1. Búsqueda y Selección de Proveedores

7/23/2019 1. Bsqueda y Seleccin de Proveedores

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Seminario ONLINE

BSQUEDA Y SELECCIN DEPROVEEDORES

E-BOOK 1

Proceso de bsqueda de proveedores

RAMN RODRGUEZ MARTNEZ


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Proceso de bsqueda de proveedores

Introduccin

La seleccin y gestin de proveedores es una de las actividades fundamentales para la

gestin de compras. Una buena seleccin facilita un suministro competitivo de materiales

y servicios que repercute directamente en el servicio al cliente.

Es bsico tener unos criterios de seleccin definidos para las diferentes familias de

productos / servicios con el fin de poder tomar las decisiones correctas.

Estos criterios, base para la decisin, son tambin elementos clave en el seguimiento o

evaluacin del rendimiento de los proveedores seleccionados.

En el anlisis de ofertas de proveedores debe tenerse una visin de conjunto por lo que

se tiene que incluir todo lo que ocurre durante el ciclo de vida del producto en la empresa.

Cuando uno adquiere un producto de un proveedor, se compra la logstica pactada entre

las empresas, as como los costes asociados al mantenimiento, uso y eliminacin del

producto durante la vida del producto. Es necesario mantener una visin global en el

tiempo sobre el impacto de una decisin de trabajar con un proveedor-producto.

En este curso trataremos de entender el proceso de seleccin y evaluacin de

proveedores desde una perspectiva global. Se busca tener y mantener una base de

proveedores lo ms alineada con las estrategias de la empresa y as estar en una posicin

en la que tanto proveedor como comprador ganan manteniendo una relacin comercial

segn los acuerdos pactados.

Objetivos

La seleccin de proveedores requiere seguir una serie de pasos o sistemtica con el fin

de lograr eficientemente los objetivos de la empresa. Los objetivos que tiene este mdulo

son:

1. Definir el proceso de bsqueda y seleccin de proveedores

2. Cmo se debe hacer una peticin de oferta

La idea detrs de estos objetivos es saber como debemos actuar para reducir el riesgo

de suministro, una buena base de proveedores permite a nuestra empresa ser ms

competitiva.


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1.Proceso de bsqueda de proveedores

El proceso de bsqueda, evaluacin y seleccin de proveedores est constituido por unnmero de pasos a seguir que son los mismos independientemente de la empresa o el

producto a adquirir. La diferencia est en el nivel de profundizacin que se debe ejercer

en algunos de los pasos. En alguna de las situaciones todo este proceso puede llevar

menos de media hora y en otras circunstancias varios meses1.

Antes de definir las etapas a seguir revisaremos el modelo de Kraljic que se basa en dos

dimensiones para clasificar los artculos que adquiere una empresa, el gasto de la empresa

y el riesgo.

La dificultad del mercado de suministros se puede entender como:

Dificultad del mercado de suministro

Parmetro Fcil Difcil

Nmero de proveedores con capacidad desuministro disponible adecuada

Muchos Uno o pocos

Dificultad para encontrar a un proveedor

viable nuevoPoca Moderada a alta

Esfuerzo requerido para cambiar de

proveedorPoco Moderado a alto

1Verhttp://www.pkiener.com/pdf/manual_seleccion_evaluacion_proveedores.pdfcomo ejemplo de

procedimiento en esta rea.

Artculos Cuello deBotella

Garantizar suministro acorto y largo plazo

Artculos EstratgicosMaximizar ahorros de

costes, minimizar riesgos,nos dan ventaja

competitiva

Artculos No CrticosMinimizar esfuerzo

administrativo

Artculos ApalancadosMaximizar ahorro de

costes

BAJO Gasto (Valor como cliente) ALTO

ALTA

Dificultaddel

Mercadode

Suministro

BAJA
http://www.pkiener.com/pdf/manual_seleccion_evaluacion_proveedores.pdfhttp://www.pkiener.com/pdf/manual_seleccion_evaluacion_proveedores.pdfhttp://www.pkiener.com/pdf/manual_seleccion_evaluacion_proveedores.pdfhttp://www.pkiener.com/pdf/manual_seleccion_evaluacion_proveedores.pdf


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Productos No Crticos /Rutinarios / Adquisicin

Para los grupos posicionados en este cuadrante, la estrategia propuesta sera la bsqueda

de mercados fciles, mejorar la eficiencia: la simplificacin de los procesosadministrativos, la estandarizacin y reduccin de referencias, reducir el n de

proveedores, y la bsqueda de sistemas de contratacin que agilicen el proceso. Lo ms

importante en este cuadrante es reducir costes, pues no son productos crticos. Es un

grupo de artculos en el que no hay que invertir una gran cantidad de tiempo.

Productos Cuellos de Botella / Crticos

En este cuadrante, hay que garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a

proveedores nicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o teniendo varios

proveedores.

Productos Apalancados

Dado el volumen de compra de estos productos, la empresa se encuentra en mejor

posicin para negociar mejores oportunidades en un mercado donde hay suficientes

proveedores para cubrir nuestras necesidades. En este bloque de artculos es donde ms

oportunidades hay para reducir costes.

Productos Estratgicos

Este bloque es difcil, principalmente por que hay uno o muy pocos proveedores que

puedan suministrar los artculos deseados. Se debe centrar en buscar relaciones a largo

plazo con el fin de mantener cierto nivel de competitividad.

Clasificar los artculos en estas cuatro categoras nos permite tener definidas lasestrategias y polticas de empresa para cada familia de productos. Este punto es

fundamental, ya que cada artculo debe recibir el tratamiento que ms conviene, o visto

desde otra perspectiva, no todos los artculos / servicios que se adquieren deben tener el

mismo tratamiento.

Los pasos a seguir en este proceso de seleccin de proveedores son:

1. Definicin de las necesidades de la empresa

o El comprador es un intermediario entre el proveedor y quin tiene la

necesidad real del producto / servicio solicitado.

o Si el usuario no sabe lo que quiere es muy difcil satisfacer sus necesidades.


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o Antes de salir a buscar proveedores es necesario tener definidas claramente

las necesidades tcnicas del producto as como otros requisitos de negocio,

no debe haber sorpresas finales.

