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FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO, 2019

30° Aniversario

23° Edición Estatal

1. DATOS DE LA EMPRESA Consolidated Medical Equipment Company, S. de R.L. de C.V. ubicada en Ave. Alejandro Dumas No. 11321 Int. 3 Complejo Industrial Chihuahua, en la ciudad de Chihuahua, Chihuahua, México C.P. 31136 teléfono (614)158-62-00. Página Web: www.ConMed.com Originaria de Utica, NY. Iniciamos operaciones en 1973 con el diseño, manufactura y venta de un solo producto, el electrodo de monitoreo desechable ECG; hoy en día ConMed manufactura y distribuye miles de productos en diferentes áreas tales como: Artroscopía, Electrocirugía, Endoscopía, Endocirugía, Sistemas Integrados, Cuidado del Paciente, e Instrumentos Eléctricos para Cirugía en sus diferentes plantas y emplea cerca de 3,769 personas alrededor del mundo.

ConMed es una corporación líder en el diseño, manufactura y distribución de equipo y dispositivos médicos, somos miembros de la comunidad global en constante crecimiento, con plantas en Estados Unidos y ConMed Chihuahua en México. ConMed Chihuahua es una empresa de manufactura de dispositivos médicos con más de 10 años de experiencia, iniciando operaciones en Noviembre del 2008 y que pertenece al sector industrial de tamaño grande ya que contamos con un gran equipo de trabajo, 652 empleados de personal directo y 109 empleados de personal administrativo distribuidos en dos turnos.

Al día de hoy fabricamos productos médicos organizados en cuatro unidades de producción: Alto Volumen, Alta Mezcla, Electrónicos y Extrusión, las cuales fabrican productos tales como: cepillos de limpieza de citología, lápices quirúrgicos, accesorios para electrocirugía, Electrodos ECG de dispersión, guías de cable para endoscopía, tubos de succión, parches a tierra para electrocirugía, Consolas Electrónicas para Artroscopía y Endoscopía, entre otros. En ConMed, desde el 2009 hemos adoptado la metodología de la Manufactura Esbelta para la eliminación de desperdicios, en el 2011 empezamos a incorporar proyectos Seis Sigma y en el 2014 inicia con el programa de mejoras MDI (administración diaria de la mejora) como parte de la estrategia de Mejora Continua. El impacto de aplicar los principios de Manufactura Esbelta y Seis Sigma en nuestras áreas productivas, puede ser visto en mejoras significativas en cuanto a seguridad, calidad, tiempo de ciclo, productividad laboral, disminución de desperdicios y utilización de espacio, y por consecuencia reducción de los tiempos de entrega, que resulta en una mayor satisfacción de nuestros clientes en todo el mundo. Nuestro plan de calidad total se enfoca en lograr el éxito de nuestros clientes y de los pacientes a quienes ellos prestan servicios, mediante la integridad, calidad, respuesta y un enfoque implacable para ofrecer soluciones CONMED accesibles. Nuestros talentosos empleados y nuestra cultura son la base de nuestro éxito. Es nuestra intención integrar todas las políticas de calidad, operaciones y procedimientos dentro de la empresa en una estrategia general de calidad empresarial. Nuestra compañía cumple con las siguientes normas:

FDA Facilitate Registration #3007305485 COFEPRIS Mexican Certificate Act # 173301129X0102

BSI 2016 ISO 13485 Certification No FM 594143

UL Subscriber UL-BR 15.0020, UL-BR 15.0021

J Pal Mo 169 Intertek Subscriber 4008706

TUV. Certificado 13.2192 13.2193 MC, ELM-7267

http://www.conmed.com/


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2. DATOS DEL SISTEMA DE TRABAJO EN EQUIPO 2.1. Responsable del sistema de trabajo: Ing. Gabriela Villalobos, Departamento Mejora Continua, teléfono (614)158-62-48, e-mail [email protected]. 2.2. Número total de equipos de trabajo. En el transcurso del 2018 se desarrollaron 19 Eventos Kaizen para cada uno de estos se conformaron equipos multidisciplinarios que además se integraron por personal de todos los niveles de la compañía. 2.3. Número de personas promedio por equipo de trabajo. El tamaño de los equipos para un evento Kaizen es en promedio de 6 personas. 2.4. Porcentaje de la población total de la empresa que participa en equipos de trabajo. En ConMed Chihuahua, el 93% del personal participa en equipos naturales de trabajo por estructura. 2.5. Número promedio de temas resueltos. 1 tema resuelto por equipo cada año. 2.6. Tiempo promedio (en meses) en resolución de problema. El tiempo varía en función del tipo de proyecto de mejora continua, aproximadamente de 6 meses incluyendo los protocolos de validación que la industria médica nos requiere. 2.7. Breve explicación del sistema de reconocimiento que utiliza la empresa. Cuando el equipo hace su presentación de cierre, este se realiza en una presentación al equipo gerencial. En dicha reunión se les reconoce y felicita por el trabajo realizado. Adicionalmente cada año, como una estrategia para motivar a los equipos, se selecciona de entre los proyectos cerrados a quienes representarán a Conmed en el Foro Estatal de Trabajo en Equipo, teniendo la oportunidad si son seleccionados, de participar en el Foro Nacional. 2.8. Tipos de reconocimiento o premios que se otorgan en eventos Kaizen y 6 Sigma: Se asiste a una reunión formal donde se selecciona al equipo que representará a la compañía en el Foro Estatal de Trabajo en Equipo y la posibilidad de participar en el Foro Nacional en caso de que resulten seleccionados. 2.9. Sistema a través del cual se eligió o seleccionó al Equipo participante. En ConMed cada año se realiza una competencia interna con equipos de Mejora continua. Estos proyectos son evaluados en base a su impacto y el uso de la metodología de mejora por el Comité Interno, conformado por el equipo gerencial de la planta. Los proyectos más destacados son quienes nos representan en el Foro Estatal de Trabajo en Equipo. Como representantes del equipo ganador en el Foro de Trabajo en Equipo, se elige al líder del equipo y los miembros más activos del equipo, es decir, quienes hayan realizado la mayor parte de las acciones del proyecto, incluyendo siempre un representante de personal operativo.


