato se observa en la figura

reproducida a continuación.

148 de 263 Cuarto Semestre

Figura 4.6 Pirámide selectiva de reclutamiento. Chiavenato (2002, p. 127). El autor muestra estadísticamente cómo los bajos índices de superación en los

pasos de reclutamiento pueden crear una impresión negativa de la empresa, pues

son muy bajos los porcentajes de aprobación de una a otra etapa del reclutamiento,

suponiendo que “los candidatos influenciados” es la primera etapa y “los candidatos

enviados a selección” es la última. En otras palabras, con los números de la figura,

podemos observar:

De 120 candidatos influenciados , 20 se presentaron.

De 20 que se presentaron, 15 fueron preseleccionados.

De 15 preseleccionados, 10 fueron entrevistados.

De 10 entrevistados, 5 fueron enviados a selección.

De cada 6 candidatos influenciados, 1 se presentó.

De cada 4 candidatos que se presentaron, 3 pasaron a preselección.

De cada 3 candidatos preseleccionados, 2 pasaron a entrevista.

De cada 3 candidatos entrevistados, 2 pasaron a selección.

149 de 263 Cuarto Semestre

RESUMEN DE LA UNIDAD El reclutamiento de personal es el proceso que nos permite localizar e invitar a

candidatos potenciales para ocupar las vacantes existentes o previstas en la

planeación de personal de la organización.

Durante este proceso, la organización se encarga de informar a los solicitantes los

requerimientos para desempeñar el puesto de trabajo y las oportunidades

profesionales que ofrece a sus empleados.

La organización decidirá, de acuerdo con sus políticas de recursos humanos y los

requerimientos del puesto a cubrir, si el reclutamiento será interno o externo.

Recordemos que el reclutamiento interno nos brinda la ventaja de aprovechar la

inversión que se ha hecho en los procesos de reclutamiento, selección, capacitación

y desarrollo, entre otros; y el reclutamiento externo tiene como ventaja básica

revitalizar a la organización.

Actualmente, los medios de reclutamiento permiten a la organización allegarse de

candidatos de una manera más rápida, lo que implica tener mayor posibilidad de

cubrir la vacante. Entre los medios de reclutamiento tenemos: radio, televisión,

anuncios en periódicos y revistas especializadas, páginas web, bolsa de trabajo,

entre otros.

Es importante considerar que las organizaciones socialmente responsables realizan

un esfuerzo por reclutar y promover el reclutamiento de personas con alguna

capacidad diferente.

En síntesis, e reclutamiento es el proceso que nos permite iniciar una relación

laboral que contribuya a lograr los objetivos de la organización.

150 de 263 Cuarto Semestre

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

Autor Capítulo Páginas

Aquino, J., Vola, R., Arecco, M. y

Aquino, G.(1996)

Cap. 3 La selección

de personal y la

desvinculación laboral

53-88

Bohlander, G. (2001) Cap. 4 Planeación y

reclutamiento de

recursos humanos

139-163

Chiavenato, I. (2007) Cap. 3 Planeación

estratégica de

recursos humanos

Cap. 4 Reclutamiento

de personal

63-100

101-132

Dessler, G. y Varela, R. (2002) Cap. 2 Planeación de

necesidades de

personal

44-97

151 de 263 Cuarto Semestre

UNIDAD 5 Selección de Personal

152 de 263 Cuarto Semestre

OBJETIVO PARTICULAR El alumno comprenderá los objetivos y la importancia del proceso de selección de

personal, así como los elementos para llevar a cabo esta actividad.

.

153 de 263 Cuarto Semestre

INTRODUCCIÓN Esta unidad aborda la selección de personal en las organizaciones, la cual permite

cubrir las necesidades de personal requeridas; funciona como filtro que deja pasar

únicamente a las personas y candidatos potenciales con las características

requeridas para ingresar a la organización y ocupar un puesto vacante.

El número de pasos del proceso de selección, elección y secuencia varía según el

tipo de organización y la clase y nivel de puestos a cubrir. La requisición de personal,

solicitud de empleo y currículum vítae son los documentos fuentes de verificación

de los requisitos. Ante el problema de una mala selección, se han desarrollado

métodos, técnicas y estrategias para reducir la subjetividad del proceso al mínimo.

Los documentos, técnicas y pruebas habituales son los test de aptitudes,

inteligencia y personalidad, entrevista de personal, investigación de antecedentes

laborales, estudio socioeconómico, examen médico, grafología, polígrafo y técnica

assessment center.

Al mismo tiempo, se podrá analizar la selección de personal por competencias, que

considera al desempeño excelente en alguna tarea o trabajo como una diferencia

para seleccionar al personal y como la estrategia principal de la administración de

recursos humanos.

Para concluir, se presenta un análisis para poder llevar a cabo la decisión final de

selección, basado en los criterios establecidos tanto por el área de recursos

humanos, como por el área de la vacante disponible.

154 de 263 Cuarto Semestre

TEMARIO DETALLADO (10 Horas)

5. Selección de personal

5.1. Definición, objetivos e importancia y principios aplicables.

5.2. El proceso de selección de personal

5.2.1. La solicitud de empleo y el curriculum vitae

5.2.2. Entrevistas de selección (inicial, en panel y con jefes inmediatos)

5.2.3 Los exámenes de conocimientos (teóricos y prácticos)

5.2.4 Evaluación psicométrica

5.2.4 El Assessment Center

5.2.6 Examen médico

5.2.7 Investigación de antecedentes laborales

5.2.8 Estudio socioeconómico

5.3 Selección por competencias

5.4 La decisión final de selección

155 de 263 Cuarto Semestre

5.1. Definición, objetivos e importancia y principios aplicables

La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas personas puedan ingresar a la organización: las que presenten las características deseadas. Existe un dicho popular que afirma que la selección constituye la elección adecuada de la persona adecuada para el lugar adecuado. En términos más amplios, la selección busca los candidatos –entre los reclutados– los más adecuados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. En el fondo, está en juego el capital intelectual de la organización, que la selección debe preservar o (y) enriquecer. (Chiavenato, 2002, p. 111)

Objetivos

El objetivo del proceso de selección es elegir, entre el conjunto de

candidatos cualificados, captados mediante el proceso de

reclutamiento, a la persona que pueda desempeñar correctamente el

puesto. Así el proceso de selección pretende medir a priori el

rendimiento futuro del trabajador en su puesto (Sastre y Aguilar, 2003,

p. 135).

Otros objetivos del proceso de selección:

• Diagnosticar la eficiencia de los candidatos en su desempeño futuro.

• Proporcionar el personal requerido con las características requeridas en el

tiempo oportuno para cubrir vacantes.

• Aplicar los métodos y técnicas idóneos para elegir a los candidatos

adecuados.

156 de 263 Cuarto Semestre

• Observar para su evaluación a los candidatos seleccionados en el

desempeño de sus funciones. • Cumplir con los principios de selección a fin de que sea un proceso eficiente,

objetivo, profesional y ético.

Importancia

En la mayoría de las organizaciones la selección es un proceso continuo. La rotación ocurre de manera inevitable y deja vacantes que deben ser cubiertas por solicitantes internos o externos a la organización, o por las personas cuyas calificaciones se hayan evaluado con anterioridad. Es común una lista de espera de solicitantes a los que se puede llamar cuando se abren posiciones temporales o permanentes. (Bohlander y Snell, 2008, p. 245).

El proceso de selección implica decisiones importantes (elegir algunos candidatos

en lugar de otros), por ello debe apoyarse en técnicas y pruebas válidas y

confiables. Sin embargo, para confirmar estas decisiones, es necesario observar el

comportamiento del candidato en su desempeño después de su entrenamiento,

pues tanto una separación como un abandono temprano del trabajador representan

costos en dinero y tiempo para la empresa.

Las decisiones de la selección toman una mayor importancia en el caso de

directivos y profesionales, ya que la diferencia de resultados entre un candidato

adecuado y quien no lo es puede llegar a equivaler a un año de salarios.

157 de 263 Cuarto Semestre

5.2. El proceso de selección de personal

El número de pasos del proceso de selección, la elección y secuencia de cuáles de

ellos aplicar, varían con el tipo de organización, clase y nivel de los puestos a

ocupar. Así, es indispensable evaluar cada paso en términos de su contribución al

proceso

5.2.1. Solicitud de empleo y el curriculum vitae

Estos dos documentos tienen una estrecha correspondencia en los procesos de

reclutamiento y selección.

Solicitud de empleo

Es un documento que formula el candidato para entregarlo a la empresa, contiene

sus datos personales, estudios realizados, trabajos anteriores, referencias, puesto

solicitado, sueldo y prestaciones pretendidas, etcétera. Las grandes empresas

tienen solicitudes de empleo estandarizadas porque facilitan su análisis y manejo.

Es importante que el candidato llene la solicitud durante el reclutamiento en

presencia de un reclutador, para observar algunos detalles y realizar pruebas de

grafología, que no funcionarían si está llenada previamente.

Currículum vítae

158 de 263 Cuarto Semestre

Es un documento preparado por el candidato para entregarlo a la empresa, contiene

sus datos personales, estudios realizados, últimos empleos y distinciones recibidas.

Aunque la tendencia actual es presentarlo de forma resumida en una página,

también se puede solicitar en forma ampliada, con algunos documentos de

respaldo.

Un análisis profundo de este documento permite eliminar del proceso de selección

a aquellos candidatos que, aun siendo inadecuados, no fueron descartados en el

proceso de reclutamiento.

Las organizaciones pueden diseñar formatos de currículum vítae que contengan la

información en la presentación y el orden que necesiten para el análisis, captura y

comparación de datos.

5.2.2. Entrevista de selección (Inicial, en panel y con jefes inmediatos)

La entrevista de selección es una técnica del proceso de selección basada en el

proceso de comunicación humana entre el entrevistador (seleccionador) y el

entrevistado (candidato) con la finalidad de determinar si el segundo posee las

habilidades, conocimientos, actitudes, etcétera, para ocupar un puesto vacante en

la organización. En la entrevista se descubren las pautas de comportamiento y

características de la personalidad del candidato, y se informan condiciones

laborales, tareas, actividades, responsabilidades, etcétera, del puesto y la empresa

que ofrece un puesto vacante o de nueva creación.

Se ha sobrevaluado la importancia de este elemento a tal grado que muchas

elecciones de candidatos se basan primordialmente en ella. Si bien es cierto que en

la entrevista se puede obtener del candidato información imposible de reunir en

159 de 263 Cuarto Semestre

otras pruebas, como apariencia física, capacidad para hablar y escuchar, sus puntos

de vista del puesto y la empresa, agilidad mental y verbal, sus intereses, etcétera;

también se invierte tiempo en asuntos irrelevantes para el proceso de selección.

En ocasiones, los entrevistadores dirigen la entrevista para confirmar la impresión

que se han formado del candidato, influenciada por el análisis de la información

obtenida antes de la entrevista: solicitud de empleo, currículum vítae, resultados de

prueba, etcétera. Se ha observado que cuando esta impresión ha sido favorable, el

entrevistador se comporta de manera más positiva y ofrece al candidato más

información sobre el trabajo y la empresa.

Estos problemas se pueden disminuir sensiblemente cuando se realizan entrevistas

estructuradas en las que el entrevistador sigue un esquema diseñado previamente,

basado en las informaciones de la requisición y el profesiograma. A partir de dicha

información, se elaboran las preguntas y los asuntos a tratar, así como el orden en

que habrán de abordarse. La entrevista estructurada contiene preguntas estándar

que pretenden evaluar a los candidatos en algún aspecto predeterminado

cuantificado a partir de escalas. De esta manera, al terminar la entrevista, se puede

tener una valoración cuantitativa, la cual resulta, aunque relativa, mejor que una

totalmente subjetiva.

5.2.3. Los exámenes de conocimientos (teóricos y prácticos) Son pruebas que tratan de comprobar las habilidades, actitudes, capacidades y

conocimientos técnicos, así como la formación profesional, experiencia, práctica y

dominio de las tareas del puesto solicitado. Se pueden basar en temas específicos

o generales, incluir preguntas teóricas o prácticas, y aplicarse de manera oral o

escrita según las condiciones de aplicación.

160 de 263 Cuarto Semestre

La importancia de estas pruebas radica en que las respuestas pueden calificarse

con cifras y medirse en escalas; mientras que en otras pruebas las respuestas se

interpretan y comparan, difícilmente son graduadas en escalas. En esta línea,

Sastre y Aguilar (2003) anotan que las pruebas profesionales constituyen un modo

de comprobar la formación o adiestramiento, los conocimientos adquiridos y el nivel

de dominio de las tareas del puesto. A diferencia de los test, la medida de dicho

nivel suele ser absoluta y discriminatoria. Los test aprecian la diferencia existente

entre las personas en su predisposición y la aptitud para determinadas tareas. Por

su parte, los exámenes o pruebas profesionales comprueban el nivel de

conocimientos en términos absolutos. Esto se debe a que para medir capacidades

basta con utilizar indicadores de rendimiento, mientras que para medir aptitudes es

necesario realizar comparaciones con otros individuos.

Ser capaz de distinguir entre los mejores y peores candidatos es muy difícil cuando

se trata de habilidades “blandas” como las que necesitan los vendedores, directivos

y puestos relacionados con el servicio al cliente; sin observar cómo se

desenvuelven, es muy difícil predecir su eficiencia. Por ello, las técnicas más usadas

son las muestras de trabajo, que sitúan al candidato para observar cómo reacciona

en una situación similar a la que se encontraría en su puesto.

5.2.4. Evaluación psicométrica

Los test psicotécnicos se proponen medir el comportamiento de la persona y a

través de ellos se deducen algunos aspectos de la personalidad. Presentan dos

formas: test psicométricos, que miden inteligencia y aptitudes; y de personalidad,

que examinan la personalidad total del individuo.

161 de 263 Cuarto Semestre

Para su valoración, los test psicométricos requieren de un grupo normativo que se

utilizará como referencia de comparación, ya que miden diferencias individuales,

físicas o intelectuales. A su vez, se dividen en test de inteligencia y test de aptitudes.

Los test de inteligencia evalúan aspectos fácilmente observables y cuantificables

como los lógicos, analíticos, deductivos, de abstracción, asociación generalizada,

razonamiento, juicio o ponderación de la inteligencia humana. Estos aspectos se

relacionan con funciones o actividades profesionales que requieren cierto nivel de

juicio, conocimiento y compresión de relaciones complejas.

Los test de aptitud miden la capacidad para realizar tareas concretas, específicas y

de rendimiento que requieren destreza, operaciones repetitivas y de manipulación.

Hacer alguna tarea con éxito depende de una aptitud general y de otra o varias

aptitudes específicas. Al respecto, Sastre y Aguilar (2003, p. 167) afirman:

No sólo se requiere inteligencia para desempeñar bien una labor, sino

también capacidad operativa para poder ejecutarla. Estos test pueden medir,

entre otras cosas, la capacidad mecánica, la capacidad administrativa y las

aptitudes psicomotoras o cualidades psicomotoras.

Test de personalidad

Los test de personalidad se proponen evaluar aspectos fácilmente observables y

cuantificables, como lógicos, analíticos, deductivos, de abstracción, asociación

generalizada, razonamiento, juicio o ponderación de la inteligencia. Además,

pueden representarse en forma de inventarios o cuestionarios, o mediante pruebas

proyectivas.

La personalidad es el resultado de la combinación de factores de orden biológico,

psicológico y social, cuyo resultado es un conjunto de rasgos de carácter y

162 de 263 Cuarto Semestre

temperamento condicionados por la herencia, la propia voluntad y los hábitos

adquiridos. Induce a las personas a comportarse de una manera determinada ante

diversas situaciones, consciente o inconscientemente, independientemente del

contexto o momento.

En la actualidad, se admite que la personalidad se puede medir de forma clara

desde cinco dimensiones:

1. Extroversión. Forma de la comunicación: activa, pasiva, agresiva, excitable.

2. Afabilidad. Grado de cordialidad: generosa, tolerante, honesta, flexible.

3. Diligencia. Modo de actividad: responsable, lenta, formal, organizada.

4. Estabilidad emocional. Equilibrio: seguridad, tranquilidad, independencia,

habilidad para enfrentar situaciones de estrés, ansiedad o frustración.

