02 pres2 metodol pe

Rafael Mario Villa Moreno [email protected] 11

C to C®

Planeación EstratégicaPlaneación Estratégica

Noviembre de 2009


C to C® Modelo del cliente

¿Hacia dónde se dirige laorganización?

¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?

¿Cómo llegamos ahí?

¿Cómo lo alcanzamos?

¿Cómo medimos que tanbien vamos?

Ejecución

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInternosClientesFinanciero

Indicadores Clave de Desempeño / Medidas

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInernos

de NegocioClientesFinanciero

Estrategia

Visión

Diseño, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura

Factores Críticos de ëxito

¿Dónde debería de estar?


C to C®

Pensamiento EstratégicoPensamiento Estratégico


C to C® Definición

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

• El pensamiento estratégico individual involucra la El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio experimentado para aplicación de un juicio experimentado para determinar la dirección futura.determinar la dirección futura.

• El pensamiento estratégico organizacional es la El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas con una coordinación de mentes creativas con una perspectiva común que permita a la organización perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucradospara todos los involucrados..


C to C® El Pensamiento

Estratégico

• La aplicación del juicio experimentado que La aplicación del juicio experimentado que

permita la definición de la dirección futura.permita la definición de la dirección futura.

• El conocimiento generalizado en toda la El conocimiento generalizado en toda la

organización de esa dirección.organización de esa dirección.

• El conocimiento individual del aporte propio El conocimiento individual del aporte propio

hacia esa dirección.hacia esa dirección.

• Sentirse partícipe de los logros de la Sentirse partícipe de los logros de la

organización.organización.


C to C®

No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas grandes ejecuciones

Tampoco se trata de acción sin dirección

Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”

Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia.

Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO HACEMOS NADA.

El Pensamiento

Estratégico


C to C®

• El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de todas las áreas de la organización

OperativasOperativas AdministrativasAdministrativas TécnicasTécnicas De controlDe control

• Y requiere la participación de todos los niveles organizacionales

El Pensamiento

Estratégico


C to C®

Punto de partida

Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas

Descubrir el significado de las partes

Lo primero es entender

Claramente

Buscando el carácter particular de cada elemento

Análisis de sus componentes

Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas

Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos en una forma más ventajosa

Poner en marcha la estrategia

El arte del pensamiento estrategico


C to C® Determinar el punto critico

La clave

Detengámonos

El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un problema ya que ha sido detectado proporciona una presión esencial para el encuentro de soluciones creativas.

- Estructura- FCE- Políticas- I.M.-Informes-Descripción de funciones


C to C®

HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE

TODA COMPAÑIA TIENE QUE DAR.1. Planeación de las mejoras operativas2. Organización de acciones concretas

-La estrategia adecuada de negocios no puede formularse con datos o

conocimientos fragmentarios

- Si funciona así, es suerte


C to C® El estratega innovador se base en...

ANÁLISIS

•Conocimiento medio ambiente interno

•Conocimiento de la clientela

•Conoc. De los segmentos

•Conoc. De la competencia

•Conoc. De sus fortalezas

•Conoc. De sus debilidades

•Conoc. De los productos

ELASTICIDAD MENTAL• Pensamiento estratégico

• Innovación

• Creatividad

• Estrategia

• Táctica

• Estrategia innovadora


C to C®

LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTIMULO PARA QUE LA MENTE

ESTRATÉGICA FUNCIONE ESTRATÉGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE.EFICIENTEMENTE.

“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas: Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema, orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e innovación”

• Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica

• Ventaja competitiva ... LA CLAVE

• Si no existen los competidores no es necesario la estrategia.


C to C®

TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS

COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA

ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS COMPETIDORES.COMPETIDORES.

Estrategia... Que es?

Vamos a usar el término en sentido restrictivo...

