063 Gestión de Negocios

UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS VICERRECTORIA ACADEMICA

SISTEMA UNIVERSITARIO DE EDUCACION PRESENCIAL PERIODICO (SUEPP)

MANUAL

GESTION DE NEGOCIOS

COMPILACION REALIZADA A SOLICITUD DE LA UMH POR:

LICENCIADA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

MASTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CLEOPATRA ISABEL DUARTE GALVEZ

AGOSTO 2008

GESTION DE NEGOCIOS VED / UMH

PROHIBIDA LA REPRODUCCION DE ESTE DOCUMENTO SIN AUTORIZACION DE VED / UMH

INDICE CONTENIDO PAGINA INTRODUCCIÓN DATOS GENERALES DE LA ASIGNATURA GESTION DE NEGOCIOS METODOLOGÍA CAPITULO I: GENERALIDADES Y ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

1. DIAGNOSTICO GENERAL DE ENTRADA 2. INTRODUCCION 3. OBJETIVOS ESPECIFICOS 4. TEMAS Y SUBTEMAS 5. GLOSARIO 6. EVALUACION FORMATIVA 7. SUGERENCIAS DE LECTURAS COMPLEMENTARIAS 8. DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA 9. TRABAJO PRACTICO SUGERIDO PARA EL DOCENTE 10. ESTRATEGIA DE ESTUDIO PARA LOS ESTUDIANTES

CAPITULO II: INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA EVALUAR POSIBILIDADES DE NEGOCIOS. Enfoque Macroeconómico

1. DIAGNOSTICO GENERAL DE ENTRADA 2. INTRODUCCION 3. OBJETIVOS GENERALES 4. TEMAS 5. GLOSARIO 6. EVALUACION FORMATIVA 7. SUGERENCIAS DE LECTUAS COMPLEMENTARIAS 8. DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA 9. TRABAJO PRACTICO SUGERIDO PARA EL DOCENTE

10. ESTRATEGIA DE ESTUDIO PARA LOS ESTUDIANTES

CAPITULO III: GESTION DE NEGOCIOS





CAPITULO IV: PLAN DE NEGOCIOS



BIBLIOGRAFIA EJEMPLO DE PLAN DE NEGOCIO



INTRODUCCIÓN

Nuevamente estimados estudiantes he tenido el placer de recopilar información para

estructurar un conjunto de temas que conforman el contenido de la Asignatura de Gestión

de Negocios. Presento a Ustedes entonces un documento estructurado según los

lineamientos proporcionados para preparar materiales de estudio bajo la modalidad a

distancia.

Este instrumento consta de cuatro capítulos. En el primer capítulo se desarrollan temas

de conocimiento general acerca de los negocios, de su entorno sobre cómo propiciar

ideas de negocios. El segundo capítulo profundiza el estudio del macro ambiente

económico, tiene el propósito de que Ustedes finalmente sean capaces de entender las

condiciones económicas y reaccionen anticipadamente a favor de sus empresas para

aprovechar oportunidades o vencer amenazas y riesgos proactivamente. El tercer

capítulo abunda acerca de lo que es planear para los negocios de una manera más

práctica y menos teórica, ya que no nos queda duda que a estas alturas de su recorrido

como estudiantes, sobre planeación estratégica habrán adquirido amplios conocimientos,

es nuestra intención que ahora sí realicen planeación y organicen sus empresas o

proyectos de empresas con sentido de futuro y certeza frente al logro real de los mismos.

Finalmente el capítulo IV, presenta con detalle el contenido de un Plan de Negocios,

documento importante que se constituye en una guía para desarrollar proyectos de

inversión, ya que recopila una serie de datos que se obtienen a través de la aplicación de

diferentes técnicas que han sido aprendidas en el transcurso de sus estudios, por lo que

el reto es demostrar cuánto se ha aprendido y comprobar que lo aprendido es

perfectamente utilizable.

Queda en sus manos un documento y les invito a obtener de él el máximo provecho.

También les invito a realizar lecturas adicionales por medio de bibliografía o de consultas

en el internet sobre los temas abordados.

CONTACTO, para consultas y sugerencias sobre la temática abordada en este

documento, tanto los estudiantes como los docentes/tutores pueden escribir a la siguiente

dirección / E-mail:

[email protected]



DATOS GENERALES DE LA ASIGNATURA DE

GESTION DE NEGOCIOS

El requisito para cursar esta asignatura es haber aprobado el curso de AIN-312 –

Formulación y Evaluación de Proyectos. Esta asignatura de Gestión de Negocios

formalmente persigue lograr los objetivos siguientes:

1. Conocer la importancia, naturaleza, tipos, entorno y la forma de emprender un

negocio exitoso.

2. Analizar situación de probabilidad en los negocios para la obtención del éxito.

3. Aplicar procesos de planeación estratégica para emprender negocios creativos.

El contenido sintético propuesto es el siguiente:

1. Importancia y naturaleza de los Negocios

2. Entorno general y específico de los negocios,

3. Tipos y fines de negocios,

4. La probabilidad en los negocios,

5. Instrumentos y técnicas para la organización de negocios

6. Herramientas de trabajo para la toma de decisiones del Consejo de

Administración.

7. Planeación estratégica para emprender un negocio



METODOLOGÍA

Para contribuir con el proceso de aprendizaje de los estudiantes, se recomiendan las

siguientes condiciones metodológicas a seguir para aprovechar de mejor forma el curso.

De forma puntual se brindan los siguientes lineamientos metodológicos:

1. Lea en forma global todo el contenido de cada tema, ello le proporcionará una

visión de conjunto del mismo.

2. Estudie el contenido de cada tema por partes (sub-títulos) y en función de los

objetivos específicos.

3. Desarrolle los casos, tareas y autoevaluaciones que se le indican, si no es capaz

de resolverlos positivamente, debe estudiar nuevamente los contenidos.

4. Comente con el tutor sus dudas y aclárelas con él o ella.

5. Debe presentar las prácticas o guías en forma nítida y escrita con lápiz tinta, letra

legible, o en computadora si el tutor así lo requiere.

6. Debe presentarse puntualmente a las sesiones de tutorías, llevar por escrito las

dudas y mostrar disponibilidad para trabajos grupales o individuales que el tutor

desarrolle en el aula.

7. Debe incrementar sus conocimientos consultando otra bibliografía disponible.



CAPITULO

GENERALIDADES Y ENTORNO

DE LOS NEGOCIOS

I



11.. DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO PPAARRCCIIAALL DDEE EENNTTRRAADDAA::

11.. CCoommeennttaarr ccuuááll eess ssuu ddeeffiinniicciióónn aacceerrccaa ddeell ccoommeerrcciioo,, aassíí ccoommoo,, ddeell rrooll ddee

llooss nneeggoocciiooss eenn llaa eeccoonnoommííaa nnaacciioonnaall yy mmuunnddiiaall..

22.. CCuuááll eess llaa ddeeffiinniicciióónn ddeell CCóóddiiggoo ddee CCoommeerrcciioo hhoonndduurreeññoo,, ddee ccoommeerrcciioo yy

ddee eemmpprreessaa??

33.. CCoommeennttee ccóómmoo ssuurrggeenn llaass iiddeeaass ddee nneeggoocciiooss??

44.. EExxpplliiqquuee ccóómmoo eess uunnaa ppeerrssoonnaa eemmpprreennddeeddoorraa??

55.. CCuuááll eess eell ppeerrffiill ddee uunn eemmpprreessaarriioo??

66.. CCóómmoo ssee rreeaalliizzaa uunn aannáálliissiiss ddeell eennttoorrnnoo ggeenneerraall yy eessppeeccííffiiccoo ddee llaass

eemmpprreessaass?? ¿¿QQuuéé ffaaccttoorreess ssee aannaalliizzaann??

77.. CCuuááll ccrreeee qquuee eess eell rrooll ddeell ggoobbiieerrnnoo eenn eell ddeessaarrrroolllloo eemmpprreessaarriiaall??

22.. IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN

EEll ccoommeerrcciioo eess uunn aaccttoo ddeeffiinniiddoo ccoommoo llaa aacccciióónn ddee ccoommpprraarr yy vveennddeerr,, ssiinn

eemmbbaarrggoo,, aallgguunnooss ccóóddiiggooss mmeerrccaannttiilleess iinnssiisstteenn eenn qquuee uunnaa eemmpprreessaa ccoommeerrcciiaall eess



aaqquueellllaa qquuee ppuueeddee pprroodduucciirr oo ccoommeerrcciiaalliizzaarr bbiieenneess yy sseerrvviicciiooss eenn ttooddaass llaass

iinndduussttrriiaass,, yy qquuee ppaarraa eelllloo ddeebbeerráánn eessttaarr iinnssccrriittaass eenn eell RReeggiissttrroo ccoorrrreessppoonnddiieennttee..

LLaa ccaarraacctteerrííssttiiccaa eeccoonnóómmiiccaa ddee ttooddaa eemmpprreessaa eess eesseenncciiaallmmeennttee ccaappiittaalliissttaa,, eess

ddeecciirr llaa oobbtteenncciióónn ddee uuttiilliiddaaddeess ppoorr eell uussoo ddee rreeccuurrssooss.. EEll ccoommeerrcciioo ffaabbrriill yy

mmaannuuffaaccttuurreerroo eess llaa ffoorrmmaa mmááss ttííppiiccaa ddee ccoommeerrcciioo,, aassiimmiissmmoo,, llaa aaccttiivviiddaadd

bbaannccaarriiaa,, eell ttrraannssppoorrttee yy eell aallmmaacceennaajjee ddee mmeerrccaaddeerrííaass..

LLaa ffuunncciióónn eeccoonnóómmiiccaa ddeell ccoommeerrcciioo ddee ttrraassllaaddaarr llaass mmeerrccaannccííaass ddeessddee nnoo ttiieenneenn

nniinnggúúnn vvaalloorr aa llaass mmaannooss ddee ccoonnssuummiiddoorreess eenn llaass ccuuáálleess aaddqquuiieerreenn vvaalloorr,, nnoo

ddeessccaannssaa eenn llaa mmeerraa aacccciióónn ddeell ttrraannssppoorrttee,, ssiinnoo mmááss bbiieenn llaa ddiirreecccciióónn eeccoonnóómmiiccaa

ddee eessee mmoovviimmiieennttoo,, ssuu aaddeeccuuaaddaa ddiissttrriibbuucciióónn,, aassíí ccoommoo llaa iimmppllíícciittaa

mmoovviilliizzaacciióónn ddee ccaappiittaalleess yy eell iimmppaaccttoo ddeell ccrrééddiittoo bbaannccaarriioo aassoocciiaaddoo..

LLaa ffuunncciióónn pprriinncciippaall ddeell ccoommeerrcciioo eess ssuuppeerraarr llaass ddiissttaanncciiaass ddee lluuggaarr yy ttiieemmppoo eenn

qquuee ssee pprroodduucceenn yy ccoonnssuummeenn llooss bbiieenneess.. EEll iinniicciioo ddee uunn nneeggoocciioo ppaarrttee ddee uunnaa

iiddeeaa,, iiddeeaa qquuee eess ggeenneerraadd ppoorr llaa eexxiisstteenncciiaa ddee uunnaa nneecceessiiddaadd oo pprroobblleemmaa,, oo ddee

uunnaa ooppoorrttuunniiddaadd.. DDeessccrriibbiirr eessaa iiddeeaa iimmpplliiccaa sseerr oobbsseerrvvaaddoorr yy ccrreeaattiivvoo..

UUnn eemmpprreessaarriioo eess aaqquueell qquuee iimmppuullssaa,, mmoottiivvaa yy ddiirriiggee llaass aaccttiivviiddaaddeess qquuee

ccoonndduucceenn aa llaa ssaattiissffaacccciióónn ddee nneecceessiiddaaddeess oo eell aapprroovveecchhaammiieennttoo ddee

ooppoorrttuunniiddaaddeess;; eess aarrrriieessggaaddoo,, ppeerroo ccoonn ccoonnffiiaannzzaa eenn eell llooggrroo ppllaanneeaaddoo,, nnoo tteemmee

aa lloo ddeessccoonnoocciiddoo yy eessttáá iinnffoorrmmaaddoo aammpplliiaammeennttee..

UUnn eemmpprreessaarriioo eess eemmpprreennddeeddoorr,, ppeerrsseevveerraannttee,, oorrggaanniizzaaddoo,, iinnddeeppeennddiieennttee,,

ddiinnáámmiiccoo,, iinnnnoovvaaddoorr yy aauuddaazz.. UUnn eemmpprreessaarriioo ddeebbee rreeccoonnoocceerr qquuiieenn eess ssuu

cclliieennttee yy ssuuss nneecceessiiddaaddeess.. UUnn cclliieennttee ssee llooggrraa ccuuaannddoo ssee llee eennttrreeggaa ccaalliiddaadd,,

ccoonnffiiaabbiilliiddaadd yy sseerrvviicciioo..

EEll eennttoorrnnoo ggeenneerraall yy eessppeeccííffiiccoo ddee llooss nneeggoocciiooss eessttáá ddeetteerrmmiinnaaddoo ppoorr rreellaacciioonneess

ee iinnfflluueenncciiaass ddiirreeccttaass ddee ffaaccttoorreess iinntteerrnnooss yy eexxtteerrnnooss.. LLaass eemmpprreessaass ssoonn

ssiisstteemmaass qquuee iinntteerraaccttúúaann ccoommoo ssuubbssiisstteemmaass eenn eell mmaaccrrooaammbbiieennttee,, eenn eell

aammbbiieennttee ccoommppeettiittiivvoo yy eenn eell mmiiccrrooaammbbiieennttee,, eenn llooss áámmbbiittooss eeccoonnóómmiiccooss,,

lleeggaalleess,, ppoollííttiiccooss,, ssoocciiaalleess eettcc..

LLaass eemmpprreessaass ttaammbbiiéénn ppuueeddeenn mmeeddiirr eell ggaaddoo ddee iinncceerrttiidduummbbrree qquuee eennffrreennttaann,,

aannaalliizzaannddoo llaass ffuueerrzzaass ddeell ccaammbbiioo yy llaa ccoommpplleejjiiddaadd iimmppeerraannttee..

33.. OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSPPEECCÍÍFFIICCOOSS

Definir la actividad del comercio.

Describir la profesión mercantil.

Conocer diferentes definiciones del comercio según diferentes códigos

en el mundo.

Determinar las diferentes formas del comercio.



Determinar la importancia económica de los negocios.

Configurar escenarios propicios para crear ideas de negocios.

Identificar técnicas para fomentar la creatividad.

Describir la personal ideal de un empresario.

Determinar la importancia de evaluar la incertidumbre del entorno.

Describir el entorno general, específico y medio ambiental de las

empresas.

Describir cómo Michael Porter, aconseja se realice el análisis de

ambiente competitivo de los negocios.



44.. TTEEMMAASS YY SSUUBBTTEEMMAASS

CONCEPTO DEL COMERCIO Y DE LA PROFESIÓN MERCANTIL

Se entiende por comercio en sentido estricto la compra de mercancías o efectos para su

reventa, hecha de modo habitual y sin introducir regularmente modificaciones en la forma

o substancia de dichos bienes.

En derecho mercantil, el concepto del comercio es, no obstante, mucho más amplio. El art.

l.º del Código de Comercio alemán considera también como mercantiles aquellas empresas

que modifican o elaboran las mercancías adquiridas y venden los productos de la

elaboración; las empresas que, sin revestir el mero carácter de artesanas, admiten

mercancías ajenas para su modificación o transformación; las imprentas de cierta

importancia, las casas editoriales, los Bancos, las empresas aseguradoras que persigan un

lucro, las de transportes y, finalmente, una serie de profesionales auxiliares del comercio,

como los comisionistas, los transportistas, los almacenistas por cuenta ajena, los agentes y

los mediadores mercantiles.

El art. 2.º considera además como comercial toda empresa que, aún cuando no reúna el

carácter de las que acabamos de enumerar, lleve consigo por su naturaleza e importancia

una organización comercial y la razón bajo la cual gire esté inscrita en el Registro

Mercantil. El mismo artículo declara la inscripción obligatoria para el empresario de esta

clase de negocios.

A esta categoría pertenecen, pues, las empresas productoras, las mineras y las de

construcción, así como también el comercio en inmuebles cuando se ejerce habitualmente,

por ejemplo: por los Bancos inmobiliarios, y las empresas de parcelación de terrenos.

Sólo las empresas agrícolas y forestales están excluidas de la esfera comercial por el art.

3.º del Código. Si estas empresas llevan anexas otras empresas auxiliares de las que por sí

mismas se consideran como mercantiles, el empresario está autorizado, pero no obligado, a

inscribirse en el Registro Mercantil.

Los artesanos y demás personas que hacen negocio en pequeña escala sólo están sometidos

en parte al Código de Comercio, no aplicándoseles las disposiciones sobre nombre



comercial, libros de comercio y apoderamientos. Los gobiernos confederados del Imperio

son los llamados a determinar lo que debe entenderse por grande o pequeña empresa.

La característica general de la empresa mercantil es, según el art. 2.º del Código de

Comercio alemán, "la organización del negocio en forma comercial". El Código no dice lo

que debe entenderse por tal organización; pero por lo visto se trata de una organización

análoga a la que acostumbran a tener las empresas enumeradas en el art. 1º. Resulta

chocante la exclusión de la Agricultura, pues una empresa agrícola de alguna importancia

exige en la actualidad la misma labor de cálculo y la misma escrupulosa contabilidad que

una empresa fabril. Tampoco es peculiar de la Agricultura el no elaborar sus productos a

base de materias primas adquiridas, que saca de la tierra: la misma característica distingue

a la minería y, sin embargo, el Código la incluye, como hemos visto, entre las empresas

comerciales. La situación jurídica especial de la Agricultura tiene más bien una base

histórica y obedece también, en parte, a los elementos de la economía natural que en ella se

destacan, al paso que las características actuales de la minería la clasifican dentro de la

esfera del negocio industrial.

Si se pregunta cuál sea la característica económica de un "negocio organizado

comercialmente", habremos de contestar señalando su naturaleza esencialmente

capitalista. Se trata de la explotación lucrativa de un capital empleado en la empresa, ya en

forma de capital fijo, ya en forma de capital circulante. Constantemente hay que mantener

una relación exacta entre los diversos componentes del patrimonio de la empresa y el lucro

perseguido. Hay que calcular cuidadosamente el desgaste del capital fijo, los gastos

generales, el coste de las primeras materias y de los salarios, así como las pérdidas en

forma de intereses para determinar entonces por medio de recargos sobre el precio de coste

directo o indirecto de las mercancías objeto del negocio, los precios de venta necesarios,

aun cuando limitados por la competencia, para poder dar al capital del negocio su

remuneración que generalmente ha de ser superior al mero interés normal del dinero. Es

claro que una organización comercial de esta clase exige una contabilidad cuidadosa que

permita obtener en todo momento una visión exacta de la situación del negocio y en la

práctica se han desarrollado sistemas de contabilidad que responden a estas necesidades.

La definición del comercio en sentido estricto que da el autor se asemeja bastante a la

definición de la compra-venta mercantil según el artículo 325 del Código de Comercio

español.



Son actos de comercio, según el Código de Comercio español (art. 2.º), "los comprendidos

en este Código y cualesquiera otros de naturaleza análoga". Los actos regulados por el

Código son las operaciones de Bolsa y Banca, cuentas en participación, comisión,

mandato, depósito, préstamo, compra-venta y permuta mercantiles, transporte terrestre,

seguros, fianza mercantil, letra de cambio, cheque, libranza, vale y pagaré a la orden,

efectos al portador, y todo lo relacionado con la navegación mercante.

Concuerdan con el Código español los de Portugal, Servia, Perú y El Salvador. El Código

de Comercio italiano, en su art. 3.º, hace una enumeración muy detallada de los actos de

comercio (24 números) y añade en el art. 4.º que "se reputarán mercantiles todos los

contratos y obligaciones de los comerciantes a menos que sean de naturaleza

esencialmente civil o resulte lo contrario del acto mismo". Según el art. 6.º, los seguros de

vida y los de cosas que no sean objetos o establecimientos de comercio sólo son

mercantiles para el asegurador. Las cuentas corrientes y los cheques que no provengan de

causa mercantil no son actos de comercio para los no comerciantes. Según los arts. 632 y

633 del Código de Comercio francés son actos de comercio : la compra-venta de

mercancías para revenderlas o alquilarlas aun cuando se transformen previamente; la

fabricación, la comisión y los transportes por mar o por tierra; agencias de suministros, de

negocios, establecimientos de venta y espectáculos públicos; operaciones de Banca,

cambio y corretaje; operaciones entre comerciantes y banqueros; la letra de cambio entre

toda clase de personas; toda operación de construcción o venta de buques; aparejos y

avituallamientos; flete, préstamo a la gruesa, seguro y demás operaciones relacionadas con

el mar.

Según el art. 1.º del Código de Comercio español, son comerciantes: "1. Los que, teniendo

capacidad legal para ejercer el comercio se dedican a él habitualmente; 2. Las sociedades

mercantiles o industriales constituidas con arreglo a este Código". El número 1 de este

artículo coincide con la mayoría de los demás códigos, exigiendo alguno de ellos, como el

francés, no sólo la habitualidad, sino el profesionalismo, mientras que otros, como el

japonés, el portugués y el húngaro no exigen ni la habitualidad. Ciertos Códigos, como el



japonés y el uruguayo, exigen obrar en nombre propio, y otros, como el brasileño, el de

Costa Rica y el argentino, exigen la inscripción en el Registro mercantil o en el Tribunal de

Comercio. También el antiguo Código español de 1829 exigía la inscripción que, según el

actual, es facultativa para los comerciantes individuales y necesarios para las sociedades.

A tenor del citado art. 2.º del Código español, los no comerciantes que efectúen un acto de

comercio (por ejemplo, interviniendo, en un contrato de cambio) quedan sometidos a los

efectos del mismo a las leyes mercantiles. Los comerciantes, en cambio, "están sujetos a

ellas también en otros conceptos, como llevando libros de contabilidad en la forma

establecida por los arts. 33 y siguientes y pudiendo ser declarados en suspensión de pagos

o en quiebra.

En caso de duda, dice el art. 3.º, se presumirá comerciante el que anuncie por circulares,

periódicos, carteles, etc., un establecimiento que tenga por objeto alguna operación

mercantil.

Menos clara es la situación de las sociedades, pues, según el art. 1670 del Código civil

español, las sociedades civiles pueden adoptar las formas previstas por el Código de

Comercio, en cuyo, caso pueden surgir dudas sobre la aplicación a dichas sociedades en

ciertos casos, del derecho civil o el mercantil. Esta situación se presenta también en otras

legislaciones, como la de Bélgica que contiene este precepto para las sociedades mineras,

Italia que permite a las sociedades civiles tomar la forma anónima, de igual forma,

Inglaterra y Suiza, y Francia, que considera sin embargo como mercantiles a los efectos

públicos a las sociedades civiles con forma anónima (1).

Formas del comercio

Aún cuando toda empresa en la cual se explote un capital digno de mención necesita de

una organización comercial en la forma antes descrita, el comercio en sentido estricto, o

sea el simple comercio de compra-venta, constituye una forma claramente definida y

considerablemente importante de la actividad mercantil que requiere un estudio científico

aparte. De las demás formas de esta actividad, la que más se le asemeja es el comercio

fabril y manufacturero consistente en la venta de mercancías elaboradas con materias

primas o semifabricadas que previamente se han adquirido por compra. Esta clase de

negocios incluye, al lado de la técnica fabril, la técnica comercial propiamente dicha, pues

http://www.eumed.net/cursecon/textos/Lexis/c1.htm#(1)



la compra de las primeras materias y la venta de los productos manufacturados son

operaciones puramente comerciales en las cuales participan los comisionistas, agentes,

intermediarios y la Bolsa de igual modo que en el comercio en sentido estricto. Por esto

puede aplicársele todo cuanto se diga del comercio de compra-venta, sobre todo si se tiene

en cuenta la tendencia moderna de la industria fabril a comunicar directamente con el

consumidor prescindiendo de la mediación del comerciante.

De las demás formas de comercio enumeradas por el Código alemán, el negocio editorial

puede asimilarse a la industria manufacturera. Los Bancos se dedican a la compra-venta de

valores y moneda, pero su principal actividad está en la negociación de créditos que a

duras penas puede calificarse de compra-venta de crédito. La elaboración de mercancías

por cuenta ajena, como sucede en la industria doméstica, no encierra compra ni venta, y no

puede, pues, incluirse en el comercio propiamente dicho ni en la industria fabril. Lo mismo

puede decirse de las imprentas que trabajan por encargo de editores o particulares, aunque

suministren el papel. Las empresas de seguros, si bien acusan algún parentesco con el

negocio bancario, se mantienen alejadas de la actividad comercial. No obstante, la forma

más antigua del seguro, el marítimo, fue originariamente una especie de comercio auxiliar.

El transporte, aun cuando económicamente distinto del comercio, estuvo al principio

confundido con éste, pues los comerciantes acostumbraban a transportar sus mercancías

por sus propios medios.

Los "mercaderes ismaelitas" atravesaban los desiertos; las naves fenicias, según cuenta

Homero, llegaban a las islas de Grecia "cargadas de baratijas" para trocarlas contra los

productos del país. Pero aun en los tiempos modernos disponían los comerciantes de

propios medios de transporte, y sólo el desarrollo de los ferrocarriles ha dado lugar al

negocio independiente de transporte terrestre como auxiliar del comercio, mientras que el

transporte marítimo, que cada día va desarrollándose más en el mismo sentido, sigue

ejercitándose por algunos comerciantes en naves propias. El almacenaje de las mercancías

se verificaba también hasta hace algún tiempo por los mismos comerciantes en locales

propios; modernamente el alquiler de depósitos para mercancías ha llegado a constituir

también una forma independiente de la actividad comercial.

Importancia económica de los negocios



AI examinar más de cerca el comercio en sentido estricto o de compra-venta, se presenta el

problema de si este comercio presta servicios apreciables a la economía y a los

particulares, o si, al contrario, implica una carga innecesaria en perjuicio del consumidor.

A esta pregunta hay que contestar resueltamente en favor del comercio, el cual ejerce una

función económica consistente en trasladar las mercancías de los lugares en los cuales

carecen de un verdadero valor en uso a las manos de los consumidores en las cuales

adquieren este valor.

No se trata del mero transporte material, aun cuando de él se encargue el comerciante, sino

que su función es la dirección económica de este movimiento de mercancías, su

distribución adecuada con arreglo a las exigencias cuantitativas y cualitativas del consumo,

por cuya distribución se produce la valoración de las mercancías en la cual participan todos

los que han intervenido en su desplazamiento desde el lugar de origen al de consumo.

Nadie negará que el técnico que organiza la extracción del carbón y su elevación a la

superficie lleva a cabo una actividad productora, pero no lo es menos la actividad del

comerciante que descubre una fábrica en la cual encuentra el carbón una aplicación útil y

organiza el transporte hacia ella. Si el productor quiere organizar por sí mismo el

movimiento de sus propias mercancías hasta llegar a manos del consumidor, necesitará

para ello representantes y agentes que desarrollen la misma actividad que el comerciante

autónomo, y dependerá de las circunstancias la elección que haga el productor entre

utilizar los servicios del comerciante o los de su propio personal.

En muchos casos optará por el comerciante, porque éste no contribuye sólo con su trabajo,

sino también con su capital. Muchas veces, sobre todo en la exportación, transcurren varios

meses antes de que los productos entren en posesión del consumidor. Si el fabricante

quiere encargarse por si mismo de la venta de sus productos, ha de inmovilizar una gran

parte de su capital en forma de mercancías, quedándole relativamente poco para el

mantenimiento de sus instalaciones y para sus demás necesidades, especialmente primeras

materias y salarios.



El capital del comerciante completa, pues, el capital circulante del productor, el cual puede

dedicar así mayores recursos a su propio negocio de producción. Del mismo modo, el

capital del detallista completa el del mayorista, permitiendo a éste un mayor giro con el

mismo capital. El capital del productor y el del comerciante encuentran un nuevo apoyo en

el crédito bancario. No siempre puede el mayorista pagar en el acto las mercancías que

obtiene del productor. Frecuentemente Io da en pago una letra aceptada que vence a los dos

o tres meses. El productor descuenta la letra en un Banco, el cual, mediante un pequeño

interés, le anticipa el importe que de este modo puede emplear nuevamente en el negocio.

Lo mismo sucede entre el mayorista y el detallista, y de este modo el crédito, usado

prudentemente, imprime orden y solidez a la vida comercial.

La función primordial del comercio consiste, pues, en superar las distancias de lugar y de

tiempo que se producen entre la producción y el consumo como consecuencia de la

división del trabajo. A él corresponde estar al corriente del desarrollo de la demanda, tal

como resulta de la situación del mercado, de la coyuntura y de los precios, y hacer que la

producción se adapte en lo posible a las evoluciones de la demanda para evitar que la

oferta sea excesiva o defectuosa. La economía liberal, por carecer de una reglamentación

sistemática de la producción, hace imprescindible la función reguladora del comercio. Este

contribuye además a fomentar la producción por medio de la propaganda y la organización

de la venta, mediante las cuales se estimulan y acrecientan las necesidades del consumo.

Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su

capacidad de crecer y desarrollarse. Como organización debe competir con otras que

realizan idénticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar

de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto

disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de

conseguir un óptimo equilibrio entre los mismos.

En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario debe aplicar

fórmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital, para

que apoyen su proyecto empresarial.



La mayoría de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como SECTOR

PRIVADO. Una empresa o Departamento del Estado entra dentro del SECTOR PÚBLICO.

Aunque ambos tipos de organización tienen que administrar recursos de la forma más

eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan beneficios,

porque existen diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del sector

privado y las del Gobierno.

Una característica por lo general idéntica para las organizaciones de ambos sectores es la

necesidad de tener en cuenta como objetivo final de su actividad al Cliente o Consumidor.

¿ES EL BENEFICIO LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA?

En primer lugar el beneficio debe ser el resultado óptimo de una actividad empresarial; y

este solo puede medirse al finalizar un determinado periodo. Es lo que prueba la capacidad

del empresario de lograr sus objetivos.

Este beneficio sirve de feedback o comentario y actúa como fuerza impulsora de la gestión,

estimulando la búsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro de un

mercado competitivo, elevando a mayores niveles de creatividad el Marketing, el diseño

del producto y su distribución.

Las grandes corporaciones publican anualmente sus logros económicos, de esta forma

recompensan a los miembros de la organización por el aumento de beneficios, y también

de forma velada, para que los directivos sigan en la misma línea para que aquellos no

disminuyan y por que no decirlo, ejerciendo una presión para un cambio estratégico si la

compañía sufre pérdidas.



Con estas definiciones queremos hacer hincapié en que todo negocio debe de potenciar al

máximo sus posibilidades año tras año, es decir, obtener el mayor beneficio posible. Pero

en algunos países, como el nuestro, el sistema impositivo grava los beneficios de forma

muy alta y no siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus

esfuerzos.

En estos casos la eficacia de las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas, se medirá

según la forma en que se pueden minimizar los impuestos, no defraudando al fisco, sino

aplicando una correcta política fiscal.

Podría decirse que unos impuestos demasiados altos restan motivación para la eficacia a

largo plazo y frenan el progreso de un país.

¿QUÉ APORTAN LOS BENEFICIOS A LA SOCIEDAD?

Una empresa obtendrá beneficios si su estrategia se basa en la innovación, motivación y la

eficacia. Estos beneficios, que aumentan su valor, permitirá a la empresa la distribución

equitativa de los mismos y recompensar a quienes forman parte de ella, accionistas,

directivos, empleados, etc. Estas recompensas son necesarias por las razones siguientes:

Permite a muchas personas invertir su tiempo, energía y dinero en una empresa

rentable. Por ello los inversores han de sentirse debidamente compensados y

estimulados colaborando con sus aportaciones económicas en los planes futuros de la

empresa y siempre en relación al beneficio que esperan obtener (binomio rentabilidad-

riesgo).



La buena marcha de las empresas permite invertir a muchos ahorradores privados,

esperando recibir una recompensa futura. Si estos pequeños inversores no esperaran

obtener beneficios, posiblemente estos ahorros irían preferentemente al consumo.

Los beneficios de las empresas que posteriormente tributan al Estado, permite a este

dotar a la sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras, etc.

Los beneficios propician la utilización de nuevos elementos o procesos productivos de

la forma más eficaz posible.

Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologías y el uso de nuevos

métodos de marketing, distribución y financiación.



¿Cómo crear ideas de negocios?

El inicio de un negocio se da a partir de una buena idea.

El problema es que para muchos no está claro cómo

concebirla. Aquí la importancia de mantener una actitud

observadora y creativa.

La creatividad es una forma de ver las cosas de manera

diferente, hacer algo nuevo y encontrar mejores

soluciones a problemas cotidianos. Por ello es importante escuchar, analizar, preguntar, ser

espontáneo, aceptar nuevas ideas, ser proactivo e innovador son algunas de las actitudes

que se deben adoptar.

Destrezas propias:

En muchos casos, lo primero que debe hacer una persona a la hora de generar ideas de

negocio es una lista de sus aptitudes, conocimientos y nivel educativo. Un punto de partida

es tomar aquella idea que mejor coincida con estas habilidades. Para establecerlas, hágase

preguntas personales y anote sus respuestas. Por ejemplo, ¿qué tipo de cosas disfruta?

¿Cuáles son las cosas que otros le reconocen? Tómate el tiempo suficiente para escribir tus

capacidades y deficiencias, tus preferencias y aversiones.

Lluvia de ideas:

Una vez identificadas tus habilidades, inicia la etapa de la lluvia de ideas. Aunque se trata

de una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un

tema o problema determinado para generar ideas originales en un ambiente relajado,

también lo puedes implementar de manera individual. Aplica las ideas a tres categorías:

producir, distribuir productos o prestar servicios. Piense cuál te atrae más y, a partir de

esto, toma la decisión.

El método consiste en escribir todas las ideas que se te ocurran o se le ocurran al grupo en

un cierto período, por ejemplo, 30 minutos. Luego se analiza cada una de ellas para

aclararlas y combinarlas en categorías afines. Valora cada opción y de esta manera quedará

una lista con las mejores ideas.



Otros métodos :

Puedes generar nuevos negocios si piensas en:

A. Problemas y/o necesidades. Un gran número de ideas de negocio nace de los problemas

que se presentan en la vida diaria. Haz una lista de los problemas o necesidades que

encuentra en los sitios o actividades que realizas. Una vez tenga esta lista, elige un grupo

de problemas o necesidades y trata de buscarles solución mediante una lluvia de ideas.

B. Deseos. De la misma forma que en el paso anterior, identifica aquellos deseos que las

personas tienen a diario. Los deseos difieren de las necesidades en que no son

imprescindibles para vivir.

C. Piense en un producto o servicio y trata de generar nuevas ideas de negocio a partir

de:

-Sustituir. ¿Qué se podría sustituir en el enfoque, materiales, ingredientes o aspecto?

-Combinar. ¿Qué se podría combinar con una idea existente? Materiales, atributos, colores,

sabores.

-Adaptar. ¿A qué se parece esta idea? ¿Qué se podría copiar?

-Aumentar o minimizar. ¿Qué pasaría si se añadiera, alargara o disminuyera?

-Emplearlo para otros usos. ¿De qué otra forma se podría usar?

-Eliminar. ¿De qué te podrías deshacer?

-Invertir o reordenar. ¿Qué podrías cambiar de sitio o mirar al revés?

El Empresario o Emprendedor

Empresario es aquella persona que, impulsada por el deseo de ser

independiente, de no trabajar para otros, crea y desarrolla una idea que

representa la posible solución a los deseos o necesidades del

consumidor, y que organiza, dirige y asume los riesgos medidos de la

creación y operación de su propio negocio. En este proceso está latente

la intención de vencer dificultades, esperadas e inesperadas, que se

cruzan por su camino.



Personalidad de un empresario

Para nuestro propósito, la palabra personalidad enfocada al empresario se refiere a la

persona total. Es el resultado de lo que has sido, de lo que has hecho, de lo que haces, de lo

que has pensado hacer, y lo importante, lo que quieres llevar a cabo.

Las personas que nacieron para ser empresarios son personas muy motivadas para lograr

sus propósitos, deben asumir los riesgos para conseguir lo que se proponen, pero su gran

confianza en sí mismos los impulsa a actuar en lugar de refugiarse en un rincón de su casa

a lamentarse por lo mal que les ha ido últimamente, por su mala suerte o por el negro

futuro que se vislumbra en el mundo, en el país y en sus vidas.

Por lo tanto, no teme a lo desconocido, sino que se informa primero sobre la naturaleza de

los negocios, se sensibiliza a las tendencias que se manifiestan en el presente, adquiere una

buena información alrededor de sus propios intereses, siempre está dispuesto a innovar,

posee gran flexibilidad y no se condiciona por juicios preestablecidos acerca de

situaciones, personas, países, productos, empresas, mercados, industrias, etc., busca y

encuentra oportunidades, tiene una vehemente necesidad de realización, de

reconocimiento, de independencia y de ser su propio patrón.

No es necesariamente conflictivo pero no es su estilo trabajar bajo las órdenes de otro. Sin

embargo, sabe muy bien que todo lo anterior no es tarea fácil, pues por su experiencia o

por intuición sabe que para él sería mucho más difícil trabajar como empleado, aunque

aparentemente esta situación le brinde mayor seguridad relativa.

Existen ciertos aspectos que identifican más cercanamente a las personas con inclinación a

la vida independiente de los negocios. Vale la pena revisar tales puntos que han sido

extraídos totalmente de la experiencia práctica en el ámbito de los negocios en el tiempo

presente.

El empresario se caracteriza por ser:



• Emprendedor. Por idear y crear una empresa que produzca bienes y de la que él pueda

obtener utilidades.

• Perseverante. No sólo es capaz de idear la empresa, sino también de llevarla a cabo. No

sólo la piensa, sino que la hace.

• Organizado. Planea la organización de los elementos de la empresa. Las necesidades y

deseos de los consumidores potenciales que piensa satisfacer con los productos o servicios

de la empresa. Crea el nombre comercial de la empresa, de la marca de los productos, de

los emblemas o distintivos. Dispone la adquisición de materias primas, diseña los

procedimientos de transformación de la materia prima en los artículos terminados. Diseña

los procedimientos de distribución y venta de los productos.

• Independiente. Asume la responsabilidad y riesgos de todas sus actividades

empresariales. No tiene jefe que le diga lo que debe hacer, ni cómo, ni cuándo.

• Dinámico. Dado que está en juego el dinero que ha invertido en la formación de la

empresa, tiende a reaccionar con rapidez a cualquier circunstancia que constituya una

oportunidad o un peligro para la empresa.

• Innovador. Está pendiente de cualquier cambio en el mercado que pueda afectar a su

empresa. Sabe que el cambio promueve el interés del consumidor. Sabe que las novedades

estimulan la adquisición de los artículos ante la posibilidad de que satisfagan mejor las

necesidades o deseos del consumidor. Por otra parte, el empresario también suele innovar

hacia el interior de la empresa mediante la experimentación de nuevos procedimientos para

lograr los mismos artículos o con la introducción de nuevas características en la dirección

de los trabajadores con miras a obtener un mejor rendimiento o alguna reducción del costo

de los productos.

