1Memorias

VI Congreso Internacional deInvestigacin y Prctica Profesional

en Psicologa

XXI Jornadas de Investigacin

Dcimo Encuentro de Investigadoresen Psicologa del MERCOSUR

26 a 29 de noviembre de 2014

PSICOLOGA DEL TRABAJO

TOMO 1

ISSN 1667-6750

2Autoridades de la Facultad de Psicologa

DecanaProf. Lic. Nlida C. Cervone

VicedecanaProf. Dra. Luca A. Rossi

Secretaria AcadmicaProf. Lic. Nora Graciela Rosenfeld

Secretario de InvestigacionesProf. Mg. Martn J. Etchevers

Secretaria de PosgradoProf. Dra. Isabel M. Mikulic

Secretario de Coordinacin AdministrativaCdor. Ren J. Escobar

Secretaria de Extensin, Cultura y Bienestar UniversitarioProf. Lic. Nora Beatriz Vitale

Secretario de Consejo DirectivoProf. Dr. Osvaldo H. Varela

Consejo Directivo

Claustro de Profesores:

TitularesRossi, Luca Arminda | Faria, Juan Jorge | Laznik, David Alberto | Sarmiento, Alfredo Jos | Neri, Carlos Mario |

Grassi, Adrin Claudio | Peker, Graciela Mnica | Donghi, Alicia

SuplentesLombardi, Gabriel Herberto | Vitale, Nora | Kufa, Mara Del Pilar | Stasiejko, Halina Alicia | Metz, Miriam | Azaretto, Clara |

Cardenas Rivarola, Horacio | Nuez, Ana Mara

Claustro de Graduados

TitularesQuattrocchi, Paula Raquel | Rojas, Mara Alejandra | Llull Casado, Vernica Gabriela | Mario, Mara Irup

SuplentesGartland, Cristina | Korman, Guido Pablo | Alomo, Martn | Corvaglia Aguilar, Ana Morena

Claustro de Estudiantes

TitularesDuek, Dalila Mara | Baldoma, Dbora | Ianni, Facundo | Montenegro, Luisina

SuplentesCravero, Jimena | Perez Mereles, Martn | Martinez de Murgia, Manuela | Speranza, Alumin

Representante de APUBACabral, Sergio

Ediciones de la Facultad de Psicologa - Universidad de Buenos AiresAv. Independencia 3065 - Cdigo Postal C1225AAMCiudad de Buenos Aires, Repblica ArgentinaTel / Fax: (54 11) 4952-5490 / Email: congreso@psi.uba.ar

3AutoridadesVI Congreso Internacional de Investigacin y Prctica Profesional en Psicologa

XXI Jornadas de Investigacin y Dcimo Encuentro de Investigadores en Psicologa del MERCOSUR

Presidente Honoraria:Decana Prof. Nlida Cervone

Presidente:Prof. Martn Etchevers

Coordinador:Prof. David Laznik

Integrantes de la Comisin Organizadora

Claustro de ProfesoresAlicia Donghi - Claudio Ghiso - Virginia Corina Samaniego

Claustro de GraduadosDaniel Coppola - Melina Crespi - Agustin Kripper

Subsecretario de InvestigacionesCristian J. Garay

Comit Cientfico

El contenido, opiniones y el estilo de los trabajos publicados, previamente aprobados por el Comit Cientfico son exclusiva responsabilidad

de los autores, y no debe considerarse que refleja la opinin de la Facultad de Psicologa de UBA.

Aguerri, Mara Esther

Aisenson, Gabriela

Aksman, Gloria

Allegro, Fabin

Alomo, Martin

Alonzo, Claudio

Barreiro , Alicia

Bermdez, Silvia

Berger, Andrea

Biglieri, Jorge

Bottinelli, Marcela

Brizzio, Anala

Calzetta, Juan Jos

Cassullo, Gabriela

Cryan, Glenda

Dagfal, Alejandro

De Olaso, Juan

Delgado, Osvaldo

Etchezhar, Edgardo

Fernndez Liporace, Mercedes

Fernndez Zalazar, Diana

Galibert, Maria

Garca Labandal, Livia

Grassi, Adrin

Greco, Mara Beatriz

Ibarra, Florencia

Jardon, Magal

Keegan, Eduardo

Korman, Guido

Kufa, Pilar

Leibson, Leonardo

Lombardi, Gabriel

Lowenstein, Alicia

Lubian, Elena

Luterau, Luciano

Macchioli, Florencia

Mazzuca, Santiago

Menendez Pedro

Miceli, Claudio

Mildiner, Bertha

Muoz , Pablo

Muzio, Ruben

Nakache, Dborah

Naparstek, Fabin

Neri, Carlos

Nuez, Ana

Oiberman. Alicia

Ormart, Elizabeth

Paolicchi, Graciela

Pawlowickz, Mara Pa

Peker, Graciela

Pelorosso, Alicia

Politis, Daniel

Puhl, Stella

Quattrocchi, Paula

Ragau, Rita

Raznoszczyk, Clara

Rojas, Alejandra

Roussos, Andrs

Rubinstein , Wanda

Saavedra, M. Eugenia

Sarmiento, Alfredo

Schejtman, Fabin

Sotelo, Ins

Stasiejko Halina

Stefani, Dorina

Varela, Osvaldo

Wainstein, Martn

Wald, Anala

Ynoub, Roxana

Zubieta, Elena

4INDICE

PSICOlOGA DEl TRABAJO

TRABAJOS LIBRES

LIDERAZGO COMPLEJO EN PROCESOS DE IMPLEMENTACIN-APROPIACIN TECNOLGICA Cornejo, Hernn ................................................................................................................................................................................ 7

O PODER NAS ORGANIZAES E OS CONFLITOS Maia De Oliveira, Rosa Maria; Neri, Izaias ....................................................................................................................................... 11

LOS PSICLOGOS IN COMPANY EN LA DCADA DEL 60 Mandolesi, Melisa; Gallegos, Miguel; Bonantini, Carlos; Quiroga, Victor Fabian; Cervigni, Mauricio; Cattaneo, Mara Romina ............ 14

ESTUDIO PRELIMINAR DE UNA MEDIDA DE JOB CRAFTING Marcaccio, Antonela; Moreno, Jos Eduardo ................................................................................................................................... 18

LAS FIGURAS DE SOPORTE: INCIDENCIAS EN LAS SUBJETIVIDADES ADOLESCENTES Montes, Elena Patricia .................................................................................................................................................................... 22

SUFRIMIENTO TICO EN LAS ACTIVIDADES DE SERVICIO Nusshold, Patricio Tomas ................................................................................................................................................................ 26

SEGURANA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PLATAFORMAS PETROLFERAS Oliveira, Milene Regina; Maia De Oliveira, Rosa Maria ..................................................................................................................... 30

O DESEMPREGO DE LONGA DATA E O CHA Parreira, Amanda; Varjao Souto, Jaciaria; Melo, Erica ...................................................................................................................... 33

EL SNDROME DE BURNOUT COMO DEBATE EN PERSPECTIVA. ESTUDIOS COMPARADOS Quiroga, Victor Fabian; Orive, Maira ................................................................................................................................................ 36

INVENTARIO DE HOSTIGAMIENTO LABORAL (IHL): PANORAMA ACTUAL EN NUESTRO CONTEXTOVarela, Osvaldo Hctor; Caputo, Marcelo Carlos; Aranda Coria, Elizabeth ......................................................................................... 41

POSTERS

NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL ANTE LA IMPLEMENTACIN DE OUTPLACEMENT: ESTUDIO COMPARATIVO ENTRE DOS ORGANIZACIONES FINANCIERAS Mora Gomez, Jose Cruz .................................................................................................................................................................. 45

PERFILES COGNITIVOS, PERSONALIDAD Y DEMANDAS DE LA TAREA: UN ESTADO DEL ARTE ACERCA DE SU IMPACTO EN EL DESEMPEO LABORAL Salgado, Javier ............................................................................................................................................................................... 46

RESMEnES

CALIDAD DE VIDA Y ENGAGEMENT EN PROFESIONALES DE LA SALUD Berroa, Mariano Natanael; Barboza Vera, Beatriz Elizabeth; Rizzo, Mara Laura ............................................................................... 48

BIENESTAR LABORAL EN EMPRESAS DE SAN JUAN ADHERIDAS AL PACTO GLOBAL DE LAS NACIONES UNIDAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA Farah, Beatriz; Videla, Leonardo David; Bernat Gigantino, Jorge Ernesto .......................................................................................... 49

LOGROS LABORALES: RIESGO DE LOS EXCESOS Filippi, Graciela Leticia; Wettengel, Luisa; Napoli, Mara Laura; Ferrari, Liliana Edith ........................................................................ 50

5FOOD HANDLER:CHARACTERIZATION AND OCCUPATIONAL TRAINING IN A CAPITAL OF NORTHEASTERN BRAZIL Jessicley, Jessicley Ferreira De Freitas; Alchieri, Joao Carlos ........................................................................................................... 51

LA INSERCIN DEL PSICOPEDAGOGO EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS PARA LA SELECCIN Y CAPACITACIN DEL PERSONAL Mora, Laura .................................................................................................................................................................................... 52

MOTIVACIONES LABORALES EN GERENTES DEL SIGLO XXI Passarello, Selva Marina; Bodenheimer, Juan Marcelo .................................................................................................................... 53

JUBILACIN, EMPLEO Y TRABAJO. UNA APROXIMACIN AL DISPOSITIVO HISTORIA VITAL DEL TRABAJO (HVT) PARA LA ATENCIN DE ADULTOS EN ETAPA DE PRE-JUBILACIN Y JUBILACIN Suaya, Dulce ................................................................................................................................................................................... 54

6TRABAJOS lIBRES

7lIDERAZGO COMPlEJO EN PROCESOS DE IMPlEMENTACIN-APROPIACIN TECNOlGICACornejo, HernnFacultad de Ciencias Econmicas y Estadstica, Universidad Nacional de Rosario - Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad Abierta Interamericana. Argentina

RESUMEnEn el presente trabajo se analizan importantes procesos de gene-racin de valor en las organizaciones como son los procesos de liderazgo, toma de decisiones y aprendizaje organizacional que se generan a partir de procesos de implementacin-apropiacin de tecnologas en organizaciones, en particular sistemas de informa-cin de gestin de base informtica y sistemas de produccin flexi-ble. Del anlisis realizado en mltiples empresas de la regin y del exterior, en donde se realiz una prctica profesional como Psic-logo del trabajo y de las organizaciones, dirigiendo una Consultora de Gestin del cambio, se arrib a la conclusin que los modelos utilizados tanto de bajada vertical sin participacin de los actores, como de participacin consensuada pero sin la incorporacin de las orientaciones estratgicas son provechosas en trminos de gene-racin de valor para la organizacin. Se analizan las caractersticas de los procesos enunciados, sus interrelaciones sistmicas y la manera en que los mismos pueden convertirse en buenas prc-ticas, formando parte de un modelo exitoso de implementacin-apropiacin.

