1) Datos de la empresa o Institución - AMTE€¦ · ensambladoras de autos a nivel mundial Sistema...

XIll CONCURSO REGIONAL DE TRABAJO EN EQUIPO 2018 1 /21

XXIX CONCURSO NACIONAL DE CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD 2018

Tipos de Bienes que

ofrecemos al mercado:

Aisin Mexicana de S.A de C.V.

es un proveedor de clase

mundial de partes

automotrices, con enfoque y

especialidad en los seguros

para puertas, con dos plantas

establecidas en el país, la

primera el estado de Nuevo

Leon, y la Segunda en el

estado de Guanajuato.

Clientes

Somos proveedores de las principales

ensambladoras de autos a nivel mundial

Sistema de administración:

Estamos certificados en IATF 16949, ISO

14001, CCC y C-PAT

Nuestros Productos

Door Check

Door Lock

Outside Handle

Fuel Lid Lock

1

Door Lock

4

Outside Handle

4

1 2

2

Fuel Lid Lock

5

5

Door Check

Nombre: Aisin Mexicana S.A de C.V

Dirección: Calle Texas Núm.. 100 OTE

Parque Industrial Nacional Ciénega de Flores

C.P. 65550

Tel: (81) 81-54-99-30

E-mail: [email protected]

Sector: Industria Automotriz

Grupo Empresarial: AISIN GROUP

Tamaño de la empresa: Grande

Población Total: 913 Empleados

Planta #1: 1 de Marzo de 1996

Años de experiencia: 22 años

1) Datos de la empresa o Institución

Seat Back Lock

3

3

Seat Back Lock



2) Datos del sistema de trabajo en equipo de la empresa

Departamento: TQM

Responsable del sistema de CCC: Edith Carlota Hernandez Romero

Tel: (81) 81-54-99-30 Ext. 110

E-mail: [email protected]

N° Total de equipos de CCC: 65

Promedio de personas por equipo: 10

Grupo Empresarial: AISIN GROUP

% de la población total CCC: 90%

Tiempo Promedio de implementación de un CCC: 6 meses

Promedio de temas resueltos por año: 2

Sistema de

trabajo en

equipo

1-.Convocatoria y

registros

2-.Programacion de

actividades

3-. Juntas de

Seguimiento

Explicación(2 proyecto por

equipo al año)

Convocatoria a todas las

áreas de AMX, cumpliendo

con la meta de 100% del

personal involucrado en

actividades de QCC.

El personal se reúne de

acuerdo a la programación

emitida.

Los equipos se reúnen 1

hora al mes y el facilitador

les da seguimiento a los

avances del proyecto.

Sistema de

trabajo en

equipo

6-.Presentacion de

Proyecto (fase2)

5-. Presentación de

Proyecto (Fase1)

4-.Comités (Educación,

Recreacion y

Competencias)

Explicación(2 proyecto por

equipo al año)

Los mejores equipos

presentan su proyecto el

cual es evaluado por la alta

dirección y se define el 1er,

2do, 3er, 4to y 5to lugar.

Los lideres presentan su

proyecto el cual es

evaluado y los 5 mejores

calificados pasan a las

fase2.

Educacion:Personal Nuevo

recibe entrenamiento sobre

la ruta de calidad

Recreación: Juegos

Dinámicas para fomentar el

trabajo en equipo

Competencias: Concurso

que evalúa atreves de un

sistema de puntos el

trabajo en equipo.

*Sistema que utiliza la empresa para la gestión de proyectos de CCC

Enero-Julio

Presentación de 1er Proyecto

Julio-Diciembre

Presentación del 2do Proyecto

mailto:[email protected]

XIll CONCURSO REGIONAL DE TRABAJO EN EQUIPO 2018 3/21


* Sistema de premiación a través del cual se eligió el equipo:

Explicación Premio

Comité de competencias: Concurso que evalúa atreves de un

sistema de puntos el trabajo en equipo. Gana el equipo que

mas puntos genere en el periodo Enero-Diciembre

Premio al trabajo en equipo: Viaje a Cancún

Fase 1: Por cada proyecto terminado en los dos concursos

internos anuales, hay un bono de compensación Bono de despensa

Fase 2: Por cada 5 equipos finalistas de los concursos internos

hay un bono extra de compensación Bono de despensa extra

Fase 2: El equipo campeón (1er Lugar), en el periodo Enero-

Julio nos representara en el Global QCC

Representante de AMX en el Global QCC celebrado

en Japón

Fase 2: El equipo campeón (1er Lugar), en el periodo Julio-

Diciembre nos representara en el NAQCC

Representante de AMX en el NAQCC celebrado en

Indianápolis E.U.A

Fase 3: El equipo con mejor promedio de calificación de los dos

concursos internos nos representara en el Concurso Regional

de Trabajo en Equipo

Representante de AMX en el Concurso Regional de

Trabajo en Equipo

*Glosario:

Door lock: Cerradura de puerta automotriz.

Outsise Handle: Manija para abrir puerta de automóvil por la parte de afuera.

Fuel lid lock: Producto para abrir tapa de tanque de gasolina del automóvil.

Door check: Tope de puerta para evitar que se abra o cierre completamente por si sola.

Seat Back Lock: Cerradura de posición de asiento de automóvil.

KPI: Indicadores y objetivos de la compañía.

V3:Area interna de ensamble de nuestro producto Door lock versión 3.

D-21: Area interna de ensamble de nuestro producto Door lock versión 2.

Snap: Clip plástico que va unido a una palanca donde hace la función de abrir la puerta.

Palanca para abrir: palanca que lleva ensamblado el snap.

Rod: Varilla que conecta el outside handle hasta el door lock.

Tester: Maquina de prueba de funcionalidad.



3) Datos del equipo participante

Nombre del Equipo Participante: Innovadores de QC

Facilitador del equipo: Jonathan Villa Cardenas

Departamento del Facilitador: TQM

Fecha de establecimiento del equipo del Círculo de Calidad: Enero 2015

Fecha de Inicio de Actividades del CCC: 3 de Enero 2017

Identidad del equipo

Nombre Escolaridad Antigüedad Puesto

Sanchez Leyva Rolando Secundaria 20 años Jefe de Laboratorio de Pruebas de Confiabilidad

Solís Garza Marco Antonio Preparatoria 19 años Kocho de Mantenimiento

Rojas Guerrero Emmanuel Daniel Licenciatura 2 años Especialista de Aseguramiento de Calidad

Cruz Hernandez Rogelio Secundaria 3 años Inspector de Laboratorio

Matriz de Habilidades Técnicas y AdministrativasCriterios

Total Promedio

1

Malo

2

Regular

3

Bueno

4

Muy Bueno

5

Excelente

Nombre

Habilidades Técnicas Habilidades Administrativas

A B C D E F G H I J

Herramientas

de Calidad

Resolución

de Problemas

Conocimiento

del ProcesoMediciones

Manejo de

PCEntusiasmo Comunicación Liderazgo

Trabajo en

equipoMotivación

Emmanuel 4 5 4 3 4 3 4 4 3 4 38 3.8

Rolando 4 5 2 2 4 3 4 3 3 4 34 3.4

Marco 3 4 3 2 2 4 3 2 3 3 29 2.9

Rogelio 2 3 3 2 1 3 2 1 2 3 22 2.2

Promedio

de

Habilidades

3.25 4.25 3 2.25 2.75 3.25 3..25 2.5 2.75 3.530.75

X=3.1 Y=3.05

Matriz de Selección

Criterio Rol

35-50 Líder

30-35 Sub- Líder

0-30 Miembros

Matriz RACIR A C I

Responsable Aprobador Consultado Informado

Responsabilidades Emmanuel Rolando Marco Rogelio

Administrar y dirigir al equipo n/a n/a n/a

Soporte de Proceso n/a

Análisis de Datos n/a

Recolección de Datos

R

R

R

R

A

A C

A

C

CA

A C

I

I C

I

C

CC

Para definir roles y responsabilidades se establecieron las siguientes

metodologías

Matriz de ponderación de Habilidades Técnicas y Administrativas Fig. (1)

Posteriormente por medio del RACI asignamos responsabilidades a cada integrantes Fig. (2)

Fig. (1)

Fig. (2)



De acuerdo a los resultados de la Matriz de Habilidades Ver Fig. (1) y la metodología RACI Ver

Fig. (2) realizamos las siguientes graficas de radar de cada uno de los integrantes del equipo.