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2.10. Tipos de equipos que tienen implantados en su organización: Nuestra compañía está enfocada a la Mejora Continua y está interesada en que todos sus empleados formen parte de equipos de mejora. Es por ello que formamos diferentes tipos de equipos, que están enfocados al mejoramiento de productos y procesos, los cuales se describen a continuación:

• Evento Kaizen ConMed: Evento de una semana, está enfocado al mejoramiento de los procesos, creación de flujo continuo y eliminación de los desperdicios, entre otros.

• Evento DMAIC: 6-Sigma. Está enfocado al mejoramiento de los procesos mediante la reducción de la variación, usando la metodología DMAIC (por sus siglas en español: Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).

• Kaizen Blitz: Evento de uno a tres días, enfocado a la solución de problemas con la finalidad de mejorar los procesos y la calidad.

• A3: Metodología basada en el PDCA que sirve para solucionar un problema y se resume en un formato, que utiliza herramientas como gráficos de tendencia, Diagrama de Flujo, Pareto, Ishikawa, 5 porqués, plan de acción y sostenimiento, entre otros.

• MDI (Management Daily Improvement o Administración de la Mejora Diaria): Metodología enfocada a mejora rápida donde se utiliza herramientas de análisis como Ishikawa, 5 porqué, lluvia de ideas, entre otras.

• JDI (Just Do It o Solo Hazlo): Implementación rápida de ideas de mejora. Uso de un formato. 2.11. Situación actual y problemas en su Sistema de Administración de Trabajo en Equipo: Algunos facilitadores y miembros de equipos se encuentran trabajando en múltiples proyectos al mismo tiempo, por lo que el recurso es limitado.


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3. DATOS DEL EQUIPO 3.1. Nombre de Equipo: “Daruma Dolls” 3.2. Fecha de su establecimiento e inicio de actividades El equipo inició a trabajar con este proyecto en Febrero de 2018 3.3. Facilitador y miembros Equipo A continuación se presenta el listado de los participantes del equipo en este proyecto. Remarcados con color azul, se encuentran quienes realizaron la mayoría de las acciones implementadas y fueron seleccionados para representaran al equipo en el Foro de Trabajo en Equipo.

Representantes del equipo:

Nombre Paola González

Líder Escolaridad Maestría en Administración RH, Ingeniería Industrial.

Puesto, Depto., Antigüedad Gerente de Unidad Productiva, Manufactura, 10.5 años

Nombre Margarita Pérez

Miembros del equipo

Escolaridad Ingeniero Industrial.

Puesto, Depto., Antigüedad Ingeniero de Manufactura, Ingeniería, 2.5 años.

Nombre Gerardo Armendáriz

Escolaridad Ingeniero Industrial.

Puesto, Depto., Antigüedad Supervisor, Manufactura, 8 años.

Nombre Clara Santillano

Escolaridad Secundaria.

Puesto, Depto., Antigüedad Operador, Manufactura, 10.5 años

Nombre Eduardo García

Escolaridad Ingeniero Industrial

Puesto, Depto., Antigüedad Supervisor de Almacén, Materiales, 3.5 años

Nombre Luis Soto

Escolaridad Ingeniero Industrial

Puesto, Depto., Antigüedad Coordinador de Ingeniería, Ingeniería, 3 años

Nombre Gabriela Villalba

Escolaridad Ingeniero Industrial y en Sistemas de Calidad

Puesto, Depto., Antigüedad Ingeniera de Calidad, Calidad, 3 años

Nombre Julio Carreon

Champion Escolaridad Ingeniero Industrial en Electronica

Puesto, Depto., Antigüedad Ingeniero de Unidad Productiva, Manufactura, 3 años.

Nombre Gabriela Damas

Facilitadora Escolaridad Maestría en Estadística Aplicada, Ing. Industrial y de Sistemas.

Puesto, Depto., Antigüedad Ingeniera de Mejora Continua, Mejora Continua, 1.5 años


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3.4. Funcionamiento del Equipo

• Lugar: Sala Kaizen

• Frecuencia: El proyecto inició en Febrero de 2018, con el Pre-Kaizen, el evento Kaizen ocurrió en Mayo 2018. En etapa Pre-Kaizen y Post-Kaizen reuniones semanales de seguimiento.

• Horario: Durante el evento Kaizen de 8:00am a 5:00pm. Para las reuniones de seguimiento, en Pre-Kaizen y Post-Kaizen de 10:00 a 11:00am semanalmente.

3.5. Antecedentes y evolución del equipo participante Todos los miembros del equipo fueron Finalistas Nacionales del Foro de Trabajo en Equipo 2018 en diferentes categorías: Short Kaizen, EMETE y Six Sigma. Recibiendo en Short Kaizen el reconocimiento como “Modelo del Año”, en EMETE “La solución más creativa e innovadora”, además de ambos equipos el “Equipo mejor integrado y entusiasta”.