Palabras claveOrganizacin, Gestin, Tecnologa, Liderazgo, Decisiones, Aprendi-zaje organizacional

ABSTRACTCOMPLEX LEADERSHIP IN TECHNOLOGICAL IMPLEMENTATION - APPROPRIATION. PROCESSESIn the present work there are analyzed important processes of value generation in the organizations since it are the processes of leadership, capture of decisions and learning organizacional that are generated from processes of implementation - appropriation of technologies in organizations, especially information systems of management of IT base and systems of flexible production. Of the analysis realized in multiple companies of the region and of the exterior, where a professional practice was realized as Psychologist of the work and of the organizations, directing The Consulting one of Management of the change, one arrived at the conclusion that the models used so much of vertical descent without participation of the actors, since of agreed by consensus participation but without the incorporation of the strategic orientations they are profitable in terms of generation of value for the organization. There are analyzed the characteristics of the enunciated processes, his systemic interrelationships and the way in which the same ones can turn into good practices, forming a part of a successful implementation - appropriation model.

Key wordsOrganization, Management, Technology, Leadership, Decisions, Organizational Learning

1.- Introduccin:El presente trabajo forma parte de una investigacin realizada en la Facultad de Ciencias Empresariales (Rosario) de la Universidad Abierta Interamericana, La misma es una transferencia en docencia e investigacin de prcticas de Consultora de Gestin y Capaci-tacin en el marco de un Grupo interdisciplinario de profesionales que dirijo.La investigacin trabaja el desarrollo de procesos de definicin es-tratgica desarrollada en empresas pymes de uso intensivo de tec-nologa, fundamentalmente empresas desarrolladoras de software de gestin para empresas y empresas que utilizan tecnologas de produccin flexible y diseo asistido por computadoras. Se trabaja en aspectos relacionados con el liderazgo, los procesos de toma de decisiones, el aprendizaje organizacional, el diseo de los equipos de trabajo, la gestin de competencias, etc.La eleccin de estas empresas respondi a la intencionalidad de desplegar un anlisis comparativo entre las mismas -paradigm-ticas del nuevo modelo de empresas dinmicas, flexibles, con un ncleo central inteligente y una estructura que se reconfigura de acuerdo a las caractersticas especficas del trabajo- y las empre-sas pymes pertenecientes a sectores ms tradicionales de la eco-noma, tales como las manufactureras y de servicios.En el particular recorte a desarrollar en este trabajo me referir al proceso de liderazgo que se desarrolla en estas organizaciones, en re-lacin con el proceso de toma de decisiones y la dinmica de gestin del conocimiento articulada en las mismas como resultante de sus procesos de gestin. Dada mi formacin como Psiclogo del trabajo me focalizar en las tramas relacionales subjetivas que se despliegan y la influencia de las mismas en los procesos enunciados.El absorber la complejidad de los contextos de insercin de las empresas en la actualidad es una de las competencias organiza-cionales ms importantes para la generacin de ventajas compe-titivas. Para que esta enunciacin no quede en el plano de la idea, se piensa que se debe trabajar las condiciones de posibilidad de la misma en los contextos especficos de las empresas. En estos espacios los Psiclogos del trabajo somos convocados, en nues-tra experiencia, bajo la idea que podamos facilitar los procesos de cambio a desarrollar, operando sobre las posibles resistencias de personas y grupos, a partir de un acompaamiento atento de las dinmicas internas de trabajo a desarrollar. El despliegue de trabajo en este caso se hace sobre dinmicas pre definidas y es poco lo que se puede hacer para correrse de ese espacio de sancin com-portamental tanto sea actitudinal de las personas o interaccional de los grupos.Las formas de negociacin sobre las condiciones particulares del encargo, es una de las formas fundamentales de construccin del espacio de actuacin profesional tica, tendiente al develamiento de una demanda de intervencin que habitualmente trasciende la especificidad de las personas que encarnan el rol de portavoces de la organizacin. En nuestra experiencia un trabajo malogrado de

8interpretacin de las dinmicas propias de la puesta en situacin del encargo y su aceptacin acrtica a la manera de las prcticas de Consultora resolvedoras puntuales de problemas, determinan procesos de tensin muchas veces de difcil retorno.Nuestro objetivo en este trabajo es analizar la manera en que se de-sarrollan desde la interpretacin de las demandas organizaciona-les un trabajo de facilitacin operado sobre procesos de liderazgo, toma de decisiones y gestin del conocimiento.

2.- MetodologaLa metodologa desarrollada en nuestro caso forma parte de las actividades propias de las prcticas de Consultora de Gestin y Capacitacin desarrolladas.En un primer momento se analiza el encargo desarrollado por los actores organizacionales, poniendo posiblemente en tensin los discursos de acuerdo a la jerarqua, rol, problemtica, interpreta-cin que realizan, etc. Recordemos que los momentos de releva-miento primario del encargo no pueden prolongarse demasiado, dado la percepcin habitual de los actores que suponen que in-vestigando mucho se hace poco y se avanza menos. Aqu el cono-cimiento previo de la empresa -en el caso de tenerlo- en particular y la experiencia del grupo en general, colaboran para desplegar la investigacin que posibilita la construccin de la demanda en accin, como parte inicial del proceso.La metodologa general utilizada es de tipo cualitativa desplegando el discurso de los sujetos organizacionales como forma de des-entraar las tramas discursivas y relacionales que determinan los procesos dinamizando o desplegando resistencias a los mismos. Los espacios de despliegue de dicho discurso se realizan en en-trevistas individuales, grupales, dinmicas de trabajo propuestas, anlisis documentales, etc.Las interpretaciones realizadas operan como parte de la interven-cin realizada en la organizacin, respetando el timing particular de la organizacin, grupos y personas involucradas. La lgica de los tiempos de intervencin responde quizs a uno de los desafos ms relevantes que se desarrolla en las prcticas de Consultora.

3.- DesarrolloA los fines del presente trabajo entendemos como empresas de uso intensivo de tecnologa aquellas cuyo producto o servicio principal, dinmica de gestin, despliegue interaccional, competencias per-sonales y/o organizacionales, etc. se despliegan en relacin al uso de la tecnologa.La crisis de identidad del conocimiento en una sociedad de la in-formacin se halla estructuralmente ligada a una sociedad de mer-cado, pues es de l de donde proviene la dinmica de fondo a la que responde el valor y el modo actual de produccin y circulacin del conocimiento.(Barbero, 2009). En las organizaciones que trabaja-mos se genera claramente esta tensin ya que para interpretar las demandas de conocimiento del mercado -las cuales plasman en los desarrollos de sistemas de gestin empresarial o en el desarrollo de productos adaptados a demandas muy especficas- deben ges-tionar de una manera virtuosa su propio conocimiento desplegando prcticas de liderazgo, toma de decisiones y precisamente una ges-tin de su propio conocimiento, que rpidamente analice, interprete y accione generando productos y servicios en tiempo real.Es mucho lo trabajado en los ltimos tiempos sobre las prcticas de liderazgo en su vertiente situacional, virtual, en red, innovador, etc. Observamos en estos desarrollos una cada vez mayor relevancia de competencias relacionadas con el saber ser, con la generacin de compromiso, con el despliegue de confianza, con el ensayo y el

riesgo acotado, con la incertidumbre como entorno, con la deman-da como gua, etc.La conducta del lder se convierte en mediador de las percepcio-nes de los miembros sobre los mtodos y procesos organizaciona-les (Peir, 1995). Los procesos de definicin estratgica pueden ser concebidos como procesos verticales que se desarrollan desde la cumbre or-ganizacional, a partir de una interpretacin del contexto y que se refleja en un conjunto de decisiones que pone en juego un desplie-gue organizacional especfico; o como procesos consensuados que desarrollan un doble movimiento de abajo hacia arriba en donde se va delineando las expectativas, visiones, prcticas cotidianas, ne-gociaciones internas y externas, reflejando el complejo despliegue de la gestin cotidiana, con un sentido que intenta identificar las buenas prcticas a trascender en un modelo de orientacin orga-nizacional y por otro lado las definiciones en los ms altos niveles, que tomando como base de referencia lo anterior, ms la especi-ficacin de sus propias visiones, terminan plasmando y definiendo las polticas estratgicas que nuevamente se canalizan en prcticas de gestin y as sucesivamente en una espiral continua. La concepcin anterior reemplaza los enfoques esencialistas que identifican puntualmente determinadas definiciones relevantes slo con el lugar que se tiene en la estructura organizacional. Histricamente esta identificacin afect las implementaciones estratgicas ya que las definiciones de alto nivel no se corres-pondan con las prcticas de gestin tctico-operativas que se desarrollaban, generndose una serie de conflictos funcionales que afectaban la calidad de vida laboral y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. En el caso que nos ocupa los desarrollos tecnolgicos responden a definiciones de buenas prcticas de gestin relacionadas con la abstraccin y definicin de organizaciones tipo y usuarios tipo que las llevan adelante, lo cual introduce una particular dificultad ya que esas definiciones abstractas -propias adems de la concepcin de cualquier tipo de modelo- suelen entrar en conflicto con las prcti-cas de uso habitual de la organizacin cliente.Esta doble dificultad -la del interjuego entre las definiciones y prcticas de los distintos niveles y el agregado de una nueva l-gica propia de la tecnologa- lejos de acercar posiciones, niegan la complejidad, coexistiendo en muchos casos una lgica confusa con resultados directos en la ineficacia de la gestin.Se despliega una relacin de tensin paradojal entre el necesa-rio debate entre los modos de llevar adelante la gestin, a partir de lineamientos estratgicos elegidos hasta los niveles operativos y las lgicas predefinidas de antemano propias de los desarrollos tecnolgicos, sean los mismos de base informtica o de produccin flexible. En general los procesos de decisin sobre la incorporacin de estas ltimas responden a procesos no del todo sistemticos ni lgicos, desplegndose idealismos tecnolgicos que muchas veces reemplazan la responsabilidad integral de la gestin por presu-puestos facilistas de determinacin tcnica.La gran mayora de los trabajos sobre las implicaciones psicoso-ciales de las nuevas tecnologas insisten sobre los efectos de las estrategias de implantacin, sobre su eficacia, las actitudes de las personas de la organizacin, sus resistencias al cambio y la propia eficacia de esos cambios para la organizacin.Aqu debemos destacar que por nuestra experiencia de trabajo, las actitudes de las personas en general atraviesan diferentes etapas en un proceso de implementacin-apropiacin tecnolgica. Ini-cialmente las expectativas son genricamente positivas, es decir -que con mayor o menor conocimiento de la posible tecnologa a