5. Apertura a la experiencia. Aceptación del cambio: intelectual, filosófica,

creatividad y curiosidad.

Las dos dimensiones de la personalidad son pronósticos dominantes del

rendimiento en todos los puestos.

5.2.5. El Assessment Center

Como parte del proceso de selección de candidatos para algunos puestos, sobre

todo gerenciales, las empresas contratan los servicios de assessment center

(centros de evaluación gerencial) generalmente en sus propias instalaciones. Los

métodos de estos centros están constituidos por programas de pruebas diversas

donde las simulaciones son el componente esencial. Se trata de aplicar, tanto en

forma individual como en grupo, diversas pruebas: cuestionarios, estudios de casos,

163 de 263 Cuarto Semestre

juegos de papel o bandeja, representación de papeles, presentación y discusión de

proyectos, etcétera.

El centro evalúa en forma estandarizada el comportamiento de los candidatos, con

múltiples medidas y la participación de diversos observadores entrenados y

técnicos, quienes realizan juicios acerca de las respuestas y comportamiento a las

simulaciones diseñadas al efecto. También pueden incluir pruebas de conocimiento,

aptitudes, de personal y entrevista estructurada.

Todas las pruebas de estos centros están encauzadas a simular una situación lo

más real posible del puesto, ambiente y actividades del trabajo a desempeñar por

los candidatos, y así observar directamente sus habilidades y desenvolvimiento, al

tiempo de reconocer algunas de sus características personales. La observación

puede ser directa o bien a través de una cámara oculta.

5.2.6. Examen médico La organización debe establecer, por su cuenta, la realización de un examen

médico, en consultorios y laboratorios de su confianza, para tener la certeza que los

candidatos gozan de buena salud.

Objetivos del examen médico:

• Determinar si las condiciones físicas del candidato son óptimas y satisfacen

los requerimientos para el desempeño eficaz del trabajo.

• Prevenir el riesgo de un contagio infeccioso que el candidato pueda llevar a

la empresa.

164 de 263 Cuarto Semestre

• Conocer si el candidato tiene alguna enfermedad crónica o está bajo

tratamiento médico que impida el desempeño del trabajo solicitado o tenga

que separarse tempranamente de la empresa.

• Cerciorarse que algún candidato no tenga adiciones a las drogas o al alcohol.

5.2.7. Investigación de antecedentes laborales Por lo general, esta investigación se realiza telefónicamente, aunque tratándose de

altos ejecutivos resulta mejor hacer una visita personal, para observar detalles de la

empresa donde trabajó el candidato y que podrían representar factores importantes

a considerar en el proceso de selección. En ambos casos, conviene desarrollar un

formato para vaciar los datos obtenidos y luego capturarlos en el sistema integral

de recursos humanos.

Es frecuente que los jefes anteriores expresen con sinceridad su actuación en los

siguientes puntos:

• Cumplimiento y eficiencia en su puesto

• Responsabilidades que tuvo a cargo

• Relaciones con jefes y subordinados

• Remuneraciones

• Puntualidad

• Iniciativa

• Motivo de separación

5.2.8. Estudio socioeconómico

165 de 263 Cuarto Semestre

Este estudio permite verificar los datos personales y familiares del candidato, sirve

para obtener información adicional sobre su condición y nivel de vida económica y

social. Una visita domiciliaria revela información del candidato y su familia sobre sus

costumbres, formas de pensar y actuar, actitudes, responsabilidad, trabajo y

superación.

Un formulario sistematizado puede servir para registrar lo siguiente:

• Ubicación geográfica y nivel socioeconómico de la zona

• Si la casa donde habita es propia o rentada

• Número de personas que habitan la casa

• Gastos de transportación y servicios con los que cuenta: agua, luz, teléfono,

Internet, etcétera

• Tipo de casa y condiciones de higiene, número de cuartos, lámparas o focos,

número de baños, habitaciones, tipos de acabado, estado de mantenimiento.

• Grado de estudio y ocupación, trabajo o actividad de los miembros de la

familia.

Asimismo, posibilita comparar la información proporcionada por el candidato con la

recibida por parte de las referencias profesionales o personales. Además, permite

comprobar la congruencia y rectitud de los ingresos del candidato y sus familiares

con el tipo y nivel de vida que llevan

166 de 263 Cuarto Semestre

5.3. Selección por competencias

El mercado laboral hoy es más competitivo y repleto de candidatos que buscan

aumentar su participación en el ámbito empresarial globalizado. Por esto el área de

recursos humanos se ve obligada a efectuar una selección de personal basada en

competencias específicas de acuerdo al giro en el que labora la empresa.

Para ello, debemos entender el concepto de competencia, que la Organización

Internacional del Trabajo define como:

Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral

plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de

éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

(Organización Internacional del Trabajo, 2012)4

Podemos decir que una persona dispone de competencias cuando posee un

conocimiento, ya sean datos o conceptos; cuando sabe implementar técnicas, hace

uso de herramientas o tiene destrezas; cuando posee valores, actitudes e intereses

y cuando se encuentra en una postura abierta al cambio, a la comunicación y

atención hacia las demás personas.

De acuerdo con Alles (2006), la selección por competencias hace referencia a la

selección de personas con talento, con el fin de lograr un desempeño superior en el

nivel que se encuentre dicho puesto.

Para ello, es necesario definir las competencias o capacidades requeridas para el

puesto, así como los resultados que se esperan obtener de dicha posición e

4Organización Internacional del Trabajo, CINTERFOR, (2012). ¿Qué es competencia laboral? Consultado el 22 de noviembre de 2019 de http://www.oitcinterfor.org/p%C3%A1gina-libro/1-%C2%BFqu%C3%A9-competencia-laboral

167 de 263 Cuarto Semestre

inclusive es posible pronosticar que en un futuro la persona pueda ocupar otra

posición más alta dentro de la jerarquía.

Sin embargo, la selección por competencias no sólo se basa en las habilidades y

talentos, los administradores de recursos humanos deben saber identificar a

aquellas personas que de igual forma cuenten con los conocimientos requeridos.

Otro factor que influye en la selección por competencias es la motivación, ya que,

si una persona está lo suficientemente motivada y el entorno donde se desempeña

es un buen canal de desarrollo, la persona podrá llevar a cabo un mejor desempeño

dentro de la organización.

La unión de estas tres partes dará origen al talento, tal como se puede ver en la

siguiente figura:

Figura 5.1 Talento a partir de competencias. Alles (2006, p. 30)

Para poder llevar acabo la selección por competencias, es necesario que la

organización trabaje bajo un modelo de competencia. El modelo de competencias

es una herramienta que ayuda a la dirección a evaluar y determinar las

competencias requeridas que mejor se adecuen a las necesidades de la empresa.

De acuerdo con Becerra y Campos (2012, pp. 5-19), los tres modelos de

capacidades más comunes son los siguientes:

1. Modelo Conductual:

Este modelo se centra en identificar las capacidades que hacen que una

persona destaque por su desempeño con la finalidad de definirles un puesto.

168 de 263 Cuarto Semestre

En este caso, el desempeño a demostrar por la persona no se deriva de los

procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades de la

persona que se ha destacado en las organizaciones y que permiten producir

resultados superiores dentro de la misma.

Algunos ejemplos de capacidades que se pueden detectar son: capacidad

analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva de objetivos,

creatividad, adaptabilidad.

2. Modelo Funcional:

Este modelo se orienta principalmente a identificar y definir competencias

técnicas asociadas a un cargo o tarea, es decir, se refiere al desempeño que

una persona debe demostrar y se deriva a través de un análisis de las

funciones por las que se compone la actividad de la organización. Este tipo

de modelo se basa en los resultados finales, no en los procesos o el medio

para llegar a ellos.

Las pruebas que solicitan este tipo de modelo son los resultados obtenidos

a partir de la observación de una actividad u operación, así como de los

conocimientos respectivos; de esta manera, las empresas pueden medir el

nivel de competencias técnicas de su personal, generalmente se usa este

modelo a nivel operativo.

3. Modelo Constructivista:

En este modelo, las competencias están ligadas a los procesos en la

organización y se definen por lo que los trabajadores son capaces de hacer

para lograr un resultado, cumpliendo con criterios de calidad y satisfacción

establecidos. Este modelo se origina a partir del análisis de solución de

problemas que se presentan en la organización e integra tanto a la persona

como a sus objetivos y posibilidades de realización; a su vez, el modelo

169 de 263 Cuarto Semestre

constructivista, plantea que las competencias se desarrollan a través de

aprendizajes que se dan ante las anomalías, incluyendo a la población

menos competente.

Tipos de Competencias

Existen diversas clasificaciones de competencias, pero las más comunes son:

• Competencias básicas: Son requeridas esencialmente para cualquier ámbito,

ya sea personal o laboral y se desarrollan con la educación. Son todos los

conocimientos, y habilidades que le permiten a una persona integrarse a una

sociedad u organización. Ejemplo: Automotivación, comportamiento ético,

compromiso, etc.

• Competencias de empleabilidad: Son aquellas capacidades específicas que

se requieren para obtener un trabajo, mantenerse en el mismo, así como

desarrollarse en el mundo laboral. Ejemplo: Lealtad, sentido de pertenencia,

organización del tiempo, trabajo en equipo, etc.

• Competencias conductuales: Son capacidades conductuales aquellas que se

basan en un alto desempeño o que destacan en el ámbito laboral, es decir,

van más allá del valor mínimo aceptado sobre el desempeño y actividades

de un puesto. Ejemplo: Pensamiento analítico, manejo de idioma extranjero,

liderazgo, manejo de conflictos y negociaciones, relaciones públicas etc.

• Competencias funcionales: Se refieren a las capacidades requeridas para

realizar una función específica, (mayormente en trabajos técnicos y

operativos), bajo el estándar de calidad establecido tanto por la empresa

como por el sector de producción. Ejemplo: Orientación a la calidad, manejo

de bases de datos, precisión, dinamismo, manejo de maquinaria, etc.

170 de 263 Cuarto Semestre

Herramientas utilizadas para la selección por competencias

A la hora de seleccionar personal con base en competencias se utilizan

herramientas que ayudan a analizar a la persona con el fin de descubrir cuáles son

las competencias que posee. Algunas de estas técnicas son:

• Test de Capacidad Cognitiva: Cuestionario que evalúa aspectos de las

competencias cognoscitivas del individuo, tales como pensamiento analítico

y sistémico, entre otras.

• Test de Personalidad: Este test, evalúa prácticamente todas las

competencias con las que cuenta el postulante.

• Ejercicios prácticos y simulación de escenarios: Se diseña este tipo de

ejercicios para simular situaciones tanto comunes como emergentes a los

que está expuesta la posición, con el fin de evaluar al postulante en términos

de competencias del puesto.

• Entrevista Telefónica: De esta forma, se hace un estudio más completo,

puesto que se pone a prueba el postulante para poder comprobar criterios

que no vienen plasmados en el curriculum vitae.

171 de 263 Cuarto Semestre

5.4. La decisión final de selección

La decisión para incorporar al mejor de los candidatos (a quien se calificó más alto

en las pruebas, principalmente de conocimiento o capacidad, psicométricas y

personalidad, así como la entrevista y pruebas de selección) no debe ser tomada

por el área de recursos humanos, sino por el futuro jefe. “La decisión final no le

corresponde al seleccionador, ésta deberá tomarla quien fungirá como futuro jefe.

El seleccionador sólo propone y presenta al mejor o mejores de los candidatos

reclutados, y asesora, con base en las pruebas realizadas en la decisión” (Llanos,

Martínez, y Rodríguez 2011, p. 78).

Decisión final

Después que se ha hecho una selección preliminar en el departamento de empleo, los solicitantes que parecen más prometedores son remitidos a departamentos con vacantes. Ahí son entrevistados por gerentes o supervisores, quienes suelen tomar la decisión final y comunicarla al departamento de empleo. Debido al peso que por lo general se da a las elecciones, los gerentes y supervisores deben estar capacitados para que su papel en el proceso de selección no invalide los esfuerzos más rigurosos del personal del departamento de RH.

En organismos gubernamentales la selección de personas para ocupar vacantes se hace a partir de listas o registros de candidatos elegibles. Por lo común se envían al funcionario que lo requiera tres o más nombres de personas del inicio de registro. Este acuerdo da cierta libertad a quienes hacen la selección y, al mismo tiempo, preserva el sistema de mérito. (Bohlander y Snell, 2008, p. 281).

Las funciones de recursos humanos concluyen cuando esta área presenta al área

solicitante los candidatos que obtuvieron las mejores calificaciones; puede, sin

embargo, asesorar sobre el contenido y resultados de las pruebas aplicadas.

172 de 263 Cuarto Semestre

RESUMEN DE LA UNIDAD Los objetivos de la administración de recursos humanos son integrar, desarrollar y

retener personal para las organizaciones. Una parte fundamental de esta

integración es la selección de personal.

La requisición de personal es el documento interno de una solicitud de cobertura

elaborada por el departamento que necesita cubrir un puesto vacante. La

identificación de los candidatos se logra a través de la determinación de los

requisitos y características de la descripción y especificaciones del puesto.

Como pudimos aprender, la selección es un filtro que permite que nada más las

personas con las características requeridas puedan ingresar a la organización. El

número de pasos del proceso de selección, su elección y secuencia varían con el

tipo de organización y clase de puestos a ocupar. La requisición de personal,

solicitud de empleo y currículum vítae son las fuentes de verificación de los

requisitos solicitados.

Ante el problema de una mala selección, se han desarrollado métodos, técnicas y

estrategias para reducir la subjetividad del proceso al mínimo. Una prueba o

elemento de selección será válido en tanto sirva para medir de manera efectiva el

rendimiento futuro del candidato en su puesto.

Los documentos, técnicas y pruebas usados habitualmente son el test de aptitudes,

test de inteligencia, test de personalidad, entrevista de personal, investigación de

antecedentes laborales, estudio socioeconómico, examen médico, grafología,

polígrafo y técnica assessment center. Cada empresa necesita verificar si el proceso

de selección es adecuado y proporciona los resultados esperados: eficiencia y

eficacia, así como una operación con los costos mínimos. Por todo lo anterior,

173 de 263 Cuarto Semestre

también es importante implicar en lo pertinente en este proceso a todas las áreas

operacionales.

Hoy en día, la selección por competencias tiene una gran importancia tanto para la

organización como para el área de recursos humanos, pues parece ser más objetiva

y encaminada a lo que realmente se espera del trabajador debido a que marca un

atributo o una mezcla de dichas competencias que capacitan al empleado para

obtener un desempeño óptimo en alguna tarea o trabajo, y facilitan diferenciar entre

el empleado de rendimiento medio y el de excelencia. Para ello, es necesario que

la organización trabaje bajo un modelo de competencia que ayude a la dirección a

evaluar y determinar aquellas competencias requeridas que mejor se adecuen a las

necesidades de la empresa.

Las competencias hoy son más valoradas por las organizaciones, ya que tomar una

buena decisión y elegir al mejor candidato, puede guiar a la empresa al logro

eficiente de los objetivos.

174 de 263 Cuarto Semestre

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

Autor Capítulo Páginas

Alles, M. (2006) Cap. 2: La selección de

personas en contextos de

alto desempeño

49-98

Chiavenato, I. (2006) Cap. 6: Selección de

personal

168-194

Dessler, G. (2001) Cap. 5: Las pruebas y la

selección de empleados

172-214

Sastre, M. y Aguilar, E. (2003) Cap. 11: Diseño y

elección de las políticas

de recursos humanos (I):

políticas de captación

143-159

175 de 263 Cuarto Semestre

UNIDAD 6 Contratación de personal

176 de 263 Cuarto Semestre

OBJETIVO PARTICULAR

El alumno comprenderá los objetivos, importancia y proceso de contratación e

inducción de personal, así como las nuevas formas de contratación.