“Acciones que tienen como fin directo alterar la

fortaleza de la compañía con relación a sus

competidores”


C to C®

INICIATIVAS INICIATIVAS AGRESIVASAGRESIVAS

Las armas del estratega innovador:

Pensamiento táctico

Consistencia

Coherencia

Buen grupo gerencial

Buenos datos

No tiene que ver con pasos dramáticos o

invenciones geniales

SU BUSQUEDASU BUSQUEDA


C to C®

Debemos cambiar nuestro sistema de ver las cosas, por el nuevo PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Disciplina diaria No es para hacer los planes al fin de año Esto es un cambio a largo plazo Representa la expresión de una nueva actitud

frente a la vida Es una actividad creadora Y como tal tiene principios operativos, reglas y

normas


C to C® Peligros para el pensamiento estrategico

1.LA INFLEXIBILIDAD

Nuestro ambito es el cambio

El pensamiento flexible

Se es flexible de dos formas:

a.No aceptando el cambio

b.Negándose a buscar nuevos cursos de acción

2. EL PERFECCIONISMO

No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.


C to C®

La oportunidad es vital.Recurde que el mercado es cambianteRecuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS VENTAJAS COMPETITIVASPero... Ojo... Hay que actuar rápudo, hay que actuar ahora, mañana es tarde.

SINTESISCaptar claramente la situación del mercadoEvaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocioSer flexiblesY calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir

Peligros para el pensamiento estrategico


C to C®

3. ENFOQUE EN LOS F.C.E.Con una conciencia permanente se le dará forma a la estrategia.La búsqueda y su fiel seguimiento es la que dará orientación.

Evitará tentacionesEvitará desviosLuchas esterilesCamimar por el desiertoResponder a estas pregundas:Cual es el secreto para triunfar en este negocio?Por qué mi compañía no lo ha logrado?El desafio de las restriccionesCuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las cosas que no se pueden hacer y después tratar con las que puedan: NO SE AVANZARA JAMAS

Peligros para el pensamiento estrategico


C to C®

Hay que percibir posibles restricciones a la innovacion y las llaman los 3R:

LA REALIDAD • Cliente

• Competencia

• Compañía

LA RECEPTABILIDAD • Oportunidad interna: LA EMPRESA

• Oportunidad externa: EL MERCADO

LOS RECURSOS • Económicos

• Humanos

• Khow how

HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!


C to C®

Fundamentos de la Fundamentos de la estratégiaestratégia


C to C®

FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS

MISIÓNVISIÓNVALORESOBJETIVOSESTRATEGIAS


C to C®

MISIÓNMISIÓN


C to C®

La Misión es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la unidad de

negocio que la distingue de otras similares.

MISIÓNMISIÓN

Fundamentos Estratégicos

Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los

principios y valores bajo los que pretende funcionar.


C to C®

MISIÓNMISIÓN

La misión describe:

el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve, y los principios y valores bajo los que

pretende funcionar.



C to C®

LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN UN ENUNCIADO DE MISIÓN

El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de tiempo indefinido?

Distingue a su organización ?

Especifica algunas fronteras o el alcance?

Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario?

Identifica valores que guíen el comportamiento?

Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones?



C to C®

VISIÓNVISIÓN


C to C®

La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una

unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección.

VISIÓVISIÓNN


Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:

Los clientes.Los proveedores.Los empleados.Los propietarios.


C to C®

VISIÓN

La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.

Al igual que la misión, la definición de lo que es una visión es simple: Cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar.

Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organización.



C to C®

¿POR QUÉ UNA VISIÓN? Permite la toma de decisiones estratégicas

coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes En la mayoría de los casos, rompe con el paso al

establecer un nuevo fundamento competitivo para las empresas

Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivación y sentido de urgencia

Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta específica conocida por todos



C to C® Impacto de una visión efectiva

¿Cual es el objetivo?

Objetivo

Sin VisiónSin Visión Con VisiónCon Visión


C to C® Elementos de la visión

1. Panorama del Futuro

El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir

4. Fuentes de Ventajas Competitivas

Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa lograra el éxito

3. Objetivos Fundamentales

Definición del rol que la empresa adoptara; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro

2. Marco Competitivo

Los negocios y lugares en que la empresa competirá

Visión

“Un enunciado

estimulante,

basado en un

panorama del

futuro, que refleja

las aspiraciones

de la empresa”


C to C®Construyendo una visión

estratégica

Visión

Aspiraciones de Desempeño

ValoresEnfoque de losEnfoque de los

negociosHabilidades

y y competencias claves

A C DB

Estrategia Corporativa

Estrategia de

Negocios

Ambiente futuro del

sector

Misión


C to C® Marco conceptual

• Captura la razón de ser de una organización

• Describe una realidad que perdura en el tiempo

• Expresa una aspiración de la organización

• Describe un cambio que motiva al personal

• Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico

• Motiva a actuar

Misión Visión


C to C® Valores

Los valores representanlas convicciones convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito.


