Cuadro de Mando Integral, Paso a PasoGerenciar la Estrategia es Gerenciar el CambioUna metodologa a seguir para elaborar el Balanced Scorecard y Manejar la Estrategia de la Organizacin.

*Desarrolle los siguientes asuntos:lapicero negro o azul letra clara por favor nombre claroDe una lectura elabore un resumen ejecutivo ( una pagina )De una lectura exponga las tres ideas principales desarrollelas , expliquelas ( una pagina )De todas las lecturas redacte tres conclusiones

*Contenido Objetivo General.La importancia de la estrategia en los negocios.Cuadro de Mando Integral (CMI). DefinicinPaso 1. Traduciendo la estrategia a objetivos estratgicosPaso 2. Medidas de los resultados, corazn del CMI.Paso 3. Mapas Estratgicos.Paso 5. Aplicacin en Cascada del CMICMI, enfoque final

*Objetivo GeneralComprender que es el Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral (CMI) como elemento clave para facilitar la implementacin de la estrategia de la empresa, facilitar el trabajo en equipo y permitir la comunicacin entre las diferentes reas funcionales.El CMI es conocido tambin como Balanced Scorecard.

*La importancia de la Estrategia en los negocios

*

Proceso por medio del cual los responsables de guiar una organizacin encaran el futuro, y orientan su trabajo hacia las actividades necesarias para alcanzar el mismo

Planeacin Estratgica

*La Planeacin Estratgica permite a las organizaciones establecer el camino a seguir para alcanzar los resultados esperados .

Un viejo adagio chino dice: Si no sabes a dnde Vas, cualquier camino te conducira allSi no existe una comprensin clara de la estrategia que se lleva, se producirn discusiones que costarn mucho esfuerzo y sern agotadoras, al momento de definir los objetivos a seguir y su puesta en marcha

*Utilizando la fbula de los tres cochinitos y el Lobo.Qu conclusiones podemos obtener de la forma actual de presupuestacin y la propuesta por medio del Cuadro de Mando Integral y la Planeacin Estratgica.

*En el corazn del bosque vivan tres cerditos que eran hermanos. El lobo siempre andaba persiguindoles para comrselos. Para escapar del lobo, los cerditos decidieron hacerse una casa. El pequeo la hizo de paja, para acabar antes y poder irse a jugar. El mediano construy una casita de madera. Al ver que su hermano pequeo haba terminado ya, se dio prisa para irse a jugar con l. El mayor trabajaba en su casa de ladrillo.

*Una Historia conocida!!!Ford consideraba que un buen diseo bsico (que sus autos evidentemente tenan) no necesitaban de grandes cambios y es fue el motivo por el que mantuvo la fabricacin del "T" por ms tiempo que lo conveniente. Al comprar un modelo T, pueden elegir cualquier color que quieran, siempres y cuando sea negro. Henry Ford.

*IntellectualEmotionalSpiritualThinkingBehaviorTipos de PersonalidadFactores GenticosParesPensamientos IntuitivoHabilidad InnataExperiencias de vidaEducacinSistemasOrganizacionalesEstrategiaValoresMedicionesPrcticasLas normas y Expectativas del Ambiente ExternoMediosRelacionesEventosLayesMercadoIndustraCreencias y Expectativas IndividualesIndividualGrupoFsicoSocialEmocionalIntelectualEspiritualPensamientoComportamientoHBITOSCULTURA

* Administracin Estratgica

*Los peligros de la planeacin corporativaLa suposicin de la alta direccin de que puede delegar la funcin de planeacin a un planificador. Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeacin a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulacin de planes a largo plazo. Omisin en asumir el compromiso en el proceso de planeacin de la mayora del personal de lnea. Falla al usar los planes como estndares en la valoracin del desempeo administrativo.

*Los peligros de la planeacin corporativaDescuidar el fomento de un clima en la compaa que favorezca, a la planeacin. Asumir que la planeacin corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administracin. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad. Omisin de la alta direccin de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han desarrollado. El rechazo continuo de la alta direccin de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.