9aplicar-, la consideracin de introducir un cambio que favorezca el trabajo cotidiano es evaluado de forma positiva. Los modelos de implementacin en general siguen modelos de bajada vertical -los directivos definen la tecnologa, con mayor o menor orientacin de los profesionales de la tecnologa en organizaciones o seducidos por las supuestas ventajas que circulan en los medios empresa-riales- las mismas se implementan con la mnima intervencin de los usuarios y despus son utilizadas con el grado de capacitacin -por lo general no sistematizada por la empresa- y compromiso que los propios marcos interaccionales e individuales estructurales y culturales de la organizacin posibilitan.Otro modelo puro a identificar -en la realidad existen obviamen-te variedades sobre las tipologas puras- apela a un relevamiento profundo de las demandas de informacin de calidad que reclaman los distintos niveles decisorios de la organizacin, definiendo estra-tegias tecnolgicas y tecnologas especficas que posibilitan dicha informacin. En este caso los colaboradores dejan de ser usuarios acrticos convirtindose en clientes internos del sistema tecnolgi-co, participativos y comprometidos, convencidos de la importancia del proceso de implementacin-apropiacin de la tecnologa como impulsor y dinamizador cierto del desarrollo organizacional.En este sentido la relevancia de los procesos de liderazgo, toma de decisiones y Gestin de conocimiento que se despliegan en el proceso de implementacin-apropiacin tecnolgica son factores crticos de xito fundamentales.La decisin del modelo de definicin de la implementacin-apro-piacin tecnolgica ya trabajado (vertical o participativo), a partir de esto el relevamiento funcional de las demandas de los distintos sectores -no independientemente sino con el hincapi en las in-terrelaciones procesuales complejas- la eleccin de la tecnologa a aplicar, el proceso de implementacin-apropiacin propiamente dicho y las reformulaciones sistmicas en las dimensiones funda-mentales de la gestin (estrategia, estructura y cultura) desarrolla-das a partir de la misma.Recordemos que como sealan Avolio, Walumbwa y Weber (2009) en una revisin reciente, la descripcin del liderazgo ha de trascen-der la tradicional enumeracin de un conjunto de caractersticas individuales y apuntar a su carcter didico, compartido, relacional, estratgico y global, afrontando, en definitiva, una dinmica social compleja.(Gil; Alcover; Rico; Sanchez; 2011) Esto es lo que fundamentalmente definen los procesos de imple-mentacin-apropiacin tecnolgica que ponen en entredicho las caractersticas del liderazgo que ms comnmente vemos en las organizaciones -sobre todo en niveles medios y bajos- es decir sujetos que tienden al cumplimiento de objetivos que presentan poca dinmica de desarrollo, procesos de conocimientos explcitos, importancia del control -muchas veces como en los viejos modelos ms de la personas que de los procesos- ; finalmente el cumpli-miento de rutinas cotidianas con poca posibilidad de mejoramiento.El liderazgo que se despliega en procesos de implementacin-apropiacin tecnolgica es fundamentalmente un liderazgo com-plejo entendiendo por tal aquel que refleja el carcter dinmico, multinivel, distribuido y contextual del mismo. Un liderazgo que en-carna en su despliegue relacional la consideracin de las organiza-ciones como sistemas adaptativos dinmicos, es decir un liderazgo innovador, creativo, dialgico, que despliega un proceso de exte-riorizacin de lo tcito -propio de los grupos y las personas- para sinergizar el funcionamiento conjunto.Este liderazgo despliega procesos de tomas de decisiones bajo condiciones de incertidumbres bastantes extremas, ya que se des-montan muchos de los principios y prcticas afianzadas, se avanza

sobre mercados hipercompetitivos nuevos o bajo condiciones fi-nancieras, econmicas y legales turbulentas y adems como es-tamos viendo tenemos que orientar los procesos tecnolgicos que los posibiltan.Las interfases organizacin-tecnologa, sujetos-tecnologas, orga-nizacin-sujetos, grupos-sujetos, etc., en su compleja trama son la base fundamental de los procesos de liderazgo, toma de decisiones y aprendizaje organizacional. Es por ello que las condiciones del diseo y definicin de los impulsores fundamentales de la organi-zacin son prioritarios para as albergar en su seno estos procesos de desarrollo de valor.Aqu se hace fundamental el trabajo del Psiclogo organizacional que acompaando el proceso de implementacin-apropiacin se corra un poco del lugar de aquel que adapta el comportamiento de personas y grupos ante las resistencias y logra colaborar en el despliegue de prcticas del conocimiento que se despliegan con un modelo top-down, es decir desde la cumbre estratgica donde se definen los lineamientos estratgicos que se desagregan en los procesos fundamentales del negocio, los mandos medios que en interrelacin decodifican esos procesos generando una agenda que despliegan procesos integrados pero con responsabilidades domi-nantes en las diferentes reas o departamentos de acuerdo a su especificidad.Estas es una de las principales dificultades que encontramos en la definicin de los procesos de implementacin-apropiacin tecno-lgica. Hemos verificado que en los procesos de definicin y de-sarrollo de conocimiento participan expertos de los niveles medios y bajos, que no necesariamente participan ni tienen en claro los procesos estratgicos que gobiernan el da a da de sus prcticas en el mejor de los casos. Esto lleva a un proceso de automatizacin de las prcticas cotidianas pero no a una sistematizacin que incor-pore en los procesos, la proyeccin estratgica que es propia de la concepcin que definen los sistemas de gestin de base informti-ca que se implementan.Esto trae aparejado una sub optimizacin crtica en la propia fase de definicin -en este caso consensuada- de los procesos a llevar adelante, afectando seriamente los retornos de inversin tecnolgi-ca. Por otro lado introduce la idea de que hubiera sido mucho ms simple que se bajaran linealmente las definiciones y ellos adap-tarse a lo que se generaba. En nuestra experiencia en un caso por falta de incorporacin de los lineamientos estratgicos orientadores y en este ltimo caso por falta de compromiso se lleva delante de manera exitosa la implementacin-apropiacin de la tecnologa.

4.- AvancesEl trabajo resultante de trabajos de Consultora de gestin del cam-bio realizado en distintas empresas y organizaciones en general de la regin que han atravesado procesos de implementacin-apro-piacin de tecnologas -especialmente tecnologas de gestin de base informtica y de produccin flexible, ha desplegado distintas categoras de anlisis del proceso destacando particularmente el desarrollo de procesos de liderazgo, toma de decisiones y aprendi-zaje organizacional. Ya en comunicaciones anteriores se ha avan-zado en procesos de definicin estratgica, comunicacin, gestin de proyectos, etc.Los desarrollos de la investigacin tienden a desarrollar un mo-delo de gestin de los procesos de implementacin-apropiacin tecnolgica que a partir de un proceso de construccin situada por los actores de los distintos niveles de la organizacin con una se-cuencia top-down, baja desagregando los procesos fundamentales del negocio, generando la informacin de calidad que cada uno de

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sujetos decisorios necesitan para la generacin de valor para la organizacin. Los desarrollos actuales tienen serios dficits en su concepcin ya que o responden a un modelo tecnocrtico sin participacin o a un proceso de construccin de los niveles medios y bajos con escaso conocimiento de las principales orientaciones estratgicas. La ten-sin entre las orientaciones de best practices de los sistemas y las prcticas habituales de las organizaciones suelen convertirse en negaciones de la complejidad implcita del proceso. El modelo a de-finir deber absorber dicha complejidad que mediar entre los dos actores principales del proceso de implementacin-apropiacin, la organizacin cliente y la consultora tecnolgica que orienta el proceso. El lugar del Psiclogo del trabajo y las organizaciones es mediar entre las lgicas y facilitar los procesos de cambio.

BIBLIOGRAFIA

Garca Saiz, M. (2003), Toma de decisiones en las organizaciones, En: Gil Rodrguez,F; Alcover de la Hera, C., Introduccin a la Psicologa de las or-ganizaciones, Cap. 12, pag. 355-385

Gil, F.; Alcover, C.; Rico, R.; Sanchez Manzanares, M. (2011), Nuevas formas de liderazgo en equipos de trabajo, En: Revista Papeles del Psiclogo, Vol. 32(1), pag. 38-47

Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1999), La organizacin creadora de conocimiento. Cmo las compaas japonesas crean la dinmica de la innovacin, Mxi-co. Oxford

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O PODER NAS ORGANIZAES E OS CONFlITOSMaia De Oliveira, Rosa Maria; Neri, IzaiasUnisantanna, UNIFIEO, Faculdade Polis do Embu, Faculdade Anhembi Morumbi. Brasil

RESUMEnO Poder nas Organizaes e os Conflitos Resumo Este estudo pre-tende mostrar os conflitos atuais gerados nos diversos tipos de organizaes, devido ao poder. Poder associado a politica de ges-to de pes-soas, que muitas vezes confundido com gesto de pessoas. Por ser um estdio baseado em fatos reais pretendemos continuar o estudo, pesquisa se possvel com estudo de casos.