C to C®

Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización.

Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización.

Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente,

o usted arruinará su credibilidad.

Valores


C to C® Objetivos de largo plazo

Representan las posiciones Representan las posiciones estratégicas que se desean estratégicas que se desean alcanzar en un momento alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y alcanzables, medibles y retadores.retadores.


C to C®

ESTRATEGIAS

• Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros organización, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a factores claves que ayudarán a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados determinar sus productos, servicios y mercados futuros.futuros.

• Es un proceso para la determinación de la Es un proceso para la determinación de la dirección en la cual la organización necesita dirección en la cual la organización necesita moverse para cumplir con su misión. moverse para cumplir con su misión.

Estrategias


C to C®

¿QUE ES UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO?

Un concepto de negocio que conlleva un conjunto integrado de acciones que crean valor:

– La creación de productos/servicios cuyo valor excede el costo de proveerlos

– La captura de valor de la competencia*, los clientes y proveedores.

Un concepto de negocio que conlleva un conjunto integrado de acciones que crean valor:

– La creación de productos/servicios cuyo valor excede el costo de proveerlos

– La captura de valor de la competencia*, los clientes y proveedores.

* Competencia directa y sustitutos

Estrategias


C to C®

• Aspiraciones de desempeño a largo plazo

• Compartir las creencias de ¨cosas que haremos/no haremos¨

• Capacidades que nos distinguen y nos diferencian

• Puntos de vista sobre las características de un negocio atractivo

• Rol definido para programas de adquisición, alianzas estratégicas, o ventas de negociación o expansión.

Estrategia Corporativa > Estrategia comercial

• Segmentos del mercado

• Ventajas competitivas

• Posicionamiento

• Desarrollo de negocios

• Diferenciación

• Crecimiento

Estrategias


C to C® Diferencias entre misión, visión y estrategia

Descripción del porque la empresa existe

Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organización

Describe una realidad duradera

Útil para entes internos y externos

Su logro puede ser infinito

Cristalización de lo que los lideres desean que sea la empresa

Guía el desarrollo de la estrategia y organización

Describe una nueva realidad inspiradora

Se puede lograr dentro de un periodo especifico

Se usa primordialmente al interior de la empresa

Plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y mañana

Lista una serie de acciones para proveer servicios y productos por arriba del costo

Describe la propuesta de valor seleccionada por la empresa

Cambia constantemente en respuesta a análisis, prueba y error, experiencias

Misión EstrategiaVisión

+


C to C®

Habilidad de planeaciónHabilidad de planeación


C to C®

“Planeación significa cambiar

mentalidad, no elaborar planes”

Habilidad de planeación


C to C®

LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN MANEJO DEL TIEMPO, CON LA MANEJO DEL TIEMPO, CON LA PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL PUESTO DE TRABAJO”PUESTO DE TRABAJO”



C to C®

La materialización de los planes solo será posible si los sueños y deseos allí plasmados son la base para la gestión de desempeño individual.

PlanesEstratégicos

PlanesTácticos

PlanesTécnicos

PlanPlanIndividualIndividual

INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA EMPRESA

Otros planesdel área

Sistemade gestión

deldesempeño

Competencias



C to C®

Plan de trabajoTareas Fechas

Ejecución de tareas

Áreas estratégicas claves

FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES



C to C®

PLANES OPERACIONALES

Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio.

•Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. •Presupuesto

Los Planes Operacionales deben ser:

• En función de los clientes.• En función de los planes de las Áreas

4

El camino de la

planeación


C to C®

PLANES TÁCTICOS

•Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la Organización.