• Paola González: Participación en 16 Full Kaizen, 1 DMAIC.

• Margarita Pérez: Participación el 1 Kaizen, 2 DMAIC.

• Gerardo Armendáriz: Participación en 3 Kaizen y 3 DMAIC.

• Clara Santillano: Este proyecto es su primera en Kaizen y 1 short-Kaizen.

• Gabriela Damas: Participación en 23 Kaizen. 3.6. Casos que resuelve al año. Un caso por año por equipo. 3.7. Características especiales del equipo. El equipo conformado es multidisciplinario, ya que cuenta con integrantes de las áreas de producción, ingeniería, calidad y mejora continua. Se tiene como objetivo el éxito en un área de oportunidad de mejora retadora para la compañía.


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4. INFORMACIÓN TÉCNICA DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA 4.1. Metodología Empleada: La Metodología Evento Kaizen Conmed para implementar un sistema de producción de manufactura esbelta se divide en tres etapas: 1. Pre-Kaizen: Definición y obtención de información. 2. Evento Kaizen: Medición y Análisis. 3. Post-Kaizen: Implementación, Validación, Estandarización y Control. La secuencia de estas tres etapas se explica en el siguiente diagrama:

4.2. Pre-Kaizen: Definición y obtención de información Para realizar el proyecto Kaizen se deben analizar los siguientes puntos:

• Seleccionar el área del proyecto y el métrico a mejorar.

• Describir el estado actual y establecer objetivos del proyecto. Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, retadores y para implementarse en un plazo máximo de un año, para ello se tienen que reunir datos de fondo.

• Seleccionar miembros del equipo: el líder del Kaizen es el propietario del métrico a mejorar en dicha área y los miembros del equipo, son aquellas personas que dan soporte al área, además de personal directo.

• Investigación Pre-Evento: Se obtiene la información requerida para el análisis durante el evento: la demanda esperada por modelo, estudio de tiempos del proceso, inventarios actuales, layout, diagramas de espagueti y otros que se consideren necesarios según el caso.


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4.3. Evento Kaizen: Medición y Análisis El evento Kaizen tiene una duración de tres a cinco días en los que el equipo se reúne tiempo completo a analizar el estado actual de la línea, utilizar herramientas de Manufactura Esbelta y plantear propuestas de mejora. Se tienen las siguientes fases:

• Apertura: Se presenta el equipo y se plantean los objetivos del evento.

• Capacitación: Se entrena a todos los participantes en diversas técnicas y en herramientas de manufactura esbelta, con el objetivo de que todos los participantes manejen un mismo lenguaje y conocimiento.

• Análisis: Con la ayuda de diversas herramientas de Manufactura Esbelta se hace el análisis de la situación actual y se identifican los desperdicios que afectan al proceso.

• Propuestas de mejora: A través del análisis se identifican posibles soluciones a los desperdicios detectados. A partir de ello se realiza un plan de acciones que recoja todas las ideas de mejora propuestas por el equipo, así como, asignarles una prioridad para su puesta en marcha y responsable a ejecutarlas.

• Presentación a la dirección: Se presenta el estado actual de la línea, el análisis realizado y las propuestas de mejora y resultados esperados para su aprobación.

4.4. Post-Kaizen: Implementación, Validación, Estandarización y Control.

• Implementación: Poner en acción las soluciones, programas de trabajo, cambios al proceso, nuevos documentos, etc.

• Validación y Estandarización: En esta fase el equipo lleva a cabo una corrida completa de producción bajo un protocolo de validación con el objetivo de verificar los cambios efectuados al proceso, se capacitan a los líderes de área, operadores, técnicos, inspectores, etc.

• Cierre de Kaizen: Se analizan los resultados tangibles e intangibles. Los resultados son presentados a la gerencia de ConMed Chihuahua.

• Auditoría de Sostenimiento: Se realizan auditorías a los 30, 60 y 90 días después del cierre, evaluando que se sigan logrando los resultados y que las principales acciones estén sostenidas.

4.5. Conceptos básicos y herramientas de Manufactura Esbelta aplicadas

A) Los 7 Desperdicios +1. Los eventos Kaizen están siempre enfocados a la reducción o eliminación de los desperdicios en los procesos, afectando el tiempo de conducción (Lead Time). La filosofía de Manufactura Esbelta considera que existen 7 desperdicios +1, los cuáles son la causa de muchas ineficiencias en un proceso, estos son los que se mencionan a continuación: Movimientos innecesarios, Defectos, Sobre producción, Esperas, Transporte, Excesos de inventarios, Sobre procesamiento y Talento humano (+1).


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B) VSM

El Mapa de la Cadena de Valor (VSM) es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, detallar y entender completamente el flujo, tanto de información como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente. Con esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso, para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas. VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora, siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados. Esta herramienta se desarrolló en Toyota, donde se conocía con el nombre de Mapa del flujo de materiales e información. También utiliza un conjunto de iconos para representar los procesos y los flujos. Se puede hacer a nivel proceso, de puerta a puerta de la fábrica, varias fábricas o toda la compañía. El VSM se debe ser trazado por el equipo completo, si se dibujan las partes por separado, nadie comprenderá el todo. Conforme avanzan en el mapeo, hay que identificar sobre el mapa los desperdicios que se encuentran: aquello que no aporta valor para el cliente. Pasos para realizar el VSM a nivel de proceso:

1. Inicia con la identificación de una familia de productos, se puede utilizar una matriz producto-proceso teniendo en cuenta que: “Una familia de productos son aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”. La imagen a la derecha, es un ejemplo de Matriz producto-proceso.