Palavras chavePoder, Liderana, Conflito, Organizaes

ABSTRACTTHE POWER IN ORGANIZATION AND CONFLICTThis study aims to show the current conflicts generated in the various types of organizations, due to power. Power associated people management policy, which is often confused with people management. For being a Studio based on real events we intend to continue the study, survey if possible with case studies

Key wordsPower, Leadership, Conflict, Organizations

A inteno de escrever sobre esse tema, se deu a partir de expe-rincias vividas em ambiente de trabalho proprio e em relatos de alunos em minhas aulas de Gestao de pessoas na Universidade.O ser humano, movido por sentimentos dos mais simples aos mais complexos, e como ja dizia Maslow, na pirmide de necessi-dades humanas, h sempre a necessidade de buscar a satisfao da prxima necessidade na pirmide. Assim sendo, observamos que muitas vezes, pessoas que colocadas em posio de lder, acabam exercendo a funo de chefe, pela necessidade incons-ciente de mandar de sentir que so por algum momento seja ele pequeno ou prolongado, algum que exerce a fora do poder hie-rrquico sob seus subordinados.Lder aquela pessoa admirada, e seguida espontaneamente por outras que o admiram pelo que , e a pessoa no grupo qual foi atribuda, formal ou informalmente, uma posio de responsabili-dade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas tarefa. Sua maior preocupao prende-se consecuo de algum objetivo especfico do grupo. A forma pela qual essa pessoa que ocupa a posio de lder, influencia as demais pessoas no grupo chamada de estilo de liderana., j o chefe, exerce a fora do poder e os seus subordinados obedecem por medo, nas mais diversas formas. Obsrvamos esse fato na Universidade e a partir de relato dos alu-nos, quando estudamos a disciplina Gesto de PessaosSegundo CHIAVENATO (2004, p. 446) A liderana , de certa forma, um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana uma pessoa influen-cia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes (...)Percebe se que apesar de existir vrios conceitos acerca da lide-rana, eles remetem sempre o poder de influenciar as pessoas. Sendo esta caracterstica pessoal existente em poucas pessoas.A liderana o poder nomeado ao lder. Existem vrios tipos de lder em nossas organizaes por exemplos os lderes apoiadores, dire-

tivos, participativo, orientado para as metas ou resultados. Estes estilos podem ser encontrados em um nico lder outros possuem apenas um destes estilos. A diferenciao de um para o outro na forma de agir diante dos colaboradores e quais as suas prioridades na hora de tomar uma deciso.Lderes no so necessariamente o gestor de uma empresa e/ou gerente e/ou presidente. Em princpio, elas deveriam ser lideres mas muitas no possuem atributos de lder.As burocracias organizacionais, exercem um formidvel controle sobre as pessoas que nelas trabalham, sobre a informao que flui e sobre as atividades que realizam.Deve-se compreender que o processo de burocratizao e a es-trutura organizacional formam dois aspectos complementares na vida de uma organizao. A burocracia de uma organizao forma a estrutura orgnica desta, ou ainda, a estrutura orgnica de uma administrao est baseada no seu processo de burocratizao.Um importante processo social a capacidade que possuem os indivduos ou grupo social de modificar o comportamento de outros grupos ou pessoas. Estas manifestaes esto associadas a uma importante interao social entre os homens que denominamos poder.

O que Poder?

O poder a capacidade potencial para exercer a influencia sobre outros.Poder, segundo Max Weber, significa toda probabilidade de impor a prpria vontade numa relao social, mesmo contra resistncias, seja qual for o fundamento dessa probabilidade. Embora de seu ponto de vista considere o poder sociologicamente amorfo pode-mos encontrar os fundamentos dessa probabilidade num leque que inclui a legitimidade e a no legitimidade.Weber afirmava que dominao a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem..A situao de dominao est ligada presena efetiva de algum mandando eficazmente em outros, mas no necessariamente existncia de um quadro administrati-vo nem a de uma associao; porm certamente - pelo menos em todos os casos normais - existncia de um dos dois.De acordo com Weber, a existncia de um quadro administrativo configura uma forma de dominao. E qualquer que seja a asso-ciao, ela sempre em algum grau associao de dominao, em virtude da existncia de um quadro administrativo.O poder a capacidade de um agente em produzir determinados efeitos, sendo uma decorrncia da relao social entre indivduos, grupos ou organizao onde uma das partes controla a outra. Na definio de poder existe um destaque tambm para a indetermi-nao dos efeitos produzidos, o controle exercido ou a obedincia obtida so muito variveis. Segundo Foucault o poder no existe, o que existe so prticas ou relaes de poder.O poder algo que se exerce, que se efetua, que funciona; ele no pode ser explicado inteiramente quando se deseja caracteriz-lo por sua funo repressiva.O poder se expressa nas diversas relaes sociais, assim, pode-se falar, que onde existem Relaes de Poder, existe poltica. Por sua

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vez, a poltica se expressa nas diversas formas de poder e pode ser entendida como a poltica relacionada ao Estado, como tambm, em um sentido mais amplo, e no menos importante, em outras dimenses da vida social.Na Universidade que uma organizao, observamos o poder mui-tas vezes do professor coordenador sob seus professores, em sala de aula o professor exerce o poder sob os alunos, na emprese o chefe, ou lder exerce o poder sob seus subordinados.Uma relao de poder se forma no momento em que algum dese-ja algo que depende da vontade de outro. Esse desejo estabelece uma relao de dependncia de indivduos ou grupos em relao a outros.De acordo com o que as pessoas se relacionam no trabalho, suas relaes e comportamentos, podemos distinguir alguns tipo de re-laes de poder.

PODER DE POSIO OU DE AUTORIDADE FORMALPodemos fundamentar a autoridade formal por trs caractersticas: carisma, tradio e lei. A autoridade carismtica surge quando as qualidades especiais dos indivduos so enxergadas. A autoridade tradicional ocorre quando as pessoas respeitam costumes e prti-cas do passado, conferindo autoridade a quem simboliza e encarna tais valores. A burocrtica ou legal-racional ocorre quando as pes-soas acreditam que, para se exercer o poder, preciso a aplicao correta de regras formais e procedimentos.PODER COERCITIVOO Poder Coercitivo utilizado para se conseguir o que quer com base em ameaas e punies. Por exemplo, se um indivduo no desempenhar seu trabalho adequadamente ou se no acatar as or-dens de seu superior, ele pode ser ameaado de demisso.PODER DE RECOMPEnSAO poder de Recompensa o oposto do Coercitivo, pois as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos. O indivduo que oferecer recom-pensas consideradas valiosas pelas outras pessoas em troca de favores estar exercendo poder sobre elas.PODER DE COMPETnCIAO Poder de Competncia baseado no domnio de um indivduo sobre certos assuntos, se isso for percebido como um recurso va-lioso. O domnio de especializaes, habilidades especiais ou co-nhecimentos est se tornando uma das fontes mais poderosas de influncia medida que o mundo est mais orientado tecnologia. Os empregos esto se tornando mais especializados e exigem mais conhecimentos especficos.PODER DE REFERnCIAO Poder de Referncia baseado no magnetismo ou carisma pes-soal. Em muitos casos, as pessoas se identificam com outra devido a certos traos pessoais ou caractersticas de personalidade. Ele se desenvolve da admirao por algum ou de um desejo de ser como aquela pessoa. Esse carisma pode influenciar at mesmo pessoas que no se encontrem sob controle direto ou formal daquela.Outras Formas de PoderElas do poder a partir de uma situao especfica dentro da orga-nizao. So elas:CAPACIDADE DE LIDAR COM A InCERTEZAA habilidade de lidar com incertezas que surgem no dia-a-dia das empresas uma grande fonte de poder. As empresas buscam meios de reduzir suas incertezas, mas algumas sempre permane-cem. Por isso, quem sabe lidar com elas exerce forte influncia sobre a organizao.Liderana e Autoridade

Chiavenato (2004), a relao entre a ordem e o comando (autorida-de) que se estabelecem entre os indivduos dividida em trs itens: a tradio, o carisma e a burocracia.Outras duas formas de autoridade so identificadas nos estudos or-ganizacionais: a autoridade pelas relaes pessoais e pela compe-tncia tcnica. A autoridade pela relao pessoal aquela atribuda s relaes que se estabelecem entre os indivduos. Estas relaes so de carter pessoal e esto relacionadas com os vnculos sociais - amizade, relacionamento com pessoas importantes, etc. A autori-dade por competncia tcnica est relacionada com a influncia no comportamento alheio atravs da superioridade do lder no plano do conhecimento. Os seguidores se deixam influenciar por acredi-tarem que seus lderes possuem competncias e conhecimentos superiores aos seus. Uma forma no exclui as outra.A liderana, aliada autoridade geral, um importante fator para o cumprimento dos objetivos estabelecidos. No entanto, ambas ne-cessitam de outras fontes de autoridade, tais como o conhecimento tcnico do lder, suas habilidades humanas, sua personalidade. As delegaes de autoridade inadequadas ou excessivas so proble-mas freqentes e isto se deve, em parte, ao processo de racio-nalizao que ocorre nas organizaes. A estrutura organizacional, cada vez mais dominada pela burocratizao e pela supremacia do uso da tcnica, faz com que nem sempre as delegaes de auto-ridade sejam respaldadas por aqueles que recebem o novo lder.A perda da autoridade - no sentido restrito da palavra - reduz a cla-reza das tarefas a serem executadas. Isto implica no s na perda do controle do lder em relao aos seus liderados, como tambm na reduo da credibilidade frente aos seus superiores. Esta condi-o provoca uma desconfiana geral na sua capacidade de manu-teno e coeso dos grupos (subordinados e superiores) quanto a sua capacidade de atingir os objetivos. A autoridade, portanto, no passa, nesse sentido, de uma habilidade especfica, de forma que ser um lder torna-se um objetivo como outro qualquer. Seu carter instrumental reforado pelas propostas dos gerencialistas, que vem a liderana como mais uma tcnica para ser aprendida.A tentativa de utilizar a teoria weberiana da autoridade, neste tipo de abordagem, acaba por simplificar o problema da liderana, caindo na insensatez de supor que as trs formas da autoridade (tradicional, carismtica e burocrtica) possam condicionar todas as explicaes possveis para as abordagens conceituais da lide-rana. A teoria da autoridade de Weber jamais teve esta finalidade de ser uma teoria da liderana e s consegue ser utilizada como tal por preencher as trs dimenses bsicas das relaes sociais: a dimenso pessoal (representada pela autoridade carismtica), a relao social (representada pela autoridade tradicional) e a relao estrutural (representada pela relao racional-legal ou burocrtica). Estas dimenses enquadram praticamente todas as possibilidades que podem ocorrer nas relaes sociais Os conceitos de liderana analisados neste estudo, foram associados aos estudos da autori-dade, o que tem gerado certa confuso entre os termos, at mesmo em grupos de alunos que se sentem pressionados por colegas que acreditam ter o poder e assim aparece o conflito.