• Audaz. Arriesga su dinero, su tiempo y su trabajo en la creación de una empresa.



EL EMPRESARIO DE ÉXITO

Ningún ser humano está perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas

referidas a las relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades

para las mismas. Los puntos que a continuación especificamos presentan el perfil que debe

reunir todo empresario para alcanzar su máximo desarrollo.

Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada

vocación por los negocios.

El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y

debe estar dispuesto a dejar de lado prácticas obsoletas o desfasadas en interés de su

empresa.

Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades

y conocimientos.

Aunque posea una imaginación bien desarrollada, el empresario debe concebir siempre

ideas prácticas.

El empresario debe saber delegar no sólo las tareas, sino las responsabilidades para

ejecutarlas.

Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas a la

suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.

Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos tanto

físicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos.

El Cliente. Debes tener en cuenta que los clientes son lo más

importante. Por ello, hay que investigar si tu producto o servicio

tendría los compradores necesarios. Analiza si lo que vas a

ofrecer satisface una necesidad que tiene la sociedad. Para ello,

podrás realizar una investigación con preguntas directas en

centros comerciales, por correo o por teléfono; pregunta a las

personas que conoce si necesitan su producto o servicio, qué

buscan en él y cuánto estarían dispuestas a pagar. Si es posible, hable con algunos

empresarios que trabajen en esa industria para tener un mejor panorama de las

características, capacidades y necesidades del cliente.



Cliente es la persona que habitualmente compra bienes y servicios en el mismo lugar.

Como se puede apreciar todos somos consumidores pero no siempre clientes. Al realizar

nuestras compras acostumbramos hacerlo en los lugares y con las personas o empresas que

nos inspiran confianza. Con frecuencia experimentamos con el propósito de informarnos

sobre las posibilidades de satisfacer nuestro deseo o necesidad en mejores condiciones; es

decir, con mejores precios, o calidad del producto o servicio.

Al empresario moderno le interesa que los consumidores se conviertan en sus clientes. Uno

mismo, como consumidor, procura ser cliente de proveedores que nos ofrezcan las mejores

condiciones en la adquisición de bienes y servicios. Todo lo anterior implica la necesidad

de adaptar los recursos de la empresa hacia la satisfacción del consumidor con la finalidad

de convertirlo en nuestro cliente.

Para mejorar la capacidad de la empresa en la satisfacción de las necesidades y deseos, del

consumidor es necesario conocer sus características, las necesidades o deseos que procura

satisfacer, los requisitos que desea existan en los satisfactores, las preferencias que

determinan su elección y los precios que está dispuesto a pagar.

Para lograr que el consumidor se convierta en nuestro cliente necesitamos conocer:

La necesidad o deseo que se satisface. Si para el empresario el valor es el precio que

tiene una mercancía, producto o servicio, para el consumidor el valor radica en los efectos

que sobre su bienestar personal tiene la adquisición de la mercancía, producto o servicio.

Conviene que tengamos presente que nuestros productos deben satisfacer las exigencias

del consumidor.

• Características mínimas. Son las directamente relacionadas con la satisfacción de la

necesidad.

• Características agradables. Son las orientadas a la satisfacción simultánea de otros

sentidos no directamente relacionados con la necesidad.



• Características óptimas. Son las directamente relacionadas con las necesidades y deseos

del consumidor. Atienden tanto a la satisfacción directa de la necesidad como a las

aspiraciones de mantener un nivel de vida más alto.

Por ello el empresario necesita conocer el valor que tiene para el consumidor el producto o

servicio.

Pero los valores son relativos, ya que son resultado de las valoraciones humanas. Lo que

para una persona es muy importante para otra puede no serlo. Lo que hay que destacar es

que, a pesar de que las valoraciones sean relativas, el empresario debe procurar que el

efecto a corto y mediano plazo de la operación de la venta, y de la compra consiguiente,

sea positivo o negativo.

Las valoraciones positivas reditúan la conversión del consumidor en cliente. En este caso

el cliente recomienda la empresa a sus amigos y conocidos. Invita a otros consumidores a

que se conviertan en nuestros clientes.

Las valoraciones negativas reducen nuestra potencialidad de ventas. El comprador difunde

opiniones contrarias a los intereses de la empresa.

Conocimiento del cliente. En la venta se relaciona directamente el cliente con la empresa.

El consumidor se convierte en cliente si obtiene:

• Calidad, • Confiabilidad, • Servicio

Es decir, la satisfacción de sus necesidades y deseos. Esto lo puede lograr el empresario si

tiene:

• Conocimiento del producto, • Entusiasmo por lo que hace, e, • Interés por el cliente,

La prosperidad de tu negocio depende de que esté convencido sobre:

• La importancia de los detalles, • La importancia de la persona (tanto el consumidor,

como sus trabajadores), • La calidad y el servicio, • La importancia de las innovaciones,



• La obtención constante de utilidades (el crecimiento económico de la empresa).

Para un emprendedor es importante el desarrollo de la idea empresarial con la cual quiere

montar una industria, pero parte del éxito de esa idea está en un verdadero conocimiento de

los requerimientos de sus clientes.

Los requerimientos de los consumidores no solo están en el producto físico como tal, sino

que pueden llevarlo a descubrir que lo que esperan de usted es amabilidad o servicio

posventa, de hecho, puede que lo que ellos están buscando es un producto que cambie con

sus necesidades y que les de gusto en sus deseos, en fin, son muchos los factores que

pueden considerarse como determinantes en la decisión de compra y en general en la

aceptación de su producto.

Pese a todo lo expuesto no es fácil conseguir esta información y de hecho puede llegar a

ser costosa si no aplica los métodos correctos y las herramientas adecuadas para lograrlo.

Se refiere a que en un gran número de empresas los datos que una fuerza de ventas puede

recolectar o que una encuesta puede suministrar, no reflejan lo que realmente quisiéramos

saber de los gustos, necesidades y deseos de nuestra población objetivo, estos datos en

muchos casos son superficiales, desvían la atención a eventualidades poco importantes o

simplemente no sirven para la toma de decisiones del productor en cuanto al diseño, la

cantidad y otros elementos de un nuevo producto.

Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor. Las

necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenación.

Los métodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:

• Ser cliente, • Comunicarse con los clientes, • Simular el uso por los clientes,



La comunicación referente a la insatisfacción con el producto generalmente se realiza por

iniciativa de los clientes, a través de las quejas y cosas así. La comunicación referente a la

satisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa nuestra, a través de la

investigación de mercado.

ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO DE LOS NEGOCIOS

El análisis del entorno empresarial, es de vital importancia para cualquier empresa. El

análisis consiste en determinar como influyen los factores externos: economía, política y

social; en la situación interna de la empresa, y como se proyecta la misma en su entorno

industrial.

La definición de la empresa como un sistema abierto que interactúa con el medio social en

el que se desenvuelve exige –como parte del proceso administrativo – la inclusión del

análisis del entorno, tanto en la evaluación de la gestión realizada, como en la definición de

objetivos y en la proyección de metas. El entorno mismo puede considerarse bajo distintos

ángulos: cultural político, legal, económico, etc.

Las fuerzas del entorno desempeñan un papel básico en la conformación de las acciones de

los gerentes.

El entorno está constituido por instituciones o fuerzas extrañas que afectan potencialmente

el desempeño de una organización.

El entorno general incluye todo lo que está fuera de la organización (factores económicos,

condiciones políticas, influencias socio – culturales, problemas de globalización y factores

tecnológicos). Comprende condiciones que afectan a la organización.

El entorno específico es parte del ambiente que está directamente relacionado con la

consecución de las metas de la empresa. Son los puntos cruciales que pueden influir

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml



positiva o negativamente en la eficacia de la organización. El entorno específico de una

organización es único y cambia con las condiciones. Incluye a proveedores de insumos,

clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presión pública.

Los elementos del entorno específico de una organización pueden convertirse en parte del

entorno general y viceversa. El entorno específico de una organización varía dependiendo

del "nicho" que la organización se ha labrado con respecto a la clase de productos o

servicios que ofrece y a los mercados a los que sirve.

Evaluación de la incertidumbre del entorno:

No todos los entornos son iguales. Difieren en su grado de incertidumbre, que puede ser

dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad.

Si los componentes del entorno de una organización cambian con frecuencia, se denomina

entorno dinámico, si el cambio es mínimo, se llama entorno estable.

Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos a un cambio que sea imprevisible.

Si el cambio puede anticiparse con precisión, no es una incertidumbre que deban enfrentar

los gerentes.

El grado de complejidad se refiere al número de componentes en el entorno de una

organización y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre sus componentes.

Cuanto más pequeño sea el número de competidores, clientes proveedores y agencias

gubernamentales con las que debe actuar una organización, menos incertidumbre habrá en

su entorno.

Descripción general del entorno de la organización

La organización es un sistema abierto que interactúa y depende de su entorno específico,

en tanto que permanece consciente de las influencias potenciales de su entorno general.

Análisis del entorno específico o competitivo:



Proveedores: firmas que proporcionan material y equipo. También comprende a

quienes proporcionan servicios financieros y de mano de obra. La administración

busca asegurar un flujo constante de insumos necesarios al más bajo precio. Estos

insumos representan inseguridades, ya que su falta de disponibilidad o demora

reducen la eficacia de la organización.

Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes,

ya que son quienes absorben la producción de la organización. Representan una

incertidumbre potencial (gustos, grado de satisfacción).

Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o más

competidores. Ningún gerente puede darse el lujo de ignorar a la competencia, ya

que representa una fuerza importante que la gerencia debe vigilar y ante la que debe

estar preparada para responder.

Gobierno: los gobiernos federal, provincial y local influyen en lo que las

organizaciones pueden o no hacer. Por el tipo de actividades que desarrollan,

ciertas organizaciones están bajo el control de agencias gubernamentales

específicas. Las organizaciones invierten mucho tiempo y dinero para acatar las

disposiciones gubernamentales. Pero los efectos de estas regulaciones van más allá

del tiempo y del dinero. También reducen el ámbito discrecional del gerente.

Limitan las opciones disponibles.

Grupos de presión: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses

especiales que se proponen influir en las acciones que toman las compañías. Los

movimientos sociales y políticos cambian y lo mismo ocurre con los grupos de

presión.



¿CÓMO AFECTAN LOS CAMBIOS A UNA EMPRESA EN UN MERCADO DE

COMPETENCIA PERFECTA?

Para que una empresa pueda aprovechar al máximo las nuevas oportunidades, es preciso

que existan ciertas características que indicamos a continuación:

Es necesario contar con una estructura a través de la cual las decisiones que se tomen sean

correctas y puedan conducir a acciones adecuadas. La relación interna de todos los

miembros de la organización debe permitir una respuesta flexible a las demandas de

nuestros clientes y a la creación de nuevas oportunidades de negocios.

Esta estructura depende de la existencia de canales de comunicación bien definidos, tanto

dentro de la empresa como en su relación con el exterior, es decir con su mercado

potencial.

Toda empresa que mira al futuro debe disponer de información sobre sus clientes y sus

necesidades. La investigación del mercado es uno de los instrumentos principales para

obtener dicha información. Además la empresa debe disponer de su propia capacidad de

respuesta, a través de las distintas áreas funcionales de la misma (diseñadores, ingenieros

de producción, vendedores y distribuidores).

Actualmente los procesos de producción y administración son realizados por equipos

automatizados y sistemas informáticos respectivamente. Esto reduce la necesidad de contar

como hasta ahora de mano de obra de habilidades físicas, y es necesario contar con

expertos en los distintos departamentos de la empresa, lo que Peter Drucker, Catedrático de

Gestión de la Universidad de Nueva York, llama "trabajadores de conocimiento".

Estas situaciones indican que la gestión debe ser ágil para responder a las condiciones

cambiantes de los mercados y el trato con los consumidores individuales o colectivos. En

definitiva se puede decir que el trabajo de los responsables de la gestión se basa en dos

funciones esenciales: Marketing e Innovación.



La función del Marketing abarca todas las acciones enfocadas al cliente y sus necesidades,

y comprende lo siguiente:

Información a través de la investigación del mercado de las necesidades y/o

sugerencias de los clientes.

Análisis del mercado mediante el estudio de los perfiles de los clientes, como están

distribuidos, actitudes sociales, conductas psicológicas, tendencias del consumo o de

compras, etc.

Observando las actividades de las empresas competidoras, analizando sus productos,

estrategias de penetración, publicidad, etc.

El diseño de las políticas de precios y productos.

Definición de las acciones de promoción y venta, envasado de los productos, su

comercialización, la logística de distribución, etc.

La política de ventas: métodos, servicios post-venta, financiación de las compras a los

clientes, etc.

La función de la Innovación es el proceso por el que una empresa obtiene cada vez más

beneficios, así como niveles más altos de calidad.

No deberemos confundir nunca invención con innovación (I+D+i) que es el diseño y

desarrollo de nuevas tecnologías y por ende de nuevos productos. La innovación

deberemos relacionarla con la evolución económica de la empresa, en definitiva sobre las

oportunidades en las que basa su futuro.



El entorno general:

En contraste con el entorno específico, estos factores no tienen generalmente un impacto

tan grande en las operaciones de la empresa:

Condiciones económicas: las tasas de interés, la inflación, los cambios en el

ingreso disponible, los índices del mercado de valores y la etapa del ciclo normal

de los negocios son factores económicos del entorno general que pueden afectar las

prácticas administrativas.

Condiciones políticas: comprenden la estabilidad general de los países en los que

la organización opera y las actitudes específicas que los funcionarios en puestos

gubernamentales muestran hacia los negocios.

Condiciones sociales: la gerencia debe adaptar sus prácticas a las expectativas

cambiantes de la sociedad en que opera. Conforme cambian los valores, las

costumbres y los gustos, la gerencia también debe hacerlo. Esto también se aplica a

los productos y servicios que ofrece y a sus políticas de operación interna.

Global: la globalización es uno de las revoluciones de mayor impacto en la

administración y en las organizaciones. Los gerentes de empresas internacionales

grandes y pequeñas enfrentan el reto de los competidores y consumidores de

mercados globales.

Medio ambiente físico:

También llamado medio ambiente ecológico. Cada organización tiene sus problemas de

contaminación que han de ser evaluados y controlados.

Los gestores deberían tomar decisiones que minimicen el impacto negativo de las acciones

de la organización sobre el medio ambiente natural. La contaminación y uso abusivo y no

planificado de recursos renovables y no renovables son temas del medio ambiente pero

también de la responsabilidad social y ética en la toma de decisiones.



Análisis del ambiente competitivo de la empresa según Michael Porter:

Seguramente en el curso de Gerencia estratégica de negocios se habrá incluido el estudio de

este tema con mayor detalle, sin embargo, se estima necesario recordar algunos lineamientos

para que el análisis del entorno empresarial resulte más completo.

Michael Porter, recomienda una forma práctica para evaluar el entorno competitivo de los

negocios. Estima que la situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco

fuerzas competitivas básicas, lo cual se muestran en el siguiente diagrama:

Figura1.1 Entorno competitivo de los negocios. Michael Porter.



Un sector industrial se define como el grupo de empresas que producen bienes que son

sustitutos cercanos entre si.

La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional, el

deseo de obtener una participación en el mercado, y con frecuencia, recursos sustanciales.

Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso de una

nueva empresa:

Economía de escala

Diferenciación del producto

Requisito de capital

Costos Cambiantes

Acceso a los canales de distribución

Desventajas en costo independientes de las economías de escala

Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la política

gubernamental.

Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los

competidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso

Se espera que los competidores existentes respondan enérgicamente para hacer

difícil al que ingresa su permanencia en el sector.

Existen características adicionales de las barreras de ingreso que son desde el punto

de vista estratégico.

Aunque a menudo coinciden, las economías de escala y la experiencia tienen

distintas propiedades como barreras de ingreso.



Algunas limitaciones a las economías de escala como barreras al ingreso de las

empresas existentes, desde el punto de vista estratégico son las siguientes:

Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser relativos

generando otras barreras al ingreso para la diversificación tales como la

diferenciación del producto.

El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes; si

las instalaciones diseñadas para alcanzar economía de escala, son más

especializadas y menos flexibles para adaptar los cambios tecnológicos.

El compromiso para lograr economías de escala utilizando tecnología existente

puede opacar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas

formas de competir que sean menos dependientes del volumen.

La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o

ven la oportunidad de mejorar su posición.

El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta

en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan

expansión.

Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencias, la elección por

parte de los compradores esta basada principalmente en el precio y el servicio, y da

como resultado una intensa competencia por precio y servicio.

La rivalidad en un sector industrial se vuelve aún más volátil si varias empresas

tienen un gran interés en lograr éxito.



Fuertes Barreras de Salida:

Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a

las empresas compitiendo en los negocios aún cuando estén ganando rendimientos bajos o

incluso negativos sobre la inversión.

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con

empresas que producen artículos sustitutos. Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en

tiempo normal, sino que también reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar

en tiempos auge.

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando

por una calidad superior o más servicios y haciendo que los otros competidores compitan

entre ellos todo a expensas de lo rentable de la industria.

El comprador tiene información total. Si el comprador tiene información completa sobre la

demanda, precios de mercado actual e incluso de los costos del proveedor, esto por lo

general proporciona mayor ventaja al negociador que cuando la información es pobre.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector

industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o

servicios

Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias

Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al

que vende.

Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su

sector industrial.



Que la empresa no sea un cliente importante del grupo proveedor.

Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el

negocio del comprador.

Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o requieren costos por

cambio de proveedor.

Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.

La existencia de empresas competidoras en un mismo mercado, beneficia

considerablemente a los consumidores, porque éste puede aprovechar las ofertas que

lanzan los fabricantes de productos, donde el factor precio muchas veces es determinante a

la hora de decidir una compra.

Otras veces, no siempre prevalece el criterio del precio, sino otros factores como:

presentación, calidad, servicios post-venta, etc.

Existen tres tipos principales de competencia, que condicionan la estrategia de una

empresa:

Competencia perfecta.

El oligopolio.

El monopolio.

El de competencia perfecta existe donde operan muchas firmas en un mismo mercado que

venden productos o servicio casi idénticos. Los productos están estandarizados de modo

que los consumidores o compradores les da igual comprar un producto u otro, ya que son

teóricamente iguales.

Las nuevas empresas pueden competir en un mismo mercado, puesto que no hay leyes ni

restricciones que lo prohíban, aunque la información sobre el mismo sea difícil conseguir,

para entrar con un mínimo de seguridad para poder ganar dinero.

El oligopolio, son los mercados o sectores, en los que muy pocas empresas pueden entrar,

puesto que tiene muchas barreras de entrada, como las económicas ya que para estar

presente en ellos hay que invertir mucho dinero.



En este mercado se encuentran las empresas ya consolidadas y lideres en costes y otros

valores añadidos, como es el prestigio y permanencia de la marca.

Podremos mencionar para ilustrar a los alumnos, marcas como: Coca-Cola, El Corte

Ingles, Laboratorios Roche, IBM, General Motor. ¡Cuánto nos costaría la aventura

empresarial si quisiéramos entrar en competencia con ellos! Sería un vago e improductivo

intento.

Deberemos conformarnos con potenciar nuestras pequeñas unidades de negocio,

marcarnos objetivos de rentabilidad y tratar por todo los medios de alcanzarlos. Y sobre

todo pensar, para nuestro alivio, que estas empresas que hoy son multinacionales, hace tan

solo 50 años, eran pequeñas empresas como son quizás las nuestras ahora.

El monopolio es el mercado abastecido por un solo proveedor. Casi todos los Gobiernos

legislan en contra los monopolios privados, por ejemplo las leyes "anti-trust" americanas,

pues tienen una concentración y poder económico demasiado alta.

Últimamente hemos asistido al proceso de Microsoft con los resultados por todos

conocidos.



55.. GGLLOOSSAARRIIOO

CCoommeerrcciioo:: eess la compra de mercancías o efectos para su reventa, hecha de modo habitual

y sin introducir regularmente modificaciones en la forma o substancia de dichos bienes.

EEmmpprreessaa ccoommeerrcciiaall:: eess aaqquueellllaa qquuee ppuueeddee pprroodduucciirr oo ccoommeerrcciiaalliizzaarr bbiieenneess yy sseerrvviicciiooss eenn

ttooddaass llaass iinndduussttrriiaass,, yy qquuee ppaarraa eelllloo ddeebbeerráánn eessttaarr iinnssccrriittaass eenn eell RReeggiissttrroo

ccoorrrreessppoonnddiieennttee..

EEmmpprreessaarriioo:: 11.. EEss aaqquueell qquuee iimmppuullssaa,, mmoottiivvaa yy ddiirriiggee llaass aaccttiivviiddaaddeess qquuee ccoonndduucceenn aa llaa

ssaattiissffaacccciióónn ddee nneecceessiiddaaddeess oo eell aapprroovveecchhaammiieennttoo ddee ooppoorrttuunniiddaaddeess;; 22.. Es aquella

persona que, impulsada por el deseo de ser independiente, de no trabajar para otros, crea

y desarrolla una idea que representa la posible solución a los deseos o necesidades del

consumidor, y que organiza, dirige y asume los riesgos medidos de la creación y

operación de su propio negocio.

Negocio organizado comercialmente: la explotación lucrativa de un capital empleado en

la empresa, ya en forma de capital fijo, ya en forma de capital circulante.

Comerciantes: 1. Los que, teniendo capacidad legal para ejercer el comercio se dedican a

él habitualmente; 2. Las sociedades mercantiles o industriales constituidas con arreglo al

Código de Comercio Español ".

Cliente: es la persona que habitualmente compra bienes y servicios en el mismo lugar.

Entorno general: incluye todo lo que está fuera de la organización (factores económicos,

condiciones políticas, influencias socio – culturales, problemas de globalización y

factores tecnológicos). Comprende condiciones que afectan a la organización.

Entorno específico: es parte del ambiente que está directamente relacionado con la

consecución de las metas de la empresa.

Grado de cambio: un cambio que sea imprevisible.



Grado de complejidad: el número de componentes en el entorno de una organización y al

grado de conocimiento que la empresa tiene sobre sus componentes.

Proveedores: firmas que proporcionan material, equipo, servicios financieros y de mano

de obra.

Barreras de ingreso: son factores económicos, legales, tecnológicos, estrategias de

competidores existentes, etc., que impiden que las empresas entren al sector competitivo.

Barreras de salida: son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a

las empresas compitiendo en los negocios aún cuando estén ganando rendimientos bajos o

incluso negativos sobre la inversión.



66.. EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN FFOORRMMAATTIIVVAA

PARA INVESTIGAR:

¿CUÁL ES LA DEFINICION QUE EL CODIGO DE COMERCIO HONDUREÑO

EXPRESA PARA EL COMERCIO Y EN ESPECIAL PARA LOS NEGOCIOS?

¿CUALES SON LAS DIFERENTES FORMAS DE CONSTITUCION DE

NEGOCIOS EN HONDURAS SEGÚN EL CÓDIGO DE COMERCIO?

EXPLIQUE CADA UNA DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

DEFINIDAS POR EL CODIGO DE COMERCIO HONDUREÑO EN CUANTO A:

NO. DE SOCIOS O MIEMBROS, CAPITAL REQUERIDO, FORMA DE

ORGANIZACIÓN, TOMA DE DECISIONES, ETC.

77.. LLEECCTTUURRAA CCOOMMPPLLEEMMEENNTTAARRIIAA

TEXTO: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS, CAPITULO 4 DE

MICHAEL PORTER.

CODIGO DE COMERCIO HONDUREÑO.



INTERNET: ARTICULOS SOBRE ANALISIS DEL ENTORNO

EMPRESARIAL.

PAG. WEBB MONOGRAFIAS.COM

88.. DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO PPAARRCCIIAALL DDEE SSAALLIIDDAA

Es necesario que el estudiante se auto-estimule a través de la medición de los

conocimientos adquiridos en este capítulo, le proponemos que de forma

individual o colectiva pero con responsabilidad respondan la guía siguiente,

luego discutir sus respuestas y aclarar dudas con su catedrático.

Defina qué entiende por comercio o actividad mercantil?

Describa cómo se desempeña la profesión mercantil?

Determine las diferentes formas del comercio?

Explique cuál es la importancia económica de los negocios?

Explique como surgen ideas para crear negocios?

Explique técnicas para fomentar la creatividad?

Describa la personalidad ideal de un empresario?

Cómo se evalúa la incertidumbre del entorno?



Describir el entorno general, específico y medio ambiental de las

empresas.

Describir las fuerzas competitivas de los negocios según Porter?.

99.. TTRRAABBAAJJOO PPRRAACCTTIICCOO SSUUGGEERRIIDDOO PPAARRAA EELL DDOOCCEENNTTEE

Al docente se le sugiere: Integrar a los estudiantes en grupo e instruirlos para

realizar las siguientes tareas.

a. Generar ideas de negocios, explorando oportunidades o necesidades en sus

comunidades.

b. Realizar un análisis del ambiente competitivo de industrias significativas en

la comunidad, es decir, evaluar las cinco fuerzas competitivas según Porter.

10. EESSTTRRAATTEEGGIIAASS AAPPLLIICCAADDAASS::

A LOS ESTUDIANTES:

PARA MAYOR APROVECHAMIENTO Y EL LOGRO DE OBJETIVOS

EDUCACIONALES PLANTEADOS, SE LES ACONSEJA LO SIGUIENTE:

1. Autodiagnosticar el nivel de conocimientos que tienen previamente de los temas

abordados, intentando responder las preguntas del apartado “Diagnóstico parcial de

Entrada”

2. Leer y asimilar los objetivos de aprendizaje.

3. Leer una, dos o tres veces el contenido del capítulo.

4. Leer el glosario de términos.

5. En grupo, responda los cuestionamientos del apartado de Evaluación formativa.

6. Con el curso dividido en grupos, desarrollar discusión y aportes sobre temas

propuestos,

7. En forma individual, responda en su cuaderno el diagnóstico parcial de salida.



8. Si no es capaz de responder el diagnóstico parcial de salida, le recomiendo volver a

estudiar los temas abordados.

AL DOCENTE:

Se sugiere formar en grupos de 4 o 5 estudiantes máximo, para la lectura y realización de

los cuestionarios, las prácticas y/o tareas asignadas. El docente supervisa. Finalmente,

realizar una plenaria con todos, aclara dudas, verifica respuestas y motiva a la

participación.

CAPITULO

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS

PARA EVALUAR POSIBILIDADES DE NEGOCIOS:

ENFOQUE MACROECONÓMICO

II




LLEEAA CCAADDAA UUNNAA DDEE LLAASS PPRREEGGUUNNTTAASS SSIIGGUUIIEENNTTEESS,, IINNTTEENNTTEE

RREESSPPOONNDDEERRLLAASS CCOONN LLAA MMAAYYOORR OOBBJJEETTIIVVIIDDAADD YY MMIIDDAA QQUUEE

TTAANNTTOO NNEECCEESSIITTAA AACCTTUUAALLIIZZAARRSSEE AALL RREESSPPEECCTTOO::

QQuuéé ppuueeddee ccoommeennttaarr aacceerrccaa ddee llooss iinnddiiccaaddoorreess eeccoonnóómmiiccooss mmááss iimmppoorrttaanntteess ddee llaa

eeccoonnoommííaa.. CCuuáálleess ssoonn?? PPoorr qquuéé sseerráá ppaarraa uunn eemmpprreessaarriioo,, iimmpprreesscciinnddiibbllee ssaabbeerr ddee

eeccoonnoommííaa??

CCrreeee UUsstteedd qquuee pprreeddeecciirr aaccoonntteecciimmiieennttooss eeccoonnóómmiiccooss ssiirrvvaa eenn llaa ddiirreecccciióónn ddee llaass

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DDeessccrriibbaa llaa rreellaacciióónn eennttrree eell aahhoorrrroo yy llaa iinnvveerrssiióónn??

QQuuéé ssaabbee ddeell mmeerrccaaddoo ddee bbiieenneess??

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QQuuéé ssaabbee ddee llaa ffuunncciióónn PPrroodduucccciióónn??

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iinnvveerrssiióónn yy ddeell ggaassttoo ppúúbblliiccoo??

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PPoorr qquuéé llaa ttaassaa ddee iinntteerrééss,, eell ttiippoo ddee ccaammbbiioo,, eell aahhoorrrroo yy llaa pprroodduucccciióónn ssoonn tteemmaass

qquuee ddeebbeenn mmaanneejjaarr llooss eemmpprreessaarriiooss??

CCóómmoo uunn eemmpprreessaarriioo ppuueeddee ddiissmmiinnuuiirr eell rriieessggoo ddee ssuuss nneeggoocciiooss??




Cerramos el capítulo anterior, refiriéndonos de manera general a diferentes variables

que influyen el entorno empresarial, este capítulo presenta de forma amplia y fácil un

conjunto de indicadores macroeconómicos cuyos razonamientos son de obligada

aplicación en las decisiones de negocios, con el propósito de disminuir los riesgos

empresariales. Es nuestro propósito que el lector como futuro buen empresario sepa

interpretar los indicadores económicos más utilizados en la descripción de la economía

nacional.

Los indicadores que se abordan son el PIB, PNB, PIN, PNN o Renta per cápita.

Asimismo, se describe la relación entre el ahorro y la inversión; el análisis se realiza

con y sin comercio exterior. El mercado de bienes, que es precisamente de la manera

más común en la que participan las empresas, produciendo y vendiendo bienes o

servicios. Se describen también los efectos de los multiplicadores de la inversión y del

gasto público y el multiplicador bancario.

La labor del Banco Central como regulador de la política monetaria y cambiaria del

país, se describen los grandes agregados monetarios y el dinero bancario, así como

tanto su disponibilidad como su escasez (demanda y oferta) afectan la tasa de interés,

indicador clave para quienes administran negocios, ya que se convierte en el costo del

dinero necesario para poner en marcha proyectos de inversión.

De igual forma se abordan temas como el mercado de trabajo, la función producción,

las políticas fiscal y monetaria y sus implicaciones para las empresas. La condición del

comercio exterior, balanza de pagos y el tipo de cambio. Todos temas de manejo

obligado para los inversionistas que desean orientar sus negocios en forma certera, ya

que identificar los efectos futuros del macro ambiente económico actual conducirá a

los administradores a tomar decisiones y medidas que le aseguren el éxito.




Realizar un breve análisis del Ambiente Macroeconómico

Describir los indicadores económicos: PIB, PNB, PIN, PNN y la Renta per

cápita.

Describir la relación entre el ahorro y la inversión: economía interna, economía

con y sin sector exterior.

Describir y graficar el mercado de bienes, la demanda agregada: Consumo

Inversión, el equilibrio de mercado de bienes.

Definir los multiplicadores de inversión, del gasto y del dinero bancario.

Señalar las funciones del Banco Central como regente de la política económica y

cambiaria del país.

Describir en qué consiste la base monetaria, la oferta y la demanda de dinero.

Graficar la curva IS Y LM.

Graficar el punto de equilibrio del mercado monetario.

Analizar y graficar las variaciones en el tipo de interés y los movimientos que

provocan a lo largo de la curva.

Analizar la política monetaria, la función de la demanda agregada, la política

fiscal vs política monetaria.

Describir el comportamiento del mercado de trabajo y la curva Phillips.

Describir la función de producción y la función de oferta agregada.

Describir las teorías económicas, en políticas fiscal y monetaria.

Describir las condiciones de comercio exterior

Describir la balanza de pagos y el tipo de cambio



44.. DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEELL TTEEMMAA YY SSUUBBTTEEMMAASS

ANÁLISIS DEL AMBIENTE MACROECONÓMICO

El un mundo en que prevalece la incertidumbre, con economías y mercados en constante

cambio, la actividad del empresario actual debe estar cada vez más sistematizada y basada

en adecuados instrumentos de control de gestión. Es decir, es necesaria una verdadera

actividad de análisis dinámico de los cambios del macro entorno y micro entorno

empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que ocurran hechos

fortuitos dentro del proceso de planificación y organización de la empresa, los cuales, en

términos generales, son causa del aumento del nivel de riesgo en ésta área.

Todo esto nos lleva a obrar con la plena convicción de que la sola intuición empresarial ya

no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y estable en el largo plazo.

Un buen empresario sabe cómo se deben interpretar los indicadores económicos más

utilizados, para tomar decisiones comerciales. A continuación el análisis de índices

económicos de interés:

PIB (Producto Interno Bruto): Mide la producción de bienes y servicios en territorio

hondureño, ya sea por nacionales o extranjeros.

PNB (Producto Nacional Bruto): mide lo producido por los nacionales de un país, ya

residan en el mismo, ya residan en el extranjero.

La diferencia con el PIB es la siguiente:

La actividad productiva que desarrolla un no residente en Honduras (por ejemplo, una

empresa Salvadoreña que opere en Honduras) se incluye en el PIB pero no en el PNB.



La actividad que desarrolla un hondureño en el extranjero (por ejemplo, una empresa

hondureña que opere en Guatemala) se incluye en el PNB pero no en el PIB.

PIN (Producto Interior Neto): es igual que el PIB, pero deduciendo la pérdida de valor

(el desgaste) que haya experimentado el equipo productivo (infraestructuras, maquinaria,

instalaciones, etc.) durante el ejercicio.

En el PIB se incluyen todas las inversiones, pero hay que tener en cuenta que parte de ellas

se destinan simplemente a reponer (reparar) el desgaste sufrido por el equipo productivo.

Esta parte se deduce cuando se calcula el PIN (se considera que no es una riqueza adicional

que se ha generado, ya que simplemente compensa la pérdida sufrida por el inmovilizado).

Veamos un ejemplo: si una economía genera en el ejercicio un PIB de 2.000 dólares (otro

país que lo tiene crudo para entrar en el G-8), pero la maquinaria, instalaciones, etc. se

deprecian 200 dólares, el PIN del ejercicio será de 1.800 dólares.

PNN (Producto Nacional Neto): es igual que el PNB pero deduciéndole, al igual que en

el caso anterior, la pérdida de valor que experimenta el inmovilizado.

Renta per cápita: Para tratar de medir el nivel de bienestar de una población el PIB nos

sirve como primera aproximación (aquel país que tenga un PIB más alto tendrá un mayor

bienestar).

Pero el PIB no es suficiente:

¿Qué país tiene un mayor nivel de bienestar? China con un PIB de 500.000 millones de

euros y una población de más de 1.000 millones de habitantes o Mónaco con un PIB de

5.000 millones de euros y una población de 30.000 habitantes? (cantidades son figuradas).

Por tanto, para medir el nivel de bienestar de un país hay que considerar la renta

disponible (1) y la población:

Renta per cápita = renta disponible / población



(1) La renta disponible es la renta de la que pueden disponer los habitantes del país. El

PIB se podría tomar como aproximación, pero hay ciertas diferencias entre ambos

conceptos:

Hay beneficios que permanecen en las empresas y que no se reparten entre sus

accionistas (forma parte del PIB, pero no es renta disponible); hay que pagar

impuestos sobre los beneficios (mismo caso); las familias pueden recibir transferencias

del Estado como pensiones, ayudas, subsidios, etc. (integran la renta disponible, pero

no se contabilizan en el PIB ya que son simplemente transferencias de rentas, sin que

respondan a ninguna transacción económica).

En el ejemplo anterior, la renta per cápita de China es de 5.000 euros y la de Mónaco es de

160.000 euros, por lo que queda claro que el nivel de bienestar es notablemente más

elevado en Mónaco que en China.

Relación entre el ahorro y la inversión:

El ahorro que realiza un país es fundamental para poder financiar las nuevas inversiones

que quiera acometer, lo que redundará en un mayor crecimiento de su economía y, a largo

plazo, en un mayor nivel de vida.

La renta que genera un país se destina una parte al consumo y otra parte al ahorro,

existiendo una relación directa entre dicho ahorro y la inversión.

En toda economía siempre se cumple:

Ahorro = Inversión

Por tanto, para que un país invierta más debe consumir menos y ahorrar una parte mayor

de su renta.

“Vamos a tratar de explicar el por qué de esta igualdad (Ahorro = Inversión). Para

simplificar la explicación, supondremos que se trata de un país que no tiene comercio

exterior (no exporta ni importa), por lo que el PIB viene definido como:

Y = C + I + G

Donde: Y (PIB), C (Consumo), I (Inversión), G (Gasto Público).

Si despejamos la inversión, tenemos que:

I = Y - C - G (Ecuación 1ª)



Por otra parte, la renta generada se destinará una parte al ahorro (S) y otra al

consumo (tanto al privado "C", como el público "G"):

Y = S + C + G

Si se despeja el ahorro (S) tenemos que:

S = Y - C - G (Ecuación 2ª)

Ahora relacionando la Ecuación 1ª con la Ecuación 2ª tenemos que:

I = S, Luego, hemos demostrado que el ahorro es igual a la inversión.”

Economía con sector exterior:

La relación que acabamos de explicar (S = I) también se cumple cuando se considera el

sector exterior. En este caso:

Y = C + I + G + NX

Donde (NX) es la posición neta de comercio exterior (exportaciones-importaciones).

Si operamos con la ecuación tenemos:

Y - C - G = I + NX

Por otra parte, ya vimos antes que el ahorro se puede expresar:

S = Y - C - G

Luego, podemos concluir que:

S = I + NX

Por otra parte, la posición neta de comercio exterior (NX) es igual a la inversión

exterior neta (IEN). Más de uno se preguntará que "¿por qué?". Vamos a tratar de verlo

con un ejemplo:

“Supongamos que Honduras tiene un superávit comercial con Japón (NX > 0) (señores, se

trata de un ejemplo, que nadie ponga el grito en el cielo).

Las empresas exportadoras hondureñas irán al Banco Ficohsa a cambiar los yenes

recibidos por lempiras, lo que producirá un aumento de sus depósitos en yenes. Por tanto,

Honduras aumentará su posesión de activos japoneses (el yen es un activo japonés), o lo

que es lo mismo, incrementará su inversión exterior neta (en la misma cuantía que el

superávit comercial).

Por tanto:

S = I + IEN



Es decir, que el ahorro es igual a la inversión interior más la inversión exterior neta.

Si Honduras ahorra una determinada cantidad, ésta se destinará bien a financiar la

inversión interior, bien a financiar la inversión exterior.

Mercado de bienes

El mercado de bienes es aquel en el que se compran y venden bienes y servicios. Este

mercado nos va a permitir analizar como se determina en una economía el nivel de

producción de equilibrio en el corto plazo.

En este corto plazo supondremos que el nivel de producción de equilibrio viene

determinado por la demanda: es decir, las empresas producirán todo aquello que le sea

demandado (es la hipótesis que utiliza una de las principales escuelas de economía, la

escuela Keynesiana).

La demanda agregada (equivalente al PIB) se define:

Y = C + I + G + MN

Vamos a analizar ahora cómo se comportan los distintos componentes:

1. Consumo

El consumo depende de diferentes factores, pero su dependencia principal es con el nivel

de renta:

Si la renta aumenta el consumo aumenta y si la renta baja el consumo baja. Parece

lógico que si las personas tienen más dinero para gastar, consuman más, y si tienen menos

consuman menos.

A partir de esta relación podemos expresar la función de consumo que es la que determina

el volumen de consumo para cada nivel de renta disponible:

C = Co + a * Y

Donde:

"C" es el consumo realizado.



