0sistemareal

ECONOMÍA DE LA

EMPRESA: SISTEMA REAL

PROFESORA: Beatriz Minguela Rata CURSO: 3º TIPO DE ASIGNATURA: Troncal / Cuatrimestral CRÉDITOS: 4,5 NOTA: Sobresaliente

Carlos Abellán Ossenbach 2

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CURSO ACADÉMICO 2004-2005

Títulación: Licenciatura de Administración y Dirección de Empresas

Departamento: Organización de Empresas (125)

Nombre Asignatura: Economía de la Empresa: Sistema Real

Código: 617 Tipo: Troncal

Nivel: 1º Ciclo

Curso: Tercero Semestre: Primero Créditos ECTS:

Horas semanales: 3 Teoría: 1,5 Prácticas: 1,5

Créditos: 4,5 (2,25T - 2,25P)

Nombre del profesor/es que imparte/n la asignatura: Enrique Castelló Muñoz José Fernández Menéndez Marta Fossas Olalla Beatriz Minguela Rata Antonio Rodríguez Duarte (Coordinador) Francesco D. Sandulli

1) Objetivos: - Que el alumno conozca la problemática del sistema de producción en lo referente a la

planificación y programación de las operaciones. 2) Destrezas y competencias que se van a adquirir: - Conocimiento de técnicas para la resolución de problemas de previsión, planificación y

programación de la producción.

Prerrequisitos para cursar la asignatura: estar matriculado

Contenido (breve descripción de la asignatura): Introducción al sistema de producción y a la dirección de operaciones; previsión de la producción; planificación de la producción; programación de operaciones; planificación, programación y control de proyectos; mantenimiento y fiabilidad

Bibliografía recomendada (máximo 4 títulos): - DAVIS, M.M.; AQUILANO, N.J.; CHASE, R.B. (2001).Fundamentos de Dirección de

Operaciones. Tercera Edición, Irwin-McGraw-Hill, Madrid - HEIZER, J.; RENDER, B. (2001a). Dirección de la Producción. Decisiones Táctica.,

Sexta Edición, Prentice Hall Internacional, Madrid. - HEIZER, J.; RENDER, B. (2001b). Dirección de la Producción. Decisiones

Estratégicas. Sexta Edición, Prentice Hall Internacional, Madrid. Método docente: - Lección magistral: clases teóricas y prácticas - Exposición de casos - Exposición de trabajos

Tipo de evaluación: (exámenes/ trabajos/ evaluación continua) - Exámenes escritos - Realización de trabajos

Idioma en que se imparte: Castellano

Observaciones: enlaces a más información http://www.ucm.es/info/cee/programas/ http://www.ucm.es/info/orgemp/

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UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA:

ECONOMÍA DE LA EMPRESA: SISTEMA REAL

CRÉDITOS: 4,5 ASIGNATURA: TRONCAL, 1º SEMESTRE 3º LADE, PLAN 2000 CÓDIGO: 617 PROFESORES: ENRIQUE CASTELLO MUÑOZ JOSÉ FERNÁNDEZ MENÉNDEZ

MARTA FOSSAS OLALLA BEATRIZ MINGUELA RATA ANTONIO RODRÍGUEZ DUARTE (COORDINADOR) FRANCESCO D. SANDULLI

CURSO 2004/2005

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ECONOMIA DE LA EMPRESA: SISTEMA REAL

(Troncal, Tercer Curso LADE, primer cuatrimestre, 4,5 créditos)

Curso 2004-05 DEPARTAMENTO DE ORGANIZACION DE EMPRESAS UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

INTRODUCCION AL SISTEMA DE PRODUCCION EN LA EMPRESA Tema 1.- El Sistema de Producción

Página 9 1.1. La Empresa como Sistema 1.2. Los Subsistemas de la Empresa

1.3. El Sistema de Producción 1.4. Tipos de Sistemas Productivos

Tema 2.- La Dirección de Operaciones

Página 15 2.1. Concepto de Dirección de Operaciones

2.2. Evolución de la Dirección de Operaciones 2.3. Decisiones Básicas

PLANIFICACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION Tema 3.- La Actividad de Previsión en la Producción

Página 17 3.1. Los Métodos de Previsión en la Dirección de Operaciones 3.2. Modelos Cuantitativos 3.3. Modelos Cualitativos 3.4. Elección del método de Previsión Tema 4.- Planificación de la Producción (I)

Página 29 4.1. Planificación de la Empresa y Planificación de Operaciones

4.2. La Planificación Agregada de la Producción 4.3. Estrategias y Factores a Considerar en la Planificación Agregada

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Tema 5.- Planificación de la Producción (II)

Página 43 5.1. Técnicas para la Planificación Agregada 5.2. Planificación Agregada en las Empresas de Servicio

5.3. El Plan Maestro de Producción

PROGRAMACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION Tema 6.- Programación de Operaciones (I): La Asignación de la Carga

Página 49 6.1. Introducción a la Programación de Operaciones 6.2. Planificación y Control a muy Corto Plazo

6.3. La Asignación de la Carga de Trabajo 6.4. Técnicas para la Asignación de la Carga

Tema 7.- Programación de Operaciones (II): La Secuenciación de Actividades Página 61

7.1 La Secuenciación de Actividades en los Centros de Trabajo 7.2 Las Reglas de Prioridad 7.3 La Regla de Johnson 7.4 El Algoritmo de Kauffman

Tema 8.- Programación de Operaciones (III): Temporización de Actividades

Página 69 8.1 La Temporización de Actividades 8.2 Limitaciones de las Técnicas de Programación 8.3 La Teoría de las Restricciones 8.4 La Programación en las Empresas de Servicio

Tema 9.- Planificación, Programación y Control de Proyectos (I)

Página 71 9.1 Introducción a la Planificación de Proyectos 9.2 La Programación del Proyecto: El Diagrama de Gantt 9.3 La Técnica PERT versus el Método CPM 9.4 Principios y Construcción de un Grafo PERT

Tema 10.- Planificación, Programación y Control de Proyectos (II)

Página 75 10.1 Programación de Proyectos mediante el Método PERT: Estudios de Tiempos y Camino

Crítico 10.2 Análisis para Actividades con Duración Aleatoria 10.3 Consideración de los Costes en la Ejecución de un Proyecto 10.4 Análisis Crítico de los Métodos PERT y CPM

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BIBLIOGRAFIA BASICA DOMINGUEZ MACHUCA, J.A. (Director) (1995) "Dirección de Operaciones. Aspectos Tácticos y

Operativos en la Producción y los Servicios", McGraw-Hill, Madrid.

HEIZER, J. y RENDER, B. (2001a).- "Dirección de la Producción. Decisiones Tácticas", Sexta Edición, Prentice Hall Internacional, Madrid.

HEIZER, J. y RENDER, B. (2001b).- "Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas", Sexta Edición, Prentice Hall Internacional, Madrid.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA CHASE, R.B.; AQUILANO, N.J.; SANTROCK, J.W. (2004).- “Operations Management for

Competitive Advantage”, The McGraw-Hill/Irwin, Nueva York

DILWORTH, J.B. (1999).-"Operations Management: Providing Value in Goods and Sevices ", South-Western College Pub; 3rd edition.

FERNANDEZ SANCHEZ, E. y VAZQUEZ ORDAS, C.J. (1994).- "Dirección de la Producción. Métodos Operativos", Cívitas, Madrid

GARVIN, D.A. (1992).- "Operations Strategy. Text and Cases". Pretince Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey.

HAYES, R.H. et al (2004).- “Operations, Strategy, and Technology : Pursuing the Competitive Edge”, Wiley Text Books.

MARTIN PEÑA, M.L. (2003).- “Dirección de la Producción: problemas y ejercicios resueltos”, Pearson, Madrid.

SCHMENNER, R.W. (1993).- "Production/Operations Management. From the Inside Out", 5ª Edición, Macmillan Publishing Company, Nueva York.

SCHROEDER, R.G. (2004).- "Operations Management: Contemporary Concepts and Cases”, 2ª ed., McGraw-Hill/Irwin, Chicago.

STEVENSON, W. (2004).- “Operations Management”, 8ª edición, Mcgraw-Hill/Irwin, Chicago.


TEMA 1: EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN 1. La Empresa como Sistema

La empresa es un sistema complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas y elementos están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos globales de la misma.

Las empresas detectan necesidades de los consumidores para satisfacerlas en mercado transformando factores productivos en bienes y servicios.

Los factores productivos son la maquinaria, la mano de obra, la energía, la información acerca de las necesidades, los conocimientos, el capital, etc. Éstos son retribuidos por la empresa y crean riqueza (o valor) cuando producen más de lo que consumen.

En la empresa se toman decisiones estratégicas y tácticas. La diferencia entre ambas se centra en el horizonte temporal: las decisiones estratégicas son a largo plazo, mientras que la decisiones tácticas son a corto plazo.

2. Los Subsistemas de la Empresa

Existen diferentes subsistemas en la empresa, según el tipo de función desarrollada:

a) Subsistemas relativos a las funciones básicas (interrelacionados entre sí1): i. Finanzas:

- Captación, administración, control y utilización de los recursos financieros para pagar los factores productivos y los gastos corrientes.

- Control adecuado del presupuesto. - Soluciones a problemas como determinar el volumen de

recursos financieros que debe inmovilizar la empresa, el tamaño óptimo de la misma, la maquinaria que debe comprarse, los proyectos de inversión que deben llevarse a cabo, las fuentes de financiación a utilizar.

⇒ Estrecha relación con el área de operaciones: el área de finanzas tiene que conocer el proceso productivo, y el área de operaciones tiene que ser consciente de la limitación financiera de la empresa.

ii. Operaciones / Producción: Elabora los bienes y servicios que satisfacen las necesidades detectadas por el departamento comercial.

iii. Marketing / Comercial: - Detecta y estima las necesidades de los consumidores. - Propone los bienes y servicios que deben satisfacer esas

necesidades. 1 Conflictos entre las diferentes áreas:

- plazos de entrega - realizar previsiones con antelación para reducir costes de fabricación y plazos de entrega razonables - previsión de cambios en los productos


- Debe estimular las ventas de los bienes y servicios producidos por la empresa, de tal manera que se generen unos ingresos adecuados con los objetivos de la empresa.

* Variables exógenas (no puede incidir sobre ellas): Político-económicas, económicas, socioculturales, tecnológicas.

* Variables endógenas (sí puede incidir sobre ellas): Marketing mix: precio, producto, promoción y

distribución (place)

b) Subsistema de Dirección y Gestión: Análisis estratégico, tanto externo (del entorno) como interno.

c) Subsistema de Recursos Humanos: Decide sobre el número y el tipo de empleados a contratar y debe motivarlos e incidir sobre su conducta para que ésta vaya dirigida a los objetivos de la empresa.

d) Subsistema de Información: Capta datos importantes de la empresa y los transforma en información que utilizan los diferentes niveles de la empresa.

3. El Sistema de Producción

Ejemplos de sistemas de producción:

a) Bienes: PINTURA

Inputs Proceso de transformación Outputs Mano de obra:

Químicos, operarios, personal administración, personal limpieza

Materias primas: tierra, talco, resina, disolvente, secante

Maquinaria: caldera, mezcladora, ajuste color, envasadora

Capital Instalaciones Energía Información

Conocimientos tecnológicos +

habilidades directivas y de gestión

(ESENCIA DE LA EMPRESA)

Pintura: · plástica · mate · antigoteras · alquitranada · etc.


b) Servicios: PELUQUERÍA

Inputs Proceso de transformación Outputs Mano de obra:

profesionales, personal auxiliar, personal administración, personal limpieza, personal lavandería ·

Materias primas: champú, talco, resina, disolvente, secante

Útiles: peines, pinzas

Máquinas Capital Instalaciones Energía Información Cliente (se somete al proceso de transformación)

Conocimientos tecnológicos +

habilidades directivas y de gestión

(ESENCIA DE LA EMPRESA)

Corte de pelo (cambio en el aspecto físico del cliente)

Diferencias entre bienes y servicios: BIENES SERVICIOS

El cliente no es un input En muchas empresas de servicios, el cliente es un input (p.e. hospitales, universidades)

Productos tangibles Productos intangibles2 Definición consistente del bien Definición inconsistente del producto3 Separación entre consumo y producción Se producen y consumen simultáneamente Se pueden almacenar Son difíciles de almacenar4 Poca interacción con el cliente Gran interacción con el cliente Habitualmente únicos (p.e. un corte de pelo) Se basan normalmente en conocimientos Pueden ser revendidos No suelen revenderse5 Pueden medirse algunos aspectos de su calidad Su calidad es difícil de medir La venta es distinta de la producción La venta es una parte del servicio El producto se puede transportar El proveedor (no el producto) puede desplazarse El lugar de la instalación es importante para el coste

El lugar de instalación es importante para el contacto con el cliente

Suele ser fácil de automatizar Suele ser difícil de automatizar

No hay separación total entre bienes y servicios, ya que hay bienes que incluyen un servicio (instalación de moquetas) y servicios que incluyen un bien (restaurante de comida rápida). El servicio puro es un servicio que no incluye nada de producto (p.e. la asesoría), mientras que el producto puro es un producto que no incluye nada de servicio (p.e. la refinería de petróleo).

La similitud principal es el hecho de transformar recursos en productos.

2 Producto intangible = cambios en los sentimientos, el aspecto, los conocimientos, etc. 3 Significa que no puede hacerse una demostración del producto (en este caso del servicio) antes de venderlo. 4 Un vuelo no puede almacenarse. 5 Un transplante de hígado no puede revenderse.


4. Tipos de Sistemas Productivos → las Estrategias de Proceso

Las estrategias de proceso consisten en cómo obtener un bien o servicio que satisfaga los requerimientos de los clientes de la mejor forma y ateniéndose a los objetivos de costes y de gestión. Se distinguen cuatro tipos de estrategias de proceso, si bien dentro de una determinada instalación pueden utilizarse varias de ellas.

(A medida que se avanza por la diagonal, aumenta el volumen de producción, la eficiencia y la estandarización, pero disminuye la variedad de producto)

a) Estrategia del enfoque de proceso6: i. volumen de producción reducido ii. variedad/flexibilidad de productos elevada

⇒ diferentes procesos de fabricación, diferentes secuencias de paso, diferentes componentes

iii. costes fijos (hace referencia a la maquinaria): máquinas de uso general agrupadas según la tarea que desempeñan y que hacen muchas funciones lentamente ⇒ costes fijos bajos, poca inversión en capital

iv. costes variables (hace referencia a los trabajadores): trabajadores muy cualificados, de tal manera que sean capaces de realizar muchas funciones con máquinas de uso general ⇒ salarios altos

v. planificación y control: complejo por la diversidad de procesos y materiales

* Ejemplos: hospital, taller, banco (no todas las operaciones sobre los clientes son las mismas)

* Ventajas: · Mayor flexibilidad del producto

· Equipamiento con utilidad más general · Baja inversión en capital inicial

* Desventajas: · Los empleados tienen una mayor formación · La planificación y el control de la producción es más difícil · Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por ciento)

⇒ predominan las actividades manuales frente a las automatizadas

6 También se conoce como proceso artesanal, talleres o procesos intermitentes


b) Estrategia de proceso repetitivo7: - Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje. - Utiliza módulos: partes o componentes preparados previamente a través

de un enfoque de producto; unidad más pequeña de fabricación8. Los módulos se combinan para conseguir muchos productos diferentes.

- Permite la cuasi-personalización: al utilizar módulos, goza de la ventaja económica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad

- Situación intermedia de las características (i. – v.) descritas anteriormente.

c) Estrategia del enfoque de producto9: i. volumen de producción elevado ii. variedad/flexibilidad de productos muy baja (a veces sólo un artículo) iii. costes fijos:

siempre se realiza la misma secuencia de operaciones, por lo que la maquinaria se ubica según el orden de la secuencia de operaciones; es una maquinaria muy especializada y automatizada, que realizan pocas operaciones, pero a un ritmo de ejecución muy elevado ⇒ costes fijos altos, inversión en capital elevada

iv. costes variables: trabajadores poco cualificados ⇒ salarios bajos

v. planificación y control: más fácil * Ventajas: · El coste variable por unidad es más bajo. · Menos aptitudes laborales pero más especializadas.

· Planificación y control de la producción más fácil, así como la gestión de inventarios.

· Mayor utilización del equipo * Desventajas: · Flexibilidad del producto más baja

⇒ cualquier cambio obliga a rediseñar el proceso de fabricación · El equipo es más especializado ⇒ capital de inversión más alto

⇒ las actividades manuales se sustituyen por las automatizadas

d) Personalización a gran escala: Consiste en fabricar de modo rentable lo que el cliente quiere y cuando el cliente lo quiere. Bajo este enfoque, los tres modelos se vuelven tan flexibles que las diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.

7 También se conoce como cadena de montaje o cadena de producción. 8 La producción de coches utiliza un sistema modular. Si se rompe una pequeña pieza, hay que sustituir el producto

entero (por ejemplo un motor) porque la unidad más pequeña de fabricación es el módulo de motores. Como consecuencia, las piezas en buen estado no pueden ser reutilizadas.