Liderana e formao da personalidadeOs primeiros anos de vida so fundamentais para o formao da personalidade do indivduo, pois nessa fase ocorre em grande in-tensidade a relao com os pais e com o meio. O comportamento do indivduo regido pela busca da satisfao das necessidadesAs brincadeiras infantis, so na verdade instrumentos de exerccio de liderana e desenvolvimento da liderana.O conceito de desenvolvimento da personalidade, segundo Freud,

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ocorre em sete fases: oral, anal, flica, latncia, adolescncia, ma-turidade e velhice. Afirmando que em cada fase, a pessoa deve aprender a resolver certos problemas especficos, originados do prprio crescimento fsico e da interao com o meio. A soluo dos diferentes problemas, que em grande parte depende do tipo de sociedade ou cultura, resulta na passagem de uma fase para a outra e na formao do tipo peculiar de personalidade. No decorrer das fases, o indivduo expressa seus impulsos e suas necessidades bsicas dentro de moldes que visam a continuao da cultura.Acreditamos que a personalidade formada e desde ento, se de-senvolve certos tipos de lideranas situacionais, So as brincadei-ras infantis, que nos dias de hoje quase no vemos pelo avano da tecnologia.Mas ainda assim, se aprende desde cedo a liderar, a jogar, a man-dar e saber que importante competir, mas o gosto da vitria, pare-ce para alguns muito melhor. E ai que questionamos o desenvol-vimento e cultivo da liderana que passa por chefia e chaga a lidar com o poder de diversas formas. Muitas vezes, pessoas se utilizam do poder que lhe conferido pelo cargo, pela posio ocupada em uma organizao, para humilhar, praticar assedio ou bullyng. S que observamos tambm que as organizaes esto voltadas para outro tipo de colaborado e, aquele que divide, que compartilha que consegue lidar com suas emoes e assim suas relaes interpes-soais esto em harmonia. O poder nesses casos esta no poder de liderana, no carisma.Todos querem ser ouvidos. Quem no para para escutar, jamais saber os verdadeiros clamores da alma humana. Somente o ato de ouvir j soluciona muitos problemas. O poder ai. funciona como uma mola propulsora para diviso do poder delegao de tarefas, trabalho em equipe com segurana sem o receio de que algum possa tomar seu lugar ou que necessariamente teria que eliminar o outro para existir Este estudo /pesquisa deve continuar a partir de relatos pesquisas de casos reais em Organizaes no Brasil

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lOS PSIClOGOS IN COMPANY EN lA DCADA DEl 60Mandolesi, Melisa; Gallegos, Miguel; Bonantini, Carlos; Quiroga, Victor Fabian; Cervigni, Mauricio; Cattaneo, Mara RominaFacultad de Psicologa, Universidad Nacional de Rosario. Argentina

RESUMEnLa presente comunicacin es un avance del trabajo de produccin de conocimientos que estamos realizando como parte del desarrollo de un proyecto de investigacin acreditado por la Universidad Nacional de Rosario, sobre el tema Historia de la Piscologa en el campo del trabajo en Argentina. El objetivo de dicha investigacin, es aportar a la construccin de la historia de la Psicologa en el campo del trabajo en Argentina. En una primera etapa, se trabaj sobre la documenta-cin especfica (actas de congresos, programas, informes, etc.) rele-vando la bibliografa utilizada y las experiencias llevadas a cabo. Se realizaron estudios bibliomtricos de organizacin, categorizacin y anlisis de la informacin documental. En la siguiente etapa, se rea-lizaron entrevistas en profundidad a informantes claves (profesiona-les expertos, profesores a cargo de asignaturas del rea, psiclogos que se desempearon en empresas, etc.) y se analizaron revistas de empresas relevadas en bibliotecas y bases de datos. Con el material obtenido, hemos podido dibujar un primer bosquejo del desempeo de los psiclogos en el campo del trabajo, y especficamente en lo que denominamos prestaciones in Company. Los resultados de este proyecto aportarn informacin valiosa sobre las experiencias y construcciones realizadas en el rea.

Palabras clavePsiclogos In Company, Historia de la Psicologa en el campo del trabajo

ABSTRACTPSYCHOLOGISTS IN COMPANY DURING THE 60SThis communication is an advance of a research project we are doing, on History of Psychology in the Working field in Argentina, accredited by the National University of Rosario. The aim of this research is to contribute to the construction of the history of psychology in the field of work in Argentina. In a first moment, we worked on specific documentation (proceedings of conferences, programs, reports, etc.), gathering diverse bibliography and experiments carried out. Bibliometric studies of organization, categorization and analysis of information were conducted. In the next moment, in-depth interviews were conducted with key informants (expert professionals, teachers in charge of subjects in the area, psychologists who served in companies, etc.) and magazines and databases found in libraries were analyzed. With the obtained material, we were able to draw a sketch of the first performance of psychologists in the field of work, and specifically what we call in Company performance. We consider the results of this project will provide valuable information about the experiences and constructions in the area.

Key wordsPsychologists In Company, History of Psychology in the Working field

IntroduccinEs interesante observar el desenvolvimiento de la prctica de la Psicologa en la dcada del 60 ya que, en ese momento se halla instalada la polmica respecto a la manera en que nuestra tarea en el campo de la produccin puede ser ms eficiente y eficaz.Por otra parte, se trata de un particular momento del desarrollo so-cial y acadmico de la Argentina, que posibilita un gran crecimiento, tanto en los dispositivos incorporados a la industria como en el de-sarrollo de tecnologas blandas de recursos humanos.En este trabajo que presentamos como parte del proyecto acre-ditado que estamos realizando en la Facultad de Psicologa de la Universidad Nacional de Rosario, pretendemos aportar a un mayor conocimiento de la prctica profesional del psiclogo en el campo del trabajo en nuestra historia reciente y los debates que circulaban en la produccin bibliogrfica de ese momento.Como hemos realizado en anteriores trabajos[1] y presentaciones, comenzaremos realizando un encuadre socioeconmico de la po-ca, a fin de contextualizar el material emprico recogido en entrevis-tas y medios grficos relevados en nuestra bsqueda en bibliotecas y bases de datos.

Situacin socioeconmica de la poca.Argentina atraves un largo perodo de desenvolvimiento econmi-co, que parte desde la gran crisis de 1929 y se extiende hasta la crisis del petrleo en 1974. Obviamente, no se trata de una ola de crecimiento continuo, sino que se trat de diferentes eventos que incluyen rupturas del orden democrtico, formas fraudulentas de gobiernos, emergencia de propuestas populistas, nuevas interrup-ciones del orden democrtico, democracias tuteladas, hasta la gran crisis de 1975, durante la segunda gran experiencia peronista que se iniciara en 1973, con la primavera democrtica camporista y virara luego hacia formas autoritarias de derecha con Lpez Rega e Isabel Pern.En la dcada del treinta, asistimos al comienzo del cambio del mo-delo de acumulacin capitalista basado en la produccin agroex-portadora (ganadera y cerealera) que lentamente pasa, por medio de la poltica de sustitucin de importaciones, a desarrollar un mo-delo industrial.Esta poltica industrialista se consolida, a nuestro entender, en la dcada del gobierno encabezado por el General Pern, quien aplica una poltica de nacionalizaciones de recursos bsicos de la econo-ma (ferrocarriles, energa, telecomunicaciones, etc.), desarrolla la industria liviana, creando condiciones para una cierta democratiza-cin de la propiedad agraria mediante crditos a pequeos y me-dianos campesinos que compran sus predios rurales, y el desarrollo de pequeas y medianas industrias.En este perodo, asistimos a un crecimiento gigantesco de la pobla-cin urbana en detrimento de la rural, por la migracin interna de los sectores ms vulnerables del interior que se hacinan en grandes ciudades como Buenos Aires, Rosario y Crdoba, potenciando el

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crecimiento de las llamadas villas de emergencia.Tambin asistimos a un doble efecto en el proceso de lucha de cla-ses, el desarrollo y universalizacin de los sindicatos como factor positivo y su sometimiento al partido gobernante como factor nega-tivo. A partir de 1945, la Confederacin General del Trabajo (CGT) se constituir en el brazo sindical del peronismo y se cristalizar una burocracia gremial, que impedir el acceso a la conduccin de los mismos a militantes de izquierda[2] .Los gobiernos posteriores continan estas polticas con el desa-rrollo del proyecto SOMISA (Sociedad Mixta Siderrgica Argentina) por el gobierno desarrollista del radical Arturo Frondizi. Durante la presidencia de este ltimo, comienzan a instalarse en Argentina las terminales automotrices que con el tiempo se constituirn en el sector ms dinmico y dinamizador de la industria argentina.Tambin, se sientan las bases para el desarrollo de grandes em-prendimientos industriales a partir de la inversin estatal, como el proyecto SOMISA.En otro trabajo[3], hemos analizado indicadores de consumo po-pular y hemos arribado a la conclusin de que el mayor nivel de crecimiento social alcanzado por la Argentina no es precisamente durante el peronismo, sino durante los gobiernos desarrollista y ra-dical que van de 1958 a 1966.Estamos hablando de un momento social en el que se consolida en Argentina, la industria como actividad generadora de valor, con un importante crecimiento de la clase obrera y un alto nivel de sindi-calizacin. Esto, agregado a los cambios tecnolgicos y de organi-zacin de la produccin, genera fuertes tensiones en la produccin cuyos puntos ms altos sern las experiencias de sindicalismo combativo y de izquierda de Sitrac-Sitram y Luz y Fuerza en Crdo-ba, o en la UOM Villa Constitucin, provincia de Santa Fe.No es de extraar, entonces, que las empresas comiencen a recu-rrir a otras formas de conocimiento mas all de la ingeniera y que tomen vuelo los departamentos de recursos humanos in Company (psiclogos incluidos).