"Co" es el consumo autónomo, aquel que se realiza aunque no haya ingresos: es el

consumo de supervivencia (algo hay que comer, alguna ropa hay que tener...) que se

financia con ahorros o con ayudas.

"a" es la pendiente de la curva. Se le denomina propensión marginal a consumir

(PMC) e indica el porcentaje que se destina al consumo cuando aumenta la renta.

"a" toma valores entre 0 y 1: cuando aumenta la renta, una parte se destina a consumo y

otra parte al ahorro.

"a" sería igual a 0 si cualquier incremento de renta se destinara en su totalidad al ahorro, y

tomaría valor 1 si dicho incremento se destinara en su totalidad al consumo.

"Y" es la demanda agregada o renta disponible

2. Inversión

La inversión incluye tanto la compra de nuevos elementos para incorporar a la

estructura productiva de las empresa (maquinarias, ordenadores, automóviles,

instalaciones...), como los incrementos de las existencias en el almacén (inversión en

stock).

La inversión está relacionada fundamentalmente con dos variables:

El nivel de renta. Si aumenta la renta aumenta la inversión (se dispone de mayor

capacidad para financiar nuevos proyectos) y si disminuye la renta también disminuye la

inversión.

El tipo de interés. La relación es inversa: si aumentan los tipos disminuye la inversión

(resulta más caro financiar los nuevos proyectos, por lo que se descartarán los que ofrezcan

menores rentabilidades); es decir, disminuirá el número de proyectos de inversión cuya



rentabilidad sea lo suficientemente atractiva como para llevarlos a cabo. Y si disminuyen

los tipos aumenta la inversión (es más barato endeudarse para acometer nuevos proyectos).

También influye en gran medida un factor de carácter psicológico, las expectativas

empresariales, aunque es difícilmente cuantificable.

Equilibrio en el mercado de bienes:

Una vez analizados los distintos componentes de la demanda de bienes y servicios vamos a

dibujar su curva. En ella se relaciona la demanda de bienes con la producción ofrecida

por las empresas.

NOTA: EL PUNTO DE INTERSECCION DE LA CURVA DE

DEMANDA CON LA CURVA DE OFERTA (A), SE LLAMA PUNTO

DE EQUILIBRIO.



La pendiente es positiva ya que hemos visto que varios de sus componentes (consumo,

inversión y gasto público) están relacionados positivamente con el nivel de renta.

Se ha dibujado una línea que parte del origen y que tiene un ángulo de 45%: los puntos de

esa línea cumplen la condición que habíamos fijado de que la oferta fuese igual que la

demanda).

Si la cantidad demandada es de 1.000 millones de lempiras (eje vertical), la producción

ofrecida será también de 1.000 millones de lempiras (eje horizontal), ni uno más, ni uno

menos.

El punto en el que se cruzan ambas líneas ("A") es el punto de equilibrio de la

economía:

La cantidad demandada es igual a la cantidad ofertada: no queda nada por comprar, ni nada

por vender.

Si la economía se encontrara en un punto ("B") en el que la cantidad demandada fuera

mayor que la ofertada, habría demanda insatisfecha (gente que no podría comprar aquello

que desea) lo que llevaría a las empresas a aumentar su producción hasta que OA = DA

Si, por el contrario, la cantidad demandada fuera menor que la ofertada (punto "C"),

habría productos que se quedarían sin vender lo que llevaría a las empresas a reducir su

producción hasta que nuevamente OA = DA



Multiplicadores:

Supongamos que la economía se encuentra en equilibrio y de repente se produce un

aumento de la inversión (por ejemplo, llega un inversor extranjero y realiza una fuerte

inversión) o del gasto público (por ejemplo, el Gobierno decide realizar elevadas

inversiones en carreteras). ¿Qué le ocurre a la producción de equilibrio?

De entrada aumenta, ya que tanto la inversión como el gasto público son componentes de

la demanda agregada, luego si aumentan ellos, ésta aumenta en la misma cantidad.

Pero al aumentar la demanda agregada, y por tanto la renta del país, también aumentará el

consumo (hay más dinero y la gente consume más), lo que conlleva un nuevo incremento

de la demanda.

En definitiva, se inicia un proceso que hace que el crecimiento final de la producción de

equilibrio sea superior a los incrementos iniciales que experimentaron la inversión o el

gasto público y que sirvieron para desencadenar este proceso.

Y la pregunta que se plantea es, ¿cuando aumenta la producción de equilibrio?. Para

contestar a esta pregunta vamos a analizar el funcionamiento del multiplicador.

(abróchense los cinturones que vienen curvas).

1. Multiplicador de la inversión

La manera más fácil de ver su funcionamiento es con un ejemplo:

Supongamos que la economía está en equilibrio y de repente aumenta la inversión en

100.000 lempiras. Vamos a suponer también que la propensión marginal a consumir es del



0,6 (es decir, si aumenta la renta en 1 lempira, la gente dedicará 0,6 lempiras al consumo

y 0,4 lempiras al ahorro).

La inversión de 100.000 lempiras conlleva de entrada un incremento en la producción de

equilibrio por dicho importe. Este es el 1º impacto.

Este aumento de la producción (y por tanto de la renta) conlleva que el consumo aumente

en 60.000 lempiras (=100.000 * 0,6). 2º impacto.

Pero este aumento del consumo hace aumentar nuevamente la renta en 60.000 lempiras, lo

que a su vez origina que el consumo vuelva a aumentar en 36.000 lempiras (=60.000 *

0,6). 3º impacto.

Y así sucesivamente.

Si se suman los diversos impactos veremos cuanto ha aumentado la producción de

equilibrio. Para ello utilizaremos la siguiente fórmula:

Variación de la producción de equilibrio = (1 / (1 - PMC)) * Variación de la inversión

Aplicando esta fórmula al ejemplo, tendríamos que un incremento de la inversión de

100.000 lempiras conlleva un incremento de la producción de equilibrio de 250.000

lempiras.

El coeficiente (1 / (1 - PMC)) se denomina "multiplicador de la inversión" y mide lo que

aumenta la renta por cada lempira que aumente la inversión. Este multiplicador es siempre

mayor que la unidad.

Cuanto mayor es la propensión marginal al consumo (PMC) mayor es el multiplicador.

Para comprobarlo pueden repetir el ejemplo anterior suponiendo un PMC del 0,8 y otro del

0,5.

2. Multiplicador del gasto público

Funciona de igual manera que el de la inversión: el incremento de la producción es mayor

que el aumento del gasto público. El multiplicador es:

(1 / (1 - PMC))



El multiplicador (tanto el de la inversión como el del gasto público) se modifica si

consideramos que existe un impuesto que grava la renta.

Veamos nuevamente el ejemplo anterior, pero suponiendo que existe un impuesto que

grava la renta con un 20% (aumento de la inversión de 100.000 lempiras y propensión

marginal a consumir del 0,6).

La inversión de 100.000 lempiras veíamos que producía de entrada un incremento en la

producción de equilibrio por dicho importe. 1º impacto.

Este aumento de la producción, conlleva un aumento de la renta por el mismo importe

(100.000 lempiras), pero un 20% se destina al pago de impuestos, por lo que la renta

disponible es ahora de 80.000 lempiras. Este incremento conlleva un aumento del consumo

de 48.000 lempiras (=80.000 * 0,6). 2º impacto.

Este aumento del consumo incrementa nuevamente la renta en 48.000 lempiras, de los que

un 20% se destinará al pago de impuestos, siendo el nuevo aumento de la renta disponible

de 38.400 lempiras, de los que 23.040 lempiras de destinará al consumo. 3º impacto.

En este caso el multiplicador queda definido:

(1 / (1 - PMC * (1 - t)))

Siendo "t" la tasa impositiva

En este caso la variación de la producción de equilibrio será:

Variación de la producción de equilibrio = (1 / (1 - PMC * (1 - t))) * Variación de la

inversión.

Curva IS:

Vamos a suponer que el mercado de bienes se encuentra en el punto de equilibrio "A" y

de buenas a primeras suben los tipos de interés ¿qué ocurre?

Disminuye la inversión y por tanto la demanda: esto se traduce en que la curva de

demanda de bienes y servicios se desplaza hacia abajo. El nuevo punto de equilibrio

será "B".



¿Y si disminuyen los tipos de interés?

Ocurrirá lo contrario, aumenta la inversión y por tanto la demanda. La curva de demanda

se desplazará hacia arriba y el nuevo punto de equilibrio será "C".

Se observa, por tanto, que subidas del tipo de interés desplazan hacia abajo el punto de

equilibrio en el mercado de bienes y servicios, mientras que bajadas del tipo de interés lo

desplazan hacia arriba.

Si representamos en una curva esta relación entre cantidad demandada de equilibrio y tipo

de interés obtendremos la curva IS.



La curva IS representa, por tanto, puntos en los que a cada tipo de interés le

corresponde una demanda de equilibrio

Agregados monetarios y dinero bancario

Agregados monetarios



Cuando se habla de dinero nos referimos normalmente a las monedas y billetes de curso

legal, pero hay otras modalidades que tienen características más o menos similares: valor,

liquidez, medio de pago, etc.

El Banco Central cuando trata de controlar el nivel de liquidez (cantidad de dinero) en el

sistema analiza distintos agregados monetarios en función de los conceptos incluidos.

Los agregados más utilizados, clasificados de menor a mayor amplitud, son:

Efectivo en manos del público (Lm): monedas y billetes de curso legal en manos del

público.

M1: efectivo en manos del público + depósitos a la vista en las entidades de crédito. A la

M1 se le denomina también Oferta Monetaria.

M2: M1 + depósitos de ahorro en entidades de créditos.

M3: M2 + depósitos a plazo y otros pasivos bancarios.

Activos líquidos en manos del público (ALP): M3 + otros componentes, entre los que

destacan las Letras del Tesoro en manos del público, pagarés de empresas, etc.

Dinero bancario

Las entidades financieras (bancos, cajas y cooperativas) reciben depósitos de sus

clientes en forma de cuentas corrientes (que denominamos dinero bancario). Estas

entidades utilizan estos depósitos para conceder créditos.

Por ejemplo: un banco recibe un depósito de un cliente de 10.000 lempiras. Parte de este

dinero lo dejará en caja para atender posibles retiradas de fondos (supongamos que 1.000

lempiras) y el resto lo destinará a conceder créditos (9.000 lempiras).

Parte del importe de estos créditos vuelve a las entidades financieras en forma de nuevos

depósitos bancarios.

Por ejemplo: la empresa que ha recibido el crédito de 9.000 lempiras lo utiliza para

comprar una maquinaria. El vendedor recibe el dinero de esta venta y lo ingresa en su

cuenta corriente.



El banco con el que trabaja este vendedor tiene un nuevo depósito de 9.000 lempiras y al

igual que en el caso anterior dejará una parte en caja (por ejemplo, 800 lempiras) y

utilizará el resto (8.200 lempiras) en la concesión de nuevos créditos.

Vemos que un depósito inicial de 10.000 lempiras ha puesto en marcha un mecanismo que

ha llevado a que los depósitos sumen ya 19.000 lempiras (los 10.000 iniciales y los 9.000

que acabamos de ver). Y el proceso se sigue repitiendo.

En definitiva, la operatoria de las entidades financieras lleva a multiplicar el valor de

los depósitos (crean dinero bancario).

La banca comercial transforma los depósitos en una cantidad mucho mayor de dinero

bancario



¿Cuánto dinero bancario se puede crear?

Para contestar a esta pregunta comenzaremos por definir el concepto de "encaje

bancario":

Las entidades financieras cuando reciben un depósito tienen que dejar un porcentaje en

caja para atender retiradas de efectivo. Este porcentaje es precisamente el "encaje

bancario" o "coeficiente de reservas".

El Banco Central determina dicho porcentaje, es decir, la proporción de los depósitos

del público que las entidades financieras tienen que guardar en forma de activos líquidos

(efectivo en caja o reservas en el Banco Central) para poder atender las retiradas de

efectivo.

El importe total de dinero bancario generado por las entidades financieras viene

determinado por el "Multiplicador del dinero bancario":

Multiplicador del dinero bancario = 1 / Coef. de reserva

Continuamos con el ejemplo:

Supongamos que en el caso que venimos analizando el coeficiente de reservas es del 10%.

Entonces el multiplicador del dinero bancario será:

Multiplicador del dinero bancario = 1 / 0,10 = 10

Por tanto, las entidades financieras podrían generar un volumen de dinero bancario 10

veces superior al de los depósitos que manejan: si el depósito inicial es de 10.000 lempiras,

el dinero bancario que se podría generar es de 100.000 lempiras.

Este sería el importe potencial máximo de dinero bancario que se podría generar, lo que no

quiere decir que efectivamente se genere: puede que la banca no emplee todo el importe

disponible en la concesión de créditos, puede que los créditos concedidos no retornen en su

totalidad como depósitos a las entidades financieras, etc.



Banco Central

a) Funciones del Banco Central

Entre las funciones que realiza un Banco Central se pueden señalar las siguientes:

Emisión y puesta en circulación (o retirada) de la moneda de curso legal.

Banquero del Estado: realiza los cobros y pagos correspondientes a la Administración

Pública.

Banco de bancos: encargado de la supervisión del sistema bancario, de la custodia de

las reservas de los bancos comerciales (coeficiente de caja), prestamista de última

instancia (cuando alguna entidad atraviesa tensiones de liquidez), liquidación de los

medios de pago (centraliza los cobros y pagos entre entidades crediticias).

Centralización y gestión de las reservas de divisas del país.

Política monetaria: determina la cantidad de dinero en el sistema con el fin de tratar de

controlar la evolución del tipo de interés en el corto plazo.

El objetivo último del un Banco Central es conseguir la estabilidad de los precios y del

tipo de cambio, lo que debe permitir un crecimiento sostenido de la producción y del

empleo.

b) Balance

En el activo de un Banco Central se encuentran las siguientes partidas:

Oro y divisas.

Créditos a los bancos comerciales.

Créditos al sector público.

Cartera de títulos de renta fija (Deuda Pública): son títulos que adquiere con

carácter temporal dentro de una operatoria destinada a controlar la liquidez del

sistema.

Inmovilizado (edificios, instalaciones, sistemas informáticos, etc.).



En su pasivo aparecen las siguientes partidas:

Pasivo monetario (también llamado base monetaria): compuesto por el efectivo en

manos del público y las reservas bancarias (efectivo en mano de las entidades

financieras y depósitos que éstas tienen en el Banco Central).

Pasivo no monetario: Fondos propios y depósitos del sector público

Base monetaria

La base monetaria es la suma del efectivo en manos del público (Lm) + reservas

bancarias (efectivo en manos de las entidades de crédito y depósitos de éstas en el Banco

Central).

Base monetaria = efectivo en manos del público + reservas bancarias

El Banco Central determina la base monetaria y a partir de ahí los intermediarios

financieros generan dinero bancario.

Si vemos la composición del balance de un Banco Central, la base monetaria equivale al

total de activos menos los pasivos no monetarios.

Si aumenta la base monetaria: creación de dinero

Si aumentan los activos del Banco Central (incremento de las reservas de divisas,

aumento del crédito al sistema bancario o al sector público) sin que aumenten los pasivos

no monetarios, lógicamente tendrá que aumentar el pasivo monetario (creación de dinero).

Si disminuyen los pasivos no monetarios, sin variación del activo, necesariamente

tendrá que aumentar el pasivo monetario.

Si se reduce la base monetaria: destrucción de dinero

Si disminuyen los activos del Banco Central sin que se reduzcan los pasivos no

monetarios, llevará a una disminución de la base monetaria.



Hay variaciones en el balance del Banco Central, que afectan por tanto a la base

monetaria, que éste no puede controlar, son de carácter autónomo:

Por ejemplo, un déficit (o superávit) de la balanza de pagos no es controlable por el

Banco Central, sin embargo influirá en su nivel de reservas de divisas (partida del

activo).

Otras variaciones del balance del Banco Central si son controlables y es lo que le va a

permitir determinar (con cierta aproximación) el importe de la base monetaria.

Por ejemplo, los créditos concedidos al sistema bancario: si aumentan los créditos aumenta

su activo y por tanto aumentará su pasivo. Si el pasivo no monetario no varía,

necesariamente tendrá que aumentar el pasivo monetario (aumento de la base monetaria).

¿Cómo actúa en la práctica el banco central para modificar la base monetaria?

A través del tipo de redescuento: es el tipo al que el Banco central está dispuesto a

prestar dinero a las entidades financieras:

Si sube el tipo de redescuento, los créditos que el Banco Central presta a las entidades

serán más caros, luego las entidades financieras demandarán menos (contracción de la

base monetaria).

Si baja el tipo de redescuento, estos créditos serán más baratos por lo que las entidades

financieras solicitarán mayores importes (expansión de la base monetaria).

Otra forma que tiene el Banco Central de actuar sobre la base monetaria es mediante

operaciones de mercado abierto: compra-venta a las entidades financieras de valores de

Deuda Pública.



Si el Banco Central compra Deuda Pública está aumentando la liquidez del sistema.

Las entidades financieras estarán sustituyendo valores de renta fija por liquidez que pueden

destinar a la concesión de préstamos.

Por el contrario, si el Banco Central vende Deuda Pública a las entidades financieras,

sustituye estas posiciones líquidas en balance por valores. En el pasivo del Banco Central

disminuirán los depósitos de las entidades financieras ya que parte se habrán destinado al

pago de la compra de estos títulos.

Oferta monetaria

Hemos visto que al agregado M1 se le denomina también Oferta Monetaria:

M1 = efectivo en manos del público + depósitos a la vista (dinero bancario)

Los bancos centrales tratan de controlar la oferta monetaria en el sistema ya que ésta

junto con la demanda de dinero determina el tipo de interés en el corto plazo.

Y el tipo de interés influye en el volumen de la inversión, lo que afecta al nivel de

producción de equilibrio y por tanto al nivel de empleo.

Los bancos centrales cuando tratan de influir sobre los tipos de interés buscan conseguir

la estabilidad de los precios y del tipo de cambio, requisitos para un crecimiento

sostenido en el tiempo de la producción y del empleo.

¿Cómo pueden influir los bancos centrales sobre la oferta monetaria?

Vamos a tratar de explicar la relación entre Oferta monetaria (OM) y Base monetaria

(BM):

OM = Efectivo en manos del público (Lm) + Depósitos a la vista (Dv)

BM = Efectivo en manos del público (Lm) + Reservas bancarias (R)

Si se divide la primera ecuación por la segunda tenemos:

OM / BM = (Lm + Dv) / (Lm + R)

Luego:

OM = ((Lm + Dv) / (Lm + R)) * BM

Ahora vamos a dividir el numerador y el denominador del paréntesis por Dv:



Al cociente "Lm / Dv" le llamaremos "x" y representa la proporción de los depósitos a

la vista que el público mantiene en efectivo.

Al cociente "R / Dv" le llamaremos "y" y representa el encaje bancario, es decir, la

proporción de los depósitos que las entidades financieras tienen que mantener líquidos

(caja o reservas en el Banco Central) para atender las retiradas de efectivo.

Luego, OM = ((x + 1) / (x + y)) * BM

El cociente (x + 1) / (x + y) es siempre mayor que 1:

En el corto plazo se puede suponer que "x" es constante, es decir, que la gente tiende a

mantener un determinado porcentaje de sus depósitos en dinero efectivo y que esa

proporción es estable.

Por tanto, el valor de este cociente va a depender de "y", es decir, del encaje bancario.

Veamos un ejemplo:

La BM de un país es de 1.000 lempiras, la proporción de depósitos que la gente mantiene

en efectivo es del 20% y el encaje bancario es del 10%. Calcular la OM.

OM = ((0,2 + 1) / (0,2 + 0,1)) * 1.000 = 4.000 lempiras

El banco central decide elevar el encaje bancario al 20%:

OM = ((0,2 + 1) / (0,2 + 0,2)) * 1.000 = 3.000 lempiras

En definitiva (recapitulando) los bancos centrales puede actuar sobre OM a través de:

La Base Monetaria, tal como vimos en la lección anterior. Aunque su control no

es absoluto (la base monetaria se puede ver afectada por factores que el Banco

Central no controla)

El encaje bancario "y": si aumenta el encaje bancario disminuye la OM y si

reduce el encaje bancario aumenta la OM (bajo la hipótesis de que "x" es constante

lo que en la vida real no tiene por qué cumplirse siempre).

En definitiva, los bancos centrales tienen posibilidad de actuar sobre la oferta

monetaria pero no tienen un control absoluto.

Demanda de dinero

La gente quiere tener una parte de su dinero en efectivo (demanda de dinero) por diversos

motivos, entre los que destacan:



Para poder realizar transacciones, es decir para poder pagar las compras que realizan.

La cantidad demandada por este motivo depende principalmente del nivel de renta: a

mayor renta, mayor consumo y por tanto mayor demanda de dinero (y a menor renta lo

contrario).

Demanda como activo financiero: el dinero tiene un valor y el público puede preferir

mantener una parte de su riqueza en forma de dinero, especialmente en momentos de

incertidumbre.

En lugar de tener el dinero en un banco que puede quebrar, o en acciones que se pueden

hundir, en periodos de crisis la gente puede preferir tener el dinero en casa.

La demanda de dinero, por uno u otro motivo, presenta una relación negativa con el tipo

de interés:

Si suben los tipos aumenta el coste de oportunidad de tener el dinero líquido y no tenerlo

depositado en un banco donde produce intereses. Por ello, la gente tratará de mantener

en líquido el mínimo necesario.

Si por el contrario bajan los tipos este coste de oportunidad se reduce, lo que hará que a

la gente no le importe mantener en efectivo una mayor proporción de sus ahorros.

Esta relación inversa entre tipos de interés y demanda de dinero se puede representar

en una gráfica.

PUNTO B: Si el tipo de interés aumenta (i1), disminuye la demanda de dinero a L1 (el costo de oportunidad es mayor).

PUNTO C: Si el tipo de interés disminuye (i2), aumenta la demanda de dinero a L2 (el costo de oportunidad es menor).



Variaciones en el tipo de interés provocan movimientos a lo largo de la curva:

Mientras que variaciones en el nivel de renta provocan desplazamientos de la curva:

Si aumenta la renta, aumentará el consumo, lo que llevará a la gente a mantener más

dinero en efectivo para pagar las compras: la curva de demanda de dinero se desplaza

hacia la derecha (para un mismo tipo de interés se demandará más dinero).

Si baja la renta, disminuirá el consumo y, por tanto, la necesidad de la gente de mantener

dinero en efectivo: la curva de demanda de dinero se desplaza hacia la izquierda.

PUNTO B: Si el nivel de renta sube a y1, la cantidad de dinero que se demanda para un mismo tipo de interés io, es ahora mayor (L1)

PUNTO C: Si el nivel de renta baja a y2, la cantidad de dinero que se demanda para un mismo tipo de interés io, es ahora menor (L2)



Punto de equilibrio del mercado monetario

Vamos a suponer que en el corto plazo la oferta de dinero es fija, es una cantidad

determinada, por lo que la representaremos como una línea vertical.

El equilibrio en este mercado viene determinado por el punto de cruce de la demanda

monetaria y de la oferta monetaria. Este punto de equilibrio determina el tipo de

interés a corto plazo.

¿Qué ocurriría si el tipo de interés no fuera el de equilibrio?

Supongamos que el tipo de interés es más alto que el de equilibrio (i 1 > i 0). En este

caso la demanda de dinero por parte de los ciudadanos es menor que la oferta. La gente

quiere tener menos dinero líquido (en efectivo o en cuentas a la vista con escasa

remuneración) ya que el coste de oportunidad es elevado, por lo que invertirá el exceso de

liquidez en productos con mayor remuneración.

La fuerte demanda de estos productos alternativos (depósitos a plazo, renta fija, etc.) hará

descender sus tipos de interés (las entidades emisoras de estos productos no tendrán que

ofrecer tipos altos para atraer el dinero, ya que éste acudirá por sí mismo).



Si el tipo de interés es más bajo que el de equilibrio (i 2 < i 0), los ciudadanos tenderán a

tener más dinero líquido ya que el coste de oportunidad es comparativamente bajo. Las

entidades emisoras de productos alternativos tendrán que elevar los tipos de interés

ofrecidos para poder colocar sus productos.

Curva LM

Hemos visto que la demanda de dinero depende en gran medida del nivel de renta (o

demanda de bienes):

Variaciones en el nivel de renta determinan desplazamientos de la curva de demanda de

dinero lo que implica un nuevo punto de equilibrio y, por tanto, un nuevo tipo de interés

(estamos considerando que la oferta monetaria está fija en el corto plazo).



Por tanto, a cada nivel de renta le va a corresponder un tipo de interés de equilibrio.

Si representamos en un gráfico los distintos pares de punto (nivel de renta y tipo de

interés correspondiente) obtendremos una curva con pendiente positiva que se denomina

"Curva LM".



PUNTO B. Si el nivel de renta se eleva a Y2, el tipo de interés de equilibrio aumenta i2.

PUNTO C. Si el nivel de renta baja y1, el tipo de interés de equilibrio también disminuye a i1.



Política monetaria

El objetivo fundamental de cualquier banco central es mantener la estabilidad de los

precios y del tipo de cambio, lo que debe permitir que la economía mantenga una elevada

tasa de crecimiento.

Los bancos centrales actuarán cuando la economía se aparte de su senda de

crecimiento:

Si la economía se desacelera tratarán de relanzarla bajando los tipos de interés para

impulsar la inversión y con ella el crecimiento.

Si la economía crece a un ritmo excesivamente elevado, tratarán de frenarla un poco

para evitar que surjan tensiones inflacionistas que terminen por afectarle muy

negativamente. Para ello intentarán aumentar los tipos de interés para reducir la inversión y

enfriar el crecimiento.

El tipo de interés es la variable clave que conecta el mercado de dinero con el mercado

de bienes.

Hasta ahora habíamos considerado que la oferta monetaria era fija en el corto plazo, pero

se trataba de una simplificación. Los bancos centrales aumentarán o reducirán la cantidad

de dinero en el sistema como medio de actuar sobre los tipos de interés.

Los bancos centrales pueden influir sobre la oferta monetaria:

A través de la base monetaria (operaciones de mercado abierto y tipo de

redescuento).

A través del coeficiente de encaje.

La política monetaria puede ser expansiva (aumento de la oferta monetaria):

Bajada del tipo de redescuento

Compra de deuda pública a las entidades financieras

Reducción del encaje legal (esta medida ya no se utiliza)

restrictiva (disminución de la oferta monetaria):

Subida del tipo de redescuento



Venta de deuda pública a las entidades financieras

Aumento del encaje legal (esta medida ya no se utiliza)

¿Cómo afectan variaciones de la oferta monetaria a la Curva LM?

Si aumenta la oferta monetaria su curva se desplaza hacia la derecha, lo que hace descender el tipo de

interés de equilibrio.

A nivel de la Curva LM esto implica que para un determinado nivel de renta el tipo de interés es menor: esta

curva se desplaza hacia abajo.

Si disminuye la oferta monetaria su curva se desplaza hacia la izquierda, lo que hace

aumentar el tipo de interés de equilibrio.

A nivel de la Curva LM esto implica que para un determinado nivel de renta el tipo de

interés es mayor: esta curva se desplaza hacia arriba.

Los bancos centrales a través de la política monetaria pueden controlar con cierta eficacia la evolución

del tipo de interés a corto plazo. Pero a largo plazo es el mercado (ley de oferta y demanda) quien los

determina.

A largo plazo los tipos de interés dependen en gran medida de las expectativas de inflación:



Si el país se ha caracterizado históricamente por una lucha eficaz contra la inflación (como puede ser el

caso de Alemania), por su política económica ortodoxa, los tipos a largo plazo de interés tenderán a

mantenerse bajos.

Si por el contrario la historia inflacionista del país es para echarse a temblar (preferimos no dar

ejemplos), los tipos a largo plazo tenderán a ser muy elevados.

Relación IS - LM

Hemos visto en las lecciones anteriores que:

La curva IS representa los distintos niveles de renta y tipo de interés para los cuales el mercado de bienes y

servicios está en equilibrio.

La curva LM representa los distintos niveles de renta y tipo de interés para los cuales el mercado de dinero

está en equilibrio. Sabemos ya (al menos eso espero) que el tipo de interés es el que interrelaciona ambos

mercados:

El tipo de interés se fija en el mercado monetario y afecta directamente al volumen de inversión y por tanto a

la demanda de bienes.

Si representamos ambas curvas el punto de corte determina la renta y el tipo de interés para los cuales

tanto el mercado de bienes y servicios como el de dinero están en equilibrio.

NOTA: LA INTERSECCIÓN ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO.



Función de demanda agregada

La curva de demanda agregada representa la cantidad de bienes y servicios que los habitantes, las

empresas y las entidades públicas de un país quieren comprar para cada nivel de precios.

La curva de demanda agregada tiene pendiente negativa: si suben los precios la gente

querrá comprar menos y si bajan querrá comprar más.

Cuando estudiábamos antes las curvas IS y LM, estábamos considerando que nos movíamos en el corto

plazo, con precios fijos.

Sin embargo, ahora, al estudiar la demanda agregada vamos a considerar que nos

movemos en un plazo mayor donde los precios si varían:

De hecho, la curva de demanda es una relación entre niveles de renta y niveles de

precio para los cuales los distintos mercados analizados (mercado de bienes y servicios y

mercado de dinero) están en equilibrio.

Vamos a ver cómo se determina la curva de demanda agregada:

Hemos visto que en el corto plazo (con precios fijos) el punto de cruce de las curvas IS-

LM supone una situación de equilibrio en los mercados de bienes y servicios y en el de

dinero.



En el mercado de dinero hemos considerado que la oferta monetaria real (oferta monetaria

/ Precio) es fija, asumiendo un nivel de precios Po.

Si representáramos en un diagrama el nivel de renta de equilibrio "Yo" (determinado por

el cruce IS-LM) y el nivel de precio "Po" ya tendríamos un primer punto de la curva de

demanda agregada (A).

Vamos a tratar de determinar un segundo punto de la curva de demanda agregada

(animo):

Supongamos que los precios suben de Po a P1. Entonces la oferta monetaria real se reduce

(el denominador es mayor), desplazándose a la izquierda. El nuevo punto de equilibrio en

el mercado de dinero (dado un nivel determinado de renta) implica un tipo de interés más

elevado.

Esto implica que la curva LM se desplaza a la izquierda, por lo que el nuevo punto de corte

con la curva IS determinará un nivel de renta más bajo "Y1".

Por tanto, a "P1" le corresponde un nivel de renta menor "Y1". Ya tenemos un segundo

punto de la curva de demanda agregada (B).

Vamos a tratar de determinar un tercer punto de la curva de demanda agregada (¿alguien

me sigue?):

Supongamos ahora que los precios bajan a P2 (P2 < Po). La oferta monetaria real aumenta

(el denominador es menor), la curva se desplaza a la derecha. El nuevo punto de equilibrio

en el mercado de dinero determinará un tipo de interés más bajo.

La curva LM se desplazará a la derecha, por lo que el nuevo punto de corte con la curva IS

establecerá un nuevo punto de equilibrio con un nivel de renta más alto "Y2".

Por tanto, a "P2" le corresponderá un nivel de renta mayor "Y2". Ya tenemos un tercer

punto de la curva de demanda agregada (C).



Hemos visto la relación negativa entre el nivel de renta y el nivel de precios, que es lo

que explica que la pendiente de la curva de demanda agregada sea negativa.



Política fiscal vs. Política monetaria

A efectos de resumen, y antes de pasar a nuevos temas, vamos a tratar de ver cómo actúa el

gobierno de un país sobre la economía:

En primer lugar hay que señalar que el objetivo principal del Gobierno cuando trata de

actuar sobre la economía es mantener una tasa de crecimiento estable en el largo plazo:

Históricamente se ha demostrado que lo más eficaz para una economía es mantener un

ritmo de crecimiento estable, sostenible en el tiempo, sin que provoque fuertes

desajustes.

Tan malo resulta que la economía crezca poco, a que lo haga de una manera

descontrolada, ya que esto origina serios desajustes (en primer lugar, un fuerte repunte de

la inflación), que son difíciles de corregir y que suelen terminar con una recesión.

Las medidas que puede adoptar, como ya hemos visto, son diversas: por el lado de la

demanda (es decir, aquellas dirigidas a tratar de desplazar la curva de demanda agregada)

podemos señalar la política fiscal y la política monetaria:

La política fiscal engloba actuaciones que afectan al gasto público y a los impuestos y

que impactan en primer lugar en el mercado de bienes y servicios (desplazamiento de la

curva IS).

La política monetaria, que suele instrumentar el banco central, incluye medidas que

afectan a la Oferta Monetaria y que actúan en primer lugar sobre el mercado de dinero

(desplazamiento de la curva LM).

Veamos un ejemplo de política fiscal restrictiva:

Un aumento de los impuestos hace disminuir la renta disponible por la gente, lo que hace

caer el consumo (y también la inversión). La curva de demanda de bienes se desplaza

hacia abajo.

Para un nivel dado de tipo de interés, la renta de equilibrio será menor, lo que se traduce en

un desplazamiento a la izquierda de la curva IS.



El punto de corte IS-LM también se desplaza a la izquierda, por lo que dado el nivel de

precio (Po), la renta de equilibrio será ahora menor.

Todo ello provoca que la curva de demanda agregada se desplace a la izquierda.

Esta política podría ser adecuada cuando el gobierno quisiera frenar un crecimiento

excesivo de la economía



Mercado de trabajo

La función de demanda de trabajo (solicitud de trabajo por parte de las empresas) tiene

pendiente negativa respecto al salario:

Cuantos más bajos sean los salarios reales más trabajo demandarán las empresas. Mientras

que la oferta de trabajo tiene pendiente positiva respecto al salario:

Cuanto más elevados sean los sueldos, la gente querrá trabajar más.

El equilibrio en el mercado de trabajo viene determinado por el punto de cruce de las

dos curvas anteriores:

Dos de las principales escuelas de pensamiento económico, la escuela clásica y la escuela

keynesiana, discrepan sobre cual es la situación en la que se encuentra habitualmente

este mercado:

Según la escuela clásica el mercado de trabajo está siempre en situación de pleno

empleo. Esto se debe a que los salarios son sensibles a la baja: si hay desempleo los

salarios tienden a bajar (los parados estarán dispuestos a trabajar por menos dinero). Esta

disminución de los sueldos lleva a las empresas a contratar más mano de obra, haciendo

que el paro desaparezca.



Según los keynesianos, el mercado de trabajo no está siempre en situación de pleno

empleo, sino que puede existir paro. Esto se explica por que los salarios a corto plazo son

rígidos a la baja: aunque haya desempleo los sindicatos no van a aceptar una bajada de

sueldos lo que impedirá que aumente la demanda de trabajo.

En todo caso, el punto de equilibrio en el mercado de trabajo, aquel donde se cortan la

oferta y la demanda (ya sea el de pleno empleo o no), determinará el número de personas

que van a participar en el proceso productivo

Curva de Phillips

La curva de Phillips se formuló a partir de un estudio realizado en Inglaterra en el siglo

XIX en el que se encontró una correlación negativa entre el aumento de los salarios y la

tasa de desempleo.

Si subían los salarios disminuía el paro y si bajaban los salarios aumentaba.

Dada la fuerte relación entre salarios y precios, esta curva se suele utilizar representando la

relación entre inflación y desempleo.

La explicación reside en que a medida que aumenta la demanda agregada, la tensión

sobre los precios es mayor y comienzan a subir, mientras que el paro disminuye.

A corto plazo, cuando aumentan los precios bajan los salarios reales (los salarios

nominales suelen subir en menor medida que los precios). Esta bajada de los salarios reales

abarata el coste de la mano de obra y las empresas demandan más trabajo.

Esta curva parece plantear una disyuntiva a las autoridades económicas del país: elegir

entre una inflación baja con elevado desempleo o una inflación más alta pero con

menor desempleo.



En definitiva, al combatir la inflación (enfriando la economía) el desempleo aumenta,

mientras que si se quiere luchar contra el desempleo relanzando la economía, habrá que

aceptar un crecimiento de la inflación.

La relación que describe la curva de Phillips pierde validez en el largo plazo.

A largo plazo los salarios nominales terminan por recoger todo el aumento de precios, por

lo que la caída inicial de los salarios reales desaparece y las empresas se deshacen de los

trabajadores que inicialmente habían contratados.

No se da, por tanto, una relación inversa entre inflación y empleo.

Veamos con más detalle este movimiento a largo plazo:

Supongamos que el gobierno toma medidas para impulsar la demanda y combatir el

desempleo. Esto provoca un movimiento a lo largo de la curva de Phillips de "A" a "B".

Lentamente los salarios van recogiendo toda la subida de precios, lo que hará que las

empresas se vayan desprendiendo de la mano de obra adicional que habían contratado.

La curva de Phillips se desplaza a la derecha hasta llegar al punto "C": al mismo nivel de

desempleo que al principio le corresponde ahora un nivel de precios más elevado.



Función de producción

La función de producción determina la cantidad que van a producir las empresas, es

decir, la cantidad de bienes y servicios que éstas van a ofrecer al mercado.

En todo proceso productivo las empresas emplean:

Recursos productivos o stock de capital (maquinarias, ordenadores, instalaciones,

vehículos, etc.).

Recursos humanos (trabajadores).

Podemos representar la función de producción mediante la fórmula y = F (L,K), que nos

dice que la producción del país (Y) depende de la cantidad de trabajo (L) y de la cantidad

de capital (K).

La cantidad de trabajo se determina en el mercado de trabajo, mientras que los recursos

productivos se consideran fijos en corto plazo.

Con estas dos premisas podemos dibujar ya la curva de la función de producción:

La pendiente de la curva es positiva pero decreciente: a mayor volumen de trabajo irá

aumentando la producción pero en un porcentaje cada vez menor (ley de rendimientos

decrecientes).

Por ejemplo: una obra de realizará más rápida con 2 albañiles que con uno, y con 4 que con

2, pero llega un momento en que no aporta nada seguir incorporando operarios.



Una variación en el volumen de empleo (dada una cantidad determinada de recursos

productivos) origina un desplazamiento a lo largo de la curva.

Mientras que las variaciones que se puedan producir puntualmente en el volumen de

recursos productivos ocasionan un desplazamiento de la curva:

Si aumentan los recursos productivos para un nivel determinado de trabajo, aumentará el

nivel de producción: la curva de producción se desplaza hacia arriba.

Si disminuyen los recursos productivos la curva de producción se desplaza hacia

abajo.

Los recursos productivos de los que dispone una economía vienen determinados por su

nivel de ahorro:

A mayor nivel de ahorro la inversión del país será mayor, lo que aumentará en el largo

plazo sus recursos productivos y, por tanto, su nivel de producción.

En definitiva, el mercado de trabajo determina el nivel de empleo de la economía, y una

vez definido éste, la función de producción determinará el volumen de producción

(oferta agregada).

La función de producción que hemos analizado se puede complicar si introducimos más

factores productivos:

Recursos naturales (N) con los que cuenta el país: minerales, pesca, bosques, energía, etc.



Capital humano (H): nivel de formación y capacitación de la población.

La función de producción quedaría ahora: Y = f (L, K, N, H), funcionando de manera

muy similar a como hemos explicado:

Variación de (L): movimiento a lo largo de la curva.