• En él se define con claridad QUÉQUÉ se desea, CÓMOCÓMO y CUÁNDOCUÁNDO se realizará y QUIÉNQUIÉN será el encargado.

•Incluye METASMETAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla los planes de acción para lograrlas.

4

3

El camino de la

planeación


C to C®

PLANES A LARGO PLAZO

La planeación a largo plazo se basa en la intuiciónintuición y el análisisanálisis y conduce a la posición.posición. • Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años.

4

3

2

El camino de la

planeación


C to C®

Fundamentación ESTRATÉGICA Fundamentación ESTRATÉGICA Fundamentación ESTRATÉGICA Fundamentación ESTRATÉGICA

* Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas.

* Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar.

1

El camino de la

planeación


C to C®

Fundamentación estratégica

Planes a largo plazo

Planes tácticos

Planes operacionales

Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso

Presupuesto / Planes operativos

Ejecución de planes

Planeación Operativa

Presupuesto

33

44

Fases y Calendario de Planeación


C to C®

Pensamiento estratégico

Planeación operacional y seguimiento

Planeación Táctica

Planeación a largo plazo

planes de trabajo

Implantación

Resultados

PAT Metas ACO ARC

AEC ACE OLP PAE

Valores Misión Visión Estrategias

Proceso de Planeación



C to C®

Planeación Estratégica y Planeación Estratégica y tácticatáctica


C to C® Definiciones de planear

Definir el futuro y proveer los medios

Aplicar un proceso de toma de

decisiones racional y sistemático asignando los

recursos futuros para lograr los fines

establecidos

Definir un futuro deseado, organizar

los recursos y ejecutar las

acciones para alcanzarlo


C to C®

Existen dos formas de visualizarel futuro de una organización

Se puede extrapolar el presente…

dirigiéndose a cualquier sitioy a la vez a ninguno

Se puede crear un visión de un futuro deseable…y escribir la historia de

cómo crear ese camino hacia el éxito


C to C®

“El futuro no es simplemente lo que viene después del presente,

es también aquello que es diferente a éste y que se encuentra aún abierto a

que se le diseñe y construya”

Tomás Miklos y María Elena Tello


C to C®

• Productos y servicios

• Clientes

• Segmentos de mercado

• Mercados geográficos

Perfil estratégico


C to C®

ÁREA ESTRATÉGICA

ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR:

• LOS SEGMENTOSLOS SEGMENTOS• CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIOCONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO• UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORESUNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES• CLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOSCLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOS• LA CAPACIDAD DE OPERARLA CAPACIDAD DE OPERAR• LA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTOLA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTO• MÉTODO DE VENTA / MERCADEOMÉTODO DE VENTA / MERCADEO• MÉTODO DE LOGÍSTICAMÉTODO DE LOGÍSTICA• RECURSOS RECURSOS • EL TAMAÑO / CRECIMIENTOEL TAMAÑO / CRECIMIENTO• RETORNO/GANANCIASRETORNO/GANANCIAS

Fuerza direccionadora


C to C® Planeación Estratégica

FASESFASESCONCEPTUAL ANALÍTICA ESTRATÉGICA ACCIÓN MONITOREO

VALORES YPROPÓSITOS

MISIÓN

VISIÓN

•TENDENCIAS•ANÁLISIS EXTERNO•ANÁLISIS INTERNO

ORIENTACIONESESTRATÉGICAS

ESTRATEGIAS

PLANES DEACCIÓN

EVALUACIÓN YSEGUIMIENTO

A RESULTADOS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS


C to C®

DESARROLLAR

PLANEACIÓN TÁCTICADESARROLLAR

PLANEACIÓN TÁCTICA33

DESARROLLO

DE LA

Fundamentación

ESTRATÉGICA

DESARROLLO

DE LA

Fundamentación

ESTRATÉGICA

11 DESARROLLAR

PLANEACIÓN

DE

LARGO

PLAZO

DESARROLLAR

PLANEACIÓN

DE

LARGO

PLAZO

22

Planeación estratégica

Valores compartidosMisiónVisiónEstrategia

Valores compartidosMisiónVisiónEstrategia

Análisis de asuntos críticosObjetivos de largo plazoPlanes de acción estratégicos