2. Bsqueda de posibles proveedores

o Identificar posibles proveedores, segn el producto as ser el esfuerzo,

llegando hasta hacerse estudios detallados de mercado.

o Internet ha pasado a ser la fuente de informacin sobre proveedores.

o Requiere un primer filtrado, de todos los posibles (encontrados) con cules

nos quedamos para proseguir este proceso. Podemos cometer errores

fundamentales cuando no conocemos el mercado de un artculo, no

considerar un buen proveedor, o slo considerar a malos proveedores.Este proceso, en funcin de la relevancia del artculo a buscar, puede ser

breve (hay facilidad de cambiar de proveedor coste de salida bajo) a ser

largo y laborioso en caso contrario.

3. Solicitud de inters de trabajar con la empresapresentacin de la empresa

o A los proveedores pre-seleccionados se les debe enviar una carta de

presentacin de nuestra empresa y un pliego de lo que queremos del

proveedor.o No todos los proveedores pre-seleccionados pueden o quieren trabajar con

nuestra empresa.

o Este proceso se denomina en ingls RFI (Request for Information).

4. Para aquellos proveedores que tienen inters, solicitud de presentacin de la

empresa proveedora

o Aquellos proveedores que manifiestan un inters por suministrar deben

incluir la informacin adicional requerida con el fin de profundizar en el

conocimiento de cada uno de estos candidatos.

o Hay dos estilos de solicitar esta informacin:

Se especifica en detalle el producto / servicio solicitado, en este

caso, la empresa busca adquirir lo que necesita y describe como el

proveedor lo debe hacer, recibe como respuesta a sus necesidades

lo que ha solicitado pero no necesariamente la mejor solucin.

La empresa describe el problema que quiere resolver y deja al

proveedor la libertad de como lo puede hacer.


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En el primer caso puede ser que la solucin buscada no resuelve el

problema pero la responsabilidad es total de la empresa compradora.

En el segundo caso, el riesgo pasa al proveedor.

Si hace preguntas abiertas los proveedores pueden presentar suspropuestas, y al final podr decidir no slo al proveedor sino la

forma ms correcta de satisfacer sus necesidades.

o Este proceso se denomina en ingls RFP (Request for Proposal). Compras

y el usuario participan en este proceso.

5. Filtrado de proveedores potenciales

o Con los criterios de evaluacin de proveedores que tenemos para la familia

de productos que buscamos procedemos a seleccionar un nmerolimitados de posibles candidatos.

o Esta indagacin se denomina "auscultacin" o identificacin de un

proveedor.

o La auscultacin o identificacin de proveedores permite:

Disponer de una informacin clara y concisa del proveedor.

Obtener una imagen mucho ms detallada.

Conocer mejor la situacin de mercado.

Sistematizar la informacin a obtener del proveedor

o La informacin obtenida en el estudio de mercado proveedor proviene de

catlogos, publicidad, peridicos, revistas, anuarios, etc. o bien de opiniones

de personas, incluidos los vendedores. Pero la empresa presentada es

realmente tal y como dice la informacin recibida?:

o Deberamos asegurarnos de que cumple con las condiciones necesarias para

ser nuestro proveedor.

o Pudiera ocurrir que detrs de un buen vendedor profesional hubiese una

mala empresa, aunque tambin pudiera suceder que detrs de una mala

publicidad existiese una empresa que nos conviniera.

6. Solicitud de ofertas a proveedores potenciales

o Nos encontramos con dos situaciones, la primera corresponde a productos

o servicios que no requieren una acreditacin del proveedor, la dificultad

del mercado proveedor es baja, no tenemos o es muy limitado el riesgo de

trabajar con un proveedor.


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o La segunda situacin corresponde al caso contrario, requiere una

homologacin del proveedor2. En este caso puede requerir:

La auscultacin se realiza visitando al proveedor: ver sus fbricas,

talleres, servicios tcnicos, departamentos de diseo, de compras, deplanificacin, etc.

La visita bien planificada tendr que hacer un tipo de averiguaciones

de acuerdo con los factores clave del suministro: Calidad, nivel

tecnolgico, fiabilidad, cumplimiento de plazos, continuidad,

capacidad de reaccin rpida, etc. y, por supuesto, el precio.

Las personas que deben realizar la visita deben ser las ms capaces

de juzgar la capacidad del proveedor de cumplir con tales factores

clave; pueden, por tanto, ser personas de Compras, Ingeniera de

Diseo / Oficina Tcnica, Produccin, Calidad, etc., segn sea elfactor importante a comprobar.

El objetivo de la auscultacin es la recogida de la informacin

necesaria en las instalaciones del proveedor para permitir su

evaluacin de cara a la confeccin de la lista de proveedores a pedir

oferta y a la valoracin posterior de las ofertas recibidas.

o Este proceso nos permite una confirmacin de la poltica o estrategia de

compra ms aconsejable.

o Este proceso se denomina en ingls RFQ (Request for Quotation). En esteproceso se han definido claramente a cada proveedor todas las condiciones

que debe cumplir, es aqu por primera vez que se requiere que especifique

las condiciones econmicas.

7. Evaluacin de ofertas, mediante uso de criterios y ponderacin de pesos de cada

criterio

o Con toda la informacin disponible se procede a la seleccin de 3 a 5

ofertas.8. Proceso de negociacin

o Finalmente, con este nmero reducido de proveedores potenciales se lleva a

cabo la negociacin de las condiciones y firma de contratos.

9. Seleccin de proveedor.

o Se notifica al proveedor o proveedores seleccionados y tambin a quienes

no han sido seleccionados, espere y prepare la respuesta de las razones por

las cuales no han sido seleccionados.

2Ver apartado siguiente


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En resumen, los contenidos de las diferentes peticiones o contactos que se hacen

previos a la negociacin son:

RFIRequest for Informacin

Peticin de Informacin

Solicitud de informacin a mltiples ypotenciales proveedores con el fin de

recoger informacin general.

RFPRequest for Proposal

Peticin de Propuesta

Preguntar a un reducido nmero de

proveedores como podran cubrir unas

necesidades.

Invita a un proveedor a concurrir

por negocio

Busca una solucin a un problemao necesidad

Transmite necesidades principales

Se centra en la experiencia /

cualificacin / propuesta

RFQ Request for Quotation

Peticin de Oferta

Peticin a un nmero limitado de

proveedores sobre especficos comerciales

y precio.