Breve sntesis de la situacin de la Psicologa.En cuanto a la enseanza es importante destacar un dato harto conocido, la primera carrera de Psicologa es creada en la ciudad de Rosario en 1954.Es interesante observar que en los planes de estudios desarrollados en esta carrera, en especial en el plan 70 y su reforma del ao 1971, se establece un sistema de especialidades de pre-grado con tres mo-dalidades: Psicologa Clnica, Psicologa Educativa y Psicologa Social y Laboral. El Plan tena un ciclo comn los cuatro primeros aos y la especialidad se obtena por una variacin en el quinto ao de la carrera, con tres materias comunes a las tres especialidades y tres especficas de cada una de ellas. Un detalle curioso es que las espe-cialidades en Clnica y Educacin funcionaron con un alto porcentaje de alumnos en Clnica y un remanente muy bajo en Educacional, pero la especialidad Social y Laboral nunca pudo ser implementada por casi no tener alumnos inscriptos en la misma.En el plano de la prctica de la Psicologa llamada laboral, es po-sible reconocer como importantes antecedentes, las prcticas que numerosos Psiclogos realizaban en el campo, en tareas de selec-cin de personal y algunas tareas de formacin de trabajadores.Uno de los avances ms significativos, estuvo determinado por la puesta en uso del Test de Rorschach en procesos de seleccin de personal. Como marcara Weiner (2003)[4], el diagnstico de Rors-chach ms que un test, es un mtodo de recuperacin de informa-cin sobre aspectos dinmicos y estructurales de la personalidad. Es un instrumento tan preciso que puede llegar a determinar el

carcter transitorio o permanente de las caractersticas detectadas; con esta herramienta, es posible detectar si la tensin que expe-rimenta una persona es situacional, o sea, ocasionada por fuer-zas externas, y por ende con probabilidades de poseer un carcter transitorio, o si bien es una condicin permanente ocasionada por variables internas. De las entrevistas que realizamos a algunos profesionales que se desempeaban en el campo de la seleccin de personal, fue posible extraer valiosa informacin que confirma las aseveraciones de Weiner. En las dcadas del 70y del 80 del siglo pasado, el Rorschach adems de constituir una herramienta de diagnstico clnico, comenz a utilizarse para obtener resultados ms precisos en las evaluaciones de personal.Otra informacin de inters que ha sido posible recabar refiere al uso que en las organizaciones comienza a hacerse de los profesio-nales psiclogos. Las diversas prestaciones empresariales brinda-das por los psiclogos incluyen actividades de seleccin de perso-nal, aportes al departamento de recursos humanos, resolucin de conflictos organizacionales, etc.Si bien es cierto que los psiclogos que se desempeaban en re-lacin de dependencia pertenecan a grande empresas u organiza-ciones empresariales como Siderca, Acindar, Somisa, Peugeot, etc.; existe, en los aos sesenta, un fuerte debate tico-metodolgico acerca de las caractersticas del desempeo del psiclogo en las organizaciones.Fue posible hallar algunos rastros de este debate en el conocido libro de Bleger (1978) quien en el captulo II de Psicohigiene y Psi-cologa Institucional afirma: el psiclogo deduce su tarea de su propio estudio diagnstico a diferencia del psiclogo que trabaja en una institucin pero en funciones que le son fijadas por los di-rectivos de la misma o de un cuerpo profesional que no ha dejado lugar a que el psiclogo haya deducido su tarea de una evaluacin propia y tcnica de la institucin. En el primer caso, el psiclogo es un asesor o consultor y en el segundo, es un empleado y la tarea concerniente al psiclogo institucional no se puede realizar en situacin de empleado, sino en la de asesor o consultor porque hay una distancia ptima en la dependencia econmica y en la in-dependencia profesional que es bsica en el manejo tcnico de situaciones.[5]Es importante hacer notar que cuando Bleger realizaba esta re-flexin, estaba en pleno auge la efervescencia poltica e ideolgica que marc los aos 60y 70. En algunos materiales flmicos de la poca encontramos un retrato muy apropiado de las caractersticas del proceso de trabajo taylorista[6] y de la funciones del psiclogo en las fbricas[7].Esta situacin se deba a las significaciones sociales imaginarias construidas en torno a la prctica de la Psicologa en el campo del trabajo por determinados sectores intelectuales, segn las cuales el Psiclogo que se desempeaba en este campo lo haca en funcin de seleccionar los trabajadores ms adecuados al perfil de trabajo requerido o para aumentar la rentabilidad de las organizaciones empresariales.Este imaginario se ve mucho ms acentuado en la dcada del 70 por cuanto la Psicologa, como le ocurre a las dems disciplinas sociales, se encuentra atravesada por el paradigma de la Teora de la dependencia y la demanda de contenidos crticos y liberadores que denuncien la explotacin capitalista; en este marco, la pesada carga de la significacin social imaginaria a la que hicimos referen-cia condena a la Psicologa en el campo de referencia y reduce a la mnima expresin la participacin de los psiclogos en este campo.De todas maneras, los psiclogos en estas dcadas acumularon valiosas experiencias, sea como consultores o como empleados.

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Analizando el material relevado mediante las entrevistas a infor-mantes clave es interesante, a manera de ejemplo, el criterio de incorporacin de la empresa Peugeot en su planta de El Palomar, criterio referido por G. que se desempe como psiclogo en la mencionada empresa.En esta planta exista, en el departamento de Recursos Humanos. un grupo de psiclogos que trabajaba en relacin de dependencia. Al ingresar a la organizacin para desempearse como profesional, al psiclogo se lo obligaba a rotar por todos los puestos de trabajo de la planta, de manera de tener un conocimiento prctico del pro-ceso de trabajo y de sus particularidades y problemas.Una vez realizada la rotacin, ingresaba al Departamento de Recur-sos Humanos, en el que se iniciaba realizando las tareas ms sen-cillas y rutinarias, como el archivo de documentos. Esto le brindaba al joven profesional un conocimiento de todos los dispositivos de funcionamiento de la fbrica y del departamento, que contaba con una gran agilidad y creatividad para resolver conflictos.Para reconocer la importancia de esta forma de reclutamiento y formacin de psiclogos in Company presentamos un ejemplo re-latado por G.. En oportunidad de un conflicto con los encargados de la limpieza y los trabajadores de lnea por las condiciones de higiene de los vestuarios, que hacan que los obreros se quejaran afirmando que no se limpiaba y los operarios de limpieza decan que los obreros de lnea no cuidaban nada la limpieza y no valora-ban su trabajo, se recurri a un artefacto ingenioso para zanjar el conflicto. Se les dio a los trabajadores de limpieza un uniforme de color blanco que en la espalda tena una leyenda que deca Sanea-miento ambiental.A partir de ese momento, no eran los de limpieza sino los colabora-dores de saneamiento ambiental, con lo cual se modific la propia percepcin como trabajadores y la percepcin que el resto tena de su trabajo, con la consecuente desaparicin de las tensiones entre ambos grupos de trabajadores. En otras empresas, como en Siam Di Tella funcionaron equipos de Psicologa. En esta empresa, en su domicilio de Avellaneda, fun-cionaba una Oficina de Psicologa Industrial, bajo la direccin del Lic. Stan Popescu. Esta oficina inici una experiencia interesante, la edicin de una revista de Psicologa Industrial.En su nmero 1 del ao 1960, en la editorial se pone de manifiesto con claridad que la Psicologa Industrial penetra en las empresas en virtud de los problemas y tensiones que acaecen en las mis-mas como consecuencia de los grandes y revolucionarios cambios que se verifican en el mundo de la produccin. La Psicologa tiene como objeto reestablecer el equilibrio perdido. El atropellado ritmo de las conquistas tcnicas obliga al ser humano a un rehacerse cualitativo[8] se afirma en la editorial, y luego sienta posicin so-bre las funciones de la Psicologa en el campo laboral tiene mltiples finalidades, una de ellas (la seleccin y orientacin profe-sional) ha llegado a cubrir una gran parte de su actividad, pero su meta no es solo seleccionar y orientar, sino -o sobre todo- contribuir de un modo sustancial a la configuracin de un clima psicolgico adecuado al ritmo tcnico mecnico instaurado en las modernas plantas industriales.[9]Un poco ms adelante agrega Los nuevos mtodos de trabajo (muy especialmente la automatizacin) imponen un nuevo estilo de vida y modos de pensar y remata La Psicologa tiene el deber de contemporizar la brusquedad de las situaciones, indicando los caminos ms acertados que lleven a las pacficas relaciones entre hombre y hombre, o bien entre patrono y empleado.[10]En la fecha de la edicin de la revista, la empresa contaba con 15.000 colaboradores (empleados, tcnicos y colaboradores), los

procesos de automatizacin de la produccin estaban impactando con fuerza en los mtodos de trabajo, en la subjetividad de los tra-bajadores, creando tensiones que, como se indica en la editorial, el saber psicolgico poda atemperar con el objetivo de barrer los conflictos debajo de la alfombra.Con respecto a los contenidos de la publicacin. los temas ms salientes refieren a dos aspectos excluyentes: la conceptualizacin de la inteligencia, su medicin a travs de test, valoraciones acerca de los aciertos y errores de los test y lo referido a la organizacin de la Oficina de Psicologa Industrial, el manejo de datos estadsticos en la misma y el control de rendimiento y eficacia por medio de esta oficina.Entre las principales herramientas de trabajo de la oficina anali-zadas en la publicacin, encontramos los referentes a la medicin de la inteligencia. En uno de los artculos, Popescu analiza los tres tipos de definiciones de la inteligencia: a) la definicin de Thonr-nard[11] quien consideraba a la misma es funcin del conocimiento por medio del cual percibimos los objetos bajo la forma de ser, b) La inteligencia es una nocin potencial, expresa la capacidad po-tencial para realizar una serie de actos que estn formados directa-mente de ideas o bien estn dependiendo de ella de modo ntimo, la inteligencia es adems una capacidad de tener la capacidad de convertir determinadas formas espirituales. En otras palabras la inteligencia obliga al hombre hacia una separacin consiente y a una concepcin incitndole a un preformar espiritual de la reali-dad [12], y c) La inteligencia es la capacidad agregada o global del individuo para actuar con propsito, para pensar racionalmente y para habrselas de manera efectiva con el medio ambiente. Es global porque caracteriza la conducta individual como un todo, es un agregado porque se halla compuesta por elementos o habilida-des, las cuales aunque completamente independientes, son cuali-tativamente diferenciables. [13]. Al autor le interesa reconocer en la literatura cientfica de la poca las tres formas de inteligencia: la inteligencia como entender, la inteligencia como pensar y la inteli-gencia como obrar.No es casual que en las empresas se interroguen sobre estas cues-tiones, en otro trabajo[14] hemos sostenido que, en los inicios de la crisis del taylorismo, se encuentran las sucesivas impugnaciones que recibe en su modelo antropolgico de sujeto, especialmente cuando citamos la metfora racional que ve al trabajador como un sujeto que piensa y acta.Por eso, en un momento en que aumenta la velocidad del cambio tecnolgico en el capitalismo y es necesario inventar nuevas tec-nologas de recursos humanos que se adecen a ese cambio, es que los profesionales psiclogos en el campo del trabajo utilizan al paradigma cognitivista como referencia terica de su reflexin y sostn de su prctica.