2. Recoger la información del estado actual, recorriendo a pie el trayecto de los flujos de material e información. El equipo debe ir personalmente al sitio donde pasan las cosas, comprender y cronometrar lo que está sucediendo, es conveniente tomar videos para poder ser revisados durante el análisis.

3. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operación, el tiempo disponible y los inventarios en proceso.

4. Utilizamos una escalera para mostrar los tiempos de ciclo de cada operación (valor agregado) en la parte de arriba de los escalones; y el tiempo que no agrega valor en los escalones inferiores. Los inventarios deben registrarse en función del tiempo y forman parte de lo que no agrega valor en el proceso. Para ello, podemos dividir la cantidad de cada inventario entre la cantidad diaria requerida por el cliente.

5. Cálculo de indicadores: Se calculan los métricos vitales del VSM, Tiempo Takt, Lead Time y % de Valor agregado.

6. Conforme se realiza el Mapa de Valor podemos observar que existen procesos por mejorar e inventarios por reducir. Al identificar estas oportunidades se van planteando ideas de mejora.

7. Plantear la visión sobre cómo debe ser el estado futuro: Es decir, el mapa una vez eliminados los desperdicios. Este paso es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para poder diseñar el estado futuro en muchas herramientas de Manufactura Esbelta como Kanban, Heijunka, SMED.

8. Plasmar plan de acción e implementar las acciones: Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar plasmados en un plan de acción, darle seguimiento hasta alcanzar el estado futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.


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A continuación se muestra un ejemplo de Mapa de la Cadena de Valor (VSM).

Indicadores relevantes de un Mapa de Valor

• Tiempo Takt: Es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para muchos expertos se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. Se calcula de la siguiente manera: Tiempo Takt = Tiempo disponible / Demanda

• Tiempo de ciclo individual: Es el tiempo estándar asociado a cada operación del proceso. Por ejemplo: El tiempo asociado a pintar una pieza, o el tiempo estándar asociado a empacarla.

• Tiempo de ciclo total (Tiempo de fabricación): Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula sumando los tiempos de ciclo individuales.

• % de Valor agregado: Suma de los Tiempos de valor agregado/(Tiempos de valor agregado+Tiempos de No Valor Agregado).

C) Balanceo con Diagrama Yamazumi

El objetivo fundamental de este balanceo de Manufactura Esbelta, es igualar los tiempos de trabajo de todos los operadores del proceso al Tiempo Takt. Para iniciar, se calcula el número de operadores requeridos, usando la siguiente formula: Número de Operadores requeridos= Tiempo de ciclo total / Takt Time. Este número se redondea a mayor si el decimal es 0.5 o mayor; O si es menor a 0.5 se buscan mejoras en el proceso para reducir los tiempos de ciclo y de esta manera la cantidad de personal. Una vez hecho este cálculo, se procede con el Yamazumi que es un gráfico de barras apiladas, en el cual cada barra muestra los elementos correspondientes a las actividades que realiza un operador y se compara contra el Tiempo Takt. En la gráfica Yamazumi del Estado Actual, se desglosan los elementos que agregan valor y los desperdicios con la finalidad de reducirlos o eliminarlos. Se compara con la siguiente analogía: “Si te vas a cambiar de casa, primero separas lo que no necesitas y luego ya te llevas lo que sí es necesario”. Por lo que se definen actividades para la eliminación de los desperdicios. Aquí también se identifica si los tiempos por operador están balanceados, es decir, que las barras se vean parejas y cercanas al Takt.


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A continuación, se realizará el Yamazumi Propuesto de las operaciones, descontando los tiempos de los desperdicios que se van a eliminar. Se trabaja barra por barra, asignando a los operadores las actividades según la secuencia del proceso, tratando que queden cercanas al Takt, pero sin sobrepasarlo. De esta manera, el trabajo de los operarios quedará nivelado contra el tiempo Takt. Se hacen varias propuestas de Yamazumi contra el Tiempo Takt, balanceando la carga de actividades por operador hasta lograr el mejor arreglo, que cumpla con el número de operadores calculado por la fórmula. En la figura de la derecha se muestra un ejemplo de diagrama Yamazumi.

D) 3P La metodología Proceso de Preparación de la Producción (3P) ayuda a realizar un diseño óptimo de las estaciones de trabajo. Mediante el uso de prototipos rápidos (conocidos como Mock-up) para representar las mesas, máquinas y contenedores de la línea en tamaño natural. De esta manera se prueban nuevas configuraciones de las estaciones de trabajo y del layout enfocado en eliminar los desperdicios en el flujo de los materiales, la gente y la información. La ventaja de esta técnica, es que se desarrollan múltiples alternativas para cada paso del proceso y para el proceso completo en un corto tiempo y a bajo costo. Así se alienta al equipo a ser creativo e intentar opciones diferentes sin temor a fallar, ya que son prototipos. Este método fue ideado por Shingijutsu, empresa que dio consultoría a ConMed y también se trabaja en equipos multifuncionales. No es sólo una “lluvia de ideas”, sino una “lluvia de intentos”. Los prototipos pueden ser fabricados con cartón, tubos de PVC, madera, entre otros. En la fotografía de la derecha se muestra un ejemplo de Mock-up. Una vez que se hizo el Mock-up, se toman partes del producto y se simula los movimientos del personal al ensamblarlo. Se identifica exactamente cómo y dónde se surtirán las partes para ser ensambladas. La idea es hacer una prueba rápida y barata y experimentar los problemas que pueden presentarse en el proceso, en el surtido del material, condiciones ergonómicas u observar oportunidades de mejora, para trabajar en ellas rápidamente. En lugar de hacer un análisis abstracto, se cuenta con algo que la gente puede ver, tocar y con lo que puede interactuar, mostrando detalles que sería imposible notar en modelos abstractos de computadora o papel.