Peticin de precio y disponibilidadde productos / servicios

Definicin clara de

especificaciones y definicin de

necesidades

2.La homologacin de proveedoresLa primera pregunta que se hace un departamento de compras es: Qu caractersticas

deben tener los proveedores que trabajen para mi empresa?. Pregunta que tiene ms de

una respuesta, ya que depende de la familia de productos / servicios a comprar y del

departamento a quien se pregunte, ya sean usuarios, compras o finanzas. Adems, la

respuesta no es estable en el tiempo, en funcin del momento en que se encuentre la

empresa, las caractersticas que deben tener los proveedores pueden variar, las estrategias

cambian y por lo tanto los enfoques de gestin.

El proceso de homologacin es el proceso por el cual la empresa compradora define siun proveedor est cualificado. Este proceso previo al suministro de materiales tiene

diferentes niveles de desarrollo:


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Homologacin

de proveedores

Este trmino puedeconfundir, ya que no

tiene el mismosignificado en todas lasempresas.

Cuestionario de homologacin, en donde el proveedor muestra el inters de ser

proveedor, como ejemplo podemos ver la pgina web del grupo Prisa,

http://areadecompras.prisa.es/custom/prisa/public/spa/diagrama_proceso.as

p.La empresa busca o solicita la informacin pertinente con el fin de dar de alta

a un proveedor, no significa que trabajar con l, slo que est disponible para

una serie de artculos.

Cuestionario de homologacin acompaado de informacin adicional,

generalmente corresponde a informacin financiera en donde aparecen los

documentos y requisitos adicionales para ser

homologado.

Auditoria, una vez que recibe la peticin de un

proveedor para ser homologado, se analiza y si sigue

habiendo inters se procede a una visita concertadade las instalaciones del proveedor en donde se

investiga y analiza la capacidad del proveedor segn

una serie de criterios prestablecidos.

Solicitud de muestras, se le pide al proveedor que suministre pruebas del

producto que est tratando de comercializar para que la empresa analice la

posibilidad de uso, adems suele solicitar el dossier de presentacin de la

empresa.

Existe tambin el concepto de homologacin de proveedores existentes, en

algunas empresas se puede denominar calificacin o certificacin deproveedores. En este caso de homologacin de histrico, se procede a analizar

el comportamiento pasado de un proveedor, si ste ha cumplido con unos

mnimos exigidos cambia de estatus, lo que puede implicar una reduccin del

proceso de inspeccin de recepcin, o ser un proveedor privilegiado o

preferido para nuevas contrataciones.

Los proveedores pueden tener dos estatus en la empresa, proveedor potencial y

proveedor en activo. Un proveedor puede ser potencial cuando ha aprobado los requisitos

de homologacin, y si adems ha sido auditado y/o verificado su producto / instalaciones

puede pasar a ser proveedor seleccionado. Para los proveedores en activos se pueden

tener varios status, aprobado, cuando cumple todos los requisitos marcados por la

empresa, preferente cuando ha mostrado que lo est haciendo bien, sobrepasa un baremo

de prestaciones, y cuando es un proveedor excelente puede ser

llamado proveedor certificado (en algunas organizaciones se le

llama proveedor homologado). Este ltimo caso se reserva para

proveedores de absoluta confianza.

No todos los proveedores necesitan ser homologados,

muchas de las compras que se hacen corresponden a compras

espordicas o discretas en las cuales no se busca mantener una

continuidad o relacin comercial con el proveedor.

Homologacin

de proveedores

Proceso que me permiteverificar si un proveedortiene el potencialnecesario para cubrir lasexpectativas requeridas

por la empresa.
http://areadecompras.prisa.es/custom/prisa/public/spa/diagrama_proceso.asphttp://areadecompras.prisa.es/custom/prisa/public/spa/diagrama_proceso.asphttp://areadecompras.prisa.es/custom/prisa/public/spa/diagrama_proceso.asphttp://areadecompras.prisa.es/custom/prisa/public/spa/diagrama_proceso.asphttp://areadecompras.prisa.es/custom/prisa/public/spa/diagrama_proceso.asp


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Las situaciones posibles que podemos encontrarnos en la bsqueda y seleccin de

proveedores son:

Buscar proveedores potenciales, no se necesitan en este momento pero hay

alguna posibilidad de que puedan hacer falta en un futuro.En este caso debemos tener identificados cuales son los criterios bsicos que

debe cumplir un proveedor para poder tener una relacin comercial.

Buscar proveedores para un producto perteneciente a una familia de artculos

que se gestiona actualmente.

La empresa ya tiene definido los criterios de seleccin para esa familia de

artculos.

Por ltimo, buscar proveedores para un nuevo producto que origina una nueva

familia.

Primero hay que definir cuales seran los criterios de seleccin de proveedoresantes de su bsqueda, con lo que se aprende durante la realizacin de esta

actividad se procede a la depuracin de los criterios hasta que se genere una

parrilla de criterios de seleccin robusta.

3.Cmo determinar las necesidades de

compras

La funcin de compras debe tener unos objetivos de negocio bien definidos, esto

permite dar la orientacin que ms conviene a cada una de las familias de compras

gestionadas.

El usuario slo debe definir sus necesidades, qu necesita pero no del cmo, tanto en

productos como en servicios.

o Cuntas unidades, en total por unidad de tiempo, pero tambin como necesitan

las entregas. No es lo mismo recibir todo una vez que tener recepciones

semanales. Estacionalidad de la demanda prevista.

o Cundo debe empezar la primera entrega.

o Dnde se deben hacer las entregas.

o Requisitos especiales de embalaje, documentacin, formacin,

o Obviamente, qu necesita y cunto sera el coste objetivo del producto

solicitado.

El qu necesita, por ejemplo, tenemos una reunin de trabajo en Salamanca, necesito

un hotel para 3 noches, los das 15 al 19, en zona centro. Esto es una necesidad, pero a

veces el usuario define sus requerimientos como: quiero para esos mismos das NHPuerta de la Catedral habitacin doble categora Premium. Qu margen de maniobra


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tiene el comprador para satisfacer esta necesidad?, o qu alternativa tiene?. O peor,

cuando le dicen que hable con un comercial especfico para cerrar el pedido.