-1135

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

-1135

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

-1135

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

-1135

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Emmanuel

Rol: Líder

Responsabilidad:

Administrar y

Dirigir el equipo

Rolando

Rol: Sub- Líder

Responsabilidad:

Soporte de

Proceso

Marco

Rol: Miembro

Responsabilidad:

Análisis de Datos

Rogelio

Rol: Miembro

Responsabilidad:

Recolección de

Datos

QCC Level ID Chart

Y A

xis:

How

muc

h th

e w

orkp

lace

is v

ibra

nt a

nd c

halle

ngin

g

X Axis:

Overall performance of the QC Circle

High

Good

1 42 3 5

1

2

3

4

5

Level

Zone D-2

Zone C-2

Zone C

Zone D

Zone D-1

Zone C-1

Zone B

Zone A

Tabla de Identificación De Niveles de CCC

Eje

Y (

Habili

dades A

dm

inis

trativas)

Eje X (Habilidades Técnicas)

Experiencia, Trabajo en

Equipo, Motivación y

Fuerte Liderazgo

Fortalezas Debilidades

• Resolución de Problemas

• Motivación

• Mediciones

• Liderazgo

Oportunidades Amenazas

• Herramientas De Calidad

• Trabajo en Equipo

Rotación de personal no nos

permita llevar acabo nuestro

plan de entrenamiento para

las nuevas contramedidas

implementadas

Fig. (3)

Análisis FODA

Fig. (4)

Funcionamiento del equipo de CCC: Se reunía de acuerdo a la programación de actividades en el

comedor de Aisin, 1 hora por mes de 2:30 pm a 3:30 pm, el equipo contó con el soporte técnico de

diversos departamentos de Aisin, el cual fue muy importante para cerrar y cumplir con éxito el

proyecto. Antigüedad como equipo de CCC: 2 Años Casos Resueltos: 4

Antecedentes:

• 1er Lugar 20vo Concurso Interno Aisin

• 1er Lugar 11vo Global QCC celebrado en Japón

A su vez de acuerdo a los resultados del promedio de la Matriz de Habilidades Ver Fig. (1) X=3.1

Y=3.05 Identificamos la Zona en que se encuentra el Equipo en la siguiente Tabla de Identificación

De Niveles de CCC Fig. (3). Identificando así que nos encontramos en Zona B : (Experiencia,

Trabajo en Equipo, Motivación y Fuerte Liderazgo).

Nuestra meta como equipo de CCC va ser llegar a la Zona A al termino de este proyecto, por lo cual

realizamos un Análisis FODA Fig. (4) identificando la falta de liderazgo entre los integrantes del

CCC y falta Habilidad Técnica en Mediciones. Por lo tanto decidimos atacar estas debilidades y las

incluimos en nuestro Plan de Actividades de nuestro proyecto Fig. (11)

Ejes Actual Meta

X 3.1 4.1

Y 3.05 4.1

Para definir nuestro proyecto partimos de los

objetivos generales de la compañía y alineamos

los proyectos a los mismos por medio de una

técnica de alineación estratégica de proyectos

llamada “Drill Down Tree“.



Categoría: Círculos de Calidad

Fecha de inicio y termino del caso exitoso: Este caso fue resuelto de Enero a Julio del 2017

Nombre del Caso Resuelto: Eliminar defecto de palanca de Snap en el área de Sub Ensambles

Breve descripción del área de trabajo: Nuestro caso lo desarrollamos en la planta Aisin

Mexicana ubicada en Ciénega de flores, NL, en el área de sub ensamble de Door Lock V3.

El proceso de ensamble del producto es el siguiente: Se ensambla el snap en la palanca para

abrir y el sub. Ensamble mecánico en estaciones de subensamble, las cuales pasan a la línea

de ensamble donde se construye el Door lock componente por componente y así pasar al área

de producto terminado donde es inspeccionado y empacado.

A) Introducción al Caso Exitoso

B) Identificación de la problemática

Política y

Objetivos

Sub Ensamble

PalancaSub Ensamble

Mecánico

Línea de Ensamble Producto

Terminado

Ensamble de Door lock V3

Directrices

Reducir el % de

defecto interno

REAL 2016

V3

Real: 1.3INY

Real: 1.0

PR

Real: 0.9

D21

Real: 0.7

Meta:0.8

1.30%

1%0.90%

0.70%

0.00%

0.20%

0.40%

0.60%

0.80%

1.00%

1.20%

1.40%

V3 INY PR D-21

%

Defecto interno de Aisin 2016

Analizando los resultados del Drill Down Tree,

muestran que % De Defecto interno del área de

V3 era la que mas se encontraba fuera de meta

en relación con las demás. Por lo cual

realizaremos la estratificación del defecto interno

del área de V3 producción.

(áreas)

452

18090 60 25

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Palanca deSnap

Pestillo Esponja RemacheSoldadora

%

Título del eje

Pie

zas

Principales defectos del área de Sub Ensambles

0.30% 0.35%

0.70%

0.90%

1.25% 1.30%

0.80%

0.00%

0.50%

1.00%

1.50%

Jul Ago Sep Oct Nov Dic

%

2016

Comportamiento del % de defecto interno (V3)

%Defecto Interno Meta



Evaluamos los costo del indicador del defecto

interno y como se fue comportando en base los

meses analizados, teniendo como resultado un

costo de $ 4045635.44 al inicio de nuestro proyecto

como muestra la Fig.(6)

$2,383,473.25

$2,413,842.96

$3,155,400.50$3,176,378.77

$3,536,180.53$4,045,635.44

$0

$1,000,000

$2,000,000

$3,000,000

$4,000,000

$5,000,000


$2016

Costo defecto interno V3

Fig. (6)

Realizamos una investigación en base al

análisis del comportamiento del defecto interno

del área de V3, teniendo como resultado un

comportamiento a la alza como muestra la

Fig.(5)

Fig. (5)

61%23%

16%

%De Defecto Interno por Sub Áreas

A=Sub Ensambles

B=Mecanico

C=Finales

Analizando las principales Sub- Áreas de V3

encontramos que Sub- Ensambles era la que

mayor % de defecto interno representaba, tal

como muestra la Fig.(7)

Analizamos los principales defectos del área

de Sub Ensambles encontramos que palanca

de Snap era el defecto con mayor cantidad de

piezas como se muestra en la Fig.(9)