Análisis de asuntos críticosObjetivos de largo plazoPlanes de acción estratégicos

Análisis de asuntos críticosObjetivosPlanes de acción

Análisis de asuntos críticosObjetivosPlanes de acción


C to C®

FundamentaciónFundamentaciónESTRATÉGICAESTRATÉGICA

PLAN DE LARGO PLAZO

Misión visión, Valores,

Objetivos estratégicos

Análisis de asuntos críticosObjetivos de largo plazo

Planes de acción estratégicos

Análisis de asuntos críticosMetas

Planes de acción

Planes de acciónPlanes de trabajoPresupuestación

PlantaciónEstratégica

3 -5 AÑOS

PLAN TÁCTICO1 AÑO

PLAN DE OPERACIONES1 AÑO

SEGUIMIENTO

Proceso de planeación estratégica

Ciclo dePlaneación


C to C®

CALENDARIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PensamientoEstratégico

Presupuestación

Plantación Táctica

Planeación deLargo plazo

Seguimiento

3 MESES 4 MESES 3 MESES 3 MESES



C to C®

Valores estratégicosValores estratégicos


EmpoderamientoY responsabilidadPor resultados

Sinergia

ModelosGestión

Innovación

Sistema de Plantación

Conocimiento delMercado

Conocimiento Del clienteY satisfacción

Seguimiento


C to C®

Fundamentación ESTRATÉGICA

Definición de los valores,

la misión

la visión

ventaja competitiva

sostenible

la identificación y

expresión de las

estrategias

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

formulación de los objetivos fundamentales,

identificación y selección de las estrategias

la definición de los indicadores de desempeño

ANÁLISIS DE SITUACIÓN

análisis del medio externo

la capacidad de respuesta

de la organización

Alcance del proceso de planeación estratégica


C to C®El mapa de carretera que

implementa a estrategia en la organización

Planeación Estratégica

Cuadro de Mando

Integral

Gestión del Desempeño

Individual

Planeación Táctica

Planes Operacionales


C to C®

El resultado de la Planeación Estratégica es:

Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que

genere valor para sus accionistas.

El resultado de la Planeación Estratégica es:

Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que

genere valor para sus accionistas.

HOY HOY HOY HOY VISIÓN VISIÓN

DE LA EMPRESADE LA EMPRESAVISIÓN VISIÓN

DE LA EMPRESADE LA EMPRESA

Cómo debe ser el puente Cómo debe ser el puente que nos lleve al futuro…?que nos lleve al futuro…?

Resultado de la Adecuación Estratégica


C to C®

TENGAMOS EN CUENTA QUE:TENGAMOS EN CUENTA QUE:

La planeación es un proceso dinámico y La planeación es un proceso dinámico y continuocontinuo

La información interna y externa La información interna y externa retroalimenta permanentemente el retroalimenta permanentemente el procesoproceso

No podemos ver la Planeación de manera No podemos ver la Planeación de manera lineal y estáticalineal y estática

Planeación Estratégica


C to C® Planes estratégicosde acción

Son los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia el logro de los objetivos de largo plazo que se han planteado.


C to C®

• El pensamiento estratégico da El pensamiento estratégico da

perspectiva.perspectiva.

• La planeación de largo plazo conduce al La planeación de largo plazo conduce al

posicionamiento.posicionamiento.

• La planeación táctica conduce al La planeación táctica conduce al

desempeño, a los resultados.desempeño, a los resultados.

Planeación a largo plazo


C to C® La planeación táctica

• LA PLANEACIÓN TÁCTICA... LA

VERDADERA PLANEACIÓN... LA

VERDADERA FUENTE DE

COMPETITIVIDAD... EXPRESIÓN DEL

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO...


C to C®

• LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

– SE FOCALIZA EN LA DIRECCIÓN Y POSICIÓN

FUTURA

• LA TÁCTICA ES EL COMO

– SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIÓN, EN EL

MEDIO Y EL RESULTADO

La planeación táctica


C to C®

En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será

el encargado.