*Fase depreparacinFase defilosficaFaseAnaltica-EstratgicaFaseoperativaFormacin de equipo de planeacin.Recoleccin de informacinDiagnstico organizacionalEstablecer Misin.Establecer valoresEstablecer visinAnlisis FODAAnlisis de estrategia de posicionamientoDefinicin de objetivos estratgicosConstruccin de Cuadro de Mando Integral, en cascada.PresupuestosSistema de seguimientocompensacinFases de la planeacin

*Indicadores de Gestin

Alineacin

EnfoqueRecursos y su utilizacin

PresupuestoPropuesta de servicioPlaneacin Estratgica en accinAnlisisAmbientalValoresCMI

*Misin/ValoresVisinAnlisis InternoAnlisis ExternoEstrategiaObjetivos Crucialmente Importantes * CMIFortalezasDebilidadesCarenciasOportunidadesAmenazasProblemasFaseFilosficaFaseOperativaFaseAnaltica

*Planeacin Estratgica y presupuestoAnlisisIndustriaValoresCMI aplicado en cascada en la organizacinPresupuesto ordinario.Operaciones normales de la institucinPresupuesto estratgico.Proveniente de las iniciativas estratgicas identificadas en la planeacin+Presupuesto Institucional

*El Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral (CMI)

*Paso 1. Convirtiendo la estrategia a objetivos estratgicos

*Qu es un Cuadro de Mando Integral?Es un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivados de la estrategia de una empresa.

Es una herramienta enfocada a:Sistema para medirSistema de gestin estratgicaHerramienta de comunicacinHerramienta de trabajo en equipoProporciona Enfoque y Alineamiento

*Una definicin ms explcita del CMI dice:

Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar direccin futura de la compaa, que le permitir convertir la visin en accin,por medio de un conjunto coherente de indicadores e iniciativas agrupados en perspenctivas o fuerzas conductoras de la organizacin

*Cuadro deMando IntegralTraducir la Estrategia en trminos operativosMapas estratgicosCMIAlinear la organizacin con la estrategiaSinergia internaSinergia de servicios compartidosHacer que la estrategia sea el trabajo de todos.Conciencia estratgicaCuadro de mando personalSueldos con incentivosHacer de la estrategia un proceso continuo Vincular Ppto. Y estrategiaAprendizaje EstratgicoMotivar el cambio mediante el liderazgo del DirectivoMovilizacinProceso de gobernabilidadSistema de gestin EstratgicaOrganizacionesBasadas en laEstrategia

*Estado futuro, lo que deseamosActividades distintivasLo que tenemos que hacer bien para implementar la estrategiaComo medimos y hacemos el seguimiento del xito estratgicoEl CMI permite traducir la estrategia para hacerla operativa y resaltar las proposiciones de valor con las que la empresa espera distinguirse de sus competidores.

*MisinVisinObjetivos Estratgicos, Consolidar en los Objetivos Estratgicos, Crucialmente Importantes, Estrategia

Objetivo 1. Aumentar la rentabilidad de la empresaObjetivo 2.Mejorar el nivel de servicio al clienteObjetivo 3.Fortalecer la Distribucin de productos complementariosObjetivo 4.Desarrollo de las actitudes y aptitudes necesarias en el personal de la empresa.

*Traducir la Estrategia a trminos operativos, por medio de las Fuerzas Conductoras de la institucinPara que la estrategia que da ventajas a la empresa se vuelva operativa, se debe traducir a objetivos, los cuales describen lo que debemos hacer bien para lograr xito estratgico. Para que los objetivos puedan ser asimilados por los miembros de la organizacin, es necesario que estos impacten las fuerzas conductoras o factores crticos de la institucin.