Variación (K, H, N): desplazamientos de la curva

Función de oferta agregada

Esta curva recoge la relación existente entre el nivel de producción ofrecido por las

empresas y el nivel de precios.

La pendiente de esta curva es positiva: si aumentan los precios las empresas ofrecen más

(aumentarán la producción).

Esta pendiente positiva se considera que se da cuando se analiza el comportamiento de la

economía en el corto-medio plazo, siendo la postura defendida por una escuela económica

denominada "Modelo de síntesis" (este nombre le viene porque sirve de enlace entre el

análisis del corto, escuela keynesiana, y el largo plazo, escuela clásica).

Esta pendiente positiva se puede explicar a partir del funcionamiento de la curva de

Phillips: si aumenta la producción (disminución del desempleo), los precios suben.

Según la escuela keynesiana la pendiente de la oferta agregada en el corto plazo es

horizontal, mientras que según la escuela clásica en el largo plazo esta pendiente es

vertical:

a) Escuela keynesiana



En el muy corto plazo la pendiente de la curva de oferta es horizontal. A corto plazo

los salarios son rígidos, no varían, lo que hace que tampoco lo hagan los precios de los

productos (se supone que las empresas fijan sus precios añadiendo un margen a sus costes

de producción, donde los procedentes de la mano de obra tienen un peso decisivo).

Las empresas estarán dispuestas a ofrecer todo aquello que se les demande al nivel de

precios existente, no van a tratar de subir los precios.

No obstante, esta escuela admite que cuando el plazo ya no es tan corto (pasamos al

corto-medio plazo) los salarios si pueden variar al alza: si las empresas quieren producir

más necesitarán más mano de obra y esta mayor demanda de trabajo empujará los salarios

al alza, lo que se terminará reflejando en una subida de los precios de sus productos y hará

que la curva de Oferta Agregada comience a presentar una pendiente positiva.

b) Escuela clásica

Centra su análisis en el largo plazo y defiende que la curva de oferta tiene una

pendiente totalmente vertical. Según esta escuela cualquier economía se encontrará

siempre en su nivel de pleno empleo, por lo que el volumen de productos ofrecidos al

mercado será el máximo que la capacidad instalada permite, con independencia del nivel

de precios.

Según esta escuela el nivel de producción de equilibrio de una economía viene

determinado por el lado de la oferta (es aquel que la función de producción permite dado

un nivel de pleno empleo) y no por el de la demanda.



Esquema oferta-demanda agregada

El cruce de las curvas de oferta y demanda determina el nivel de producción y de

precios en los que la economía se encuentra en equilibrio. También determina el nivel de

empleo.

¿Qué ocurre si la economía no se encuentra en dicho punto de equilibrio?

Supongamos que la oferta es mayor que la demanda (punto B). Esto implica que parte

de la producción de las empresas no encuentra vendedor, por lo que para evitar quedarse

con parte de la producción en el almacén las empresas bajarán los precios (lo que hará

subir la demanda), al tiempo que reducen la producción.

Este proceso continúa hasta que la economía vuelve a situarse en el punto de equilibrio:

Cantidad ofrecida = Cantidad demandada



Supongamos ahora que la oferta es menor que la demanda (punto C). Parte de la

demanda de los ciudadanos se quedará sin satisfacer lo que presionará los precios al alza.

Las empresas aumentarán su producción para atender esta demanda insatisfecha. El

proceso continúa nuevamente hasta que la economía vuelve a situarse en el punto de

equilibrio.



Teorías económicas

Las dos grandes líneas de pensamiento en el estudio de la macroeconomía han sido la

escuela clásica y la escuela keynesiana. De estas dos grandes corrientes han ido

surgiendo posteriormente nuevas tendencias.

La principal diferencia entre ambas escuelas gira en torno a su modelo de curva de

oferta agregada:

Para los clásicos, que se fijan en el largo plazo como ya hemos visto, esta curva es

vertical ya que la producción de las empresas viene determinada por el nivel de pleno

empleo (se produce siempre a pleno rendimiento).

Para los keynesianos, que se fijan más en el comportamiento de la economía en el corto

plazo, la curva de oferta es horizontal. A un nivel determinado de precios se produce

aquello que la gente demanda.

Veamos ahora otras características diferenciadoras entre ambas corrientes:

a) Escuela clásica

Competencia perfecta en todos los mercados.

Precios flexibles al alza y a la baja, incluidos los salarios, lo que va a permitir que todos

los mercados (de bienes y servicios, de dinero, de trabajo, etc.) estén siempre en equilibrio

(si hay demanda u oferta insatisfecha el ajuste de precios se encargará de que el mercado

vuelva a recuperar el equilibrio).

El mercado de trabajo está siempre en situación de pleno empleo. No hay paro, el

desempleo que pueda existir es de carácter fraccional (debido al tiempo que la gente tarda

en localizar un trabajo acorde con su capacitación) o voluntario (gente que no quiere

aceptar el salario que le ofrece el mercado).

La producción ofrecida por las empresas viene determinada por el nivel de pleno

empleo (a través de la función de producción).



Por tanto, la oferta domina sobre la demanda. La curva de oferta es vertical y es la que

determina el nivel de producción de equilibrio: variaciones en la demanda tan sólo

producen variaciones en los precios.

La política monetaria es ineficaz (neutralidad del dinero): variaciones en la oferta

monetaria sólo afectan al nivel de precios, sin que tengan ningún efecto sobre las variables

reales (cantidad demandada, producción de equilibrio, salarios, etc., una vez depurado el

efecto de los precios).

La política fiscal tampoco sirve ya que la economía se encuentra siempre en una

situación de pleno empleo, por lo que estas medidas al final sólo se traducen en subidas de

precios. En definitiva, el Estado no debe interferir en la marcha de la economía.

Este modelo es especialmente adecuado para explicar el largo plazo.

b) Escuela keynesiana

Competencia perfecta en el mercado de bienes, en cambio no se da siempre en el

mercado de trabajo debido al poder de los sindicatos (que impiden que los salarios bajen

cuando hay desempleo).

La rigidez de los salarios a la baja en el corto plazo puede provocar que el mercado de

trabajo no se encuentre en equilibrio y que exista paro involuntario (en el modelo clásico

cuando se daba esta situación los salarios bajaban y desaparecía el paro, en el modelo

keynesiano esto no se produce).

La producción ofrecida por las empresas trata de cubrir la cantidad demandada, siendo,

por tanto, esta última la que determina el nivel de actividad de la economía y, con ello,

el nivel de empleo.

El dinero en el corto plazo puede afectar al nivel de producción ya que la economía no se

encuentra siempre en el pleno empleo. La política monetaria puede tener efectos

positivos.



También la política fiscal puede ser eficaz en el corto plazo para tratar de relanzar una

economía estancada. En definitiva el papel del Estado es a veces necesario.

El modelo keynesiano es especialmente adecuado para el coto plazo.

c) Modelo de síntesis

Esta escuela, como ya hemos comentado, permite enlazar las teorías de Keynes

(centradas en el comportamiento de la economía en el corto plazo) con las de la escuela

clásica (centradas en el largo plazo).

Este modelo mantiene que en el muy corto plazo los precios y los salarios son rígidos (tal

como mantiene el modelo keynesiano), pero si analizamos un plazo más amplio los precios

y los salarios comienzan a ajustarse lentamente. A largo plazo los precios son totalmente

flexibles (modelo clásico).

Según este modelo:

A corto plazo son válidas las teorías del modelo keynesiano.

A largo plazo son válidas las teorías del modelo clásico.



Teorías económicas y políticas fiscal y monetaria

Modelo clásico

a) Políticas de demanda

Expansión monetaria: produce un desplazamiento a la derecha de la curva de oferta

monetaria (OM) lo que se origina una bajada de los tipos de interés y, por tanto, un

aumento de la inversión. Ello hace que la curva de demanda agregada (DA) se desplace

también a la derecha.

Dado que, según mantiene esta escuela, la oferta agregada (OA) es vertical, la producción

de equilibrio permanece constante y tan sólo se produce un aumento de los precios.

Expansión fiscal: aumento del gasto público (G) o disminución de los impuestos (T), lo

que origina un desplazamiento de la curva de DA a la derecha. Nuevamente se produce un

aumento de los precios, mientras que el nivel de producción se mantiene constante.

La subida de precios hace que la oferta monetaria (medida en términos reales) se contraiga

y suban los tipos de interés, haciendo caer la inversión. Al final de todo el proceso el

aumento del gasto público es compensado con una bajada de la inversión.



b) Políticas de oferta

Incluye, entre otras, medidas destinadas a aumentar la oferta de trabajo (por ejemplo:

reducción de los impuestos que graban las rentas del trabajo). Esto origina un

desplazamiento a la derecha de la curva de oferta de trabajo, aumentando el nivel de pleno

empleo y, por tanto, la producción ofertada por las empresas.

La curva de oferta agregada (OA) se desplaza a la derecha haciendo bajar los precios. Esto

conlleva una expansión de la oferta monetaria (OM) en términos reales, lo que hace bajar

los tipos de interés y aumentar la inversión (la curva DA también se desplaza a la derecha).

Otras medidas de política de oferta incluyen diversas actuaciones encaminadas a promover

la innovación tecnológica, lo que origina un desplazamiento hacia arriba de la función de

producción (para el mismo nivel de empleo la producción realizada es mayor), que a su

vez provoca un movimiento hacia la derecha de la curva OA.

A partir de ahí se repite el mismo proceso que hemos visto en el punto anterior.



Modelo keynesiano

a) Políticas de demanda

Expansión monetaria: desplazamiento de la OM a la derecha, produciendo una bajada de

tipos y un aumento de la inversión: la DA se desplaza a la derecha.

Esto origina un aumento de la producción para cubrir la demanda agregada, lo que

conlleva un crecimiento del empleo (en este modelo se considera la existencia de paro

involuntario). Los precios a corto plazo se mantienen constantes.

Expansión fiscal: incremento de G o bajada de T, con desplazamiento de DA a la derecha.

Aumenta la producción demandada y el nivel de empleo.

b) Políticas de oferta

Tal como vimos al analizar la escuela clásica, estas medidas consiguen desplazar OA hacia

abajo derecha, provocando una disminución del nivel de precios y un aumento de la

producción de equilibrio y del nivel de empleo.



Comercio exterior

Hoy en día difícilmente puede un país vivir cerrado al exterior ya que esto le obligaría a

tener que producir todo aquello que necesita: alimentos, energía, cualquier producto (desde

la lavadora hasta el automóvil, pasando por el computador), etc.

No obstante, existen todavía algunos ejemplos de economías cerradas (Corea del Norte,

Cuba, Irak, etc.) que se suelen caracterizar por un nivel de vida muy bajo.

Lo normal es que los países establezcan relaciones comerciales con el resto del mundo,

originándose un flujo de exportaciones (ventas de bienes y servicios del país al resto del

mundo) y de importaciones (compras de bienes y servicios que realiza el país al resto del

mundo).

El comercio internacional permite que los países mejoren su nivel de bienestar.

Distintas teorías han tratado de explicar el por qué los países tienden a especializarse en

la fabricación de una serie de productos determinados, exportando el excedente que no

necesitan y con los ingresos generados importan aquellos que no producen.

Teoría de la ventaja absoluta: cada país se especializa en todo aquello que obtiene o

produce de una manera más eficiente que el resto del mundo:

Veamos un ejemplo: nos vamos a centrar en la producción de dos productos: el zapato y el

mueble.



Supongamos que Honduras necesita 1 hora para fabricar un zapato y 4 horas para fabricar

un mueble, mientras que El Salvador necesita 2 horas para fabricar un zapato y 3 para

fabricar un mueble.

¿Qué ocurrirá? Pues que Honduras se especializará en la fabricación de zapatos (ya que

lo hace mejor que El Salvador), mientras que este país se especializará en la fabricación

de muebles (lo hace mejor que Honduras). Honduras venderá zapatos a El Salvador y le

comprará muebles.

Teoría de la ventaja relativa: cada país se especializará en aquello que produzca de

manera más eficiente entre las distintas alternativas de producción que tenga.

Imaginemos ahora que Honduras necesita 1 hora para fabricar un zapato y 3 horas para

fabricar un mueble, mientras que El Salvador necesita 2 horas para fabricar un zapato y 4

para fabricar un mueble.

En este caso Honduras tendría ventaja absoluta respecto a El Salvador en ambos productos.

Pero analicemos el coste de oportunidad:

Veamos la situación de Honduras:

Si fabrica 1 zapato (1 hora) dejará de producir 0,33 muebles (cada mueble necesita 3

horas), luego el coste relativo es: 1 zapato = 0,33 muebles.

En cambio si fabrica 1 mueble dejará de producir 3 zapatos, luego el coste relativo es: 1

mueble = 3 zapatos.

Veamos ahora la situación de El Salvador:

Si fabrica 1 zapato (2 hora) dejará de producir 0,5 muebles (cada mueble necesita 4 horas).

El coste relativo es: 1 zapato = 0,5 muebles.

Si fabrica 1 mueble dejará de producir 2 zapatos. Luego el coste relativo es: 1 mueble = 2

zapatos.



Si comparamos la situación de ambos países, Honduras tiene ventaja comparativa frente

a El Salvador en la fabricación de zapatos (0,33 muebles vs 0,5 en El Salvador),

mientras que El Salvador tiene ventaja comparativa en la fabricación de muebles (2

zapatos vs 3 en Honduras).

Esta situación llevará a que Honduras se especialice en la fabricación de zapatos y El

Salvador en la fabricación de muebles.

Honduras comprará muebles a El Salvador siempre que por ellos tenga que pagar menos

de 3 zapatos (en caso contrario le interesaría producir sus propios muebles), mientras que

El Salvador venderá muebles siempre que le den más de 2 zapatos (en caso contrario le

interesaría producir menos muebles y dedicar ese tiempo a producir sus propios zapatos).

Por tanto el comercio exterior entre estos dos países se desarrollará cuando para comprar

un mueble haya que entregar más de dos zapatos, pero menos de 3.

Obstáculos al libre comercio

En la práctica es muy corriente que los países establezcan diversas medidas encaminadas

a defender la industria nacional (industrias nacientes o industrias consideradas

estratégicas), que dificultan el desarrollo del comercio exterior.

Entre estas medidas se encuentran:

Los aranceles: impuestos sobre los productos importados que los encarece y los hace

menos competitivos en comparación con los productos nacionales.

Contingentes a la importación: límite a la cantidad que puede ser importada de un

producto durante un tiempo determinado.

Por ejemplo: Nicaragua establece un límite a la importación de automóviles coreanos en

5.000 unidades al año.

Barreras no arancelarias: incluye procedimientos aduaneros complejos y costosos (en

definitiva, disuasorios); normas de calidad y sanitarias muy estrictas para poder

introducir un producto; subvenciones a los fabricantes nacionales para que puedan



producir a precios más bajos, haciendo su productos más competitivos en perjuicio del

producto importado.

Balanza de pagos

La balanza de pagos es un registro contable donde se recogen todas las operaciones

realizadas por un país con el resto del mundo durante un ejercicio.

La balanza de pagos se divide en tres bloques:

Cuenta corriente, Cuenta de capital, Cuentas financieras.

a) Cuenta corriente

Incluye:

Compra / venta de mercancías (este sub-apartado se denomina balanza comercial).

Compra / venta de servicios (transportes, turismo, seguros, royalties, servicios

empresariales, culturales, etc.).

Rentas del trabajo (salario de trabajadores fronterizos y remesas de emigrantes).

Cobro / pago de dividendos.

b) Cuenta de capital

Incluye:

Transferencia unilaterales recibidas o realizadas por un país (condonaciones de deuda,

ayudas, etc).

Adquisiciones / venta de activos no financieros (inmuebles, instalaciones industriales,

terrenos, etc.).

c) Cuenta financieras

Incluye:

Inversiones realizadas por empresarios nacionales en el exterior (instalación de

fábricas, compra de inmuebles, adquisición de acciones, etc.).

Inversiones de empresarios extranjeros en el país.

Préstamos y depósitos realizados por nacionales en el exterior y aquellos realizados

por extranjeros en el país.



El saldo neto de los movimientos registrados en los tres apartados anteriores provocará

variaciones en el nivel de reservas de un país (incluye divisas exteriores, oro y otros

activos aceptados internacionalmente como medios de pago).

Si el saldo neto es positivo (saldo favorable para el país) aumentará el nivel de reservas.

Si la suma es negativa (saldo desfavorable para el país) disminuirá el nivel de reservas.

Déficits puntuales en la balanza de pago no representan un gran riesgo, el problema surge

cuando repetidamente esta balanza es deficitaria ya que esto puede originar una

importante sangría de reservas, hasta el punto de que lleguen a agotarse.

Si un país se queda sin reservas no va a poder realizar compras en el exterior, no va a tener

con que pagarlas. Por ello, antes de que esto ocurra el Gobierno tendría que tomar medidas

para tratar de corregir esta situación; estas actuaciones (por ejemplo, depreciación del tipo

de cambio) irán encaminadas a frenar las importaciones y fomentar las exportaciones

Tipo de cambio

El tipo de cambio define la relación de intercambio entre dos divisas (el precio por el

que se pueden comprar o vender). Este tipo se determina en el mercado de divisas.

¿Quién compra divisas (y, por tanto, vende la moneda nacional)?: el turista que va a

viajar al extranjero, el importador que tiene que realizar una compra en el exterior, el

inversor que va a financiar un proyecto en otro país o que va a adquirir acciones de

empresas extranjeras, el especulador que considera que una divisa está barata y cree que

más adelante podrá venderla más cara, etc.

¿Quién compra la moneda nacional (y, por tanto, vende divisas)?: el turista extranjero

que viene a visitar el país, el exportador que ha realizado una venta ha cobrado en divisas,



el inversor exterior que quiere acometer un proyecto en el país o adquirir acciones de

alguna empresa nacional, el especulador que considera que la moneda nacional está barata

y que posteriormente podrá venderla más cara, etc.

La curva que representa la demanda de divisas tiene pendiente negativa respecto al

tipo de cambio: cuanto más bajo sea, más barata será la divisa y por tanto se demandará

más.

Mientras que la curva que representa la oferta de divisa tiene pendiente positiva:

cuanto más alto esté el tipo de cambio, más cara será la divisa y por tanto aquellos que

tengan esta moneda querrán venderlas.

El tipo de cambio de equilibrio viene determinado por el punto de corte de estas dos

curvas.

Si el tipo de cambio $/euro es de 0,90 quiere decir que con cada euro se pueden comprar

0,90 dólares.

¿Qué ocurre si este mercado no está en equilibrio?

Supongamos que el punto de equilibrio $/euros es de 0,90 pero que el tipo de cambio

que aplica el banco central es de 1 $/euro. En este caso el euro estará caro (con un euro

se pueden comprar un dólar cuando en equilibrio tan sólo de pueden adquirir 0,9 dólares).

Un euro caro dificultará las exportaciones europeas (al extranjero les resultarán caras) y

favorecerá las importaciones (resultarán baratas), disminuirá el turismo hacia Europa, se

rechazarán algunos proyectos de inversión en Europa, etc. En definitiva, disminuirá la

demanda de euros, al tiempo que aumentará la demanda del dólares: esto hará que el euro

vaya perdiendo valor hasta que se alcanzara nuevamente el punto de equilibrio.



Supongamos ahora que el tipo de cambio que se aplicase fuera de 0,8 $/euro.

En este caso el euro estará barato, lo que favorecerá las exportaciones y dificultará las

importaciones, aumentará el turismo hacia Europa y se potenciarán las inversiones

extranjeras en esta región. En definitiva, aumentará la demanda de euros (y se debilitará la

de dólares), lo que hará que su valor se vaya apreciando hasta alcanzar nuevamente el

punto de equilibrio.

Políticas sobre el tipo de cambio

Los países, en su manejo del tipo de cambio, pueden seguir tres líneas de actuación:

Tipos de cambio flexibles, Tipos de cambio fijos, Tipos de cambio mixtos

a) Tipo de cambio flexible

El Banco Central del país no interviene en la fijación del tipo de cambio, dejando que

sea el mercado, a través de la Ley de Oferta y Demanda, quien determine el tipo de

cambio, que irá fluctuando a lo largo del tiempo.



Si el Banco central no interviene en ningún momento se habla de "flotación limpia" y si

lo hace ocasionalmente de "flotación sucia". El propio tipo de cambio se encargará de ir

corrigiendo los déficits o superávits de balanza comercial que puedan ir surgiendo:

Por ejemplo, si hay déficit quiere decir que se exporta menos de lo que se importa, luego la

demanda de la moneda nacional será débil y ésta irá perdiendo valor (su tipo de cambio se

deprecia). Esto hará que las importaciones se vayan encareciendo y que las exportaciones

se hagan más competitivas, tendiendo a corregir dicho déficit.

b) Tipo de cambio fijo

El Banco Central fija un determinado tipo de cambio y se encarga de defenderlo,

interviniendo en el mercado comprando y vendiendo divisas, para lo que utilizará sus

reservas.

Si el tipo de cambio tiende a apreciarse venderá su moneda (compra divisas), tratando de

aumentar la oferta de su moneda y evitar que el tipo de cambio aumente.

Si el tipo de cambio tiende a devaluarse comprará su moneda (vendiendo divisas) para

tratar de fortalecer su demanda y evitar que el tipo de cambio baje.

Puede ocurrir que en la defensa de un tipo de cambio fijo el Banco Central llegue a agotar

todas sus reservas, quedándose sin recursos para poder seguir defendiéndolo, por lo que se

verá obligado a dejar que fluctúe libremente. (Recordar el Ajuste estructural de la

Economía de Callejas).

c) Tipo de cambio mixto

El Banco Central puede establecer unas bandas dentro de las cuales dejará que su

moneda fluctúe libremente pero si en algún momento el tipo de cambio se acerca

peligrosamente a los límites establecidos intervendrá para evitar que se salga fuera de las

bandas establecidas.

Por ejemplo, el Banco Central de Venezuela podría establecer una banda de fluctuación del

Bolívar respecto al dólar entre 950 y 1.050 bolívares/$. El Bolívar fluctuaría libremente



salvo cuando se acercase a los límites marcados en cuyo caso intervendría. (Se trata de un

ejemplo)

En general los bancos centrales buscan que los tipos de cambio de sus monedas sean lo

más estable posible:

Si se aprecia mucho dificultará las exportaciones, lo que se traducirá en un déficit de la

balanza comercial y en desempleo.

Si se deprecia mucho se encarecerán las importaciones, lo que se traducirá en un fuerte

repunte de la inflación.




PIB (Producto Interno Bruto): Mide la producción de bienes y servicios en territorio

hondureño, ya sea por nacionales o extranjeros.

PNB (Producto Nacional Bruto): mide lo producido por los nacionales de un país, ya

residan en el mismo, ya residan en el extranjero.

PIN (Producto Interior Neto): es igual que el PIB, pero deduciendo la pérdida de valor

(el desgaste) que haya experimentado el equipo productivo (infraestructuras,

maquinaria, instalaciones, etc.) durante el ejercicio.

PNN (Producto Nacional Neto): es igual que el PNB pero deduciéndole, al igual que

en el caso anterior, la pérdida de valor que experimenta el inmovilizado.

Renta disponible: es la renta de la que pueden disponer los habitantes del país. El PIB

se podría tomar como aproximación.

Mercado de bienes: es aquel en el que se compran y venden bienes y servicios.

Base monetaria: es la suma del efectivo en manos del público (Lm) + reservas

bancarias (efectivo en manos de las entidades de crédito y depósitos de éstas en el

Banco Central).

Aranceles: impuestos sobre los productos importados que los encarece y los hace

menos competitivos en comparación con los productos nacionales.

Contingentes a la importación: límite a la cantidad que puede ser importada de un

producto durante un tiempo determinado.

Balanza de pagos: es un registro contable donde se recogen todas las operaciones

realizadas por un país con el resto del mundo durante un ejercicio.

Tipo de cambio: la relación de intercambio entre dos divisas (el precio por el que se

pueden comprar o vender).




INVESTIGAR CUAL ES LA CONDICION ACTUAL DE LOS INDICADORES

ECONOMICOS ESTUDIADOS EN LA ECONOMIA HONDUREÑA.

INVESTIGAR SOBE EL IMPACTO EN EL COMERCIO EXTERIOR DE LOS

TRATADOS DE LIBRE COMERCIO SUSCRITOS POR HONDURAS. QUIENES

HAN SIDO BENEFICIADOS Y QUIENES HAN SIDO PERJUDICADOS.

INVESTIGAR CUÁL HA SIDO EL DESLIZAMIENTO DE LA MONEDA

HONDUREÑA FRENTE AL DÓLAR DESDE 1990. INDAGAR EN QUE HA

BENEFICIADO O PERJUDICADO ESE DESLIZAMIENTO.

INVESTIGAR CUAL ES LA PERSPECTIVA ECONOMICA DEL BANCO

CENTRAL DE HONDURAS PARA LOS PROXIMOS CINCO AÑOS. QUE

SECTORES SE VERÁN AFECTADOS, QUE SECTORES SE VERÁN

BENEFICIADOS, QUE SECTORES INDUSTRIALES PODRÍAN FLORECES Y

CUALES DECAERÁN?, ETC.




Para ampliar estos conocimientos se sugieren lecturas en los textos de:

Microeconomía y Macroeconomía

Honduras en Cifras del Banco Central,

Suplementos económicos de los diarios escritos del país,

Revistas económicas disponibles

Telenoticieros económicos


Es necesario que el estudiante se autoestimule a través de la medición de los

conocimientos adquiridos en este capítulo, le proponemos nuevamente que de

forma individual o colectiva pero con responsabilidad respondan la guía

siguiente, luego discutir sus respuestas y aclarar dudas con su catedrático.

Qué factores conforma el Ambiente Macroeconómico de Honduras?

Describa los indicadores económicos: PIB, PNB, PIN, PNN y la Renta per

cápita.

Describa y grafique la relación entre las curvas de ahorro y la inversión.

Describa y grafique el mercado de bienes y la demanda agregada.

Grafique y explique el equilibrio de mercado de bienes.



Defina los multiplicadores de inversión, del gasto y del dinero bancario y

explique su utilidad.

Señale las funciones del Banco Central como regente de la política económica y

cambiaria del país.

Describa qué es la base monetaria, la oferta y la demanda de dinero.

Grafique las curvas IS Y LM y explique como las entiende.

Grafique el punto de equilibrio del mercado monetario.



Analice las variaciones en el tipo de interés y los movimientos que provocan a lo

largo de la curva.

Analice la política monetaria, la función de la demanda agregada, la política

fiscal vs política monetaria.

Describa el comportamiento del mercado de trabajo y la curva Phillips.

Describa la función de producción y la función de oferta agregada.

Describa las teorías económicas, la política fiscal y monetaria.

Describa las condiciones de comercio exterior



Describa la balanza de pagos y el tipo de cambio

Explique como cree que el conocimiento de los temas anteriores ayuda a los

empresarios a tomar las mejores decisiones y lograr éxitos en sus empresas.


Al docente se sugiere: Integrar a los estudiantes en grupo e instruirlos para realizar

las investigaciones sugeridas o cualquier otra de su interés.


A LOS ESTUDIANTES:





1. Autodiagnosticar el nivel de conocimientos que tienen previamente de los

temas abordados, intentando responder las preguntas del apartado “Diagnóstico

parcial de Entrada”

2. Leer y asimilar los objetivos de aprendizaje.

3. Leer una, dos o tres veces el contenido del capítulo.

4. Leer el glosario de términos.

5. En grupo, responda los cuestionamientos del apartado de Evaluación formativa.

6. En forma individual, responda en su cuaderno el diagnóstico parcial de salida.

7. Si no es capaz de responder el diagnóstico parcial de salida, le recomiendo

volver al No.

8. Participe activamente en los trabajos de grupo

AL DOCENTE:

Se sugiere formar en grupos de 4 o 5 estudiantes máximo, para la lectura y realización

de los cuestionarios respectivos. El docente supervisa. Finalmente, realizar una

plenaria con todos, aclarar dudas, verificar respuestas y motivar a la participación.

CAPITULO

III



GESTION DE NEGOCIOS




Este es un apartado en el que le invitamos a medir sus conocimientos acerca de la

gestión de los negocios, a la planeación estratégica o de largo plazo y a la

organización del mismo. Intente entonces comentar qué sabe de la declaración de

la visión, misión, objetivos, valores y estrategias de una empresa. Hablando de

estrategias, comente qué tipos de estrategias conoce.

Sobre la organización empresarial que conocimientos tiene, qué se debe

considerar para definir la organización del negocio y cómo se elaboran

presupuestos. Qué gastos deben figurar típicamente en un presupuesto.


El empresario debe definir en qué negocio se encuentra el producto o servicio

que va a desarrollar. Para ello debe contar con un plan que obligue a pensar,

investigar y trabajar en forma estratégica sobe el negocio y no actuar solamente

sobre la base de la intuición.

Gestionar involucra funciones como planificación, organización, personal,

dirección, control, representatividad. Para lograr la cooperación de todos los

miembros de la empresa es necesaria la planificación corporativa, de forma

programada y consistente. La planificación corporativa descansa en objetivos

cualitativos y cuantitativos. Para realizar una planificación adecuada debe

previamente realizar un diagnóstico DAFO o FODA como más comúnmente le

conocemos, para descubrir puntos fuertes y débiles del negocio.

Un plan corporativo se diseña con fundamento en la misión económica de la

empresa y la identificación de la estrategia competitiva. Pero un plan debe

implementarse y para ello las cualidades del líder son esenciales.

El diseño del plan abarca el plan de acción estratégico, optimización de la

organización, la mejora de los rendimientos, la formación de los responsables y

el seguimiento de los proyectos.



Los planificadores deben ser visionarios, pragmáticos, analistas de recursos y

analistas de sistemas. La Planeación estratégica se constituye con la redacción

de la visión, misión, los objetivos, los valores y las estrategias.

La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la empresa al

entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando riesgos.

Las tres estrategias genéricas definidas por Michael Porter son Liderazgo en

costo, diferenciación y concentración o enfoque.

El beneficio de la planeación estratégica es que se refuerza las estructuras tanto

funcionales como económicas en la empresa, propicia el ámbito para la toma de

decisiones.

Los presupuestos son una técnica que nos permite ultimar información

financiera acerca de los costos de los proyectos o actividades a desarrollar.


Definir qué es un negocio?

Definir qué es gestión?

Definir qué es planeación corporativa?

Demostrar qué es un diseño del plan corporativo?

Describir el análisis estratégico de negocios?

Conocer cómo se fijan objetivos?

Determinar la posición competitiva de los negocios?

Definir objetivos estratégicos?

Describir qué es una estrategia?

Indicar cuáles son las funciones básicas de la estrategia?

Identificar los beneficios de la planificación estratégica?

Explicar los factores que afectan a la planificación?

Definir qué son presupuestos y su propósito?

Describir cómo se planifica la elaboración de presupuestos?



Explicar el control presupuestario?


DEFINICION DEL NEGOCIO

¿Cuál es el negocio?

Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la misma

debe responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores. Ese es el

objetivo fundamental.

Detectar esas necesidades y deseos se convierten en oportunidades de negocios y el

empresario busca la forma más conveniente de satisfacerlos.

En primer lugar, el empresario debe definir en que negocio (sector industrial) se encuentra

el producto o servicio que va a desarrollar. Esto requiere tomar distancia entre lo que uno

hace cotidianamente, para ver si "es" lo que realmente "parece que hace". No es un juego

de palabras sino que se busca el mejor enfoque y el más creativo posible para direccionar

los negocios.

Hay un ejemplo clásico: cuando un comerciante vende agujereadoras ¿qué es lo que vende

realmente? ¿Qué le compra el cliente? ¿Agujereadoras? NO. Lo que busca realmente y por

lo que paga, es: ¡¡ La capacidad de hacer agujeros!! La misma que logrará con el uso del

aparato que llamamos "agujereadora" o con otro dispositivo.

Los métodos para satisfacer necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son

también diferentes los consumidores.

Por ello hay un sinnúmero de interrogantes que un emprendedor debe encontrar las

respuestas.



¿En cuál segmento de mercado estoy? ¿En cuál quiero estar? ¿A qué clientes quiero atender? ¿Con cuáles

bienes o servicios? Mi vocación y mis aptitudes, ¿hacia cuál mercado me impulsan? ¿Cómo va a crecer ese

sector en los próximos años? ¿Qué estoy haciendo para ingresar en él?

Un negocio es mucho más que un producto o servicio. Por eso es necesario contar con un

Plan, que obligue a pensar, investigar y trabajar en forma estratégica sobre el negocio y no

actuar solamente sobre la base de la intuición.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN?

La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de trabajo, para

poder lograr resultados.

Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir

cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirán trabajando como siempre. No

se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que

antaño.

Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace años dio

Luther Gulik, quien identificó las seis funciones fundamentales de toda gerencia:

PLANIFICACIÓN

"Tener una visión global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas

sobre objetivos concretos"

ORGANIZACIÓN

"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para

obtener resultados"

PERSONAL

"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de personas"

DIRECCIÓN

"Un elevado nivel de comunicación con su personal y habilidad para crear un

ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la

empresa"

CONTROL



"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados"

REPRESENTATIVIDAD

"El Gerente es la "personalidad" que representa a la organización ante otras

organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras,

etc."



PLANEACION CORPORATIVA

El primer proceso es el que llamamos sinergia (del griego: synergia, cooperación) que

debe funcionar de tal forma que garantice que la organización evolucione con fuerza y

capacidad. Con la colaboración de todos los componentes de la misma, hará que todo

funcione mejor en su conjunto, sin que nadie “haga la guerra por su cuenta”. Estos

resultados no siempre se consiguen. Para conseguir esta sinergia, la empresa necesita tener

una idea muy clara de lo que quiere hacer, y esto lo puede aportar lo que denominamos la

planificación corporativa o estratégica.

En el supuesto de no existir una planificación corporativa, la empresa posiblemente sufrirá

un proceso contrario, llamado entropía (del griego: entropé, acción de volverse, vuelta,

cambio). Se trata de una tendencia que se basa en que toda la estructura revierta a sus entes

individuales.

Lo único que mantiene unida la estructura es su uniformidad de criterio, de pensamiento y

de voluntad. Al igual que el acero se oxida pasado el tiempo al liberar su energía interna, la

organización puede llegar a desintegrarse por la acción corrosiva de las personas ineficaces

e inmovilistas, a menos que esa energía interna a que nos referimos, se cultive y potencie

de forma permanente. La fuerza potencial de estos dos procesos antagónicos,

diametralmente opuestos, uno creador y otro destructor, pone en evidencia la necesidad de

la planificación corporativa, programada y consistente, y preparada para:

Identificar en que escenario se moverá la empresa a largo plazo.

Asegurar que las estrategias se diseñen en la forma que asegure el crecimiento

de la organización y garantice la renta de sus componentes a medio y largo

plazo.

Desarrollar la capacidad de la organización para su adaptación con garantías a

los cambios en su entorno económico y social.



OBJETO DE LA PLANIFICACIÓN CORPORATIVA

Está demostrado que el propósito principal de la planificación corporativa es asegurar que

todos los miembros de la organización se integren para formar una empresa común. De ahí

que el proceso contemple una correcta información para alcanzar un conjunto de objetivos

que relacionamos a continuación:

Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo, ajustadas a las necesidades de

la organización, garantizando su presencia en los mercados potenciales.

Definiendo los objetivos estratégicos en términos fácilmente cuantificables.

Identificando los puntos fuertes y débiles de la empresa, mediante análisis y

diagnósticos de calidad, realizados permanentemente.

Diseñando planes de acción que el personal en su conjunto pueda entender y en

los que se les pueda involucrar y responsabilizar.

Controlando y supervisando periódicamente todas las acciones empresariales

para detectar los cambios que puedan producirse en los planteamientos

realizados.

La planificación precisa evaluaciones e interpretaciones a partir de los datos obtenidos de

su análisis. Ninguna planificación puede ser siempre exacta, pero puede presentar una serie

de previsiones razonadas de posibles acontecimientos futuros sobre los que basar su

estrategia.

De todas formas, el proceso de análisis de las tendencias mediante estadísticas

operacionales, nos ayudará a conocer con más aproximación los cambios que se pueden

producir en nuestro mercado. De esta forma podremos actuar inmediatamente y conseguir

que nuestras estrategias actúen con mayor rapidez y eficacia que la de nuestros

competidores.

Los objetivos cualitativos, que rara vez se explican en términos concretos, sirven de base

para la planificación corporativa. Pero para medir el alcance de los objetivos, se ha de



expresar de forma cuantificable: cifra y volumen de negocio, porcentajes, etc. Los

objetivos cuantificables son compatibles con los análisis o diagnósticos corporativos.

Los análisis D. A. F. O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) proporcionan

el marco adecuado para evaluar la situación de la empresa en cada momento. Estos

estudios permiten a los empresarios identificar todas las áreas funcionales de la empresa en

la que existe una situación de normalidad, como:

Estructura financiera saneada.

Penetración de nuestros productos en el mercado.

Clima y moral de los empleados y trabajadores.

Gama de productos, etc.

Por otro lado, el empresario tiene que identificar y evaluar los puntos débiles de su

empresa:

Número de quejas o reclamaciones de los clientes.

Tensiones de tesorería.

Manipulación y recobro a los deudores.

Deficiencias en investigación y desarrollo, etc.

Si los factores positivos de la gestión son potenciados y los problemas resueltos con

eficacia, entonces y sólo entonces, el empresario podrá evaluar sus posibilidades de

crecimiento, tanto en su propio mercado como en otras zonas geográficas nacionales e

incluso en otros países.

Todos estos aspectos de la gestión que hemos comentado deben quedar incorporados en el

diseño y puesta en marcha de los planes de acción corporativos, adquiriendo compromisos

y motivación por parte del empresario para llevarlos a buen fin.

Es fundamental para que todo ocurra según el plan previsto que se introduzcan unos

sistemas de control y supervisión para conocer en todo momento los resultados reales y

efectivos de las estrategias implementadas. Esto nos recuerda que un plan corporativo no

es sino un cálculo imperfecto de las posibilidades de la empresa. Habrá que revisarlo

continuamente, se trata pues de un proceso, no de un “auto de fe”.



COMO SE DISEÑA UN PLAN CORPORATIVO

Todo negocio o empresa, independientemente de su tamaño, precisa para ser efectiva de un

Plan de Negocio, claramente expresado y redactado que nos sirva de “guía” para el

desarrollo del mismo. Podremos decir que será el resultado de:

Un profundo conocimiento de la “misión económica de la empresa”, respecto a su “capacidad”.

Una plena identificación de su “estrategia competitiva”:

Un plan detallado donde se fijen claramente “la forma y momento” de llevar a cabo la estrategia

y la responsabilidad que cada departamento tiene en el Plan.

Una serie de cuestiones o preguntas cuyas respuestas nos permitan analizar el éxito o fracaso

del plan de acción.

Una forma de llegar a entender la misión y la capacidad económica para llevarla a cabo es,

olvidando las acciones anteriores de la empresa y llegar claramente a los nuevos diseños

promocionales esenciales que es donde la empresa debe basar su nueva estrategia. En

otras palabras “ir al meollo de la cuestión”. La diversificación únicamente deberá

realizarse cuando se hayan explorado al máximo las operaciones centrales o básicas.