Evaluamos de los principales defecto del área de

Sub Ensambles encontrando que palanca de Snap

era el que mayor cantidad de dinero representaba

así como muestra la Fig.(10)

Evaluamos de los principales Sub- Áreas de V3

encontrando que Sub ensambles era la que mayor

cantidad de dinero representaba así como muestra

la Fig.(8)

*Selección de la oportunidad de mejora *Evidencias numéricas (cuantitativas)

N=1.30%= 100% …A+B+C=N N=$4045635= 100% A+B+C= NFig. (7) Fig. (8)

N=807 Pzs

Emma

12/01/17

Fig. (9) Fig. (10)

$ 2’467,837.6$ 930,496.1

$ 647,301.6

Costo del Defecto Interno por Sub Áreas

A= Sub ensambles

B=Mecanico

C=Finales

$993,567.50

$497,484.50 $393,552.50

$385,565.50

$197,667.50

$0.00

$200,000.00

$400,000.00

$600,000.00

$800,000.00

$1,000,000.00

$1,200,000.00

Palancade Snap

Pestillo Esponja Remache Soldadora

$

Costos de los principales defectos de Sub Ensambles

N=2467837.6%= 100% …A+B+C=N

Modo de falla si nuestro defecto llega al cliente

Ensamble de Snap en palanca para abrirEnsamble de

Snap en palanca

para abrir

*¿Que es el defecto del snap mal ensamblado? El snap es un componente que va ensamblado en

la palanca para abrir del Door lock, este ensamble tiene como propósito sujetar el rod que conecta al

mecanismo de la manija exterior de la puerta del automóvil permitiendo así la apertura de la misma.



*Relación del caso exitoso y la satisfacción del cliente: El defecto de Snap tiene múltiples

impactos que nos afectan como empresa, en la confianza del cliente y satisfacción del usuario

ClienteInterno

•Atraso del plan de producción

Compañía

•Quejas de Cliente

•Confianza de nuestros clientes

Cliente Directo

•Mala Calidad

•Deficiencia en ventas

Usuario

• Insatisfaccióndel producto final

•Accidentes

*Relación del caso exitoso con temas solucionados con anterioridad: El caso exitoso del

defecto de Snap no tiene relación con ningún otro caso resuelto con anterioridad.

*Relación del problema y el beneficio tangible e intangible de la organización y los clientes

El problema a atacar esta igualmente enfocado a nuestra Política de Calidad, la cual menciona: “La

calidad primero” como un principio fundamental para cubrir las necesidades del cliente.

C) Entendimiento de la situación actual:

Dirección correcta de

ensamble de Snap

Componente Snap

Correcto ensamble

de palanca de Snap

Manija exterior de puerta

Rod

Snap

Si el Snap muestra algún desprendimiento

una vez entrando en funcionamiento con el

rod, este no podrá hacer la función correcta y

la puerta del automóvil no podrá abrir

El defecto de palanca de snap provoca el

desprendimiento del mismo y el incorrecto

agarre del rod.

Desprendimiento

de Snap

Este ensamble tiene como propósito

sujetar el rod que conecta al

mecanismo de la manija exterior de

la puerta del automóvil permitiendo

así la apertura de la misma



Mapa de Proceso Simbología

Investigación donde se origina el defecto: El defecto se origina en la Operación #1 “sub ensamble

de palanca y snap” y es detectado en la Inspección #3 “Inspección manual y visual por un inspector

al realizar la función de abrir manualmente y detectando visualmente el incorrecto ensamble.

1Subensamble

de palanca y

snap

2Subensamble

mecánico.

1Tester de

función

3Ensamble

palancas y

carcasa

4Ensamble

engranes y

motor

5Ensamble

mecánico y

cubierta

2Testers

función

eléctrica y

mecánica

3Inspección

manual y

visual

1 Almacén

1

2

Sub

ensamble TrasladoEnsamble

Tester InspecciónAlmacén

* El 100% del defecto se genera en Sub. Ensamble de palanca y Snap de las siguientes maneras:

•Ensamble de Snap al revés con 45 piezas

•Ensamble de Snap Incompleto con 407 piezas

*Estratificación del problema basada en evidencias del área de trabajo real

¿Cuántos defectos del mismo tipo se

Observan?

¿De que tamaño es el defecto?Modos de falla en Ensamble del Snap

Ensamble de

snap

incompleto

Snap

Colocado Al

revés

Ensamble de snap

incompleto

Snap Ensamblado Al

revés

¿Qué tendencia tiene el defecto?

Ascendente

Descendente

Sin

Tendencia

Se realizo un

estudio de

OEE

efectividad

del proceso

de ensamble

de Snap

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Sub- Ensamble de palanca con Snap

Clase Mundial 85%

Clase

0%-65%

Deficiente

Se producen

importantes

pérdidas

económicas.

OEE Sub Ensamble

de palanca 60%

45

407

0

200

400

600

Ensamble de SnapIncompleto

Snap al reves

Pie

zas

Modos de fallas del defecto palanca de Snap

93 102

200265

357407

4 10 12 25 36 45

0

100

200

300

400

500


pie

zas

Tendencia de los modos de falla

Ensamble de Snap IncompletoSnap Al reves

407

0

45

00

100

200

300

400

500

Enero Julio

Pie

za

s N

G

2017

Eliminar el defecto de Palanca de Snap en el área de Sub

Ensambles V3

Snap al revés

Ensamble de Snap Incompleto



*Programa general de

trabajo para lograr la meta

y resolver el problema

Se definen tiempos

actividad y

responsabilidades, en el

siguiente diagrama de Gantt

basado en la metodología

PDCA y así lograr con

nuestra meta planteada

Especifica: Eliminar el defecto de Snap

*Establecimiento de la meta y justificación de la magnitud de la misma: Utilizando el modelo

Grow desarrollamos sus 4 pasos para definir nuestra meta y de la mano de la Metodología SMART

determinamos la eliminación del defecto de palanca de snap lo cual nos ayudará principalmente a

reducir un 56% de defecto interno y de igual manera evitar que este llegue a presentarse con cliente.

Como efecto secundario se ven beneficiados los métricos de Calidad, Efectividad y Costos.

Alcanzable: Alcanzando un 56% de

reducción de defecto interno del área

de Sub Ensambles

Medible: Eliminando las 452 piezas del

defecto de Snap

Relevante: De acuerdo a nuestra Política de

Calidad “la calidad es primero ”

Temporalizado: De enero a Julio 2017

Go

a

l

s

Re

a

l

i

t

y

Op

t

i

o

n

s

Wi

l

l

100%

44%

0%20%40%60%80%

100%

Enero Julio

%D

e d

efe

cto

In

tern

o

2017

¿Cuáles son nuestras metas?

¿Como estas en relación a tu meta?

¿Que opciones tienes para lograr tu meta?

¿Como medirás tus avances?

• Se actualizara nuestro diagrama Gantt mensualmente

• Se utilizara la ruta y herramientas de calidad para verificar resultados

Reducción un 56% de defecto Interno

en al área de Sub- Ensambles V-3

X=B*100/A

Total de

defecto del

área de sub

ensambles

Defecto

analizado

Snap

A=805pzs B=453pzs

Calidad: 452

Piezas de

defecto interno

de la palanca de

Snap,

60%

85%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

OEE Sub Ensamble depalanca de Snap

OEE Estandar Mundial

%

OEE (Overall Equipment Effectiveness) Sub- Ensamble de palanca con Snap Efectividad:

60% en

comparación del

Estándar Mundial

que es un 85%.