Dentro del Cuadro de Mando Integral a estos factores se les denominan perspectivas. Generalmente las perspectivas ms usuales en instituciones gubernamentales son: La de impacto social o usuarios, la de los Procesos Internos, desarrollados para entregar los bienes o servicios a los clientes y la Aprendizaje y Crecimiento de los empleados, enfocada al factor humano que desarrolla los procesos. Por ltimo la financiera o presupuestaria.Se seleccionan en funcin de la proposicin de valor o de servicio que la institucin desea destacar. Se recomienda no usar ms de 5 perspectivas.

*Visin y EstrategiaPerspectiva ResultadosCmo reducimos costos?, Cmo aseguramos fuentes de financiamiento? No afectando al beneficiarioPerspectiva del BeneficiarioCmo llegar al beneficiario y medir el xito de la gestin de la institucin?Perspectiva de los procesos.En qu procesos debemos de destacar? Para brindar mejores servicios a nuestros beneficiarios, para cumplir con la misin de la institucin, respetando las restricciones presupuestarias.Perspectiva aprendizaje y crecimientoCmo respaldaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar? Para satisfacer demandas legislativas y ciudadanasMISINPerspectivas sector

*Las perspectivas de una empresa o factores crticos, marcan el camino al interior de la misma, para ensamblar un conjunto de medidas que con coherencia logren la consecucin de la estrategia diseada y permita as alcanzar la visin trazada y cumplir permanentemente con la misin de la organizacin.Aprendizaje y crecimientoProcesos InternosClienteResultados o finanzasOPERATIVIZAR LA ESTRATEGIA

*Entonces los objetivos a cumplir, no se seleccionan con solo conocer la estrategia?. Definitivamente NO, esa era la vieja forma de hacer planeacin. Kaplan y Norton creadores del CMI introducen el concepto de perspectivas, para aterrizar los objetivos sobre los aspectos crucialmente importantes de la organizacin, los cuales impactan su desarrollo, tanto de la empresa como de la estrategia misma.

Si yo quiero hacer un buen Mapa debo detallarlo para que todos los que lo lean lo entiendan de igual forma. De que punto parto, a dnde debo llegar y cmo.

*Identificar los Objetivos Estratgicos Crucialmente Importantes, con las principales Fuerzas Conductoras de la Estrategia seleccionada

*Los objetivos son declaraciones concisas que describen las cosas concretas que hay que hacer bien para poder implementar la estrategia con xito. Deben responder al criterio de SMART, es decir, eSpecificos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con Tiempo para su cumplimiento.

Insumos para la seleccin de objetivosInformes financieros anualesPlaneacin estratgica, misin, visin, valores, estrategia.Consultoras especializadas, mercadeo, finanzas.Datos de la competencia.Publicaciones especializadas.Informes comparativos.Planes operativos que detallen procesos calves empleados.

La mejor manera de crear objetivos es examinar cada perspectiva del CMI en forma de pregunta.

*Objetivos, elaboracin desde la perspectiva del sector pblico

*Es importante definir, quines son nuestros beneficiarios?, y cul es la proposicin de valor para servirlos?. La proposicin de valor elegida ser la que dar fuerza a los objetivos y medidas a seleccionar.La proposicin de valor para los beneficiarios describe de que forma nos diferenciaremos y en consecuencia a qu mercado serviremos. Perspectiva beneficiarios

*CostosCalidadTiempoCobertura**ImagenAtributos producto servicioRelacinCalidad y seleccin en categoras clave con precios imbatiblesComprador InteligenteEXCELENCIA OPERATIVA****ServicioRelacionesImagenAtributos producto servicioRelacinComprador InteligenteACERCAMIENTO CON EL USUARIO O CLIENTEServicio personal hecho a medida para obtener resultados para el cliente y construir relacin *nfasisRequisitoProposiciones de valor para atender al cliente

***TiempoFuncionabilidad*RelacionesImagenAtributos producto servicioRelacinEl mejor productoLIDERAZGO EN PRODUCTOS O SERVICIOS*nfasisRequisitoProductos y servicios exclusivosProposiciones de valor para atender al cliente

*Perspectiva clienteObjetivos de Acercamiento con el beneficiario, ejemplos. Aumentar el conocimiento de comunidades Ampliar base de datos de informacin de beneficiarios Aumentar satisfaccin de los beneficiarios Aumentar los resultados favorables para los beneficiarios

Objetivos de Excelencia operativa, ejemplos. Agilizar procesos de atencin a usuarios de servicios Mejorar cobertura de servicios Modernizar equipos de control para dar mejores servicios. Automatizar procesos de entrega.