177 de 263 Cuarto Semestre

INTRODUCCIÓN En esta unidad se describirán los tipos de contratación que son la base legal del

trabajo. La contratación se presenta por escrito entre contratante y ofertante. Existen

tres tipos de contrato individual: por obra determinada, por tiempo determinado y

por tiempo indeterminado y, en su caso, pueden estar sujetas a prueba o

capacitación inicial. El artículo 25 de la Ley Federal del Trabajo (Ley Federal del

Trabajo, 2012) establece los datos y condiciones mínimos que debe contener un

contrato individual de trabajo.

Por lo regular, las empresas inician su formalización de la relación laboral con la

firma de un contrato individual de trabajo; y las dependencias gubernamentales lo

hacen con la firma del nombramiento. Estos documentos sirven para los trámites de

alta en las instituciones que obliga la normativa laboral: SAT, IMSS, ISSSTE,

INFONAVIT y FOVISSSTE.

En la actualidad, se detallan formas de contratación acordes a las nuevas

exigencias de competitividad, globalización y desarrollo tecnológico: horario flexible,

trabajo a distancia y outsourcing.

Asimismo, un tema de importancia en esta unidad es la inducción de los nuevos

empleados en la organización y sus objetivos. Otro gran contenido es la inducción,

que se ocupa de introducir a los nuevos empleados en la organización (además de

otros objetivos que debe cumplir). Los métodos de inducción más utilizados por las

organizaciones son el proceso selectivo, funciones del puesto, supervisor o

compañero como tutor, grupo de trabajo y programa de integración.

Por último, se analiza el manual de bienvenida, que contiene la información básica

de la empresa para integrarse a la organización.

178 de 263 Cuarto Semestre

TEMARIO DETALLADO (8 Horas)

6. Contratación de personal

6.1. Definición, objetivos e importancia

6.1.1 Tipos de contratos

6.2 Contratación individual

6.2.1 Definición de contrato individual

6.2.2 Requisitos legales y administrativos (elementos de un contrato)

6.2.3 Integración del expediente

6.2.4 Alta en nómina, en el IMSS o ISSSTE, INFONAVIT o

FOVISSSTE, SAR y, en su caso, en el Registro Federal de

Contribuyentes

6.3 Nuevas formas de contratación

6.3.1 Horarios flexibles

6.3.2 Trabajo a distancia

6.3.3 Trabajo en el extranjero

6.3.4 El outsourcing

6.3.5 Otras formas de contratación no legales

179 de 263 Cuarto Semestre

6.1. Definición, objetivos e importancia

Definición

La contratación es la forma escrita de la relación de trabajo entre patrón y trabajador.

Al respecto, el artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo (LFT) establece: “Se

entiende por relación de trabajo cualquiera que sea el acto que le dé origen, la

prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de

un salario” (LFT, 2012).

No es indispensable que la relación de trabajo sea formalizada para que tenga

efecto la normativa de la LFT. Es decir, se considera a una persona como trabajador

y a otra como patrón cuando el primero preste un servicio subordinado a la otra a

cambio de un salario, aun cuando no haya un contrato por escrito.

6.1.1 Tipos de contratos

De acuerdo con la Ley Federal del Trabajo, se pueden celebrar tres tipos de

contrato:

1. Contrato individual de trabajo

2. Contrato colectivo

3. Contrato Ley

Contrato individual de trabajo (Art. 20 LFT): Es aquel en el que una persona se

obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado mediante el pago de un

salario.

180 de 263 Cuarto Semestre

Contrato colectivo de trabajo (Art. 386 de la LFT): Es el convenio celebrado entre

uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios

sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales

debe prestarse el trabajo en una o varias empresas.

Contrato-Ley (Art. 404 de la LFT): Es el convenio celebrado entre uno o varios

sindicatos de trabajadores y varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones,

con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo

en una rama determinada de la industria, y declarado obligatorio en una o varias

entidades federativas, en una zona o varias zonas económicas que abarquen una

o más de dichas entidades federativas, o en todo el territorio nacional.

181 de 263 Cuarto Semestre

6.2. Contratación individual

La contratación individual es la relación de trabajo que se establece entre un

trabajador y un patrón para la prestación de un trabajo personal subordinado

mediante el pago de un salario. En el contrato de trabajo, se determinan las

responsabilidades y derechos de los trabajadores, así como los del patrón.

6.2.1 Definición de contrato individual La formalización de esta relación de trabajo se realiza mediante contrato de trabajo.

El segundo párrafo del artículo 20 de la LFT marca la definición del contrato

individual: “Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o

denominación, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un

trabajo subordinado, mediante el pago de un salario” (LFT, 2012).

En el contrato de trabajo, se determinarán las responsabilidades y derechos de los

trabajadores, así como los del patrón y su duración se debe elegir de acuerdo con

las necesidades de la organización y de las circunstancias por las que surge la

vacante.

La Ley Federal del Trabajo (LFT) en su artículo 35 establece lo siguiente:

Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado, por

temporada o por tiempo indeterminado y en su caso podrá estar sujeto a

prueba o a capacitación inicial. A falta de estipulaciones expresas, la relación

será por tiempo indeterminado.

Contrato por obra determinada: Este tipo de contrato se debe establecer

cuando la finalidad de la relación de trabajo es que se entregue un producto

182 de 263 Cuarto Semestre

o servicio determinado; por ejemplo: la instalación de maquinaria nueva en la

empresa, la realización de una auditoría administrativa, la producción de

cierto número de juguetes, etc.

En este tipo de contrato se debe establecer la calidad del producto o servicio,

el tiempo máximo de entrega, si habrá alguna penalización por el

incumplimiento del contrato por cualquiera de las partes y todas las cláusulas

que se consideren convenientes por alguna de las partes.

Contrato por tiempo determinado: En este tipo de contrato se debe

justificar la naturaleza del trabajo, por ejemplo: cubrir una vacante por la

incapacidad por maternidad de la persona que ocupa ese puesto de trabajo

o de una persona que tiene una incapacidad temporal por algún accidente de

trabajo.

Cabe señalar que el artículo 37 de la LFT a la letra dice:

El señalamiento de un tiempo determinado puede únicamente estipularse

en los casos siguientes:

I.Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar;

II. Cuando tenga por objeto substituir temporalmente a otro trabajador; y

III. En los demás casos previstos por esta Ley.

Contrato por tiempo indeterminado: En este tipo de contrato se estipula con los

puestos de trabajo que desarrollan actividades que no requieren establecer un

contrato por obra o tiempo determinado. A falta de un documento que especifique

la duración del contrato, se da por entendido que la relación de trabajo es por tiempo

indeterminado.

Contrato a prueba: De acuerdo con lo enunciado en el artículo 39-A de la LFT, se

puede celebrar un contrato a prueba en las relaciones de trabajo por tiempo

indeterminado o cuando excedan de ciento ochenta días.

183 de 263 Cuarto Semestre

El periodo a prueba, en el cual se comprobará si el trabajador reúne los requisitos y

conocimientos necesarios para ocupar el puesto de trabajo, no podrá exceder de

treinta días a partir de la fecha de inicio de la relación laboral y podrá prolongarse

hasta ciento ochenta días en caso de que se encuentre a prueba un trabajador para

ocupar puestos de dirección, gerenciales o que realicen funciones de administración

de carácter general, así como quienes realicen funciones técnicas o profesionales

especializadas.

Este tipo de contrato brinda al patrón el beneficio de dar por terminada la relación

laboral sin responsabilidad para este, en caso de que el trabajador no cubra los

requisitos para ocupar el puesto y considerando la opinión de la Comisión Mixta de

Productividad, Capacitación y Adiestramiento.

Contrato de capacitación inicial: Este tipo de contrato se estipula con la finalidad

de que el trabajador adquiera los conocimientos y habilidades necesarios para

poder realizar las actividades de un puesto determinado y tendrá una duración

máxima de tres meses o hasta de seis meses para puestos de dirección, gerenciales

o que lleven a cabo funciones de administración de carácter general, así como

quienes realicen funciones técnicas o profesionales especializadas.

Al igual que en el contrato a prueba, en caso de que el trabajador no cubra los

requisitos para ocupar el puesto y considerando la opinión de la Comisión Mixta de

Productividad, Capacitación y Adiestramiento, el patrón podrá dar por terminada la

relación laboral sin ninguna responsabilidad. Lo anterior se encuentra establecido

en el artículo 39-B de la Ley Federal del Trabajo.

Objetivos

184 de 263 Cuarto Semestre

Establecer un contrato de trabajo permite plasmar las condiciones bajo las cuales

se llevará a cabo la relación laboral; es decir, se definen horarios y días de trabajo,

lugar de trabajo, salario, prestaciones, días de descanso, etc., sin olvidar que estas

no pueden ser menores a las establecidas por la Ley Federal del Trabajo.

La definición precisa de las condiciones de trabajo otorga al trabajador y al patrón

la certeza de conocer las circunstancias en las que se llevarán a cabo las funciones

del puesto.

Importancia Al establecer un contrato de trabajo, la empresa le brinda al trabajador seguridad y

claridad respecto de las condiciones de trabajo.

Para la organización es importante porque tiene la certeza de que el trabajador se

encuentra comprometido a llevar a cabo sus funciones bajo los términos

establecidos y tiene un respaldo legal en lo que respecta a la salvaguarda de

materiales, equipos, personas e información que se encuentre a cargo del

trabajador por las funciones que desempeña.

El contar con un contrato de trabajo protege legalmente al trabajador y al patrón.

185 de 263 Cuarto Semestre

6.2.2. Requisitos legales y administrativos (elementos de un contrato)

La Ley Federal del Trabajo, establece en su artículo 25 lo siguiente:

El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador

y del patrón;

II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo

indeterminado; El servicio o servicios que deban prestarse, los que se

determinarán con la mayor precisión posible;

III. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo;

IV. La duración de la jornada;

V. La forma y el monto del salario;

VI. El día y el lugar de pago del salario;

VII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los

términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en

la empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley; y

VIII. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y

demás que convengan el trabajador y el patrón.

Es importante señalar que la Ley Federal del Trabajo establece un marco mínimo

regulatorio en todo lo que se refiere a las relaciones obrero-patronales, por lo que

las cláusulas que se establezcan en el contrato se adaptarán a las necesidades de

especificación de la relación laboral.

6.2.3 Integración de un expediente

Una vez formalizada la relación laboral a través del contrato de trabajo, es

indispensable contar con un expediente que contenga documentación probatoria

necesaria para la organización.

186 de 263 Cuarto Semestre

Este expediente puede contener:

• Acta de nacimiento del trabajador que nos permite conocer su nacionalidad,

edad, etc.

• Inscripción al RFC (en su caso);

• Inscripción al Instituto Mexicano del Seguro Social (en su caso);

• Documentos probatorios de la preparación académica del trabajador

(diplomas, certificados, títulos, cédula profesional, etc.);

• CURP;

• Examen médico;

• Estudio socioeconómico; y

• Cualquier otro que la organización considere necesario para la relación

laboral.

Estos documentos tienen importancia por la información que nos brindan, pues nos

pueden auxiliar en caso de que alguna autoridad fiscal requiera información al

realizar una revisión; nos apoya en caso de que el trabajador se ausente por más

de tres días y podamos acudir a su domicilio para cerciorarnos de que se encuentra

bien y no se proceda a un despido injustificado; etc.

187 de 263 Cuarto Semestre

6.2.4. Alta nómina, en el IMSS, ISSSTE, INFONAVIT, FOVISSSTE, SAR y en su caso, en el Registro Federal de Contribuyentes Alta el Registro Federal de Contribuyentes (RFC)

Desde los procesos de reclutamiento y selección, las empresas solicitan a los

candidatos copia de su cédula de identificación fiscal (RFC). En caso contrario, la

empresa contratante deberá realizar, en un plazo perentorio, la inscripción del

trabajador ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP).

El artículo 27 del Código Fiscal de la Federación establece que:

Las personas morales, así como las personas físicas que deban presentar

declaraciones periódicas o que estén obligadas a expedir comprobantes

fiscales digitales por Internet por los actos o actividades que realicen o

por los ingresos que perciban, o que hayan abierto una cuenta a su nombre

en las entidades del sistema financiero o en las sociedades cooperativas

de ahorro y préstamo, en las que reciban depósitos o realicen

operaciones susceptibles de ser sujetas de contribuciones, deberán

solicitar su inscripción en el registro federal de contribuyentes,

proporcionar la información relacionada con su identidad, su domicilio y,

en general, sobre su situación fiscal, mediante los avisos que se

establecen en el Reglamento de este Código.5

5 Cámara de Diputados (2019). Código Fiscal de la Federación, (Art. 27). Recuperado el 8 de Noviembre de 2019 de http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/8_160519.pdf

188 de 263 Cuarto Semestre

El servicio de Administración Tributaria (SAT) de la SHCP asigna en la cédula de

identificación fiscal una clave para cada persona física o moral inscrita, que deberá

marcarse en toda documentación y trámite fiscal.

Alta en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)

En su artículo 2, la Ley del Seguro Social establece que la

seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la

salud, la asistencia médica, la protección de los medios de

subsistencia y a los servicios sociales necesarios para el bienestar

individual y colectivo, así como el otorgamiento de una pensión

que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales,

será garantizada por el Estado.

Usualmente, el trámite administrativo es conocido por los trabajadores y las áreas

de recursos humanos como “alta en el Seguro Social”, al igual que la cédula de

identificación fiscal. En caso de que el trabajador contratado no haya sido inscrito

con anterioridad, la empresa contratante deberá realizar la inscripción del trabajador

en el IMSS en un plazo no mayor a cinco días hábiles de acuerdo con lo establecido

en el artículo 15 fracción I que a la letra dice:

Los patrones están obligados a:

I. Registrarse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto, comunicar sus

altas y bajas, las modificaciones de su salario y los demás datos, dentro

de plazos no mayores de cinco días hábiles;

Es importante informar al trabajador recién inscrito por la empresa que su inscripción

al Instituto Mexicano del Seguro Social le permitirá registrarse, a él y sus

beneficiarios, en la Unidad de Medicina Familiar que le corresponda a su domicilio.

Alta en el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores

189 de 263 Cuarto Semestre

La inscripción del trabajador y patrón al Instituto del Fondo

Nacional de la Vivienda para los Trabajadores está estipulada

en el artículo 29 de la Ley del Fondo nacional de la Vivienda

para los Trabajadores que a la letra dice:

Artículo 29.- Son obligaciones de los patrones:

I.- Proceder a inscribirse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto y dar los

avisos a que se refiere el Artículo 31 de esta Ley;

Artículo 31.- Para la inscripción de los patrones y de los trabajadores se deberá

proporcionar la información que se determine en esta Ley y sus disposiciones

reglamentarias correspondientes.

Los patrones deberán dar aviso al Instituto de los cambios de domicilio y de

denominación o razón social, aumento o disminución de obligaciones fiscales,

suspensión o reanudación de actividades, clausura, fusión, escisión, enajenación y

declaración de quiebra y suspensión de pagos. Asimismo, harán del conocimiento

del Instituto las altas, bajas, modificaciones de salarios, ausencias e incapacidades

y demás datos de los trabajadores, necesarios al Instituto para dar cumplimiento a

las obligaciones contenidas en este artículo. El Instituto podrá convenir con el

Instituto Mexicano del Seguro Social los términos y requisitos para simplificar y

unificar los procesos antes descritos.

El registro de los patrones y la inscripción de los trabajadores, así como los demás

avisos a que se refieren los párrafos anteriores, deberán presentarse al Instituto

dentro de un plazo no mayor de cinco días hábiles, contados a partir de que se den

los supuestos a que se refiere el párrafo anterior.6

6 Ley del INFONAVIT https://portal.infonavit.org.mx/wps/wcm/connect/7663ec3e-8f2b-4273-b512-1936c88cba4e/Ley_del_Infonavit.pdf?MOD=AJPERES&CVID=mH77nr8&CVID=m24HhWj&CVID=lK2Fnhe&CVID=lK2Fnhe&CVID=lK2Fnhe&CVID=lgbIkr2&CVID=lgbIkr2

190 de 263 Cuarto Semestre

Para dar cumplimiento a lo establecido por el INFONAVIT es suficiente con que el

patrón presente estos avisos ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS),

dentro de un plazo de cinco días hábiles.