El tener definidas polticas de compras significa que hay otros requerimientos que a

veces no son visibles para el usuario pero que definen el estilo de proveedores quenecesita la empresa para mantener su competitividad:

o Cultura empresarial:

o Sensibilidad hacia temas como asociacin, el JIT, la mejora continua y

reduccin del despilfarro (muda).

o La orientacin hacia el servicio al cliente, la aceptacin de la innovacin y el

cambio.

o Situacin general de la empresa:

o Cartera de clientes, carga de trabajo, proyectos de expansin, posibilidades

de evolucin hacia nuestros objetivos.

o Situacin laboral.

o Personal y cultura de Compras:

o Formacin, nivel, experiencia del personal.

o Poltica de subcontratacin.

o Gestin de los proveedores:

o Base de proveedores, relacin de los ms importantes.

o Conexiones electrnicas con los proveedores (EDI3).

o Evaluacin de sus prestaciones, costes de sus incumplimientos.

o Cultura y equipo vendedor:

o Formacin, nivel y experiencia de los vendedores.

o Conocimientos sobre sus productos, anlisis de las necesidades de sus

clientes, comprobacin de su satisfaccin, seguimiento de los pedidosrecibidos.

o Equipo de atencin a problemas urgentes de los clientes.

o Nivel de asociacin con los clientes, contratos con precios de venta en

funcin del coste, objetivos de mejora continua en los contratos de venta.

o Clientes:

o Conexiones electrnicas con los clientes.

o Lista de clientes ms importantes.

3EDI (Electronic Data Interchange) Intercambio electrnico de datos


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o Productos y diseo:

o Productos actuales, nuevos proyectos.

o Nivel tecnolgico.

o Potencial humano y tcnico de I+D, participacin en el diseo de los

productos de los clientes.

o Produccin:

o Capacidad terica y real de produccin.

o Valor y edad de maquinaria e instalaciones.

o Mtodos de fabricacin, ritmo de trabajo, filosofa de calidad total.

o Planificacin general:

o Planificacin estratgica, plan de necesidades de compra a largo plazo.

o Integracin con la planificacin de clientes y de proveedores.

o Control de produccin y de materiales:

o Planificacin MRP, entregas y recepciones JIT, fabricacin flexible, tamao

de los lotes a fabricar.

o Control de los "cuellos de botella".

o Niveles y rotaciones de stocks.

o Control general:

o Costes basados en las actividades, costes de los productos.

o Costes directos y gastos generales.

o Finanzas:

o Balances financieros y ratios principales.

Es evidente que todos estos puntos no son tratados en todas las situaciones de

compras, pero si buscamos proveedores a largo plazo que nos desarrollen y produzcan

piezas bajo diseo se entiende este trabajo. Para las situaciones en donde entrar y salir de

un proveedor de productos estndares (de catlogo) no represente un gran coste gran

parte de estos puntos no se analizan.

A continuacin tenemos una tabla en donde se representan las necesidades o

requerimientos bsicos a verificar. Podemos reconocer siempre dos tipos de variables:

o Variables de producto: precio, especificaciones tcnicas, facilidad de uso, .., y

o Variables de proveedor: reputacin del proveedor, trminos financieros,

experiencia en situaciones similares, servicio posventa,


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4.Posibles situaciones

Una forma bsica de clasificar las posibles situaciones de compras puede ser:

Consumibles

Se entiende por consumibles todos aquellos materiales necesarios disponer para las

operaciones de la organizacin, de uso repetitivo y de poco impacto econmico. Se

solicitan segn el consumo y suele haber fcil disponibilidad de proveedores locales. En

este grupo pueden estar recambios, que a veces son costosos y difciles de obtener. La

correccin de acciones equivocadas es fcil de realizar debido a un nmero considerable

4Cumple con las normativas legales vigentes tanto en el pas donde est ubicado el proveedor como los

requerimientos de producto en los pases donde se espera que sea usado.5Primer objetivo de compras

Requerimiento

Regulatorio4

Actuar de acuerdo con las leyes y obligaciones regulatorias

Garanta de suministro5

Factores asociados con la disponibilidad y accesibilidad de

bienes y servicios cuando sean requeridos

Estabilidad financiera / Cobertura / Riesgo / Capacidad /

Entregas / Gestin de incidencias / CSR (Corporate Social

Responsability)

Calidad

Factores asociados con la consistencia e idoneidad de los

productos / servicios y la capacidad del proveedor en

garantizar la repetitividad

Servicio

Factores asociados a los productos / servicios son

suministrados y actividades de soporte

Plazos de entrega y flexibilidad / Inventario / Procesos y

procedimientos / Tiempo respuesta / Gestin de cuenta /

Comunicacin / Informacin / Soporte / Formacin

Coste

Todos los factores asociados coste / precio incluyendo

T&C (Trminos y Condiciones)

Objetivos coste adquisicin / Coste implementacin /Mejora continua / Condiciones de pago

InnovacinMejora continua con el fin de reducir costes, crear valor o

crear una ventaja competitiva


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de opciones. Ejemplos caractersticos seran: papel de fotocopiadora, tinta de impresoras,

materiales impresos, elementos de papelera, entre otros.

Generalmente, Artculos no Crticos segn el modelos de Kraljic. ..

Equipos

Este tipo de compras, la adquisicin de maquinaria es una decisin que puede tener

repercusiones a largo plazo, por lo tanto su valoracin se debe hacer tomando en cuenta

los costes esperados, no solo en el proceso de adquisicin del artculo sino tambin los

costes de tener y usar, y finalmente disponer. Es decir, todos los costes desde antes de la

compra hasta el deshacerse de la unidad adquirida. Esto se denomina el coste total de la

propiedad.

Materiales para produccin .........................................................................

As como en la adquisicin de materiales consumibles, uno de los factores crticos en la

decisin es el coste, en la compra de materiales necesarios para la conversin en otros

productos se busca una relacin a largo plazo entre proveedor y cliente que permita

mantener un flujo de artculos en las condiciones contratadas. El proveedor es una lnea

de fabricacin externa dirigida por el comprador. Por lo tanto, el proceso de seleccin es

ms elaborado que para consumibles, ya que en muchos casos desarrollan productos

especficos para nosotros.