Ejemplos de estos procesos los encontramos en muchas empresas conocidas, como:

Xerox, que se ha desprendido de su empresa especializada en seguros de bienes inmuebles

y accidentes. Sears ha vendido sus intereses en Prodigy. Kmart se ha desprendido de sus

centros automovilísticos. Daimier Benz ha prescindido de sus empresas de tecnología y

automatización y distribución de energía. Baxter ha vendido su empresa de suministro a

hospitales. 3M ha vendido o se ha desprendido de sus líneas de materiales para el

almacenamiento de datos, cintas de audio y vídeo. La lista es interminable.

Las empresas sólo pueden manejar las complejidades hasta cierto punto. O dicho de otra

manera: solo pueden añadir valor a cierto número de empresas. Además de simplificar la

cartera de activos de la corporación mediante ventas de empresas, algunas compañías han



hecho verdadera criba de sus negocios, reduciéndolos a unidades más pequeñas o mejor

definidas.

En lo que seguramente es el ejemplo más reciente y notable, AT&T ha creado Lucent

Technologies para tener un mercado más amplio y diversificado con la búsqueda de

nuevos clientes, sin depender excesivamente de los principales.

Unisys ha creado tres empresas de una: sistemas informáticos (hardware y software),

asesoría informática y otra de apoyo informático. James Unruth, presidente ejecutivo, ha

manifestado al respecto que estas nuevas empresas son “lo suficientemente grandes y

maduras para bastarse por sí mismas”.

Westinhause y Mosanto están llevando a cabo cambios en sus respectivas carteras para

reducir la diversidad. La primera de ellas se ha desprendido de sus empresas industriales

para seguir concentrándose en la industria del entretenimiento, y la segunda ha vendido sus

empresas químicas para centrase en la agricultura, alimentación y productos farmacéuticos.

Como podemos comprobar con estos ejemplos, las estrategias tratan de aprovechar los

“nichos” de mercado. El anuncio de la entrada de nuevos competidores en el mercado, el

desarrollo de nuevos productos, la tendencia del crecimiento de los mercados, etc., todo

ello contribuye para que las empresas evalúen sus puntos fuertes y débiles, para competir

con ventaja. Ya hemos dicho que ningún plan es un “auto de fe”. Si las conclusiones que

rodean una operación cambian mucho sobre el plan previsto, la empresa debe examinar su

planificación para evaluar los resultados y cambiar rápidamente la estrategia.

Si esto ocurriera, lógicamente la empresa precisará con seguridad también, un cambio en el

Plan de Acción.



UN PLAN CORPORATIVO EFICAZ

Cuando se analizan los objetivos de alguna empresa, bien de nueva creación o ya

constituida, nos cuestionamos si la dirección estratégica de la misma debe seguir siendo

ejercida con un estilo autocrático o por el contrario, siguiendo la línea que trazan los

momentos actuales, deberemos recomendar una dirección estratégica participativa.

El método autocrático, supone una alta capacidad de acierto y una energía de mando

extraordinaria que le permite establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su

autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado;

implica también que este equipo vea en el jefe la figura del líder y conserve la confianza

puesta en él. Las ventajas de una gerencia de estas características ejercida en la dirección

de una empresa, son:

Que existe una sola fuente de órdenes y decisiones.

Que existe uniformidad de criterios.

Por otro lado los inconvenientes, a nuestro juicio, son:

Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por sí mismos, ateniéndose únicamente

a las órdenes y decisiones del jefe, de quién son todos los éxitos y los fracasos que se producen.

Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán.

Que si el capitán se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene

o retrocede.

El método participativo, con la formación de equipos responsables en la gestión y

consecución de los objetivos comunes, son las ventajas determinantes para el éxito de las

empresas, en un mercado evolutivo y competitivo.

Deberemos siempre dar nuestra opinión que en conciencia y según nuestros conocimientos

del problema, sea la más acertada. A pesar de estar enterados, en síntesis, de lo que los

empresarios desean realizar en un futuro próximo, con el fin de encarar con garantías ese

futuro, y para poder enfocar con el máximo acierto y eficacia las soluciones que permitan

alcanzar los mejores resultados en la gestión que se nos encomienda, necesitamos conocer

más profunda y detalladamente ciertos aspectos de la organización funcional y económica

de la empresa.



Por ello, una parte del tiempo previsto para nuestra intervención, será empleado en un

trabajo preparatorio (ADV), para poder estar en situación de ofrecer a la dirección de la

empresa, los programas mas adecuados a implantar, tanto económicos como funcionales,

para alcanzar los objetivos propuestos.

ANÁLISIS DEL VALOR (ADV)

Como ampliación a nuestro comentario anterior, en un contexto profundamente cambiante

de las empresas, en constante evolución, el objetivo principal de este trabajo preparatorio

es, determinar la relación entre prestación del servicio y el coste.

Tenemos que cuantificar económicamente las magnitudes que intervienen en la

prestación del servicio, tanto materiales y otras de tipo cualitativo o humano. El servicio

que presta una empresa tiene más valor, no por costar más, sino por asegurar un perfil

mínimo de eficacia.

La mejora del valor podrá producirse si aumentamos en mayor proporción las

prestaciones.

Siendo “el valor” una magnitud cuantificable, cuya determinación será el objetivo de este

trabajo preparatorio, exigirá:

Obtener y utilizar informaciones pertinentes sobre el objetivo, sobre otros objetivos

similares, sobre los método a emplear, etc.

Concentrarse en los puntos esenciales y/o selección de otros puntos colaterales.

Aplicar métodos de análisis de problemas y de creatividad para buscar alternativas.

La decisión sobre la configuración del servicio analizado, se tomará con respecto a las

preferencias de los interesados por las distintas dimensiones funcionales que debe

cumplir el Plan Corporativo.

OBJETIVO DEL EMPLEO DEL ADV

Estos trabajos proporcionan a las empresas, las siguientes ventajas:

Mejora de la utilidad de todos sus recursos, tanto humanos como materiales.

Mejora de la calidad.

Incremento de la productividad.

Mejora de la rentabilidad.

Mejora de la calidad de vida en el trabajo.



Propicia la innovación.

COSTO Y VALOR DE LOS CLIENTES

Los objetivos del nuevo diseño comercial dentro del ADV, será la segmentación de los

clientes potenciales, por el valor que ellos le dan al servicio y los tipos de servicios que

esperan recibir, será la base del coste de la prestación.

El coste del servicio se verá afectado por lo perspicaces que sean los clientes y por su

capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio. Por eso, dividir a los clientes por

su capacidad de cooperar podrá transformar sus ideas sobre el coste del servicio, será

una tarea muy difícil para los gestores.

Clasificar a los clientes según su valor - asignándoles distintos niveles - será esencial

para la futura organización, ya que ésta se enfrenta actualmente a grandes cambios en la

demanda y debe ajustar su capacidad rápidamente para hacer frente a estas variaciones.

PLAN DE ACTUACIÓN CORPORATIVA

De todo lo anteriormente expuesto, el Plan abarcaría:

Diseño de un plan de acción estratégico para la empresa.

Optimización de la organización actual.

Mejora de los rendimientos a todos los niveles.

Formación de los responsables.

Seguimiento de cerca de los proyectos de racionalización implantados.

No es normal que la responsabilidad de trazar el plan corporativo recaiga sobre una sola

persona. Lo lógico y coherente es que la tarea exija una colaboración interprofesional que

solo se consigue con el trabajo en equipo. Por ello, su eficacia reside en la consecución

de un equilibrio de cualidades dentro de ese equipo. Idealmente un equipo de estas

características, debe estar integrado por:

El visionario: persona con grandes ideas que las expresa y desarrolla a partir de su

mente bien estructurada. Descubre las tendencias y no teme vaticinar e imaginar un

mundo distinto al que habitamos. Las nuevas tendencias influirán en factores importantes

de nuestras vidas:

Decisiones en las carreras profesionales.

Viajes, negocios, elección de inversiones.

Lugar de residencia y educación de nuestros hijos, etc.



Esta persona aprovecha al máximo la información que los medios de comunicación

ponen a su disposición para valorar y exponer sus ideas, basándose en las “mega

tendencias” del nuevo milenio.

El pragmático: persona que aprovecha las oportunidades reales de los acontecimientos

que se producen de forma aislada, dentro de un contexto social, político, cultural y

económico, pero que es lo bastante constructivo como para no atacar los fallos actuales

de la capacidad de la organización.

El analista de recursos: persona que realiza un diagnóstico de calidad del plan

estratégico de la empresa, agrupa las piezas necesarias y redacta un informe por escrito

de los objetivos que se pueden y deben de alcanzar.

El analista de sistemas: persona que trata de traducir las ideas y sugerencias de los

miembros del equipo a opciones de futuro, fijando los objetivos y sintetizando sus ideas y

previsiones.

Una vez formado el equipo de trabajo, es necesario marcar los principios o intenciones

que sirvan de pauta y aseguren que el tiempo a desarrollar en la planificación estratégica

de la empresa, es aprovechado correctamente.

Mencionamos a continuación algunos de ellos:

Conseguir un equilibrio entre brevedad y claridad en la exposición del Plan

Estratégico.

Tener en cuenta que ninguna situación tiene un solo nivel de respuestas. Hay que

elegir entre las distintas alternativas la correcta y luego aplicarla.

Deberemos justificar plenamente las razones para la elección de una estrategia

particular entre las distintas alternativas propuestas.

Todo planteamiento sobre la estrategia a implementar debe estar bien sustentada por

la lógica. Las intuiciones, las hipótesis, las teorías, deberemos descartarlas por

inútiles.

La puesta en marcha de un plan corporativo afectará de forma positiva el futuro de la

empresa, si conseguimos que sea eficaz. Cuanto mayor sea el grado de participación del

personal de la empresa, mayor será la garantía de conseguir los cambios.

Pero un plan corporativo exige un compromiso a todos los niveles de la organización, y

debe ser respaldado con los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Muchas empresas

que han decidido poner en marcha el plan y posteriormente no han recibido ayuda

decidida para su gestión, se han visto abocados al fracaso.



En la década de los 70, Jaguar casi desapareció como marca debido a que sus

propietarios, British Leyland, no valoraron en su justa medida el prestigio de la marca en

el mercado automovilístico. La calidad fue decayendo, la moral del personal era baja, el

desarrollo de los motores – el principal valor de la compañía - estaba empezando a

decaer a favor de otras ideas corporativas sobre mecánica, ingeniería, etc.

Tan solo cuando se incorporó un nuevo director general, fuerte y enérgico que se hizo

cargo de la organización, la transformó en compañía independiente, devolviendo Jaguar

al puesto que le corresponde en el mercado.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico abarca una serie de estudios basados en la información existente

sobre el entorno competitivo donde se desempeña la empresa cuyo objetivo es formular

una estrategia empresarial.

Se evalúa el ambiente interno de la empresa que comprende sus "fortalezas" y

"debilidades", que incluyen los recursos humanos, técnicos, financieros, etc.

Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de

mercado (producto/servicios) y las alternativas que ofrecen mayores perspectivas de

crecimiento rentable constituyen las "oportunidades"; y por otra parte se evalúan las

"amenazas" que representan un obstáculo para su crecimiento.

Podemos identificar a modo de ejemplo:

Fortalezas

La experiencia que uno tenga en el ramo de la actividad

Recursos humanos bien capacitados y motivados

La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados

La calidad de los productos

Ubicación apropiada

Oportunidades

Mercado en crecimiento

Deficiencia de la competencia en la producción y/o distribución de sus productos

Posibilidades de exportar

Debilidades

Falta de capital de trabajo

Recursos humanos sin capacitación y totalmente desmotivados

Conocimiento inadecuado del mercado



Precio alto

Calidad deficiente

Amenazas

Competencia desleal

Aparición de productos sustitutos

Introducción de productos importados

Escasez de materia prima

Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto sobre la

empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en

fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.

En toda gestión, existen cuatro términos que definen la posición que la empresa puede

alcanzar en algún momento determinado.

De una empresa se dice que tiene objetivos, que son los deseos generales de toda

organización para la consecución de los mismos y a los que dedicará todos sus esfuerzos.

El término meta define las áreas de actividad hacia donde la empresa dirige estos

esfuerzos. Describe las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestos así

como el resultado previsible de dicho esfuerzo.

Al planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fijará una serie de puntos o

segmentos de mercados definidos, en los cuales puede percibir con una definición lo más

aproximado posible los resultados que puede obtener. Estas percepciones cuantificadas

formaran las cifras económicas y financieras de los presupuestos para cada una de las

acciones a emprender.

Para alcanzar estos puntos la empresa debe identificar una serie de acciones o actividades y

ponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. A partir de este momento los

distintos responsables deberán realizar sus previsiones económicas, financieras, de

producción, comercial y marketing, y actuar.

El Director Comercial, realizará su previsión razonada de ventas e indicará el periodo que

cubre su presupuesto, normalmente un año, indicando los aumentos porcentuales mes a

mes en función del tamaño del segmento de mercado que quiere alcanzar.



Una vez realizado esta previsión de ventas, el Director de Producción y Compras deberá

determinar si los procesos de producción están preparados para satisfacer la demanda que

se va a producir, es decir, si conoce cual es su capacidad de producción real y efectiva.

Este responsable debe garantizar que dispone de un programa de fabricación que ha tenido

en cuenta los plazos de entrega solicitados por los clientes.

El Director Financiero examinará estas previsiones para ver si se ajustan satisfactoriamente

a la política de inversiones y de ganancias de la empresa.

Con las observaciones y sugerencias de los distintos responsables de la gestión se acordará

la aprobación definitiva, y sus directrices serán los presupuestos a cubrir.

La planeación estratégica inicia propiamente con la definición de la misión o de la visión

(en algunos casos es la visión, en otras la misión), para luego verificar la congruencia de

éstas con los valores de la organización. La planeación estratégica parte de la filosofía de

la empresa, la filosofía de la empresa representa la forma de pensar oficial de la

organización. Para desarrollarla, se deben analizar tres elementos fundamentales y

trascendentes para esta, que indican hacia dónde se dirige la organización, por qué se dirige

hacia allá y que es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en esa determinada

dirección. Estos tres elementos son: LA MISION, LA VISION y LOS VALORES.

La Misión

La misión es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer en la empresa y para

quién lo va a hacer. La misión de una empresa queda definida por tres componentes:

a. ¿Qué vendemos? (oferta).

b. ¿A quién se lo vendemos? (demanda).

c. ¿Porqué nos eligen a nosotros? (ventaja competitiva).

Al construir un plan de negocio alrededor de una misión bien concebida, la compañía

podrá usar sus recursos limitados más efectivamente.

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml



En otras palabras, una misión ayuda a que la compañía pase de "tratar de hacer las cosas

bien" a "hacer lo correcto".

Ejemplo (definición de la misión):

Vivero : "La meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por mayor y

por menor para paisajistas profesionales y dueños de casas distinguidas".

El atractivo de un "sector del mercado" es el que determina la rentabilidad de la empresa.

El objetivo estratégico de un empresario es encontrar esa "porción de mercado" donde va a

actuar la empresa y va a ejercer una influencia directa sobre los precios, los costos y la

inversión requerida para entrar y mantenerse en el negocio y comprobar la viabilidad del

mismo.

La VISION

Es la descripción de hacia donde deseamos llevar a la empresa.

Los factores clave para el éxito

No existe una forma fácil de determinar si un producto o servicio tendrá éxito. No hay

solución mágica. Hay muchos factores que inciden en el éxito o fracaso de un negocio.

Existen algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta para que la

empresa funcione y sea rentable:

Es primordial que el producto o servicio satisfaga una necesidad.

La calidad y el precio deben ser los adecuados.

Buscar de ser líder en el mercado.

Comprar a precios competitivos.

Saber hacer las cosas mejor que los otros.

Tener solvencia financiera.

Estar en una buena ubicación.

Ofrecer un producto/servicio innovador.



Un error que se comete con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas que

se inician en la actividad empresarial, es realizar un negocio similar a otro que le fue bien;

y no se dan cuenta que esa reproducción de actividades trae como consecuencia un

achicamiento en los beneficios, porque se está repartiendo el mismo mercado en un

número mayor de negocios.

Hay dos preguntas fundamentales que se deben responder:

a. ¿Cuál es el factor clave del negocio que pienso desarrollar?

b. ¿Qué diferencia tengo con los demás y que sea significativa?

Es imprescindible distinguirse de los demás con ideas innovadoras, desarrollar una buena

imagen a través de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el diseño del envase,

etc.

FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS

Podemos decir que los objetivos son apreciaciones cuantificables de una actividad posible

que forma parte de la estructura de una empresa para alcanzar sus metas.

En la práctica, los responsables de la gestión son los que se ocupan de fijar estos objetivos

para tratar por todos los medios de alcanzarlos. Los objetivos pueden ser controlados, lo

que nos indicará el nivel de eficiencia de la empresa.

¿Cómo se fijan los objetivos?

En primer lugar deberemos definir los componentes de un objetivo:

Actividad bien definida.

Valor económico o porcentaje del mercado donde vamos a entrar.

Tiempo que nos hemos fijado para completar la actividad.



Por ejemplo, el objetivo de una compañía norteamericana que quiera desarrollar su

exportación a Europa, será:

"Conseguir un 30% del mercado total para nuestra gama de productos en Europa dentro

de 18 meses a partir de ahora"

Como mejor podrá el alumno comprender el significado de los objetivos que impulsan la

evolución de una empresa, será aplicando estos principios a su propia empresa o actividad.

OBJETIVOS PERSONALES

Los objetivos personales también podremos definirlos, porque muchos profesionales

tienden a trabajar o involucrarse en algún negocio por motivos parecidos, como:

Ganar dinero para vivir.

Ser su propio jefe

Estimulo personal y sensación de satisfacción.

Posición social y estima en la sociedad.

El diseño de nuestro propio programa de autorrealización, posiblemente pueda

coincidir con los de otras personas y llegar a acuerdos interprofesionales.

Trabajar fuera de una estructura empresarial que le resultaba poco estimulante.

Poner en práctica una idea o negocio que considere atractiva.

¿QUÉ OBJETIVOS PERSIGUE LA EMPRESA?

Una empresa es el conjunto de personas que pertenecen a ella, y que como grupo tiene su

propia historia, sus costumbres y hábitos, que se verán afectados en la forma en que se

sitúen en el mercado y la habilidad para aprovechar las oportunidades que se le presenten.

Las empresas del sector privado tienen por lo general objetivos similares:

Obtención de beneficios (pero ¿cuántos?)

Aumentando su tamaño (¿cómo?, ¿Invirtiendo parte de sus beneficios?, ¿Pidiendo

prestadas grandes sumas de dinero? ¿Comprando otras empresas?)

Sobreviviendo (¿A expensas de la competencia? ¿En colaboración con ella?)

EL PROCESO DE LA POSICIÓN COMPETITIVA



Para alcanzar sus objetivos, una empresa tendrá a su vez que fijarse otros por cada aspecto

de su actividad.

La progresión ideal sería pasar de los objetivos a la actividad y luego a la planificación.

Los objetivos principales de la empresa, serán marcados por la Dirección General, y éste

será presentado al Consejo de Administración para su aprobación definitiva.

El Consejo de Administración representa los intereses de los accionistas o grupos de

ellos, aunque en la práctica en las grandes empresas estos accionistas no participan en el

proceso de planificación.

El Marketing actúa como el sistema nervioso que marca los objetivos de la empresa en

términos de ventas y es muy sensible a los cambios, es decir:

Evolución de la economía.

Cambios en el clima político.

Tendencias del comercio mundial.

Modas o gustos del consumidor.

Estrategias de la competencia.

Estos son los puntos principales que configuran la esencia de la organización, y el

beneficio que se obtiene es la savia de la misma. Los resultados financieros, si son

positivos, serán el mejor indicador para los accionistas de que la empresa va bien.



Los objetivos Estratégicos

El objetivo como seguramente se ha comprendido ya, establece un resultado que permite

cerrar la distancia entre la situación actual y un estado futuro deseado.

Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Se deben cuantificar y medir. Tienen que

ser alcanzables y accesibles para quién se lo proponga.

A medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o

modificar objetivos ya definidos en función de los cambios que se producen en los

negocios.

La formulación de objetivos debe cumplir con algunos requisitos esenciales:

Establece un único resultado a lograr (aumentar la producción un 10 % el año

próximo).

Comienza con un verbo de acción (lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc.).

Tiene una fecha límite para su cumplimiento.

Debe ser lo más específico y cuantificable posible.

Es coherente con la misión de la empresa y con los demás objetivos que se

establezcan.

Deber ser factible de alcanzar, para no provocar frustración y falta de motivación.

Las estrategias

Estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la empresa al entorno

cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de

objetivos y metas.

La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda

estrategia es básicamente estrategia competitiva.



Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el mercado o

una parte del mismo, y desde la óptica de las ventajas competitivas existentes, las

alternativas serían la diferenciación o el control de costos.

Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas o

básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de

desarrollo y crecimiento.

a. Liderazgo general en costos. Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y

hace hincapié en la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un precio bajo.

b. Estrategia de diferenciación. Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto

algo que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los

competidores.

c. Concentración o enfoque de especialista. El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la

atención de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender

abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.

Esta última estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y

es la más aconsejable para los micro y pequeños empresarios.

En todas las empresas existen una serie de normas operativas que previamente se habrán

normalizado. La política sobre los empleados, de precios, de plazos de entrega y la forma

de contrarrestar la competencia, serán las políticas habituales que luego serán el eje de las

demás políticas a implementar en la empresa.

La mayoría de los textos que nos han servido de base para diseñar el presente curso,

emplean distintos términos: política, estrategia y tácticas. En general el término

"política" y sus distintas acepciones, establecen las normas para la dirección de la

empresa y su comportamiento en el mercado, y a veces cubren un periodo de hasta diez

años. Abarcan los objetivos de la empresa así como los métodos para su comportamiento.

Las decisiones estratégicas se refieren a las formas para conseguir los objetivos a corto plazo y se verán

afectadas por los cambios del entorno. Afectan a la empresa durante dos o tres años.

Las decisiones tácticas se realizan a corto plazo y por lo general se relacionan con los cambios del

entorno y en respuesta a los problemas generados del mismo.

En el transcurso de su carrera profesional, usted se ocupará sobre todo de las decisiones

antes indicadas, en el contexto de la política de su empresa. A continuación desarrollamos

los detalles de la estrategia.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ESTRATEGIA



El término estrategia, según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua

significa: habilidad para dirigir un asunto.

La política de la empresa se identifica siempre con la "misión económica". Esta misión

está definida esencialmente por los objetivos corporativos, aparte de tener siempre presente

que lo importante no es solo ganar dinero, sino fabricar un buen producto o dar un correcto

servicio. Esta es una de las principales estrategias alternativas, que tiene siempre presente

la imagen de la "misión" de la empresa.

Si le pedimos al vendedor que defina su política, dirá que su negocio consiste en comprar

pescado al pescador lo más barato posible para venderlos a sus clientes al mejor precio que

pueda. Resulta claro que los imponderables que sufrirá en su sencilla economía serán las

condiciones naturales del mar, la temporada y el gusto de sus clientes. Podemos llegar a la

conclusión que su estrategia como comerciante será la de supervivencia.

Podemos preguntar lo mismo en otros puestos y podremos descubrir un cuadro muy

distinto. El vendedor de este nuevo puesto nos manifiesta que ha utilizado la publicidad y

la promoción para atraer a más clientes a su puesto. Con los ingresos extraordinarios de

estas acciones ha empezado a comprar otros puestos del mercado, luego ha invertido en la

compra de una flotilla de barcas de pesca que le permiten controlar hasta donde le sea

posible el suministro del pescado.

Ha realizado una estrategia de adquisición e integración, si bien la tarea más difícil seguirá

siendo la misión de desarrollar los gustos de los clientes, que será en todo momento el

problema común a todos sus competidores.

En las distintas fases del proyecto de ampliación, este comerciante que ha pasado a ser un

pequeño o mediano empresario, tendrá que revisar su estructura general y aplicar unas

acciones estratégicas en el ámbito de:

Marketing, incluyendo el diseño, precios, promoción y distribución.

Aplicación de nuevas tecnologías para la producción y envase.

Desarrollo interno de nuevas divisiones, debido a la expansión y tamaño de la empresa, inclusive

adquiriendo otros negocios.

Implantar una política de costes correcta en todos los centros presupuestarios, compras, producción etc.

y alcanzar la mayor productividad.

Adopción de estrategias financieras reinvirtiendo los beneficios en su autofinanciación. Etc.



La empresa, como hemos visto, es un ente dinámico que debe seguir evolucionando. El

crecimiento cero no es nunca una opción y habrá que revisar detenidamente las estrategias

en relación a los factores externos a la empresa. La misma tecnología propiciará la

necesidad de efectuar cambios estratégicos.

MARKETING ESTRATÉGICO

En respuesta a los cambios en el entorno de la empresa, adoptaremos distintas estrategias

de Marketing. La finalidad de toda empresa es aumentar su participación en los mercados y

vender sus productos y/o servicios. Las formas para poder estar presente serán:

Penetración en el mercado: significará tomar ciertas decisiones sobre publicidad, promoción y diseño de

una política comercial para aumentar las ventas.

Desarrollo del mercado: los responsables de Marketing trataran de identificar nuevos segmentos de

mercado para la gama de productos existentes.

Desarrollo de productos: las ventas pueden aumentar si se preparan nuevos productos para los mercados

actuales o nuevos. Durante las distintas etapas del crecimiento de la empresa, los responsables de la

gestión adoptarán estrategias compatibles para desarrollar los distintos segmentos de los mercados. Si la

empresa está creciendo rápidamente, haremos especial hincapié en incrementar nuestra participación en

el mismo.

En ese proceso evolutivo podremos enfrentarnos con competidores de igual tamaño y

solidez; en ese caso habrá que mantener nuestra cuota de participación en el mercado.

Una estrategia alternativa en tiempos de crisis extrema es apostar por aquellas líneas de

productos rentables y eliminar aquellos menos rentables. Algunas empresas liquidan parte

de sus activos físicos empresariales para inyectar liquidez al sistema y poder seguir

manteniendo sus estructuras, incluso algunas reducen sus costes a base de reducir sus

plantillas o eliminando su presencia física en otras áreas geográficas del propio país o del

extranjero.

CRECIMIENTO Y DESARROLLO

Existen dos formas para que una empresa crezca:

Adquiere otras empresas del sector y las integra en su propia estructura, o

Emplea sus recursos en la diversificación de actividades.



Si una empresa quiere asegurarse el suministro de sus materias primas imprescindibles en

sus procesos de fabricación, efectuará un proceso de integración inversa. Por ejemplo, un

panadero comprará un molino e incluso una serie de granjas de trigo para asegurarse el

control de las líneas de suministro.

Del mismo modo que una empresa de fabricación que quiera controlar sus sistemas de

distribución, emprenderá el proceso de integración directa. La mayoría de las compañías

petrolíferas han adquirido sus propias gasolineras para asegurarse la venta de sus

productos.

Al desarrollarse una empresa, también lo hará su competencia en el mercado. Como es

natural la mejor forma reducir la competencia, es la opción de la integración horizontal.

Esto supone la adquisición mediante la compra de acciones o participaciones de las

empresas competidoras o llegando a un acuerdo para unir fuerzas, mediante la fusión.

Alternativamente la empresa puede adoptar una estrategia de función de diversificación

para el desarrollo de sus recursos en nuevos campos de la economía de mercado.

Esta diversificación puede producirse de las siguientes formas:

Concéntricamente, es decir, incorporando nuevos productos o servicios que complementen los ya

existentes. Esto podrá permitir a la empresa estar presente en nuevos segmentos de su mercado.

Horizontalmente, cuando la empresa amplia la gama de productos a líneas totalmente nuevas. Esto suele

ocurrir con la incorporación de nuevas tecnologías para ampliar la gama de productos ya existentes.

LOS BENEFICIOS QUE APORTA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Por los procedimientos anteriormente citados, podemos observar que la planificación

estratégica pueden reforzar las estructuras tanto funcionales como económicas de una



organización empresarial. En términos prácticos, podríamos decir que potencia la

dirección de la empresa, y sin ella, la misma se movería como una barca sin vela.

Una correcta planificación estratégica, propicia el ámbito idóneo en el que se pueden tomar

las decisiones tácticas u operacionales. Así lograremos un alto nivel de consistencia o de

certeza, lo que llevará a mejorar las relaciones entre el personal directivo responsable de la

gestión. Cuando existe la cohesión entre las personas, saben de antemano donde son

capaces de llegar.

FACTORES QUE AFECTAN A LA PLANIFICACIÓN

Frecuentemente se hacen comparaciones entre las empresas japonesas y el resto de los

países occidentales más industrializados. Algunos consultores sugieren que ésta diferencia

se deriva de las relaciones que los empresarios japoneses mantienen con sus fuentes de

financiación.

Los empresarios occidentales basan su forma de pensar en el objetivo de "obtener

beneficios" o "alcanzar unos ingresos determinados sobre el capital", mientras sus

homónimos japoneses tienden a minimizar el capital invertido en sus empresas.

Esto es debido a lo siguiente:

En Japón, las organizaciones empresariales fomentaron la creación de bancos con el fin principal que les

asistieran en la producción y promoción. Las industrias son lo primero, luego crecen los bancos, con un

claro entendimiento con los empresarios.

En Occidente, los bancos crecieron debido al comercio internacional con otras partes del mundo. El

desarrollo industrial, aunque se produjo mucho antes que en Japón, se ha tenido que adaptar a las

perspectivas de financiación por parte de los bancos, muy restrictivos a la hora de apoyar proyectos

empresariales sin las debidas compensaciones, por lo que las empresas buscan su financiación a través

del dinero de sus accionistas u otras fuentes de financiación.

De ahí que la presión sobre el empresario japonés solo sea la de cubrir el coste del

capital de financiación en forma de empréstitos bancarios. La deuda hay que pagarla

anualmente. Si la empresa obtiene beneficios, el primero que cobra es el banco. Si la

empresa no obtiene beneficios todos los accionistas son los que corren el riesgo y



aunque protesten, no tendrán el mismo poder sobre la empresa que el banco acreedor.

Su única opción es vender sus acciones o participaciones de la empresa.

LOS PRESUPUESTOS

El presupuesto es una previsión acerca de los costos o ingresos futuros, de una empresa

es muy similar al de una familia numerosa. Todos hemos hecho presupuestos desde la

edad en la que recibíamos el primer dinero de nuestros padres y teníamos que ajustar

estos recursos mínimos a nuestro peculio de golosinas y cromos. El ama de casa tiene

siempre el problema de estirar los gastos del hogar un poquito más y poder llegar a fin de

mes.

Los presupuestos de una empresa son más complejos y enunciados bajo términos

financieros y casi desconocidos para el ciudadano de a pié, pero en sus conclusiones

finales no son tan diferentes a los del ama de casa. Los presupuestos de las empresas

son también utilizados para un correcto control y en esto basaremos el estudio de este

Tema.

Los sistemas contables tradicionales siguen siendo utilizados por los gerentes de las

empresas para formular normas y administrar los departamentos y funciones de los

cuales son responsables.

Puesto que la actividad económica de la empresa es medida en términos monetarios, la

prueba definitiva de la eficacia del gerente será el margen de beneficio obtenido en

función de los recursos que le han sido confiados.

Los niveles de beneficio que razonablemente se esperan de la gestión empresarial

dependen de muchos factores económicos y funcionales, incluyendo las características

de los escenarios en el cual está operando la empresa. Una vez definido los beneficios

que se esperan obtener, el gerente debe traducirlos a términos económicos en un amplio

informe, donde deberá prever razonadamente los objetivos de la empresa para un

determinado ejercicio económico.

El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante un plan detallado de su realización

que requerirá la consideración y compromiso de los responsables de cada centro

presupuestario de costes.

PROPÓSITO DEL PRESUPUESTO

Unos de los elementos más útiles del control presupuestario es la oportunidad que ofrece

para poder realizar una evaluación o síntesis critica del funcionamiento y rentabilidad de



cada área funcional de la empresa. Las presiones diarias a las que se ve sometido el

gerente de una empresa no le permite realizar un seguimiento coherente de la marcha

del presupuesto. Por esta razón hay que potenciar la participación de todos los

responsables de la gestión para un correcto seguimiento y supervisión de la política

presupuestaria de la empresa.

El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costes, permite a la

dirección un mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos

disponibles. Si cada director de departamento es consciente de su participación y

responsabilidad en los presupuestos, será el mejor sistema para conocer el equilibrio de

la política de inversiones y de ganancias de la empresa.

De todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propósitos

específicos:

1) Es una herramienta de planificación para los directores de empresa.

2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores

resultados.

3) Es un método que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario de

costes.

4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las

alternativas a introducir como factor correctivo para su obtención.

Estos presupuestos están preparados de forma que sirven para ejercitar el control sobre

los gastos financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos de gastos en los

cuales los gerentes puedan ejercitar su control dentro de un periodo de tiempo

determinado. El proceso de planificación presupuestario tiene cinco fases bien definidas:

1) Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y utilizando las

previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o conjeturas de la Dirección

Comercial.

2) Calcular las tarifas de precios de los productos en función de las ventas esperadas y los

costes de distribución que deberemos asumir.

3) El departamento de producción informará si los equipos y la mano de obra, disponibles y/u

obtenibles pueden respaldar los niveles de venta programadas.



4) Evaluar las inversiones económicas necesarias en función de la política de inversiones y de

ganancias de la empresa.

5) Someter estas propuestas a la Dirección General para su aprobación definitiva o la

introducción de algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciación.

Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la empresa con objetivos bien definidos y

planificados correctamente y como retornará a la empresa el capital invertido o cual

serían las ventas mínimas a alcanzar a partir de la cual la empresa empieza a ganar

dinero o una combinación de dichas medidas.

Deberemos dejar claro que los presupuestos son el conjunto de las opiniones de los

responsables involucrados en esos presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un requisito

previo para cualquier proceso de planificación, ofrecer un modelo de cálculo y control

permanente que garantice plenamente el cumplimiento de los objetivos que persigue el

control presupuestario.



PLANIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los primeros pasos para la confección de los presupuestos pueden ser en principio:

La cifra de venta a conseguir, o

El volumen de producción.

Todo ello dependerá de la situación económica de la empresa al principio de cada

ejercicio económico. En condiciones de excesos de mercancías o productos

almacenados, las ventas y no la capacidad de producción, se convierte en el factor

crítico; sería todo lo contrario si existiese una cartera de pedidos no suministrados.

Las cifras que figuran en los presupuestos serán establecidas por los respectivos

directores funcionales (Ventas, Producción y Administración). Cuando se establecen los

presupuestos de ventas se deben preparar simultáneamente los de producción y

fabricación en términos de utilización de los recursos propios de la empresa, como son:

los equipos de producción, la mano de obra directa al proceso productivo y las materias

primas necesarias para completar el programa de fabricación.

Es importante distinguir entre los costes sobre los cuales se le puede exigir a un director

funcional ejercer un cierto grado de control y los costes que surgen de las decisiones

tomadas por la Dirección General. Los directores de departamento deben presupuestar y

controlar los salarios, incentivos, consumos energéticos, materiales y otros gastos de

naturaleza similar, y es razonable que estas partidas sean incluidas exclusivamente

dentro del presupuesto específico de cada departamento.

Sin embargo, otros costes indirectos a los productos y/o servicios que presta la empresa,

como los referidos a la Dirección General, Marketing, Recursos Humanos, etc. no deben

ser imputados de forma particular a ningún departamento funcional, sino al conjunto

operativo de la empresa.



CÁLCULO DE LOS PRESUPUESTOS

La planificación y cálculo del presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de

todos los gastos que la empresa debe soportar para hacer efectiva y rentable su gestión.

Un sistema contable claro y dinámico debe ser introducido para analizar los gastos

producidos y cargar estos al centro presupuestario que le corresponda. Cuanto más

grande es la empresa, es más difícil asegurar que gastos deben ser imputados al centro

presupuestario correcto. En estos casos los documentos justificativos del gasto son

codificados mediante un número o dígito que facilita su contabilización en un sistema muy

similar a la clasificación de los libros en las bibliotecas (CDU. Código Decimal Universal).

Con las cifras financieras reflejadas en el presupuesto anual, el gerente se apoyará en los

datos que le aporta la contabilidad para estar informado periódicamente sobre la

evolución económica de la empresa. Este procedimiento logra su mayor eficacia cuando

aporta un desglose detallado por cada uno de los centros presupuestarios.

Analizando los gastos por departamento podremos detectar las variaciones que se vayan

produciendo, sobre todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la cuenta de

resultados. La ventaja de este método es que refleja claramente, a través de las

desviaciones detectadas, hasta que punto los márgenes de eficacia se ven influenciados

por el cumplimiento en el logro del presupuesto.

Medir o comprobar los costos presupuestados se realizan con más detalle, si analizamos

individualmente a cada una de las partidas de gastos asignadas a cada departamento.



CONTROL PRESUPUESTARIO

Las múltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver

con claridad la evolución de la misma en toda su extensión. Es importante introducir

unos índices de gestión que informen a la dirección de cualquier desviación sobre el plan

previsto.

El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean

planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos

presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros

que deberán ser variables; los primeros por definición se consideran improbables que se

vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos están sujetos a las

fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los

precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes.

En algunas industrias, por ejemplo, la elaboración de productos alimenticios, las

fluctuaciones en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes

trastornos en el control del presupuesto. Algunos de estos componentes están sujetos a

las variaciones en calidad y cantidad, debido a los cambios climatológicos. Los precios

pueden fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace que sea casi

imposible mantener un presupuesto válido para el departamento de producción.



PLANIFICACION DE LA ESTRUCTURA

Existen muchas formas para definir lo que queremos decir con el término "organización".

Si reflexionamos sobre el mundo que nos rodea, veremos que la mayoría de los seres vivos

se encuentran agrupados, realizando cada uno de ellos sus actividades cotidianas para su

supervivencia.

Si observamos detenidamente a las hormigas veremos un modelo de comportamiento

cooperativo con una clara definición de las funciones: parte de la población se dedica a

construir y reparar el hormiguero; otras recogen materiales y otras protegen al resto.

Cuando se trata de trasladar una carga pesada o difícil las hormigas trabajan en equipo y

cada una de ellas presta la fuerza necesaria.

Al contrario de los seres humanos, las hormigas poseen un fuerte instinto colectivo para

sobrevivir. Si las personas actúan con un cierto grado de cooperación hacia una meta

común, precisarán que alguien les dirija.

Es por ello que las organizaciones humanas tienen las siguientes características:

Son grupos o combinación de grupos de personas, específicamente diseñados y

ejercitados para conseguir una serie de objetivos.

Los criterios básicos de una organización son las ideas del conjunto y no las

individualidades; la organización dispone de un mayor grado de continuidad. Esto

significa que cuando alguien se marcha, y entra otra nueva, los trabajos siguen siendo

prácticamente los mismos.

Dentro de la empresa existen un marco de reglas y procedimientos que sirven para

dirigir las actividades de las personas que trabajan en ella.



DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

La forma más simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la gestión

personalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el único responsable respecto a

terceros, poniendo en juego todo su patrimonio personal y familiar.