Alta en el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado

(ISSSTE)

El trámite de afiliación del trabajador ante el Instituto de Seguridad

y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) es

realizado en el Sistema Nacional de Afiliación y Vigencia de

Derechos (Art. 6 del Reglamento de Afiliación, Vigencia de Derechos y Cobranza).

El artículo 7 del mismo Reglamento menciona que un “administrador” se hará cargo

del Sistema Nacional de Afiliación y Vigencia de Derechos de manera electrónica,

y entre otros aspectos se hará cargo de la afiliación del trabajador y de los familiares

(Art. 8).

Asimismo, habrá una base de datos que cada unidad administrativa se hará cargo

de llenar, concretamente en el “otorgamiento de los seguros, prestaciones y

servicios, y se utilizará, para la identificación y acreditación de los derechos de los

afiliados y sus familiares derechohabientes, por lo que no se requerirá

documentación o información adicional a la ya registrada en dicha base de datos”

(Art. 9).

191 de 263 Cuarto Semestre

Alta en el Fondo de la Vivienda del ISSSTE (FOVISSSTE) La afiliación al FOVISSSTE, es automática a la afiliación al

ISSSTE, porque este Instituto maneja el fondo de vivienda para

los trabajadores de dependencias y entidades gubernamentales.

192 de 263 Cuarto Semestre

Ley del ISSSTE Artículo 167.

El Instituto administrará el Fondo de la Vivienda que se integre con las

Aportaciones que las Dependencias y Entidades realicen a favor de los

Trabajadores. El Instituto contará con una Comisión Ejecutiva, que

coadyuvará en la administración del Fondo de la Vivienda de acuerdo con el

reglamento que emita la Junta Directiva. El Fondo de la Vivienda tiene por

objeto establecer y operar un sistema de financiamiento que permita a los

Trabajadores obtener crédito barato y suficiente, mediante préstamos con

garantía hipotecaria en los casos que expresamente determine la Comisión

Ejecutiva del Fondo de la Vivienda. Estos préstamos se harán hasta por dos

ocasiones, una vez que el primer crédito se encuentre totalmente liquidado.

El artículo 169 de la misma Ley (ISSSTE) hace mención del destino de los recursos

del Fondo de Vivienda:

Los recursos afectos al Fondo de la Vivienda se destinarán:

I. Al otorgamiento de créditos a los Trabajadores que sean titulares de las

Subcuentas del Fondo de la Vivienda de las Cuentas Individuales y que

tengan depósitos constituidos a su favor por más de dieciocho meses en

el Instituto. El importe de estos créditos deberá aplicarse a los siguientes

fines:

a) A la adquisición o construcción de vivienda;

b) A la reparación, ampliación o mejoramiento de sus habitaciones, y

c) A los pasivos contraídos por cualquiera de los conceptos anteriores.

193 de 263 Cuarto Semestre

6.3. Nuevas formas de contratación

En estos primeros años del siglo XXI, la evolución de las sociedades, economías

globalizadas, el crecimiento exorbitante de las ciencias y la tecnología, las redes de

comunicaciones instantáneas y mundiales, el impresionante desarrollo de los

equipos y los sistemas de computación, etcétera, han impactado, entre otros

campos, la educación y la economía. En el contexto de la asignatura, nuestro interés

se centra en la incidencia de todo esto en las organizaciones, en particular en las

áreas de recursos humanos.

Esta evolución se observa en las nuevas formas y prácticas de gestión y cómo se

considera el papel de los recursos humanos en las funciones y desarrollo de las

empresas. El avance anterior puede ser descrito principalmente en tres aspectos.

1. La orientación administrativa preocupada por el control. Los departamentos

de recursos humanos tienen un rol burocrático y administrativo; sus

preocupaciones fundamentales son el manejo de nómina y el control de las

personas.

2. Énfasis en las relaciones de trabajo. Con el crecimiento y complejidad de las

operaciones de las empresas, también crecieron las actividades y

responsabilidades de los departamentos de recursos humanos, adquiriendo

mayor protagonismo en la empresa.

3. Enfoque estratégico. La atención de la empresa y las áreas de personal se

orientan a la competitividad, mercados, atención al cliente, diversificación de

actividades y mercados. El futuro de las empresas depende de la eficiencia

y desarrollo de sus recursos humanos

194 de 263 Cuarto Semestre

Otros cambios de directrices actuales de las organizaciones y, por tanto, en las

directrices de los departamentos de personal:

1. Productividad. Las empresas más productivas se distinguen de las menos

productivas, entre otros aspectos, por combinar cantidad y calidad en la

producción, y por el trato y orientación que dan a la gestión de recursos

humanos. En muchos casos, la productividad no depende exclusivamente de

una mayor aplicación al trabajo y estímulos por elevar las cuotas de

producción, sino de la capacidad, creatividad y capacitación de los recursos

humanos

2. Calidad de vida en el trabajo. La idea de que los trabajos puedan ser ingratos

ha sido abandonada. Hoy, la tendencia es contratar empleados que al

ingresar consideren a la empresa como un buen lugar para trabajar y

promover el incremento de compromiso y realizar mayores contribuciones

con ella. Cubrir estas nuevas aspiraciones por medio de programas hará que

los empleados se sientan más satisfechos y, por tanto, mejorará su calidad

de vida en el trabajo. Ejemplo de ello son los nuevos diseños de puestos de

trabajo, sistemas de carreras y formación, sistemas de retribución más

equitativos, etcétera.

3. Cumplimiento de la nueva normatividad laboral. Las organizaciones tienen

que respetar escrupulosamente nuevas leyes, reglamentos y contratos

colectivos que afectan y marcan límites de actuación, prácticamente en todas

las funciones y actividades de la gestión de los recursos humanos:

reclutamiento, selección, retribuciones, capacitación, higiene y seguridad en

el trabajo, relaciones laborales, etcétera.

La evolución en las técnicas, procedimientos y normas legales de recursos humanos

han afectado también las formas de contratación desarrollando nuevas modalidades

195 de 263 Cuarto Semestre

de contratos de trabajo, algunas de ellas para beneficiar a los trabajadores y otras,

desafortunadamente, para coartar sus derechos (permanencia de las relaciones

contractuales, antigüedad, prestaciones, derecho de afiliación, etcétera).

Contratación por honorarios

Debido a la gran oferta de profesionistas, una tendencia actual de la contratación

es por honorarios. La competencia en el mercado de recursos humanos hace que

se acepten empleos en menores condiciones económicas.

Esta asignatura, Planeación e Integración de los Recursos Humanos, es propicia

para subrayar los derechos y obligaciones que debemos cumplir como futuros

profesionistas, con la observación de las leyes nacionales, en particular las del

impuesto de sobre la renta y la del trabajo. Al respecto, conviene hacer las

siguientes observaciones.

Artículo 2606 del Código Civil Federal. El que presta y el que recibe los servicios

profesionales; pueden fijar, de común acuerdo, retribución debida por ellos (Justia México, 2010).

Los contratos por honorarios, contratos por obra determinada o proyectos

específicos están regulados por los códigos civiles. En el pago por honorarios,

también llamado prestación de servicios profesionales por honorarios, se establece

un contrato de carácter civil entre el prestador del servicio (“profesionista”) y quien

solicita el servicio (“cliente”); por esta razón, este último no puede ser llamado

“patrón” y no está obligado a cumplir con los derechos laborales, como las

prestaciones establecidas en la Ley Federal del Trabajo (2012) u otorgar seguridad

social como se haría en un contrato de índole laboral.

196 de 263 Cuarto Semestre

• Es muy común que en los contratos por honorarios aparezca la siguiente

cláusula: “Está perfectamente entendido que no existe ni existirá una relación

laboral de subordinación entre el ‘cliente’ y el ‘profesionista’, por lo que no se

generarán derechos obrero-patronales que regula la Ley Federal del

Trabajo”.

• El segundo párrafo del artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo (2012)

establece que el contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma

o denominación, es aquel en virtud del cual una persona se obliga a prestar

a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.

• No se debe olvidar que esta ley dispone toda relación laboral existente y se

puede comprobar si se cumplen con la subordinación.

• El artículo 100 de la Ley del Impuesto sobre la Renta, en su tercer párrafo,

fracción segunda dispone que son ingresos por prestación de un servicio

personal independiente las remuneraciones que deriven de servicios cuyos

ingresos no están considerados en el capítulo I de este título (de los ingresos

por salarios y en general por la prestación de un servicio personal

subordinado). Se entiende que los ingresos por la prestación de un servicio

personal independiente los obtiene en su totalidad quien presta el servicio.

6.3.1. Horarios flexibles

"La oficina regional de Sentry Insurance Company en Scottsdale, Arizona, descubrió

que el horario flexible daba muchas ventajas a los empleados que trabajaban en las

áreas de reclamaciones, contratación de RH”. (Bohlander y Snell, pp. 167-168).

El horario flexible en una práctica con gran aceptación entre las empresas y se ha

difundido internacionalmente; permite al trabajador cumplir su horario de trabajo

197 de 263 Cuarto Semestre

estableciendo él mismo la hora de entrada y salida, dentro de un periodo establecido

por la empresa. Sin embargo, hay un periodo central en el cual todos los empleados

deben coincidir porque la empresa necesita que todos estén en sus puestos,

generalmente de 11.00 a 14.00 h. Así, por ejemplo, si la jornada es de 40 h

semanales, las horas de entrada pueden ser de 6.00 a 11.00 h y las de salida de

14.00 a 19.00 h.

Los horarios flexibles son aplicados usualmente en algunas empresas der servicios,

dependencias de gobierno y otras organizaciones con grandes operaciones de

oficina. Esto es muy atractivo para el trabajador, pues le permite ajustar su tiempo

para asuntos familiares y personales, porque puede empezar a laborar antes de las

9.00 h y terminar después de las 17.00 h, que son los límites de los horarios

tradicionales.

La jornada laboral flexible diaria se divide en dos zonas horarias:

• Horario básico. Los empleados tienen que estar en su puesto de trabajo.

• Horario flexible. El empleado puede elegir cómo completar su jornada.

Además, ciertas empresas han pactado con algunos de sus trabajadores la jornada

laboral flexible, de modo que les permita elegir diariamente la organización de sus

actividades de trabajo y descanso. También puede haber varios tipos de semanas

laborales inusuales, como de cuatro días con trabajo de diez horas diarias. En

algunas organizaciones hospitalarias, se trabaja tres turnos de 12 horas y los

siguientes cuatro días están libres.

Ventajas de los horarios flexibles (Bohlander y Snell, p. 168):

• Mayor conformidad con los horarios de trabajo.

• Reducción de rotación y ausentismo de personal.

198 de 263 Cuarto Semestre

• Los empleados pueden programar sus horarios y días en los que serán más

productivos.

• Menor tiempo y costo de transporte para desplazarse a los centros de

trabajo.

• Menores presiones que para cumplir horarios estrictos.

• Mayores opciones para contratar y retener personal.

• Efectos positivos en la productividad y confiabilidad de los empleados.

Sin embargo, este tipo de horarios tiene algunos inconvenientes (Bohlander y Snell,

p. 168):

• No son aplicables a los trabajos con procesos en cadena.

• No son apropiados para algunos puestos.

• Pueden implicar problemas de comunicación.

• No facilitan las reuniones de trabajo de grupo.

• Para efectos de supervisión, en ocasiones, algunos de los gerentes tendrán

que ampliar sus horarios de trabajo.

6.3.2. Trabajo a distancia Esta forma de contratación ya se realizaba con anterioridad en México, sobre todo

en la industria del vestido y calzado (se denominaba trabajo a domicilio). La Ley

Federal de Trabajo lo define de la siguiente manera:

Art. 311. Trabajo a domicilio es el que se ejecuta habitualmente para un patrón, en

el domicilio del trabajador o en un local libremente elegido por él, sin vigilancia ni

dirección inmediata de quien proporciona el trabajo. (LFT, 2012).

Art. 312. El convenio por virtud del cual el patrón venda materias primas u objetos

a un trabajador para que este los transforme o confeccione en su domicilio y

199 de 263 Cuarto Semestre

posteriormente los venda al mismo patrón, y cualquier otro convenio u operación

semejante, constituye trabajo a domicilio.

En este tipo de trabajo no necesariamente el patrón vende la materia prima al

trabajador, solamente la entrega para su transformación. En ocasiones, se presta el

equipo para realizar el trabajo.

Hoy, se han puesto de moda los trabajos relacionados con las actividades de

cómputo, donde el empleado trabaja en su casa en una computadora conectada a

las oficinas centrales: “Uno de los cambios más dinámicos, y que puede tener mayor

alcance, es el trabajo a distancia. El trabajo a distancia es el uso de computadoras

personales, redes de trabajo y otras tecnologías de comunicación para realizar en

el hogar actividades que, por lo común se realizan en el lugar de trabajo”. (Bohlander

y Snell, 2008, p. 169).

Ventajas del trabajo a distancia:

• Mayor flexibilidad para realizar el trabajo.

• Mayor número de posibles candidatos por esa condición de trabajo.

• Mayor tiempo disponible para atender asuntos personales.

• Ahorro en costos de transporte.

• Aumento de la productividad.

• Reducción de rotación y ausentismo de personal.

• Mayor posibilidad de retener empleados valiosos.

Desventajas del trabajo a distancia:

• Menor interacción con los compañeros de trabajo.

• Descenso de la creatividad.

• Dificultad para establecer estándares de desempeño y evaluación.

• Dificultad para establecer un salario equitativo.

200 de 263 Cuarto Semestre

Aunque parece que este tipo de trabajo no se puede difundir extensamente, sí tiene

aceptación en la comunidad científica y con trabajadores técnicos que pueden

llevarse trabajo de diseño, programación o montaje a casa.

201 de 263 Cuarto Semestre

6.3.3. Trabajo en el extranjero

El offshoring, también denominado sourcing global, es la práctica controvertida de trasladar los trabajos al extranjero. Sin embargo, casi la mitad de los 500 mejores líderes ejecutivos de finanzas y recursos humanos encuestados dijo que sus empresas ya estaban utilizando el offshoring o considerando usarlo en los próximos tres años, según estudios realizados por Hewitt Asociated. (Karyn, R., en Bohlander y Snell, p. 20).

Países como Estados Unidos y algunos de Europa atraen mano de obra de

naciones como India, Filipinas, Rusia, China, México, Brasil y Hungría, ya que en

éstos últimos se pagan salarios bajos. Sin embargo, conlleva pérdida de

productividad durante la transición de los trabajadores, dificultades con el idioma,

despido de trabajadores nacionales, dificultades con la normativa extranjera,

inestabilidad económica y política, etcétera.

6.3.4. El outsourcing Hoy, la relación laboral entre las organizaciones y los trabajadores ha cambiado la

base de la transacción. Cada vez menos personas laboran para un solo empleador

durante toda su vida. Al mismo tiempo, a través de Internet mucha gente está

buscando nuevas oportunidades de trabajo (por ejemplo, las mujeres laborar en

forma independiente o medio tiempo). Algunos autores afirman que el outsourcing

es una prueba de estas tendencias; otros sostienen que es una forma de desvincular

al empleado con su trabajo.

Apoyados en la reducción significativa de costos de los recursos humanos, quienes

defienden este tipo de contratación afirman que ha sido una de las tendencias más

significativas de los últimos años y lo seguirá siendo hasta eliminar el último costo

de costos excedentes de contratación de personal: “De acuerdo con la empresa de

investigación Gartner, Inc., en 2005, más del 85% de los empleadores en Estados

202 de 263 Cuarto Semestre

Unidos esperaban contratar por medio de outsourcing al menos una función de los

RH” (Bohlander y Snell, 2008, p. 20).