Reflexiones finales.En general, es posible afirmar que nos encontramos ante una visin de tipo conductista, orientada al control de la eficacia y la seleccin de personal por medio de test de rendimiento y proyeccin.Como vimos en estos ejemplos, la funcin de los psiclogos in Company tena como objeto principal la seleccin de personal y la orientacin laboral, y en este segundo tem, se encuadraba la ac-cin de los profesionales de mediar en los conflictos que se suscita-ban en el taller, producto de las convulsiones sociales y los cambios tecnolgicos que avanzaban a cada vez ms velocidad.Retomando el comienzo de esta ponencia, es interesante que te-ricos de importancia en la Psicologa en Argentina, hayan lanzado a la polmica el debate sobre el rol del psiclogo en el campo del

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trabajo y que propusieran discutir aspectos centrales de nuestra prctica en el campo, como lo eran la pertenencia al staff de la or-ganizacin en calidad de empleados o la relacin con las empresas a travs de la figura del consultor.En los aos posteriores, al arribar a la dcada del 80, encontra-mos que los cambios sociales y econmicos que se desarrollan en democracia comienzan a abrir el debate sobre la Psicologa en el campo del trabajo, y la posibilidad de desarrollar nuevos conoci-mientos en este campo de aplicacin, construyndose nuevos con-tenidos, metodologas de abordaje y tcnicas, con la consecuente variacin de intereses de la misma.

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[2] Los comunistas y los anarquistas haban liderado los gremios en pe-riodos anteriores

[3] Bonantini C. (1996) Educacin y sociedad Tomo II. UNR Editora. Rosario.

[4] Weiner I. (2003) Principles of Rorschach Interpretation (Second Edition). Personality and clinical Psychology Series. Lawrence Erlbaum Associates. New York.

[5] Bleger J. (1978) Psicohigiene y Psicologa Institucional. Editorial Paids. Bs. As. Pg.55.

[6] Por ejemplo la obra maestra de Charles Chaplin, Tiempos modernos.

[7] Tambien es mujy ilustrativa la representacin dramtica de un trabaja-dor accidentado que acude al psiclogo en la fbrica, que se puede ver en La clase obrera va al paraso.

[8] Autores varios (1960). Revista Psicologa Industria. Editorial. Siam Di Tella. Ao 1 N 1.

[9] Id. anterior.

[10] Id. anterior.

[11] Thonnard F.H. (1950) Prcis de Philosophie. Desclee et Cie. Paris. Pag. 678.

[12] Wolfran K (1949) Intelligenz un d Charackter. Guenther Verlag. Sttugart. Pag 14

[13] Wechler D. (1955) La medicin de la inteligencia del adulto. Ed. Cultura

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ESTUDIO PRElIMINAR DE UNA MEDIDA DE JOB CRAFTINGMarcaccio, Antonela; Moreno, Jos EduardoCentro Interdisciplinario de Investigaciones en Psicologa Matemtica y Experimental Dr. Horacio J. A. Rimoldi - CONICET. Argentina

RESUMEnEl job crafting es el proceso mediante el cual un empleado proac-tivamente da forma, modela o redefine su trabajo. Es un acto que afecta la identidad del trabajo y el significado del mismo. El presente estudio tiene por objetivo mostrar los resultados preliminares de la traduccin y adaptacin de la Job Crafting Measure de Karina Nielsen y Johan Simonsen Abildgaard. El diseo muestral es de carcter in-tencional y comprendi a 130 sujetos, 73 varones y 57 mujeres, que eran empleados de diferentes cargos pertenecientes a empresas y organismos de mltiples rubros, residentes en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires y en la Provincia de Buenos Aires. Los coeficientes de confiabilidad son aceptables teniendo en cuenta que las subescalas poseen pocos temes. El poder de discriminacin de los temes es muy satisfactorio. El anlisis factorial exploratorio arroj como resul-tado la existencia de cinco factores al igual que la prueba original. Sin embargo los temes de solo tres de ellos coincidieron totalmente con los temes de las escalas originales. Los resultados pueden conside-rarse parcialmente satisfactorios. Se evala la conveniencia de agre-gar temes a las subescalas para mejorar la confiabilidad, recurriendo a los itemes de la versin original de Tims, Bakker y Derks.

Palabras claveJob, Crafting, Psicometra Bienestar ocupacional, Comportamiento organizacional positivo

ABSTRACTPRELIMINARY STUDY OF A JOB CRAFTING MEASUREJob crafting is a process by which employees proactively shape and redefine their work. It is an act that affects the identity of the work and its meaning. The aim of this study is to show preliminary results of the translation and adaptation of the Karina Nielsen and Johan Simonsen Abildgaards Job Crafting Measure. The sample method is intentional and comprised 130 subjects, 73 men and 57 women, who were employees of different positions belonging to companies and organizations from multiple trades, residents in Buenos Aires City and Buenos Aires Province. The reliability coefficients are acceptable considering that the subscales have few items. The discrimination power of the items is very satisfying. Five factors, as the original test, were found in the exploratory factor analysis. However in only three factors the items totally agreed with the items of the original scales. The results can be considered partially satisfactory. In order to improve reliability one possibility is to add items to the subscales from Tims, Bakker and Derkss original version.

Key wordsJob, Crafting, Psychometry, Occupational well-being, Positive organi-zational behaviour

INTRODUCCIONSegn el modelo transaccional (Lazarus & Folkman, 1984) el estrs surge de la interaccin entre las personas y su ambiente. Su aparicin depende de la manera en que los individuos perciben y evalan las demandas que el medio les hace. El ambiente de trabajo es un es-pacio dnde el estrs puede presentarse acarreando grandes costos para los individuos, las organizaciones y la salud pblica. Schaufeli y Salanova (2002) definen el estrs laboral como un proceso en donde intervienen diversas demandas laborales y recursos, tanto de la per-sona como del trabajo. La falta de esos recursos puede convertirse en un estresor y la presencia de recursos puede amortiguar los efectos perjudiciales de los estresores (Martn Hernndez, Salanova Soria & Peir Silla, 2003).El modelo DRL de demandas y recursos laborales (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001) identifica que cada puesto tiene fac-tores de riesgo asociados con el estrs y el burn out. Estos factores se pueden clasificar en recursos laborales y demandas laborales. De acuerdo a este modelo las demandas y los recursos evocan dos pro-cesos independientes: el deterioro de la salud y la motivacin (Llo-rens, Bakker, Schaufeli & Salanova, 2006).Los recursos laborales y personales predicen el compromiso organi-zacional, e impactan positivamente en el compromiso cuando existen elevadas demandas del trabajo. El compromiso afecta el desempeo laboral. Los empleados que estn comprometidos y tienen buen des-empeo pueden crear sus propios recursos. Esto afecta su compro-miso creando un espiral.Los recursos laborales hacen referencia a los aspectos fsicos, socia-les y organizacionales del trabajo que pueden reducir las demandas laborales y sus costos fisiolgicos y psicolgicos, tambin pueden ser funcionales para alcanzar los objetivos laborales e incluso pueden es-timular el crecimiento personal, el aprendizaje y desarrollo (Schaufeli & Bakker, 2004).Los recursos personales hacen referencia al sentido personal segn el cual un sujeto considera si posee habilidad para controlar e impactar exitosamente en su entorno (Hobfoll, Johnson, Ennis, & Jackson, 2003).Los trabajadores comprometidos son proactivos y disean su trabajo, plantean sus propios desafos y movilizan sus recursos (Bakker, 2011).En algunos casos los empleados tienen la posibilidad cambiar el di-seo de sus trabajos eligiendo tareas, negociando el contenido de su trabajo y/o dndole significado a sus tareas. (Parker & Ohly, 2008). El proceso por el cual un empleado da forma, modela o redefine su tra-bajo fue conceptualizado como job crafting por Amy Wrzesniewski y Jane Dutton (2001), y se defini como los cambios fsicos y cognitivos que un individuo realiza sobre sus tareas o sobre los lmites que pone a sus relaciones en el trabajo. Es un acto fsico, psicolgico y social que afecta a la identidad del trabajo y al significado del mismo. Es-tos autores identificaron tres formas de job crafting: la primera forma hace referencia al cambio en los lmites de las tareas que se realizan, en relacin con el nmero, objetivo y tipo de tareas; la segunda forma hace referencia al cambio en los lmites relacionales (sociales) del trabajo, ya sea modificando cualitativamente o cuantitativamente las

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interacciones con otras personas; la tercera forma hace referencia al cambio en los lmites de las tareas cognitivas que supone un trabajo.De acuerdo con Wrzesniewsi & Dutton (2001) el job crafting se enfoca en los procesos mediante los cuales los empleados cambian elemen-tos de su trabajo y la relacin con otros revisando el significado de su trabajo y del entorno social en que se realiza. El job crafting supone que los sujetos tratan en mayor o menor medida de cambiar el trabajo para experimentarlo con mayor sentido. Los empleados tienen que percibir que tienen la oportunidad de hacer cambios en su trabajo antes de que puedan empezar a modelarlo. Esto se relaciona con la autonoma que los empleados tienen sobre lo que hacen en el trabajo y cmo lo hacen. Adems, el apoyo de los supervisores es muy impor-tante, en especial sobre la percepcin de oportunidad para modelar el trabajo. Un supervisor que entiende al empleado puede ofrecerle autonoma y entonces estimular que los empleados introduzcan cam-bios en su tarea (Baard, Deci, & Ryan, 2004). Tims, Bekker & Derks (2012) consideran que se puede hablar de job crafting en todos las posiciones y en todos los niveles de una organizacin. Los resultados del estudio de Karina Nielsen y Johan Simonsen Abildgaard (2012) con empleados de correo apoya este punto de vista. Sin embargo Tims y Bakker (2010) aclaran que no todos los empleados tendrn espacio para cambiar su trabajo.El trabajo no cambia como resultado del job crafting, sin embargo el trabajo, su significado y la identidad del empleado cambian cuando ocurre job crafting.Tims, Bakker y Derks (2012) disearon una escala para medir el job crafting en los trabajadores. Se la denomin Escala de Job Crafting, JCS. Su muestra inicial estuvo compuesta por trabajadores de los sec-tores de salud, servicios, educacin, tecnologas de la informacin y ventas. La escala est basada en el modelo de demandas y recursos laborales de Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli, (2001). En la primera versin de la escala se tuvieron en cuenta tres dimensiones: Incremento de los recursos laborales, Incremento de las demandas desafiantes y Disminucin de las demandas incmodas. Los autores analizaron que el Incremento de los recursos laborales tiene efecto motivacional en los empleados (por ejemplo sobre el compromiso la-boral y la satisfaccin laboral), por lo tanto no contemplaron la posibi-lidad de que los empleados intentaran disminuir su nivel de recursos laborales. El Incremento de las demandas desafiantes estimula a los empleados a desarrollar sus conocimientos y habilidades para alcanzar objetivos ms difciles, de este modo los empleados logran una nueva competencia que aumenta los niveles de satisfaccin y autoeficacia. Sin embargo, el Incremento de las demandas desafiantes puede ser estresante. Elevadas demandas y bajos recursos puede acarrear con-secuencias negativas para la salud, burn out y aumentar la rotacin. Si las demandas de un trabajo se perciben como abrumadoras los empleados pueden intentar disminuirlas proactivamente, a esto hace referencia la Disminucin de las demandas incmodas del trabajoEstos autores propusieron 41 temes basados en un anlisis sobre los modelos influyentes en diseo del puesto y en escalas preexistentes sobre recursos laborales, eligiendo aquellos temes que apuntaban a las actividades que hacan los empleados para aumentar sus recursos, entre otros elementos. Los temes fueron examinados por expertos. Posteriormente realizaron tres anlisis factoriales exploratorios. Ba-sados en el criterio de conservar slo los temes que tuvieran carga factorial mayor a .35 (Costello & Osborne, 2005) eliminaron 15 temes inicialmente y luego 6 ms. Por lo tanto, obtuvieron un instrumento conformado por 21 itemes y cuatro factores, dos idnticos a las di-mensiones que hipotetizaron: Incremento de las demandas desafian-tes y Disminucin de las demandas incmodas. El factor Incremento de los recursos laborales se dividi conceptualmente en Incremento de los recursos estructurales del trabajo e Incremento de los recursos