9 También se conoce como producción en línea o procesos continuos.


Resumen de estrategias de proceso: ENFOQUE DE PROCESO ENFOQUE REPETITIVO ENFOQUE DE PRODUCTO

1. Producto: pequeña cantidad, gran variedad

1. Producto: grandes tandas, estandarizado

1. Producto: muchos productos, poca variedad

2. Equipo: propósito general

2. Equipo: especial, flexible; cadena de montaje

2. Equipo: especializado

3. Operarios altamente cualificados

3. Empleados relativamente entrenados

3. Operarios muy poco formados

4. Muchas instrucciones de trabajo

4. Operaciones repetitivas

4. Menos órdenes e instrucciones de trabajo; estandarización

5. Los inventarios de materias primas son relativamente altos para el valor del producto

5. Técnicas “justo a tiempo” en el aprovisionamiento

5. Los inventarios de materias primas son relativamente bajos para el valor del producto

6. El trabajo en proceso es alto en comparación con el output

6. Técnicas “justo a tiempo” en el inventario

6. El inventario de trabajo en proceso es bajo comparado con el output

7. Las unidades se mueven lentamente a través de la planta

7. El movimiento se mide en horas y días

7. Movimiento rápido de las unidades a través de la instalación

8. Artículos contra pedido y no se almacenan

8. Artículos según previsiones

8. Artículos según previsión y se almacenan

9. Planificación compleja y equilibrio entre disponibilidad de inventario, capacidad y servicio al consumidor

9. Planificación basada en modelos

9. Planificación simple; establecer una tasa de producción suficiente para satisfacer previsiones

10. Costes fijos bajos y costes

variables altos

10. Los costes fijos dependen de la flexibilidad de la instalación

10. Costes fijos altos, costes variables bajos

11. El coste se estima antes

de hacer el trabajo, pero sólo se conoce después del mismo

11. Los costes normalmente son conocidos debido a la experiencia

11. Los costes dependen mucho de la utilización de la capacidad


TEMA 2: LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES 1. Concepto de Dirección de Operaciones

La Dirección de Operación es tiene por objeto las actividades que crean bienes y servicios transformando los recursos en productos. Describe la secuencia de decisiones que debe tomar la empresa para gestionar las operaciones y propone herramientas y técnicas que ayudan a tomar esas decisiones. {Nosotros centramos la atención en los últimos 200 años}.

El objetivo último de la Dirección de Operaciones es el aumento de la productividad. Con ésta ganan todos: los empleados ganan más, los consumidores pagan menos y, al ganar cuota de mercado, las acciones ganan valor. Sólo al aumento de la productividad puede mejorar el nivel de vida.

Es importante estudiar la Dirección de Operaciones porque es la actividad que más costes genera en cualquier organización.

Heizer & Render distinguen tres etapas en la Dirección de Operaciones: 1. Concentración en el coste ( hasta 1980) 2. Concentración en la calidad (1980 – 1995) 3. Concentración en la personalización (de 1995 hasta la actualidad)

Otra clasificación muy similar es la siguiente: 1. Final de la producción artesanal (hasta 1875) 2. Expansión de la producción en masa (1875 – 1975) 3. Inicio de la producción flexible (de 1975 hasta la actualidad)

2. Evolución de la Dirección de Operaciones

a) Acontecimientos importantes en la Dirección de Operaciones: - La especialización del trabajo de Adam Smith (1776):

Smith especializa el trabajo en una sola tarea, lo que hace aumentar la productividad y la eficiencia gracias a tres factores:

· aumenta la destreza de los trabajadores · se ahorra tiempo porque el trabajador no tiene que moverse a

otro centro de trabajo para cambiar de tarea · facilita la invención e innovación por parte de los trabajadores

En la actualidad, la división tan extrema del trabajo se está replanteando pensando en la moral del trabajador.

- Revolución Industrial: Se sustituye el motor humano por el motor mecánico. La invención más

importante fue la máquina de vapor. - Dirección científica de Taylor (1881):

Taylor formula leyes científicas que determinan cuánto puede fabricar un trabajador diariamente. Estas leyes fueron duramente atacadas por parte de los sindicatos, trabajadores y académicos.

- Cadena de montaje de Ford (1913) La cadena de montaje aprovecha la estandarización de piezas de

Whitney (1800). - Movimiento de las Relaciones Humanas: Influencia del ambiente de trabajo en los trabajadores. - Ordenadores: diseño asistido por ordenador; producción por ordenador.


b) Contribuciones a la Dirección de Operaciones: - Factores humanos - Ingeniería industrial - Investigación operativa - Ciencias puras - Ciencias que estudian los sistemas de información

3. Decisiones Básicas

a) Diez decisiones básicas para gestionar adecuadamente la Dirección de Operaciones: A. Decisiones estratégicas:

1. Diseño del producto y del servicio: ¿qué producto ofrecer?, ¿cómo diseñarlo?

2. Gestión de calidad: ¿quién es el responsable de la calidad?, ¿cómo se define la calidad?

3. Diseño de procesos y planificación de capacidad: ¿qué proceso necesita cada producto y en qué orden?, ¿qué tecnología y maquinaria es necesaria?

4. Localización: ¿dónde situar las instalaciones?, ¿qué criterios para elegir la localización?

5. Diseño de la organización: ¿cómo organizar la instalación?, ¿qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?

6. Recursos humanos y diseño del trabajo: ¿cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?, ¿cuánto se puede esperar que produzcan los empleados?

B. Decisiones tácticas: 7. Gestión de abastecimiento:

¿debe fabricarse determinado componente o es mejor comprarlo?, ¿quiénes son los proveedores y cuántos deben tenerse?

8. Gestión del inventario: ¿cuántos inventarios de artículos deben llevarse?, ¿cuándo hay que pedir?

9. Planificación: ¿es una buena idea subcontratar la producción?, ¿es mejor despedir a trabajadores o mantenerles en nómina en los periodos de ralentización?

10. Mantenimiento: ¿quién es el responsable del mantenimiento?

b) Herramientas y técnicas proporcionadas: - gráficos y tablas - reglas de decisión para la secuenciación de actividades - etc.


TEMA 3: LA ACTIVIDAD DE PREVISIÓN EN LA PRODUCCIÓN 1. Los métodos de previsión en la dirección de operaciones

La previsión consiste en saber el volumen de producción que va a salir al mercado en cada momento. La demanda de bienes y servicios es errática, de manera que muy pocas empresas pueden conocer exactamente cuál es la demanda, tanto a corto como a largo plazo. Las únicas empresas que pueden conocer exactamente la demanda son aquellas que trabajan con pedidos.

A la hora de hacer previsiones, hay que tener en cuenta cuatro elementos: a) la variable concreta a prever (en nuestro caso la demanda) b) el plazo de previsión u horizonte temporal (¿el valor de la demanda mañana,

el próximo mes o cuándo?) c) la técnica concreta de previsión d) el ciclo de vida del producto1

La previsión es útil para proyectar los diferentes niveles de personal, de inventarios y de capacidad de producción mientras el producto pasa de la primera a la última etapa. De esta forma se consigue el objetivo de la previsión: tener la capacidad requerida por el nivel de producción2 y minimizar costes: de contratación, de despidos, de formación3, de mantenimiento de inventarios, de subcontrataciones, etc.

Tipos de horizontes temporales de la previsión: a) Previsión a corto plazo:

- Cobertura de hasta un año, generalmente inferior a los tres meses. - Programación de trabajos, asignación de tareas.

b) Previsión a medio plazo: - Entre tres meses y tres años. - Planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto.

c) Previsión a largo plazo: - Periodos superiores a tres años. - Planificación de nuevos productos, localización de las instalaciones.

Diferencias entre previsiones a corto y a largo plazo: a) Las previsiones a medio y largo plazo tratan de asuntos más extensos y de tipo

estratégico; apoyan las decisiones de gestión que conciernen a la planificación y los productos, las plantas y los procesos.

b) Las previsiones a corto plazo utilizan normalmente metodologías diferentes: utilizan técnicas de tipo cuantitativo, mientras que las previsiones a largo plazo utilizan técnicas de tipo cualitativo.

c) Las previsiones a corto plazo tienden a ser más exactas que las realizadas a largo plazo.

1 Los productos y los servicios no se venden al mismo ritmo a lo largo de toda su vida. La mayoría de ellos pasan por cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive. Los productos situados en las dos primeras etapas del ciclo de vida (por ejemplo la realidad virtual y los televisores de alta definición) necesitan previsiones más largas que aquellos que están en las etapas de madurez y declive (como por ejemplo los disquetes). 2 Si la capacidad es insuficiente, el resultado puede traducirse en una entrega no fiable, pérdida de clientes y pérdida de una parte del mercado. 3 Si el departamento de recursos humanos debe contratar nuevos trabajadores sin previo aviso, la cantidad de formación disminuye, y la calidad de la plantilla sufre.


Tipos de previsiones: a) Previsiones económicas:

Dirigidas al ciclo empresarial, por ejemplo, las tasas de inflación, la masa monetaria, etc. Para planificar operaciones a largo plazo.

b) Previsiones tecnológicas: Predicen el progreso tecnológico y el nacimiento de nuevas ventas.

c) Previsiones de demanda4: Predicen el volumen de ventas (estas ventas ya existen) para cada periodo de tiempo, lo que permite predecir también el nivel de personal, de marketing, etc.

* Esta información es un input para la planificación financiera, comercial y de recursos humanos.

Etapas en el sistema de previsión: 1. Determinar la utilización de la previsión. 2. Seleccionar los artículos en los que va a realizarse la previsión. 3. Determinar el horizonte temporal de la previsión (¿corto, medio o largo plazo?). 4. Seleccionar el modelo de previsión (relacionado con el horizonte temporal). 5. Recogida de datos. 6. Realizar la previsión. 7. Validar e implementar los resultados.

Métodos de previsión: - Métodos cualitativos:

se emplean cuando la situación no es clara y no existen datos históricos para poder predecir el futuro (por ejemplo para prever la venta de televisiones de plasma antes de que salgan al mercado) ⇒ requieren experiencia e intuición ⇒ carácter subjetivo porque dependen de la opinión de expertos

- Métodos cuantitativos: se emplean cuando la situación es estable y existen suficientes datos históricos (para productos ya existentes) ⇒ requieren técnicas matemáticas

2. Modelos cualitativos

a) Jurado de opinión ejecutiva: Un pequeño grupo de directivos lanzan ideas sobre un determinado producto para establecer una estimación conjunta de la demanda.

→ ventaja: combina la experiencia directiva con modelos estadísticos. → desventaja: “pensamiento en grupo” → una idea puede prevalecer sobre

las ideas del resto; difuminación de responsabilidad.

b) Opiniones y juicios de la fuerza de ventas: Las estimaciones de las ventas esperadas por los vendedores se revisan para ver si pueden llevarse a cabo y luego se obtiene una previsión global.

→ ventaja: contacto directo con los clientes; también es útil para crear nuevos productos o realizar modificaciones en ellos.

4 Nosotros nos centramos en las previsiones de demanda.


→ desventaja: asimetría de la información5 y comportamiento oportunista de los vendedores6.

c) Método Delphi: Consiste en pasar unos cuestionarios que son respondidos de forma anónima por personas ubicadas en diferentes lugares, cuyas opiniones son apreciadas. Una vez procesados los cuestionarios, se mandan a los expertos para llegar ahí al consenso.

→ ventaja: reduce el “pensamiento en grupo”; se da la opinión verdadera, ya que es anónima.

→ desventaja: el anonimato conlleva falta de responsabilidad, dejadez (puede que no conteste el experto, sino algún ayudante).

⇒ pronósticos no muy exactos

d) Estudio de mercado del consumidor: Consiste en preguntar directamente a los consumidores sobre sus futuros planes de compra.

→ ventaja: la información proviene de la fuente más importante → desventaja:

· es una técnica cara porque requiere una gran cantidad de tiempo y de recursos

· lo que dicen los consumidores y lo que hacen luego suele diferir. · a veces es difícil contestar a la preguntas del estudio.

3. Modelos cuantitativos7

Los métodos de previsión cuantitativos utilizan datos históricos. Estos métodos pueden agruparse en dos categorías: modelos de series temporales y modelos asociativos (o causales)

a) Modelos de series temporales8:

Mediante la serie temporal se analiza la evolución de la demanda a lo largo del tiempo para extrapolarla al futuro. Se ignora cualquier otra variable que pueda tener alguna relación con la demanda (por ejemplo el precio) y se supone que los factores que han influido en el pasado seguirán haciéndolo en el futuro. Suelen utilizarse para previsiones a corto plazo.

5 Asimetría de la información: una de las partes que interviene en la transacción oculta deliberadamente cierta información. 6 Comportamiento oportunista de los vendedores: los vendedores pueden predecir una demanda inferior para beneficiarse posteriormente de una demanda mayor (con comisiones, ascenso de puesto, etc.). 7 En el caso del sector servicios, los modelos cuantitativos se enfrentan a algunos retos:

a) especial necesidad de datos a corto plazo (los restaurantes de comida rápida están muy pendientes de las demandas que influyen en las ventas no sólo diaria o semanalmente, sino también hora por hora)

b) las necesidades varían mucho en función de la industria y del producto c) vacaciones y calendario (por ejemplo el caso de las floristerías: si el día de San Valentín cae en fin de

semana, las flores no pueden repartirse en las oficinas; si cae en medio de la semana, las personas con una agenda muy cargada a menudo encuentran en la flores la forma óptima de celebrarlo).

d) eventos poco comunes 8 Serie temporal: secuencia de datos pasados uniformemente espaciada.


· Descomposición de una serie temporal9: - tendencia: movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo

largo del tiempo. - ciclos: movimientos de ascenso o descenso que se repiten cada cierto

tiempo. Pueden verse afectados por interacciones de factores que influyen en la economía (ciclos económicos). Suelen durar de 2 a 10 años.

- estacionalidad: muestra datos de ascenso o descenso que se repiten a corto plazo (< 1 año). Puede verse afectada por la climatología, las costumbres, etc.

- variaciones aleatorias: variaciones inesperadas de los datos causadas por el azar y situaciones inusuales (huelga, tornado). Son de corta duración y no se repiten.

· Técnicas que utilizan los modelos de series temporales:

1. Enfoque simple: Es el sistema de previsión más sencillo. Pronostica la demanda futura a partir del último valor de ésta sin modificarlo. ⇒ Si 150 . 50 .t tD ud F ud+= ⇒ = Este método sólo es útil en entornos económicos muy estables y con productos que suelen presentar pautas de comportamiento estacionales en su demanda (por ejemplo, una empresa de turrones).

2. Media simple: Prevé la demanda futura como la media de las demandas históricas en periodos anteriores

⇒ 1t

tD

Fn

+ = ∑ , donde n es el número de periodos considerados

La ventaja de este método es que se tienen en cuenta “n” datos disponibles, no sólo el último dato como en el método del enfoque simple. Sin embargo, el inconveniente se encuentra en utilizar datos que pueden no tener influencia en la actualidad (por ejemplo, la demanda de automóviles en plena crisis del petróleo). Por lo tanto, este método es útil para demandas estables, pero no es capaz de predecir cambios bruscos.

3. Media móvil simple: A diferencia de la media simple, la media móvil simple sólo utiliza los n-últimos datos. Como es una media, se utiliza en demandas muy estables, y tiende a suavizar las fluctuaciones a corto plazo de la serie de datos. Sin embargo, al utilizar sólo los n-últimos datos, responde más rápidamente a los cambios bruscos en la demanda que la media simple10.

9 No tienen que tener los cuatro componentes a la vez. 10 Sensibilidad = capacidad de un pronóstico de reaccionar a los cambios. La tasa de sensibilidad en las medias móviles viene determinada por “n”: si “n” es grande, la sensibilidad es baja, mientras que si “n” es pequeña, la sensibilidad es alta.


4. Media móvil ponderada: La media móvil ponderada se utiliza cuando se presenta una tendencia o modelo detectable para enfatizar más los valores recientes. Esta práctica hace que la técnica de previsión sea más sensible a los cambios, porque los periodos más recientes se ponderan11 con un mayor peso.

⇒ (ponderación para el periodo n)x(demanda en el periodo n)

1ponderaciones

tF + = ∑∑

* El inconveniente de las medias móviles es que siempre van desfasadas respecto a los valores reales y no pueden predecir cambios. Además, su exactitud depende de los periodos que se tienen en cuenta y requieren un gran número de datos antiguos.

5. Alisado exponencial El alisado exponencial es uno de los métodos más sofisticados de previsión a través de medias móviles ponderadas. Requiere tres datos (menos que en las medias móviles):

a) el pronóstico más reciente ( tF ) b) la demanda real del último periodo ( tD ) c) una constante de alisado (α; toma valores entre 0 y 1)12 ⇒ 1 ( )t t t tF F D Fα+ = + − , donde ( )t tD Fα − es el porcentaje de error * También se escribe como: 1 (1 )t t tF D Fα α+ = + −

La tasa de sensibilidad viene determinada por la constante de alisado α: cuanto mayor sea, mayor peso tienen los valores presentes frente a los valores antiguos, por lo que la sensibilidad es mayor13. Por el contrario, cuanto menor sea el valor de α, menor es la sensibilidad.

6. Proyección de tendencia Este método ajusta una línea de tendencia a un conjunto de datos históricos y la proyecta hacia el futuro para hacer pronósticos14. Supone una relación entre la variable de respuesta, Y, y el periodo de tiempo, X, que es una función lineal15 y a bx= + , donde:

· y = valor calculado de la variable a predecir, llamada variable dependiente (en este caso, la demanda)

· a = corte con el eje y · b = pendiente de la recta de regresión (o la velocidad de variación de “y”

con respecto a variaciones dadas en “x”) · x = variable independiente (en este caso, el tiempo)

11 Las ponderaciones se basan en la intuición. 12 Habitualmente, la constante de alisado para las aplicaciones empresariales está en el intervalo entre 0,05 y 0,50. 13 Cuando α es grande, se le da más importancia a la diferencia entre la demanda real y el pronóstico. Es decir, la previsión pondera casi por entero la demanda reciente. Este concepto se demuestra reescribiendo la ecuación

1 1(1 )t t tF D Fα α− −= + − de la siguiente forma (se sustituye el pronóstico 1tF − por la mismo ecuación, pero del periodo anterior):

2 3 11 2 3 4(1 ) (1 ) (1 ) ... (1 )n

t t t t t t nF D D D D Dα α α α α α α α α −− − − − −= + − + − + − + + −

Aquí se observa que si α es grande, la importancia de los periodos antiguos disminuye rápidamente. Si α alcanzara su valor máximo (es decir, 1), desaparecerían todos los valores antiguos y la previsión sería idéntica a la del enfoque simple: 1 11t t tF xD D− −= = . 14 Sólo desarrollaremos las tendencias lineales (línea recta). 15 Se calcula por el método de los mínimos cuadrados, el cual minimiza la suma de errores cuadrados.