Materiales para comercializar

La seleccin y administracin de proveedores que ofrecen productos para nuestra

distribucin puede estar entre una gestin como consumibles o materiales para

produccin. Desde un criterio de coste hasta diseo de lneas de productos especficas

para un cliente. O tambin, desde marca propia del proveedor hasta marca del

distribuidor, prctica habitual de las grandes superficies y alimentacin. En este grupo se

hace un anlisis de precios para la seleccin del proveedor, a diferencia de artculos de

produccin de tambin se hace un anlisis de costes segn sea necesario. Estas

metodologas sern tratadas posteriormente como base para preparacin de la

negociacin.

Servicios

La adquisicin de servicios ha crecido en importancia desde la masiva implementacin

de la estrategia de focalizacin en las reas de competencia de la empresa, y dejar a

proveedores especializados todas aquellas actividades que se salen de estas reas de

negocio. Por ejemplo, dejar a las empresas de transporte que se encarguen de la

distribucin, a empresas informticas la instalacin y gestin del centro de proceso de

datos, el mantenimiento y limpieza de oficinas y jardinera. Esta actividad se le conoce

como outsourcing6.

6Externalizacin


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Para cada una de estas situaciones, y a veces por familias de productos, debemos tener

claramente definidas cuales seran nuestras variables de producto y proveedor con el fin

de hacer una bsqueda correcta de proveedores, el saber qu se necesita.

5.Contenido de Peticin de Oferta /

Propuesta (RFP)7

Una peticin de oferta a un proveedor es un documento detallado de lo que la empresa

requiere y de la forma como ser gestionado todo el proceso de seleccin de proveedores.

Los apartados a considerar son:

o Introduccin

o Objetivo

o Perfil de nuestra empresa

o Alcance del RFP

o Como ser el proceso RFP

o Confidencialidad

o Costes asociados al proceso

o Instrucciones y obligaciones

o Propiedad intelectual

o Preguntas y personas de contacto

o Calendario

o Tratamiento de las preguntas de los proveedores potenciales

o Tratamiento de las propuestas de los proveedores, a quien deben ir

dirigidas y fecha objetivo

o Criterios de evaluacin

o Discusin y negociacin con los proveedores seleccionados

o Notificacin a los proveedores no seleccionados

o Contenido y formato de la propuesta

o Hiptesis realizadas por el proveedor

o Material promocional

o Formato y copias requeridas

o

Referencias comerciales7Esta referencia es muy completa, est en ingls:http://www.rfpsolutions.ca/files/SOW_Writing_Guide2.pdfy

tambin en francs:http://www.rfpsolutions.ca/files/Guide_de_redaction_d_enonces_de_travail.pdf
http://www.rfpsolutions.ca/files/SOW_Writing_Guide2.pdfhttp://www.rfpsolutions.ca/files/SOW_Writing_Guide2.pdfhttp://www.rfpsolutions.ca/files/SOW_Writing_Guide2.pdfhttp://www.rfpsolutions.ca/files/Guide_de_redaction_d_enonces_de_travail.pdfhttp://www.rfpsolutions.ca/files/Guide_de_redaction_d_enonces_de_travail.pdfhttp://www.rfpsolutions.ca/files/Guide_de_redaction_d_enonces_de_travail.pdfhttp://www.rfpsolutions.ca/files/Guide_de_redaction_d_enonces_de_travail.pdfhttp://www.rfpsolutions.ca/files/SOW_Writing_Guide2.pdf


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o Perfil del proveedor

o Habilidades, capacidades, viabilidad econmica y sistema de gestin de

calidad y medioambiente

o Posibles conflicto de intereses

o Requerimientos

o Descripcin detallada de los requerimientos, ms uso de informacin

cuantitativa que cualitativa

o Costes, mejor enviar hoja de clculo de como deben presentar la

informacin.

o Condiciones de pago

o

Calidad, niveles de servicio / resolucin de problemaso Gestin de la informacin, informes de seguimiento

o Contrato tipotrminos y condiciones

Esta peticin de oferta va acompaa de una carta de presentacin de la empresa.

Recuerde, que todo lo que ayude a sus proveedores con el fin de clarificar sus necesidades

se repercute en una mejor propuesta.

6.Fuentes de informacinExisten varias pginas web donde se ofertan gran cantidad de proveedores, por

ejemplo: http://www.kompass.es/, una de las conocidas, permite hacer bsqueda por

pases de una gran gama de artculos. Otra opcin eshttp://www.europages.es/.Tambin

se puede buscar directamente en internet, pero puede consumir una gran cantidad de

tiempo. Tambin estn disponibles las pginas amarillas.

En internet tenemos dos tipos de portales, aquellos que corresponden a un sector

empresarial y ofertan toda variedad de productos utilizados por dicho sector, y otros

portales que son especficos de una familia de productos, independientemente del sectordonde podran ser usados.

Tambin hay pginas web que son especficas de un rea geogrfica.

Las Cmaras de Comercio tienen las pginas salmn en donde estn identificadas las

empresas de su rea. Adems de disponer de Camerdata8, donde se puede adquirir

informacin puntual e informes sectoriales, tanto nacionales como extranjeros.

Otra fuente de informacin son las asociaciones empresariales y profesionales

(gremios), tambin hay empresas que se dedican a realizar este trabajo, se puede

externalizar la bsqueda de proveedores. Esta actividad se lleva realizando durante varios

aos para la bsqueda de proveedores en China.

8http://www.camerdata.es/php/Home/index.php
http://www.kompass.es/http://www.kompass.es/http://www.europages.es/http://www.europages.es/http://www.europages.es/http://www.europages.es/http://www.kompass.es/


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Otra posibilidad es la visita a ferias del sector. En ellas en poco tiempo y espacio se

tiene acceso a una gran cantidad de proveedores.

7.Resumen

El proceso de bsqueda de proveedores es bastante complejo en algunas situaciones,

por lo tanto para tener xito lo primero que es necesario saber que situacin tenemos para

poder dedicar la cantidad de esfuerzo que se requiere.

La matriz de Kraljic nos permite diferenciar diferentes situaciones de compra en

funcin de lo relevante que es un producto y las dificultades del mercado. No podemos

darnos el lujo de slo tener un estilo de compras, podramos asumir riesgos inaceptables

para la empresa. Uno de nuestros peores enemigos es la carencia de tiempo paradesarrollar bien nuestro trabajo.