Lo que esta

ocasionando una

perdida

económica de

$993,567.50

Calculo para nuestra meta

Fig. (11)



Para comenzar el análisis realizamos una lluvia de ideas Fig.(12) basadas en las sugerencias de los

miembros del equipo, las cuales fueron agrupadas con el diagrama de afinidad Fig.(13) mediante las

6 M, a su vez plasmadas en el diagrama de análisis de causas Fig. (14) seleccionando así las causas

con mas alto impacto para el problema.

Mano de Obra

•Sub ensamble de solo dos

pasos

•Priorización de

operadores para líneas

finales

Material

•Plástico quemado

•Tiempo de vida del

punzón mal definido

Método

•Método no indica posibles

modos de falla

•Trabajo manual excesivo

Medio Ambiente

•Iluminación inadecuada

Medición

•Medición de inspección

inadecuado

•Frecuencia de inspección

mal definida

Maquina

•Falta de herramientas

para ensamble

•Distancia de contenedores

lejana

Diagrama de afinidad

D) Análisis de las causas del problema:

Lluvia de ideas

Análisis de las causas

.No se entrena bien al

operador .El snap se puede dañar al

dejarlo caer en el contenedor.

.El ensamble es de pocos

pasos pero no es

sencillo..

La palanca está fuera de

especificación.

.El operador desconoce el

proceso. .El ensamble no debería ser

totalmente manual.

.Hay mucha rotación en

esta operación. .El operador se lastima los

dedos.

.Cuando falta personal, se

le da prioridad a las

estaciones de líneas

finales.

.El operador se lastima

después de varios ciclos de

ensamble.

.El snap es de un plástico

muy duro. .El método de ensamble es

manual.

.Se necesita fuerza para

ensamblar el snap. .La estación de trabajo

necesita más luz.

.El snap necesita calor

para ablandarse. .La instrucción de trabajo no es

muy detallada.

Fig. (12) Fig. (13)

Fig. (14)



# ¿Qué? ¿Cómo? ¿Porqué? ¿Quién?

¿Cuándo?

¿Dónde?Febrero Marzo Abr

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1

1

Investigación

del tiempo de

vida del punzón

Medición de piezas.

Revisión de matriz de

prensa. Análisis de tiempo

de vida

Comprobar si la

deformación en la

palanca afecta el

ensamble

Emmanuel,

Jonathan

Laboratorio de

Calidad y área de

mantenimiento de

prensas

2Investigación de

dureza del snap

Prueba de Medición de

Grado de Fundición (MFR).

Aplicar calor y humedad y

verificar su

comportamiento

Comprobar si el

componente al ser

inyectado con algún

parámetro incorrecto o

expuesto al calor y

humedad presenta

alguna variación

Rolando,

Rogelio

Laboratorio de

Calidad, Área de

sub ensamble

3

Investigación de

Snap en

posición

invertida

Revisión de proceso en

línea. Revisión de método

estándar de trabajo

Comprobar que el

ensamble del snap en

posición invertida es

causada debido a que

en las instrucción de

trabajo no es la

adecuada

Marcos,

EmmanuelArea de Sub

Ensamble

3

Investigación de

ensamble

manual

Estudio de ergonomía

OCRA .Pruebas de fuerza

de ensamble. Estudio DOE

de ensamble

Comprobar si el método

manual de ensamble es

poco ergonómico para

el operador lo cual

perjudique el incorrecto

ensamble.

.

Emmanuel

Jonathan,

Marcos,

Rolando

Laboratorio de

Calidad y área de

sub ensamble

•Verificación de las Relaciones Lógicas: Una vez seleccionadas las causas de alto impacto

realizamos un Diagrama de relación entre las posibles causas potenciales Fig.(15) , eligiendo las

opciones con mayor número de salidas obteniendo como resultado 11causas potenciales a analizar y

definiendo el Orden de los Análisis basándonos en una Matriz de priorización Fig. (16).

No. Posibles Causas Entrada Salida

1 Sub Ensamble de solo 2 pasos 2 1

2 Operadores priorizados para líneas finales 2 0

3 Iluminación no adecuada 2 0

4 Plástico de Snap Duro por falta de purga 0 4

5 Tiempo de vida mal definido 4 5

6 Método de inspección inefectivo 4 3

7 Frecuencia de inspección incorrecta 4 3

8 Instrucción no indica posibles modos de falla 5 6

9 Trabajo manual excesivo 5 8

10 Falta de herramienta para ensamble 3 3

11 Distancia a contenedor lejana 3 1

*Ya seleccionadas las causas potenciales, realizamos una Matriz de Priorización para definir orden y

secuencia que llevaremos para cada uno de los análisis, posteriormente realizamos un Plan de

Investigación 5W + 2H (Fig. ), donde se establecieron fechas y responsables para cada actividad.

Diagrama de relaciones

Fig. (15)

Matriz de priorizaciónCausa 1

Causa 2

Causa 3

Causa 4Fig. (16)



* Determinación de las cusas reales (experimentación, demostración de existencia e impacto)

5 PORQUES VERIFICACION CONCLUSION

1 PORQUE

2 PORQUE

3 PORQUE

4 PORQUE

5 PORQUE

EXPLICACIÓN DE POSIBLE CAUSA: PALANCA FUERA DE ESPECIFICACIÓN

Palanca mal prensada

La palanca estaba fuera de especificación.Se comprobó que este

problema no fue detectado debido a que el método de chequeo en

prensas con vernier no era el adecuado para el componente.

Punzón desgastado

Punzón no se reparó antesde salir de especificación

Tiempo de vida del punzón mal definido.

Chequeo de dimensionales.Se confirmó que un Item está fuera de spec:

Se realizó un estudio Gage R&R para confirmar que el método actual de chequeo con vernier en el área de prensas

no es el adecuado.

Sistema GAGE necesita mejorarse

%Variación del equipo 36.69

%Variación 0

%GRR 36.69

%Variación de pieza 93.03

ndc 3

MSA GAGE R&R

Debido a la forma de la palanca este dimensional es dificil de medir.

Se realizó un chequeo del troquel de la prensa por

parte de mantenimientoconfirmando que

algunos punzones están desgastados.

Se confirmó que el troquel de prensa está en condiciones anormales

debido a que los punzones están desgastados.

Se llevaron los punzones a laboratorio de

calidad para dimensionar: Se confirmó que

algunas dimensiones están fuera de

especificación:

Se confirmó que los punzones están fuera de especificación debido al

desgaste que presentan por el uso diario.

Se revisó el historial de mantenimiento preventivo realizado y se confirmó que el los mantenimientos estaban realizandose de acuerdo al plan (cada 35,000 golpes. Sin embargo los

punzones ya presentaban desgaste aún y cuando el troquel llevaba apenas 32,000 ciclos). Se confirmó que los punzones estaban desgastados aún y cuando faltaban 3,000

ciclos para realizar el siguiente mantenimiento preventivo.

Se realizó un estudio de tiempo de

vida de los punzones para confirmar que la dimensión de los

punzones se sale de especificación antes de realizar el

mantenimiento preventivo.

Antes: Mantenimiento de punzón realizado a los 35mil

ciclos(golpes).Algunos punzones se salieron de especificación a los 35mil-40mil ciclos

Se confirmó que el tiempo de vida de los punzones no estaba bien

definido ya que algunos se salían de especificación antes de su mantenimiento

preventivo.