La pendiente b se halla con ( )22

n xy x yb

n x x

−=

−∑ ∑ ∑∑ ∑

, donde:

· x = valores conocidos de la variable independiente · y = valores conocidos de la variable dependiente · n = número de periodos considerados

El corte con el eje y se halla con y x

a bn n

= −∑ ∑

b) Modelos asociativos o causales:

Consideran variables relacionadas con la demanda para construir la mejor relación estadística posible entre esas variables y la demanda. Por ejemplo, las ventas de un producto pueden relacionarse con el presupuesto de publicidad, los precios de la compañía, los precios de los competidores, la situación de la economía nacional, la tasa de desempleo, etc.

Estos modelos suelen utilizarse para previsiones a medio plazo. El modelo cuantitativo de previsión causal más común es el análisis de regresión lineal:

· Se utiliza la ecuación y a bx= + , donde: · y = valor la variable a dependiente (en este caso, las ventas) · a = corte con el eje y (ventas en el caso de que la variable independiente

sea cero; por ejemplo si la inversión en publicidad es cero) · b = pendiente de la recta de regresión (lo que varían las ventas por cada

variación de la variable independiente) · x = variable independiente (no tiene por qué seguir siendo el tiempo)

· La pendiente b se halla con ( )22

n xy x yb

n x x

−=

−∑ ∑ ∑∑ ∑

· El corte con el eje y se halla con y x

a bn n

= −∑ ∑

· El coeficiente de correlación expresa el grado o intensidad de la relación lineal. Puede ser cualquier número entre +1 y –1. La fórmula

para hallar r es: ( )( ) ( )( )2 22 2

n xy x yr

n x x n y y

−=

− −

∑ ∑ ∑∑ ∑ ∑ ∑

→ Si r = +1: la relación lineal entre las variables es perfecta y creciente

→ Si r > 0: la relación lineal es creciente y con un bajo grado de

ajuste


→ Si r = 0: no existe relación lineal entre las variables → Si r < 0: la relación lineal es decreciente y con un bajo grado de

ajuste

→ Si r = -1: la relación lineal entre las variables es perfecta y

decreciente

4. Elección del método de previsión

A la hora de elegir el método de previsión adecuado, hay que tener en cuenta: a) el horizonte temporal b) los requerimientos de datos c) la complejidad d) la precisión e) el tiempo de elaboración f) el coste g) el nivel de utilización

EJERCICIO 1

Las ventas mensuales de una empresa durante el último ejercicio son las que aparecen recogidas en la siguiente tabla:

Mes Ventas (unidades) Mes Ventas (unidades)Enero 20 Julio 17Febrero 21 Agosto 18Marzo 15 Septiembre 20Abril 14 Octubre 20Mayo 13 Noviembre 21Junio 16 Diciembre 23

A la vista de la información facilitada:

a) Representar los datos de las ventas mensuales

b) Calcular la previsión de las ventas de enero mediante los métodos de aplicación:1. Enfoque simple: 232. Media simple: 18,17

Abril: 18,67 Julio: 14,33 Octubre: 18,33Mayo: 16,67 Agosto: 15,33 Noviembre: 19,33Junio: 14,00 Septiembre: 17,00 Diciembre: 20,33

Enero (año siguiente): 21,33

Julio: 15,8 Noviembre: 18,2Agosto: 15,9 Diciembre: 19,4

Septiembre: 16,2 Enero (año siguiente): 20,6Octubre: 17,3

5. Alisado exponencial utilizando un a=0,3 y a=0,6 y una previsión de septiembre de 18.a = 0,3: Previsión octubre = previsión septiembre + 0,3 (demanda septiembre real - previsión septiembre)

= 18,6Previsión noviembre = 19,02Previsión diciembre = 19,61

Previsión enero (año siguiente) = 20,63

a = 0,6: Previsión octubre = 19,2Previsión noviembre = 19,68Previsión diciembre = 20,47

Previsión enero (año siguiente) = 21,99

c) Con los datos dados, ¿qué método permitiría predecir las ventas del próximo mes de marzo?Puesto que no disponemos de las ventas reales de enero y febrero del próximo año, sólo podríamos utilizar la proyección de tendencia.

3. Media móvil a los tres meses:

4. Media ponderada a los 6 meses utilizando 0,1; 0,1; 0,1; 0,2; 0,2 y 0,3 y aplicando las mayores ponderaciones a los meses más actuales:

20 21

15 14 1316 17 18

20 20 2123

0

5

10

15

20

25

Enero

Febrer

o

Marzo

Abril

Mayo

Junio Julio

Agosto

Septie

mbre

Octubre

Noviem

breDici

embre

EJERCICIO 2:

Como se ve en la siguiente tabla, la demanda de operaciones de transplante de corazón en un hospital ha aumentado a ritmo constante durante los últimos años:

Año123456

El director del servicio médico predijo hace seis años que la demanda del año 1 sería de 41 operaciones. Bajo esta consideración se trata de resolver tres cuestiones:

a)

a = 0,6: 43,4047,3650,1453,6656,26

a = 0,9: 44,6049,4651,7555,5757,76

b) Utilice una media móvil a 3 años para predecir las demandas en los años 4, 5 y 6:49,0052,6755,33

c) Utilice el método de la proyección de tendencia para predecir las demandas desde el año 1 hasta el 6:n = 5

Ex = 15Ey = 261 Previsión Año 1 = 45,8

Exy = 815 Previsión Año 2 = 49Ex² = 55 Previsión Año 3 = 52,2

b = 3,2 Previsión Año 4 = 55,4a = 42,6 Previsión Año 5 = 58,6

Previsión Año 6 = 61,8

Previsión Año 4:

Utilizando el alisado exponencial, primero para una constante de alisado de 0,6 y luego para una de 0,9, desarrolle las previsiones para los años desde el 2 hasta el 6:

Previsión Año 2:

5658?

Previsión Año 3:

Transplantes de corazón455052

Previsión Año 6:

La constante de alisado a = 0,9 proporciona una previsión más precisa, ya que otorga más importancia a la diferencia entre la previsión y la demanda real, es decir, a los saltos de la demanda, característicos de este ejercicio.

Previsión Año 5:Previsión Año 6:

Previsión Año 2:Previsión Año 3:Previsión Año 4:Previsión Año 5:

Previsión Año 4:Previsión Año 5:Previsión Año 6:

Previsión: y = a + bx

EJERCICIO 3:

Para responder a la cuestión planteada por el director, se pide:

a)

b) Utilice el método de regresión de mínimos cuadrados para determinar la ecuación de la previsión:Variable independiente (x) = apariciones en TV

n = 6Ex = 33Ey = 39

Exy = 232Ex² = 199

b = 1a = 1

Ecuación de la previsión: y = a + bx ⇒ y = 1 + x

c)

Como las apariciones en TV son la variable independiente, x = 9⇒ y = 1 + 9 = 10

¿Cuáles serían las ventas estimadas de guitarras si el grupo de rock hubiese aparecido en televisión nueve veces el mes pasado?

8

El director de operaciones de un distribuidor de instrumentos musicales cree que la demanda de guitarras puede relacionarse con el número de veces que aparece en televisión un popular grupo de rock durante los últimos meses. El director ha recogido los datos que se muestran en la tabla adjunta:

Apariciones en TV del grupo de rockDemanda de guitarras36

85

Representar los datos para ver si hay una ecuación lineal que pueda describir la relación entre las apariciones en televisión del grupo y las ventas de guitarras:

3476

7510

EJERCICIO 4:

El gobierno municipal ha extraído los siguientes datos de los impuestos anuales ingresados y de las matriculaciones de coches nuevos:

10 100 116,8 144 1,9628,5 225 3,61

32 256 425,2 196 3,2435,7 289 4,41

46 400 5,29

Con la información arriba indicada, determinar las cuestiones que a continuación se formulan, interpretando económicamente los resultados:

a) La ecuación de regresión de mínimos cuadrados.Variable independiente (x) = matriculaciones

Variable dependiente (y) = impuestosn = 7

Ex = 104Ey = 12,5

Exy = 194,2Ex² = 1610Ey² = 23,51

b = 0,1308a = -0,1581

Ecuación de la previsión: y = a + bx ⇒ y = -0,1581 + 0,1308x

b)

Previsión = -0,1581+0,1308 x 22= 2,72 millones

c) El coeficiente de correlación y la determinación.r = 0,9665⇒ La relación es creciente y casi perfecta

Matriculaciones de coches nuevos (en miles)1

1,4

21,82,1

Impuestos anuales ingresados (en millones)

Utilizando los resultados del apartado a), determine la cantidad estimada correspondiente de impuestos recaudados si el número total de coches nuevos matricualdos es de 22.000.

2,3

10

2017

12151614

1,9


TEMA 4: PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (I) 1. Planificación de la empresa y planificación de operaciones

- Plan de producción a largo plazo (4-5- años):

Se fijan los objetivos, las cantidades anuales de tipos de productos que se producen en la empresa1 y las fechas de inicio y de finalización y se asignan las responsabilidades.

- Plan agregado de producción (3-18 meses): La planificación agregada de la producción proporciona la cantidad y el momento adecuado de producción para un futuro intermedio (normalmente de 3 a 18 meses). Como el término “agregado” quiere decir, un plan agregado significa combinar los recursos apropiados en términos generales, globales. Por ejemplo, la cantidad anual de cada tipo de producto a producir se reparte entre los meses de cada año2.

- Programación maestra / plan maestro de producción: Se desagrega el plan agregado de producción3 en periodos de tiempo más cortos.

- Programación de componentes

- Ejecución y control del plan de materiales 2. La planificación agregada de la producción

Como se ha dicho, la planificación agregada de la producción proporciona la cantidad y el momento adecuado de producción para un futuro intermedio (normalmente de 3 a 18 meses, en bloques mensuales o trimestrales). Esta misión se lleva a cabo en el departamento de operaciones.

Objetivos de la planificación agregada: a) satisfacer la demanda b) utilizar la capacidad de forma eficaz c) satisfacer los programas de inventario

1 Plan de producción a largo plazo (ejemplo de la empresa Citröen):

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL 240.000 100.000 300.000 200.000 350.000 1.190.000

→ de los cuales: 50% serán turismos y 50% serán vehículos industriales (tipos de productos). 2 Plan agregado de producción (tipo de producto: turismos): Año 1 (240.000 vehículos totales, de los cuales 120.000 serán turismos)

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL 10.000 10.000 50.000 2.000 3.000 Etc. Etc. Etc. Etc. Etc. Etc. Etc. 120.000

→ de los cuales el 10% serán del modelo C2, el 30% del modelo C3 y el 60% del modelo C4. 3 Programación maestra (modelo C2): Mes 1 (10.000 vehículos, de los cuales 1.000 serán del modelo C2)

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 TOTAL 250 250 250 250 1.000


d) minimizar los costes (de mano de obra, inventario, planta y equipo, subcontratación, etc.)

Requisitos para elaborar un plan agregado de producción:

a) cálculo de las necesidades totales de la producción agregada: i. cantidades anuales de tipos de productos que aparecen en el plan de

producción a largo plazo ii. estimación de la demanda prevista a corto y a medio plazo iii. cartera de pedidos iv. otras fuentes de demanda

b) un método para calcular los costes c) un modelo que combine los pronósticos y los costes para que puedan tomarse

buenas decisiones de programación para el periodo de planificación.

En el caso de que la empresa no tenga capacidad suficiente para fabricar las unidades planificadas (o en el caso de que haya imprevistos), ésta puede recurrir a medidas de ajuste transitorio (horas extras, contratación de trabajadores a tiempo parcial, subcontratación, etc.). Pero en este periodo no pueden tomarse decisiones de tipo estructural (éstas se toman en el plan de producción a largo plazo).

3. Estrategias y factores a considerar en la planificación agregada4

Clasificación de estrategias de la planificación agregada:

a) Estrategias puras o mixtas: · Estrategias puras:

Utilizan una única variable (u opción controlable) para elaborar un plan de producción factible.

· Estrategias mixtas: Utilizan dos o más variables (u opciones controlables), por ejemplo despedir y subcontratar.

b) Estrategias de nivelación o de caza: · Estrategia de nivel / equilibrio / programación nivelada:

Mantiene constante el número de trabajadores, de manera que se produce la misma cantidad todos los días productivos5 (tasa de producción constante), y varía las opciones de demanda o las de capacidad que no sean las de trabajo. Suele tener como resultado unos costes de producción más bajos, si bien el cumplimiento de la demanda no siempre es del 100% porque puede haber inventario negativo. Consigue estabilidad en el empleo.

· Estrategia de caza / persecución / alcance: La producción se adapta a la demanda periodo a periodo recurriendo a cualquier opción de capacidad, fundamentalmente a despidos y contrataciones temporales. Se consigue flexibilidad con un nivel bajo de inventarios.

4 Las empresas de servicios funcionan un poco diferente, ya que no pueden, por ejemplo, almacenar inventario. 5 En vez de producir de más y acumular inventario, también puede buscarse trabajo alternativo para los trabajadores.


Opciones controlables / variables:

a) Opciones de capacidad: i. variar niveles de inventario:

· ventajas: no hay cambios bruscos ni en la producción ni en los recursos humanos.

· desventajas: costes de almacenamiento, mantenimiento, robo, etc. ii. variar el número de trabajadores (contratar y despedir temporalmente):

· ventajas: evita los costes de otras alternativas · desventajas: costes de despido y de contratación y formación; la

productividad media es baja hasta que el trabajador se forma

iii. utilizar horas extra u horas inactivas: · ventajas: iguala las fluctuaciones estacionales sin ningún coste de

despido, contrato o formación. · desventajas: coste alto de la hora extra, además de los gastos

asociados a la planta; no se debe agotar al trabajador para que no baje su productividad.

iv. subcontratación: · ventajas: permite flexibilidad y nivelar la producción de la empresa · desventajas: pérdida del control de calidad; beneficios reducidos por

el alto coste; pérdida de futuros negocios. v. contratación de trabajadores a tiempo parcial6:

· ventajas: menos costoso y más flexible que los trabajadores fijos. · desventajas: costes elevados de movimiento y formación, lo cual se

refleja en la calidad; programación difícil.

b) Opciones de demanda: i. estimular la demanda mediante marketing o incentivos de la demanda (por

ejemplo, el aire acondicionado es más barato en invierno que en verano). ii. reducir la demanda retrasando pedidos en periodos de alta demanda:

· ventajas: puede evitar las horas extra; mantiene la capacidad constante.

· desventajas: sólo funciona con productos determinados en los que el cliente puede esperar (por ejemplo un coche con características muy personalizadas), pero el buen nombre puede perderse.

iii. mezclar productos con ciclos de demanda complementarios7: · ventajas: utiliza completamente todos los recursos.

⇒ La empresa elegirá la estrategia y las opciones teniendo en cuenta: a) las limitaciones del entorno: legislación, marco laboral, medio ambiente, etc. b) las políticas de la empresa: por ejemplo, no utilizar horas ociosas. c) los costes derivados de las distintas alternativas: coste de las horas extra,

coste de servir con retraso, etc.

d) el cumplimiento de la demanda y la satisfacción al cliente.

6 Buena opción para trabajos no cualificados en áreas con grandes necesidades de mano de obra temporal. 7 Por ejemplo, mezclar tablas de surf con tablas de snowboard, aire acondicionado con calefacción, etc.


4. Técnicas para la Planificación Agregada

a) Métodos de gráficos y tablas: o son métodos de prueba y error o son populares y fáciles de entender o trabajan con pocas variables a la vez, lo que permite la comparación

Procedimiento a seguir al utilizar un método gráfico: Pronosticar la demanda en cada periodo. Determinar la capacidad en el tiempo normal de trabajo, las horas

extras y la subcontratación en cada periodo. Hallar los costes de la mano de obra, de contratación y despido y

los costes de mantener el inventario. Considerar la política de la compañía que deba aplicarse a los

trabajadores o a los niveles de existencias. Desarrollar planes alternativos8 y examinar sus costes totales.

b) Métodos matemáticos:

o método de transporte o regla de decisión lineal o modelo de coeficiente de gestión o simulación

8 Caso “trampa”: Una estrategia de caza con limitaciones en la producción (no se pueden producir más de 1400 unidades). ¿Qué posibilidades hay para satisfacer una demanda superior a 1400 unidades? ¿Horas extra o subcontratación? Pues sólo se puede subcontratar, ya que al utilizar horas extra se emplea la maquinaria que tiene la limitación.

PLAN 1: Mantener una fuerza de trabajo constante durante el periodo de 6 meses

Información sobre la empresa:

Coste de mantenimiento de inventario: 5 €/ud/mesCoste unitario de subcontratación: 10 €/ud/mesCoste medio de la hora de trabajo normal: 5 €/horaCoste de la hora extra: 7 €/horaHoras de trabajo para producir una unidad: 1,6 horas/udCoste de contrataciones (formación): 10 €/udCoste de despidos: 15 €/udHoras jornada laboral: 8 hInventario inicial: 0 ud

6.200,0 ud50,0 horas80,010,0 trabajadores

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL900,0 700,0 800,0 1.200,0 1.500,0 1.100,0 6.200,022,0 18,0 21,0 21,0 22,0 20,0 124,0

1.100,0 900,0 1.050,0 1.050,0 1.100,0 1.000,0 6.200,01.760,0 1.440,0 1.680,0 1.680,0 1.760,0 1.600,0 9.920,0

10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 constante8.800,0 7.200,0 8.400,0 8.400,0 8.800,0 8.000,0 49.600,0200,0 400,0 650,0 500,0 100,0 0,0 0,0500,0 1.500,0 2.625,0 2.875,0 1.500,0 250,0 9.250,0

9.300,0 8.700,0 11.025,0 11.275,0 10.300,0 8.250,0 58.850,0

* Es una estrategia pura, ya que sólo utiliza los niveles de inventario cubrir la producción.