Objetivos de Liderazgo en producto, ejemplos. Servicios funcionales a las necesidades de los beneficiarios. Analizar los requerimientos de los lderes de opinin.

*Perspectiva resultados o financieraQu pasos financieros se necesitan para asegurar la sostenibilidad de los servicios.Desarrollar la gestin de costos por actividad de la organizacin.Bsqueda de nuevas fuentes de financiamiento.Eficiencia presupuestaria para reasignacin de recursos.Subcontratar servicios que otros hacen a costo bajo, para reducir inversiones y costos administrativos.

*Perspectiva de Procesos internosPara satisfacer a nuestros beneficiarios y cumplir nuestra misin, qu procesos debemos dominar? No solo se trata de mejorar procesos organizativos en marcha, sino, de crear aquellos que mejores o agreguen valor al beneficiario y contribuyan a los resultados e imagen de la institucin. Los objetivos de esta perspectiva generalmente fluyen directamente de los que aparecen en la perspectiva de beneficiarios.

*Perspectiva de aprendizajeQu capacitaciones y herramientas necesitan nuestros empleados para poder ejecutar nuestra estrategia?. Se trata de reforzar habilidades claves para el desarrollo de procesos, mejorar resultados. Tambin de revisar las herramientas que se necesitan para que el personal desarrolle adecuadamente sus tareas.

*Al desarrollar objetivos de resultados, ayuda comenzar cada uno de ellos con un verbo en accin: aumentar, reducir, iniciar, desarrollar, mejorar, etc.

Los objetivos deben motivar a la accin, pero no necesariamente deben ser cuantitativos. Proporcionar representaciones numricas especficas corresponde a la medicin de resultados.

Enunciados los objetivos, es importante desarrollar declaraciones que aclaren o describan, el significado especfico de los mismos. Estas declaraciones deben ser cortas, una o dos frases, lo justo para captar la autntica intencin del objetivo, ejemplo:

Eliminar falta de habilidades en el personal, dicho de esa forma la declaracin es imprecisa y sujeta a interpretaciones erroneas, Una definicin del objetivo podra ser: Eliminaremos la falta de habilidades incrementado las habilidades identificadas como estratgicas de las que dispone la empresa mediante la seleccin, formacin y retencin del personal clave

*Aclaracin de contenido y relevancia estratgica de una definicin de objetivo.Cuando se habla de una propuesta de objetivo tal como Mejorar el servicio al cliente, debe aclararse que se quiere decir exactamente, De qu servico estamos hablando?, Qu papel le corresponde al servicio al cliente en el marco de la proposicin de valor seleecionada como estratgica?, Es estratgico o de apoyo?.

En general un objetivo debe analizarse para ver su importancia como estratgica u operativa.

Un objetivo es estratgico, cuando contribuye a la proposicin de servicio, es decir, que nos har diferentes ante nuestros usuarios.

Un objetivo es operativo, cuando apoya el xito de la institucin en los aspecto que para el cliente son considerados como de exigencia bsica, ejemplo, entrega a tiempo.

*Objetivo estratgico Objetivo OperativoDEPENDIENDO DE LA IMPORTANCIA DE LA DEFINICIN DE OBJETIVO PARA EL XITO EN EL MERCADO DE LA EMPRESA UN OBJETIVO PUEDE SER ESTRATGICO PARA UNA EMPRESA Y OPERATIVO PARA OTRA.