8.Asignacin

En este mdulo tenemos un ejercicio sobre el caso que trabajaremos durante todo este

curso:

1) Lea todo el caso

2) Cmo hubiera hecho su solicitud de oferta con el fin de obtener estos proveedores

potenciales.


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CASO SYSTEMS TECHNOLOGIES (ST)

Systems Technologies (ST) es una empresa de tecnologa de tamao medio ubicada en

San Francisco. La empresa ha producido componentes y subconjuntos para ordenadorespersonales y estaciones de trabajo para ingeniera, pero en estos momentos ha decidido

expandir su lnea de productos y montar ordenadores personales. La empresa tiene una

reputacin de ser un buen fabricante, empez con un producto y una facturacin de $2,5

millones y ha llegado en diez aos hasta $3.000 millones con un buen catlogo de

artculos. ST se conoce por productos de alta calidad y fiabilidad en las entregas a clientes.

Tambin se vanagloria de su estado del arte en produccin, sistemas de informacin y

medios de entrega.

ST es un fabricante de estaciones de trabajo, principalmente, pero ha decidido entraren el mercado de los ordenadores personales, ya que todas las previsiones apuntan a que

es un sector de crecimiento rpido. Marketing ha decidido centrarse en el sector hogar. El

crecimiento proyectado en este sector en Estados Unidos excede el sector comercial, y

llegar a tener una cuota de mercado superior. Aunque ST es un pequeo competidor, ha

decidido tener una estrategia agresiva de ordenadores de gran calidad a un precio

comprensible. La nueva lnea de ordenadores, la serie 9000X vienen con un monitor de

17 a color.

La empresa piensa distribuir directamente los ordenadores a los clientes segn vanrecibiendo los pedidos, fabricacin contra pedido. Este modelo de gestin es similar al

utilizado por Dell, y al que la mayora de los fabricantes estn dirigindose. La empresa no

piensa fabricar y personalizar ordenadores para cubrir futuras ventas, por lo que unas

buenas previsiones, calidad del proveedor, plazos y fiabilidad de las entregas son factores

crticos. La empresa est dispuesta a tener un stock de seguridad de monitores para evitar

incumplir posibles compromisos con clientes.

ST piensa hacer el montaje de los equipos en sus instalaciones, pero se har

outsourcing de varios de los componentes claves, incluyendo el monitor de 17, ya quedespus de un estudio se ha concluido que es prohibitiva su fabricacin. Marketing estima

que las necesidades de monitores ser de medio milln unidades el primer ao con un

crecimiento del 20% anual para los prximos dos aos. Las previsiones mensuales para

los prximos dos aos son las siguientes:

Agosto 99 55.000 unidades Agosto 00 66.000 unidadesSeptiembre 99 50.000 unidades Septiembre 00 60.000 unidadesOctubre 99 40.000 unidades Octubre 00 48.000 unidadesNoviembre 99 40.000 unidades Noviembre 00 48.000 unidades

Diciembre 99 45.000 unidades Diciembre 00 54.000 unidadesEnero 00 35.000 unidades Enero 01 42.000 unidadesFebrero 00 35.000 unidades Febrero 01 42.000 unidades


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Marzo 00 40.000 unidades Marzo 01 48.000 unidadesAbril 00 40.000 unidades Abril 01 48.000 unidadesMayo 00 40.000 unidades Mayo 01 48.000 unidades

Junio 00 40.000 unidades Junio 01 48.000 unidades

Julio 00 40.000 unidades Julio 01 48.000 unidades

Sin embargo, dado la volatilidad del mercado de ordenadores y la experiencia limitada

de ST en marketing directo con los clientes, el departamento de marketing tiene un 95%

de confianza de que la demanda real est entre 400.000 y 600.000 unidades. Como todas

las empresas del sector, una capacidad adecuada de suministro es crtica. De la experiencia

pasada, ST, pedir garantas de suministro a sus proveedores para que puedan satisfacer

un incremento del 25% de la demanda en cuatro semanas despus de que sean

notificados, si el mercado as lo requiere. La capacidad de respuesta de los proveedores a

variaciones de volumen de negocio es crtica.

ST tiene como precio objetivo $1.300 - $1.800 para su lnea de ordenadores personales

dependiendo del modelo y configuracin, esto implica que el precio de los monitores

deber estar entre $125 -$150. La informacin que circula nos permite decir que estos

precios no permanecern mucho tiempo. El precio del mercado de estas tecnologas estn

disminuyendo ao tras ao.

El transporte desde los proveedores a nuestras instalaciones en California debe

permanecer en nuestro control, asumimos esta responsabilidad de gestin, pero no la

propiedad del inventario hasta que est disponible en fbrica. La empresa piensa utilizarempresas logsticas para el transporte de entrada de materiales, negociando contratos a

nivel corporativo para obtener precios ventajosos.

Al principio de aparecer los ordenadores, la mayora de los componentes daban

grandes problemas de calidad, pero hoy en da se espera productos libres de defectos.

Existiendo una competencia intensa en precio, mrgenes reducidos, un simple defecto

cuando un ordenador est en manos del cliente puede llevarse el beneficio de una venta.

Mala calidad puede afectar negativamente a la imagen de la empresa y a las ventas futuras.

Aunque es muy difcil obtener valores objetivamente, la experiencia e hiptesis realizadasnos permite decir que el coste de no-conformidad podra promediar $250, (incluye la

prdida de prestigio).

La empresa est planificando lanzar la nueva lnea de ordenadores de venta directa en

Agosto de 1999, aprovechando el regreso a los colegios y universidades, periodo de

mayor ventas en este segmento. Hoy nos encontramos en enero de 1999.

ST confa en sus equipos inter-funcionales para familias de artculos (commodities)

para desarrollar su estrategia de compra de artculos claves. Las responsabilidades de estosgrupos son:


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o Identificar proveedores potenciales.

o Desarrollar un anlisis profundo de cada uno de los proveedores con la

informacin disponible y visitas a sus instalaciones.

o Recomendar suministro a nivel corporativo para su aceptacin, quinhabitualmente acepta sus propuestas.

Seis proveedores han respondido a nuestra peticin de oferta realizada hace doce

semanas. Despus de revisar estas propuestas slo cuatro de los proveedores entraban

dentro del intervalo de costes objetivo marcado. El Departamento Tcnico apoy al

equipo adquiriendo directamente del mercado monitores para su verificacin y ensayo.