Involucra cuatro elementos primordiales:

Planes de Acción

Áreas deresultados

claves

Metas

Análisis deproblemas

críticos



C to C®

Los planes de acción tácticos son los medios específicos para lograr sus

metas.......

Es necesario conseguir que aquellas personas que realmente implementarán el plan se involucren activamente, sí aun no lo han hecho.



C to C®

Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos.

Los Planes de Acción nos muestran como llegaremos.



C to C®

1. Pasos específicos o acciones requeridas.

2. Personas que serán responsables de cada paso o acción.

3. Cronograma para desarrollar los pasos o acciones.

4. Recursos que serán requeridos.

5. Mecanismo de retroalimentación para monitorear cada paso.

Elementos de laplaneación táctica


C to C®

ESTABLECER LO QUE TIENE QUE OCURRIR

• Identifique acciones

• Determine la combinación de acciones más apropiada.

• Traduzca las acciones en una serie de actividades y tareas. • Para cada actividad y /o tarea, determine:

– Responsabilidad – Cronograma – Requisitos de recursos – Mecanismos de retroalimentación

• Revise con otros para validar y conseguir apoyo.

Propósitos de la planeación táctica


C to C®

PROBAR Y VALIDAR SU META

• Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro del tiempo proyectado?

• Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a cabo el plan?

• Puede usted conseguir los recursos necesarios?

• Puede usted conseguir la información necesaria?

• Necesita considerar otras alternativas?



C to C®

SERVIR COMO UN VEHÍCULO DE COMUNICACIÓN

• Especialmente importante cuando varias partes de la organización tienen un rol que jugar.

• La responsabilidad especifica evita retrasos.

• Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de pertenencia.



C to C®

•Planeación Estratégica es el QUÉ•Se focaliza en la dirección y

posición futura.

•Planeación Táctica es el Planeación Táctica es el CÓMOCÓMO •Se focaliza en la implementación.Se focaliza en la implementación.

Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos.

Planeación táctica - metas


C to C®

Las Metas son “blancos” específicos

para lograr los Objetivos estratégicos,

alcanzables en fechas determinadas

(con un horizonte máximo de una

año).

Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE, enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo,

se convierten en las metas del plan táctico

Planeación táctica - metas


C to C®

CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:

• ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES

• FACTORES CLAVES DE ÉXITO

• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• PLANES TÁCTICOS

Elementos de la planeación


C to C®

• Son las categorías principales hacia las cuales debe enfocarse la atención colectiva en el futuro previsible.

• El enfoque de las AEC es de alcance amplio y son aquellos aspectos que necesitan ser abordados durante un amplio periodo para cumplir con la misión y la estrategia. Ayudan en la determinación de dónde se quiere estar como organización, y no tanto en los resultados específicos que se quieran alcanzar.



C to C®

• Focalizarse en los roles, misión y estrategia.Focalizarse en los roles, misión y estrategia.

• Identificar y priorizar los asuntos críticos Identificar y priorizar los asuntos críticos estratégicos.estratégicos.

• Estructurar el plan de largo plazo para la Estructurar el plan de largo plazo para la coordinación y seguimiento.coordinación y seguimiento.

• Formar un puente con la áreas de resultado claves Formar un puente con la áreas de resultado claves en el plan táctico.en el plan táctico.

• Crear un modelo de gestión que “mueva a actuarCrear un modelo de gestión que “mueva a actuar””



C to C®

Incorpora los aspectos relacionados con

oportunidades y amenazas externas a la empresa, así

como fortalezas y limitaciones internas, que

tendrán marcado efecto en el cumplimiento de la misión y la estrategia.

Factores claves de éxito

EVALUACIÓN LOFAEVALUACIÓN LOFA

FFORTALEZASORTALEZAS

LIMITACIONES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS


C to C®

Preguntas para identificar los FCE

• Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la organización?organización?

• Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo plazo?plazo?

• Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno?asuntos del entorno?

• Qué datos/información se tiene o se necesita Qué datos/información se tiene o se necesita obtener para validar estos asuntos?obtener para validar estos asuntos?



C to C®

• Cuál es el verdadero Asunto?Cuál es el verdadero Asunto?