sociales del trabajo. La diferencia radicaba en el tipo de recurso. El factor Incremento de los recursos estructurales del trabajo se refiere a variedad de recursos, oportunidades de desarrollo y autonoma. El factor Incremento de los recursos sociales del trabajo se refiere a la contencin, la supervisin con carcter orientador (coaching) y la re-troalimentacin (feedback). La escala de cuatro factores explicaba el 54,24% de la varianza y los cuatro factores era confiables, con alpha de Cronbach superior a .75.Tims, Bakker y Derks (2012) realizaron un anlisis factorial confirma-torio y analizaron la validez convergente al correlacionar las dimen-siones de Job Crafting con otras medidas. Se confirm el modelo de cuatro factores en dos muestras independientes.Basndose en esta escala Karina Nielsen y Johan Simonsen Abild-gaard (2012) desarrollaron y adaptaron una escala para trabajadores de cuello azul, una expresin que se utiliza para designar a los indi-viduos que forman la parte ms baja de la jerarqua de las empresas; suele utilizarse para sealar a los obreros y operarios. Habitualmente se considera que estos empleados tienen menos posibilidades de introducir cambios en su trabajo y resultaba interesante analizar la presencia del constructo. Nielsen y Simonsen Abildgaard analizaron la validez y confiabilidad de la medida de Job Crafting realizando un estudio longitudinal en trabajadores dinamarqueses. Se basaron en los 21 temes de la versin original, luego tuvieron entrevistas indivi-duales y grupales con los empleados. A partir de las entrevistas iden-tificaron dos tipos diferentes de interaccin social, la interaccin con los compaeros y la interaccin con los clientes. Esto se vio reflejado en los nuevos temes redactados.Al analizar los temes modificaron los que a su criterio se relaciona-ban directamente con la oportunidad de iniciar o participar en proyec-tos, una posibilidad que no existe en todas las profesiones; los que utilizaban palabras complejas; los que se referan exclusivamente a tareas mentales; y aquellos que consideraron ambiguos, al referirse por ejemplo a actividades de capacitacin en lugar de comportamien-tos cotidianos relacionados al job crafting. Realizaron un estudio piloto para indagar la comprensin de los reactivos y recibir sugerencias, y elaboraron una medida conformada por 22 temes. Al realizar un anlisis factorial exploratorio hallaron cinco factores. Ellos conside-raron que las subescalas podan ser independientes y, por lo tanto, el mtodo de rotacin ortogonal poda ser til para analizar los datos. Los autores mantuvieron los factores Incremento de las demandas desafiantes del trabajo, Incremento de los recursos sociales del tra-bajo y Ddisminucin de las demandas incmodas del trabajo; agre-garon los factores Incremento cuantitativo de demandas laborales y Disminucin de las demandas sociales del trabajo. Ellos hallaron que la interaccin social poda ser tanto un recurso como una demanda, en especial cuando se lo vinculaba al trabajo con clientes. Tambin hallaron que las personas comprometidas suelen realizar ms tareas aunque estas no le resulten necesariamente desafiantes. El factor Incremento de los Recursos estructurales del trabajo fue removido debido a que sus tems no tuvieron carga factorial suficiente. Pudie-ron identificar dos posibles motivos para ello, el primero es que los trabajadores de cuello azul no pueden modificar los recursos estruc-turales de su trabajo; el segundo, es que los recursos estructurales del trabajo no son comportamientos sino caractersticas del trabajo, similares a otras caractersticas del trabajo menos dependientes del individuo como la autonoma.

MetodologaEs un estudio preliminar de validacin y confiabilidad de una prueba de Job Crafting.MuestraEl diseo muestral es de carcter intencional (no probabilstico) y

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comprende 130 sujetos, 73 varones (56,2%) y 57 mujeres (43,8). La muestra est compuesta por empleados de empresas y organismos de mltiples rubros que ocupan diferentes cargos, residentes en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires y en la Provincia de Buenos Aires. La edad de los participantes comprende un rango de 18 a 64 aos, con una media de 32 aos.InstrumentoJob Crafting Measure de Karina Nielsen y Johan Simonsen Abildgaard (2012). Estos autores identificaron cinco dimensiones de job crafting: Incremento cuantitativo de demandas laborales, Disminucin de las demandas sociales del trabajo, Incremento de los recursos sociales del trabajo, Disminucin de las demandas incmodas del trabajo e Incre-mento de las demandas desafiantes del trabajo. Despus de diversos estudios presentaron un cuestionario breve de job crafting de 15 itemes con una adecuada confiabilidad para los primeros cuatro factores. Tam-bin encontraron una buena confiabilidad test- retest. Desde el punto de vista de la validez externa encontraron algunas correlaciones positi-vas entre las dimensiones de job crafting que estn relacionadas con el incremento de recursos y demandas y la satisfaccin laboral (Wanous, Reichers, & Hudy, 1997) tambin con el compromiso hacia el trabajo (Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006). Obtuvieron correlaciones nega-tivas, aunque no significativas, con una prueba de burnout (Kristensen, Borritiz, Villadsen, & Christensen, 2005).Se tradujeron del ingls la consigna y los 15 itemes. Se utiliz la tc-nica de traduccin inversa, siguiendo directrices para la traduccin y adaptacin de test (Muiz, J. & Hambleton, R. K., 1996)Se presentaron los reactivos en forma de afirmaciones sobre los com-portamientos individuales relacionados con job crafting. Los partici-pantes respondieron a cada tem mediante una escala tipo Likert de cinco categoras: nunca, pocas veces, algunas veces, muchas veces y generalmente.

ResultadosPara estudiar la confiabilidad, en cuanto a la consistencia interna de las escalas del instrumento, se opt por emplear el coeficiente de confiabilidad alpha de Cronbach. Los coeficientes de las escalas fueron: Incremento Cuantitativo de Demandas Laborales (.55), Dismi-nucin de las Demandas Sociales del trabajo (.59), Incremento de los Recursos Sociales del trabajo (.67), Disminucin de las Demandas In-cmodas del trabajo (no se calcula por tener dos itemes) y Incremento de las Demandas Desafiantes del trabajo (.56).Los coeficientes fluctan entre 0,55 y 0,67. Por lo tanto, no se los puede considerar muy satisfactorios, aunque probablemente con la inclusin de dos o ms itemes en cada dimensin la confiabilidad se incremente. Fernndez Liporace, Cayssials y Prez (2009), segn criterios psicom-tricos, fijan como parmetros para la interpretacin de los datos segn el coeficiente hallado, ledos en funcin de la confiabilidad, los siguien-tes: valores mayores a 0,90 correlacin positiva muy fuerte (escala muy confiable) y valores mayores a 0,75 correlacin positiva considerable (escala con confiabilidad adecuada).Para estudiar el poder de discriminacin de los temes se pueden realizar diversas pruebas. Optamos por observar los porcentajes de frecuencia de eleccin de cada una de las categoras para cada tem. Los resultados en la versin actual son satisfactorios dado que en todos los temes ninguna categora concentra un porcentaje mayor del 75&. En el tem 3 Pido a los clientes su opinin acerca de mi des-empeo perteneciente a la subescala denominada Incremento de los Recursos Sociales del trabajo se observa la mayor concentracin en la categora Nunca (58,5&).Estos resultados parcialmente satisfactorios nos alertan acerca de la necesidad de incrementar el nmero de temes de las dimensiones recuperando los temes utilizados en la versin original.

Tabla 1Cargas factoriales en el estudio factorial exploratorio de la Escala de Job Crafting

Dimensiones- ItemesFactores

1 2 3 4 5

Incremento cuantitativo de demandas laborales (Increasing Quantitative Job Demands)

4 - Cuando hay poco para hacer ofrezco mi ayuda a mis compaeros.

,107 -,032 -,047 ,050 ,722

9 - Cuando hay poco para hacer considero que es una oportunidad para hacer otras cosas que son necesarias (por ejemplo: poner las cosas en orden).

,584 -,001 -,234 ,064 ,193

13 - Les pido consejos a mis compaeros. ,439 -,068 -,577 ,144 ,049

Disminucin de las demandas sociales del trabajo (Decreasing Social Job Demands)

2 - Trato de evitar las situaciones emocio-nalmente complicadas con los clientes.

,076 ,687 -,008 ,070 -,001

7 - Manejo mi trabajo de modo de tener el menor contacto posible con compaeros que tengan problemas que puedan afectar-me emocionalmente.

-,454 ,721 -,146 -,006 ,064

12 - Manejo mi trabajo de modo de tener el menor contacto posible con los clientes que tengan problemas que puedan afectarme emocionalmente.

,177 ,805 ,086 -,041 -,123

Incremento de los recursos sociales del trabajo (Increasing Social Job Resources)

3 - Pido a los clientes su opinin acerca de mi desempeo.

-,243 -,050 -,611 -,180 ,223

8 - Pido a mis compaeros su opinin acerca de mi desempeo.

,078 ,049 -,860 ,071 -,031

15 - Le pregunto a mi supervisor/a si l/ella est satisfecho/a con el trabajo que hago.

,091 ,055 -,773 -,075 -,216

Disminucin de las demandas incmo-das del trabajo (Decreasing Hindering Job Demands)

5 - Me