El outsourcing, además, “significa contratar alguien fuera de la empresa para

desempeñar tareas que se pueden ejecutar al interior de ésta” (Bohlander y Snell,

2008, p. 20).

La contratación por outsourcing está teniendo auge en los siguientes casos:

• Servicios de mantenimiento y limpieza

• Servicios de vigilancia y seguridad

• Servicios de contabilidad y finanzas

• Publicidad, promoción y ventas

• Desarrollo de sistemas de proceso de cómputo

• Asuntos jurídicos

• Manejo de nóminas

• Provisión de alimentos

203 de 263 Cuarto Semestre

6.3.5. Otras formas de contratación no legales

Teletrabajo El teletrabajo consiste en el desempeño de la actividad profesional sin la presencia física del trabajador en la empresa durante una parte importante de su horario laboral. Comprende una amplia gama de actividades y puede realizarse en tiempo completo o parcial. Implica el uso frecuente de métodos de procesamiento electrónico de información y el uso permanente de algún medio de telecomunicación para el contacto entre el trabajador y el patrón.

Este tipo de trabajo no se encuentra regulado en la legislación mexicana; sin

embargo, es muy frecuente que las empresas lo otorguen un día de la semana en

busca de disminuir el estrés laboral, los gastos de transportación de los

colaboradores y que se logre un balance entre la vida personal y la laboral.

Industria familiar El artículo 352 de la Ley Federal del Trabajo define:

“Son talleres familiares aquellos en los que exclusivamente trabajan los cónyuges,

sus ascendientes, descendientes y pupilos.”

Estos talleres familiares tienen la particularidad de encontrarse obligados,

exclusivamente, a cumplir con las medidas de seguridad e higiene, pero no a todas

las demás obligaciones patronales establecidas en la Ley Federal del Trabajo

(Artículo 352 LFT). Inclusive, la Ley del Seguro Social en su artículo 13 establece lo

siguiente:

Voluntariamente podrán ser sujetos de aseguramiento al régimen obligatorio:

I. Los trabajadores en industrias familiares y los independientes, como

profesionales, comerciantes en pequeño, artesanos y demás trabajadores no

asalariados;

204 de 263 Cuarto Semestre

Es decir, las personas que pertenecen a la industria familiar (cónyuges, sus

ascendientes, descendientes y pupilos) al no ser trabajadores debido a lo que

estipula el artículo 352 de la LFT, tampoco se tiene la obligación de proporcionarles

seguridad social y por ello la Ley del Seguro Social los considera de manera

voluntaria.

Autoempleo “El autoempleo es toda actividad laboral generada por el propio sujeto que la ejerce

en forma directa, esto es, por personas que trabajan en unidades económicas de

su propiedad, que las dirigen y obtienen ingresos de las mismas.”7

En esta modalidad de trabajo no existe vínculo laboral, por lo que no hay derecho a

ninguna prestación.

7 Berumen, M. A. L., SILVA, Y. G., & CEBREROS, J. R. (2011). Recepción de las nuevas formas de contratación laboral en México. Revista Latinoamericana de Derecho Social, p.12

205 de 263 Cuarto Semestre

RESUMEN DE LA UNIDAD En esta unidad abordamos el tema de contratación de personal, en ella definimos

este concepto como la forma escrita de la relación de trabajo entre el patrón y el

trabajador por medio del cual se da la prestación de un trabajo a cambio de un

salario, definición tomada de la Ley Federal del Trabajo (LFT) en el artículo 20.

Se definieron los tipos de contratos que la LFT permite celebrar en México.

1. Contrato individual de trabajo: que consiste en la relación que se establece

entre un trabajador y un patrón para la prestación de un trabajo a cambio del

pago de un salario. Se determinan las responsabilidades y derechos de los

trabajadores, así como los del patrón.

2. Contrato colectivo: establecido como un convenio entre uno o varios

sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, regulado por el Art. 386

de la LFT).

3. Contrato Ley: como un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de

trabajadores y varios patrones, con objeto de establecer las condiciones

según las cuales debe prestarse el trabajo en una rama determinada de la

industria, y declarado obligatorio en una o varias entidades federativas, en

una zona o varias zonas económicas que abarquen una o más de dichas

entidades federativas, o en todo el territorio nacional. Regulado por el Art.

404 de la LFT.

Los contratos individuales pueden celebrarse en función de ciertas situaciones

o condiciones, es decir, encontramos los contratos por obra determinada (art.

35, LFT), contrato por tiempo determinado (art. 37, LFT), contrato por tiempo

indeterminado, contrato a prueba (art. 39-A, LFT), contrato de capacitación inicial

(art. 39-B, LFT). Por lo que la celebración de un contrato es importante porque

se le brinda al trabajador seguridad y claridad respecto a sus condiciones de

trabajo, con el fin de mantenerse dentro y respetar el marco legal laboral.

206 de 263 Cuarto Semestre

El artículo 25 de la Ley federal del trabajo. Establece los requisitos para elaborar un

contrato:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del

trabajador y del patrón;

II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo

indeterminado; El servicio o servicios que deban prestarse, los que se

determinarán con la mayor precisión posible;

III. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo;

IV. La duración de la jornada;

V. La forma y el monto del salario;

VI. El día y el lugar de pago del salario;

VII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los

términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan

en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley; y

VIII. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso,

vacaciones y demás que convengan el trabajador y el patrón.

Se habla acerca de la necesidad de elaborar un expediente una vez que se lleva a

cabo la celebración de un contrato, con el fin de tener datos acerca del empleado,

por ejemplo, como para contactarlo en su domicilio. Este expediente puede

contener:

• Acta de nacimiento del trabajador que nos permite conocer su

nacionalidad, edad, etc.

• Inscripción al RFC (en su caso);

• Inscripción al Instituto Mexicano del Seguro Social (en su caso);

• Documentos probatorios de la preparación académica del

trabajador (diplomas, certificados, títulos, cédula profesional, etc.);

• CURP;

• Examen médico;

• Estudio socioeconómico; y

207 de 263 Cuarto Semestre

• Cualquier otro que la organización considere necesario para la

relación laboral.

Por otra parte, se tocó el tema del alta o registro de nómina, seguro social y Registro

Federal de Contribuyentes (RFC), todo esto regulado y establecido por el artículo

27 del Código Fiscal de la Federación.

Se señalaron las formas de contratación, así como las nuevas alternativas que

surgen a raíz de la gran oferta del mercado de profesionistas. Podemos encontrar

la contratación por honorarios también denominados por obra determinada o

proyecto específico. Este contrato se encuentra definido en el artículo 2606 del

Código Civil federal.

Se menciona la implementación de horarios flexibles como una práctica con gran

aceptación entre las empresas, ya que permite al trabajador cumplir con su horario

de trabajo, estableciendo él mismo la hora de entrada y salida, dentro del periodo

establecido por la empresa.

De igual manera se analizó el trabajo a distancia o home office el cual se encuentra

definido y regulado por los artículos 311 y 312 de la Ley Federal del Trabajo.

El trabajo en el extranjero, offshoring o también conocido como sourcing es una

práctica que consiste en trasladar los trabajos al extranjero. Sin embargo, conlleva

pérdida de productividad durante la transición de los trabajadores, dificultades con

el idioma, despido de trabajadores nacionales, dificultades con la normativa

extranjera, inestabilidad económica y política, etcétera.

Otro formato de trabajo es el outsourcing, que consiste en contratar a alguien fuera

de la empresa para desempeñar tareas que se pueden ejecutar al interior de esta.

Muchos autores consideran que este método como una práctica poco ética debido

a que la definen como un medio para desvincular al empleado con su empresa.

208 de 263 Cuarto Semestre

Finalmente se abarcan otros métodos de contratación que no se encuentran

regulados por la legislación mexicana como el teletrabajo, el cual básicamente

consiste en el desempeño de un trabajo sin la presencia física del trabajador durante

una parte importante de su horario laboral con el fin de disminuir el estrés laboral.

En términos de industria familiar, se definen en el artículo 352 de la Ley Federal de

Trabajo como talleres en los que exclusivamente trabajan los cónyuges, sus

ascendientes, descendientes y pupilos. El autoempleo como una actividad

generada por el propio sujeto que la ejerce en forma directa.

209 de 263 Cuarto Semestre

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

Autor Capítulo Páginas

Hampton D., Summer., y Webber R. (1982).

Capítulo 7 Diseño

estructural de las

organizaciones

203-220

Strauss G. y Sayles L., (1981). Capítulo 16 planeación de los recursos

humanos

343-374

Rodríguez J. (1991). Capítulo 6 Dotación de personal a la organización

83-102

Wayne R. (1997). Capítulo 7 Selección

178-221

210 de 263 Cuarto Semestre

UNIDAD 7

Inducción

211 de 263 Cuarto Semestre

OBJETIVO PARTICULAR El alumno comprenderá los objetivos, importancia y proceso de contratación e

inducción de personal, así como las nuevas formas de contratación.

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INTRODUCCIÓN

Un tema de importancia para la planeación e integración de los recursos humanos,

es la inducción de los nuevos empleados en la organización y sus objetivos. Es por

ello que, como administradores de recursos humanos, debemos ir de la mano junto

con el nuevo colaborador en este proceso de integración.

Para el estudio de esta unidad, abordaremos el concepto y la importancia del

proceso de inducción; los dos tipos de inducción que existen:

1. Inducción general (a la empresa).

2. Inducción específica (al puesto).

Así mismo, analizaremos el programa y los medios de inducción más utilizados por

las organizaciones, los cuales son:

• Proceso selectivo

• Funciones del puesto

• Supervisor o compañero como tutor

• Grupo de trabajo

• Programa de integración/socialización

Otra parte que integra la inducción es el reglamento interno de trabajo; en este

apartado, analizaremos la forma de implementación y regulación de éste.

En todas las empresas debe haber un programa de protección civil con todos sus

componentes, así como también la empresa debe contar con medidas de seguridad

e higiene, de las cuales explicaremos su importancia.

Por último, abordaremos el código de conducta, el cual contiene información básica

de la empresa para integrarse a la organización.

213 de 263 Cuarto Semestre

TEMARIO DETALLADO (6 horas)

7. Inducción

7.1. Definición, objetivos e importancia

7.2. Inducción genérica (a la empresa)

7.3. Inducción específica (al puesto)

7.4. Programa y medios de inducción

7.5. Reglamentos

7.5.1. Interno de trabajo

7.5.2. Protección civil e higiene y seguridad

7.5.3. Código de conducta

214 de 263 Cuarto Semestre

7.1. Definición, objetivos e importancia

Como se ha analizado, según varios autores, la etapa de integración consta de tres

procesos: reclutamiento, selección e inducción. Otros autores incorporan la

integración a la contratación. En el caso de nuestro país, es fundamental el estudio

detallado de la contratación porque nuestras leyes mexicanas han sido pensadas,

diseñadas y promulgadas para seguridad del trabajador; la fuerza de negociación y

defensa de varios sindicatos son también factores que revisten de importancia a la

contratación.

En este orden, este apartado se dedica a la inducción, también conocida como

orientación, socialización, introducción y ubicación. Con frecuencia, en México, este

proceso no se aplica en las empresas de la iniciativa privada ni en los organismos

gubernamentales.

Definición

La orientación es la actividad de recursos humanos que se ocupa de introducir a los nuevos empleados en la organización, en los contenidos de su puesto y presentarles a otras personas con las que trabajarán. En general, la orientación es parte del proceso de ubicación del empleado, el cual se relaciona con el proceso de socialización. Este último proceso es el que sirve para ofrecer información sobre las normas y cultura de la organización, lo que facilita el funcionamiento efectivo. (Dolan 2003, p. 109).

215 de 263 Cuarto Semestre

Objetivo El objetivo primordial del proceso de inducción es que los empleados de nueva

contratación se motiven e involucren con la organización.

Otros objetivos de la inducción (Chiavenato, 2002, p. 158):

• Que el empleado conozca la misión, visión, objetivos, valores, normas,

lenguaje y cultura de la empresa.

• Adaptación al puesto de trabajo en el menor tiempo posible.

• Hacer productivo al nuevo empleado en el tiempo mínimo.

• Reducir los costos del puesto en marcha.

• Moderar la atención de los compañeros y supervisores de trabajo.

• Abatir la rotación de personal.

• Disminuir las renuncias tempranas de los trabajadores recién ingresados.

• Atenuar el estrés, ansiedad e incertidumbre del nuevo empleado.

• Prevenir errores en los canales de comunicación respecto a las funciones,

jerarquías y procedimientos, etcétera.

• Desarrollar expectativas realistas.

Importancia Por ser el primer acercamiento del recién egresado universitario a la empresa, es

necesario que el programa de inducción esté apoyado por la alta dirección y sea

conducido con una actitud de respeto y cordialidad, de manera que su productividad,

identificación, rendimiento y confianza se vean influidos por este contacto original.

Los empleados de nuevo ingreso pueden desear aportar nuevas capacidades,

talentos y oportunidades a la organización, pero gran parte de ese entusiasmo,

creatividad y compromiso iniciales pueden perderse ante una mala inducción.

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7.2. Inducción genérica (a la empresa)

Cuando una persona es contratada y va a ingresar a la organización por primera

vez, es de suma importancia integrarla a la misma, ya que dicha persona entrará en

un ambiente desconocido y tendrá que adaptarse a políticas, normas y

procedimientos, es decir, a toda una nueva cultura organizacional.

Por eso la organización es responsable de llevar a cabo este proceso, en el cual se

presentará al nuevo trabajador con el personal ya existente, así como con las

personas que se verán involucradas en sus actividades, jefes directos e indirectos,

compañeros o equipo de trabajo, etc. Con el fin de que el individuo se integre de

una manera apropiada y pueda llevar a cabo sus labores de una forma positiva.

Así mismo, a través del proceso de inducción, se le proporcionará al trabajador toda

la información acerca de la forma de trabajo, la distribución del departamento y de

las instalaciones de la empresa, horarios de actividades, costumbres que han

surgido en la organización, etc.

A continuación, se presenta el proceso de inducción de personal:

217 de 263 Cuarto Semestre

Diagrama 7.1 Proceso de inducción de personal (Rodríguez, J. Administración

moderna de personal 1. p. 103) .

218 de 263 Cuarto Semestre

7.3. Inducción específica (al puesto)

Como podemos ver, la inducción juega un papel importante en la planeación e

integración de los recursos humanos.

Existe otro tipo de inducción, que se refiere directamente al puesto. En ésta, vamos

a tener que guiar al nuevo trabajador para que entienda el significado del puesto

con la ayuda de su supervisor y tratar de acelerar este proceso para que se vuelva

productivo de una forma más rápida, y en la que se pueda realzar la relación de

trabajo por medio de la motivación.

El nuevo empleado seguramente tendrá muchas dudas acerca de la organización y

la forma de trabajo, es por eso que todas estas cuestiones deben ser resueltas por

la persona que esté a cargo del proceso de inducción, haciendo énfasis en los

resultados que se esperan del trabajador, así como los lineamientos con los que

deben cumplir las actividades a realizar, se debe explicar al nuevo trabajador cómo

se puede conseguir un aumento salarial, un ascenso, toda la información

relacionada con vacaciones, prestaciones. De igual forma, el encargado de llevar a

cabo la inducción debe dar a conocer las reglas del departamento específico en el

que ha sido contratado el trabajador, etcétera.

Es de gran importancia que el proceso de inducción sea tomado con la

responsabilidad necesaria, puesto que, si no se desarrolla adecuadamente, el

nuevo trabajador podría sentirse desilusionado de la organización ya que no se

cubren sus expectativas

Este proceso es un factor clave para disminuir la rotación de personal, así como

costos a la misma.