Todos los porques están interactuando y fueron verificados. Además se realizó una Experimentación ensamblando piezas (snaps y palancas) durante un turno de 8hrs para comprobar

que la palanca fuera de especificación afecta el mal ensamble del snap en la palanca.

(AFECTACION): De acuerdo a la experimentación realizada se estima que un

23% del defecto de snap mal ensamblado es debido a que la palanca está fuera de

especificación.

SI NO

¿CAUSA RAIZ?

M ES

MAQUINA NUM Semana 1 Realiza 2 Realiza 3 Realiza 4 Realiza 1 Realiza 2 Realiza 3 Realiza 4 Realiza

Plan

Real o E.N. o E.N. o E.N. o E.N.

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO PLANEADO AÑO

PRENSA PR#02

Diciembre Enero

Golpes Preventivo Correctivo

x Fecha:

Maquina: PR-02 feb-18

metodo Status

AV.MMTZ-033

AV.MMTZ-034

AV.MMTZ-035

AV.MMTZ-036

AV.MMTZ-032

AV.MMTZ-031

MULTIMETRO

CHECK LIST DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE MATRIZ

CHECAR FILO DE PUNCH (SHOULDER PUNCH), T. DIE (BLOCK)

CHECAR PINES GUÍAS DE PLACA DE STRIPPER, PIN PILOTO, STRIPPER

Item a inspeccionar

CHECAR LAMINA DE CORTE

CHEQUEO DE TORNILLERÍA DE PUNCH Y BLOCK, PLACA Y STRIPPER

CHECAR PLACA SUPERIOR

CHECAR BUJES DE PLACAS DE STRIPPER Y RESORTES

CHECAR CONTINUIDAD DE LIMIT SWITCH Y SENSOR DE SALIDA DE L.

x

N/A

Nombre: Punzón U303 & U304 Fecha: Feb. 2018

Número de parte: 234112-10540/10541Proveedor: AMX(Taller interno)

Item Descripción Limite S. Limite I. Resultado Status

1 Height 1 (8.4+/-0.1mm) 8.5 8.3 8.315 OK

2 Height 2 (8.4+/-0.1mm) 8.5 8.3 8.312 OK

3 Distance 1 (12+/- 0.1mm) 12.1 11.9 11.83 NG

4 Distance 2 (12+/- 0.1mm) 12.1 11.9 11.83 NG

5 Distance (1.4+/-0.1mm) 1.5 1.3 1.297 NG

6 Distance (120.3+/-0.1mm) 120.4 120.2 120.28 OK

7 Distance (120.3+/-0.1mm) 120.4 120.2 120.28 OK

8 Distance (44.5+/-0.1mm) 64.6 64.4 64.427 OK

Concluimos que durante las 8 hrs del turno el operador genera más defectos (23% más) cuando la palanca está fuera de especificación.

Variables: 1. Palanca= (A)PalancaOK/ (B)Palanca NG 2. Tiempo= (a)2hrs, (b)4hrs, (c)6hrs, (d)8hrs.

Resultados (Combinaciones):Aa=0 defectos,Ab=1 defectos,Ac=4 defecto,Ad=6 defectos. Total= 11defectosBa=0 defectos,Bb=3 defecto,Bc=5 defectos,Bc= 7 defectos Total=15defectos

Matriz de prensa en malas condiciones





1 PORQUE

2 PORQUE

EXPLICACIÓN DE POSIBLE CAUSA: SNAP EN POSICIÓN INVERTIDA

Error de ensamble manual

Instrucciónno indica los posibles modos de falla.

Se revisó la operación y se encontróque el snap puede ser colocado de

manera incorrecta (al revés). Esto sucede cuando el operador no cuenta con la experiencia necesaria.

Como conclusión determinamos que el defecto de snap ensamblado al reves es devido a un mal entrenamiento del ensamble al no especificar en la instrucción de trabajo el método

correcto de ensamble y sus posibles modos de falla.

(AFECTACION): De acuerdo al análisis realizado se estima que un 10% del defecto de snap mal ensamblado es debido a que la instrucción de trabajo no explica correctamente

como realizar el proceso durante el entrenamiento.SI NO

¿CAUSA RAIZ?

Se concluyó que lacondición de posición incorrecta del snap

sucede cuando el operador no tiene la experiencia necesaria ya

que desconoce del tipo de falla que presenta el ensamble.

Se revisó la Hoja de Instrucción de Trabajo y se confirmó que el la instrucción no explica

detalladamente como ensamblar el snap. No especifica los posibles modos de falla que existen en el ensamble del snap y la palanca.

Se determinó que el personal nuevo no es entrenado debidamente

ya que la instrucción de trabajo no indica los posibles modos de falla

del ensamble. El constanate cambio de personal en la

operación ocasiona que el defecto se siga presentando.

Se confirmó con los operadores que cuando inician en la operación desconocen el defecto de la posición incorrecta

del snap, con la experiencia y la detección del defecto se percatan del problema y lo evitan.

Se confirmó que los operadores son rotados frecuentementes en esta operación.

Cuando hay ausencias de personal se capacita rapidamente al operador en el subensamble debido a que solamente tiene

dos pasos la actividad. Esto mismo ocasiona que el defecto se presente constantemente.

SNAP

Caracteristica Habilidad

Fecha

Emisión

No Linea Especial Requerida jun-17

No.

Control

-

Elaboró

No. Proceso No. Parte

Nombre Parte Línea

411132-10470, 411131-10470, 411177-10070

Necesidad de Conocimiento

Confirmar que el clip

esté bien

ensamblado para

que no presente

defecto con cliente.

1. Tomar palanca y

snap.

2. Ensamblar snap

en palanca

empujando como

se muestra en la

imagen.

Dibujo o Ilustración Puntos Importantes

Elodia

Hoja de Instrucción de Trabajo

- SUB ENSAMBLE DE PALANCA PARA

ABRIR (RH y LH) Y SNAP

1 Sub ensamble de Palanca Para Abrir

Procedimiento

Elodia P. Jorge G. Homero


1 PORQUE

2 PORQUE

EXPLICACIÓN DE POSIBLE CAUSA: SNAP NO ENTRA HASTA EL TOPE

Plastico de snap duro

Propiedades de material diferente a las requeridas

Se dimensionó la fuerza requerida para ensamblar el snap en la palanca comparandolo con la fuerza maxima recomendada

De acuerdo a las pruebas realizadas y la relacion de los porques, en el segundo porque se pierde la interaccion ya que el plastico con el que esta hecho nuestro Snap no presenta ninguna variante,

por lo cual ya no fue necesario continuan con el analisis SI NO

¿CAUSA RAIZ?

Se confirmó que la fuerza promedio necesaria para ensamblar el snap en la palanca es de 41.36 Newtons. Y en Aisin la persona que estaba ensamblando emitia una fuera de 12 N.