* El gráfico de la producción regular es bastante constante, ya que el número de trabajadores no varía a lo largo del periodo.** Cuando la línea de Producción Regular está por encima de la de Necesidades de Producción, se acumulan existencias. En el caso opuesto, se utilizan las existencias almacenadas.

(el coste de posesión se calcula aplicando el inventario medio, ya que no se sabe exactamente cuándo entraron y salieron las unidades en el almacén, si en enero o en febrero, en febrero o en marzo, etc.)

COSTE TOTALCoste de posesión

Unidades Inventario a final del mes

Unidades totales que hay que producir:Producción por cada día productivo:

Trabajadores necesarios para cada día productivo:Horas necesarias para conseguir la producción diaria:

Horas mano de obra regularMano de obra regular

Coste mano de obra regular

MESNecesidades de producción

Días productivosProducción regular

900

700800

1.200

1.500

1.1001.100

900

1.050 1.050 1.1001.000

200

400

650

500

1000

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

1.000,0

1.200,0

1.400,0

1.600,0

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Necesidades de producciónProducción regularNivel de inventario

PLAN 2:Mano de obra mínima para la demanda del mes de marzo y el resto subcontratando



800 ud1280 horas

168 horas7,62 trabajadores

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL900,0 700,0 800,0 1.200,0 1.500,0 1.100,0 6.200,022,0 18,0 21,0 21,0 22,0 20,0 124,0838,1 685,7 800,0 800,0 838,1 761,9 4.723,8

1.341,0 1.097,1 1.280,0 1.280,0 1.341,0 1.219,0 7.558,17,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 constante

6.704,8 5.485,7 6.400,0 6.400,0 6.704,8 6.095,2 37.790,561,9 14,3 0,0 400,0 661,9 338,1 1.476,2619,0 142,9 0,0 4.000,0 6.619,0 3.381,0 14.761,9

7.323,8 5.628,6 6.400,0 10.400,0 13.323,8 9.476,2 52.552,4

* Es una estrategia de nivelación (mantiene la mano de obra constante) y pura (sólo utiliza la subcontratación como opción de capacidad)

COSTE TOTAL

Mes con demanda mínima (marzo):Horas necesarias totales para cubrir demanda marzo:

Horas productivas de marzo:Trabajadores necesarios:



Coste subcontrataciónUnidades subcontratadas



900

700800

1.200

1.500

1.100

838

686800 800 838

762

62 14 0

400

662

338

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

1.000,0

1.200,0

1.400,0

1.600,0


Necesidades de producciónProducción regularUnidades subcontratadas

PLAN 3: Contratar y despedir trabajadores según sea necesario para producir las necesidades mensuales exactas (estrategia de caza)



ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL900,0 700,0 800,0 1.200,0 1.500,0 1.100,0 6.200,022,0 18,0 21,0 21,0 22,0 20,0 124,0900,0 700,0 800,0 1.200,0 1.500,0 1.100,0 6.200,0

1.440,0 1.120,0 1.280,0 1.920,0 2.400,0 1.760,0 9.920,08,2 7,8 7,6 11,4 13,6 11,00,0 8,2 7,8 7,6 11,4 13,68,2 -0,4 -0,2 3,8 2,2 -2,681,8 38,1 22,1 142,00,0 6,1 2,4 39,5 48,0

7.200,0 5.600,0 6.400,0 9.600,0 12.000,0 8.800,0 49.600,07.281,8 5.606,1 6.402,4 9.638,1 12.022,1 8.839,5 49.790,0

* Es una estrategia pura, ya que sólo utiliza la variable de contrataciones y despidos

* Los gráficos coinciden, ya que se trata de una estrategia de caza o alcance, es decir, de producir lo que se demanda.

COSTE TOTAL

Trabajadores necesariosTrabajadores iniciales

Variación de Mano de ObraCoste de contratación

Coste de despido

Horas mano de obra necesarias




900

700800

1.200

1.500

1.100

900

700800

1.200

1.500

1.100

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

1.000,0

1.200,0

1.400,0

1.600,0


Necesidades de producciónProducción regular

PLAN 4: Emplear ocho trabajadores y usar las horas extras cuando se necesiten (estrategia de nivelación)



ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL900,0 700,0 800,0 1.200,0 1.500,0 1.100,0 6.200,022,0 18,0 21,0 21,0 22,0 20,0 124,0

880,0 720,0 840,0 840,0 880,0 800,0 4.960,01.408,0 1.152,0 1.344,0 1.344,0 1.408,0 1.280,0 7.936,0

8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 constante7.040,0 5.760,0 6.720,0 6.720,0 7.040,0 6.400,0 39.680,0

20,0 0,0 0,0 300,0 620,0 300,0 1.240,032,0 0,0 0,0 480,0 992,0 480,0 1.984,0

224,0 0,0 0,0 3.360,0 6.944,0 3.360,0 13.888,00,0 20,0 60,0 0,0 0,0 0,0 0,00,0 50,0 200,0 150,0 0,0 0,0 400,0

7.264,0 5.810,0 6.920,0 10.230,0 13.984,0 9.760,0 53.968,0

* Es una estrategia mixta, ya que utiliza los niveles de inventario y las horas extra para cubrir la producción





Horas extra mano de obraProducción horas extra

COSTE TOTALCoste de posesión

Unidades Inventario a final del mesCoste mano de obra extra

900

700800

1.200

1.500

1.100

880

720840 840 880

800

20 0 0

300

620

300

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

1.000,0

1.200,0

1.400,0

1.600,0


Necesidades de producciónProducción regularProducción horas extra

PLAN 5: Emplear 6 trabajadores y recurrir primero a horas extra (como máximo el 20% de la jornada laboral) y después a subcontratación:

(estrategia mixta de nivelación que mantiene constante el número de trabajadores)Información sobre la empresa:


ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL900,0 700,0 800,0 1.200,0 1.500,0 1.100,0 6.200,022,0 18,0 21,0 21,0 22,0 20,0 124,0660,0 540,0 630,0 630,0 660,0 600,0 3.720,0240,0 160,0 170,0 570,0 840,0 500,0132,0 108,0 126,0 126,0 132,0 120,0 744,0

1.056,0 864,0 1.008,0 1.008,0 1.056,0 960,0 5.952,06,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0

5.280,0 4.320,0 5.040,0 5.040,0 5.280,0 4.800,0 29.760,0211,2 172,8 201,6 201,6 211,2 192,0132,0 108,0 126,0 126,0 132,0 120,0211,2 172,8 201,6 201,6 211,2 192,0 1.190,4

1.478,4 1.209,6 1.411,2 1.411,2 1.478,4 1.344,0 8.332,8108,0 52,0 44,0 444,0 708,0 380,0 1.736,0

1.080,0 520,0 440,0 4.440,0 7.080,0 3.800,0 17.360,07.838,4 6.049,6 6.891,2 10.891,2 13.838,4 9.944,0 55.452,8COSTE TOTAL

Horas extra mano de obra (máximo)Producción horas extra (máxima)

Producción horas extra (necesaria)

Coste mano de obra extraSubcontratación (unidades)

Coste subcontratación

Producción horas extra (posible)Horas mano de obra regular

Mano de obra regularCoste mano de obra regular

Horas extra mano de obra



900

700800

1.200

1.500

1.100

660540

630 630 660600

132 108 126 126 132 12010852 44

444

708

380

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

1.000,0

1.200,0

1.400,0

1.600,0


Necesidades de producciónProducción regularProducción horas extra (posible)Subcontratación (unidades)

EVALUACIÓN DE LOS PLANES ANALIZADOS:

* La elección del plan dependerá de los objetivos de la empresa: costes, satisfacción del cliente, etc.

COSTE TOTAL SATISFACCIÓN AL CLIENTEPLAN 1: 58.850,00 100,00%PLAN 2: 52.552,38 100,00%PLAN 3: 49.789,98 100,00%PLAN 4: 53.968,00 100,00%PLAN 5: 55.452,80 100,00%

Dado que todos los planes cumplen la demanda en un 100%, hay que elegir el plan con menor coste. Por lo tanto, el plan 3.

EJERCICIO 5: a) Estrategia de caza o de persecución pura (si no dicen nada, hay que contratar y despedir trabajadores temporalmente):

Información sobre la empresa:Coste de material: 100 €/udCoste de mantenimiento de inventario: 1,5 €/ud/mesCoste rotura stock: 5 €/ud/mesCoste subcontratación: 125 €/udCoste de contrataciones (formación): 200 €/trabajadorCoste de despidos: 250 €/trabajadorHoras necesarias por unidad: 5 h/udCoste mano de obra: 4 €/hCoste horas extra: 6 €/hInventario inicial: 400 udNº de trabajadores actualmente empleados: 30 trabajadoresHoras jornada laboral: 8 h

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL2.200,0 1.500,0 1.100,0 900,0 1.100,0 1.600,0 8.400,0

22,0 19,0 21,0 21,0 22,0 20,0 125,01.800,0 1.500,0 1.100,0 900,0 1.100,0 1.600,0 8.000,09.000,0 7.500,0 5.500,0 4.500,0 5.500,0 8.000,0 40.000,0176,0 152,0 168,0 168,0 176,0 160,051,1 49,3 32,7 26,8 31,3 50,030,0 51,1 49,3 32,7 26,8 31,321,1 -1,8 -16,6 -6,0 4,5 18,8

4.227,3 0,0 0,0 0,0 892,9 3.750,0 8.870,10,0 448,6 4.151,0 1.488,1 0,0 0,0 6.087,7

36.000,0 30.000,0 22.000,0 18.000,0 22.000,0 32.000,0 160.000,0180.000,0 150.000,0 110.000,0 90.000,0 110.000,0 160.000,0 800.000,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0300,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 300,0

220.527,3 180.448,6 136.151,0 109.488,1 132.892,9 195.750,0 975.257,8

* El gráfico coincide siempre (porque se trata de una estrategia de caza), salvo en enero, ya que hay unidades en el inventario.

Variación de mano de obraCoste de contratación

Coste de despidosCoste de mano de obra

Coste de materiales

Coste de posesiónUnidades Inventario a final del mes

COSTE TOTAL


Días productivos

Trabajadores iniciales

Producción a realizar por la empresaHoras necesarias para la producciónHoras productivas de cada trabajador

Trabajadores necesarios

CÁLCULOS: · Necesidades de producción: viene dado · Días productivos: viene dado · Producción a realizar por la empresa = Necesidades de producción – Unidades en inventario · Horas necesarias para la producción = unidades que debe producir la empresa

x número de horas/unidad · Horas productivas de cada trabajador = días productivos x número de horas jornada laboral · Trabajadores necesarios = Horas necesarias para la producción / Horas productivas de cada trabajador · Trabajadores iniciales = trabajadores del mes anterior · Variación de mano de obra = trabajadores necesarios – trabajadores iniciales → si es positiva ⇒ coste de contratación = variación de MO x coste de contratación → si es negativa ⇒ coste de despido = variación de MOx coste de despido · Coste de materiales = producción a realizar por la empresa por coste de material unitario · Unidades Inventario a final de mes = unidades inventario inicial + producción de la empresa –

necesidades de producción · Coste de posesión = inventario inicial + inventario final coste de inventario

2x

2.200

1.500

1.100900

1.100

1.6001.800

1.500

1.100900

1.100

1.600

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500


Necesidades de producción

Producción a realizar por laempresa

EJERCICIO 5: b) Estrategia de nivelación pura (como no se dice nada, utilizar el nivel de inventarios):


Trabajadores constantes: 40


22,0 19,0 21,0 21,0 22,0 20,0 125,030,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,040,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 constante10,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 10,0

2.000,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2.000,07.040,0 6.080,0 6.720,0 6.720,0 7.040,0 6.400,0 40.000,01.408,0 1.216,0 1.344,0 1.344,0 1.408,0 1.280,0 8.000,028.160,0 24.320,0 26.880,0 26.880,0 28.160,0 25.600,0 160.000,0

140.800,0 121.600,0 134.400,0 134.400,0 140.800,0 128.000,0 800.000,0-392,0 -676,0 -432,0 12,0 320,0 0,0 0,0300,0 0,0 0,0 18,0 480,0 0,0 798,0

1.960,0 3.380,0 2.160,0 0,0 0,0 0,0 7.500,0173.220,0 149.300,0 163.440,0 161.298,0 169.440,0 153.600,0 970.298,0

* La empresa producirá siempre todo lo que den de sí el número de trabajadores y el número de horas productivas, sin tener en cuenta si el nivel de inventarios es positivo o negativo. Al final del ciclo, el inventario será igual a cero, ya que al calcular el número de trabajadores (constantes) se han tenido en cuenta la producción total necesaria (esto es, necesidades de producción - inventario inicial) y los días productivos totales. Por lo tanto, tarde o temprano el inventario será cero.

COSTE TOTAL


Días productivos

Trabajadores constantes

Producción que realiza la empresaHoras Mano de Obra

Coste de retraso

Trabajadores iniciales

Coste de posesiónUnidades Inventario a final del mes

Variación de Mano de ObraCoste de contratación

Coste de mano de obraCoste de materiales

2.200

1.500

1.100900

1.100

1.6001.408

1.2161.344 1.344 1.408

1.280

-392

-676-432

12

320

0

-1.000

-500

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500



Producción que realiza laempresaNivel de inventario

CÁLCULOS: · Trabajadores constantes = Horas totales necesarias para la producción total / días productivos totales / número de horas de la jornada laboral (se reparten 40.000 horas entre 125 días ⇒ cada día hay que producir 320h ⇒ cada día se necesitan 40 trabajadores, ya que 40x8h = 320h) · Necesidades de producción: viene dado · Días productivos: viene dado · Trabajadores iniciales = trabajadores del mes anterior · Variación de mano de obra = trabajadores constantes – trabajadores iniciales → si es positiva ⇒ coste de contratación = variación de MO x coste de contratación → si es negativa ⇒ coste de despido = variación de MOx coste de despido · Horas Mano de Obra = número de trabajadores (trabajadores constantes = 40) x días productivos x número de horas jornada laboral · Producción que realiza la empresa = Horas Mano de Obra / Horas necesarias para cada unidad · Coste de Mano de Obra = Horas Mano de Obra x Coste Mano de Obra · Coste de materiales = producción a realizar por la empresa por coste de material unitario · Unidades Inventario a final de mes = unidades inventario inicial + producción de la empresa – necesidades de producción · Coste de posesión = inventario inicial + inventario final coste de inventario

2x

· Coste de retraso = - stockx coste rotura stock · Coste total = Coste mano de obra + Coste contratación + Coste de despido + Coste de material + Coste de posesión + Coste de retraso

EJERCICIO 5: c) Estrategia mixta: mano de obra mínima para el mes con demanda más baja y el resto subcontratando

* Es discutible si esta técnica es mixta o pura, ya que la Mano de Obra sólo se toca en el primer mes; luego permanece constante.


900 ud4500 horas

168 horas26,79 trabajadores


22,0 19,0 21,0 21,0 22,0 20,0 125,030,00 26,79 26,79 26,79 26,79 26,7926,79 26,79 26,79 26,79 26,79 26,79 constante-3,21 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00803,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 803,6

4.714,3 4.071,4 4.500,0 4.500,0 4.714,3 4.285,7 26.785,7942,9 814,3 900,0 900,0 942,9 857,1 5.357,1

18.857,1 16.285,7 18.000,0 18.000,0 18.857,1 17.142,9 107.142,994.285,7 81.428,6 90.000,0 90.000,0 94.285,7 85.714,3 535.714,3

857,1 685,7 200,0 0,0 157,1 742,9 2.642,9107.142,9 85.714,3 25.000,0 0,0 19.642,9 92.857,1 330.357,1

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0300,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 300,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0221.389,3 183.428,6 133.000,0 108.000,0 132.785,7 195.714,3 974.317,9

Coste de despido

Coste de mano de obraCoste de materiales

Variación de Mano de Obra

Mes con demanda mínima (abril):Horas necesarias totales para cubrir demanda mínima:

Horas productivas de abril:Trabajadores necesarios:

COSTE TOTAL

Producción que realiza la empresaHoras Mano de Obra

Coste de retrasoCoste de posesión

Unidades Inventario a final del mes

Unidades subcontratadasCoste subcontratación


Días productivos

Trabajadores constantesTrabajadores iniciales

2.200

1.500

1.100900

1.100

1.600

943814

900 900 943857857

686

2000

157

743

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500



Producción que realiza laempresaUnidades subcontratadas

CÁLCULOS: · Trabajadores constantes = Horas totales necesarias para la producción total / días productivos totales / número de horas de la jornada laboral · Necesidades de producción: viene dado · Días productivos: viene dado · Trabajadores iniciales = trabajadores del mes anterior · Variación de mano de obra = trabajadores constantes – trabajadores iniciales → si es positiva ⇒ coste de contratación = variación de MO x coste de contratación → si es negativa ⇒ coste de despido = variación de MOx coste de despido · Horas Mano de Obra = número de trabajadores (constantes) x días productivos x número de horas jornada laboral · Producción que realiza la empresa = Horas Mano de Obra / Horas necesarias para cada unidad · Coste de Mano de Obra = Horas Mano de Obra x Coste Mano de Obra · Coste de materiales = producción a realizar por la empresa por coste de material unitario · Unidades subcontratadas = Necesidades de producción – inventario – producción que realiza la empresa · Unidades Inventario a final de mes = unidades inventario inicial + producción de la empresa + unidades subcontratadas – necesidades de producción · Coste de posesión = inventario inicial + inventario final coste de inventario

2x

· Coste de retraso = - stockx coste rotura stock · Coste total = Coste mano de obra + Coste contratación + Coste de despido + Coste de material + Coste de posesión + Coste de retraso + Coste desubcontratación


TEMA 5: PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (II)

→ El Plan Maestro de Producción (PMP) 1. El Plan Maestro de Producción

El Programa Maestro de Producción es un plan detallado que establece cuántos productos finales serán producidos y en qué periodos de tiempo. Sus dos funciones básicas son:

- concretar el Plan Agregado, tanto en las cantidades como en el tiempo - facilitar, por su mayor desagregación, la obtención de un plan aproximado de

capacidad, el cual permitirá establecer la viabilidad del Programa Maestro y, con ello, la del Plan Agregado

La información facilitada es un input para saber los componentes que se necesitan y determinar la secuenciación de trabajos.