As hemos podido determinar si los proveedores tienen un producto que inicialmente

satisface las expectativas de ST. Basados en la muestras de producto, aunque nos daban

informacin preliminar, no era suficiente para tomar una decisin, de aqu la necesidad deque el equipo tuviera que visitar a los posibles proveedores se hizo evidente.

El equipo visit cada uno de los proveedores, necesitando entre uno y dos das, en tres

semanas se visitaron los cuatro preseleccionados. Fue un trabajo arduo ya que dos de los

proveedores estn en Asia, y la empresa no dispona de una oficina internacional de

compras (IPO) para estas diligencias. Nadie del equipo habla ni japons ni coreano. Los

otros proveedores estn en Estados Unidos, lo que no requiri tal esfuerzo, uno de ellos

est a menos de medio hora de nuestras instalaciones. A continuacin se presenta un

resumen de las visitas e informacin provista.

Asia Pacific Technologies

Localizada en Nagasaki, Japn, era el proveedor ms grande visitado, facturacin de

$6.500 millones, con una fbrica de 40.000 metros cuadrados que produce una amplia

variedad de componentes electrnicos. Monitores representan una buena proporcin de

la fabricacin, 50% de la capacidad total y un 60% de la facturacin. Dado el tamao de la

empresa est interesada en grandes contratos, de ms de $150 millones anuales. Dado la

ubicacin y la necesidad de acomodar las necesidades de algunas grandes cuentas hacenque los plazos ofertados sean los mayores. El equipo cree no haber recibido la atencin

que se merecan, el director de fbrica estaba muy ocupado para atenderles, y el director

comercial los llev por varios departamentos. Eran un poco presuntuosos, pero las

instalaciones eran eficientes, inmaculadas y modernas.

Cuando visitaron Ingeniera hablaron con uno de los ingenieros de diseo de

monitores y obtuvieron parte de la informacin que se muestra en la tabla comparativa. El

responsable de ventas estaba orgulloso de su sistema EDI, que les permita comunicar

directamente con sus clientes. Tambin se sentan orgullosos de ser lderes en precio enese sector industrial, adems de producir monitores para varias de las marcas de

ordenadores, recalcando lo que invertan en I+D. Cuando oy que las compras seran de


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unas 500.000 unidades al ao, alrededor de unos $75 millones, cambi de cara, mencion

que tena que discutir este punto con la alta direccin. Mencion que habitualmente su

empresa no estaba interesada en pedidos menores de $150 millones anuales pero una

excepcin podra ser posible. Las economas asociadas a grandes pedidos era lo que

permita ser un fabricante de bajo coste.

Kan-Do Technologies

Este es un pequeo fabricante localizado en Colorado Springs, Colorado. La empresa

se dedica exclusivamente a disear y producir monitores para ordenadores personales.

Fue un accidente el descubrir este proveedor, el equipo de seleccin lo encontr mientras

ojeaba una revista tcnica y not su anuncio. Cuando el equipo visit las instalaciones fue

sorprendido por el pequeo tamao y su ubicacin en un viejo almacn. El gerente de la

empresa los atendi en persona, quin coment que era un graduado en ingeniera

elctrica por la universidad de Stanford y que despus de 15 aos de trabajar en IBM

haba decidido empezar su propia empresa. Llevan 4 aos en el mercado de monitores en

color, y en ese tiempo se han creado una reputacin de fiables en entregas e innovacin.

El xito, segn comentarios del gerente, haba sido debido a un compromiso en el

desarrollo de nuevas pantallas, especialmente en las nuevas tecnologas de cristal lquido y

pantallas planas. Tambin, el conoca cada uno de sus clientes personalmente. La revista

PC World haba destacado sus productos.

El personal de las instalaciones pareca estar altamente motivado, y a diferencia delgerente, el personal tena menos de 35 aos. El gerente estaba emocionado con la

posibilidad de trabajar con ST y se comprometi a trabajar a la par con este contrato y

con cualquier nuevo desarrollo. En particular, enfatiz que la tecnologa de cristal lquido

estaba mejorando para los ordenadores porttiles y que este mercado seguira creciendo

en el futuro. Se le pregunt si tendra algn problema a satisfacer la demanda si recibiera

este contrato, el lo pens antes de responder. Admiti que este sera el mayor contrato

que jams haban negociado, sin embargo, asegur que el equipo hara todo lo posible

para mantener la fiabilidad de las entregas del programa comprometido. Durante el

tiempo que permanecimos las lneas de produccin tenan algn problema ya queestuvieron paradas por cuatro horas.

Davis Industries

El tercer proveedor, tambin relativamente grande y conocido en el mundo de la

fabricacin de ordenadores, fabricaba monitores en color, y se encontraba a 16 kilmetros

de las instalaciones de ST. Cerca de la mitad de sus $2.000 millones de ingresos, se

generaban por la venta de monitores, eran el segundo mayor fabricante del mundo. El

director de planta inform que la empresa haba comprometido una gran cantidad derecursos para implantar un sistema de produccin JIT para la lnea de monitores. El


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equipo fue impresionado por las seales kanban y el flujo entre los puestos de trabajo.

Dado la cercana de ST, el director de planta se comprometi a realizar entregas cada dos

das en justo a tiempo, tambin aadi documentacin en la que mostraba resultados

con otros clientes. Esta empresa tena una slida reputacin trabajando con sus clientes.

Durante la visita al departamento de calidad, su responsable se encontraba preocupado

y bastante nervioso. Cuando el director de planta nos dej por unos minutos para atender

una llamada, respondi a nuestra pregunta sobre si tenan algn problema de calidad

recientemente. El confes que las ltimas expediciones de monitores tenan varios

problemas de calidad y el nmero de devoluciones de grandes distribuidores haba

incrementado recientemente drsticamente. Esto estaba creando interrupciones severas a

produccin por lo que se vean afectados los programas de produccin y las entregas. El

problema ms notorio era un constante ruido que empezaba a partir de una hora en

funcionamiento. El equipo de ingeniera estaba trabajando a tiempo completo en esteproblema y estara resuelto antes de que ST pusiera su primer pedido. Cuando regres el

director de planta, el responsable de calidad no volvi a hacer ningn comentario.