De acuerdo a los resultados del estudio

MFR no mostraron una variante en el minimo ni maximo especificado del grado de fluidez del mateial, de igual manera con las pruebas realizadas de humedad y calor, el material del Snap no presento ninguna deformacion

Se llevaron diferentes lotes de Snaps al laboratorio de Calidad donde se le realizo

una prueba MFR midiendo el grado de fundicion cumpliera con la especificacion del material

Afectacion: Se determina que no es causa raiz, ya que no existe relacion entre las interaccion de los porques, el material del Snap no representa afectacion para nuestro

Serealizaron las pruebas

aplicano fuerza confirmando

ensamble con un equipo Push

60

80

100

120

LOTE 1 LOTE 2 LOTE 3 LOTE 4 LOTE 5

Resultado Prueba MFR

Series1 ESPEC MIN LESSnap

Serealizaron las pruebas

aplicano fuerza confirmando

ensamble con un equipo Push

Se aplico agua a un lote de 200 pz confrimando la

humedad del material

Se aplico calor con un foco a un lote de 200 pzs

confirmando si el material mostraba alguna

deformacion

Gra

do

s





1 PORQUE

2 PORQUE

3 PORQUE

EXPLICACIÓN DE POSIBLE CAUSA: DIFICULTAD DE ENSAMBLE

Fuerzaaplicada al ensamble es insuficiente

Se confirmó que la fuerza promedio necesaria para

ensamblar el snap en la palanca es de 41.36 Newtons lo cual no es

ergonomicamente inadecuado comparado con la fuerza maxima

recomendada en el manual de cliente TOYOTA.

Dedos de operador lesionados

Trabajo manual excesivo de la operación

Se dimensionó la

fuerza requerida para ensamblar el

snap en la palanca comparandolo

con la fuerza maxima recomendada.

Estudio OCRA ergonomía (Occupational Repetitive Action) Se aplico el siguiente método en la operación del ensamble del snap determinar el valor del Índice Check List OCRA (ICKL).

Mediante el estudio ergonómico OCRA se confirmó que el método

de ensamble manual del snap con la palanca NO ES ACEPTABLE debido

al impacto que tienen cada unos de los factores mencionados

anteriormente (riesgo adicionales, posturas y movimientos, fuerza,

frecuencia y recuperación).

Se realizó una experimentación ensamblando piezas (snaps y palancas) durante un turno de 8

hrs para poder determinar que el método de ensamble manual del snap y la palanca es desgastante y excesivo.

Todos los porques están interactuando y se relaciona uno con otro. Al finalizar el análisis se llega a la conclusión de que es necesario cambiar el método de operación del ensamble ya que el

método actual perjudica al operador (ergonomicamente), la calidad del producto y el tiempo de operación.

(AFECTACION): De acuerdo a la experimentación realizada y a los anteriores analisis previamente hechos se estima que un 67% del defecto de snap mal ensamblado

es debido al trabajo manual excesivo de la operación.SI NO

¿CAUSA RAIZ?

MD: Multiplicador de duración. Se calcula empleando la Tabla 13 y depende del valor del Tiempo Neto de Trabajo Repetitivo (TNTR).

(Ta

bla

13

).

Resultado : ICKL= (3.5+4.3+4.1+3.5+4.3). 1.5 Con el valor calculado del Índice Check List OCRA pudimos obtener el Nivel de Riesgo y la Acción

recomendada:

ICKL: 21.85/ Rojo/ No aceptable/ Mejora de puesto,

supervisión medica y entrenamiento

(Ta

bla

12

).

Checklist ColorNivel de

riesgoAcción Recomendada

Hasta 7.5 Verde Aceptable No se requiere

7.6 - 11 AmarilloMuy leve o

inciertoNo se requiere

11.1 - 14 NaranjaNo aceptable.

Nivel leve

Se recomienda un nuevo

análisis o mejora de puesto

14.1 - 22.5 Rojo

No

aceptable.

Nivel medio

Se recomienda mejora de

puesto, supervisión medica y

entrenamiento

≥ 22.5 MoradoNo aceptable.

Nivel alto

Se recomienda mejora de

puesto, supervisión medica y

entrenamiento

Se confirmó que el trabajo manual excesivo de la operación afecta

tanto el tiempo de operación , como el correcto ensamble del

snap conforme pasa el tiempo (horas). La situación ideal de la

experimentación en la que el operador solamente realice el

ensamble en un tiempo de 2 horas resulta imposible de establecer

ya que no se cuenta con el personal para estar rotando cada dos hora ni

tampoco podría considerarse aumentar el tiempo de descanso ya

que no se cumpliría con la demanda del producto.

Se realizó un estudio de tiempos de ensamble para confirmar que el tiempo de operación va

aumentando conforme pasa el tiempo(horas) y está fuera del tiempo de ciclo establecido debido a la lesión y trabajo excesivo de la operación.

TérminosResultado

Check List

FC: Factor de riesgos

adicionales 3.5

FP: Factor posturas y

movimientos4.3

FFz: Factor de fuerza 4.1

FF: Factor frecuencia 3.5FR: Facto

Recuperación 4.3

Tiempo Neto de

Trabajo Repetitivo

(TNTR) min

MD

60-120 0.5

121-180 0.65

181-240 0.75

241-300 0.85

301-360 0.925

361-420 0.95

421-480 1

> 480 1.5

Considerando que en promedio un operador hombre tiene más fuerza que una mujer confirmamos que al final del turno el operador

hombre generó menos defectos que la operadora mujer.

Variables: 1)Mano de obra= (A)Hombre, (B)Mujer.2)Tiempo= (a)2hrs, (b)4hrs, (c)6hrs, (d)8hrs.

Resultados (Combinaciones):Aa=0 defectos, Ab=1 defectos,Ac=2 defecto, Ad=5 defectosTotal=8 defectosBa=0 defectos, Bb=1 defecto,Bc= 3 defectos, Bc= 6 defectos. Total=10 defectos

Comprobamos que conforme pasa el tiempo (horas) los defectos generados de ambos operadores van aumentando debido a la operación constante

lastimandose así los dedos(se consideran los tiempos de descanso obligatorios).Podemos observar que la situación idea en las combinaciones sería que

1 operador solamente realice la operación durante 2 horas continuas máximo, lo cual resulta imposible debido a la demanda del producto.

El ICKL se calcula empleando la siguiente ecuación:ICKL = (FR + FF + FFz + FP + FC)·MD



Posibles contramedidas Costo Tiempo Dificultad Confiable Resultado

Gauge de Medición/

Establecimiento de tiempo de

vida

3 3 3 3 81

Aumentar la frecuencia de

medición .2 3 2 2 24

Mantenimiento de punzón

cada 25mil ciclos.3 1 3 3 27

Remplazo de punzón cada

mantenimiento preventivo.1 3 1 3 9

Investigación

de deformación

de palanca Tiempo de

vida del

punzón mal

definido

Inspección/

Medición de

palanca

R

R

P

P

Ponderación

Malo 1 Medio 2 Bueno 3

Alternativas Criterios

Indicar en cada alternativa

(R) Si es Remedial: Orientada a

contener el efecto y evitar que el

problema llegue al cliente

(P) Si es Preventiva: Orientada a

eliminar la causa raíz del problema y

evitar que se vuelva a presentar

*PLANEAR: Plan y programa de implantación de las alternativas seleccionadas:

Después de seleccionar las mejores soluciones para cada causa raíz, realizamos un plan 5W+2H

para asignar responsables y fechas límite para cada actividad.

*Valoración cuantitativa y cualitativa de las alternativas directas de solución: Para la toma de

acción realizamos un diagrama de árbol y junto con los soportes técnicos, evaluamos todas las

alternativas en base a Costo, tiempo dificultad, confiabilidad seleccionamos el de mayor criterio.

E) Análisis de las soluciones

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

1.1

Como actividad

inmediata se

realizó la

reparación de

matriz.