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E) 7 Ways Este método consiste en evaluar 7 diferentes formas de distribución y acomodo de maquinaria, equipo y personal de una celda de producción. El equipo define los criterios y les asigna un peso específico estándar de acuerdo al objetivo buscado, una vez determinados los criterios, cada miembro del equipo evalúa de forma anónima cada una de las opciones. El resultado se da multiplicando la calificación asignada por el peso específico estándar. De esta forma la idea con la mayor calificación se convierte en la propuesta campeona a implementar. A continuación vemos un ejemplo de cómo aplicar dicha herramienta.


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4.6. Glosario 3P: Proceso de Preparación de la Producción, herramienta para eliminar desperdicios en los procesos, mediante el diseño de estaciones prototipo (Mock-up). 5S: Organización del lugar de trabajo 7 Ways: Técnica para determinar los criterios de discriminación de los layout de las líneas de producción para lo cual se requiere la elaboración de aproximadamente 7 diferentes formas de layout, los cuales son evaluados y se selecciona el layout con mayor puntuación de acuerdo a los criterios establecidos. Balanceo de Línea: Es una técnica para agrupar tareas entre las estaciones de trabajo, de modo que cada una tenga, en el caso ideal, la misma cantidad de labor. Cuarto blanco: Una sala blanca, cuarto limpio o sala limpia (en inglés, clean room) es una sala especialmente diseñada para obtener bajos niveles de contaminación. Estas salas tienen que tener los parámetros ambientales estrictamente controlados: partículas en aire, temperatura, humedad, flujo de aire, presión interior del aire, iluminación. Demanda: Es la cantidad de piezas requeridas por el cliente en un tiempo determinado. Desperdicio o No Valor Agregado: Cualquier otra cosa que no sea el mínimo absoluto de tiempo y de recursos como material, espacio, maquinaria y gente; requeridos para agregar valor en la perspectiva del cliente final al producto y obtenerlo de alta calidad. Diagrama de espagueti: Es la representación de cómo es el movimiento de los operarios, los materiales o la información dentro del área de trabajo. Diagrama Yamazumi: Es un diagrama de columnas apiladas que representa los tiempos de producción de un proceso. DMAIC: Acrónimo de las fases de la metodología de Seis Sigma; Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar. Heijunka: Técnica de Manufactura Esbelta. La palabra significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para adaptar el flujo de producción al comportamiento de la demanda. Inventario: Es la materia prima cuantificado en una localidad utilizado para construir producto terminado. Kaizen: Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras, una KAI que significa “cambio” y la otra ZEN que significa “bueno”, lo que implica que KAIZEN signifique “cambio para mejorar”, el significado termina siendo “mejora continua”. Kanban: Es una palabra japonesa que significa “tarjetas visuales”. Esta técnica se creó en Toyota, y se utiliza para controlar el avance del trabajo, en el contexto de una línea de producción. Tiempo de conducción (Lead Time): Es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa. Layout: Es el acomodo de maquinaria y equipo para enfocarse en la producción de un producto o de un grupo de productos relacionados.


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Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing): Es un sistema empresarial para organizar y administrar el desarrollo de productos, operaciones, proveedores y relaciones con el cliente el cual requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital, menos material, y menos tiempo para fabricar productos con menos defectos de acuerdo con los deseos precisos del cliente, comparado con el sistema previo de producción en masa. Mock-up: Prototipos rápidos para representar las mesas, máquinas y contenedores de la línea en tamaño natural. De esta manera se prueban nuevas configuraciones de las estaciones de trabajo y del layout enfocado en eliminar los desperdicios en el flujo de los materiales, la gente y la información. Los prototipos pueden ser fabricados con cartón, tubos de PVC, madera, entre otros. Periódico Kaizen: Es un documento de planeación estratégica que sirve para monitorear acciones, responsables y los avances de un Evento Kaizen en específico. Carta del Proyecto (Project Charter): Documento que se elabora en la fase de Pre-Kaizen y que es aprobado por gerencia para la realización de un proyecto. Tiempo Takt: Palabra alemana que significa "Ritmo". Indica el "ritmo" o "paso" al que se debe producir para estar en sincronía con la demanda del producto. Es el resultado de dividir el tiempo disponible para producción entre la demanda del cliente en ese período de tiempo. Tiempo de Ciclo: Es el tiempo máximo que permanece el producto en cada estación de trabajo y es calculado mediante un estudio de tiempos. Scrap: Todo material que es desechado por no cumplir con ciertas especificaciones requeridas SMED: Es la abreviación de Single Minute Exchange of Die. Esto Significa que el tiempo entre la última pieza buena de un número de parte y la primera pieza correcta del siguiente número es menor de 10 minutos. Valor agregado: Desde el punto de vista de manufactura, las actividades que agregan valor son las que producen una transformación física y/o química del producto, por las cuales el cliente está dispuesto a pagar. VSM: Mapeo de la Cadena de Valor, que es la documentación a alto detalle de cada paso del proceso. Es la herramienta fundamental para identificar desperdicio, reducir el tiempo de proceso e implementar mejoras.