*Modelo Horvath Partners para la seleccin de objetivos estratgicos.ElevadoBajoBajoElevadoRelevancia de actuacinRelevancia de competencia.(Influencia del objetivo en el xito en el mercado). Diferencia decisiva frente a la competencia

Importante en caso de desviacinAquellos pocos objetivos decisivos de los que depende el xito de la estrategia.(Enfoque del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral)Prioridad BajaAtencin puntual

*Relevancia de actuacin. Puede darse una elevada relevancia de actuacin por tres motivosExisten problemas fundamentales en la ejecucin de objetivo bsicos. Ejemplo, entrega, calidad, etc, exigencias bsicas del cliente. ALTA RELEVANCIA DE ACTUACIN Y BAJA RELEVANCIA ANTE LA COMPETENCIA.Objetivos a ser fomentados por encima de lo normal, debido a la estrategia especificada. ALTA RELEVANCIA DE ACTUACIN Y ALTA RELEVANCIA ANTE LA COMPETENCIA (como diferenciador).Objetivos ya conseguidos, pero cuya consecucin recibe fuertes ataques por parte de la competencia. ALTA RELEVANCIA DE ACTUACIN Y ALTA RELEVANCIA ANTE LA COMPETENCIA.

*Atencin puntual. Corresponde a problemas internos de la empresa que afectan la satisfaccin bsica de los clientes, ejemplo, la entrega bajo estndares, es costumbre en la industria, el dejar de hacerlo requiere de atencin inmediata, pero esto no es estratgico.Prioridad Baja. No existe peligro alguno de que se produzca una desventaja estratgica esencial por el empeoramiento de la consecucin del objetivo, siempre y cuando el objetivo ya se haya cumplido satisfactoriamente.Importante en caso de desviacin. El cliente espera una elevada calidad y los competidores relevantes, si la ofrecen, el no cumplimiento del estndar llevar a una clara desventaja frente a la competencia. Pero si la empresa ya ofrece un estndar adecuado, la relevancia de actuacin, en el sentido de realizar esfuerzos adicionales es baja.Objetivos estratgicos, pocos relevantes. De ellos depende el xito de la estrategia, representan los objetivos que deben formar parte del Balanced Scorecard.

*Paso 2. Medidas de los resultados, corazn del CMI

*Si no se Mide lo queSe haceCuando ustedpuede evaluar aquello de lo que esta hablando yexpresarlo en nmeros sabealgo al respecto. Pero cuando no puede medirlo ni expresarloen nmeros o en calificaciones su conocimiento es escaso e insatisfactorio.

*Las medidas de los resultados son las herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos y nos encaminamos hacia la implementacin exitosa de nuestra estrategia.

En general podemos describir las medidas como estndares cuantificables que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparacin con los esperados.

*Qu es un KPI? Sus siglas en ingles Key Performance Indicators, Indicadores Claves de Proceso, son indicadores (parmetros de medicin) que deben impactar y vincularse con la estrategia de la empresa.

Sino cumplen con esta caracterstica, deja de ser KPI y se convierten en un parmetro de medida para desarrollo de medicin de ejecutora individual, la cual no necesariamente posee impacto en los objetivos estratgicos de la organizacin.

*Para las empresas sin fines de lucro el fundamento de construccin tambin es entender la proposicin de valor diferenciadora que la organizacin adoptar ante sus clientes o usuarios, esta debe ser medida en los procesos, en el aprendizaje y por supuesto en manejo financiero de la organizacin. El impacto final ser en la calidad de servicios entregados a los usuarios, comunidad, etc. La organizacin para hacer la diferencia ante sus clientes o usuarios, debe lograr que las otras perspectiva apoyen los resultados finales ante sus usuarios.AprendizajeProcesosClienteResultados financ.EnfoqueAprendizajeProcesosResultados financ.Cliente.EnfoqueEmpresasInstituciones con o sin fines de lucro

*Indicadores de ResultadosLos indicadores resultados deben apuntar a controlar el costo de los servicios sin que esto atente contra sus programas claves. Por s solos ayudan en la gestin de los fondos de la institucin, pero no el desarrollo estratgico de la misma. Por lo que necesitan de los indicadores de otras perspectivas a fin de que las personas entiendan su rol en los resultados, sin ser especialistas financieros. Como veremos ms adelante esto se entiende mejor al desarrollar las relaciones causa-efecto.