Mantenimie

nto de

prensa

Para que la

palanca esté

dentro de

especificación

Técnico de

mantenimient

o

Taller de

mantenimiento

•Solid

Works•Taller interno

•AutoCAD•Laboratorio de

calidad

1.2.1

Dar de alta gauge

y plan de

calibración

Revisión con

micrometro.

Mantener

dimension

correcta de gauge

Jefe de

laboratorio de

calidad

Laboratorio de

Calidad

1.2.2

Entrenamiento al

personal en nuevo

método

Instrucción de

trabajo y

programa de

capacitación

Mantener el

conocimiento de

la organización

Jefe de

laboratorio de

calidad

Dojo

1.3

Definición de

tiempo de vida

correcto de

punzón de

prensas

Pruebas

ciclicas de

tiempo de vida

de punzón.

Para evitar que el

punzón se salga

de especificación

antes de su

mantenimiento.

Jefe de

mantenimient

o

Area de prensas

¿Cuándo?

Marzo ¿Dónde?Febrero

1.2

Diseño y

elaboración de

gauge de

medición para

inspección de

palanca.

Sustituir uso de

vernier para

detección

correcta de

medida.

Jefe de

ingeniería

# Act. ¿Qué? ¿Cómo? ¿Porqué? ¿Quién?

¿Cuándo?



*VERIFICAR: Descripción del

proceso de implantación y

medición de su impacto real.

Evaluamos el resultado de

defectos mensual después de

implementar nuestra

contramedida y obtuvimos una

reducción de 452 a 346 piezas.

IMPROVEMENT ITEMS Costo Tiempo Dificultad Confiable Resultado

Creación de prensa

semi-manual y poka-yoke2 3 3 3 54

.Rotación de operador en

proceso 3 2 2 3 36

Automatizar el ensamble 3 2 2 2 24

Clamp manual para ensamble 3 2 2 1 13

Investigación

de la dificultad

del ensamble

Operación

manual

desgastante

P

R

P

R

Ponderación

Malo 1 Medio 2 Bueno 3

Alternativas Criterios

Indicar en cada alternativa

(R) Si es Remedial: Orientada a

contener el efecto y evitar que el

problema llegue al cliente

(P) Si es Preventiva: Orientada a

eliminar la causa raíz del problema y

evitar que se vuelva a presentar

*ACTUAR:

1-. Continuar la

implementación de las

contramedidas.

2-.Continua el monitoreo de

las contramedidas.

3-. Diseñar y desplegar los

estándares de operación.

*Valoración cuantitativa y cualitativa de las alternativas directas de solución: Para la toma de

acción realizamos un diagrama de árbol y junto con los soportes técnicos, evaluamos todas las

alternativas en base a Costo, tiempo dificultad, confiabilidad seleccionamos el de mayor criterio.

452

346

0

100

200

300

400

500

Feb Mar

Pie

zas

C/M #1 Resultados

Actividad 1.1: Mantenimiento

realizó chequeo de las

condiciones de la matriz. Se

repararon los puntos que

afectaban la calidad del

componente

Actividad 1.2 La palanca estaba fuera de especificación. Se comprobó que

este problema no fue detectado debido a que el método de chequeo en

prensas con vernier no era el adecuado para el componente.

Se diseñó en SolidWorks un Gauge Go-NoGo para sustituir

el uso de vernier como instrumento de medición.

El mecanismo funciona similar a la cerradura de una puerta.

Actividad 1.2.1 Incluimos el

gauge al programa de

calibración para validar

Actividad 1.2.2

Entrenamiento al

personal en el uso

del nuevo gauge.

Actividad 1.3 Se definió el tiempo de vida del

punzón basados en, Volumen de producción,

Mantenimiento preventivo realizado, Condiciones

del material

Go NoGo

# de matrizMeta de produccion

(golpes)

Después del mtto

preventivo (golpes)

Fecha mtto

preventivo

Confirmado

Técnico | Supervisor

051RR 30,000 9,250 23/02/17 Héctor Estrada |

Ezequiel Perez

150FR 30,000 8,950 24/02/17 Héctor Estrada |

Ezequiel Perez

15ARR 30,000 4,836 03/03/17 Héctor Estrada |

Ezequiel Perez

Programa mantenimiento preventivo

F) Implantación: Contramedida #1



* Plan y programa de implantación de las alternativas seleccionadas: Después de seleccionar

las mejores soluciones para cada causa raíz, realizamos un plan 5W+2H para asignar

responsables y fechas límite para cada actividad.

# ¿Qué? ¿Cómo? ¿Porqué? ¿Quién?

¿Cuándo?

¿Dónde?Abril

S1 S2 S3 S4

2

Diseño y

fabricación de

prensa

• Solid Works

• AutoCAD

• Por ergonomía

• Automatizar

• la operación

Jefe de

ingenieríaTaller interno

3Determinar tiempo

de ciclo

• Medición con

cronómetro

• Para evitar que

afectar el

OARATIO de la

operación

Técnico

Kaizen

Estación de

subensamble

de V3

4Entrenamiento en

proceso nuevo

Instrucción de

trabajo modificada

Mantener el

conocimiento de la

organización

Jefe de

manufacturaDojo

F) Implantación Contramedida #2:

Actividad 2: Se diseñó dispositivo para

semi automatizar la línea de operación. La

prensa cuenta con los siguientes 4

pokayokes:

Pokayoke #2: evitar

que el ciclo se

realice incompleto

Pokayoke #3

impedir que el

operador meta las

manos a la prensa

Pokayoke #4 Evita

que el operador

ensamble al revés la

pieza y la mezcla de

lados (Derechos/

Izquierdos).

Pokayoke #1

Regula la intensidad

de fuerza que debe

utilizarse para

ensamblar.

Actividad 3: Calculo del tiempo de ciclo de

la operación semiautomatizada. ¡4.5 Segs

por pieza! (Antes 7.2 segs)

Actividad 4: Entrenamiento a operador

en el nuevo proceso. Se Emite Instrucción

de trabajo para que el operador identifique

los ensambles erróneos.

Prensa semi manual para

ensamble de palanca de

Snap

Ayudó a eliminar los

problemas ERGÓNOMICOS

que se tenían con el anterior

método manual. Ahora 1

solo operador puede

mantener el tiempo de ciclo

durante las 8 horas de

trabajo.

Diseño y vistas SolidWorks

*VERIFICAR: Descripción del

proceso de implantación y

medición de su impacto real.

Evaluamos el resultado de

defectos mensual después de

implementar nuestra

contramedida y obtuvimos una

reducción de 346 a 0 piezas.

*ACTUAR:

1-.Continua el monitoreo de

las contramedidas.

2-. Diseñar y desplegar los

estándares de operación.