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5. CASO EXITOSO 5.1. Introducción. Nuestro caso exitoso que lleva por título “Mejora del flujo en la línea de Universal”, se realizó con la metodología Evento Kaizen ConMed en la unidad de negocio de Alta Mezcla, enfocado en la celda denominada Universal. Esta línea fue seleccionada como área de oportunidad por el equipo gerencial de ConMed Chihuahua, debido a los altos niveles de inventarios en la línea de producción, ya que esta línea era el principal contribuyente de la unidad de negocio. Adicional a este objetivo, surgió la necesidad de optimizar espacio para asignarlo a nuevos productos. En la siguiente figura se muestra la priorización de las líneas de acuerdo con sus niveles de inventarios, mostrándose Universal como la prioridad número uno con $125,273 dólares.

Es así, como nace la oportunidad de desarrollar nuestro proyecto, realizando un análisis para disminuir los niveles de inventario y optimizar el espacio ocupado por la línea de producción, a través de una mejora en el flujo del material, esto sin ver afectado el métrico de adherencia que forma parte de los indicadores claves de la compañía.

5.2. Fecha de inicio y fin del caso exitoso. El período de realización de nuestro proyecto inicio del 12 de Febrero al 16 de Noviembre de 2018 cubriendo en este tiempo las etapas de la metodología usada.


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5.3. Breve descripción de los pasos del proceso Debajo se muestra el proceso por el que obtenemos el producto conocido como Universal.

5.4. Desarrollo del Caso Exitoso

I. Pre-Kaizen: Preparación En la etapa de Pre-Kaizen se define el nombre del proyecto y el problema que desea solucionarse, su alcance, los objetivos específicos y sus métricos de seguimiento, la duración estimada del evento, y las herramientas de Manufactura Esbelta a utilizar y finalmente los miembros del equipo que participaran en el análisis y en la implementación de las acciones.

Para darle estructura a esta información se utilizan dos herramientas básicas de planeación: La Carta del Proyecto y el Diagrama de Gantt.


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A) Carta del Proyecto

En la Carta del Proyecto se define principalmente el alcance del proyecto, los objetivos y métricos a impactar

así como la formación del equipo de trabajo.

La línea de Universal maneja grandes cantidades de materia prima y de subensambles terminados en el área de producción, esperando entrar a la línea principal, esto deriva en un problema de espacio y flujo de material, un descontrol en la cantidad real de piezas en WIP y problemas de productividad.

Adicional a esto, los altos niveles de inventario de los subensambles no permiten ver los problemas de tiempo muerto que generan los equipos instalados en estas áreas ya que el flujo principal de la línea no se ve afectado por los recurrentes paros de producción.


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B) Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es una herramienta que nos permite ver gráficamente el progreso de las actividades respecto a su tiempo inicial estimado, así como el responsable de la acción.

Nos permite reaccionar anticipadamente ante un riesgo de atraso en la implementación general del proyecto.

Durante esta etapa se solicita a los integrantes del equipo que preparen la siguiente información para su análisis durante el evento:

• Demanda esperada por modelo.

• Estudio de tiempos del proceso (balanceo actual).

• Layout actual.

• Diagrama de Espagueti.

II. Evento Kaizen: Medición y Análisis

A) Apertura: presentación del equipo y objetivos

El líder del equipo presenta durante la apertura a los miembros del equipo, el estado actual de la línea y los objetivos del evento, también en esta etapa existe una presentación de los integrantes y estos comparten con el equipo sus expectativas del proyecto.

B) Capacitación: Entrenamiento

De acuerdo a la metodología de Evento Kaizen Conmed, el entrenamiento es el pilar para que la gente

pueda nivelar su conocimiento y así aprovechar los recursos al máximo. Es por ello que se nos impartió un

entrenamiento en Manufactura Esbelta por parte del facilitador del evento, el cual incluyó la participación de

personal operativo. Este entrenamiento fue teórico y práctico cubriendo las más importantes técnicas y

herramientas de Mejora Continua, tales como:

• Sistema de Producción Toyota / Justo a Tiempo

• 7 Desperdicios

• Diagramas de Espagueti

• VSM

• 3P

• 7 Ways


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C) Análisis:

Con la ayuda de diversas herramientas de Manufactura Esbelta se hace el análisis de la situación actual y se identifican los desperdicios que afectan al proceso. La aplicación de dichas herramientas se muestra a continuación.

1. Los 7 Desperdicios + 1.

Al inicio del Kaizen se evaluó la situación actual de la línea de Universal en busca de situaciones por las cuales la capacidad de la línea se veía afectada. Para esto se realizó una caminata Gemba en el proceso de manufactura en donde se identificaron algunas áreas de oportunidad. Se identificaron los desperdicios del proceso a través de la observación directa por parte del equipo mientras la línea procesaba el producto de manera normal. Los hallazgos se compilaron en una tabla de Observación de Desperdicios.

Esperas: Tiempo de curado de tubos de 4 horas, Tiempo de curado de cable 7228 de 50 segundos. Inventario: 1,000 piezas de inventario del cable 7228, Inventario de tubos de 800 piezas, no están definidos máximos y mínimos de Inventario para el cable 17880. Movimientos: Colgado de manguera en 3 carros diferentes en el área de subensamble de tubos. El operador mueve el material saltándose estaciones correspondientes a Nones cuando produce Pares y viceversa. Sobreproducción: Se excede el requerimiento de producción en las líneas de subensambles, ya que los flujos están separados. Transporte: Áreas de subensamble alejadas de la línea de ensamble final. Defectos: Contaminación de partículas en el embobinado y empaque. Sobreprocesamiento: No se identifican sobreprocesamientos en esta caminata. Talento: Falta de tiempo y recursos limitados para implementación de mejoras.