*Indicadores para el BeneficiarioLa mayora de mediciones sobre el beneficiario de los servicios o productos reflejan un sesgo hacia acciones ya realizadas, aunque esto es valioso, se necesita saber que es lo que realmente impulsa a estas medidas, ms que en cualquier otro lugar la mezcla de indicadores e impulsores es importante en la perspectiva cliente. Ejemplo de indicadores, participacin de la comunidad, quejas de los usuarios y beneficiarios, satisfaccin de la comunidad.

Lo anterior es resuelto cuando los impulsores se desarrollan a partir de la proposicin de valor que la organizacin ofrecer a sus beneficiarios. Anteriormente se definieron las proposiciones de valor que pueden ser usadas por las instituciones. La seleccin de una de ellas marca la influencia en la medicin de los resultados.

*Excelencia operativaLiderazgo en productoAcercamiento o intimidad con el clienteNecesidades del usuario de los serviciosProposicin de valor diferenciadora OBJETIVOS MEDICINImpacto en los resultados, en los procesos, en el aprendizajeMedicin en las Instituciones Gubernamentales. Perspectiva cliente

*Ejemplos de medidas de acuerdo a la proposicin de valor al beneficiario.Indicadores para el Beneficiario

*Medicin en las Instituciones. Perspectiva proceso internoMedidas de Exc. Operat.Medicin de la cadena de suministros.Asegurar consistencia con estrategia y proposicin de valor.Comprender realmente las necesidades del clienteConocer nuestros costos. Costeo ABC.Tener visin de los procesosConcentrarse en lo fundamental, la funcionalidadMedidas de lider en producto.Innovar para permanecer a la cabeza.Comprender necesidades del clienteObservarVisualizar el productoEvaluacinAjuste e implementacinHacer seguimiento de xitos y fracasosAprender de usuarios destacadosTrabajar en equipoMedidas de Intimidad Tener acceso a informacin clave del cliente.Soluciones al cliente con visin holstica del proceso, comercializacin, venta, entrega y servicio post venta.Asesora al clienteEnlazada con la proposicin de valor al cliente seleccionada por la empresa.

*Indicadores para los procesos internosSe generan prcticamente de la proposicin de valor con que se aborda al beneficiario.

*Medicin en las Instituciones Perspectiva AprendizajeLa creacin de valor en las organizaciones hoy en da est apabullantemente dominada por la influencia del capital humano.

Los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de los empleados son los verdaderos potenciadores de las otras perspectivas.

Medir las capacitaciones.

Usar las competencias bsicas para medir el desarrollo de habilidades. Identifique la competencias distintivas que hacen falta para alcanzar la estrategia.Usar la planificacin del desarrollo del personal para promover a quienes tiene capacidad.Medir la formacin de los empleados. Para que la formacin sea eficaz debe ir ligada a los objetivos y metas estratgicas, esto debera medir los resultados de la formacin, es decir, desarrollar nuevos comportamientos que mejoren procesos o desarrollen nuevos en beneficio del cliente y de los resultados.

*Medicin en las organizaciones Perspectiva AprendizajeMedir la herramientas de los empleados.Instrumentos de trabajo adecuados.Acceso a la informacin

Motivacin y coordinacin.Satisfaccin de los empleadosClima laboralCoordinacin, nmero de medidas de los cuadros de mando personales y departamentales relacionadas directamente a los objetivos estratgicos

*Indicadores para el aprendizajeEjemplos de medicin de aprendizaje y crecimiento

*Como pudo observarse llevar el control de indicadores e impulsores se puede volver complicado, la matemtica del CMI resuelve este problema por medio de la construccin de ndices. Un ndice no es nada ms que una combinacin de varios indicadores individuales.