El horizonte de planificación va de una semana a poco más de un año, si bien los cubos de tiempo más empleados son de una semana. Independientemente del horizonte temporal, el Programa Maestro de Producción se recalcula cada cierto tiempo (por ejemplo un mes) para actualizar la información y ajustar las desviaciones pasadas y previstas.

La desagregación del Plan Agregado que lleva a cabo el Programa Maestro de Producción debe ser eficiente, de tal manera que el dimensionamiento y la periodificación de los lotes hagan mínimos los costes totales. Por este motivo también hay que tener en cuenta las unidades en inventario y las unidades en proceso de fabricación.

2. Proceso de desagregación para la obtención del PMP

a) Descomposición de las familias del plan agregado en unidades de productos finales

b) Periodificación de las unidades de producto en los cubos de tiempo, generalmente semanas (el Plan Agregado P1 periodificado se denomina “necesidades brutas”)

c) Dimensionamiento1 de los lotes de pedido y determinación de la fecha de obtención de los mismos ⇒ PMP inicial:

* Necesidades netas = necesidades brutas – inventario en exceso – pedidos en curso → Si NN ≤ 0 ⇒ la disponibilidad es mayor que la necesidad ⇒ PMP inicial = 0 → Si NN > 0 ⇒ PMP inicial > 0 (según el tamaño de los lotes)

d) Ajuste del PMP inicial en función de la demanda ⇒ PMP propuesto e inventarios finales por periodo:

• Considerar la cifra mayor entre los pedidos comprometidos y la previsión de ventas a corto plazo. Cuando no sabemos los pedidos comprometidos ni la previsión de ventas a corto plazo, se considerará la previsión de ventas a medio plazo periodificada.

• Inventario Final = Inventario Inicial + cantidad producida (PMP + pedidos en curso) – cantidad demandada – otras posibles fuentes generadoras de demanda2

1 Dimensionamiento = tamaño de los lotes


→ Si Inventario Final ≥ stock de seguridad ⇒ PMP propuesto = PMP inicial → Si Inventario Final < stock de seguridad ⇒ se adelanta el pedido más cercano

(el PMP propuesto será igual al PMP inicial del periodo que se ha adelantado)

e) Determinación de las disponibilidades a comprometer con los clientes: Disponible a prometer (periodo 1) = Inventario Inicial

+ Cantidad Producida (PMP + pedidos en curso) - Pedidos comprometidos con clientes hasta llegada de

nuevo lote - otras posibles fuentes generadoras de demanda - stock de seguridad

Disponible a prometer (periodos siguientes) = Cantidad producida - Pedidos comprometidos con clientes hasta

llegada de nuevo lote

2 Por ejemplo, pedidos pendientes de entregar

EJEMPLO PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP):

· Horizonte de 3 meses del Plan Agregado de Producción, los cuales se periodifican en 12 semanas de 5 días productivos· El Producto 1 (P1) supone un 60% del Plan Agregado de Producción, mientras que el P2 supone un 40%.· Inventario inicial: 0 ud.· Pedidos en curso: 4000 ud de P1, cuya conclusión está prevista en la semana 1· Se trabaja con lotes constantes de 4.000 unidades de P1· Stock de seguridad de la familia = 500 ud.

· Stock de seguridad de P1: 300PRODUCTO 1:Producción regular familiaProducción regular P1 SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Producción P1 periodificada (necesidades brutas) 2256 2256 2256 2256 2256 2256 2256 2256 1376,1 1376,1 1376,1 1376,1Pedidos en curso 4000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Inventario en exceso 0 1744 3488 1232 2976 720 2464 208 1952 575,9 3199,8 1823,7 447,6Necesidades netas -1744 512 -1232 1024 -720 1536 -208 2048 -575,9 800,2 -1823,7 -447,6PMP inicial 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 0

PRODUCTO 1:Previsión a medio plazoPrevisión a medio plazo para P1SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Previsión a m/p para P1 periodificada 1650 1650 1650 1650 2100 2100 2100 2100 1363,05 1363,05 1363,05 1363,05Previsión ventas a corto plazo 1000 1700 1300 1400 2000 2000 2500 2500Pedidos comprometidos 1000 2000 1500 1500 1000

Cantidad demandada 1000 2000 1500 1500 2000 2000 2500 2500 1363,05 1363,05 1363,05 1363,05Pedidos pendientes de entregar 2900 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Pedidos en curso 4000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PMP inicial 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 0Inventario final 100 2100 600 3100 1100 3100 600 2100 736,95 3373,9 2010,85 647,8Disponible a prometer 0PMP alternativo 4000 0 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 0Inventario final 4100 2100 600 3100 1100 3100 600 2100 736,95 3373,9 2010,85 647,8

e) Disponible a prometer 300 0 0 1500 0 4000 0 4000 0 4000 0 0

5504,49024 9024

ENERO FEBRERO MARZO11000

ENERO FEBRERO MARZO917415040 15040

14000 90876600 8400 5452,2

a)

b)

c)

d)

a) Descomposición de las familias del plan agregado en unidades de productos finales: Familia = P1 (60%) + P2 (40%)

b) Periodificación en semanas: Si no se dice nada, se supone que el reparto semanal es igual

⇒ Plan Agregado P1Plan Agregado P1 periodificado =

4 semanas

c) Dimensionamiento de los lotes y determinación de las fechas de obtención de los mismos → PMP inicial d) Ajuste del PMP en función de la demanda e) Determinación de las disponibilidades a comprometer con los clientes

· Stock de seguridad de P2: 200PRODUCTO 2:Producción regular familiaProducción regular P2SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Producción P2 periodificada (necesidades brutas) 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504 917,4 917,4 917,4 917,4Pedidos en curso 3500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Inventario en exceso 0 1996 492 2488 984 2980 1476 3472 1968 1050,6 133,2 2715,8 1798,4Necesidades netas -1996 -492 1012 -984 520 -1476 28 -1968 -1050,6 -133,2 784,2 -1798,4PMP inicial 0 0 3500 0 3500 0 3500 0 0 0 3500 0

PRODUCTO 2:Previsión a medio plazoPrevisión a medio plazo para P2SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Previsión a m/p para P2 periodificada 1100 1100 1100 1100 1400 1400 1400 1400 908,7 908,7 908,7 908,7Previsión ventas a corto plazo 500 900 1100 1100 1500 1500 1400 1600Pedidos comprometidos 500 1000 1250 1250 800

Cantidad demandada 500 1000 1250 1250 1500 1500 1400 1600 908,7 908,7 908,7 908,7Pedidos pendientes de entregar 2000Pedidos en curso 3500PMP inicial 0 0 3500 0 3500 0 3500 0 0 0 3500 0Inventario final después de PMP inicial 1000 0PMP propuesto 0 3500 0 0 3500 0 3500 0 0 3500 0 0Inventario final después de PMP propuesto 1000 3500 2250 1000 3000 1500 3600 2000 1091,3 3682,6 2773,9 1865,2Disponible a prometer 1800 0 0 0 2700 0 3500 0 0 3500 0 0

ENERO FEBRERO MARZO11000 14000 9087

91746016 6016 3669,6

ENERO FEBRERO MARZO

4400 5600 3634,8

15040 15040

EJERCICIO 6:

Stock de seguridad de P1: 40PRODUCTO 1: 1 2 3 4 5 6 7 8Producción regular familia vinto tintoProducción regular P1Producción P1 periodificada (necesidades brutas) 200 200 200 200 150 150 150 150Pedidos en curso 0 0 0 0 0 0 0 0Inventario en exceso 100 400 200 0 300 150 0 350 200Necesidades netas 100 -200 0 200 -150 0 150 -200PMP inicial 500 0 0 500 0 0 500 0

1 2 3 4 5 6 7 8Demanda medio plazo P1:Demanda P1 periodificada 200 200 200 200 200 200 200 200Demanda corto plazo 200 100 250 200 100Pedidos comprometidos 300 100 200 100 50

Cantidad demandada 300 100 250 200 100 200 200 200Pedidos en curso 0 0 0 0 0 0 0 0PMP inicial 500 0 0 500 0 0 500 0Inventario final después de PMP inicial 300 200 -50PMP Propuesto 500 0 500 0 0 500 0 0Inventario final después de PMP propuesto 300 200 450 250 150 450 250 50Disponible a prometer 160 0 150 0 0 500 0 0

Stock de seguridad de P2: 10PRODUCTO 2: 1 2 3 4 5 6 7 8Producción regular familia vinto tintoProducción regular P2Producción P2 periodificada (necesidades brutas) 50 50 50 50 37,5 37,5 37,5 37,5Pedidos en curso 0 0 0 0 0 0 0 0Inventario en exceso 0 150 100 50 0 162,5 125 87,5 50Necesidades netas 50 -100 -50 0 37,5 -125 -87,5 -50PMP inicial 200 0 0 0 200 0 0 0

NO PODEMOS HACER LA SEGUNDA PARTE DEL PRODUCTO 2 PORQUE NO DISPONEMOS DE LA INFORMACIÓN SUFICIENTE

1000 750200 150

800 800

1000 750800 600

La empresa Vinos Riojanos está realizando la planificación de la familia de productos de vino tinto. Dentro de la familia de vino tinto se incluyen dosproductos, el P1 (cabernet sauvignon) con un 80% de la cosecha y el P2 (tempranillo) con un 20% de la cosecha. La unidad de planificación es una caja de 6botellas de vino. Elaborar el plan maestro de producción para los próximos dos meses para el P1, sabiendo que existen una existencias iniciales de Cabernet Sauvignon de100 cajas, el tamaño de los pedidos para cabernet sauvignon es de 500 cajas, mientras que para tempranillo es de 200 cajas, y que el stock de seguridadpara la familia de vino tinto se establece en 50 cajas.


TEMA 6: PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES (I):

LA ASIGNACIÓN DE LA CARGA

Largo plazo → Planificación de capacidad: 1. Tamaño de la instalación 2. Adquisición del equipo

Medio plazo → Planificación agregada: 1. Utilización de la instalación 2. Necesidades de personal 3. Subcontratación

Medio plazo → Programa Maestro: 1. Desagregaciones del Plan Agregado

Corto plazo → Programación a muy corto plazo: 1. Carga del centro de trabajo 2. Secuenciación del trabajo 3. Programación detallada

1. Introducción a la programación de operaciones

Si la programación es eficiente, las empresas utilizan sus bienes de manera más efectiva y crean más capacidad por unidad monetaria invertida. Es decir, reducen los costes.

La capacidad y la flexibilidad conferida tiene como resultado una distribución más rápida y un mejor servicio al cliente.

Una buena programación constituye una ventaja competitiva que contribuye a que la distribución sea fiable.

2. Planificación y control a muy corto plazo

La planificación y control a muy corto plazo comprende el conjunto de actividades encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de producción a muy corto plazo para lograr el cumplimiento del Programa Maestro con la capacidad disponible y con la mayor eficiencia posible.

Comprende tres actividades: a) Asignación a la carga:

Asignación de los pedidos a los centros de trabajo, indicando qué operaciones se realizarán en cada uno de ellos.

b) Secuenciación: Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega planificadas con la menor cantidad de inventarios y recursos.

c) Programación detallada (temporización): Determinación de los momentos de comienzo y fin de las actividades de los centros de trabajo, dada una secuenciación.


En los centros de trabajo de trabajo enfocados al producto (mucho volumen, poca variedad), la asignación de la carga a los centros de trabajo es siempre igual porque es un proceso continuo en el que el volumen y el diseño es constante. La secuenciación también es siempre la misma. Por este motivo, la planificación y control a muy corto plazo se aplica en procesos más complejos (centros de trabajo enfocados al proceso), en los cuales varían las cantidades y variedades de productos, materias primas, procesos, etc.

Medidas destinadas a no taponar el proceso de fabricación: a) Programar los pedidos que se reciben sin violar las limitaciones de capacidad de

cada centro de trabajo individual. b) Comprobar la disponibilidad de herramientas y materiales antes de lanzar una

orden a un departamento. c) Establecer las fechas de entrega para cada trabajo y comprobar su progreso en

relación a las fechas de necesidad y a los plazos de producción de las órdenes. d) Comprobar el trabajo en proceso según se mueven los trabajos a través del taller. e) Proporcionar retroalimentación de la planta y de las actividades de producción. f) Proporcionar estadísticas de eficiencia del trabajo y controlar los tiempos de los

operarios a efectos de su remuneración y del análisis de la distribución de la mano de obra.

3. La asignación de la carga de trabajo

Mediante la asignación de la carga a los centros de trabajo, los directores de operaciones tratan de minimizar costes, horas ociosas de la maquinaria, etc. Deben considerar la prioridad del trabajo (por ejemplo, la fecha de entrega), las horas disponibles de los centros de trabajo, las horas que se necesitan trabajar, etc.

Técnicas de asignación:

a) métodos gráficos: los gráficos de carga b) métodos heurísticos: los índices c) métodos optimizadores: el método húngaro


4. Técnicas para la asignación de la carga

a) Los gráficos de carga: Es un método de prueba y error. Se prueban diversas soluciones posibles, viendo los tiempos o costes que generan y la capacidad que requieren, intentando llegar a una solución factible con el menor coste o tiempo.

Ejemplo: CT1 CT2 CT3

Pedidos Lote Coste unitario

Tiempo unitario

Coste total

Tiempo total

Coste unitario

Tiempo unitario

Coste total

Tiempo total

Coste unitario

Tiempo unitario

Coste total

Tiempo total

P1 200 0,8 0,2 160 40 1 0,35 200 70 1,5 0,4 300 80 P2 100 1 0,8 100 80 0,8 0,4 80 40 1,1 1,2 110 120 P3 100 1,4 1 140 100 1,3 0,8 130 80 1 0,5 100 50 P4 100 0,8 0,2 80 20 1 0,3 100 30 1,5 0,4 150 40 P5 100 1 0,1 100 10 1,2 0,4 120 40 0,7 0,2 70 20

Capacidad disponible (en horas)

50 70 50

Suponemos que queremos minimizar costes, por lo que asignamos los pedidos a los centros de trabajo que cuestan menos: ⇒ P1 a CT1; P2 a CT2; P3 a CT3; P4 a CT1; P5 a CT3 ⇒ Menor coste posible = 160 + 80 + 100 + 80 + 70 = 490 u.m.

Pero la solución no es factible, ya que, como muestra el gráfico de carga, los centros de trabajo CT1 y CT2 están sobrecargados, si bien al centro CT2 le sobran 30 horas de trabajo. Por lo tanto, se realiza la reasignación con el objetivo de que el coste se incremente lo menos posible1. Se pasan los pedidos que generan la sobrecarga al centro CT2, ya que a éste le sobran horas de trabajo.

Pedido Coste en CT2 Incremento del coste P1 200 + 40 P4 100 + 20 P3 130 + 30 P5 120 + 50

1 Un requisito de esta técnica de asignación es que los pedidos se mueven enteros. Si los pedidos pudieran dividirse, encontrar la asignación más eficiente sería un caos...


Por lo tanto, se pasa el pedido P4 al centro de trabajo P2, donde tarda 30 horas (en lugar de las 20h anteriores). Este movimiento es factible, ya que al centro de trabajo CT2 le sobraban 30 horas de trabajo. Ahora, el centro CT2 está en equilibrio, pero al centro CT1 le sobran 10 horas de trabajo y al centro CT3 sigue sobrecargado ⇒ reasignación

Pedido Coste en CT1

Incremento del coste

P3 140 + 40 P5 100 + 30

Se mueve el pedido P5 al centro de trabajo CT1, donde tarda 10 horas. Este movimiento es factible, ya que al centro de trabajo CT1 le sobraban 10 horas de trabajo. Ahora, todos los centros de trabajo están en equilibrio.

⇒ Coste total = 160 + 80 + 100 + 100 + 100 = 540 u.m. = solución óptima y factible

b) Los índices: Este método heurístico es una formalización de los criterios empelados en los gráficos de carga. Se comienza con una solución óptima inicial (no necesariamente factible) y posteriormente se van eliminando las sobrecargas mediante la consideración de un tiempo o coste de oportunidad (representados por unos índices), moviendo los trabajos desde el centro con sobrecarga hacia otro donde exista capacidad ociosa. Se llega a la solución cuando no existan centros sobrecargados. Al ser un método heurístico, no garantiza una solución óptima, pero sí satisfactoria.

Cálculo de los índices:

· Índice de tiempo para un pedido “i” en un centro de trabajo “k” = min

minik

ik it

i

Tt TtITt−

= , donde Tt es el tiempo total

· Índice de tiempo para un pedido “i” en un centro de trabajo “k” = min

minik

ik ic

i

Ct CtICt−

= , donde Ct es el coste total

→ los índices expresan la relación entre el coste de cada centro de trabajo y el coste mínimo. Por lo tanto, cuanto mayor sean los índices, menos interesa realizar el pedido en ese centro de trabajo, ya que la diferencia con el coste mínimo es grande.