2. VSM

Para mapear el proceso, se utiliza el VSM como técnica gráfica. Aquí se pueden identificar las actividades que agregan valor al producto y las que no agregan valor considerando el material detenido entre las estaciones (WIP). También se puede hacer una comparación entre el Tiempo Takt y el tiempo de cada una de las estaciones.


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A continuación se muestra el porcentaje de actividades de valor agregado y no agregado. El equipo descubrió durante este análisis que se tienen un porcentaje de valor agregado muy bajo, por lo que el proyecto tiene grandes oportunidades de mejora, las cuales se fueron planteando durante el mapeo realizado.

3. Diagrama de Espagueti

Se utiliza un Diagrama de Espagueti para analizar los movimientos del material y los movimientos del operador. Se obtienen las siguientes observaciones:

4. Balanceo con Diagrama Yamazumi El equipo revisó el balanceo inicial para detectar las áreas de oportunidad que se tienen, buscando incrementar la productividad de la línea de ensamble. En la siguiente Tabla de Modelo de Mezcla se muestra el cálculo de operadores previo al evento.

✓ El material se surte en un área de Kanban y luego a la estación del operador. ¿Puede surtirse directamente en la estación del operador?

✓ Los tres subensambles están ubicados muy lejos de su punto de uso. ¿Los subensambles pueden integrarse a la línea principal justo en su punto de uso?

✓ El flujo de la línea principal es continuo para todos los modelos. El operador mueve el material saltándose estaciones correspondientes a Nones cuando produce Pares y viceversa. ¿Podremos hacer un flujo específico para Pares y otro para Nones para evitar estos traslados?

✓ El subensamble que provee la línea de Extrusión está muy lejos de la línea de Universal. ¿Puede moverse Universal a un lugar más cercano a Extrusión o viceversa?


30° Aniversario


Aunque por cálculo se requerían 13.3 operadores, la línea corría con 14 personas, distribuidas de la siguiente manera para los modelos Nones. En la gráfica podemos observar cómo había operadores que tenían cargas que excedían el Tiempo Takt, de la misma manera había personas cuya actividad estaba muy por debajo de esta meta. Por lo que detectamos un área de oportunidad en el balanceo de cargas de trabajo.

Antes de rebalancear las actividades por operador, se revisan los Diagramas Yamazumi (gráfico de barras apiladas). En la gráfica se muestran los tiempos detallados de las actividades de cada operador, y las actividades que no agregan valor, así como se definen acciones para reducirlas o eliminarlas. De la misma manera, se solicita a planeación la demanda esperada para el siguiente año. Con base en los tiempos de ciclo mejorados y la demanda esperada, se hace un nuevo cálculo del Tiempo Takt y la cantidad de operadores requeridos. Ahora el reto del equipo es lograr correr con 12 operadores en lugar de los anteriores 14.

Familia ModelosS TCO

(Segs)

Demanda

Semanal

(Piezas)

% de

Demanda

S TCO

ponderada

(Segs)

% de S TCO

ponderada

(Segs)

Tiempo

Disponible

(Min / Sem)

Tiempo

Disponible

x Familia

(seg/sem)

Tiempo

Target

(seg /

pza)

# Operadores

= S TCO / T.

Target

A 455.9 1,500 39% 179.9 35.9% 51,517 34.3 13.3

B 499.0 300 8% 39.4 7.8% 11,278 37.6 13.3

C 536.9 2,000 53% 282.6 56.3% 80,905 40.5 13.3

1,492 3,800 100% 501.9 100% 143,700

2,395

Total

Familia ModelosS TCO

(Segs)

Demanda

Semanal

(Piezas)

% de

Demanda

S TCO

ponderada

(Segs)

% de S TCO

ponderada

(Segs)

Tiempo

Disponible

(Min / Sem)

Tiempo

Disponible

x Familia

(seg/sem)

Tiempo

Target

(seg /

pza)

# Operadores

= S TCO / T.

Target

A 000, 100, 002 381.8 2,000 55% 209.2 45.9% 66,588 33.3 11.5

B 001, 015 321.4 500 14% 44.0 9.7% 14,015 28.0 11.5

C 003, 005 644.1 1,150 32% 202.9 44.5% 64,596 56.2 11.5

1,347 3,650 100% 456.2 100% 145,200

2,420

Total


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Se procedió a hacer el nuevo balanceo, reasignando las actividades hasta cumplir el Tiempo Takt. En la gráfica, se muestra la nueva administración de las cargas de trabajo y se observa que como consecuencia de las mejoras hechas, todos los tiempos de proceso quedan dentro del Tiempo Takt cumpliendo así con la demanda programada.

5. 3P Proceso de Preparación de la Producción

El equipo diseñó las estaciones de trabajo en maquetas a tamaño natural con plástico corrugado, buscando replicar el estado futuro de la línea.

Con el balanceo se determinaron las actividades que realizaría cada operador. Con esta herramienta se buscó acomodar equipos y materiales en un mínimo espacio para evitarle caminados y movimientos innecesarios. De esta manera se diseñaron nuevos contenedores de material con formas adecuadas para que lo tome el operador y que el material sea suministrado por la parte posterior de la estación y al mismo tiempo ocuparan el mínimo espacio. Con operadoras de producción se hicieron corridas simuladas del ensamble del producto para evaluar el flujo de los componentes, el acomodo de las máquinas y materiales, así como las condiciones ergonómicas. La ventaja de esta técnica es que se pueden corregir rápidamente las formas o tamaños en caso de resultar inadecuados, también se pueden probar ideas radicales sin poner en riesgo la producción.