219 de 263 Cuarto Semestre

7.4. Programa y medios de inducción

Para realizar la integración del nuevo colaborador, es necesario implementar un

programa de inducción que contemple tanto los objetivos de la organización como

los del puesto, incluyendo todo el sistema bajo el que trabaja la empresa, así como

también es necesario darle un seguimiento a la misma inducción con el fin de

corroborar que se hayan seguido al pie de la letra las indicaciones y asegurar que

el nuevo colaborador haya sido integrado de la manera correcta a la organización y

a su área de trabajo.

En épocas pasadas, la inducción se realizaba de manera informal. En la actualidad,

existe aprobación sobre la necesidad de formalizar este proceso y considerarlo

como un asunto de integración a largo plazo, ya que puede implicar una buena

relación entre empleado y empresa, así como ser un elemento de fijación y

mantenimiento de la cultura organizacional.

A continuación, se mencionan los métodos más utilizados en un programa de

inducción:

• Proceso selectivo: Se inicia en la selección. En las últimas entrevistas, se

informa al candidato sobre su futuro ambiente de trabajo, cultura de la

empresa, principales actividades a realizar, retos, así como de sus

compañeros, supervisor y jefes inmediatos.

• Funciones del puesto: Desde el inicio, el empleado de recién ingreso debe

recibir sus tareas con las suficientes exigencias y éxitos esperados de él,

para tener después, gradualmente, tareas más complicadas y desafiantes.

Así, podrá interiorizar las expectativas y estándares de un excelente

desempeño.

• Supervisor o compañero como tutor: La persona asignada representará el

punto de unión con la organización y la imagen de la empresa, y debe

220 de 263 Cuarto Semestre

acompañar y orientar al nuevo empleado en el periodo de entrenamiento

inicial. Para servir como un verdadero tutor, la persona señalada observará

un alto grado de seguridad, de modo que no se sienta afectada por el éxito o

fracaso del nuevo empleado. Por ello, es muy importante que el instructor

cuide los siguientes aspectos:

- Comunicar toda la información detallada y clara de las funciones a

desempeñar.

- Facilitar toda la información técnica para ejecutar las tareas.

- Propiciar la retroalimentación apropiada para que el nuevo empleado

entienda el alcance de su desempeño.

• Grupo de trabajo: Asignar el entrenamiento del nuevo empleado a un grupo

de compañeros puede generarle un efecto positivo y duradero, por la gran

influencia sobre las creencias y actitudes de sus compañeros respecto a la

organización y cómo debe ser su comportamiento.

• Es el principal medio de socialización de las organizaciones. Con dicho

programa, el nuevo empleado aprende e incorpora los valores, normas,

sistemas, procedimientos y, sobre todo, los estándares que la organización

considera primordiales y apropiados para el desempeño de su personal.

Conviene que estos programas sean diseñados y aplicados en forma

conjunta por áreas de capacitación y operativas de la empresa. En el caso

de altos ejecutivos, dichos programas pueden tardar meses y abarcar varias

áreas de la organización, con un subgerente o director como tutor.

Para dejar más claro este apartado, a continuación, se presentan dos ejemplos de

modelos de inducción:

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1) Inducción al puesto en el ISSSTE.8

V.- Metodología de Inducción al Puesto “El personal es la mayor fortaleza de nuestro Instituto”

Etapa Concepto/Responsable Descripción

1a. Bienvenida Jefe inmediato del puesto

Establecer un clima organizacional de concordia. El primer día de labores del trabajador que se incorpora al grupo de trabajo, se le dedican unos minutos para conversar con él, coadyuvando a tranquilizarlo, haciendo preguntas y comentarios destinados a establecer un ambiente de confianza.

“Carta de Bienvenida”

Entregar una “Carta de Bienvenida”, como la que se propone en el ANEXO b de éste documento. La carta deberá estar personalizada, lo que hará sentir al nuevo colaborador que era esperado en su área laboral.

Presentaciones

Una vez realizadas las dos actividades anteriores, el jefe inmediato deberá presentar al trabajador que se integra, con las personas con quienes tendrá que ocuparse en la misma área de trabajo. En caso de que tenga que comunicarse permanentemente con empleados de otras áreas de trabajo, lo deberá presentar a éstas. Para más de seis presentaciones, podrá solicitar al “Compañero Guía” que las realice.

2a. Ubicaciones: En el área de trabajo. Jefe inmediato del puesto o, en su caso, compañero guía

Al concluir las presentaciones, se deberá enseñar al trabajador el lugar exacto donde laborará y las medidas de seguridad que se llevan a cabo en éste. También se le dará a conocer la ubicación del equipo o material que se requiere para el desempeño de sus funciones y el procedimiento que debe seguir para tener acceso a éstos. Por último, le informará la ubicación de las instalaciones tales como sanitarias, zonas de seguridad, comedor, elevadores de personal, etc. Se sugiere dar un croquis del área de adscripción (ANEXO c)

Organizacional, dentro del Instituto.

Con la finalidad de que el trabajador que se integra al grupo de trabajo, conozca la Estructura Orgánica dentro de la cual se encuentra la unidad administrativa en que laborará, le será entregada y explicada copia de la estructura orgánica específica, que podrá obtener en la página Web del instituto dentro de la ventana de Transparencia, en la dirección

8 Coordinación General de Administración (2007). Inducción al Puesto, pp. 13-14. Consultado el 19 de noviembre de 2019 de http://dof.gob.mx/nota_to_doc.php?codnota=5163604

222 de 263 Cuarto Semestre

electrónica http: //portaltransparencia.gob.mx/pot/estructura/, (ANEXO d). De igual manera, se le expresará que su desempeño laboral repercutirá en el logro de las metas y prioridades de la unidad a la que pertenecerá desde ese momento.

Funciones del puesto:

Se proporciona al trabajador (de nuevo ingreso, trabajador de base con ascenso escalafonario y/o trabajador de confianza que obtuvo una promoción en su misma área de adscripción) información referente a las funciones que va a realizar de acuerdo al profesiograma del puesto que ejercerá. Para realizar esta actividad es necesario consultar los Catálogos Institucionales de Puestos y de Cargos Específicos, como lo indica el punto 4 del apartado IV de éste documento. (ANEXOS e y f).

V.- Metodología de Inducción al Puesto “El personal es la mayor fortaleza de nuestro Instituto”

Etapa Concepto/Responsable Descripción

Normas, Reglamentos, Procedimientos y Guías aplicables en su lugar de trabajo

Se dará a conocer al trabajador las Normas, Reglamentos y Guías que se aplican en el área laboral específica, se pueden proporcionar en impreso o indicarle la ruta de acceso en Internet, si el trabajador contará con equipo conectado a la Web. En el caso de que el trabajador que se incorpora realice actividades que formen parte de un procedimiento específico del área, se le explicará y proporcionará el procedimiento completo, indicando cuál es su participación en éste. Se pueden imprimir del Manual de Procedimientos vigente.

3a. Seguimiento de inducción al puesto Jefe inmediato

Una vez que se ha concluido la Inducción al Puesto, el jefe inmediato entrevistará al trabajador y juntos llenarán el formato “Inducción al Puesto” (ANEXO g), para conocer la efectividad que tuvo la información proporcionada y contestar las preguntas que el empleado quizá requiera aclarar en relación al puesto que ocupa. El formato deberá ir firmado por los dos y se conservará en el expediente del empleado como constancia de que culminó la etapa de conocimiento de las funciones de su puesto y como parámetro de comparación para evaluaciones posteriores. En adelante, se establecerá una relación de trabajo, en la que prevalezca el respeto y colaboración, para estimular al

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trabajador a ser generador de innovaciones y con ello lograr su realización laboral y el desarrollo del Instituto.

Cuadro 7.1 Metodología de Inducción al Puesto, ISSSTE, 2007, pp. 13-14.

2) Programa de inducción para empresa comercializadora de llantas.

Cuadro 7.2 Propuesta de programa de inducción para empresa comercializadora de llantas

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7.5. Reglamentos 7.5.1. Reglamento interno de trabajo La Ley Federal de Trabajo (2012) ilustra de manera clara qué es un reglamento

interno de trabajo y su utilidad como medio de inducción a los nuevos empleados.

El artículo 422 establece su definición:

El reglamento interior de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias para

trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o

establecimiento.

No son materia del reglamento las normas de orden técnico y administrativo que

formulen directamente las empresas para la ejecución de los trabajos.

Como se puede apreciar en el segundo párrafo de este artículo, las características

técnicas y administrativas deben estar contenidas en otros documentos internos de

la empresa.

El artículo 423 de la LFT (2012) dispone sus contenidos. El reglamento contendrá:

I. Horas de entrada y salida de los trabajadores, tiempo destinado para las

comidas y periodos de reposo durante la jornada;

II. Lugar y momento en que deben comenzar y terminar las jornadas de trabajo;

III. Días y horas fijados para hacer la limpieza de los establecimientos,

maquinaria, aparatos y útiles de trabajo;

IV. Días y lugares de pago;

V. Normas para el uso de los asientos o sillas a que se refiere el artículo 132,

de la misma LFT, fracción V;

225 de 263 Cuarto Semestre

• Mantener el número suficiente de asientos o sillas a disposición de los

trabajadores en las casas comerciales, oficinas, hoteles, restaurantes

y otros centros de trabajo análogos. La misma disposición se

observará en los establecimientos industriales cuando lo permita la

naturaleza del trabajo.

VI. Normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para prestar los

primeros auxilios;

VII. Labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar los menores y la

protección que deben tener las trabajadoras embarazadas;

VIII. Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a los exámenes

médicos, previos o periódicos, y a las medidas profilácticas que dicten las

autoridades;

IX. Permisos y licencias;

X. Disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicación. La

suspensión en el trabajo como medida disciplinaria no podrá exceder de ocho

días. El trabajador tendrá derecho a ser oído antes de que se aplique la

sanción; y

XI. Las demás normas necesarias y convenientes de acuerdo con la naturaleza

de cada empresa o establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y

regularidad en el desarrollo del trabajo.

En el proceso de inducción, es necesario dar a conocer los reglamentos existentes

bajo los cuales la organización se rige y opera.

7.5.2. Protección civil e higiene y seguridad

En la etapa de inducción, es necesario recalcar las condiciones de seguridad e

higiene que rigen en la empresa, así como las indicaciones de protección civil en

caso de una emergencia.

226 de 263 Cuarto Semestre

En primera instancia, la organización deberá contar con un programa interno de

protección civil, el cual, es un instrumento que se implementa en las instituciones

con el fin de establecer acciones preventivas y de auxilio para proteger la integridad

y vida de los trabajadores, así como preservar las instalaciones de la organización

ante cualquier siniestro. El programa interno de protección civil deberá contener los

siguientes subprogramas:

• Prevención: Son todas aquellas medidas implementadas para evitar

el impacto destructivo de contingencias de origen natural o humano

(primeros auxilios, rutas de evacuación, combate de incendios, etc.).

• Auxilio: Conjunto de actividades que se dedican tanto a rescatar como

a salvaguardar al personal que se encuentre en peligro, esto bajo un

plan de contingencias.

• Recuperación: Son aquellas acciones destinadas a la reconstrucción

de los espacios o sistemas dañados posteriores ante cualquier

desastre.

Todas estas medidas deberán ser explicadas sin excepción alguna al nuevo

trabajador durante del proceso de inducción, ya que, de no hacerlo, podría suceder

una tragedia en caso de emergencia.

De acuerdo con Wayne (1997, p. 432) La higiene se refiere a las condiciones

mínimas que deben permitirle a un trabajador no estar expuestos a enfermedades

ni físicas ni emocionales.

Por otra parte, nos referimos a seguridad cuando hablamos sobre la protección de

los empleados ante lesiones ocasionadas por accidentes de trabajo o relacionados

con éste.

227 de 263 Cuarto Semestre

Tomando en cuentas estos dos contextos, podemos decir que el administrador de

recursos humanos es el encargado de dar a conocer los riesgos posibles a los que

están expuestos todos los trabajadores, para que en el momento que alguno de

ellos tome el mando de la inducción sepa explicarlos a la persona que recibirá la

inducción.

Una parte fundamental que debemos considerar, es que en cualquier organización

se deben promover normas y condiciones laborales que sean seguras e higiénicas

y, a su vez, los empleados deben cumplir con estas órdenes al pie de la letra, es

por ello, que todos y cada uno de los aspectos que sean implementados en la

organización se deben dar a conocer al nuevo trabajador para que éste se sume a

la prevención de accidentes/enfermedades y fomente un ambiente de trabajo

seguro.

7.5.3. Código de conducta

Por último, hablaremos de aspectos generales sobre el código de conducta y su

relación con la inducción.

Partiendo de que el código de conducta, sirve como guía para cumplir con los

estándares de ética de una organización. Podemos decir que, en la integración de

los nuevos trabajadores a la organización, es primordial mostrarles cuál es el

comportamiento que deben seguir y con qué valores deben actuar.

El código de conducta ayudará a reforzar el actuar éticamente y de una manera

responsable y honesta entre colaboradores, así como también servirá de guía para

saber qué es lo que no se debe hacer dentro de la organización y las respectivas

sanciones que habrá en caso de incumplir con algún apartado del código.

228 de 263 Cuarto Semestre

De igual forma, debemos considerar que los cambios en la compañía afectan

directamente la disciplina con la que los trabajadores realizan sus actividades.

Cabe mencionar que el código de conducta sirve también como un plan de acción

ante posibles riesgos e informa a los grupos de interés la forma de actuar tanto

interna como externa.

Es indispensable hacerle saber al nuevo trabajador, que el código de conducta de

la empresa es inquebrantable para que así lo pueda asumir con la responsabilidad

que merece y nuevamente fomentar un ambiente de convivencia adecuado dentro

de la organización y al mismo tiempo fomentar una apropiada imagen de la

compañía.

229 de 263 Cuarto Semestre

RESUMEN DE LA UNIDAD

La actividad del área de recursos humanos que se ocupa de introducir a los nuevos

empleados en la organización debe asumirse con responsabilidad, pues de ello

depende que los empleados no se sientan desilusionados de haber entrado a

trabajar ahí y que sus expectativas no se hayan satisfecho.

El objetivo primordial del proceso de inducción es que los empleados de nueva

contratación sigan motivados e involucrados con la organización.

Como vimos en esta unidad, la inducción es una orientación y la actividad de

recursos humanos que se ocupa de introducir a los nuevos empleados en la

organización, en los contenidos de su puesto y presentarles a otras personas con

las que trabajarán. La importancia de ella radica en que, al ser el primer

acercamiento del nuevo trabajador a la empresa, es necesario que el programa de

inducción esté apoyado por la alta dirección y sea conducido con una actitud de

respeto y cordialidad, de manera que su productividad, identificación, rendimiento y

confianza se vean influidos por este contacto original.

Existen dos tipos de inducción:

1. Inducción genérica a la empresa:

Se refiere a cuando una persona es contratada y va a ingresar a la organización por

primera vez, es de suma importancia integrarla a la misma, ya que dicha persona,

entrará en un ambiente desconocido y tendrá que adaptarse a políticas, normas y

procedimientos, es decir, a toda una nueva cultura organizacional.

230 de 263 Cuarto Semestre

2. Inducción específica al puesto:

En esta, vamos a tener que guiar al nuevo trabajador para que entienda el

significado del puesto con la ayuda de su supervisor y tratar de acelerar este

proceso para que se vuelva productivo de una forma más rápida y en la que se

pueda realzar la relación de trabajo por medio de la motivación.

Ahora, para llevar a cabo la integración del nuevo colaborador, es necesario

implementar un programa de inducción que contemple tanto los objetivos de la

organización como los del puesto, incluyendo todo el sistema bajo el que trabaja la

empresa, así como también es necesario darle un seguimiento a la misma inducción

con el fin de corroborar que se hayan seguido al pie de la letra las indicaciones y

asegurar que el nuevo colaborador haya sido integrado de la manera correcta a la

organización y a su área de trabajo.

Los métodos de inducción más utilizados en un programa de inducción son los

siguientes:

• Proceso selectivo

• Funciones del puesto

• Supervisor o compañero como tutor

• Grupo de trabajo

• Programa de integración (socialización)

Así mismo, recordaremos que en la unidad abordamos el reglamento interno de

trabajo, el cual es el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y

patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento. Así

como también vimos los elementos que debe contener dicho reglamento.