Ejemplo con índices de coste: CT1 CT2 CT3

Pedidos Coste total Ici1 Tiempo

total Iti1 Coste total Ici2 Tiempo


total Iti3

P1 160 0 40 0 200 0,25 70 0,75 300 0,875 80 1 P2 100 0,25 80 1 80 0 40 0 110 0,375 120 2 P3 140 0,4 100 1 130 0,3 80 0,6 100 0 50 0 P4 80 0 20 0 100 0,25 30 0,5 150 0,875 40 1 P5 100 0,43 10 0 120 0,71 40 3 70 0 20 1


50 70 50

Suponemos que queremos minimizar el coste, por lo que asignamos los pedidos a los centros de trabajo con menores índices de coste: ⇒ P1 a CT1; P2 a CT2; P3 a CT3; P4 a CT1; P5 a CT3

1ª ASIGNACIÓN CT1 CT2 CT3 P1 40 P2 40 P3 50 P4 20 P5 20

Carga asignada 60 40 70 Capacidad disponible 50 70 50

Desviación 10 -30 20 (sobrecarga) (capacidad ociosa) (sobrecarga)

La asignación no es factible, puesto que hay centros sobrecargados. Por lo tanto, hay que realizar una reasignación, moviendo los pedidos que generan dicha sobrecarga a los centros de trabajo con capacidad ociosa:

Pedido Índice de coste en CT2 P1 0.25 P3 0.3 P4 0.25 P5 0.71


⇒ movemos el pedido P42 porque es el que menos incrementa el menor precio posible.

La cantidad que movemos3 depende del mínimo de las tres cantidades siguientes:

1. Número de horas de trabajo del pedido elegido necesarias para eliminar la sobrecarga del centro de trabajo en el que se encuentra (en este ejemplo, 10 horas).

2. Total de carga generada por el pedido elegido en el centro de trabajo en el que se encuentra (en este ejemplo, 20 horas)

3. Total de horas de trabajo del pedido elegido que admite la capacidad ociosa del centro de trabajo de destino (en este ejemplo, 20 horas4)

⇒ min {10; 20; 20} ⇒ movemos 10 horas del centro de trabajo CT1 al centro de trabajo CT2:

2ª ASIGNACIÓN CT1 CT2 CT3 P1 40 P2 40 P3 50 P4 10 15 5 P5 20

Carga asignada 50 55 70 Capacidad disponible 50 70 50

Desviación 0 -15 20 (equilibrio) (capacidad ociosa) (sobrecarga)

La asignación no es factible, puesto que el centro CT3 está sobrecargado. Por lo tanto, hay que realizar una reasignación, moviendo los pedidos que generan dicha sobrecarga al centro de trabajo con capacidad ociosa (CT2):

Pedido Índice de coste en CT2

P3 0.3 P5 0.71

⇒ movemos el pedido P3 porque es el que menos incrementa el menor precio posible.

⇒ min {20; 50; 9,386} ⇒ movemos 9,38 horas del centro de trabajo CT3 al centro de trabajo CT2:

2 Hay un empate entre el pedido P2 y P4, por lo que también podríamos mover el pedido P2. 3 En esta técnica, los productos sí pueden dividirse. 4 Para el pedido P4, las 30 horas ociosas del centro de trabajo CT2 equivalen a 20 horas del centro de trabajo CT1. 5 10 horas del centro de trabajo CT1 equivalen a 15 horas del centro de trabajo CT2. 6 Puesto que 50 horas del CT3 equivalen a 80 horas del CT2, las 15 horas ociosas del CT2 equivalen a 9,38 horas del CT3.


3ª ASIGNACIÓN CT1 CT2 CT3 P1 40 P2 40 P3 15 7 40,62 P4 10 15 P5 20

Carga asignada 50 70 60,62 Capacidad disponible 50 70 50

Desviación 0 0 10,62 (equilibrio) (equilibrio) (sobrecarga)

La asignación no es factible, pero no hay capacidad ociosa. Esto suele ocurrir cuando se utiliza el método de índice de coste.

⇒ Coste total =+ 40h de P1 en CT1 → 160 + 40h de P2 en CT2 → 80.

+ 15h de P3 en CT2 → 15 13080

x

+ 40.62h de P3 en CT3 → 40.62 10050

x

+ 10h de P4 en CT1 → 10 8020

x

+ 15h de P4 en CT2 → 15 10030

x

+ 20h de P5 en CT3 → 70 = 505.615 u.m.

c) El método húngaro:

El método húngaro de asignación es la técnica optimizadora más conocida y más utilizada. El requisito de esta técnica es la asignación de un solo pedido a un centro de trabajo, sin la posibilidad de dividirse.

Pasos a seguir: 1. Restar el número menor de cada fila a cada número de esa fila y

después restar el número menor de cada columna a cada número de esa columna

2. Escoger el número menor de líneas rectas horizontales y verticales necesarias para cubrir todos los ceros de la tabla:

→ Si el número de líneas es igual al número de filas o columnas, se puede hacer una asignación óptima (paso 4) → Si el número de líneas es inferior al número de filas o columnas, pasar al paso 3

3. Restar el número menor no cubierto por una línea de cada número que esté descubierto. Sumar el mismo número a cada número(s) que se encuentre en la intersección de dos líneas. Regresar al paso 2.

4. Las asignaciones óptimas estarán siempre en las casillas con cero en la tabla.

7 9,38 horas del centro de trabajo CT3 equivalen a 15 horas del centro de trabajo CT2.


Ejemplo: 3 pedidos distintos (P1, P2 y P3) y 3 empleados (A, B y C)

· Tabla de costes de cada empleado para cada pedido: A B C

P1 11 14 6 P2 8 10 11 P3 9 12 7

· Paso 1: A B C

P1 5 8 0 P2 0 2 3 P3 2 5 0

A B C P1 5 6 0 P2 0 0 3 P3 2 3 0

· Paso 2: A B C

P1 5 6 0 P2 0 0 3 P3 2 3 0

→ 2 líneas para cubrir ceros ⇒ no es una asignación óptima

· Paso 3: A B C

P1 3 4 0 P2 0 0 5 P3 0 1 0

· Paso 2: A B C

P1 3 4 0 P2 0 0 5 P3 0 1 0

→ 3 líneas para cubrir ceros ⇒ asignación óptima

· Paso 4: P1 → C P2 → B P3 → A ⇒ Coste total = 6 + 10 + 9 = 25 u.m.

EJERCICIO 7:

TV-1 TV-2 TV-3 TV-413 - 14 20 45 15 2514 - 15 35 40 10 1515 - 16 15 15 25 1516 - 17 10 15 15 20

20 45 15 2535 40 10 1515 15 25 1510 15 15 20

Paso 1a 5 30 0 1025 30 0 50 0 10 00 5 5 10

Paso 1b + 2 5 30 0 1025 30 0 50 0 10 00 5 5 10

Asignación no óptima

Paso 3 5 25 0 525 25 0 05 0 15 00 0 5 5

Asignación óptima

Paso 4 COSTE13 - 14 TV 3 1514 - 15 TV 4 1515 - 16 TV 2 1516 - 17 TV 1 10

TOTAL: 55

CADENAS

TIEMPO

Una empresa acaba de inventar un nuevo líquido para lavar platos y está preparándose para una campaña de promoción en la televisión nacional. Laempresa ha decidido programar una serie de anuncios de un minuto durante las horas punta de audiencias de amas de casa, de 13 a 17h. Para llegara la mayor audiencia posible, esta empresa desea programar un anuncio en cada una de las cuatro cadenas y en cada uno de los cuatro bloques deuna hora. En la tabla adjunta se muestran los costes de exposición por cada hora. ¿En qué cadena debería programarse el anuncio en cada hora sise quiere minimizar el coste total de exposición?

EJERCICIO 8:

M1 M2 M3 M4 M5 M6P-52 60 22 34 42 30 60P-53 22 52 16 32 18 48P-56 29 16 58 28 22 55P-59 42 32 28 46 15 30P-60 30 18 25 15 45 42P-61 50 48 57 30 44 60

60 22 34 42 30 6022 52 16 32 18 4829 16 58 28 22 5542 32 28 46 15 3030 18 25 15 45 4250 48 57 30 44 60

Paso 1a 38 0 12 20 8 386 36 0 16 2 32

13 0 42 12 6 3927 17 13 31 0 1515 3 10 0 30 2720 18 27 0 14 30

Paso 1b + 2 32 0 12 20 8 230 36 0 16 2 177 0 42 12 6 24

21 17 13 31 0 09 3 10 0 30 12

14 18 27 0 14 15Asignación no óptima

Paso 3 + 2 26 0 6 20 2 170 42 0 22 2 171 0 36 12 0 18

21 23 13 37 0 03 3 4 0 24 68 18 21 0 8 9

Asignación no óptima

Paso 3 + 2 25 0 5 20 2 160 43 0 23 3 170 0 35 12 0 17

21 24 13 38 1 02 3 3 0 24 57 18 20 0 8 8

Paso 4 HORASP-52 M2 22P-53 M3 16P-56 M5 22P-59 M6 30P-60 M1 30P-61 M4 30

TOTAL: 150

MÁQUINA

PEDIDO

Asignar primero las filas o columnas donde sólo haya un cero.

Un programador de una pequeña fábrica tiene seis pedidos que pueden procesarse en seis máquinas distintas, cuyostiempos respectivos (en horas) se muestran en la tabla adjunta. Determine la asignación de pedidos a máquinas que décomo resultado el tiempo mínimo aplicando el método de Kuhn (método húngaro).

EJERCICIO 9:

a) Método de los índices de coste:

P1 100 0 30 0 120 0,2 40 0,33 130 0,3 45 0,5P2 110 0,22 50 0,39 90 0 36 0 115 0,28 60 0,67P3 80 0 70 0 85 0,06 80 0,14 95 0,19 87,5 0,25P4 30 0,20 100 0,10 25 0 91 0 40 0,60 110 0,21


CT1 CT2 CT330

3670

91100 127 080 100 7020 27 -70

Reasignación a CT3:CT3 CT1 CT3

P1 0,3 70 87,5P2 0,28 56 70

P3 0,19 → min {20,70,56) = 20 20 25

P4 0,6 → movemos 20 horas de CT1 a a CT3

CT1 CT2 CT330

3650 25

9180 127 2580 100 700 27 -45


P2 0,28 → min {27,36,27) = 27 36 60

P4 0,6 → movemos 27 horas de CT2 a a CT3 27 4527 45

CT1 CT2 CT330

9 4550 25

9180 100 7080 100 700 0 0

u.m.COSTE TOTAL: + 30h de P1 en CT1 100

+ 9h de P2 en CT2 22,5 + 45h de P2 en CT3 86,25 + 50h de P3 en CT1 57,14

Pedidos

CT1 CT2 CT3

Ici1 Tiempo total Iti1 Coste

total Ici2 Tiempo total Iti3

80 100 70

Coste total Iti2 Coste

total Ici3 Tiempo total

P4Carga asignada

Capacidad disponibleDesviación

2ª ASIGNACIÓNP1P2P3

P1

P3P4

1ª ASIGNACIÓN

DesviaciónCapacidad disponible

Carga asignada

P2

3ª ASIGNACIÓNP1P2P3P4

Carga asignadaCapacidad disponible

Desviación

Una empresa tiene que realizar cuatro pedidos y dispone de tres centros de trabajo. El coste y el tiempo de realizarcada pedido en cada centro de trabajo, así como la capacidad disponible en cada centro de trabajo, se muestran enla tabla adjunta. Determinar:

a) a través del método de los índices de coste, la asignación de menor coste que elimine las sobrecargasen los centros de trabajo y calcular el coste de dicha asignación

b) a través del método de los índices de tiempo, la asignación de menor tiempo que elimine lassobrecargas en los centros de trabajo y calcular el tiempo de dicha asignación

+ 25h de P3 en CT3 27,14 + 91h de P2 en CT2 25

318,036

b) Método de los índices de tiempo:

P1 100 0 30 0 120 0,2 40 0,33 130 0,3 45 0,5P2 110 0,22 50 0,39 90 0 36 0 115 0,28 60 0,67P3 80 0 70 0 85 0,06 80 0,14 95 0,19 87,5 0,25P4 30 0,20 100 0,10 25 0 91 0 40 0,60 110 0,21


CT1 CT2 CT330

3670

91100 127 080 100 7020 27 -70


P1 0,5 91 110P2 0,67 57,909 70P3 0,25 27 32,63736

P4 0,21 → min {27;91;57,91) = 27→ movemos 27 horas de CT2 a a CT3

CT1 CT2 CT330

3670

64 32,64100 100 32,6480 100 7020 0 -37,36


P1 0,5 70 87,5

P3 0,25 → min {20;70;29,89) = 20 29,888 37,36

→ movemos 20 horas de CT1 a a CT3 20 25

CT1 CT2 CT330

3650 25

64 32,6480 100 57,6480 100 700 0 -12,36

u.m.COSTE TOTAL: + 30h de P1 en CT1 100

+ 36h de P2 en CT2 90 + 50h de P3 en CT1 57,14 + 25h de P3 en CT3 27,14 + 64h de P4 en CT2 17,58 + 32,64h de P4 en CT3 11,87

303,737

Desviación

TOTAL

P3P4

Carga asignadaCapacidad disponible

Capacidad disponibleDesviación


Carga asignada

Pedidos

CT1

80

P2

CT2 CT3Coste total Ici1 Tiempo



total Iti3

100 70

1ª ASIGNACIÓNP1


Carga asignada

Desviación

TOTAL

Capacidad disponible


TEMA 7: PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES (II):

LA SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES 1. La secuenciación de actividades en los centros de trabajo

La secuenciación de actividades especifica el orden en que deben realizarse los trabajos en cada centro según la regla que se adopte: alguna de las reglas de prioridad, la regla de Jonson o el algoritmo de Kauffman. A la hora de elegir uno de estos métodos de programación, hay que tener en cuenta:

a) Factores cualitativos: - número y variedad de trabajos - complejidad de los trabajos - naturaleza de las operaciones

b) Criterios cuantitativos: - tiempo medio de finalización de cada trabajo - utilización de la instalación - nivel de inventario (o números de trabajos en el sistema) - tiempo de espera de los clientes

2. Las reglas de prioridad

a) FCFS = First Come, First Served = primera entrada, primer servicio: → El primer trabajo en llegar al centro de trabajo será procesado en primer lugar. → Ventaja: parece justa y razonable a los clientes. Este hecho es importante en

los sistemas de servicios, como por ejemplo en los restaurantes. → Desventaja: no da buenos resultados en la mayor parte de los criterios.

b) SPT = Shortest Processing Time = tiempo de proceso más corto: → Los trabajos más cortos se realizan primero y se terminan. → Inconveniente: relegar los trabajos de larga duración no es bien visto por los

clientes.

c) EDD = Earliest Due Date = fecha de entrega más temprana: → El trabajo con la fecha de entrega más temprana se elige en primer lugar → Es utilizada por multitud de empresas si la fecha de entrega es importante y si

se utiliza MRP (las fechas de entrega son puestas al día por cada MRP). → Da malos resultados en muchos criterios.

d) LPT = Longest Processing Time = tiempo de proceso más largo: → Los trabajos más largos se realizan primero.

e) IC = Índice Crítico → Se calcula el índice entre el tiempo restante con el tiempo de trabajo necesario

restante: Tiempo restante Fecha de entrega - Fecha actualIC = = Días de trabajo restante Tiempo de trabajo restante para entregar


Este método da prioridad a los pedidos que son necesarios de realizar para cumplir con un programa establecido:

IC > 1 ⇒ el pedido va adelantado. IC = 1 ⇒ el pedido cumple con el programa IC < 1 ⇒ el pedido va retrasado

⇒ se realizan primero los trabajos con el índice crítico más bajo. El objetivo de la programación es aumentar el índice, lo que significa adelantar los pedidos.

→ La regla del índice crítico puede ayudar a conseguir lo siguiente: a) determinar el estado de un trabajo específico b) establecer una prioridad relativa entre los trabajos (tanto los trabajos

para stock como los bajo pedido) sobre una base común c) ajustar las prioridades y revisar los programas de forma automática

según los cambios tanto en la demanda como en el desarrollo de los trabajos

d) seguir dinámicamente el progreso y situación de los trabajos. EJEMPLOS:

PEDIDO TIEMPO DE PROCESAMIENTO FECHA DE ENTREGA A 6 días a los 8 días B 2 6 C 8 18 D 3 15 E 9 23

* Se llegan los pedidos se les asigna una letra.

a) FCFS: ⇒ secuencia de los pedidos: A – B – C – D – E

SECUENCIA TRABAJOS

TIEMPO PROCESAMIENTO

TIEMPLO FLUJO 1

FECHA ENTREGA

RETRASO TRABAJO

A 6 6 8 6 – 8 < 0 ⇒ 0 B 2 6 + 2 = 8 6 8 – 6 = 2 C 8 8 + 8 = 16 18 18 – 16 = 2 D 3 3 + 16 = 19 15 19 – 15 = 4 E 9 9 + 19 = 28 23 28 – 23 = 5

TOTAL 28 77 11 ⇒ Tiempo medio de finalización = Tiempos de flujo 77 15,4 días/trabajo

Número de trabajos 5= =∑

⇒ % utilización = Tiempo de procesamientoTiempos de flujo

∑∑

28 100 36,4%77

x= = 2

⇒ Número medio de trabajos en el sistema = Tiempos de flujo

Tiempo de procesamiento∑

∑77 2,75 trabajos28

= =

⇒ Retraso medio de trabajos = Días de retrasoNúmero de trabajos∑ 11 2,2 días/trabajo

5= =

1 Tiempo flujo = tiempo de espera + tiempo de procesamiento 2 Cuanto más bajos sean los tiempos de flujo (es decir, cuanto más bajos sean los tiempos de espera), el cociente se acercará más a 1, por lo que la utilización de las instalaciones se acercará más al 100%.


b) SPT: ⇒ secuencia de los pedidos: b – D – A – C – E

SECUENCIA TRABAJOS


TIEMPLO FLUJO

FECHA ENTREGA

RETRASO TRABAJO

B 2 2 6 2 – 6 < 0 ⇒ 0 D 3 2 + 3 = 5 15 5 – 15 < 0 ⇒ 0 A 6 5 + 6 = 11 8 11 – 8 = 3 C 8 11 + 8 = 19 18 19 – 18 = 1 E 9 19 + 9 = 28 23 28 – 23 = 5

TOTAL 28 65 9 ⇒ Tiempo medio de finalización = Tiempos de flujo 65 13 días/trabajo



∑∑

28 100 43,2%65

x= =




= =


5= =

c) EDD: ⇒ secuencia de los pedidos: B – A – D – C – E

SECUENCIA TRABAJOS


TIEMPLO FLUJO

FECHA ENTREGA

RETRASO TRABAJO

B 2 2 6 0 A 6 8 8 0 D 3 11 15 0 C 8 19 18 1 E 9 28 23 5




∑∑

28 100 41,2%68

x= =




= =


5= =

d) LPT: ⇒ secuencia de los pedidos: E – C – A – D – B

SECUENCIA TRABAJOS


TIEMPLO FLUJO

FECHA ENTREGA

RETRASO TRABAJO

E 9 9 23 0 C 8 17 18 0 A 6 23 8 15 D 3 26 15 11 B 2 28 6 22





∑∑

28 100 27,2%103

x= =




= =


5= =

• Conclusiones: - En este ejemplo, el peor método es el LPT. - El método SPT minimiza el tiempo medio de finalización y el número medio

de trabajos en el sistema y maximiza la utilización de la instalación. - El método EDD minimiza el retraso medio de los pedidos.

e) Índice Crítico: Fecha actual = día 25

PEDIDO FECHA DE ENTREGA DÍAS DE TRABAJO RESTANTES A día 30 4 B día 28 5 C día 27 2

Cálculo de índices críticos:

30 25 1,25

4AIC −

= = 3

28 25 0,605

BIC −= =

27 25 12

CIC −= =

⇒ secuencia de los pedidos: B – C – A (si no hay ningún cambio, como por ejemplo que al cliente le corra más prisa el pedido)

3. La regla de Johnson

La regla de Johnson se utiliza para secuenciar “n” pedidos a través de dos máquinas en el mismo orden. Puesto que el orden del proceso productivo siempre es el mismo, sólo hay que determinar el orden de entrada en la máquina 1. El requisito de este método es que un lote no puede pasar a la siguiente máquina (máquina 2) hasta que todas las unidades del lote no hayan sido procesado totalmente en la máquina 1.