Dihachi Technologies

El cuarto proveedor es coreano, ofert el segundo precio ms bajo. El director de

fbrica mostr que la cantidad de la demanda solicitada por ST no representaba un

problema de capacidad y se comprometa a satisfacer dicha demanda. Monitores

representa la mitad de la facturacin de $1.300 millones.

El equipo inter-funcional se encontr ms cmodo en esta empresa que cuando

visitaron al proveedor japons. Este proveedor casi no tena experiencia trabajando con

empresas Americanas, pero se mostraba ansioso por la obtencin de este contrato.

Algunos de los grandes fabricantes de ordenadores personales de Taiwn y Japn era

clientes suyos. La empresa no tena ninguna instalacin ni equipo de soporte en Estados

Unidos, por lo que el equipo tena sus dudas de ser su primera cuenta importante en

Amrica.

El monitor fabricado por la empresa era excelente, cada monitor es verificado

mediante un procedimiento de burn-in que garantiza que casi no puedan ocurrir

problemas de calidad. Los ensayos de esta empresa eran los ms completos de los

proveedores visitados. La verificacin de los monitores y la distancia de sus instalaciones

respeto a nosotros haca que sus plazos de entrega fueran considerables, 10 semanas por

pedido, aunque los registros de entregas a tiempo eran excelentes. El equipo no estaba

seguro si lo que estaban haciendo con sus clientes actuales sera un indicativo de lo que

podran hacer con nosotros. La empresa, que la mitad de su facturacin se debe a

monitores, tiene una fbrica limpia y ordenada. El equipo not que las lneas defabricacin de monitores estaban extremadamente ocupadas y se preguntaban como

podra cubrir nuestra demanda. Todos los operarios trabajaban en clulas de trabajo y se


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conocan por su nombre. Expertos del sector vean a Dihachi como una empresa

prometedora y dinmica.

Informacin Financiera

El equipo fue capaz de reunir la informacin financiera que se anexa, pero a excepcin

de los proveedores americanos, la informacin de los otros proveedores no es del todo

fiable ya que hubo que hacer estimaciones por no estar completa, en algunos de los casos

los proveedores no tenan ningn inters de suministrar dichos datos.


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INFORMACIN OPERACIONES

Asia PacificTechnologies

Kan-DoTechnologies

Davis IndustriesDihachi

Technologies

Precio ofertado

$129 por unidad(cambio utilizado

120yen /$$146 $144 $132

Plazo de entrega

8 semanas, de lasque 6 son de

transporte

3 semanas, de lasque 1 es entransporte

3 semanas, 1 daes para transporte

10 semanas, delas que 7 son en

transporte

Histrico deentregas a tiempo

95% a tiempo engrandes cuentas 97% a tiempo 99,5% a tiempo 99% a tiempo

Calidad

6.900 ppm por

unidad 12.500 ppm 6.500 ppm 4.500 ppm

Coste detransporte hastanuestro muelle

$17 por unidad $5,50 por unidad

$12 por unidad,debido a

frecuentesentregas depequeascantidades

$16 por unidad

Capacidad actualinstalada para

monitores98% 94% 96% 94%

Arancelesimportacin $9,50 por unidad $0 por unidad $0 por unidad $8,5 por unidad

Seguro$3,00 por unidad $2,00 por unidad $2,00 por unidad $3,00 por unidad

Frecuencia deenvos Mensual Semanal Cada dos das Semanal

Costes deutillajes $2,5 millones 3 millones 3,5 millones 2,75 millones

Costes de pedir,

recepcin einspeccin

$3 por unidad $4,5 por unidad $2,5 por unidad $1,5 por unidad

Tiempo delanzamiento(ramp-up)

4 meses 5 meses 3 meses 4 meses

Contrato en yen dlar dlar dlar


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Balance y Cuentas de Resultados al 31 de Diciembre de 1998 (millones de $)

Asia Pacific Kan-Do Davis DihachiActivos

Caja 102.9 35 95 54.3

Acciones 122.5 9 105 17.7Cuentas a cobrar 889 45 410 174.5

Inventarios 1050.7 75 125 145.4

Total activos circulantes 2165.1 164 735 391.9

Inversiones 738.4 21 70 95

Plusvalas 300 40 145 80.4

Total en inversiones y otros activos 1038.4 61 215 175.4

Infraestructuras 1734.5 125 450 412.5

Total activos 4938 350 1400 979.8

PasivoDeuda a corto 525.5 11 48 35

Cuentas por pagar 525.9 75 225 125

Impuestos debidos 245 23 70 48Nominas y beneficios personal 484.2 13.5 202 139

Total pasivo circulante 1780.6 122.5 545 347

Deuda a largo plazo 743.5 55 241 165

Acciones 2413.9 172.5 614 467.8

Total Pasivo y Capital 4938 350 1400 979.8

Asia Pacific Kan-Do Davis DihachiIngresos por ventas 6500 550 2300 1355

Coste de mercanca vendida 5500 407.5 1495 948.5

Gastos administrativos 475 65 570 250Intereses 100 12 65 55

Costes y Gastos 6075 484.5 2130 1253.5

Beneficio antes impuestos 425 65.5 170 101.5Impuestos estimados 200 28 66.5 55Beneficio neto 225 37.5 103.5 46.5


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Hiptesis de Trabajo

o Aunque ST est comprando un monitor estndar habr peticiones especiales y

una cierta cantidad de personalizacin del diseo ser necesaria, lo cual implica

unos requerimientos de utillajes adicionales en cada proveedor.

o ST espera que la vida del producto sea de dos aos. Los costes de produccin

relacionados con los proveedores sern prorrateados en base al nmero de

unidades durante estos dos aos. La empresa espera hacer un lanzamiento de

una nueva lnea despus del segundo ao.

o ST espera tener cierto nivel de stock de seguridad, por lo menos el primer ao.

Dados a los plazos tan largos espera tener un mes de stock de seguridad con losproveedores de Asia, y dos semanas para los americanos.

o El coste de mantener inventario, incluyendo almacenamiento, manutencin,

riesgo de obsolescencia, impuestos y coste del capital es de 18% sobre el coste

de una unidad. La empresa asume coste de inventario en las unidades de stock

de seguridad.

o ST gestionar el transporte de llegada de materiales, pero el inventario siguesiendo propiedad del proveedor hasta que llega a nuestros muelles.

1. Búsqueda y Selección de Proveedores

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