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6. 7 WAYS El equipo se apoyó en la herramienta de 7 Ways, la cual consistió en realizar diferentes propuestas de Layouts quedando como mejor configuración ganadora la que se muestra en la foto de abajo. La mejor opción se seleccionó utilizando una tabla de calificación basada en criterios pre-establecidos y analizados por el mismo equipo.

D) Propuestas de mejora

En base al análisis realizado, surgieron una serie de propuestas para mejorar el desempeño de la línea de Universal, las cuales se presentan en la fase de implementación:

• Reducción del tiempo de curado de la manguera para reducción del inventario excesivo de tubos y así poder incorporar este subensamble al flujo principal.

• Incorporación de subensamble del cable 7228 al flujo de la línea Final, mediante la reducción del tiempo de curado. Con esto se elimina el inventario de subensamble terminado de dicho cable.

• Definición de niveles óptimos de inventarios en el subensamble de insource.

• Ahorro de espacio utilizado por reducción del supermercado y su reubicación al punto de uso.

• Reducción de contaminación por implementación de nuevo de sistema de extracción.

• Eliminación de caminados innecesarios en el flujo de la línea principal mediante la separación de los flujos por familias.

• Reducción del transporte de manguera desde extrusión hasta Universal, mediante el movimiento de la línea a un área más cercana a extrusión.

E) Presentación a la dirección:

Se presenta al grupo gerencial el estado actual de la línea, el análisis realizado, las propuestas de mejora y resultados esperados para su aprobación. Recibiendo su visto bueno para continuar con la implementación.

III. Post-Kaizen: Implementación, Validación, Estandarización y Control

A) Implementación:

Las principales mejoras que sostuvieron el proyecto y que ayudaron a la eliminación sistemática de los desperdicios identificados en la fase de análisis, fueron documentadas por el equipo mediante el formato Kaizen. Este formato nos permite mostrar de manera gráfica el área de oportunidad detectada, las acciones tomadas y los resultados obtenidos.


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Área de Oportunidad 1: Exceso de inventario de mangueras

Área de Oportunidad 2: Movimientos innecesarios y alto inventario en proceso en subensamble de mangueras


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Área de Oportunidad 3: Cuello de botella en tiempo de curado de Cable

Área de Oportunidad 4: Falta de máximos y mínimos


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Área de Oportunidad 5: Exceso de inventarios en proceso

Área de Oportunidad 6: Exceso de inventarios en proceso


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Área de Oportunidad 7: Espacio utilizado por la línea

Área de Oportunidad 8: Optimización del recurso humano


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Área de Oportunidad 9: Contaminación en área de embobinado y empaque

Las acciones que necesitaron de un mayor tiempo para su implementación se publicaron en un Periódico Post-Kaizen. Las actividades se muestran en la siguiente tabla:

B) Validación y Estandarización de Cambios

Se realizaron validaciones de las mejoras y se actualizaron los procedimientos de manufactura involucrados. La validación de proceso verifica que un procedimiento, equipo y parámetros generen un producto conforme a los requerimientos del cliente, con base en los criterios de aceptación establecidos. Para este análisis se consideran los modos de falla de las operaciones. Antes de iniciar con la producción en masa se reunió al equipo de manufactura y al equipo del Evento Kaizen para validar si el nuevo balanceo y que los cambios efectuados en el layout fueron los adecuados para cumplir con los objetivos propuestos.


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C) Cierre de Kaizen:

Una vez implementadas las acciones se hace una presentación a la gerencia para mostrar los análisis realizados, así como los resultados obtenidos en base a los objetivos establecidos en la Carta del Proyecto. En dicha presentación se reconoce al equipo por su desempeño en el trabajo realizado.

D) Auditoría de Sostenimiento

Como parte del reforzamiento y seguimiento al proyecto se implementó un programa de auditoría a los 30, 60 y 90 días del cierre, con el fin de monitorear que las mejoras implementadas sean sostenidas y permanezcan vigentes, y en su defecto implementar acciones de investigación de fallas y aplicación de acciones correctivas. A continuación se muestra una de las auditorías realizadas.


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6. Conclusiones La figura inferior muestra el sumario de los de ahorros generados durante el evento Kaizen. El ahorro obtenido, nos deja una gran satisfacción como equipo, ya que no solo los métricos establecidos en la carta proyecto fueron impactados, sino también adicionalmente el métrico de productividad. Este proyecto nos deja el aprendizaje que definitivamente el uso de las herramientas de Manufactura Esbelta son fundamentales para el logro de objetivos y el mejoramiento del desempeño de una operación. Es importante mencionar que se obtienen mejores resultados cuando los objetivos son comunicados al personal directo y también son involucrados para promover el sentido de pertenencia del proceso de producción. Además el trabajo en equipo entre miembros de diferentes áreas es de vital importancia para tener una visión más amplia del proceso, así como la experiencia de cada uno de ellos en este evento de mejora.

7. Lecciones Aprendidas El aprendizaje mayor de este proyecto, es que los grandes resultados siempre se dan trabajando en equipo. Los resultados no llegan solos, hay que trabajar duro e ir por ellos, en este proyecto fue duro recibir dirección de alguien ajeno a nuestro equipo y con otra cultura como lo es el consultor japonés, sin embargo, hay que tomar lo más positivo de cada persona y nunca dejar de aprender, y siempre hay que arriesgarse, comprometerse, disfrutar y poner el corazón en el proyecto en el que se esté trabajando.

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