El objetivo es minimizar el tiempo necesario para realizar todos los pedidos, así como el tiempo ocioso de todas las máquinas.

Pasos a seguir: 1. Crear una tablas con los tiempos de cada trabajo en cada máquina. 2. Seleccionar el trabajo con menor tiempo de actividad. Si el menor tiempo

corresponde a la primera máquina, el trabajo se programa primero. Si corresponde a la segunda máquina, el trabajo se programa el último.

3. Una vez que el trabajo está programado, eliminarlo de la tabla. 4. Aplicar los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, colocándolos hacia el centro de la

secuencia.

3 Un índice de 1,25 significa que el pedido va adelantado con respecto al programa: quedan 5 días para entregarlo, pero sólo se necesitan 4 días para terminarlo.


Ejemplo: Se procesan cinco trabajos específicos en dos centros de trabajo: taladro (1) y torno (2).

P1 P2 P3 P4 P5 TALADRO (1) 5 h 3 h 8 h 10 h 7 h TORNO (2) 2 h 6 h 4 h 7 h 12 h

⇒ Secuencia = P2 – P5 – P4 – P3 – P1 - El pedido P2 se coloca el primero porque tiene el tiempo menor en el centro de

trabajo 1. - El pedido P1 se coloca el último porque tiene el tiempo menor en el centro de

trabajo 2. - Hay un empate entre los pedidos P4 y P5, pero es fácil de resolver, pues están en

máquinas distintas. Primero se programa el P5, ya que tiene un tiempo menor en el centro de trabajo 1.

⇒ Representación gráfica:

3 10 20 28 33 35

CT1 P2 (3h) P5 (7h) P4 (10h) P3 (8h) P1 (5h)

CT2 Tiempo ocioso P2 (6h) P5 (12h) P4 (7h) P3 (4h) P1

(2h)

3 9 10 22 29 32 35

⇒ Tiempo total de elaboración = 35 horas ⇒ Tiempos ociosos = 3 + 1 + 2 = 6 horas

4. El algoritmo de Kauffman

El algoritmo de Kauffman se utiliza para secuenciar pedidos que deben pasar por una sola máquina o instalación. Las unidades van pasando una a una por cada máquina, sin esperar a que cada operación se ejecute sobre el lote completo (diferencia con la regla de Jonson). El objetivo es minimizar el tiempo de preparación total de los centros de trabajo.

Pasos a seguir: a) elegir un pedido inicial (a veces lo dicen): b) se elimina la fila y la columna del pedido inicial c) se elige el siguiente pedido, que será con el que menos tiempo se tarde en

preparar el centro de trabajo d) se sigue el mismo esquema hasta secuenciar todos los pedidos

5. Limitaciones de las técnicas de secuenciación

a) La programación es dinámica: las reglas determinan el primer pedido, por lo que éstas deben ser revisadas para determinar los pedidos restantes, así como para ajustarse a los cambios en el proceso, equipo, mezcla de productos, etc.

b) Las reglas no miran hacia delante ni hacia atrás, por lo que de su aplicación pueden resultar recursos ociosos y cuellos de botella en otros centros de trabajo, los cuales pueden no apreciarse.

c) Las reglas no miran más allá de las fechas de entrega. Por ejemplo, puede haber dos pedidos con la misma fecha de entrega, pero hay que tener en cuenta qué cliente es más importante.

EJERCICIO 10:

Los trabajos siguientes están esperando ser procesados en un pequeño centro de máquinas:

TRABAJO FECHA DE LLEGA PEDIDO DÍAS DE PRODUCCIÓN FECHA DE ENTREGAA 110 20 180B 120 30 200C 122 10 175D 125 16 230E 130 18 210

Hoy es día 130 en el calendario de la planificación y todavía no se ha empezado ni programa ninguno de los trabajos. ¿Cuál es la mejor regla de decisión: FCFS, EDD, SPT, LPT?

1) FCFS:TRABAJO TIEMPO DE PROCESAMIENTO TIEMPO DE FLUJO FECHA FINALIZACIÓN FECHA DE ENTREGA RETRASO

A 20 20 150 180 0B 30 50 180 200 0C 10 60 190 175 15D 16 76 206 230 0E 18 94 224 210 14

TOTAL 94 300 29

Tiempo medio de finalización: 60 días/trabajoUtilización: 31,33%

Nº medio de trabajos en el sistema: 3,19 trabajosRetraso medio: 5,8 días/trabajo

2) EDD:TRABAJO TIEMPO DE PROCESAMIENTO TIEMPO DE FLUJO FECHA FINALIZACIÓN FECHA DE ENTREGA RETRASO

C 10 10 140 175 0A 20 30 160 180 0B 30 60 190 200 0E 18 78 208 210 0D 16 94 224 230 0

TOTAL 94 272 0

Tiempo medio de finalización: 54,4 días/trabajoUtilización: 34,56%

Nº medio de trabajos en el sistema: 2,89 trabajosRetraso medio: 0 días/trabajo

3) SPT:TRABAJO TIEMPO DE PROCESAMIENTO TIEMPO DE FLUJO FECHA FINALIZACIÓN FECHA DE ENTREGA RETRASO

C 10 10 140 175 0D 16 26 156 230 0E 18 44 174 210 0A 20 64 194 180 14B 30 94 224 200 24

TOTAL 94 238 38



4) LPT:TRABAJO TIEMPO DE PROCESAMIENTO TIEMPO DE FLUJO FECHA FINALIZACIÓN FECHA DE ENTREGA RETRASO

B 30 30 160 200 0A 20 50 180 180 0E 18 68 198 210 0D 16 84 214 230 0C 10 94 224 175 49

TOTAL 94 326 49



CONCLUSIÓN:Tiempo medio de finalización mínimo: SPT

Utilización mayor: SPTNº medio de trabajos en el sistema: SPT

Retraso medio mínimo: EDD⇒ El SPT es el mejor método de programación, siempre y cuando a la empresa no le

interese especialmente la fecha de entrega.


TEMA 8: PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES (III):

TEMPORIZACIÓN DE ACTIVIDADES 1. La temporización de actividades

La temporización de actividades tiene en cuenta el tiempo de las operaciones para fijar las fechas de inicio y de finalización de los pedidos. Hay dos tipos: la programación hacia atrás y la programación hacia delante. Las empresas recurren a una combinación de ambas programaciones.

a) Programación hacia delante: - El programa empieza tan pronto como se conocen las necesidades. - Los trabajos se realizan bajo pedido del cliente. - El programa puede cumplirse incluso si ello significa no cumplir con la fecha

de entrega. - A menudp provoca una acumulación de inventario de trabajo en curso.

b) Programación hacia atrás: - El programa empieza con a fecha de entrega, programando primero la última

operación. Las etapas de trabajo se programan, de una en una, en orden inverso.

- Se utiliza en muchos entornos de fabricación, así como en entornos de servicios tales como servir un banquete o programar una operación de cirugía.

- El inconveniente son los imprevistos que pueden surgir y que hacen perder tiempo, no cumpliendo así con el programa.

2. La teoría de las restricciones

La teoría de las restricciones se ocupa de los factores que limitan la capacidad de la compañía para conseguir sus objetivos.

Tipos de restricciones: a) físicas: máquinas, materias primas, etc. b) no-físicas: moral, preparación de los trabajadores, etc.

Pasos a seguir: a) identificar las restricciones b) desarrollar un plan para superar las restricciones identificadas c) utilizar los recursos para superar las restricciones identificadas d) reducir los efectos de las restricciones eliminando trabajo o aumentando la

capacidad e) una vez superadas las restricciones, empezar de nuevo buscando nuevas

restricciones

Los cuellos de botella: Un cuello de botella aparece cuando hay una necesidad de trabajar a una

capacidad superior al 100% para poder hacer frente a la producción. Los cuellos de botella reducen la capacidad de los centros de trabajo anteriores y posteriores y limitan el rendimiento de la producción.


Métodos utilizados para tratar los cuellos de botella: a) Aumentar la capacidad del cuello de botella. b) Asegurarse de que empleados bien formados estén disponibles para trabajar

en el centro de trabajo que provoca la limitación y mantenerlo. c) Crear rutas, procesos de transformación y subcontratistas alternativos. d) Trasladar las inspecciones y pruebas a una posición inmediatamente

anterior a la limitación, es decir, quitar productos defectuosos en pasos anteriores (los productos que se quitan pasan al inventario de productos en curso, el cual genera costes).

e) Programar los productos para alcanzar la capacidad del cuello de botella (por ejemplo, si la producción es de 100 unidades, pero el centro de trabajo donde se forma el cuello de botella sólo soporta 70 unidades, desde el principio se programa una producción de 70 unidades).

Reglas para una correcta programación: a) La utilización de un recurso que no sea de cuello de botella viene

determinada, no por la capacidad del recurso, sino por alguna otra limitación del sistema.

b) Cuando se pierde una hora en un centro de cuello de botella, se pierde una hora en todo el sistema.

c) La capacidad y la prioridad tienen que considerarse de forma simultánea y no secuencial.

3. La programación en las empresas de servicios

Ejemplos: - Sistema de citas en un centro médico - Sistema de reservas en un restaurante - Reglas de prioridad (por ejemplo FCFS) en cuidados intensivos

La diferencia de las empresas de servicios y la empresas de fabricación se centran en que en las primeras:

- hay mayor énfasis en el personal (en las de fabricación hay mayor énfasis en los materiales)

- sus productos son perecederos, no pueden almacenarse - la demanda es muy variable


TEMA 9: PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS (I) 1. Introducción a la planificación de proyectos

Los proyectos pueden definirse como una serie de tareas relacionadas encaminadas

hacia una mayor producción. Una organización de proyecto es una forma efectiva de agrupar las personas y los recursos físicos necesarios durante un tiempo limitado para completar un proyecto específico.

Fases de la dirección de grandes proyectos:

a) Planificación: establecer los objetivos, definir el proyecto y organizar el equipo b) Programación: relacionar las personas, el dinero y los suministros con las

actividades específicas y a las actividades entre sí. c) Control: vigilar los recursos, los costes, la calidad y los presupuestos; revisar los

planes y variar los recursos para responder a las demandas de duración y coste

→ ejemplos de proyectos: construcción de un edificio, un proyecto de investigación, etc.

Técnicas de programación de proyectos:

a) Diagrama de Gantt b) Método del camino crítico (CPM) c) Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT)

2. Diagrama de Gantt

Los diagramas Gantt son herramientas de bajo coste que permiten conocer el desarrollo de un proyecto. Se dibuja una barra horizontal para cada actividad del proyecto a lo largo de una línea de tiempo. Las letras de la izquierda de cada barra indican al planificador qué otras actividades tienen que estar acabadas antes de que ésa pueda empezar. Una vez que el proyecto real está en marcha, el progreso de la actividad se anota, sombreando las barras horizontales cuando la actividad está parcial o completamente acabada. En el diagrama se utiliza una línea de referencia (fecha actual; vertical) para comprobar si las actividades están dentro del tiempo, van retrasadas o van adelantadas.

Diagramas de programación como estos pueden utilizarse sólo en proyectos sencillos.

Permiten a los directivos observar el progreso de cada actividad y descubrir y abordar las áreas con problemas. El inconveniente de estos diagramas es que no son fácilmente actualizables y que no ilustran de forma adecuada las interrelaciones entre las actividades y los recursos.


3. La técnica PERT versus el Método CPM

Características comunes: a) técnicas de red (grafos) b) ambas elaborada en los años 50 c) consideran las relaciones de precedencia y las interdependencias d) responden a las siguientes preguntas:

i. ¿está el proyecto dentro, por delante o por detrás de lo programado? ii. ¿se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada? iii. ¿hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a tiempo? iv. Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se había

programado, ¿cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo coste? e) siguen seis pasos básicos:

1. definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes 2. definir las relaciones entre las actividades: decidir qué actividades

deben preceder y cuáles deben seguir a las otras 3. dibujar el grafo que conecta todas las actividades 4. asignar las estimaciones de duración y coste a cada actividad 5. calcular el camino de mayor duración del grafo (el denominado “camino

crítico”) 6. utilizar el grafo para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el

proyecto

Diferencias: a) cada una realiza estimaciones diferentes respecto a la duración de las

actividades: - PERT emplea tres estimaciones de duración para cada actividad, teniendo

cada estimación una probabilidad de ocurrencia asociada, la cual, a su vez, se utiliza para calcular el valor esperado y la desviación estándar de la duración de la actividad.

- CPM supone que la duración de la actividad es sabida con certeza y, en consecuencia, sólo necesita un factor de tiempo para cada actividad.

4. Principios y Construcción de un grafo PERT

- Puntos, vértices: sucesos, etapas o acontecimientos - Aristas, arcos: tareas, operaciones o actividades - Camino: sucesión de arcos; cada arco comienza en el nudo donde termina el arco

anterior. - Circuito: camino donde coincide el vértice inicial y final. - A todos los vértices o bien parten arcos o bien llegan arcos. - Todos los arcos llevan la misma dirección, no hay retrocesos. - Un gráfico PERT tiene un único vértice inicial (con el que se inicia el proyecto) y un

único vértice final (momento en el que termina el proyecto). - Los nudos se enumeran de izquierda a derecha y de arriba abajo. El nudo final será el

que mayor numeración tenga. No puede numerarse un nudo al que lleguen flechas de nudos que no hayamos numerado anteriormente, ya que estaríamos retrocediendo.


- Las relaciones de preferencia entre las actividades indican en qué orden deben ejecutarse las actividades:

⇒ si a una actividad no le precede ninguna otra, entonces parte del nudo inicial. ⇒ si una actividad no precede a ninguna otra, entonces va al nudo final.

- Cada actividad debe tener un único par de sucesos iniciales y finales. De otra forma, los programas de ordenador tendrían problemas. Por lo tanto, cuando dos actividades tienen dos idénticos sucesos inicial y final, se utilizan actividades ficticias. Una actividad ficticia tiene un tiempo de ejecución de cero. Por ejemplo: las actividades A y B preceden a D, pero no son precedidas por ninguna otra.

→ ejemplo:


TEMA 10: PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS (II) 1. Programación de proyectos mediante el método PERT: estudios de tiempos y Camino

Crítico Pasos para calcular la fecha de comienzo y finalización más temprana: → Comenzar por las actividades iniciales hasta las actividades finales:

- Antes de que empiece una actividad, todas las actividades precedentes tienen que estar terminadas.

- ES = Early Start = fecha de comienzo más temprana. → ES = 0 para las actividades que comienzan desde el principio. → Para calcular el ES de una actividad, se busca el camino más largo

que lleva a esa actividad, ya que éste asegura que todas las actividades precedentes han sido terminados.

⇒ ES = EF máxima de todas las actividades predecesoras que no han comenzado

- EF = Early Finish = fecha de finalización más temprana → t = duración de la actividad ⇒ EF = ES + t

Pasos para calcular la fecha de comienzo y finalización más tardía: → Comenzar por las últimas actividades hacia las iniciales:

- LS = Last Start = momento más tardío en que puede comenzar una actividad sin que el proyecto se retrase

→ todas las actividades siguientes deben tener tiempo suficiente para poder ejecutarse sin que el proyecto se retrase

⇒ LS = LF - t - LF = Last Finish = fecha de finalización más tardía

⇒ LF = ES máxima de las actividades siguientes1

Análisis del camino crítico: Tiempo de holgura (s) = tiempo máximo que puede retrasarse una actividad sin

que el proyecto se retrase ⇒ S = LS – ES ó S = LF – EF

→ si s = 0, la actividad se considera “actividad crítica” ⇒ el camino crítico es el conjunto de actividades críticas entre el

principio y el final. - El camino crítico es el de mayor duración entre el nudo inicial y el nudo final.

Es crítico porque un retraso en cualquier actividad de este camino retrasaría el proyecto entero.