Si bien esta persona no sufre de las complejidades y frustraciones de las grandes

empresas, bien es verdad que carece de los beneficios de consultar a expertos y

especialistas.

Por lo general su empresa no crece como él quisiera por carecer de recursos suficientes, de

ideas innovadoras y capacidad de obtener financiación adecuada para la misma.

Aunque apuesta por su independencia profesional y no tiene que estar sometido a otras

directrices que las suyas, solo cuenta con el respaldo de sus propios recursos. Este tipo de

negocio es adecuado para pequeños comerciantes o talleres, porque tienen poco potencial

de crecimiento a largo plazo.

Los propietarios que solo piensan en crecer, consideran a veces si la solución es crear una

SOCIEDAD, en la que pueden entrar otros socios, o seguir de forma individual. Por

desgracia estas asociaciones de personas son muy susceptibles a malentendidos y

discrepancias entre ellos, y terminan disolviéndose. Esta falta de continuidad dificulta la

posibilidad de que la sociedad pueda consolidarse y pierda la oportunidad de ser líder en su

sector o gremio, tal como fue diseñada.

Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad limitada que

permitió la formación de sociedades, donde la gestión y la propiedad pueden estar

totalmente desvinculadas. Aunque los propietarios o participes arriesgan cierto capital en

la empresa, sus pérdidas se limitan a la inversión inicial.



Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus propias acciones

pero no son personalmente responsables de las pérdidas de la empresa, si esta no marcha

bien.

Por esta no responsabilidad, la Ley les exige por el contrario llevar un control permanente

de la gestión a través de la Contabilidad para justificar el uso de los recursos puestos a su

disposición.

Existen otras alternativas de empresas colectivas muy similares a las descritas

anteriormente llamadas Cooperativas, donde el poder de decisión no depende de la persona

o personas según el número de acciones o participaciones que posea, sino que cada uno de

los miembros de la Cooperativa tiene derecho al mismo voto en la toma de decisiones y

dirección de la organización.

Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo variable de

tiempo, y luego son sustituidos por otros cooperativistas. Esta alternancia puede

desembocar en una gestión variable lo que propicia casi siempre disparidad de criterios

entre los socios.

Este tipo de empresa es el adecuado para comunidades de productores localizados en

núcleos de poblaciones, sobre todo rurales, y la gestión corresponde directamente y

constantemente a los miembros de la organización que normalmente son la misma mano de

obra.



EL CONTROL DE GESTIÓN

Para realizar un buen control de la gestión de una empresa, se deben tener en cuenta tres

funciones principales:

Cual será la finalidad y la misión de la organización definiendo claramente sus

objetivos.

Preparación del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a través del

reciclaje y de la formación permanente.

Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales que

puedan afectar a la organización, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos

convenientemente al objetivo y misión de la organización.

Se hace hincapié aquí en que el trabajo de la gestión exige al director de la empresa

cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un

puesto de responsabilidad y liderazgo, similar al que en épocas pasadas ocupaban militares

y sacerdotes.

Para concebir el papel de la gestión en el mundo de la empresa es esencial comprender que

las personas tienen una naturaleza orgánica en vez de mecánica. En definitiva, nos

parecemos más a los sistemas del mundo natural que al de las máquinas.

Una empresa progresa a través de un complicado desarrollo de relaciones que afectan a

toda su organización, en vez de un comportamiento, según unos principios simples de

causa- efecto.

Por ejemplo, entre un cuerpo humano y un automóvil: si una pieza del coche falla, es

posible que afecte al funcionamiento del mismo durante un determinado tiempo hasta que

ésta se sustituye por otra, y el coche funcionará como antes de la avería. Pero si una parte

del cuerpo humano falla, seguro que afectará a todo el organismo, incluso a sus partes

intangibles, como son el humor, los sentimientos, el apetito, etc.

Tal vez se pueda reemplazar ese órgano, o quizás no, pero el mero hecho de sustituirlo

alterará el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos el organismo de la persona nunca

podrá funcionar como antes de la operación. Habrá cambiado, incluso tal vez haya

mejorado, pero nunca será igual.



Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la organización. En

el ejemplo del coche, las partes mecánicas se desgastarán con el tiempo, pero al estar

normalizadas, podrá ser sustituidas por otras según un programa de mantenimiento que

permitirá al vehículo seguir funcionando.

En el caso de las personas, con el tiempo irán cambiando: la percepción, la experiencia, la

motivación. El proceso de envejecimiento afectará su actitud y su comportamiento.

Además, los grupos de personas dentro de la organización actúan de forma distinta según

el estadio de la vida en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo

- cambio en el personal -alterará su naturaleza, incluso sus expectativas.

Este ejemplo determina la importancia que en la gestión general de la empresa tiene el

desarrollo de los Recursos Humanos.

Por tanto es básico que el responsable de esta función conozca los aspectos esenciales de la

organización y no considere ésta como un mero sistema mecánico, si no, fracasará sin duda

en sus objetivos. Este hecho es el que hace que la labor de los directivos, en este campo,

sea un reto permanente.

La forma en que cambien, para bien o para mal, se deberá en gran parte a las habilidades

"humanas" del gestor. La vinculación entre proyecto económico y cultura de la empresa

son tan fuertes, que en algunas empresas se confunden ambos aspectos.

Podemos afirmar que, la gestión de los Recursos Humanos tiene un papel muy importante

en la estrategia de la empresa, mucho más importante del que ha desempeñado

tradicionalmente.



RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIÓN

Cuando los gerentes tienen que tratar a otros niveles de la Dirección, como puede ser con

el Director General o Presidente de la empresa es cuando creen haber identificado o

descubierto las autenticas frustraciones de su trabajo.

Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda

una serie de ansiedades profesionales.

El problema en esta relación puede resultar difícil o comprometido para el Gerente, que se

pone a la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor

autoridad que él.

Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un

elemento competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.

Un ejemplo claro, es la función del responsable del área de recursos humanos que ante sus

compañeros de la dirección, su tarea resultará –aparentemente- menos productiva que las

de producción o comercial. Los programas de formación o adiestramiento para el personal

parecerán una pérdida de tiempo y dinero. La realidad, como veremos más adelante,

demuestran lo contrario.

Si no existe una eficaz y cordial relación entre los responsables de las distintas áreas

funcionales de la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unánime de

todos ellos, posiblemente perjudicará las iniciativas o programas futuros y tendrán a partir

de ese momento más dificultad para obtener los recursos necesarios con el respaldo de la

Dirección General.

CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIÓN INTERPROFESIONAL

Un problema muy común en las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades que

propiciaron que la empresa emergiera de su estado inicial pueden ser ahora el obstáculo

principal para el completo desarrollo de su crecimiento.

El emprendedor o empresario que sobrevivió al principio por su ingenio y valentía, puede

resistirse a los cambios y propiciar o provocar el principio del fin de la empresa.



El método autocrático, supone no obstante en el dirigente, una alta capacidad de acierto y

una energía de mando extraordinaria que le permiten establecer las líneas de conducta más

adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo lo siga para alcanzar los objetivos

que se ha fijado. Implica también que este equipo vea en el Jefe la figura de su líder y

conserve la confianza puesta en él.

Las ventajas de una dirección de estas características ejercida en el mando de una empresa

son:

Que existe una sola fuente de órdenes y decisiones.

Que existe unidad en la actuación.

Por otro lado los inconvenientes son:

Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por su cuenta, ateniéndose

únicamente a las órdenes y decisiones del Jefe de quien son todos los éxitos y los

fracasos que se producen.

Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán.

Y si el capitán se hunde o tiene momentos bajos o de incertidumbre todo el grupo se

detiene o retrocede.

El método participativo, con la formación de equipos responsables en la gestión y la

consecución de objetivos comunes, son las ventajas determinantes para el éxito de las

empresas, en un mercado cambiante y competitivo.

LA ORGANIZACIÓN EFICIENTE

Para sobrevivir en un mercado de competencia perfecta, una empresa debe lograr al menos

las siguientes condiciones:

La calidad de sus productos y/o servicios debe permanecer inalterable. Este nivel

permitirá al cliente determinar el nivel de excelencia y cubrirá sus expectativas.

La empresa debe gestionar estas expectativas, reduciendo en lo posible la diferencia

entre la realidad del producto y/o servicio y lo que espera el cliente.

El cliente es el único juez de la calidad y sus consejos por tanto, son fundamentales.

La empresa debe previamente conseguir los acuerdos necesarios entre el personal y la

dirección, para que las cosas ocurran como las hemos descrito anteriormente.

El hecho de que la calidad sea, en parte, subjetiva, no impide que se deban definir

normas precisas.



Los costes para alcanzar todas estas condiciones deben ser mínimos y la empresa debe

funcionar con la mayor autonomía financiera.

La empresa debe disponer de una estructura humana y funcional eficaz, diseñada para que

con el mínimo esfuerzo las personas realicen su trabajo, sin perder de vista la eficacia y

rentabilidad de sus acciones.

Si el diseño de la estructura minimiza los conflictos y evitan las tareas reiterativas o

repetitivas, se podrá potenciar al máximo el tiempo y dedicación de los trabajadores.

Este diseño deberá contener los elementos de control que asegure que todas las acciones se

concreticen en rendimiento real y efectivo, y cubra las expectativas de la dirección en

cuanto a sus políticas presupuestarias para no extralimitarse de los mismos, al mismo

tiempo que garantice el control y evaluación permanente de todos los servicios.

Esta estructura debe garantizar o disponer del grado de información necesario para

quienes trabajan en ella. El departamento de Marketing requiere información sobre las

condiciones y evolución de los mercados. Sobre como funciona la competencia, si están o

no satisfechos nuestros clientes.

Otras informaciones serán también importantes para los departamentos de producción,

investigación, desarrollo e innovación, etc.

A través de la estructura de la organización deberemos detectar los problemas y como

afrontarlos. El diseño de la organización permitirá conocer en cada momento quien tiene la

responsabilidad para tomar decisiones en orden de resolver dichos problemas.

Si el Director de Producción ha asumido la responsabilidad para decidir lo que hay que

comprar, esta decisión no deberá entrar en conflicto con la política presupuestaria de la

empresa en esta materia. Se deberá determinar a priori la capacidad de independencia de

este responsable, sobre todo para agilizar la gestión.

Si es preciso, autorizar a otros departamentos más pequeños para realizar

aprovisionamientos sin depender exclusivamente de la oficina central de compras.



En la práctica, una empresa organizada deberá contemplar una combinación de ambos

extremos. En cualquier momento la Dirección General, según convenga, podrá fomentar la

centralización, en tanto que otras veces tenderá a la descentralización, si la ocasión así lo

requiere.

PILARES DE LA ORGANIZACIÓN

Las modernas teorías sobre la organización empresarial, se apoyan en los estudios de

W.G. Scott, quien sugería que el análisis funcional de una empresa se podría basar, en

cuatro áreas bien definidas y distintas:

División del trabajo.

Cadena de mando.

Alcance del control.

Identificación de tipos de estructura.

Es posible que usted conozca el ejemplo de la fábrica de alfileres citado por Adam Smith

para ilustrarnos sobre los beneficios de la división del trabajo. Sugirió que un operario que

realizara todas las operaciones precisas para producir y vender alfileres sólo daría lugar a

una producción pequeña. Pero si los componentes de la fábrica se especializaran cada uno

de ellos en una parte del proceso de la producción, se elevaría la misma

considerablemente.

Aunque este ejemplo es antiguo, en su tiempo aportó grandes beneficios a Henry Ford para

aumentar su producción de coches en serie, alcanzando lanzar al mercado entre 1907 y

1927, 15 millones de unidades en el modelo T-Ford.

Los beneficios que alcanzó con estos principios fueron:

Con la repetición de las tareas en la cadena de producción los obreros alcanzaron un mayor grado de

especialización, trabajaban más aprisa y cometían menos equivocaciones.



Al crear los centros de trabajo asociados entre sí, permitió que el trabajo llegara al operario para su

realización, evitándose desplazamientos y esfuerzos inútiles.

Sus ingenieros desarrollaron técnicas para la fabricación de equipos para producir mejor los distintos

trabajos en la cadena de montaje.

Pero como todo en esta vida, tiene sus ventajas e inconvenientes. Y las desventajas son

siempre para el ser humano. La literatura y el cine, nos ha mostrado en varias ocasiones

que la rígida aplicación del sistema de la división del trabajo hace que los obreros

funcionen como máquinas.

La película "Tiempos Modernos" de Charlie Chaplin, nos mostró en algunas de sus

secuencias que la repetición de la misma tarea lleva a los obreros al hastío y la frustración.

Las personas al final son dominadas por las mismas máquinas con las cuales trabajan, y su

autoestima se ve mermada al verse equiparado con dichas máquinas.

Si estudiamos a Peter Drucker, en sus apreciaciones sobre la "Gestión", observaremos que

pone como ejemplo de lo anteriormente citado a Henry Ford y cómo su empresa, tan

próspera al principio, perdió mucho debido a la incapacidad manifiesta de delegar en otros.

En una organización nadie puede hacer todos los trabajos que se refieren a un área de

responsabilidad. Quienes tienen esta responsabilidad, pueden y deben delegar en otros.

Este proceso se conoce como cadena de mando y es una de las formas en las que puede

resolverse el problema de la división del trabajo en las empresas. Esto permitirá que otros

mandos intermedios puedan participar en la gestión tomando decisiones, lo que

enriquecerá su trabajo; también podrá equivocarse y de los errores sacar las conclusiones

que mejoren sus expectativas futuras dentro de la organización.

Esta delegación de funciones permitirá a quien delega concentrarse en otras tareas más

importantes de su trabajo. Pero no puede delegar y luego olvidarse. Esto puede crear a

largo plazo problemas de comunicación y adaptabilidad.

Para que esta cadena de mando funcione con eficiencia, cada miembro de la organización

debe saber quien es su inmediato superior. Si tiene más de uno, se sentirá confuso y esto

puede crear discrepancias en la organización. Por eso, es fundamental, definir las funciones

y responsabilidades, y sobre todo disponer de una unidad de mando, como principio y guía.



Del Director General, dependen otros responsables o directores de departamento. Sí todas

las personas se dirigieran a él para resolver cuestiones de trabajo o problemas personales,

este se vería abrumado.

El diseño de la estructura de una organización empresarial tiene que estar claramente

definida y asumida por todos sus componentes. El organigrama funcional de la empresa

indicará claramente la pirámide de la organización, cadena de mando y sus vinculaciones

a todos los niveles, tanto ascendentes como descendentes.

DISEÑO DEL TIPO DE ESTRUCTURA.

Los factores que influyen en el diseño de la estructura de una organización, son entre otros,

los siguientes:

Tamaño de la empresa.

Área geográfica que cubre, es decir si la empresa trabaja a escala local, nacional o

internacional.

La gama o líneas de productos que fabrica y vende.

El nivel de control que la dirección quiere tener de la organización.

La mejor forma de conocer el diseño de la estructura de una empresa, es la forma en como

se inició. Con el tiempo se verá como las personas hacen trabajos parecidos, lo que dará

lugar a una revisión, para adaptarlos, aunarlos y compartir experiencias y recursos.

Más adelante los intereses son comunes y llegaran a trabajar sobre el principio de la

división del trabajo. Los más antiguos o experimentados asumirán las responsabilidades

para desarrollar la empresa y tutelar a los más jóvenes. Por último, la estructura de los

distintos departamentos que configuran la organización, tendrá una mejor definición.

Este desarrollo en el tiempo se hará por funciones. Es decir, la creación de departamentos

será la mejor forma de estructurar la organización. Así todas las personas se agruparán por

departamentos: producción, compras, finanzas, ventas, marketing, recursos humanos, etc.



Los grupos de trabajo pueden parecer la forma más lógica de estructurar una organización.

Este sistema puede presentar algunas peculiaridades:

Muchas veces el personal responsable de un área determinada adquiere una visión

excesivamente "compartamentalizada" de la empresa y pierde de vista el objetivo

principal de la empresa.

El personal adquiere actitudes "territoriales" hacia su departamento y pueden aparecer

hostilidades entre personas pertenecientes a otros departamentos lo que impide que la

organización funcione con eficacia.

Cuando la empresa es dinámica y moderna, y su organización ha crecido con la aplicación

de una correcta gestión, esta tiende a aplicar el concepto de división.

Una empresa puede dividirse en agrupaciones de productos o servicios, cada una de las

cuales se responsabilizará como una unidad de negocio independiente. Cada uno de los

directores de estas unidades de negocio son los responsables de los presupuestos de

inversiones y beneficios dentro de la política general de la organización, siguiendo las

directrices marcadas para la Dirección General.

Análisis de Mercado: Investigación de Mercado

La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el

mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para

comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo. La investigación de

mercado permite aproximarnos a la determinación de la demanda esperada y conocer los

aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma.

Es necesario definir quienes van a ser los posibles clientes, tratando de averiguar con el

mayor detalle posible sobre sus ingresos, sexo, edad, educación, etc. Esta información es

valiosa para determinar por ejemplo: si los clientes potenciales son personas mayores de

edad, entre 50 y 65 años con un determinado poder adquisitivo, ¿qué tipo de publicidad es

necesario realizar?, ¿qué política de precios?, ¿cuál va ser la ubicación del negocio?, etc.

¿Qué piensan los clientes potenciales de los productos o servicios?. ¿Cómo perciben los

atributos de los productos o servicios que se ofrecen?, ¿Cuáles son los puntos débiles de



esos productos o servicios?. Esto permite mejorar los productos y hacerlos más atractivos

para los potenciales clientes.

En cuanto a la perspectiva del negocio, basándose en la investigación de mercado, ¿Hay

datos que indican que habrá suficientes clientes como para que el negocio genere

ganancias?. Esto no quiere decir que el estudio de mercado garantice el éxito de un

negocio porque los mismos son favorables . La viabilidad de un negocio depende de

muchos otros factores. No obstante el resultado del estudio de mercado puede orientar las

líneas generales del emprendimiento y ver si vale la pena seguir o no con el mismo.

La investigación permite saber en que mercado va a actuar la empresa, que parte de ese

mercado tiene posibilidades de atender, quienes son los competidores, quienes y en qué

cantidades van a comprar el producto, a que precio y si existe probabilidad de crecimiento

de la demanda o por el contrario es un sector que tiende a desaparecer.

La Competencia

Toda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener éxito, es necesario satisfacer

las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como la hacen sus

competidores.

Es imprescindible conocer quiénes van a competir con el negocio. Las empresas deben

adaptarse no sólo a las necesidades de los clientes, sino también a las estrategias de otras

empresas que atienden a los mismos sectores.

No existe una estrategia competitiva que funcione para todas la empresas. Cada empresa

debe considerar su tamaño y su posición en el mercado en relación con sus competidores.

Las empresas pequeñas también pueden elegir estrategias que les proporcionen ciertas

ventajas.



Antes de iniciar un negocio es conveniente responder a preguntas como las siguientes:

¿Quiénes son mis competidores?

¿Qué productos o servicios ofrecen?

¿Qué forma de pago tienen?

¿Qué participación tienen los competidores en el mercado?

¿Qué política de precios tienen para sus productos o servicios?

¿Es un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen rápidamente

empresas? ¿Por qué?

¿Qué productos sustitutos pueden aparecer?

¿Cuáles son las tendencias del sector en los próximos años?

¿Cómo cree que pueden reaccionar frente al ingreso de otro competidor?

Por ello es necesario incluir en el Plan de Negocios los siguientes temas:

1. Descripción de la competencia.

2. Tamaño de la competencia.

3. Estimación de ganancias de la competencia.

4. Como opera la competencia.

El Cliente

Cualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es imprescindible conocer al cliente.

El cliente es la razón de ser de un negocio. Es el que compra y hace que la empresa se

desarrolle o no. Por eso es necesario conocerlos.

Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo.

Encuestas periódicas.

Investigación de mercado.

Conversar con los empleados que están en contacto con el cliente.

Atender personalmente los reclamos y las quejas.



De esta manera se puede tener un panorama cercano a la realidad, pero es necesario

conocer con detenimiento este aspecto. Conocer a fondo al cliente implica dedicación,

tiempo y trabajar con el personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los

problemas.

"Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia

que avanza cada vez con mayor rapidez, el éxito será para aquellos que escuchen y

respondan más resueltamente". (Tom Peters).

Las siguientes son algunas preguntas que pueden servir de guía para el análisis de los

clientes:

¿A que segmento/s de mercado se va dirigir con el producto o servicio?

¿Cuántas personas constituyen el mercado potencial?

¿Cómo se podrá ampliar la cantidad de clientes?

¿Quiénes y cuántos conocen los productos o servicios?

¿Porqué razones se acepta el producto/servicio que se va a ofrecer?

¿Con qué frecuencia se compra?

¿Es un producto estacional o de todo el año?

¿Cómo pagan los clientes (tarjeta, efectivo, cheque, etc.)

¿El precio del producto o servicio es aceptado por el mercado?

¿Cómo se desarrollará la demanda en los próximos años?

¿Qué causas pueden modificar la actitud de los posibles clientes?

¿Cuáles son los procedimientos para comprar que usan los clientes? (por teléfono,

van al comercio, los visitan los vendedores, etc.)

¿Están sus clientes dispuestos a arriesgarse a comprar algo nuevo?.

CÓMO REALIZAR EL MARKETING

"Marketing es el conjunto de actividades que facilitan el paso de los

productos/servicios desde el lugar de origen o producción hasta el destino final: el

consumidor".

El marketing debe tener en cuenta:

Lo que quiere el cliente.

Dónde y cuándo lo quiere.



Cómo quiere comprarlo.

Quién quiere realmente comprarlo.

Cuánto quiere comprar y cuánto está dispuesto a pagar por él.

Por qué puede querer comprarlo.

Qué estrategia utilizaremos para que finalmente se decida a comprarlo.

Una vez identificado al grupo de clientes potenciales, el objetivo es satisfacer las

demandas del segmento que se ha elegido, mediante el producto o servicio que se ofrece.

Es necesario lograr que el producto encuentre un lugar en la mente de los consumidores,

para que lo conozcan, lo elijan y lo compren. Para ello es necesario desarrollar un plan de

marketing que comprenda las cuatro variables fundamentales: Producto, Precio, Plaza

(distribución) y Promoción (comunicación).



El Producto ¿Qué es un producto?

"Un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atención, la

adquisición, el uso o el consumo que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye

objetos físicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas".

El producto tiene tres aspectos básicos que es necesario tener en cuenta:

Característica del producto; ¿qué es?

Funciones; ¿qué hace?

Beneficios; ¿qué necesidades satisface?

Por eso es muy importante conocer las necesidades y deseos de los clientes, porque

representa el componente más destacado (beneficio) para agregar valor a nuestros

productos.

La pregunta clave es: ¿Porqué el cliente elegirá nuestro producto, entre tantos otros iguales

que están en el mercado?

Desde el punto de vista funcional se pueden manejar las siguientes variables:

Modificar el producto para adecuarlo más a las necesidades del consumidor. Cambio en los

colores, tamaño, etc.

Mejorar el producto para agregar valor intrínseco; por ejemplo, aumentar la calidad de los

componentes de un equipo de música.

Cambiar el producto para adecuarlos al consumo; por ejemplo, leche en polvo en lugar de líquida.

Agregarle elementos para diferenciarlo de la competencia; por ejemplo, aceites lubricantes con

aditivos para una mayor duración.

Agregar accesorios para darle más valor a la oferta; por ejemplo, chocolates con juguetes o

figuritas para chicos.

Hacer más seguro el producto para disminuir sus riesgos; por ejemplo, válvulas de seguridad en los

calefactores a gas.

Rediseño de producto para ahorrarle tiempo al consumidor; por ejemplo, el puré de papas

instantáneo.

Estos y otros conceptos deben tenerse en cuenta cuando se diseña un producto o servicio

en relación con los beneficios que brinda al mercado al cuál se dirige. Los consumidores



van a apreciar las ventajas que se les comunique del producto o servicio, en función de su

precio y del beneficio que brinda.

El Precio

Muchos empresarios utilizan un enfoque muy simple para determinar los precios, sin

comprender que éstos son una variable estratégica del marketing. Es necesario considerar

varios factores antes de establecer los precios.

a. Costos: Los precios deben cubrir los costos y permitir un margen de utilidad

aceptable. Esto es aplicable tanto a empresas industriales, de servicios o que

comercializan productos fabricados por terceros. Se deben tomar en cuenta la suma

de los costos fijos y variables más un margen de ganancia.

b. Precios de los competidores: El precio en relación a la competencia puede ser más

alto o más bajo aún cuando se venda el mismo producto debido a una serie de

factores. Puede ser que los costos sean mayores o menores que la competencia,

porque los beneficios que se ofrecen al cliente (servicio, garantía, etc.) son

distintos; los clientes pueden ser diferentes y estar dispuestos a pagar un mayor o

menor precio según su poder adquisitivo.

c. Percepción de los clientes: Existen productos que a mayor precio genera mayores

ventas, puesto que los clientes piensan que la calidad y los precios van de la mano.

Muchas veces ocurre que para algunos productos o servicios el precio alto está

asociado con la calidad y se pueden aumentar los precios, mejorando la rentabilidad

del negocio, pero sin defraudar al cliente. Esto ocurre generalmente con la ropa de

vestir de marcas reconocidas.

Por ello es fundamental estudiar el sector de mercado al que se dirige el producto o

servicio. Depende de quién sea el consumidor, tendrá una forma distinta de valorar las

características y los beneficios del producto.

Es importante determinar lo que se desea alcanzar con la estructura de precios. Esto sirve

para establecer los objetivos de precios como por ejemplo:

Alcanzar un monto determinado de ventas.

Lograr un nivel de utilidades como porcentaje de las ventas (10 % sobre ventas).

Captar una parte específica del mercado (8 % del mercado potencial total).

Igualar o atacar a la competencia.

Esto muestra como una variable aparentemente controlable como el precio, se hace cada

vez más difícil el manejo por parte de las empresas, para transformarse en una herramienta

poderosa de marketing. Por ello, aumenta la importancia estratégica del control y dominio



sobre los costos , y la flexibilidad para obtener una rápida diferenciación de los

productos.

La variable precios se entiende no sólo como una variable que fija un valor a algo, sino que

también es una forma de crear una imagen de ese "algo".

La Distribución (Plaza)

El propósito fundamental de ésta variable de marketing es poner el producto o servicio lo

más cerca posible del cliente para que éste pueda comprarlo con rapidez y simplicidad.

Tiene que ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto (ubicación) y la forma de

llegar al cliente (distribución) .

a) Ubicación

La ubicación para muchos emprendimientos representa un factor crítico para realizar la

comercialización de los productos.

Por ello es necesario descubrir cuales son los criterios específicos para analizar las distintas

alternativas y responder determinadas preguntas que lo pueden ayudar a decidir cuál es la

más conveniente:

Hay que evaluar cuales son los costos de cada ubicación posible y los beneficios que ofrece cada

una de ellas.

No se debe forzar el armado de un negocio por el sólo hecho de contar con un local propio o de bajo

alquiler, pero no es el lugar adecuada para realizar el emprendimiento.

Se debe analizar si uno va a visitar a los clientes o los clientes vienen a comprar.

¿Cuál es la imagen que debe tener el lugar y el establecimiento?

¿Es importante estar cerca de los proveedores?

¿Hay espacio suficiente para depositar la mercadería? ¿En una etapa futura es posible realizar

ampliaciones?

¿Es una zona segura y con potencialidad de crecimiento?

¿El lugar de acceso y el estacionamiento son los apropiados para el negocio? ¿Hay lugar para cargar

y descargar mercadería o insumos?



¿El lugar cuenta con los servicios como: Electricidad, agua, luz, gas, teléfono, etc.?



b) Los canales de distribución

Los objetivos que deben cumplir los canales de distribución se relacionan con la cobertura

del mercado (masiva, selectiva o exclusiva), su penetración y los servicios que facilitan el

acceso al producto por parte del consumidor.

Estos pueden ser:

Directos : son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios

y poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmética AVON. Pueden

desarrollar su actividad a través de locales propios de venta al público, o por medio

de corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo.

Las ventajas de los canales directos son:

Mayor control.

Mayor posibilidad de promoción e información.

Mayor probabilidad de detectar los cambios del mercado.

Las desventajas por el contrario son:

Mayor inversión, tanto en activos fijos (equipos e instalaciones)

como en bienes de cambio (stock de mercadería).

Financiamiento propio de las ventas.

Menor cobertura.

Indirectos: pueden ser cortos o largos, según cuenten con uno o más niveles entre

la empresa y el consumidor.

Cortos: Venta minorista.

Largos: La venta se realiza a través de mayoristas, distribuidores y

representantes.

Las ventajas de los canales indirectos son:

Amplia cobertura de plaza.

Menor inversión en activos.

Menor necesidad de "stockeo" de mercadería.

Las desventajas de los canales indirectos son:

Menor actividad de promoción.

Menor control.

Volúmenes de venta condicionados a políticas que no se controlan.



La Comunicación (Promoción)

La comunicación comprende el conjunto de actividades que se desarrollan con el propósito

de informar y persuadir, en un determinado sentido, a las personas que conforman los

mercados objetivos de la empresa, a sus distintos canales de comercialización y al público

en general.

Muchos emprendedores piensan que el producto o servicio y el precio que ofrecen es todo

lo que importa: pero no es así. Es necesario establecer un vínculo con el consumidor para

hacer conocer lo que se ofrece, motivar la adquisición del producto e incentivar la

reiteración de la compra.

Para ello es necesario dar respuesta a lo siguiente:

¿Cómo se informa a la gente sobre la existencia del negocio?

¿Dónde se enteran los potenciales clientes sobre los productos o servicios que desean comprar?

¿Leen los diarios, miran TV, escuchan la radio, se enteran por comentarios de amigos o familiares, o

se fijan en las vidrieras de los locales de venta?

¿Cuánto puede invertir en promoción y publicidad? ¿Las ventas que puede conseguir justifican la

inversión?

La comunicación está integrada por las siguientes estrategias parciales:

Publicidad : El objetivo de la publicidad es brindar una información a los consumidores

con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. A continuación se

detallan los medios publicitarios más utilizados, donde cada uno de ellos tiene un cierto

impacto.

DIARIOS

REVISTAS

RADIO, TELEVISIÓN Y CINE

VIA PUBLICA Y TRANSPORTES

Promoción de Ventas: La promoción de ventas tiene como finalidad tomar contacto en

forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la

empresa. Los objetivos específicos de la promoción de ventas son:



Que el consumidor pruebe el producto o servicio.

Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo.

Fortalecer la imagen del producto o servicio.

Lograr la fidelidad del producto o servicio.

Relaciones Públicas: Las relaciones públicas se desarrollan prácticamente en todas las

organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicación y se

realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la organización

tiene con las personas, clientes o proveedores.

El desafío es obtener los mejores resultados de comunicación con los menores costos

posibles y para ello es necesario detectar que estrategias son las más adecuadas para llegar

a los consumidores.

LA ORGANIZACIÓN

Todas las empresas, grandes o pequeñas, necesitan definir alguna forma de ordenamiento

interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre los propietarios y

empleados de la empresa.

En general las áreas principales de la empresa son: Producción, Ventas, Administración y

Finanzas.

En los micro o pequeños emprendimientos es común que el propietario esté a cargo de

todas las áreas desempeñando todas las funciones. Se encarga de producir, vender, cobrar,

realizar la administración y manejar las finanzas.

Una de las mayores dificultades que tienen los micro emprendedores en cuanto a su

organización interna es la implementación de un sistema de gestión. Como tienen que

encargarse de todas o la mayoría de las tareas, deben conocer cada aspecto y hacer las

cosas con la mayor eficiencia posible. Pero tropiezan muchas veces con la falta de

capacitación y entrenamiento, que son factores claves para su negocio.

Cuando se va a incorporar personal a la empresa, es necesario realizar una selección

adecuada, para permitir el cumplimiento de los objetivos de la misma.



Incorporar gente a la organización implica un esfuerzo y una inversión que se justifica en

la medida que se traduzca en un crecimiento y prosperidad del negocio. Para ello es

necesario contar con personal idóneo, porque de lo contrario se traduce en un perjuicio

económico. En este aspecto "no hay que improvisar". Es contraproducente tomar como

empleados a parientes o amigos porque están desocupados, sin tener en cuenta las

aptitudes específicas y los antecedentes laborales. En la mayoría de los casos esto termina

costándole muy caro al empresario.

La capacitación y el entrenamiento juegan un rol fundamental para lograr el rendimiento

óptimo en el desarrollo del trabajo. El adiestramiento debe ser algo permanente, tanto para

los empleados como para los propietarios del negocio.

Cuando se redacta el plan de negocios, es necesario prestar mucha atención al área de

personal, porque el éxito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente que

participa en la organización. Para ello se debe tomar en cuenta:

La descripción de los puestos de trabajo.

Cantidad de personal a incorporar

Cuales son las aptitudes, formación y antecedentes que debe reunir el personal para cubrir la función

a desempeñar.

Establecer el nivel de remuneraciones.

Elaborar un programa de trabajo y fijar la línea de autoridad y responsabilidad.

Tratar de conocer con la mayor amplitud posible los derechos y obligaciones de las partes en la

relación laboral.

Desarrollar algún programa de incentivos.

Información Económica y Financiera:

La Inversión necesaria

Existe un componente fundamental que muchas veces no se analiza con la debida atención

cuando se quiere desarrollar un proyecto de negocio, y es el monto de dinero que se

necesita para ponerlo en funcionamiento y mantenerlo. Para ello es imprescindible tomar

en cuenta cuáles son los activos fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos, etc.) y

capital de trabajo (dinero en efectivo, sueldos, compra de materias primas y materiales,

publicidad, etc.) que debe tener la empresa antes de que comience a generar ingresos. Si no

se realiza esta previsión, se corre el riesgo de una asfixia financiera al poco tiempo de

iniciado el negocio.



Si no se cuenta con el dinero necesario para atender estos requerimientos, se debe recurrir a

alguna fuente de financiamiento, ya sea bancaria, de proveedores u otro origen y evaluar si

es posible afrontar con los ingresos que genere el emprendimiento las obligaciones

comprometidas.

Por ejemplo: Análisis de la inversión inicial para una Agencia de Turismo.

Inmuebles

Arreglo del inmueble

Equipamiento

Insumos varios

Inscripciones

Publicidad

Retribución del propietario

Sueldos del personal

Dinero en efectivo

Inversión necesaria:

Compra de oficina

Reparaciones y decoración.

Muebles y computadoras

Utiles de oficina y otros

Habilitación y permisos

Gráfica y TV

Primer mes

Primer mes

L. 30.000,00

L. 2.500,00

L. 3.300,00

L. 600,00

L. 800,00

L. 1.500,00

L. 2.000,00

L. 1.500,00

L. 1.500,00

L. 43.700,00

Análisis de rentabilidad

El objetivo de toda empresa es generar utilidades. Muchas empresas en determinados

períodos pueden tener pérdidas o rentabilidad nula. Esta situación a largo plazo se hace

insostenible y la empresa no sobrevive.

Para calcular la utilidad de un negocio es imprescindible considerar todos los componentes

necesarios para determinar por un lado lo que se denomina el "costo" para producir un

bien o un servicio y por otro lado los "ingresos" generados por la venta de los mismos



No se debe confundir ingresos con ganancias. El ingreso es el valor que recibe la empresa

por los bienes o servicios que comercializa. A ese valor se le debe restar el monto de todos

los componentes que intervienen en la producción de esos bienes o servicios (costos), para

obtener un resultado económico, que puede ser positivo (ganancia) o negativo (pérdida).

La proyección de Ventas

Una de las etapas más críticas del inicio de un negocio es predeterminar el volumen de

ventas, antes de abrir las puertas de la empresa. Para aquel empresario que ya está

operando el negocio la pregunta puede estar relacionada con ¿cuánto se puede ganar con

una expansión o diversificación del mercado?. Pero para aquel que recién comienza el

interrogante que se le plantea es ¿qué información estratégica me permite una proyección

de ventas realista?. Lamentablemente no hay una respuesta apropiada a esa pregunta. De lo

contrario, si fuera fácil predecir, no cerrarían sus puertas muchas empresas.

Para obtener una proyección razonable, se pueden seguir algunos procedimientos básicos:

Se puede realizar un estudio de la ubicación del negocio, analizando información sobre el tráfico de

personas que transita por ese lugar, población de la zona y otros elementos importantes que hacen a

una investigación de mercado.

Obtener información sobre las ventas de la competencia o negocios similares en otras zonas.

Tomar en cuenta la experiencia propia si uno ya está operando en un negocio y ver el

comportamiento y rendimiento en el pasado.

Se puede informar a través de publicaciones especializadas, censos económicos, cámaras

empresariales, etc.; para verificar el comportamiento del sector en el cual la empresa va a desarrollar

su actividad.

No existen fórmulas específicas para llegar a la proyección de ventas, son técnicas de

estimación aplicando criterios razonables para su medición. Este criterio no debe basarse



tampoco en extremos optimistas o pesimistas. Lo importante es la "razonabilidad" de las

cifras que se manejan.

Esta proyección de ventas sirve de base para el cálculo de la rentabilidad del negocio,

tomando en cuenta los costos de los productos o servicios

Análisis de Costos

Una vez determinado el nivel de ventas estimado, ahora se puede trabajar en los costos.

Debe establecerse una clasificación de los costos en fijos y variables.

Los costos fijos son los que permanecen constantes independientemente del nivel de

producción. Son por ejemplo: Sueldos, alquileres, seguros, patentes, impuestos, servicios

públicos, etc. Hay que pagarlos aún cuando no se venda nada.

Los costos variables son los que cambian, aumentando o disminuyendo de manera

proporcional a la producción. Por ejemplo: la materia prima, los insumos directos, material

de embalaje, la energía eléctrica (para la producción), etc.

La determinación de los costos no sólo se utiliza para el cálculo de rentabilidad de un

negocio, sino también como una herramienta importante para fijar los precios de los bienes

y servicios que se comercializan.

Es de práctica común que se calcule el precio de venta agregando al costo de producción

un margen de utilidad. Puede ocurrir que el precio fijado de esta manera quede

descolocado del mercado porque es superior al de la competencia. Por lo tanto será

necesario revisar los costos, cotejar los precios existentes en el mercado y verificar hasta

donde están dispuestos a pagar los consumidores.



El Punto de Equilibrio

El análisis del punto de equilibrio es un cálculo crítico para el mantenimiento de un

negocio. Implica la determinación del volumen de ventas necesario para que la empresa no

gane ni pierda. Por encima de ese volumen de ventas el negocio proporciona utilidades por

debajo se producen pérdidas.

La fórmula es muy sencilla:

Supongamos que el dueño de un negocio que elabora tortas, quiere averiguar que cantidad

tiene que vender para no ganar ni perder. El cálculo es el siguiente:

Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) = L. 1.500,00

Costo variable por unidad (mat. prima, envase y otros gastos directos) = L.4,00

Precio de venta de cada torta = L.10,00

Aplicando la fórmula, tenemos:

Es decir que este empresario debe vender 250 unidades (tortas) para no perder ni ganar.

Por lo tanto debe analizar si es posible vender esa cantidad o más para obtener utilidades a

lo largo del mes.