En la etapa de inducción, es necesario recalcar las condiciones de seguridad e

higiene que rigen en la empresa, así como las indicaciones de protección civil en

caso de una emergencia ya sea de origen natural o humana. Todas estas medidas

de protección civil, de higiene y seguridad deberán ser explicadas sin excepción

231 de 263 Cuarto Semestre

alguna al nuevo trabajador durante del proceso de inducción para que éste se sume

a la prevención de accidentes/enfermedades y fomente un ambiente de trabajo

seguro; ya que, de no hacerlo, podría suceder una tragedia en caso de emergencia.

Por último, hablamos sobre el código de conducta, éste sirve como guía para

cumplir con los estándares de ética de una organización. Podemos decir que, en la

integración de los nuevos trabajadores a la organización, es primordial mostrarles

cuál es el comportamiento que deben seguir y bajo qué valores deben actuar.

El proceso de inducción es un factor clave para disminuir tanto la rotación de

personal como los costos de la organización.

232 de 263 Cuarto Semestre

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

Autor Capítulo Páginas

Chiavenato, I. (2002). Cap. 6 Orientación de

las personas

159-172

Oltra, V., Curós, M., Díaz,

C.,Rodríguez, J.,Teba, R. y

Tejero J. (2005).

Cap. 3 Procesos de

desarrollo del factor

humano

105-246

Sánchez, J. (2000). Cap. 4 Código de

conducta, propuestas

para los sindicatos de

Nestlé en América

Latina

169-191

Wayne, R. y Robert, M. (1997). Cap. 8 Cambio

organizacional y

desarrollo de recursos

humanos

224-266

233 de 263 Cuarto Semestre

UNIDAD 8 La Administración de Recursos

Humanos en la Globalización

234 de 263 Cuarto Semestre

OBJETIVO PARTICULAR

El alumno comprenderá la importancia de la administración de recursos humanos

en la atención de trabajadores expatriados.

235 de 263 Cuarto Semestre

INTRODUCCIÓN

Esta unidad se divide en tres partes. En la primera, se analiza cómo la incorporación

de las empresas a los mercados internaciones enfrenta varios problemas, en

particular la integración de los recursos humanos. Las empresas transnacionales

deben tomar en cuenta que existen diferencias considerables en los sistemas

legales de los países locales donde habrán de extender sus actividades y prácticas.

Se mencionan algunos aspectos de ordenamientos estadounidenses: Título VII de

la Ley de derechos, Ley sobre la Discriminación en el Empleo por Motivos de Edad,

Ley de Estadounidenses con Discapacidades. También se enuncian elementos de

la normativa laboral en la Unión Europea: Directriz para Igualdad de Remuneración,

Convención para la Igualdad en la Remuneración No. 100 de la OIT, Lineamientos

para las Corporaciones Multinacionales de la OCD y Pacto Global de Naciones

Unidas.

En la segunda parte, se aborda la integración del expatriado al ámbito laboral, que

depende de la etapa del proceso de expansión internacional en que se encuentre la

empresa: exportación, filial de ventas, división internacional, producto global/división

de zona, global multidimensional y transnacional. La gestión de recursos humanos

se torna como un proceso intercultural. La integración de los recursos humanos al

ámbito laboral en el extranjero se plantea a través de las implicaciones de la cultura

ante la sociedad, y el choque cultural que se genera en éste.

Y en la tercera parte se menciona el proceso de la última etapa de la expatriación,

que es proceso de repatriación, el cual requiere programas de desarrollo para

preparar a gerentes y empleados expatriados en su reintegración a su país de

origen. Se detallan tanto los factores de éxito en la repatriación de empleados como

los que constituyen un fracaso en este proceso.

236 de 263 Cuarto Semestre

TEMARIO DETALLADO

(4 Horas)

8. La administración de recursos humanos en la globalización

8.1. Aspectos legales

8.2. Los expatriados y sus implicaciones culturales, religiosas, sociales, alimentarias

8.3. El proceso de repatriación y sus implicaciones

237 de 263 Cuarto Semestre

8.1. Aspectos legales

En la década de 1980, las empresas ponían atención al desarrollo de países como

Alemania y Japón, los cuales habían tenido una recuperación asombrosa después

de haber sido derrotados en la Segunda Guerra Mundial. Buscaban en ellos las

soluciones a sus propios problemas de desarrollo.

En la actualidad, las empresas, sobre todo grandes, están dando un gran salto hacia

la globalización de sus actividades económicas y de recursos humanos para

competir adecuadamente en mercados que se han internacionalizado. La economía

mundial ha sufrido grandes cambios, como la Unión Europea y la integración de dos

mercados (México, Estados Unidos y Canadá; y el de la Cuenca del Pacífico).

La incorporación de las empresas a los mercados internaciones enfrenta varios

problemas, pero destaca el de la integración de los recursos humanos, sobre áreas

como tecnología, contabilidad y mercadotecnia. Sin embargo, en cuanto a recursos

humanos, existen fórmulas, respuestas y soluciones que responden al menos a los

principales problemas de internacionalización de las empresas.

Diferentes ordenamientos legales

Los países tienen diferencias considerables en sus sistemas legales y, sobre todo,

en sus leyes y prácticas laborales. Los administradores que trabajan en el extranjero

o contratan personal en el extranjero para sus empresas, por motivos de su

internacionalización, deben familiarizarse con las leyes locales de sus unidades en

el exterior para adaptar sus operaciones, prácticas y costumbres al país anfitrión. A

continuación, se mencionan algunos ordenamientos estadounidenses de los cuales

son beneficiados los ciudadanos norteamericanos que trabajan internacionalmente,

pero que también ellos están obligados a cumplir cuando son empleadores; si bien

238 de 263 Cuarto Semestre

es un caso de otro país, ayuda a manera de ejemplo (Bohlander y Snell, 2013,

p.660).

Leyes de Estados Unidos que afectan a las empresas que llevan a cabo negocios

fuera de los Estado Unidos:

• Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964. Prohibición de

discriminar a las personas por su raza, color, religión, género u

origen nacional

• Ley sobre la Discriminación en el Empleo por Motivos de Edad

(ADEA)

• Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA)

Leyes internacionales que requieren la no discriminación en el empleo:

• Unión Europea (UE). Directriz para igualdad de remuneración

• Organización Internacional del Trabajo (OIT). Convención para la

Igualdad en la Remuneración No. 100

• Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCD).

Lineamientos para las Corporaciones Multinacionales

• Naciones Unidas. Pacto Global

Durante las últimas dos décadas, los países que se separaron de la antigua Comunidad Europea (CE) se unieron en un mercado común de bienes, servicios, capital en incluso trabajo, llamado Unión Europea (UE). Los aranceles para transportar bienes a través de las fronteras de un país de la UE a otro desaparecieron en general y los empleados (salvo ciertas excepciones) ahora pueden conseguir trabajo libremente en las naciones que la integran. La introducción de una sola moneda (el euro) ha borrado aún más las diferencias. (Dessler y Varela, 2011, p. 456).

239 de 263 Cuarto Semestre

Los autores anteriores explican además que existen factores, como los legales e

industriales, que afectan las relaciones patrón-trabajador-sindicato de un país o

región a otra: “Por ejemplo, la práctica estadounidense del empleo a voluntad no

existe en Europa donde el despido es muy costoso” (Dessler y Varela, 2011, p. 458).

Otro caso es Europa, donde en varios países se instituyen los consejos laborales,

grupos formales que representan a los trabajadores, elegidos por ellos mismos, y

se reúnen cada mes para discutir problemas comunes o extraordinarios.

A continuación, se describen en forma general algunos conceptos legales

enunciados por diversos autores (Bohlander y Snell, Dolan y Dessler y Varela) que

es necesario tener en cuenta para la administración internacional de recursos

humanos de la Unión Europea y Estados Unidos, plazas que tienen grandes

empresas que participan en los mercados globales.

Decisión conjunta

Es fundamental en Alemania y otros países. Implica que los empleados tienen

derecho legal a participar en el establecimiento de las políticas de la compañía. Los

trabajadores eligen a sus representes en el consejo de administración y hay un

vicepresidente laboral al nivel de alta gerencia. En Estados Unidos, las políticas de

recursos humanos en la mayor parte de los asuntos, como sueldos y prestaciones,

son establecidas por el patrón mediante negociaciones con el sindicato.

Confirmación de empleo

Exige que los patrones en la UE entreguen por escrito a los trabajadores los

términos y condiciones de su empleo, aunque varían de un país a otro. En Inglaterra,

es necesaria una declaración detallada por escrito, que incluya tarifa salarial, fecha

de inicio del empleo y horario de trabajo. En Alemania, aunque no se precisa un

240 de 263 Cuarto Semestre

contrato por escrito, se acostumbra a especificar la mayoría de las características

del puesto y condiciones de empleo.

Salarios mínimos de la UE

Casi todos los países que la integran cuentan con un sistema de salarios mínimos.

Algunos establecen límites nacionales; otros permiten que los empleados y

sindicatos determinen los salarios mínimos.

Horarios de trabajo en la UE

Establece una semana laboral de 48 horas, pero la mayoría de los países aplican

una de 40 horas y otros, como Francia, de 35.

Terminación del empleo

Hay una amplia escala de periodos de notificación para despedir a los empleados

en la UE, que van desde ninguno en España hasta dos meses en Italia.

Derechos de los empleados

Existen derechos que en forma general son aplicables internacionalmente a todos

los trabajadores: tener una representación general si se desea, contar con un

ambiente de trabajo saludable y seguro, planes de pensiones regulados por el

gobierno, igualdad de paga para hombres y mujeres que desempeñan un mismo

trabajo y privacidad en el lugar de trabajo.

241 de 263 Cuarto Semestre

Igualdad de oportunidades en el trabajo

En contra de la discriminación por razones de sexo, raza, religión, edad,

nacionalidad, color, embarazo o discapacidad, preferencia sexual, etcétera. En

muchas culturas, el sitio de trabajo aún es dominado por hombres, ya que las

mujeres locales están sistemáticamente excluidas de los puestos administrativos

más altos; sin embargo, los derechos de las ciudadanas estadounidenses

empleadas en una empresa extranjera las protegen de esta discriminación.

Ley Contra Prácticas Corruptas en el Exterior

“Esta ley regula las acciones de las organizaciones estadounidenses en el

extranjero, particularmente en relación con el soborno de funcionarios en un intento

de obtener negocios” (Newstrom, 2007, p. 473).

Ley para los estadounidenses con Discapacidades Prohíbe la discriminación en el empleo de las personas calificadas con

discapacidad.

Ley por Discriminación por Embarazo

Prohíbe que el embarazo sea motivo de discriminación en la contratación,

promoción, suspensión o despido del empleo.

Igualdad de oportunidades de empleo

Esto aplica tanto para mujeres como para grupos minoritarios.

242 de 263 Cuarto Semestre

En su mayoría, las empresas trasnacionales son estadounidenses, lo que las obliga

a cumplir sus propias leyes en el extranjero cuando contratan connacionales para

sus unidades foráneas. Esto también aplica a empresas no estadounidenses que,

por sus actividades internacionales, contratan personal en Estados Unidos.

A continuación, se trascriben fragmentos del libro Administración de recursos

humanos, de Dessler y Varela (2002), acerca de los lineamientos que especifican

las situaciones en que las leyes estadounidenses de discriminación en el empleo

(Título VII, ADEA, ADA) se aplican a patrones internacionales.

1. Las leyes estadounidenses de discriminación en el empleo se aplican

a trabajos ubicados dentro de Estado Unidos, cuando el patrón es una entidad y el empleado está autorizado para trabajar en este país.

2. Las leyes estadounidenses de discriminación en el empleo se aplican a trabajos ubicados dentro de Estado Unidos, cuando el empleado no es ciudadano estadounidense, pero está autorizado legalmente para trabajar en este país. Dependiendo de la jurisdicción, las leyes estadounidenses pueden aplicarse a trabajadores que no están autorizados a trabajar en los Estados Unidos, aunque los arreglos que reciben llegan a ser limitados.

3. Las leyes estadounidenses de discriminación en el empleo no se aplican a trabajos ubicados dentro de los Estados Unidos cuando el patrón es una entidad extranjera exenta por un tratado, aun cuando el empleado esté autorizado a trabajar en este país.

4. Las leyes estadounidenses de discriminación en el empleo se aplican a trabajos ubicados dentro de los Estados Unidos cuando el patrón es una entidad que no está exenta por un tratado y el empleado está autorizado a trabajar en este país.

5. Las leyes estadounidenses de discriminación en el empleo no se aplican a trabajos ubicados fuera de Estados Unidos cuando el patrón es una entidad extranjera, aun cuando el empleado sea ciudadano estadounidense.

6. Las leyes estadounidenses de discriminación en el empleo no se aplican a trabajos ubicados fuera de los Estados Unidos, aun cuando el patrón sea entidad estadounidense, si los empleados son ciudadanos extranjeros.

243 de 263 Cuarto Semestre

7. Las leyes estadounidenses de discriminación en el empleo se aplican a trabajos ubicados fuera de los Estados Unidos cuando el patrón es una entidad estadounidense y el empleado es estadounidense, siempre y cuando el cumplimiento de esas leyes no viole las leyes extranjeras.

8. Las leyes estadounidenses de discriminación en el empleo no se aplican a trabajos ubicados dentro de los Estado Unidos cuando el patrón es una entidad estadounidense y el empleado es ciudadano estadounidense, si el cumplimiento de estas leyes infringe las leyes extranjeras.

Sistema judicial

Algunos países practican la rápida disposición de casos; en otros, los rezagan

durante años. Además, las penas de los delitos aparentemente menores varían de

manera considerable de una cultura a otra.

Empresas socialmente responsables

Según Chiavenato (2002, p. 463), “los jóvenes estadounidenses prefieren trabajar

en una empresa asociada a un proyecto social, mientras que el 76% de los

consumidores de ese país prefieren marcas y productos asociados a algún tipo de

acción social”.

La responsabilidad social es ya un diferencial de mercado de las empresas, no sólo en los Estados Unidos, sino también en los países llamados desarrollados, teóricamente más exigentes. Debido a que los consumidores tienen cada vez más facilidad de obtener información en cualquier parte del mundo, los consumidores se enteran de si el producto que están comprando fue fabricado, por ejemplo, a partir de la explotación de trabajo infantil. (Dessler y Varela, 2002, p. 697).

244 de 263 Cuarto Semestre

Reconocimiento de sindicatos

Es menos formal que en Estados Unidos; por ejemplo, incluso si un sindicato

representa el 80% de los trabajadores de una compañía, otro intentará organizar el

20% restante. En Europa, casi todas las empresas con más de 50 trabajadores

deben “informar y consultar” al personal para tomar decisiones relacionadas con el

trabajo, aun si no operan fuera de las fronteras de sus países. Además, la consulta

es “continua”, no sólo para decisiones estratégicas importantes (Dessler y Varela,

2002, p. 696).

Contenido y alcance de las negociaciones

Por lo general, los contratos obrero-patronales en Estados Unidos se concentran en

salarios, horarios y condiciones de trabajo. En cambio, los contratos europeos son

cortos y permiten que los patrones establezcan condiciones más generosas.

En la actualidad, muchas empresas cuentan con fuerzas laborales internacionales,

algo que complica la aplicación de leyes laborales. Aunque en la práctica las

correctas observancias de las leyes relativas al trabajo se relacionan con las

reciprocidades que existan entre las leyes del país de las empresas de origen, los

tratados internacionales y las leyes locales de los países.

Por último, las empresas deben tomar en cuenta la relevancia de que el personal

asignado al extranjero conozca principalmente el entorno cultural, legal y de

negocios del país anfitrión. En este sentido, varios países de mercados

internaciones han desarrollado agencias que atienden esta necesidad de

capacitación.