- La duración total del proyecto es igual a la duración del camino crítico, que es igual a la suma de las duraciones de las actividades críticas.

- Cualquier retraso en las actividades del camino crítico retrasa el proyecto en la misma cuantía.

1 Por ejemplo: A precede a B y a C. Si B empieza como muy pronto a las 6 y C empieza como muy pronto a las 8, A puede terminar como muy tarde (LF) a las 6.


Ejemplo: ACTIVIDAD DURACIÓN (semanas) ACTIVIDAD PRECEDENTE

A – cimientos y estructura 6 - B – comprar arbustos 3 -

C – Tejado 2 A D – Diseño de interiores 3 A

E – Ajardinamiento 4 B y C

a) Gráfico PERT:

b) Estudio de los tiempos y del camino crítico:

ACTIVIDAD ES EF t LS LF S A 0 6 6 0 6 0 B 0 3 3 5 8 5 C 6 8 2 6 8 0 D 6 9 3 9 12 3 E 8 12 4 8 12 0

o El EF máximo (12) indica la fecha de finalización más temprana del proyecto.

o Las actividades críticas son A, C y E, por lo que el camino crítico es A-C-E (camino de doble flecha).

o La duración del camino crítico es de 12 semanas (6+2+4).

2. Análisis para actividades con duración aleatoria

La diferencia más importante entre PERT y CPM es la utilización en la técnica PERT de tres estimaciones de duración para cada actividad. En la técnica CPM sólo se da una estimación de duración para cada actividad.

Para cada actividad en PERT es especifica una estimación de duración optimista, otra

de duración más probable y una tercera de duración pesimista. Entonces se usan estas tres estimaciones de tiempo para hallar un tiempo de realización esperado y la varianza de cada actividad. Se asume que las duraciones de la actividad siguen una distribución de probabilidad beta simplificada, por lo que:

46

a m bt + += y

2

6b av − =

,

donde: a = duración optimista b = duración pesimista c = duración más probable t = duración esperada v = varianza del tiempo de realización de la actividad El camino crítico (Tn) es igual a la suma de las esperanzas de las actividades críticas.


Probabilidad de finalización del proyecto: Habiendo calculado el tiempo esperado de realización T y la variación del mismo V,

podemos determinar la probabilidad de que el proyecto sea acabado en una fecha específica.

Por ejemplo: - tiempo esperado de finalización del proyecto (T): 20 semanas - varianza del proyecto (V): 100 - ¿cuál es la probabilidad de que el proyecto esté acabado en o antes de la

semana 25? → T = 20 V = 100 σ = desviación estándar = varianza del proyecto 100 10= = C = fecha deseada de finalización / fecha objetivo = 25 semanas

⇒ fecha objetivo - fecha esperada 25 20 0,5desviación estándar 10

C TZσ− −

= = = = ,

donde Z es el número de desviaciones estándar sobre la media. ⇒ El área por debajo de la curva para Z = 0,5 es 0,6915. Por lo tanto, la

probabilidad de acabar el proyecto en 25 semanas es aproximadamente 0,69 ó el 69%.

3. Consideración de los costes en la ejecución de un proyecto

Hasta ahora hemos supuesto que no es posible reducir las duraciones de las actividades. Sin embargo, a veces sí podemos reducirlas a costa de añadir más recursos a esa actividad: mano de obra adicional, más equipos, etc. Aunque reducir las duraciones de las actividades puede ser caro, puede merecer la pena.

Al reducir las duraciones, los costes indirectos se reducirían (porque son crecientes

con el tiempo) y los costes directos aumentarían (porque son decrecientes con el tiempo). Por lo tanto, si queremos reducir el tiempo de cada actividad debemos incrementar el coste directo.


El procedimiento es el siguiente: identificamos dos puntos en la curva de los costes directos: A (duración normal – coste normal) y B (duración mínima – coste máximo). Sustituimos esa parte de la curva por el segmento B – A2 para obtener el coeficiente de coste directo de una actividad, el cual indica lo que se incrementa el coste directo de una actividad por cada unidad de tiempo reducido:

→ Coste máximo - Coste normalDuración normal - duración mínima

a =

Para llegar a la duración de mínimo coste, debemos reducir primero la duración de las

actividades críticas con un menor coeficiente de coste directo. De esta forma, el coste se incrementa, pero en la menor medida posible.

Hay que tener en cuenta que si se reduce el camino crítico, pueden aparecer otros caminos críticos.

4. Análisis crítico de los métodos PERT y CPM

Ventajas: a) Se utilizan varias etapas de la dirección de proyectos. b) No son complejos matemáticamente. c) Utilizan representaciones gráficas. d) Proporcionan un camino crítico y márgenes. e) Los grafos proporcionan valiosa documentación del proyecto y señalan

gráficamente quién es el responsable de las diferentes actividades. f) Son aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias. g) Se utilizan para controlar no sólo programas, sino también costes.

Desventajas: a) Las actividades deben estar definidas de forma clara y ser independientes y

estables. b) Deben especificarse las relaciones de precedencia. c) En la técnica PERT, la duración de las actividades sigue la distribución de

probabilidad beta. d) Las estimaciones de duración son subjetivas, y hay que tener en cuenta que los

directores de operaciones no suelen ser demasiado pesimistas... e) Demasiado énfasis en el camino crítico.

2 Lógicamente, hay un error de cálculo al sustituir una parte de la curva por un segmento, pero...

EJERCICIO A: CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO

ACTIVIDADESDURACIÓN (semanas)

ACTIVIDADES PRECEDENTES

A 10 -B 15 AC 5 AD 10 AE 25 BF 4 B, CG 3 B, CH 8 DI 20 DJ 12 DK 10 G, HL 20 G, HM 3 E, FN 24 -

a) Gráfico PERT:

b) Estudio de tiempos y camino crítico:

ACTIVIDADES ES EF t LS LF SA 0 10 10 0 10 0B 10 25 15 10 25 0C 10 15 5 25 30 15D 10 20 10 15 25 5E 25 50 25 25 50 0F 25 29 4 46 50 21G 25 28 3 30 33 5H 20 28 8 25 33 5I 20 40 20 33 53 13J 20 32 12 41 53 21K 28 38 10 43 53 15L 28 48 20 33 53 5M 50 53 3 50 53 0N 0 24 24 29 53 29

Actividades críticas: A, B, E, MCamino crítico: A-B-E-M

Duración del camino crítico: 53

EJERCICIO B:



A 3 -B 5 -C 3 BD 4 A, CE 8 DF 2 CG 4 FH 2 FI 5 BJ 3 H, E, G

a) Gráfico PERT:


ACTIVIDADES ES EF t LS LF SA 0 3 3 5 8 5B 0 5 5 0 5 0C 5 8 3 5 8 0D 8 12 4 8 12 0E 12 20 8 12 20 0F 8 10 2 14 16 6G 10 14 4 16 20 6H 10 12 2 18 20 8I 5 10 5 18 23 13J 20 23 3 20 23 0

Actividades críticas: B, C, D, E, JCamino crítico: B-C-D-E-J


EJERCICIO 12:



A 3 -B 2 -C 4 -D 2 BE 5 A, DF 3 CG 4 E, FH 2 E, F

a) Gráfico PERT:


ACTIVIDADES ES EF t LS LF SA 0 3 3 1 4 1B 0 2 2 0 2 0C 0 4 4 2 6 2D 2 4 2 2 4 0E 4 9 5 4 9 0F 4 7 3 6 9 2G 9 13 4 9 13 0H 9 11 2 11 13 2

Actividades críticas: B, D, E, GCamino crítico: B-D-E-G


Una empresa de instalaciones de calderas está planificando un proyecto para un cliente. Para ello, ha definido ocho actividades estableciendo su orden de prelación y sus tiempos de realización (en semanas), tal y como aparece reflejado en la siguiente tabla.

EJERCICIO 13:



A 5 -B 2 AC 4 AD 5 BE 5 BF 5 CG 2 E, FH 3 DI 5 G, HJ 4 G, HK 2 I, J

a) Gráfico PERT:


ACTIVIDADES ES EF t LS LF SA 0 5 5 0 5 0B 5 7 2 6 8 1C 5 9 4 5 9 0D 7 12 5 8 13 1E 7 12 5 9 14 2F 9 14 5 9 14 0G 14 16 2 14 16 0H 12 15 3 13 16 1I 16 21 5 16 21 0J 16 20 4 17 21 1K 21 23 2 21 23 0

Actividades críticas: A, C, F, G, I, KCamino crítico: A-C-F-G-I-K


Un equipo de personas de diferentes departamentos de la empresa SOMOSAGUAS S.A. ha definido las diversas tareas que hay que acometer a la hora de diseñar un nuevo producto. Dichas actividades, su orden de prelación y su plazo de realización aparece en la siguiente tabla

EJERCICIO C:

ACTIVIDADESTiempo máximo (en

días)Tiempo normal (en

días)Tiempo mínimo

(en días)ACTIVIDADES

PRECEDENTESA 50 40 30 -B 20 18 16 AC 60 55 50 AD 75 70 65 -E 43 37 31 C, D

a) Calcular camino crítico:

Actividad Tiempo esperado VarianzaA 40 11,11B 18 0,44C 55 2,78D 70 2,78E 37 4,00

Es casualidad que coincida con el tiempo normal

ACTIVIDADES ES EF t LS LF SA 0 40 40 0 40 0B 40 58 18 114 132 74C 40 95 55 40 95 0D 0 70 70 25 95 25E 95 132 37 95 132 0

Actividades críticas: A, C, ECamino crítico: A-C-E

Duración del camino crítico: 132Varianza del camino crítico: 17,89

Desviación estándar del camino crítico: 4,2 (días)

b) Posibilidad de que el proyecto termine en 135 días:

Z = 0,71P (δ ≤ 0,71) = 0,76 = 76,11%

c) Tiempo necesario con probabilidad del 95%:

Para una probabilidad del 95%, Z = 1,65⇒ 1,65 = (x − 132) / 4,2⇒ x = 138,9 días

EJERCICIO D:

Normal Extrema Normales ExtremosA 8 6 200 208 -B 6 3 130 145 AC 17 13 350 390 -D 12 8 250 274 AE 3 2 80 85 BF 9 7 100 102 BG 2 1 50 54 C, E

Los costes indirectos siguen la relación lineal CI = 600 + 3x, siendo x la duración del proyecto

a) Duración y costes normales:

ACT. ES EF t LS LF SA 0 8 8 0 8 0B 8 14 6 8 14 0C 0 17 17 4 21 4D 8 20 12 11 23 3E 14 17 3 18 21 4F 14 23 9 14 23 0G 17 19 2 21 23 4

Actividades críticas: A, B, FCamino crítico: A-B-F


Costes normales:Costes directos = 1160 u.m.

Costes indirectos = 669 u.m.Costes totales = 1829 u.m.

b) Coeficientes de coste directo de cada actividad:

ACT. coeficienteA 4B 5C 10D 6E 5F 1G 4

c) Caminos alternativos:

Duración1 192 193 20

Camino alternativoC - G

A - B - E - GA - D

DURACIÓN COSTES DIRECTOSACTIVIDADES ACTIVIDADES PRECEDENTES

d) Camino crítico más corto:

Diferencia1 42 43 3

Nuevo camino crítico: A - B - F*Duración: 21

Coste del nuevo camino:Coste directo: 1162 u.m.

Coste indirecto: 663 u.m.Coste total: 1825 u.m.

Diferencia1 22 23 1

Nuevo camino crítico: A* - B - F*Duración: 19

Coste del nuevo camino:Coste directo: 1170 u.m.

Coste indirecto: 657 u.m.Coste total: 1827 u.m.

Y así sucesivamente...

21 20

En la tabla se observa que si reducimos el camino crítico en más de dos semanas, aparecería un nuevo camino crítico (número 3: A-D). Sin embargo, este camino alternativo incluye la actividad A, que es la que vamos a reducir. Una reducción de dos semanas de la actividad A reduce el camino alternativo en la misma cantidad, por lo que no se convertiría en crítico.

21 1921 19

Puesto que la diferencia entre los caminos alternativos y el camino crítico es superior a la reducción máxima de la actividad F, no aparecerán nuevos caminos críticos.

A continuación hay que ver qué actividad crítica reducir de las actividades críticas que no se han reducido, es decir, la A y la B. A tiene un coeficiente menor que B, por lo que se reduce A, cuya reducción máxima es de 2 semanas. Al igual que antes, hay que analizar si aparecen nuevos caminos críticos.

Duración camino crítico Duración camino alternativo

2323

191920

Primero se reduce la actividad crítica con menor coeficiente, que en este caso es F. F puede reducirse como máximo 2 semanas. Pero antes de reducir F dos semanas, hay que analizar si no aparecen nuevos caminos críticos. Por esta razón, hay que calcular la diferencia entre el camino crítico y los caminos alternativos:

Duración camino crítico Duración camino alternativo23

EJERCICIO 14:





PRECEDENTESA 40 30 20 -B 80 65 20 AC 100 60 50 AD 100 50 30 CE 35 30 25 BF 0,1 0,1 0,1 EG 35 30 25 D, EH 30 20 10 GI 60 25 20 HJ 12 10 8 HK 0,1 0,1 0,1 JL 60 25 20 I, K

a) Determinar el camino crítico y el plazo esperado de terminación de la obra:

Actividad Tiempo esperado VarianzaA 30 11,11B 60 100,00C 65 69,44D 55 136,11E 30 2,78F 0,1 0,00G 30 2,78H 20 11,11I 30 44,44J 10 0,44K 0,1 0,00L 30 44,44

ACTIVIDADES ES EF t LS LF SA 0 30 30 0 30 0B 30 90 60 60 120 30C 30 95 65 30 95 0D 95 150 55 95 150 0E 90 120 30 120 150 30F 120 120,1 0,1 259,9 260 139,9G 150 180 30 150 180 0H 180 200 20 180 200 0I 200 230 30 200 230 0J 200 210 10 219,9 229,9 19,9K 210 210,1 0,1 229,9 230 19,9L 230 260 30 230 260 0

Actividades críticas: A, C, D, G, H, I, LCamino crítico: A-C-D-G-H-I-L


Desviación estándar del camino crítico: 17,9 (días)

b) Probabilidad de que el proyecto termine antes de 270 días:

Z = 0,56P (δ ≤ 0,56) = 0,71226 = 71,23%

La empresa constructora ACRS ha sido encargada de la construcción de la nueva ciudad deportiva del equipo de la ciudad. El cronograma de las actividades es el siguiente.

c) Duración del proyecto con una probabilidad del 90,5%:

Para una probabilidad del 90,5%, Z = 1,31⇒ 1,31 = (x − 260) / 17,9⇒ x = 283,45 días

EJERCICIO 15:





PRECEDENTESA 6 3 3 -B 9 6 3 -C 10 4 1 AD 16 5,5 4 A, BE 18 9 6 A, BF 9 6 3 C, DG 10 4 1 E, FH 12 9 6 C, DI 4 3,25 1 G, HJ 21 7,5 3 HK 9 6 3 I, J

a) Determinar el camino crítico y el plazo esperado de terminación de la obra:

Actividad Tiempo esperado VarianzaA 3,5 0,25B 6 1,00C 4,5 2,25D 7 4,00E 10 4,00F 6 1,00G 4,5 2,25H 9 1,00I 3 0,25J 9 9,00K 6 1,00

ACTIVIDADES ES EF t LS LF SA 0 3,5 3,5 2,5 6 2,5B 0 6 6 0 6 0C 3,5 8 4,5 8,5 13 5D 6 13 7 6 13 0E 6 16 10 13,5 23,5 7,5F 13 19 6 17,5 23,5 4,5G 19 23,5 4,5 23,5 28 4,5H 13 22 9 13 22 0I 23,5 26,5 3 28 31 4,5J 22 31 9 22 31 0K 31 37 6 31 37 0

Actividades críticas: B, D, H, J, KCamino crítico: B-D-H-J-K


Desviación estándar del camino crítico: 4,0 (horas)

b) Probabilidad de que el proyecto termine antes de 41 horas:

Z = 1,00

La empresa de ingeniería MENER ha sido encargada de la reparación de un reactor de la central nuclear de Valdeamas. Las actividades a realizar son las siguientes:

P (δ ≤ 1,00) = 0,84134 = 84,134%

c) Duración del proyecto con una probabilidad del 90,5%:

Para una probabilidad del 90,5%, Z = 1,31⇒ 1,31 = (x − 37) / 4⇒ x = 42,24 horas


VARIOS Medida de la productividad:

- se mide por unidad de tiempo → 4 ud. / hora trabajada - productividad monofactorial: utilización de un solo recurso de input para medir la

productividad - productividad multifactorial (o de factor total): incluye todos los inputs (expresados en

la unidad monetaria correspondiente). - Baremos de productividad → problemas de medición:

1. la calidad puede variar aun con la misma cantidad de input (p.e. un receptor de radio de los años 40 y otro del año 2000)

2. los elementos externos hacen valorar la productividad independientemente del sistema que se estudia; por ejemplo, un sistema eléctrico más fiable puede incrementar notablemente la producción y, por tanto, la productividad.

3. pueden faltar unidades de medida precisas * En el sector servicios es más difícil de medir, ya que el output es difícil de valorar (por ejemplo la calidad de un corte de pelo o el resultado de un proceso judicial).

- Variables de la productividad: 1. trabajo:

personal laboral más sano, más formado y mejor alimentado; gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo (el transporte, la sanidad, etc.); mantenimiento y potenciación de las habilidades de los trabajadores; mejor utilización de los trabajadores.

2. capital / inversión: · factores en contra: los impuestos, la inflación, los tipos de interés altos

3. dirección: comprende las mejoras producidas por la tecnología y la utilización de los conocimientos adquiridos.

Ventaja comparativa La ventaja comparativa implica el diseño de un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores: se consigue mediante los tres conceptos siguientes:

o Singularidad: productos mejores o diferentes o Coste: productos más baratos o Respuesta rápida, flexible y fiable

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