Proyección de Ganancias y Pérdidas

Luego de haber realizado la estimación de ventas y el análisis de los costos se debe

confeccionar una planilla donde quede reflejado el resultado de la empresa. La proyección

de ganancias o pérdidas puede prepararse en forma mensual para el primer año de

actividades y en forma anual para los dos años posteriores. Es importante acompañar la

proyección con información adicional para explicar como se llegó a las cifras y el proceso

que se utilizó.



Flujo de Fondos

El flujo de fondos es un instrumento financiero que se utiliza para proyectar el ingreso y egreso de dinero en

la empresa a lo largo del tiempo.

Su utilidad radica en el hecho de poder pronosticar con suficiente anticipación las necesidades de fondos y

tomar los recaudos necesarios para evitar situaciones embarazosas en la marcha del negocio.

Hay empresas que tienen ventas estacionales (por temporada), donde el flujo de fondos proporciona un

indicador de los meses en que habrá reducción de dinero, ayudando a planificar y financiar las operaciones

Es importante destacar que esta proyección financiera debe tomar en cuenta el momento que ingresa dinero y

en que momento se producen la erogaciones o pagos. Puede realizarse para todo el año o por períodos más

cortos, semestral o trimestralmente, con detalles mensuales y/o semanales

A veces ocurre que el pago de materias primas al proveedor sea posterior a la compra. Y también sucede

cuando se cobra a plazo o en cuotas por la venta de un producto o servicio. Siempre se debe tomar en cuenta

la fecha cierta de pago y no la de ingreso o egreso de bienes o servicios.

Meses

& 1 2 3 4 5 6

1) Saldo inicial de caja & & & & & &

INGRESOS DE EFECTIVO & & & & & &

2) Ventas & & & & & &

3) Otros ingresos & & & & & &

a) Total ingresos de efectivo (de 1 a 3) & & & & & &

EGRESOS DE EFECTIVOS & & & & & &

4) Compras & & & & & &

5) Pago de sueldos y cargas soc & & & & & &

6) Alquileres & & & & & &

7) Servicios públicos & & & & & &

8) Impuestos & & & & & &

9) Gastos administrativos & & & & & &

10) Publicidad y promoción & & & & & &

11) Pago de préstamos & & & & & &

12) Otros gastos en efectivo & & & & & &

b) Total egresos en efectivo (de 4 a 12) & & & & & &

Flujo de fondos neto (a) - (b) ) & & & & & &

Cuando el flujo de fondos en cada período considerado es positivo, hay excedente de dinero, y cuando es

negativo hay que buscar la forma de financiar el déficit. La ventaja que se logra con esta proyección, es

anticipar la necesidad de efectivo y tomar los recaudos necesarios




Método autocrático: es aquel que supone una alta capacidad de acierto y

una energía de mando que le permite establecer las líneas de conducta más

adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para

alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica que el jefe es visto como la

figura del líder y que el equipo conserve la confianza puesta en él.

Método participativo: es aquel que con la formación de equipos responsables

en la gestión y consecución de los objetivos comunes, crea las ventajas

determinantes para el éxito de las empresas, en un mercado evolutivo y

competitivo.

Misión: es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer en la

empresa y para quién lo va a hacer.

Visión: es la descripción de hacia donde deseamos llevar a la empresa.

Estrategia: es la adaptación de los recursos y habilidades de la empresa al

entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos

en función de objetivos y metas.

Decisiones estratégicas: se refieren a las formas para conseguir los

objetivos a corto plazo y se verán afectadas por los cambios del entorno.

Afectan a la empresa durante dos o tres años.

Decisiones tácticas: se realizan a corto plazo y por lo general se relacionan

con los cambios del entorno y en respuesta a los problemas generados del

mismo.

Presupuesto: es una previsión acerca de los costos o ingresos futuros, de

una empresa es muy similar al de una familia numerosa.

Comunicación: comprende el conjunto de actividades que se desarrollan con

el propósito de informar y persuadir, en un determinado sentido, a las

personas que conforman los mercados objetivos de la empresa, a sus

distintos canales de comercialización y al público en general.

Costos fijos: son los que permanecen constantes independientemente del

nivel de producción.

Costos variables: son los que cambian, aumentando o disminuyendo de

manera proporcional a la producción.

Flujo de fondos: es un instrumento financiero que se utiliza para proyectar el

ingreso y egreso de dinero en la empresa a lo largo del tiempo.




EJEMPLO PRÁCTICO

CAMPO FRESCO puede considerarse como una de las empresas más destacadas del

sector hondureño de la alimentación por su contribución al dinamismo de la economía,

bajo la premisa de que el tamaño es uno de los factores de la competencia.

En 1999 el Grupo amplió su presencia en América Central y del Caribe con la adquisición

de sociedades en Guatemala, El Salvador y Nicaragua. Su política de expansión se ha visto

reflejada en Honduras con la adquisición de OMSA y su participación en TELEPIZZA, a

través de la cual realiza el reparto de sus productos mediante el comercio electrónico.

Así pues, Campofresco destaca no sólo por su potencial futuro en el mercado hondureño,

sino también por la consolidación de su posición como empresa internacional. Su

evolución bursátil también muestra un desarrollo alcista en sus cotizaciones. Campofresco

es un inversor agresivo y su estrategia internacional le da muy buenos resultados.

Este ejemplo nos sirve para demostrar al alumno que la integración y la diversificación

deben saber administrarse dentro de la mezcla de los recursos existentes puestos al alcance

de sus magníficos gestores.

PREGUNTAS

1. Explique con detalle las razones por la que una empresa debe desarrollar una

política general para dirigir sus actividades económicas.

2. Explique las diferencias entre: política de la empresa, su estrategia y las decisiones

tácticas de sus dirigentes.

3. ¿Por qué es tan importante para la gestión de cualquier empresa, comprender su

"misión económica"?



4. Explique porque tienen que seguir creciendo las empresas para sobrevivir?

5. ¿Cuales son las tres opciones de la empresa para preparar una estrategia de

Marketing.

6. ¿En que momento de su desarrollo, una empresa debe preocuparse solo de

mantener su posición en el mercado?

7. ¿En que circunstancias una empresa vendería sus activos empresariales y por qué?

8. Diferenciar los procesos de integración y diversificación que pueden darse en el

desarrollo de una empresa.

9. ¿Cuál sería la estrategia que debería adoptar una empresa para reducir la

competencia dentro de su mercado?

10. ¿Que factores inducirán a la empresa a adoptar una estrategia de diversificación

horizontal?


PLANEACION ESTRATÉGICA DE TEXTOS DE ADMINISTRACIÓN.

INTERNET: TEMAS PLANEACION Y PRESUPUESTACION.

INTRODUCCION A LA GESTION EMPRESARIAL – PEDRO RUBIO

DOMINGUEZ








1) Definir qué es un negocio?

2) Definir qué es gestión?

3) Definir qué es planeación corporativa?

4) Demostrar qué es un diseño del plan corporativo?

5) Describir el análisis estratégico de negocios?

6) Conocer cómo se fijan objetivos?



7) Determinar la posición competitiva de los negocios?

8) Definir objetivos estratégicos?

9) Describir qué es una estrategia?

10) Indicar cuáles son las funciones básicas de la estrategia?

11) Identificar los beneficios de la planificación estratégica?

12) Explicar los factores que afectan a la planificación?

13) Definir qué son presupuestos y su propósito?

14) Describir cómo se planifica la elaboración de presupuestos?



15) Explicar el control presupuestario?

16) ¿Cuál es la prueba final de la eficiencia del Gerente?

17) ¿Cuál es la función del comité de presupuestos?

18) ¿Cuál es el resultado más útil obtenido con la aplicación de los presupuestos?

19) Indique los propósitos objetivos del control presupuestario.

20) ¿Cuál es el punto de partida de cualquier presupuesto?

21) ¿Qué tipo de puntos se deben incluir en un presupuesto departamental?

22) ¿Qué otros puntos no son razonables incluir en un presupuesto

departamental?

23) Indique los procesos principales en la planificación del presupuesto.



24) ¿Qué seguridad se puede esperar en las planificaciones de los

presupuestos?

25) ¿Por qué existen problemas con la contabilidad en las grandes empresas?


Al docente se sugiere: Integrar a los estudiantes en grupo e instruirlos para realizar un

debate del siguiente caso u otro similar que tenga disponible.

-REALIZAR UN PLAN ESTRATEGICO DE UN NEGOCIO QUE INCLUYA: VISION,

MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.

-ELABORAR UN PRESUPUESTO PARA ALGUNA ACTIVIDAD QUE EL DOCENTE

DESIGNE.

-EVALUAR LA POSICIÓN COMPETITIVA DE ALGUNAS EMPRESAS

SIGNIFICATIVAS DE LA COMUNIDAD.


A LOS ESTUDIANTES:



Auto-diagnosticar el nivel de conocimientos que tienen previamente de los temas

abordados, intentando responder las preguntas del apartado “Diagnóstico parcial de

Entrada”

Leer y asimilar los objetivos de aprendizaje.



Leer una, dos o tres veces el contenido del capítulo.

Leer el glosario de términos.

En grupo, responda los cuestionamientos del apartado de Evaluación formativa.

En forma individual, responda en su cuaderno el diagnóstico parcial de salida.

Si no es capaz de responder el diagnóstico parcial de salida, le recomiendo volver

al No.

AL DOCENTE:

Se sugiere formar en grupos de 4 o 5 estudiantes máximo, para la lectura y realización de

los cuestionarios respectivos. El docente supervisa. Finalmente, realizar una plenaria con

todos, aclarar dudas, verificar respuestas y motivar a la participación.

CAPITULO

ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS

I

V




Comente brevemente en qué consiste un Plan de Negocios, para qué sirve y

cómo está conformado.


Este capítulo pretende constituirse en una guía para los empresarios y gerentes

que tienen sobre sus hombros la responsabilidad de dirigir una empresa, ya sea

en la fase de gestación y puesta en marcha, ya en la fase de operación corriente,

mediante el empleo de un instrumento como lo es el Plan de Negocios.

En general, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del

negocio, tiene claro hacia dónde desea llegar y mediante qué medios. En otras

palabras, tiene aquello que se denomina "visión empresarial".

La visión empresarial guía a la persona en sus actos, aunque tiene una

perspectiva estratégica y no operativa. Es, una clase de guía invisible; el

basamento de la motivación empresarial, y establece la línea y filosofía de

conducta hacia el logro de determinado objetivo.

Dentro de un entorno competitivo y de mercado en extremo complejo y

evolucionado, gestar y desarrollar con éxito una idea empresarial requiere la

adopción de un enfoque racional, de cara al estudio de las variables internas y

externas del juego económico de la empresa, que permite seguir de cerca la

evolución del mercado.

Para obtener tal resultado, el proceso de planificación adquiere un lugar

preponderante, enfocando la visión empresarial, no sólo como una estrategia,

sino como un instrumento operativo. El Plan de Negocios es el instrumento justo

de esta conducta gerencial.




Definir el concepto de Plan de negocios.

Determinar las ventajas del uso de un plan de negocios,

Establecer los objetivos de un plan de negocios,

Conocer las razones para realizar un plan de negocios,

Señalar los componentes de un Plan de Negocios: Resumen ejecutivo,

introducción, resultados del análisis e investigación de mercado,

desarrollo del FODA, preguntas guías.

Realizar el estudio de la competencia,

Determinar las Estrategias aplicadas,

Determinar los factores críticos de éxito,

Realizar el Plan de Marketing,

Analizar el Producto/servicio, precio, distribución, comunicación,

recursos humanos,

Determinar las estrategias de productos, recursos e inversiones.

Determinar la factibilidad técnica,

Determinar la factibilidad económica,

Determinar la factibilidad financiera,

Explicar los Indicadores financieros,

Realizar el Análisis de sensibilidad,

Herramientas de presentación del plan de negocios,

Determinar las orientaciones finales para la elaboración de un plan de

negocios.




EL PLAN DE NEGOCIOS: DEFINICIÓN

Un plan de negocios es un documento en donde el empresario detalla la información

relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la información y supone la

plasmación en un documento escrito de las estrategias, políticas, objetivos y acciones que

la empresa desarrollará en el futuro.

Supone por tanto utilizar información del pasado para decidir hoy lo que vamos a

realizar en el futuro. -Cuando se analiza que puede hacerse en las vacaciones con la

familia se está haciendo planes.- Para una empresa sería lo mismo sólo que en otro ámbito

y con mayor grado de sistematización.

Puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan muy bien acabado no garantiza el

éxito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe incluir metas para

la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una descripción de los productos o servicios a

ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para ellos.

Algunos autores, también señalan que un "Plan de Negocios" (Business Plan, en inglés)

debe entenderse como un estudio que, de una parte, incluye un análisis del mercado,

del sector y de la competencia, y de otra, el plan desarrollado por la empresa para

incursionar en el mercado con un producto y/o servicio, una estrategia, y un tipo de

organización, proyectando esta visión de conjunto a corto plazo, a través de la

cuantificación de las cifras que permitan determinar el nivel de atractivo económico

del negocio, y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a largo plazo, mediante la

definición de una visión empresarial clara y coherente.



Ventajas de la Utilización de un Plan de Negocios:

1. Obliga al emprendedor a buscar información que puede ser estadística o de la

experiencia de la gente para detallar datos.

2. Ayuda a conocer el dinero que la empresa necesita para sus diversas actividades.

Establece por tanto, las necesidades y prioridades financieras.

3. Ayuda a que las empresas puedan alcanzar sus metas. Los errores se cometen

en el papel, eso permite reducir los fracasos.

4. Es una herramienta de diseño. El emprendedor va dando forma mental a su

empresa antes de darle forma real. Los detalles, ideas y los números empiezan a

tomar forma en un documento escrito.

5. Herramienta de reflexión. El tener que poner por escrito de una forma

organizada y coherente, las estrategias empresariales y la forma alcanzar las

metas nos obliga a reflexionar. Cuando se ha empezado a desarrollar el proyecto,

la realidad se presenta con toda su crudeza. Surgen sorpresas que no habíamos

previsto, se descubren aspectos del negocio que no conocíamos. El plan de

negocios ayuda a reflexionar sobre el impacto de estas novedades en el negocio.

Dado que en el plan se expresan las previsiones de cómo debe evolucionar el

negocio, a los pocos meses podremos ver como varía la realidad sobre lo previsto,

analizar las posibles causas y si conviene tomar las decisiones oportunas.

6. Herramienta de comunicación. Sirve para poner por escrito en forma clara,

los distintos aspectos del negocio y discutirlos de una manera objetiva y

despersonalizada: es muy útil para poner sobre la mesa temas difíciles de

abordar como por ejemplo quien asume responsabilidades. El plan facilita la

necesaria coordinación entre los diferentes departamentos y personas de la

empresa.

7. Herramienta de marketing. Ya que a veces el empresario no dispone de todos

los recursos necesarios para empezar un negocio o desarrollar un nuevo

producto y/o servicio, debe buscar financiación externa y el plan puede ayudar

a mostrar a los posibles inversores o prestatarios.

8. Herramienta de Gestión de Recursos Humanos. El plan de Negocios sirve de

guía para planificar las necesidades de personal, de formación y para

establecer el reparto de responsabilidades. El plasmar nuestras metas y la

forma de conseguirlas nos debe servir también de instrumento de motivación.



El personal puede estar más motivado cuando sabe que la empresa tiene un

plan que le permitirá alcanzar las metas propuestas.

El Plan de Negocios es una herramienta útil a todo empresario que ya tiene su empresa o

para aquellos que desean crear una empresa.

Para los primeros, en cuanto que le permite ordenar una idea nueva para su negocio, lo

cual le permitirá innovar en productos o servicios, con la seguridad de invertir

adecuadamente.

Para los segundos, crear una empresa, les posibilita mediar el riesgo en su inversión

considerando todos los elementos, factores internos y externos a la empresa.

Para formalizar la iniciación de una empresa, el futuro empresario necesita relacionarse y

conocer bien las instituciones que regulan el funcionamiento de las empresas y que ejercen

influencia o interfieren en el proceso de desarrollo de la misma; por lo tanto, es importante

conocer los trámites que deben seguirse ante las siguientes entidades:

Alcaldía Municipal, Secretaría de Industria y Comercio, Ministerio de Finanzas,

Dirección Ejecutiva de Ingresos, DEI.

Instituto Hondureño de Seguridad Social, Ministerio del Trabajo, y cuanta

institución sea necesaria visitar para obtener visado para poner en marcha el

negocio.

Debe superar las presiones que cada día sufre en su negocio; sobre todo a nivel familiar, en

muchas ocasiones la misma familia trata de desanimar al empresario a que no siga en el

negocio por lo improductivo que parece. En este caso la "madera" de empresario y la

visión clara en los objetivos y metas a cumplir inciden positivamente con la finalidad de

tener una empresa exitosa.

La experiencia muestra, salvo algunas excepciones, que la familia o las amistades tratan de

disuadir al posible empresario, exagerando el riesgo y mirando negativamente el asunto;

más bien lo motivan para que invierta en certificados rentables o para que busque empleo

seguro.



Los objetivos:

Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar

por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un

documento el o los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un

análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto

(inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).

Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo transformarlas

en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar

olvidadas en el tiempo.

Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de negocios difieren según el

momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general,

las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:

1. Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas,

socios o compradores.

2. Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de

su puesta en marcha.

3. Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.

4. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que

ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.

5. Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.

6. Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.

7. Valuar una empresa para su fusión o venta.

8. Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.

En las pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas

personas, la elaboración de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite



establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y

las decisiones de negocios tomadas sobre la base de información y análisis.

Componentes:

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los capítulos que se

desarrollarán en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e

investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores

críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos, tecnología de producción, recursos

e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad económica, factibilidad financiera, análisis

sensitivo, dirección y gerencia, conclusiones y anexos.

1. Resumen ejecutivo

Es un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica delante

de la presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de

tiempo, lo único. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la

empresa, los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de

financiamiento y las conclusiones generales.

Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, después de haber

analizado todos los puntos. Su extensión es clave: no más de dos páginas, preferentemente

sólo una.

El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de la

información que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su

redacción y presentación.

2. Introducción

Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:

1. Cuál es el negocio que se desarrollará.

2. Quiénes realizan la presentación del plan y para qué.



3. Si se trata de una empresa en marcha, cuál es su misión y su trayectoria.

4. Cuál es la fecha de presentación y si existe un plazo para la aprobación del

plan.

5. Cuál es el enfoque con que se preparó el plan.

3. Análisis e investigación de mercado

Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en

profundidad el mercado.

La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles son las empresas o

negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y qué

quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos

(trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente

describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la

información de un plan de negocios: cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado,

cuál es el mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué precios están dispuestos a

pagar, cuántos son los clientes que efectivamente comprarán, por qué comprarán, qué otros

productos o servicios similares compran actualmente.

Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigación de mercado

extrema, debe buscarse información sobre la demanda que responda estas preguntas,

sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios

especializados, cámaras empresariales, internet, consultores o personas que ya están en el

mercado pueden aportar información valiosa.

4. Análisis Swot (FODA)

El análisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratégica que se utiliza para

conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica



las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades

internas de la organización.

El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización

para:

1. Aprovechar oportunidades.

2. Contrarrestar amenazas.

3. Corregir debilidades.

Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización, en su

contexto. Esto implica analizar:

1. Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre

ellos.

2. Las tendencias del mercado.

3. El impacto de la globalización, los competidores internacionales que ingresan al

mercado local y las importaciones y exportaciones.

4. Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos

que afectan al sector.

Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organización.

Deben evaluarse:

1. Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.

2. Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos.

3. Capacidad de satisfacer al cliente.

Preguntas guía.

1. ¿Para qué se armará el plan de negocios?

2. ¿Quiénes lo elaborarán?

3. ¿Cuáles son los plazos?

4. ¿Cuál es el punto de partida?



5. ¿Cuáles son los supuestos?

6. ¿Cuáles son los productos o servicios?

7. ¿Cuáles son las fortalezas que permitirán tener éxito en este negocio?

8. ¿Cuáles son las debilidades que se deben corregir?

9. ¿Cómo se corregirán?

10. ¿Cuáles son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)?

11. ¿Cómo se neutralizarán o enfrentarán?

12. ¿Cuáles son las oportunidades que pueden favorecer el negocio?

13. ¿Cómo se hará para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se

presenten?

14. ¿Qué se conoce sobre la demanda?

15. ¿Quiénes son los consumidores?

16. ¿Qué buscan?

17. ¿Cómo se van a satisfacer sus necesidades?

18. ¿Cuántos son los consumidores potenciales?

19. ¿Y cuántos los que realmente comprarán?

20. ¿Qué fuentes permiten llegar a estas conclusiones?

Síntesis.

El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un

proyecto comercial. Con él se examinan las alternativas para llevar adelante un negocio,

evaluando la factibilidad técnica (¿puede hacerse?), económica (¿dará los resultados

esperados?) y financiera (¿existen los recursos necesarios?).

El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producción,

comercialización, recursos humanos, costos y resultados, finanzas.

Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del análisis y la investigación

del mercado en el que se operará y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y

de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

Etapa del

ciclo de vida Nombre del plan Objetivo de la empresa Variable clave

Start up Plan de negocios de un nuevo lanzamiento Penetración de mercado Participación en el

mercado



Plan de negocios de una nueva empresa Atraer una pyme o una corporación

ROI* de la Pyme

ROI de la

corporación

Crecimiento

Plan de negocios de monitoreo Penetración de mercado

Aumento de rentabilidad

Participación en el

mercado

Productividad

Plan de negocios buy out** Valuar la empresa

Valor actual neto

y valor de la

marca

Madurez

Plan de negocios de monitoreo Chequeo de mercado

Aumento de rentabilidad

Participación en el

mercado

Productividad

Plan de negocios buy out Valuar la empresa

Valor actual neto

y valor de la

marca

Declinación Plan de negocios buy out Valuar la empresa

Valor actual neto

y valor de la

marca

Estudio de la competencia

¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de

ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿Hay futuro para el negocio

con la estrategia y la oferta actual o habría que pensar en algo diferente? Estas son las

preguntas que deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza a la

competencia.

Para ello se hace necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son (y cuántos

podrían convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de

cada uno de ellos.

Los competidores se agrupan en las siguientes categorías:

1. Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo

ámbito geográfico.

2. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus características

pueden sustituir a los propios.



3. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el

mismo ámbito geográfico, pero, por su naturaleza, podrán ofrecerlos en el futuro.

Aquí es fundamental tener en cuenta que no se trata sólo de empresas locales que

podrían llegar a ofrecer un producto similar, sino también de empresas extranjeras

que ya lo hacen en otros países y que podrían ingresar al mercado local.

El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una

planilla con los competidores más importantes, cada uno de ellos con una evaluación en

aspectos claves, tales como:

1. Marca,

2. Descripción de producto/servicio,

3. Precios,

4. Estructura,

5. Procesos,

6. Recursos humanos,

7. Costos,

8. Tecnología,

9. Imagen,

10. Proveedores,

El benchmarking permite establecer cuáles son los estándares de la industria, cuáles son las

ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de entrada y cuáles las barreras

de salida.

El benchmarking suele realizarse también con las empresas que, si bien no participan del

mismo mercado, tienen factores de éxito similares (atención, clientes, logística, imagen,

manejo de proveedores, etc).

De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina si es factible convivir con la

competencia y si es necesario neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en

socio a través de fusión o joint ventures o alianzas estratégicas.

La variable competencia es una de las menos controlables y una de las más influyentes en

el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes

de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita,



ningún plan de contingencias será capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias

de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser estático sino que debe

utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del

mundo.

Estrategia

Este apartado del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola página) pero

imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio.

La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones

del mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida.

Basándose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y

a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la

más adecuada para el negocio en cuestión.

Existen algunas herramientas básicas para el análisis estratégico. La más utilizada es la

matriz de estrategias genéricas de Michael Porter. Según este análisis, toda empresa deberá

optar entre tres estrategias posibles:

Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la

competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más

bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.

Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de

diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto

ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño,

imagen de marca, tecnología, servicio al cliente.

Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos

negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una

oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco

implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.



Factores críticos de éxito:

Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden

identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características

particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione.

Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al

destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado.

Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer indicadores

que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.

Según el tipo de negocios, algunos de los factores críticos de éxito son:

1. Ventas,

2. Costo promedio de insumos,

3. Recursos humanos,

4. Tasa de penetración,

5. Tasa de retención de clientes,

6. Tasa de errores de producción,

7. Productividad del personal,

8. Plazo de entrega,

9. Cantidad de devoluciones,

10. Logística, e Imagen.

Plan de marketing:

El Plan de marketing es la instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido

si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que

apunta.

Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe producir

respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:

1. Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio

generará para los potenciales clientes?



2. Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio

en la decisión de compra de los potenciales clientes?

3. Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?

4. Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal

que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?

Algunas recomendaciones para estos cuatro subcapítulos del plan de marketing

son:

Producto/servicio:

1. Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas las características

técnicas, incluyendo una descripción del packaging. Si se tratara de un servicio,

incluir un detalle del proceso u operación.

2. Realizar una descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a los

consumidores.

3. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia.

4. Incluir planos, dibujos y fotos.



Precio:

1. Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el

producto/servicio y su fundamentación.

2. Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la

elasticidad de la demanda.

3. Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar el rango de precios

adoptado.

4. Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la

rentabilidad estimada.

5. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un análisis

de contribución marginal.

6. Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución de precios del mercado

de los últimos cinco años.

Distribución:

1. Especificar si la distribución se hará en forma directa o si actuarán intermediarios

que harán llegar el producto al consumidor final.

2. Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución (parroquial, metropolitana,

nacional, regional, internacional).

3. Incluir un mapa del área de cobertura.

4. Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice

las etapas.

5. Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales,

depósitos, talleres y/o fábricas.

Comunicación:

1. Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo.

2. Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se utilizarán para

promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de

venta, vía pública, auspicios, boca a boca).

3. Mostrar el plan de comunicaciones para un período de al menos un año.

4. Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones.



5. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campañas realizadas y resultados

obtenidos.

Recursos humanos:

Para la creación de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el capítulo de

recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos:

1. ¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión (organigrama

óptimo)?

2. ¿Qué estructura tendrá al inicio y cómo evolucionará la incorporación de recursos

humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mínimo requerido)?

3. ¿Qué cantidad de gente se necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado

(generalmente entre dos y cinco años)?

4. ¿Qué puestos ocuparán en la empresa, sector o equipo?

5. ¿Cuál será el costo de contratación y remuneración?

Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la búsqueda de

algún tipo de asociación, debe incluirse una nómina del personal actual, un organigrama, el

costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer

párrafo.

La conducción, es decir, la dirección y la gerencia, son tan importantes para el éxito de una

empresa, negocio o producto, que merecen un capítulo aparte. Este punto será tratado en la

tercera entrega de este dossier.

Estrategia de producción:

En el caso de que el negocio esté vinculado a la manufactura, el plan de negocios deberá

dedicar un capítulo a la planificación de la producción. Si la empresa piensa expandirse,

manteniendo la misma capacidad productiva, este capítulo no es necesario.

Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan

de negocios deberá describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el



personal de producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a

comprender la forma en que se operará.

Los supuestos que se establecen en esta sección servirán de base para las proyecciones de

egresos en el flujo de fondos. Para que la información sea lo más exacta posible, resulta

conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores.

Uno de los factores más decisivos para el éxito de la estrategia de producción es la

administración de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producción para

adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para

adelante, mediante la cual la proyección de ventas gobierna sobre el proceso de producción

y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a

almacenar.

Es importante que esta sección contenga un análisis de los proveedores de insumos para la

producción. Seguramente la calidad de los productos será un factor de éxito del negocio y

dependerá en gran medida de la calidad de los insumos.

En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de éxito,

es recomendable presentar una breve descripción de los equipos y su funcionalidad.

Síntesis

Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un análisis

general del mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del análisis de

la competencia, que puede sistematizarse a través del benchmarking, se establecen las

oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio.

Con esa información se está en condiciones de redactar el capítulo posterior, que consiste

en la enumeración de los factores críticos de éxito.

Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. A lo largo de varios capítulos

se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción.

Cada uno de ellos representa las diferentes ópticas del negocio y permite su visualización.



Recursos e inversiones.

El plan de negocios debe mostrar cuáles son los recursos (técnicos, humanos, económicos,

etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dónde y cómo se obtendrán,

especificando las necesidades de inversión.

Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero

algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:

1. Inmuebles,

2. Selección y contratación de personal,

3. Instalaciones,

4. Maquinarias,

5. Inscripciones, registros y licencias,

6. Capacitación y entrenamiento,

7. Mercaderías,

8. Investigaciones de mercado,

9. Publicidad y promoción,

10. Capital de trabajo,

Este último punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitará la empresa para

mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas

temporales entre los pagos y las cobranzas.

A una descripción general de qué es cada rubro y cómo se satisfará (compra, alquiler,

contratación de especialistas, etc.) debe agregar cuál será la cantidad total de dinero o

monto de la inversión inicial que se necesitará y cuál será el origen del mismo. Las



alternativas básicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a través de préstamos

o inversión, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan.

Si la presentación del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los

inversores o prestamistas estarán interesados en conocer cuál es el grado de inversión que

realizará quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.

Factibilidad técnica:

En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es posible de

poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben

proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han

contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y

mantenerlo en funcionamiento.

La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solución para

cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:

1. Ensayo e investigación: ¿Se probó el producto/servicio? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Funciona

correctamente? ¿Se conocen otras experiencias similares?)

2. Ubicación: ¿Cómo se decidió o decidirá? ¿Cómo se hará para estar cerca de los clientes y de los

proveedores?

3. Escalas de producción: ¿Es posible responder a las ventas previstas con la escala seleccionada?

¿Existen posibilidades de ampliación/reducción de la capacidad?

4. Proyectos complementarios: ¿Es necesario desarrollar proyectos complementarios para poner en

marcha el proyecto en cuestión? ¿Es posible hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo hará? ¿Cuándo lo

hará?

5. Tecnología: ¿Cómo se obtendrá la tecnología necesaria para el desarrollo? ¿Ya fue probada? ¿Cómo

se adecuará el proyecto a los avances tecnológicos?

6. Personal: ¿Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no es

así, ¿cómo se capacitará al plantel?

7. Materias primas: ¿Es constante el abastecimiento? ¿Está sujeto a cambios en el mercado? ¿Existen

proveedores alternativos a los seleccionados?



Factibilidad económica:

Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de negocios debe

mostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y sobrevivirá. Lo que

significa que la inversión que debe realizarse está justificada por la ganancia que generará.

En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la diferencia

entre lo que se compra y lo que se vende, después de descontar todos los gastos que

demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para

el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes números:

costos y ventas.

Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que

es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cómo se le

ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un

período de al menos un año, justificando cómo se han calculado (investigaciones de

mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.).

Es importante explicitar cómo evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo largo del

tiempo y por qué (venta regular, estacional u ocasional).

Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto

analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una

relación directamente proporcional con el nivel de producción; como materia prima, mano

de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturación, etc. Se consideran

costos fijos, también llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables

o se modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la

empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisión, sueldos indirectos, gastos de

mantenimiento, etc.

El objetivo del análisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el

período que se está planificando, mostrando las ganancias o pérdidas que el negocio

generará una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qué momento el

negocio comenzará a dar ganancia.



El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para

que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el

plan, ya que permite visualizar el límite entre el área de pérdidas y el área de ganancias.

Otra información que puede incluirse es la contribución marginal: el precio de venta neto

de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribución

marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la

toma de decisiones y la comprensión del negocio.

Factibilidad financiera:

La base de este apartado es el flujo de fondos, que sintetiza numéricamente todos los

aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparación requiere la

elaboración de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que

produzca el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma cronológica.

Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos

aquellos ingresos y egresos que estén directamente asociados con el proyecto; es decir,

aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en

los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha.

En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está integrado por los ingresos y

egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando un

proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera

no se incluirán en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurriría

independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los

que existen independientes de la realización del proyecto) se les denomina costos hundidos

y no se les incorporará al flujo de fondos.



Otra premisa fundamental en la elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el criterio

de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirán y no se

contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que

sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o

egresen de la caja, y nada más que eso.

El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá vigencia y para

el cual se construye el flujo de fondos. La determinación del horizonte de planeamiento de

un proyecto indica su comienzo y finalización. De ahí en más se supone que los flujos de

fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluación del proyecto. Debe

explicarse en el plan cuál es este horizonte y por qué se ha determinado así.

Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie de

herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión. Algunos

indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los

siguientes:

1. Período de recuperación (payback),

2. Valor actual neto (VAN),

3. Tasa interna de retorno (TIR),

Período de recuperación.

También denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa

tardará en recuperar la inversión, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad

de meses o años.

Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversión

inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estaría considerando el "valor tiempo del

dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsión de valores

(se comparan lempiras de un momento con lempiras de 12, 24 o 36 meses después). Por

esto, también es útil calcular el período de repago compuesto en el que se incorpora una

tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.



Valor Actual Neto (VAN).

Es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a

una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto.

Indica un monto en lempiras que representa la ganancia que se podría tomar por

adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.

Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinación de la tasa seleccionada

y por qué. Esencialmente, hay cuatro opciones:

1. El interés del mercado,

2. La tasa de rentabilidad de la empresa,

3. Una tasa cualquiera elegida por el inversor,

4. Una tasa que refleje el costo de oportunidad,

Tasa Interna de Retorno (TIR).

Es la tasa de interés efectiva que da la inversión en el negocio en evaluación. Es la máxima

tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un

préstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no daría ganancia ni

pérdida. La fórmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una

calculadora financiera o una planilla de cálculo resulta muy simple de obtener: solo se

necesita cargar los datos del flujo de fondos, y la fórmula financiera que ya está cargada se

aplica con solo presionar enter.

Si el Plan de Negocios se está presentando para solicitar un préstamo, además de la

información ya descrita, es fundamental incluir:

1. Monto exacto de los fondos que se solicitan,

2. Período por el que se pide el crédito,

3. Qué uso específico se dará al préstamo (capital de trabajo, instalaciones,

equipamiento, etc.),



4. Un flujo de fondos con el repago del préstamo incluido para que quienes lo evalúen

puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.

Análisis de sensibilidad.

En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisión

(variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar estimaciones

(variables no controlables).

Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:

1. Precio,

2. Producto,

3. Logística,

4. Promoción,

Las principales variables no controlables en un proyecto son:

1. Competencia,

2. Consumidores,

3. Entorno económico, político, legal, etc.

El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el

comportamiento de las variables. El análisis de sensibilidad es una técnica que permite

evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables más importantes

sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

Los resultados de este tipo de análisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que,

saber cuáles son las variables más sensibles, es decir, las que más afectan los resultados del

proyecto en caso de modificarse, es útil para tomar decisiones.

Preguntas guía

1. ¿Qué recursos (físicos, económicos, humanos, tecnológicos, etc.) se necesitan para

emprender este proyecto? ¿Dónde y cómo se obtendrán?

2. ¿Cuáles son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto? ¿Cómo

se financiarán?

3. ¿Cuál es el monto de la inversión inicial?

4. ¿Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable técnicamente?



5. ¿Cuáles son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y

una vez que el proyecto esté funcionando?

6. ¿Cuáles son y cómo se han establecido los precios de los productos/servicios?

7. ¿Cuáles son los costos fijos que deberán afrontarse?

8. ¿Cuáles son los costos variables del proyecto?

9. ¿Cuál es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganaría ni

perdería?

10. ¿En qué momento el proyecto comenzará a generar ganancias?

11. ¿Cómo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo?

12. ¿Qué señalan los indicadores financieros? ¿Cuál es el período de recuperación de la

inversión? ¿Cuál es la tasa interna de retorno (TIR)? ¿Cuál es el valor actual neto

(VAN) del proyecto?

13. ¿Cómo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los que

se basa el flujo de fondos?

Síntesis.

Luego de una definición de la estructura y los objetivos del plan de negocios, comienza su

redacción. Los temas “Recursos e Inversiones” son parte de este cuerpo principal y

describe cuáles son los recursos que serán necesarios para poner en marcha el proyecto que

se está presentando, cómo se obtendrán y qué necesidades de inversión se requieren.



Dirección y gerencia. ¿Quiénes gerenciaran el proyecto? O, en el caso que se trate de la

venta de una empresa, ¿quiénes son sus actuales directores o socios?, ¿qué gerenciamiento

estaría "comprando" el destinatario del plan de negocios?

Para tomar una decisión acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los

factores técnicos, económicos y de mercado, sino también quiénes son sus cabezas. Un

excelente proyecto puede fracasar si está en manos de personas inadecuadas.

Tratándose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la

incorporación de capital o la solicitud de un préstamo) resulta importante destacar los

siguientes datos:

Principales accionistas: aquí rige aquello de "dime con quién andas y te diré quién eres". Un

potencial socio o prestamista analizará quiénes son los que invierten en la empresa; querrá saber si

son personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son honestos, si viven en el país. En

la sección que nombra a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones.

Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia, profesión, actividad,

primera fecha de adquisición de acciones, porcentaje de acciones en su poder, participación en otras

sociedades. Antes de presentar el plan conviene consultar a los accionistas citados acerca de los

datos a incluir.

Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones y, especialmente

en las pymes, son la cara visible de la organización.

Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesión, nacionalidad, país de

residencia, fecha de incorporación a la empresa, cargo ejecutivo, si lo tiene; participación societaria,

si la tiene; algunas experiencias laborales previas y otras actividades presentes que ayuden a armar

el perfil.

Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de una fusión o alianza estratégica, es

importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las

personas que la forman. Aquí conviene nombrar a las personas claves de la organización, gerentes y

asesores, y destacar su currículum y sus aportes a la empresa.

Garantías: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la empresa.

Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es fundamental destacar el

gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a

posibles inversores o a la empresa licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios

estará interesado en evaluar la capacidad y experiencia de quienes llevarán adelante la gestión del

negocio. También un prestamista evaluará la capacidad gerencial como un elemento del éxito del

negocio. Es recomendable incluir como anexo el currículum completo de cada gerente.

Conclusiones.



A diferencia del resumen ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados en el plan

de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una

interpretación de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del

plan de negocios de realizar aquello que se espera de él (comprar, aprobar, invertir, etc).

Utilizando los datos más significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los

recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no

deben extenderse y deben motivar a la acción. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:

El destinatario del plan de negocios: cómo es su forma de actuar, qué considera fundamental, qué

considera trivial, cuáles son sus intereses, qué gana si acepta la propuesta, qué pierde si la deja de

lado.

Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser

claras, sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos con hipótesis sustentadas en hechos concretos.

El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de

cada una de sus partes. Pero sí prestará atención a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta

oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, según el caso,

apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y

presentarlas en forma separada.

Anexos.

Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo

posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda

ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resultan

oportunos para agregar información a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo

principal.

No anexar:

1. Resultados de investigaciones de mercado.



2. Indices económico-financieros (incluir en el capítulo respectivo).

3. Fotografías de productos o instalaciones (incluir en el capítulo de

producción o marketing).

4. Organigramas (incluir en el capítulo Recursos Humanos).

Anexar (cuando sea necesario):

5. Informes de auditorías.

6. Contratos.

7. Currículos (si son extensos).

8. Folletos o catálogos de muestra.

EJEMPLO DE PLAN DE NEGOCIO

- 1 -

Recomendaciones.