245 de 263 Cuarto Semestre

8.2. Los expatriados y sus Implicaciones culturales, religiosas,

sociales, alimentarias

Hoy, gracias a la globalización, muchas empresas han logrado llegar a otros países

más allá de lo que su alcance pretendía; ahora es mucho más sencillo que una

organización sea internacionalizada. Como sabemos, la globalización genera un

intercambio en aspectos culturales, económicos, sociales y de aspectos políticos,

con ello también surge una administración intercultural.

Las empresas que pretenden la internacionalización o ya la han logrado, se

enfrentan a un enorme reto, en el momento que tienen que movilizar por un

determinado tiempo a uno o varios miembros de su fuerza de trabajo bien

cualificados para desempeñar sus funciones en países extranjeros. Esta práctica

suele ser mucho más común en grandes empresas que en pequeñas y medianas.

Por lo que a dichos individuos se les denomina como expatriados; la Real Academia

Española nos refiere como Expatriado (a) a quien vive fuera de su patria. El autor

Porret (2014, p. 422) define a los expatriados como:

El empleado de una compañía que se desplaza, por un tiempo más o menos

prolongado, de un país a otro bajo un programa específico (decisiones y

acuerdos internos) y que está de acuerdo con la nueva situación en que se

encontrará, teniendo en cuenta dónde estaba anteriormente y considerando

una serie de circunstancias personales, profesionales, familiares, culturales,

sanitarias, religiosas, económicas y de ocio.

246 de 263 Cuarto Semestre

Las etapas que normalmente sigue un proceso de expatriación suelen ser tres:

detección de la necesidad de expatriar, desarrollo del proceso de expatriación y,

por último, la finalización de la expatriación o repatriación del expatriado.

Las personas que participan durante dichos procesos experimentan y se enfrentan

a una serie de implicaciones en muchos aspectos de su vida, pero que

originalmente surgen de la cultura como la religión; el ámbito laboral; el ámbito

social, sus hábitos alimenticios, e incluso su entorno económico.

Aspectos culturales Desde el aspecto cultural se encuentran diversos ejes como la familia, la religión,

educación, nacionalismo, estereotipos o etiquetas, la alimentación, la apariencia

personal o estética y por último el aspecto ético y moral, los cuales en conjunto

componen una estructura para la cultura de la sociedad. Esto se debe a que la

cultura es un pilar que constituye una sociedad.

Dichos ejes influyen en el personal expatriado, ya que dentro de cualquier cultura

ciertos valores y creencias son dominantes, estos se reflejan en las características

mentales, actitudes y costumbres de las personas, de modo que en el

comportamiento organizacional sucede lo mismo. Algunos de dichos valores y

creencias deben ser respetados o conservados ya que se encuentran

profundamente arraigados a la estabilidad social y moral del país, algunos otros se

desarrollan como costumbres, hábitos y características de comportamiento

defectuosos que muchas veces perjudican al desempeño laboral.

Por lo que los expatriados deben distinguir estos dos grupos para asegurar que se

conserven y respeten los verdaderos valores culturales del país extranjero en el

que se encuentre.

247 de 263 Cuarto Semestre

A continuación, como ejemplo, se presentan algunas de las características

generales de la cultura de países como México, EUA, Japón y Francia:

México

Cortesía: es importante saber que la cortesía en México es fundamental, un ejemplo de ello es la invitación al

hogar de una familia mexicana, es usual llevar flores a la casa y atender al invitado de manera que se sienta como y buen atendido Festividades: El 1 de noviembre, o Día de Todos los Santos, está dedicado a los niños pequeños que han fallecido, conocidos como pequeños ángeles o angelitos. El 2 de noviembre, o Día de Todos los Santos, es un día para recordar a familiares y amigos mayores. Por lo que se otorga el descanso laboral en este día. Religión: Alrededor del 82 por ciento de los mexicanos se identifican como católicos, aunque muchos han incorporado elementos prehispánicos mayas como parte de su fe. Idioma: La abrumadora mayoría de los mexicanos hoy habla español. En la actualidad, el español es hablado por 92.7 por ciento de la población mexicana. Alrededor del 6 por ciento de la población habla español e idiomas indígenas, como maya, náhuatl y otros idiomas regionales.

Estados Unidos de América

Cortesía: Los saludos en EE.UU. son muy informales. La gente siempre procura llamar a las demás personas

por sus nombres. Los estadounidenses son a menudo muy directos, trata de no ofenderte o sentirte insultado por esto, ya que no están tratando de ser groseros, sino simplemente prefieren ir directo al grano en lugar de perder el tiempo. Festividades: El Día de la Independencia de los Estados Unidos es el día de fiesta nacional que se celebra el 4 de julio en los Estados Unidos. Este día marca la firma de la Declaración de Independencia en 1776 en la cual el país proclamó su separación formal del Imperio británico. Usualmente se celebra con muchas actividades al aire libre como desfiles, partidos de béisbol y espectáculos de fuegos artificiales y por ende se otorga descanso laboral. Religión: Los estadounidenses son muy religiosos. Hasta mucho más que otros países latinoamericanos. Pero esto involucra las generaciones más jóvenes. Los estadounidenses se encuentran demasiado concentrados en el dinero, pero siempre tiene un día a la semana para expresar su amor a Dios. Aunque existen múltiples religiones siempre se puede observar las iglesias repletas de creyentes. La mayor parte de la población es cristiana, aunque también hay presencia de religiones de otras partes del mundo. Idioma: aunque el idioma más común de los Estados Unidos es inglés, no se considera como el idioma oficial debido a la presencia las diversas culturas del país.

248 de 263 Cuarto Semestre

Japón

Cortesía: En la sociedad nipona las relaciones interpersonales son verticales y están guiadas por los

ideales de honor y deber. Los habitantes profesan un gran culto a las formas (respeto, consideración, espiritualidad, decoro, etc.). Para los japoneses la empresa donde trabajan es como su casa y la figura del jefe es respetada de forma notable. Festividades: Shogatsu (año nuevo) Es quizás el evento más importante en Japón. Durante el shogatsu, la gente exhibe afuera de las casas kadomatsu, que son arreglos hechos con ramas de pino y bambú. Tradicionalmente se hacía esto para darle la bienvenida a los kami. Esta fecha es un periodo para hacer planes y nuevas resoluciones para el año que viene. Religión: El sintoísmo (religión politeísta basada en la tradición familiar, veneración de los espíritus de la naturaleza, purificación y celebración de festividades), junto con el budismo, son las religiones más practicadas en la cultura japonesa. Pero la mayoría no profesan una fe en particular, sino que reúnen los rasgos de varias creencias en su vida cotidiana (sincretismo). Idioma: Un gran porcentaje de la población del país (alrededor de 127 millones de personas) hablan el idioma japonés, que constituye actualmente el noveno idioma más hablado en el mundo, por lo que, al comprender el idioma, también se comprendería una gran parte de la cultura del país.

Francia

Cortesía: Francia es conocida por sus refinados modales y su amabilidad, de hecho, su famosa “etiqueta francesa” es

referencia en el mundo entero y se expresa en numerosas gestos y costumbres como los firmes apretones de manos, y el uso de frases de cortesía que se emplean con mucha rigurosidad en su sociedad. Festividades: El 14 de Julio es la fiesta por excelencia de Francia. Es el día de fiesta nacional donde se conmemora el recuerdo de la toma de la Bastilla en 1789, aunque también quiere ser un homenaje a la fiesta de la Federación, justo un año después, en 1790. Instaurada por Benjamin Raspail en 1880, actualmente es motivo de desfiles de las tropas francesas por las calles de París y multitud de actos en todas las ciudades de Francia. Religión: Francia es un estado laico, y su población es mayoritariamente católica, con un 50% aproximadamente del total, mientras que hay más de un 30% de ateos. Otras religiones minoritarias son la musulmana, la protestante, la judía, la budista, la ortodoxa…estas componen otro alto porcentaje de la población total de Francia. Idioma: El francés es el idioma de Francia, la lengua oficial, pero hay variantes lingüísticas que se hablan en distintas regiones del país: Bretón: lengua céltica. Noroeste de Francia. Corso: dialecto toscano.

Tabla 8.1. Características culturales generales de países. Elaboración propia.

Como se puede observar, el aspecto cultural difiere mucho a través de las distintas

regiones del mundo, por lo que es importante conocer aspectos generales de las

diversas culturas cuando una organización comienza una etapa de

internacionalización, en este caso cuando un expatriado llega a un país extranjero

con el fin de evitar posibles conflictos que se generan a partir del choque cultural.

Aspectos sociales Como consecuencia de lo abordado anteriormente, la cultura influye en el

comportamiento de la sociedad. Los expatriados se enfrentan a un cambio en su

estilo de vida, en el que es necesario adaptarse a un nuevo entorno. El autor Storti,

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(2007, p. 163) en su libro El arte de cruzar culturas, menciona que varios estudios

con respecto al proceso de adaptación de los expatriados en los países extranjeros,

concluyen que uno de los principales motivos por los que los expatriados pueden

llegar a fracasar en el extranjero, se debe al cambio social de su entorno, el cual

abarca otros ámbitos como el laboral, la conducta de la sociedad, conflictos

familiares (en algunas circunstancias si su familia viaja o no con él). También es

necesario tener en cuenta que pueden darse problemas de adaptación al nuevo

lugar de trabajo, a los colegas, al jefe, a diferentes estilos de trabajo, nuevos

horarios, etc.

Debido al cambio en su convivencia con otras personas, también pueden surgir

conflictos en su conducta con sentimientos de incomodidad, inquietud, irritabilidad,

e incluso sentirse incapaces de realizar su trabajo a causa de la frustración. De

acuerdo con Simonsen E. (1990, p. 66), normalmente un expatriado tiene que

comunicarse, negociar, etc., con personas que tienen costumbres, actitudes y

hábitos diferentes a los suyos, y se enfrenta a diversas situaciones de índole

comercial y social. En estas circunstancias puede sentirse inseguro y desubicado,

porque, al no conocer ampliamente el comportamiento del país al que ha llegado,

puede actuar o expresarse de una forma que podría ser considerada incorrecta o

descortés para el interlocutor.

Por otra parte, el expatriado también se enfrenta a cambios alimenticios, debido a

que puede no estar acostumbrado al consumo de ciertos platillos o ingredientes

que en algunas circunstancias podrían causarle una enfermedad en el peor de los

casos, o simplemente disgustarle, por lo que es importante que el expatriado

durante su periodo de adaptación se familiarice con la gastronomía del país

extranjero en el que se encuentre.

Los aspectos anteriores son algunos ejemplos del choque cultural al que se

enfrentan los expatriados, por lo que al departamento de recursos humanos le

250 de 263 Cuarto Semestre

corresponde mantenerse en constante comunicación con el expatriado, para

conocer la situación en la que se encuentre. Y apoyarlo en aquellas situaciones en

donde a la organización le sea posible intervenir.

251 de 263 Cuarto Semestre

8.3. El proceso de repatriación y sus implicaciones

El proceso de repatriación es la etapa en la que el expatriado regresa a su país de

origen una vez que ha concluido la tarea que la organización le asignó en el

extranjero. Hay que resaltar que el proceso de expatriación se da por medio de

etapas, en todas sus etapas se encuentran presentes algunos planos como el

económico; la eficiencia laboral; el plano profesional para el expatriado; en el que

se espera adquiera conocimiento, nuevas ideas, habilidades, nuevos puntos de

vista, etc., ya que los cambios que el expatriado ha adquirido, se espera, sean para

beneficio a nivel de la organización o personal. Durante la repatriación como la

última etapa, pueden surgir algunos conflictos si la organización no le otorga

suficiente atención sistemática a la situación, normalmente, al regreso hay una

pérdida significativa de las ventajas que se disfrutaban en el destino de la

expatriación, por tal motivo es importante que el administrador de recursos humanos

establezca un programa de reincorporación para el expatriado.

De acuerdo con lo anterior, recordemos la teoría de cambio de Kurt Lewin, con las

fases de cambio dentro de un sistema (congelamiento, descongelamiento para la

incorporación del cambio y el congelamiento nuevamente), si visualizamos el

comportamiento organizacional como un sistema, podemos determinar que el

expatriado cuando sale de su país de origen lleva adoptado un sistema, el cual

durante su visita en el extranjero debe modificar para adaptar nuevas formas,

conocimientos, aptitudes, etc. Una vez que se ha adaptado a los cambios de su

nuevo entorno, adquiere aprendizajes y experiencias que utiliza para formar una

nueva forma de trabajar, por lo que sucede lo mismo en el proceso de repatriación.

252 de 263 Cuarto Semestre

El repatriado, en este caso regresa, a la organización con esta nueva cultura, la cual

puede ser aprovechada por la organización, de este modo el expatriado no percibirá

como una desventaja el retornar a la organización, con el fin de evitar una pérdida

de motivación del expatriado. Storti (2007, p. 176) nos menciona que los expatriados

durante esta última etapa, quizá la más complicada para ellos, se debe a que

experimentan nuevamente un choque cultural inverso, en el que también influye un

sentimiento en los expatriados en el que ya no perciben emoción, aventura, o la

sensación de estar enfrentándose constantemente a nuevos cambios.

Al departamento de recursos humanos con el fin de evitar estos posibles conflictos,

le corresponde planificar correctamente el proceso de expatriación del empleado,

en el cual se establezca también un plan para el proceso de repatriación en el que

se tomen en cuenta los siguientes puntos:

• El apoyo al expatriado y a su familia (si fuese el caso). Es necesario mantener

al tanto al expatriado sobre su retorno a su país con anticipación para crear

expectativas realistas.

• La formulación de políticas claras, en donde se establezcan cuestiones

relativas a ¿qué tratamiento profesional recibirá el empleado?, ¿se le

ascenderá a su regreso?, ¿se le trasladará a un puesto distinto al que

ocupaba antes de la asignación internacional?, ¿hallará cabida en la

empresa?, ¿se le despedirá o él mismo renunciará?

• Posibles áreas de mejora durante el proceso de repatriación, en donde se

tomen en cuenta todas aquellas posibles sugerencias que el expatriado

pueda aportar a su área.

253 de 263 Cuarto Semestre

RESUMEN DE LA UNIDAD

En esta unidad, se abordó el tema de la expatriación de personal, lo cual conlleva

una serie de implicaciones tanto legales, como socioculturales.

Se determinaron una serie de aspectos legales que interactúan con las

organizaciones en la globalización, como los diferentes ordenamientos legales

existentes en países como Estados Unidos.

• Leyes de Estados Unidos que afectan a las empresas que llevan a cabo

negocios fuera de los Estado Unidos.

• Leyes internacionales que requieren la no discriminación en el empleo.

Se abordó también la implementación de modelos de decisión conjunta en el caso

de Alemania, la confirmación de empleo en la Unión Europea. Los salarios mínimos

y horarios de trabajo, en lo cual se mencionó que puede llegar a variar dependiendo

de la región, además de la existencia de regulaciones propias con las que cuentan

la mayoría de los países. Por otro lado, también se mencionaron los derechos de

los empleados, así como la igualdad de oportunidades en el trabajo.

En la segunda parte de esta unidad, se abordó el tema de los expatriados, a los

cuales definimos como el personal que participa en una organización en etapas de

expansión o internacionalización, el cual es enviado a otro país por un tiempo

determinado, con el fin de que desempeñe un proyecto para la organización.

También se mencionó las implicaciones culturales que existen durante este proceso

y que influyen en el comportamiento del expatriado, algunas pueden ser benéficas

o perjudiciales.

Por último, en la tercera parte de esta unidad, se abordó el tema de la última etapa

del proceso de expatriación, el cual se define como repatriación, que, a diferencia

del proceso de expatriación, es un proceso inverso, en este caso el expatriado es

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retornado a su país de origen. Se señala la importancia que la organización o el

departamento de RH debe otorgar a este último punto, con el fin de hacer sentir

como un recurso clave al repatriado, sin que sufra nuevamente un proceso de

readaptación que lo puede llegar a desmotivar e incluso provocar su separación

voluntaria de la organización.

255 de 263 Cuarto Semestre

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