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*Desarrollo de MetasUna meta es una representacin cuantitativa de un indicador en algn momento futuro, por ejemplo, el nivel de resultados deseados. En tal sentido existen metas, de corto, mediano y largo plazo. Las fuentes de informacin de las metas son:Los empleadosTendencias y regresionesEntrevistas con directivosRetroalimentacin de usuarios clientesMedidas usadas por el sector o industriaComparaciones y referencias

*Paso 3. Mapas Estratgicos

*Diagrama causa - efectoEl desarrollo de vnculos causa efecto permite a la organizacin no solo medir la implementacin estratgica, sino que tambin describa como se crea valor, ubica el rol de las personas en la estratega y permite que vean el impacto de su trabajo en los resultados, alineamiento. Traza el camino. Los vnvulos causa-efecto, se construyen primeramente sobre la base de los indicadores

*PerspectivasObjetivosProposicin de valor: Intimidad con el clienteEjemplo de diagrama Causa-EfectoAumentar la rentabilidadDesarrollar fidelidad de los clientesMejorar conocimiento de los clientesAumentar productividad de empleadosResultadosClientesProceso InternoAprendizajeAumentar los ingresosfidelidad de los clientesNo. de aadidos en la base de datos de solucionesCapacitacionesResultados de formacin en mejorasObjetivos conseguidosDisponibilidad de uso del sistemaTiempo muerto del sistemaSoluciones ofrecidasHoras con el cliente

*RentabilidadMenos avionesIncrem ingresosRpido reabast. En tierraVuelo en tiempoPrecios bajosAlineam. Equipo en tierraMAPA ESTRATEGICO SOUTHWEST AIRLINES

Perspectivas/Objetivos EstratgicosMapa EstratgicoMediciones MetaIniciativas/Acc. Estrat.Result. FinancierosRentabilidad.Ms clientes,Menos avionesValor mercadoIngreso por asientoCosto leasing aviones30%20%5%ClienteVuelo a tiempoPrecios ms bajosRankig de llegada a tiempo FAARankin clientes, encuestaNo. 1

No.1Admn TQMPrograma lealtas clientesProcesosRpido reabastecimiento en tierraTiempo en tierraPartidas a tiempo30 min90%Organizacin de tiempo de cicloAprendizajeAlineamiento del equipo en tierra. % de equipo en tierra con adiestramientoAo1, 70%Ao3. 90%Entrenamiento de equipo en tierra

*Crecimiento de ingresosMaximizar beneficiosReducir costos por cliente del bancoAadir y retener clientes de alto valorIncrementar ingresos por clienteVentas cruzadasAumento de comisiones y saldosFomentar ingresos internacionalesAumentar venta servicios on lineReducir uso de NB y aumentar on lineDesarrollar e implementar programas costo-beneficio Simplificar procesosIdentificar y desarrollar relaciones con tercerosDesarrollar auto servicio de clientesRetener empleados clavesIncrementar la capacidad directiva y tcnico funcional a todos los nivelesContinuar el desarrollo del personal para eficiencia de procesos

Accin estratgica 1.Aadir y retener clientes de alto valor y de alto valor potencialAccin estratgica 2.Incrementar ingresos por clienteAccin estratgica 3.Reducir costos por clienteFinanciera

ClienteProcesosAprendizaje

Proposicin de valorRequisitos bsicosDiferenciadoresRespuesta rpidaPrecioseguridadCanales mltiplesServicioProductos

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*Paso 4. Modelando la estrategia por medio del CMI

*Definicin EstratgicaAlineamiento y enfoqueCrucialmente ImportanteModelando la estrategia institucionalProposicin de servicio, ImpactoModelar EstragtegiaEscenarios

*Paso 5. Aplicacin en cascada del CMI

*La aplicacin en cascada se refiere al proceso de desarrollar cuadros de mando en todos y cada uno de los niveles de la empresa. Estos deben estar en lnea con el cuadro de mando de ms alto nivel.

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*CMI, enfoque final

*Los Procesos de Diagnstico y AlineacinAnlisis de BrechasAlineamiento

STRATEGIC PLANNING