Para la presentación escrita del Plan de Negocios. Es imprescindible que la

presentación del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del

proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentación realizada con

computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, además de facilitar los cambios a

medida que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redacción y

presentación del Plan de Negocios:

No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensión de 25 a 35 páginas,

incluyendo los anexos, es adecuada.

Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa

transparente para incluir una carátula de presentación.

Se recomienda la utilización de márgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de

información cada página y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura.

Incluir un índice para facilitar al lector la búsqueda de los capítulos o secciones

del plan.

Comenzar cada sección en una nueva página, ya que mejora la presentación y

facilita la búsqueda de temas.

Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este recurso. Los gráficos

ayudan a la mejor comprensión de la información, pero en exceso pueden

dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar

claramente la información que se utiliza en cada gráfico, incluyendo referencias y

epígrafes.

Las hojas que se utilicen para la presentación deben llevar membrete. Por un lado,

es bueno reforzar la presencia del emisor en cada página. Por el otro, esto permite

identificar las hojas si éstas se desprendieran de la carpeta.

Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el análisis. Esto

puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada

capítulo en forma de listado.

El plan debe ser consistente. Los capítulos deben guardar coherencia entre sí. Por

ejemplo, si en la sección de Estrategia se menciona como factor crítico de éxito la

rapidez de respuesta, la investigación de mercado deberá demostrar que éste es un

factor determinante para la compra, y el capítulo de Recursos Humanos deberá

mostrar cuánta gente habrá que contratar para asegurar la rapidez de respuesta.

Recomendaciones para la presentación oral del Plan de Negocios.


La mejor manera de vender una propuesta es una presentación oral con soporte

multimediático. El Plan de Negocios, en palabras de su autor, es más convincente y

permite el agregado de información en caso de ser requerido. Para la presentación oral

vale la pena tener en cuenta los siguientes puntos:

Evalúe previamente a la presentación quiénes formarán su audiencia, qué grado

de interés tendrán en el proyecto y cuánto tiempo tendrá disponible para exponer.

Estas variables son claves para la organización de una presentación eficaz.

En la mayoría de los casos, quien hace la presentación es uno de los interesados

en que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevará adelante. La

audiencia evaluará a la persona e incluirá esa evaluación como factor de decisión.

Por esa razón, es importante tener como objetivo cautivar a la audiencia,

mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza. Además, el expositor debe ser

capaz de responder correctamente las preguntas que le harán. Es recomendable

hacer un ensayo con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura

crítica.

La presentación debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo

importante sin aburrir a la audiencia. Evalúe la atención a medida que habla. Si ve

que la gente está cansada, acorte su discurso. Es preferible hablar menos y dejar

que los interesados pregunten. Para hacer su presentación en el tiempo que

considera justo, establezca una duración estimada y anúnciela: "Voy a exponer el

plan para la creación de una empresa sin antecedentes en el país. La presentación

durará 45 minutos. Luego dedicaré el tiempo que deseen para contestar

preguntas".

Maneje la presentación de acuerdo con el público. Si hay participación, utilícela

para introducir los temas (no se altere porque cambió el orden de los temas;

después puede recapitular). Si no hay participación, mantenga un ritmo andante.

El público aprecia este ritmo mucho más que el largo. Si hay desacuerdo, no

intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno para

refutarlo con datos concretos. También puede ser que no tenga usted una

respuesta. En ese caso, dígalo: "Es una excelente pregunta. Tendré que investigar

para darle una respuesta apropiada".

Al igual que las conclusiones del plan escrito, los últimos cinco minutos de la

presentación son claves. Es el momento para utilizar la pasión y poner las cartas

sobre la mesa. Aquí puede ser subjetivo y utilizar frases como "estoy

convencido(a) de que esta empresa va a ser un éxito", o "tengo absoluta certeza de

que podré llevar adelante este proyecto".

Herramientas para la presentación. Existen numerosos recursos de presentación para

acompañar la exposición oral que permiten un despliegue multimedia que ayudará a

impactar a la audiencia.

El documento escrito: la versión escrita del plan de negocios puede ser entregada

al comienzo o al final de la presentación oral. Debe asegurarse de tener suficientes


copias para todos los presentes. El documento puede consistir en una carpeta (hay

muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede estar encuadernado

con anillado o con binder.

Diapositivas: las diapositivas son una forma clásica y efectiva de realizar una

presentación visual. Las imágenes son de calidad fotográfica. La regulación de

tiempos se logra mediante control remoto.

Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se ha

generalizado por la facilidad para producir las transparencias con una

computadora personal y una impresora a inyección de tinta. Las imágenes son de

menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que se puede escribir sobre las

transparencias.

Proyecciones multimedia: es una tendencia en presentaciones. Permite la

ampliación de imágenes de la computadora y, además, incorpora animación y

sonido. Las presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse con la

ayuda de un software de presentaciones.

Video: algunas imágenes, como paisajes, animación, instalaciones y procesos

productivos, se entienden mejor con video. Un televisor y un video son

suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas, quizá sea necesario

alquilar varios monitores o un videowall. El video debería ser utilizado como

soporte para lograr mayor comprensión por parte de la audiencia. Sin embargo,

resulta muy difícil que el video mantenga el hilo de la conferencia del modo en

que sí lo hacen las proyecciones, diapositivas o presentación computadorizada.

Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para

escribir. Las presentaciones en computadora o proyectadas son efectivas pero

dejan poco lugar para lo espontáneo. Un lugar para graficar pensamientos,

hipótesis y relaciones no está de más.

Preguntas guía.

¿El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia contempla el management?

Si es así, ¿quiénes son los mánager del proyecto?

¿El proyecto de venta de empresa, fusión o alianza incluye el detalle de quiénes

son sus actuales directores, accionistas, gerentes y garantes?


¿Cuáles son las conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de

negocios?

¿Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan?

¿Qué acciones espera que tomen quienes leen el plan?

¿Cómo se orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso de acción?

¿Qué información adicional es necesaria para comprender el proyecto y tomar la

determinación que se espera?

¿Qué anexos ilustran o dan más atractivo al proyecto presentado?

¿Cómo se presentará el plan?

¿Se realizará una presentación oral para complementar el documento escrito?

¿El orador está preparado para desempeñar un buen papel en la presentación y

para responder preguntas incisivas? ¿Qué recursos de presentación se utilizarán?

Síntesis. Los tres últimos temas del Plan de Negocios son: Dirección y Gerencia,

Conclusiones y Anexos. El capítulo Dirección y Gerencia responde a la pregunta

"¿Quiénes son las caras del proyecto?", e incluye los datos de los accionistas,

directores, gerentes y garantes, según el proyecto.

A diferencia del resumen ejecutivo, el tema Conclusiones contiene un factor subjetivo: la

interpretación de los datos salientes del plan. Este es el lugar oportuno para convencer a

los potenciales socios, compradores o prestamistas de que el proyecto les conviene.

Los Anexos sirven para agregar información que, incluida en el cuerpo principal,

dificultaría la lectura, tales como informes de auditoría y currículos.

Es imprescindible que la presentación del Plan de Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya

que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar

encuadernado y no debe exceder las 35 páginas. Los capítulos deben guardar coherencia

entre sí y todos los supuestos deben explicitarse. La mejor manera de impactar y

persuadir a los potenciales socios, compradores o prestamistas es la presentación oral con

soporte multimediático.

Orientaciones para la Elaboración de un Plan de Negocios:

1. Rigurosidad en la elaboración. El documento a crear debe estar bien

desarrollado, significa datos exactos, proyecciones objetivas y ajustarse a los

pasos de su elaboración. No implica saber adaptarlos a la realidad de la empresa.


2. Buscar Información. Significa que los datos a proporcionar deben ser lo más

precisos posible, ya sea de estadísticas del Ministerio de Economía, las Cámaras

de comercio, el Instituto Nacional de Estadísticas, INE o de cualquier

investigación realizada como de datos que manejan empíricamente los

empresarios y empresarias, que sirven mucho para las proyecciones del negocio.

3. Formación / Superación. El empresario debe pensar en aprender más, es

importante recalcar en base a resultados reales la necesidad de que el nivel de

estudio de ellos se eleve en beneficio de su negocio y familia.

4. Buscar el desarrollo del Mercado. Es tratar de sacarle el máximo provecho al

mercado, no significa abusar de el sino que saber aprovechar las oportunidades al

satisfacer necesidades.

5. Analizar el mercado. Debemos conocerlo bien, quien compra, cuanto, que poder

adquisitivo tiene, con que frecuencia compra, quien o quienes son nuestros

competidores, etc.

6. Identificar fuentes de financiamiento. Conocer cuáles programas crediticios

existen, a qué tasa prestan, plazos, reglamentos, asesoría y capacitación...

7. Mejorar su administración. Implica que el empresario debe capacitarse para

mejorar procesos, llevar controles de ventas, compras, créditos, rendimiento,

pagos, etc. Para ordenar su negocio y saber cuanto gana o pierde y que medidas

tomar ante ello.

8. Detectar sus puntos débiles y fuertes. Se debe analizar la empresa o el producto

de manera objetiva. Qué hacemos bien y qué hacemos mal, por qué nos prefieren

a nosotros o por qué gana más la tienda del vecino.

9. Fijar un Cronograma. Si vamos a entrar a un negocio o ampliar el ya existente,

es necesario fijarse cuando se va a empezar y los pasos a efectuar en que tiempo

se harán y quien o quienes serán los responsables

10. Separar el capital. El de la empresa y el de la familia, se tiene que poder

diferenciar para tener una buena administración y no castigar al negocio con

gastos personales. Diferenciar Patrimonios. Cuál es el de la empresa y cuál no.

Recordemos que en la mayoría de casos el patrimonio familiar sirve para el

negocio, pero debemos tener cuidado que el del negocio no sirva para la familia

en detrimento del negocio.


Plan de negocios: documento empresarial que refleja el análisis y la evaluación

de un proyecto.


Resumen ejecutivo: (Executive summary): síntesis de un proyecto que se

presenta en las primeras páginas de un plan.

Análisis Swot: (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens Analisys) análisis

estratégico con el que se detectan fortalezas y debilidades de una empresa, y

amenazas y oportunidades que existen en su contexto competitivo.

Benchmarking: Proceso de identificación de las mejores prácticas con respecto a

productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el

objetivo de utilizarlas como guía y punto de referencia para mejorar las prácticas

de la propia organización.

Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los

consumidores un mayor valor, ya sea a través de menores precios, mejor servicio

o mayores beneficios.

Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos,

desarrollo tecnológico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el

ingreso de competidores.

Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por altos

costos que ello implica.

Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los

consumidores.

Target: Literalmente, el blanco, es decir, hacia dónde se apunta. En marketing se

utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige.

Costos fijos: Aquellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel,

independientemente del volumen producido o las ventas realizadas, dada una

determinada escala de producción.

Costos variables: Aquellos que varían en función del volumen de ventas o de

producción.

Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implícita que iguala el valor de los flujos

de entrada y salida de una inversión, a la fecha inicial de la misma; es decir, que

es la tasa que produce un valor neto (VAN) igual a cero.

Análisis de sensibilidad: Técnica que permite evaluar el impacto de las

variaciones de los factores más importantes sobre los beneficios y,

consecuentemente, sobre la tasa de retorno.


PROYECTO: PRIMERO REALICE EN GRUPO LOS CUESTIONARIOS.

SEGUNDO: DESARROLLE UN PLAN DE NEGOCIOS.



PLAN DE NEGOCIOS – INTERNET VARIAS PAGINAS.






Defina el concepto de Plan de negocios.

Determine las ventajas del uso de un plan de negocios,

Establezca los objetivos de un plan de negocios,

Conocer las razones para realizar un plan de negocios,

Señalar los componentes de un Plan de Negocios: Resumen ejecutivo,

introducción, resultados del análisis e investigación de mercado,

desarrollo del FODA, preguntas guías.

Realizar el estudio de la competencia,

Determinar las Estrategias aplicadas,

Determinar los factores críticos de éxito,

Realizar el Plan de Marketing,

Analizar el Producto/servicio, precio, distribución, comunicación,

recursos humanos,

Determinar las estrategias de productos, recursos e inversiones.

Determinar la factibilidad técnica,

Determinar la factibilidad económica,

Determinar la factibilidad financiera,


Explicar los Indicadores financieros,

Realizar el Análisis de sensibilidad,

Herramientas de presentación del plan de negocios,

Determinar las orientaciones finales para la elaboración de un plan de

negocios.


1. Al docente se sugiere: Integrar a los estudiantes en grupo e instruirlos para

realizar una plenaria acerca de los planes de negocio presentados,

compartiendo ideas, técnicas de trabajo y resultados.

2. Se adjunta modelo de perfil de negocio y ejemplo de Plan de negocios,

para que sean discutidos con los estudiantes.


A LOS ESTUDIANTES:



Autodiagnosticar el nivel de conocimientos que tienen previamente de

los temas abordados, intentando responder las preguntas del apartado

“Diagnóstico parcial de Entrada”

Leer y asimilar los objetivos de aprendizaje.

Leer una, dos o tres veces el contenido del capítulo.

Leer el glosario de términos.

En grupo, responda los cuestionamientos del apartado de Evaluación

formativa.

En forma individual, responda en su cuaderno el diagnóstico parcial

de salida.

Si no es capaz de responder el diagnóstico parcial de salida, le

recomiendo volver al No.

AL DOCENTE:


Se sugiere formar en grupos de 4 o 5 estudiantes máximo, para la lectura y

realización de los cuestionarios respectivos. El docente supervisa. Finalmente,

realizar una plenaria con todos, aclarar dudas, verificar respuestas y motivar a la

particiación.

BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIAA

Hellriegel, Slocum, Woodman. Comportamiento Organizacional. Octava edición,

Internacional Thomas Editores, México 1999.

Martínez, Carlos C. (2001). Principales consideraciones sobre el plan de negocios. Centro

de Estudios Turísticos. Villa Clara, Santa Clara, Cuba.

Martínez, Carlos C. (2004). El plan de negocios: objetivos y partes que lo componen.

Centro de Estudios Turísticos. Villa Clara, Santa Clara, Cuba.

Martínez Martínez, Carlos Cristóbal. El Plan de Negocios, una técnica para la Gestión

de la Pequeña Empresa.

Porter, Michael. Estrategias competitivas.

PAGINAS DE INTERNET:

Yandle, C. E, Correcta redacción de un plan de negocios. 2006.

http://www.businessplan.mspx.htm

El plan de negocios: aspectos generales. Lección 1. http://www.aulafacil.com

Ventajas de la utilización de un plan de negocios. Lección 2.http://www.aulafacil.com

Creación de negocios. Lección 3. http://www.aulafacil.com

Orientaciones para la elaboración de un plan de negocios. Lección 4.

http://www.aulafacil.com

Componentes básicos de un plan de negocios. Lección 5. http://www.aulafacil.com

León, Alcides. 2006. Cómo armar un plan de negocios. Caracas. Venezuela.

http://www.pn2htm.

http://www.monografias.com/trabajos16/cuba-origenes/cuba-origenes.shtml

http://www.businessplan.mspx.htm/

http://www.aulafacil.com/





http://www.monografias.com/trabajos10/venez/venez.shtml#terr

http://www.pn2htm/


Domínguez, Pedro Rubio. Introducción a la Gestión Empresarial

[email protected]

http://aprenderyemprender.com

http://www.jovenesemprendedores.gov.co/plan.asp

mailto:[email protected]

http://aprenderyemprender.com/

http://www.jovenesemprendedores.gov.co/plan.asp



(PARA UN SERVICIO)

SMITH E-COMMERCE CONSULTING

Mary Smith

18 de septiembre de 2000

SECCIÓN 1: PERFIL DEL NEGOCIO

Descripción del negocio Tengo pensado proporcionar un servicio completo de diseño, instalación y mantenimiento de funciones de

comercio electrónico para mis clientes minoristas. Mi intención es evaluar el éxito de cada instalación y hacer el

seguimiento para realizar las modificaciones necesarias que mejoren la eficacia de cada uno de los sitios.

Mercado y clientes meta Mis clientes serán empresas pequeñas que puedan mejorar las ventas actuales mediante el comercio electrónico.

En general, los clientes necesitarán sitios para el doble propósito de suministrarles información a los clientes las

24 horas y proveerles un canal de ventas. Los posibles clientes son empresas para las cuales el comercio

electrónico puede representar ventas adicionales. Las empresas serán variadas: desde restaurantes hasta farmacias

del barrio.

Tendencias de crecimiento en el negocio El mercado de este servicio está creciendo a una tasa inaudita. Según Mary Meeker, de Morgan Stanley, hoy en

día hay 250 millones de usuarios de Internet en todo el mundo.

¿Puede documentar a partir de fuentes de información comercial cuál será la tasa de crecimiento de la industria?

Si no hay fuentes disponibles para la industria, deberá proporcionar una explicación lógica respecto de la

tendencia y el potencial del mercado al que se dirigirá. Este segmento le proporcionará a usted y a quienes le

presten su apoyo, la información necesaria para determinar si el mercado de este producto está en expansión o en

contracción.

Influencia sobre el precio Inicialmente, mi capacidad de influir sobre el precio se verá limitada por lo que perciba la competencia por su

tiempo. Sin embargo, espero que las recomendaciones de mis clientes consoliden mi negocio y que los servicios

que ofrezco se coticen a una tarifa algo superior a la promedio. Por lo tanto, espero poder tener cierta influencia

sobre el precio gracias a mi reputación. Otro factor es que si este tipo de servicio no se presta eficientemente,

puede resultar muy costoso para el cliente, en cuyo caso carecerá de valor alguno. Por otro lado, si están bien

hechos (por mi), los servicios son accesibles desde el punto de vista económico e inmensamente valiosos. Al

crear esta reputación, espero percibir buenos honorarios por mi trabajo.

SECCIÓN 2::LA VISIÓN Y LAS PERSONAS

A partir de mi experiencia profesional y de haber tenido dos trabajos a la vez en el pasado, poseo habilidades

únicas que me permiten prestar servicios de comercio electrónico especializado. Además, hace tiempo que deseo

dedicarme a mi propia empresa de tiempo completo y poner en práctica estos conocimientos. Trabajé con muchos

proveedores de hardware y software y con diseñadores de páginas Web. A través de los recursos que me ofrecían

estos profesionales, estoy familiarizado con todos los aspectos necesarios para la implementación exitosa del

comercio electrónico. Siento un compromiso serio hacia mi nueva empresa y me considero una persona realista

que puede tomar decisiones difíciles pero inevitables.

LAS PERSONAS

Experiencia laboral relacionada con el negocio que pienso desarrollar Mi experiencia laboral ha sido la siguiente:

1995 - 1998: Puesto de__________ en ________. Describa sus responsabilidades laborales en detalle:

______________________________________

1998 - 2000 Puesto de__________ en ________. Describa sus responsabilidades laborales en detalle:


______________________________________

Mi experiencia laboral en la empresa _____ comprende el diseño, la implementación y el mantenimiento de sitios

Web. He incluido una lista de referencias laborales y personales en el Apéndice A, que se encuentra adjunto.

Soy miembro de las siguientes organizaciones profesionales: Asociación Nacional de Diseñadores de Comercio

Electrónico.

Mi servicio de consultoría requerirá conocimiento especializado en todos los aspectos relativos a la

implementación de los sitios de comercio electrónico para las pequeñas empresas. Esta actividad ha sido mi

segundo trabajo durante 2 años y logré celebrar contratos con 5 pequeñas empresas. (Véase Apéndice __ donde

se incluyen las referencias, adjunto). Considero que, gracias a esta experiencia, me encuentro capacitado para

hacerme cargo del negocio con dedicación a tiempo completo.

Antecedentes personales y educación Mi educación formal incluye: Escuela primaria ________, escuela secundaria __________ (egresado en ____ ).

Mi educación formal superior incluye un título de _____obtenido en ______ de la universidad __________ , año

_______ .

En la escuela ________ participé en las siguientes actividades (consejo estudiantil, funcionario del cuerpo

estudiantil, fraternidades, clubes, etc.). También participé en los siguientes cursos y seminarios: Curso de Internet

Mi propia empresa, ________________, _________________, _________________, _______________.

Mis pasatiempos son: _________________________________________________

Mi educación continua incluye suscripciones a los siguientes periódicos profesionales: Wall Street Journal,

Computer World, etc.

SECCIÓN 3:: COMUNICACIONES

Herramientas de computación y comunicaciones Pienso aprovechar todas las herramientas de computación y comunicación que están disponibles actualmente para

establecerme al mismo nivel que las empresas más grandes de la competencia. Las siguientes son especificaciones y

presupuestos tentativos para este tipo de equipamiento.

Recursos necesarios:

Comunicaciones Enter a description of all communications equipment.

Enter a budget for all communications equipment.

Teléfonos Ingrese una descripción completa del equipo telefónico.

Ingrese un presupuesto completo del equipo telefónico.

Localizadores Ingrese una descripción de los localizadores.

Ingrese un presupuesto completo de los localizadores.

Fax Ingrese una descripción completa del equipo de fax.

Ingrese un presupuesto completo del equipo de fax.

Computadoras Ingrese una descripción completa del equipo de computación.

Ingrese un presupuesto completo del equipo de computación.

Internet

Ingrese una descripción de los proveedores de Internet necesarios.

Ingrese un presupuesto del acceso a Internet.

SECCIÓN 4:: ORGANIZACIÓN Y SEGUROS


Organización de la empresa Tengo la intención de funcionar como una empresa unipersonal. Debido a la responsabilidad personal asociada a

este tipo de organización, soy consciente de la importancia de estar asegurado y tengo la intención de procurar la

cobertura apropiada, al igual que la representación de un agente de seguros especializado. En el futuro, cuando mi

empresa crezca, consultaré a mi abogado respecto de la conveniencia de intentar calificar como una corporación

de subcapítulo S, y de ser así, cuándo sería recomendable hacerlo.

Consultores profesionales Pienso que es importante que mi equipo de asesores profesionales esté constituido antes de comenzar a trabajar

en la empresa. La siguiente es una lista de estos asesores profesionales:

Abogada: Daisy Derecho

Contador: Sam Solvente

Agente de seguros: Tom Tornado

Banquero: Danny Dinero

Otros: _____________

Licencias Smith Consulting Services necesitará las licencias que aparecen más abajo. Tendré que investigar cuáles son los

requisitos para mi ubicación y circunstancias en particular. Consultaré a:

1. Municipalidad: Esto puede incluir el departamento de licencias comerciales, el departamento de

planificación, el departamento de edificación, etc.

2. Sam Solvente, mi contador, me asesorará sobre las exigencias de declaraciones y licencias federales,

estatales y locales.

3. Mi abogada, Daisy Derecho, me proporcionará una lista de control.

Seguros Pienso utilizar los servicios de Tom Tornado, mi agente de seguros. Mis pólizas de seguro y los límites de

cobertura son los siguientes:

El Sr. Tornado me proporcionará una tabla con todas las pólizas de seguros y los límites de responsabilidad.

SECCIÓN 5:: INSTALACIONES

Criterios de ubicación de las instalaciones Pienso comenzar a operar desde la oficina de mi hogar por un período de aproximadamente 6 meses. Luego,

elegiré una ubicación para comercios minoristas que me garantizará marcada visibilidad dentro de la comunidad.

Tengo la intención de establecer la empresa en un centro de compras establecido que posea una amplia tienda

minorista establecida.

Seguiré el siguiente criterio a la hora de definir la ubicación de mi empresa:

Véase las disposiciones básicas para el arrendamiento comercial, adjuntas, que servirán a modo de

lineamiento.

Véase la lista de verificación para los arrendamientos (adjunta).

Pediré a mi abogado que revise el contrato de arrendamiento.

Solicitaré al dueño que realice las mejoras necesarias, incluidas las paredes divisorias, conforme al

Apéndice C.

Estudio demográfico, de ser necesario (adjunto).

Carteles y visibilidad.

Utilizaré una tabla de criterios para evaluar las ubicaciones a considerar. Véase el formato adjunto.

Estimo que mi costo de arrendamiento como porcentaje de las ventas no superará el ____%.

Permisos de zonificación y de uso

SECCIÓN 6:: CONTABILIDAD Y FLUJO DE CAJA


Contabilidad Mis conocimientos de contabilidad son limitados. La capacitación contable que poseo es ____________ (describir), pero

pienso hacer un curso de reforzamiento en ___________.

El contador con el que trabajaré es Sam Solvente.

Programas de contabilidad y de planilla: Utilizaré los siguientes programas: _____________________.

Métodos contables: Utilizaré el método contable en valores de caja. No tengo pensado llevar inventarios y este método

facilitará la comprensión y la rendición de cuentas.

Registros de la empresa: Mantendré las cuentas y los registros de la empresa separados de mis registros personales.

Temas impositivos: Mi contador me ayudará a preparar registros de pago para el impuesto del seguro social, los pagos

estimados de impuestos a las ganancias, los impuestos sobre salarios, y los impuestos estatales a las retenciones y a las ventas.

Mi número federal de identificación de empleador (FEIN) es: ___________________. Mi número estatal de identificación es:

__________________.

Controles internos: Mi contador me ayudará a crear controles apropiados para administrar los fondos de la empresa. No se

delegarán las compras, las adquisiciones de capital ni la firma de cheques.

Declaraciones trimestrales: Los impuestos se pagarán dentro de los plazos previstos. Mi contador me ayudará a preparar

registros de permisos de reventa para las declaraciones ante la junta de impuestos de concesión de mi estado.

Conciliación de cuentas bancarias: Las cuentas bancarias serán conciliadas mensualmente.

Balance general: Adjunto un apéndice separado con mi balance general inicial. Se incluye un cronograma de necesidades de

bienes y equipamiento, el cual estará incluido en mi balance general.

Estados de resultados: Adjunto los estados de resultados proyectados para los primeros seis meses y para un año.

Planificación del flujo de caja Adjunto un apéndice del análisis de flujo de caja a un año, que incluye las ventas estimadas, todos los costos y las inversiones

de capital. He incluido una lista de control de todos los gastos para incluirlos en las proyecciones de flujos de caja.

Análisis de costos Pienso facturar mis servicios a una tarifa de ____ por hora y fijar un recargo para el equipamiento pedido a nombre de los

clientes en un ____%. Se utilizará un formulario de detalle de costos a fin de estimar los valores de cada contrato. Todo

cliente potencial recibirá un contrato escrito que contemple todos los costos, incluido un límite máximo, sobre la base del

análisis del detalle de costos. Las condiciones de pago de mis servicios serán las siguientes: _____. Los gastos extras deberán

ser autorizados por escrito antes de empezar el trabajo. Los contratos de mantenimiento se considerarán sobre la base del

costo por hora.

Controles internos Mi contador está familiarizado con este tipo de empresa de servicios y creará los sistemas necesarios para

administrar los recibos, las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar. Yo seré el único autorizado a firmar

órdenes de compra, realizar adquisiciones de capital y firmar cheques. No tengo intención de llevar un inventario

del equipo para reventa.

SECCIÓN 7: FINANCIACIÓN

Estrategia de financiación Las necesidades de capital inicial de mi empresa son las siguientes:

Adjunto una lista de gastos para los que necesito capital inicial o financiación. Estos incluyen la compra de suministros,

insumos de oficina y gastos generales para el inicio de la empresa. Estos gastos están incluidos en mi proyección mensual de

flujo de caja, realizada para indicar las necesidades regulares de efectivo y los gastos generales para el inicio de la empresa.

Estos gastos están incluidos en mi proyección mensual de flujo de caja, realizada para indicar las necesidades regulares de

efectivo.

Las fuentes de efectivo para iniciar mi empresa son las siguientes. He proporcionado una hoja de cálculo que muestra todas

las fuentes de capital inicial.

Las fuentes de financiación para iniciar mi empresa se indican en la siguiente hoja de cálculo. No dependeré de los bancos

para obtener financiación sino que dispondré de otras fuentes, como el arrendamiento de muebles de oficina y equipos de

computación cuando sea necesario hacer actualizaciones. Mis referencias incluyen los iguientes contactos útiles en términos

de recursos de financiación: mi contador, mi suegro, etc., etc.

Estoy preparado para hacer presentaciones ante posibles prestamistas. Mi paquete de presentación incluye el plan de negocios,

mi estado contable personal y mis declaraciones de impuestos personales. Estaré preparado para ser específico respecto de las

necesidades de financiación, el programa de pagos y las fuentes de dinero para los pagos. Proporcionaré a los posibles

prestamistas una proyección de flujo de caja que muestre estas fuentes y seré conservador en mis pronósticos.

SECCIÓN 8:: COMERCIO ELECTRÓNICO

Planes de comercio electrónico


Como consultor en este rubro, tengo pensado desarrollar un sitio de Internet que exhiba mi trabajo. Principalmente, el sitio

tendrá la función de publicitar mi trabajo y de canalizar los comentarios de mis clientes.

Presupuesto para comercio electrónico Cuento con el equipamiento y los conocimientos necesarios para el diseño, implementación y mantenimiento de mi sitio Web.

En la actualidad cuento con todo el equipo que necesito, sin deudas, y tengo contemplado el arrendamiento de equipos

superiores en caso de necesitarlos en el futuro.

La competencia y el comercio electrónico El sitio Web servirá de herramienta para definir la atención especialmente orientada a la pequeña empresa que tendrá mi

consultora. Ninguno de mis competidores lo hace.

SECCIÓN 9:: ADQUISICIONES

Procedimiento de verificación previa para adquisiciones Es probable que en el futuro surja la posibilidad de adquirir empresas de consultoría en comercio electrónico. Para poder

posicionarme e investigar adquisiciones de manera inteligente, llevaré a cabo el siguiente proceso de identificación previa.

Recurriré a un equipo de especialistas a fin de obtener asesoramiento específico acerca de los diversos componentes de la

adquisición:

Abogado

Contador

Bancario

Operador bursátil

Proveedor de equipamiento

Otros empresarios

1. Solicitaré la siguiente información:

2. Registros y controles de ingresos de los vendedores

3. Estados financieros actuales

4. Registros de los depósitos en efectivo

5. Facturas de los proveedores

6. Comparaciones financieras de empresas similares

7. Otros ______________

En el análisis de valuación se incluirán los siguientes aspectos:

Fundamentos de la valuación

Método de compra: acciones, activos, etc.

Si se trata de una franquicia, entrevista con franquiciados seleccionados al azar

Evaluación de ganancias futuras predecibles

Estado de la motivación del vendedor para vender

Fuentes de financiación para la adquisición

Inspección de las declaraciones impositivas personales y comerciales del vendedor

Evaluación de los contratos, incluidos los de arrendamiento

Calidad de las mejoras

Calidad y tamaño del inventario ¿Hay mercadería obsoleta?

Condición de las cuentas por cobrar

Estado de las cuentas por pagar

Estado de posibles cuellos de botella en los pedidos ya verificados

Evaluación de las relaciones con los clientes y del valor llave

Evaluación de los permisos y licencias del gobierno

Estado de litigios pendientes

Otros ____________

SECCIÓN 10: COMERCIALIZACIÓN

Plan de comercialización Pienso desarrollar una lista de contactos principales que hice en mis trabajos anteriores. Mi paquete de ventas incluye cartas


de recomendación de estos antiguos clientes al igual que información descriptiva de los sitios que poseen. Crearé una

presentación en PowerPoint que incorporará la visita a sitios de comercio electrónico que desarrollé para anteriores clientes.

Además de estas posibilidades de obtener referencias y de la publicidad en los periódicos de circulación local, pienso

implementar una campaña de envío por correo con seguimiento telefónico en las empresas locales que constituyen la meta

principal de la comercialización por comercio electrónico.

Planes publicitarios y promocionales Mi presupuesto inicial para publicidad será de 1.000 dólares por mes para los medios impresos locales, principalmente en el

siguiente periódico de circulación local ______________. Contrataré los servicios de la agencia de publicidad (local y

pequeña) ________________ a fin de crear la publicidad para mi empresa y posicionarla, y para crear un logotipo, papelería y

sobres para correspondencia y folletería básica. El costo estimado, incluida la creación y la tirada inicial de los folletos y

formularios comerciales: 5.000 dólares. La tasa de crecimiento del negocio determinará el camino a seguir en términos de

publicidad y promoción. En general, pienso dedicar el ____% de las ventas para publicidad y promoción.

Además, me haré miembro del Rotary Club y de la Cámara de Comercio de la zona a fin de relacionarme con los líderes

comerciales locales.

Control de compras y de inventario En mi empresa de servicios, la mercadería y la administración de inventarios no desempeñarán un papel importante. No

obstante, me desempeñaré como asesor con respecto a los equipos pedidos por el cliente para sus instalaciones. El proveedor

por lo general enviará y facturará el equipamiento directamente al cliente. Sin embargo, yo me encargaré de redactar las

especificaciones de las compras de equipos y se respetarán las siguientes políticas de compra.

En las órdenes de compra se incluirán:

Precio y condiciones de pago

Protección del precio

Serán siempre escritas

Especificaciones completas

Plazos de entrega

Todas las promesas serán establecidas por escrito

Las órdenes de compra incluirán las contingencias adecuadas

Cualquier modificación o aspecto adicional deberá ser aprobado por escrito

Habrá controles internos para expedición y recepción

Políticas de capacitación Durante el próximo año o dos, me encargaré de la comercialización personalmente. Sin embargo, la empresa no podrá crecer

si soy el único personal de venta. De modo que, a medida que mi empresa crezca, contrataré los servicios de consultores en

comercialización a fin de expandir la actividad de ventas. Widget Corporation, con quienes hice mi primer trabajo en nombre

de mi propia empresa, ha compartido su política dedicada al personal de comercialización y seguiré las pautas generales

planteadas en dicha política. (Véase arriba.)

Sin embargo, el plan de incentivos desarrollado en mi empresa no estará basado en las comisiones sino que dependerá de la

rentabilidad general de cada tarea. Deseo que mis consultores se sientan motivados por un plan de incentivos basado en sus

logros individuales y no en el rendimiento global de la empresa.

La Competencia La competencia principal que enfrenta mi empresa está planteada por Bigtime Consultants LLP, Local Moonlighting

Company, y por profesionales independientes (enumerarlos). Proporcione un bosquejo de cada uno incluyendo sus fortalezas

e identificando a sus clientes.

Cómo tengo planeado aprovechar los puntos débiles de la competencia Las principales empresas de la competencia son o demasiado grandes (y costosas) o demasiado pequeñas (y mal preparadas)

para tratar exitosamente con las nuevas pequeñas empresas minoristas que tengo como clientes meta. Mi ventaja estratégica

está dada por la experiencia que poseo en todas las fases de los componentes necesarios para la instalación exitosa de las

operaciones de comercio electrónico. Si falta alguno de estos componentes, el cliente puede perder grandes sumas de dinero e

incluso poner en riesgo su negocio. Por ejemplo: El pequeño competidor A instaló un sistema en _________ que después no

tuvo valor alguno pero que a la empresa le significó ______ dólares, lo que casi los lleva a la quiebra. De modo que mi

experiencia especializada y mis proyectos exitosos serán la herramienta fundamental con la que crearé un nicho y una

reputación para la empresa.

SECCIÓN 11: PROGRAMA DE CRECIMIENTO

Expansión Una vez que mi empresa se haya establecido, pienso implementar la siguiente estrategia de crecimiento.

Según mis expectativas, me llevará aproximadamente _____ (meses o años) obtener la suficiente

experiencia y los suficientes niveles de beneficios para poder implementar cualquier plan de expansión. (En

caso de tener alguna idea de cómo tiene pensado expandir la empresa, explique la visión global que posee.)


Mi estrategia de crecimiento estará determinada por los siguientes aspectos:

No estableceré un cronograma inflexible de expansión, pero esperaré a lograr una base sólida de

experiencia, ganancias y flujo de caja. (Si tiene planificado expandirse y tener una cadena de tiendas o

unidades, aquí debe tomar posición y comentar que la operación inicial piloto deberá tener una base sólida

de ganancias antes de que se agreguen más unidades.)

Se implementarán controles de contabilidad y de flujo de caja, con estados de pérdidas y ganancias para

cada unidad de expansión preparados ____ (mensualmente, etc.).

Se implementarán controles internos de contabilidad, administración de efectivo e inventario.

Pediré a mi abogado que revise toda la documentación. Entre estos documentos se incluirán contratos de

arrendamiento, contratos de trabajo y acuerdos de incentivos, contratos de licencias y compromisos

importantes.

Se implementarán políticas de contratación y capacitación. Se implementarán planes de beneficios

adicionales. Tengo la intención de delegar autoridad y responsabilidad de acuerdo con las siguientes

pautas:

1. La motivación de los gerentes se procurará con un plan de incentivos basado en los beneficios,

que estará sujeto al éxito individual de cada gerente. Mi plan estará establecido por escrito, de

manera sencilla, y requerirá una rendición de cuentas regular. Adjunto un ejemplo del plan de

incentivos para los gerentes.

2. No se delegarán las asignaciones de capital ni la firma de cheques.

Tengo pensado mantener un estudio continuo de las empresas de la competencia. Los éxitos y fracasos de

la competencia me ayudarán a establecer pautas sobre qué debo y qué no debo hacer.

Solución de problemas importantes Mi política para enfrentarme a los problemas estará conformada por la identificación y el reconocimiento

de los problemas de manera inmediata y honesta. Tengo planeado establecer inmediatamente las siguientes

políticas si surgen las situaciones adversas descriptas más adelante durante el programa de crecimiento:

El riesgo de no disponer de efectivo: Tengo planeado mantener proyecciones de flujo de caja muy

frecuentes (_______¿mensuales?). Los pronósticos de ingresos, gastos y contingencias inesperadas serán

conservadores. En cualquier período que presente un déficit de efectivo, se implementará una solución

inmediata basada en la reducción de costos, para mantener un flujo de caja y rentabilidad positivos.

Descenso en las ventas o ventas insuficientes:

1. Estaré preparado para tomar acciones inmediatas destinadas a solucionar esto mediante la

reducción de costos.

2. Mejoraré todos los aspectos relacionados con el valor, el desempeño y la imagen del producto.

3. Intentaré establecer nuevas maneras de aumentar las ventas del siguiente modo

_________________.

4. Tengo planeado mantenerme en este negocio especializado, que es el que mejor conozco.

Falta de honestidad, robos, reducción de inventario: Tengo pensado implementar las mismas políticas que

ya han sido probadas por la empresa ___________, una de las empresas más importantes de la

competencia.

Recesiones económicas: Estoy preparado para reducir costos inmediatamente y así mantener la liquidez.

También buscaré buenas oportunidades comerciales durante los períodos de adversidad.


PLAN DE NEGOCIOS

ESCRIBA EL NOMBRE DE SU EMPRESA

Escriba su nombre

LUGAR Y FECHA

SECCIÓN 1: PERFIL DEL NEGOCIO Descripción de mi empresa

(Sesión 1): Describa su producto o servicio.

Mercado y clientes meta

(Sesión 1): Describa el perfil de sus clientes y la razón por la cual desean o necesitan el producto o servicio que usted ofrece.

Tendencias de crecimiento del negocio

(Sesión 1): ¿El mercado para el producto o servicio que usted ofrece está creciendo o disminuyendo?

Dominio sobre el precio de venta

(Sesión 1): Explique las cualidades o circunstancias únicas del producto o servicio que ofrece que le permitirán mantener precios rentables.

063 Gestión de Negocios

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