346

00

100

200

300

400

Mayo Junio

Pie

zas

C/M 2 Resultados



*Verificación cuantitativa de los efectos y

beneficios de cada contramedida:

Logramos eliminar el defecto a cero logrando

así nuestra meta implementada al inicio de

nuestro proyecto teniendo una reducción en

costos y beneficios de $ 993,567.50

452

180

9060

25

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Palanca deSnap

Pestillo Esponja Remache Soldadora

N=807 Pzs

Emma

12/01/17

180

9060

25 23

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

100

200

300

400

Pestillo Esponja Remache Soldadora Resorte

N=378 Pzs

Rogelio

25/06/17

Reducción de defecto interno de un

56% en el área de Sub Ensambles al

eliminar el defecto de palanca de Snap

Principales defectos del área de subensambles V3

Pie

zas

Pie

za

s

%A

cu

mu

lad

o

*Medición cuantitativa de los efectos

secundarios de las mejoras: Al iniciar nuestro

proyecto teníamos un 60% de OEE en este

proceso, gracias a las actividades realizadas

pudimos incrementarlo y colocarlo dentro del

rango del estándar mundial en un 98%

393452 452

346

0 00

050

100150200250300350400450500

Nov Dic Ene-Mar Abr May Jun Jul

Pie

zas

2016-2017

Tendencia del defecto

Defecto Palanca de Snap Meta

Análisis Implementación Verificación

Contramedida 1

Contramedida 2

60%

98%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

OEE antes de lacontramedida

OEE despues de lacontramedida

%

Jul 2017

OEE (Overall Equipment Effectiveness) Sub- Ensamble de palanca con Snap

Comparación cuantitativa de la situación actual vs la situación anterior: Como resultado de las

acciones implementadas la reducción de defecto interno fue de un 56% al finalizar el proyecto

logrando así la eliminación del defecto de palanca de Snap y el cumplimiento de nuestra meta.

G) Resumen de los resultado obtenidos

*Evaluación de resultados intangibles: Este proyecto nos ayudó a mejorar nuestras habilidades y

vencer algunas debilidades, así como también se obtuvieron nuevas responsabilidades.

0

5A

B

C

D

EF

G

H

I

J

Antes Despues

0

5A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Antes Despues

0

5A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Antes Despues

0

5A

B

C

D

EF

G

H

I

J

Antes Despues

Emmanuel Rolando Marcos Rogelio

Reducción de

$ 993,567.50

Principales defectos del área de subensambles V3

Para asegurar la no recurrencia del defecto, se estableció mediante las 5W y 1H el diseño del nuevo

estándar , el cual se va estar monitoreando con un plan de auditoria el grado de efectividad, de cada

uno de los estándares establecidos.

Que Quien Donde Cuando Porque Como

Inspección de

palanca

Operador de

Calidad

Área de prensas

Registro MF-03-034

Hoja de chequeo

hora por hora

Una Pieza por

hora

Registro

X

Confirmar que la

palanca este

dentro de

especificación

Gauge Go/No

GO

GPR-086-1

GO

No Go

Definición de

tiempo de vida

del punzón

Jefe de

Mantenimiento

Área de prensas

MT-03-017 Check

list de mantenimiento

predictivo

Cada 25 mil

Golpes del

punzón

Confirmar que se

encuentre en

buenas

condiciones

Programa de

mantenimiento

MT-03-001

Prensa semi-

Manual y poka

yoke

Operador de

Manufactura

Área de Sub

Ensambles V3

Cada ensamble

de palanca con

Snap

Confirmar el

correcto ensamble

del snap en

palanca

Hoja de

instrucción de

trabajo con el

nuevo proceso



*Evaluación y análisis en términos de

impacto para el negocio: Realizamos el

calculo del retorno de inversión teniendo una

ganancia al año de $11,922,810

*Evaluación de resultados intangibles. Con el

aprendizaje obtenido, logramos alcanzar nuestra

meta, la Zona A, alcanzando alta pro actividad y

equipo auto motivado en un ambiente de trabajo

retador

Eje

Y (

Habili

dades A

dm

inis

trativas)

Ejes Actual Meta

X 3.1 4.1

Y 3.05 4.1

QCC Level ID Chart

Y Ax

is:

How

muc

h th

e wo

rkpl

ace

is vib

rant

and

cha

lleng

ing

X Axis:

Overall performance of the QC Circle

High

Good

1 42 3 5

1

2

3

4

5

Level

Zone D-2

Zone C-2

Zone C

Zone D

Zone D-1

Zone C-1

Zone B

Zone A

Inicio del Proyecto

Meta

lograda

Zona A

Eje X (Habilidades Técnicas)

H) Diseño del nuevo estándar

# de matrizMeta de produccion

(golpes)

Después del mtto

preventivo (golpes)

Fecha mtto

preventivo

Confirmado

Técnico | Supervisor

051RR 30,000 9,250 23/02/17 Héctor Estrada |

Ezequiel Perez

150FR 30,000 8,950 24/02/17 Héctor Estrada |

Ezequiel Perez

15ARR 30,000 4,836 03/03/17 Héctor Estrada |

Ezequiel Perez

Programa mantenimiento preventivo

Antes de Kaizen=Cantidad de piezas X Costo de la pieza

=452 piezas/mes X $ 2,198.16 MXN

= $ 993,567.50 piezas*mensual MXN

Después de Kaizen= Cantidad de piezas X costo de la pieza

= 0 piezas x $993,567.50 MXN

= 0 piezas * MXN

Antes – Después

$993,567.50 mxn*pieza - $ 0 mxn*pieza= $993,567.50

mxn*pieza

($993,567.50 MXN Mxn*pieza )(12 meses)=$11,922,810 Mxn

anual

Ahorro diario= 452 piezas/mes * $993,567.50 mxn /23 días

= $43,198.58 mxn ahorro diarioROI= Inversión/ahorro diario

=$6,004.52 / $43,198.58

=0.14 días ROI



*Evaluación de lo realizado en cada una de las fases del proceso de mejora Mostramos el

diagrama de Gantt donde tuvimos algunos obstáculos los cuales fueron superados, logrando concluir

a tiempo nuestro proyecto.

180

9060

25 23

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

100

200

300

400

Pestillo Esponja Remache Soldadora Resorte

Pie

zas N=378 Pzs

15/07/18

*Lista de problemas y áreas de oportunidad de

nuestro siguiente proyecto

Al eliminar nuestro defecto de Snap nuestro siguiente

proyecto llevará por nombre “Defecto de Pestillo”

atacando el indicador Defecto interno del área de V-3

Principales defectos del área de subensamble de V3

*Reflexión individual

•*Yokotenkai:

•Las contramedidas implementadas y sus respectivas estandarizaciones son aplicables para los

modelos del área de Door lock V3. Así mismo ya fueron desplegadas para las demás áreas según

aplique (Prensas de componentes metálicos y en el área de D21 Door lock V2).

Aspectos Positivos

Aspectos NegativosEsta Experiencia

me a dado

nuevos

conocimientos

los cuales quiero

seguir aplicando

en AISIN

El trabajo en equipo nos ha enseñado que los

problemas vienen acompañados de

oportunidades, las cuales debemos

aprovechar para utilizar nuestro talento y

creatividad en beneficio de nuestras familias,

empresa, clientes y desarrollo personal.

“creando un mejor lugar de trabajo por

nuestra cuenta, hacerlo bien ya no va ser

suficiente, hoy mejor que ayer mañana mejor

que hoy".

*Reflexión Grupal

Reducción de defectos.

Reducción de costos.

Trabajo en equipo.

Nuevos aprendizajes.

Resolución de problemas.

Evitar lesiones al operador.

Resistencia al cambio

El trabajo en

equipo es el

punto medular

para lograr lo

que uno se

propone

Nada es gratis

todo debe ser

derivado de un

gran esfuerzo

y dedicación

Orgulloso de

haber terminado

con éxito este

proyecto y

contribuir con la

satisfacción de

nuestro cliente.

I) Conclusiones

1) Datos de la empresa o Institución - AMTE€¦ · ensambladoras de autos a nivel mundial Sistema...

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