• El asunto está claramente identificado?El asunto está claramente identificado?

• Estarán identificados sus síntomas?Estarán identificados sus síntomas?

• Por qué es un Asunto Crítico?Por qué es un Asunto Crítico?

• Cuál es la Posición Futura que se desea Cuál es la Posición Futura que se desea alcanzar?alcanzar?

Preguntas para identificar los FCE



C to C® Identificación de factores críticos

Situaciones o tendencias que podrían influenciar el comportamiento del mercado o nuestros objetivos

Am

enazas

Am

enazas

Situaciones o tendencias de las cuales podemos sacar ventaja

Op

ort

un

idad

esO

po

rtu

nid

ades

Áreas en las que tenemos problemas que afrontar o desventajas frente a la competencia

LimitacionesLimitaciones

Donde tenemos ventajas competitivas actualmente en las cuales nos podemos apoyar

FortalezasFortalezasFortalezasFortalezas


C to C®

PASOS EN EL ANÁLISIS DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO

• IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATÉGICOS POTENCIALES

• PRIORIZAR

• ANALIZAR

• RESUMIR

• ACTUAR

• DAR SEGUIMIENTO



C to C®

Metodología de la Metodología de la planeación estratégicaplaneación estratégica


C to C®

IMPLEMEN-TACION

DISEÑO ESTRATÉGICO DIAGNOSTICO

¿Dónde estamos?

¿Dónde deberíamos

estar?

¿Cómo lo conseguimos?

El proceso de Planeación Estratégica se logra a través del desarrollo de varias fases, que permiten adecuar

estratégicamente la Organización en forma eficiente y competitiva.

Metodología planeación estratégica


C to C®

LO QUE SE HA DICHOLO QUE SE HA DICHO

AUSENCIASAUSENCIAS

LO QUE SE HA

HECHO

LO QUE SE HA

HECHO

IMPLICA-CIONESIMPLICA-CIONES

BRECHA ESTRATÉGICABRECHA ESTRATÉGICA

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

LA PROXIMA ETAPALA PROXIMA ETAPA

Desarrollo de la metodologíaDiagnóstico


C to C®

CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:

• ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES

• FACTORES CLAVES DE ÉXITO

• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• PLANES TÁCTICOS

ACTIVIDADESACTIVIDADES CRONOGRAMASCRONOGRAMAS RESPONSABLESRESPONSABLES SEGUIMIENTOSEGUIMIENTO

Metodología planeación estratégica


C to C® Áreas estratégicas claves generales y por macroproceso

AEC CONCEPTUALIZACIÓN


C to C®

No OBJETIVOAEC FACTORES CLAVES

DE ÉXITOCAMPEÓN

LÍDER

Áreas estratégicas claves generales y objetivos

generales por macroproceso


C to C®Matriz lofa referenciado por

áreas estratégicas claves por macroprocesos

LIMITACIONES

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

MATRIZ LOFA


C to C® Factores claves de éxito generales y por macroproceso

ORDEN AEC TIPO No. DESCRIPCIÓN


C to C® Registro de factores claves de éxito y

objetivos FECHA

FACTOR CLAVES DE ÉXITO PERCIBIDO: INDICADORES DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

FACTORES CLAVES DE ÉXITO ASOCIADOS:

CAMPEÓN – LÍDER

DATOS - INFORMACIÓN:

POSIBLES RAZONES:

CONCLUSIONES:

ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE:


C to C®

FORMA DE ABORDAR EL FCE:

OBJETIVOS:

INDICADORES:

Registro de factores claves de éxito y

objetivos

SUPUESTOS

ACCIONES PRINCIPALES:

FECHA


C to C®

OBJETIVO No

CAMPEÓN - LÍDER:

PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO

Planes tácticos

CRONOGRAMAPRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROSRESPONSABILIDAD

PRIMER NIVEL SOPORTERECURSOSF H T

INFORME DESEGUIMIENTO


C to C® Implementación

DIAGNOSTICO DISEÑO ESTRATÉGICO

IMPLEMENTACIÓN

Implementación Planes TácticosImplementación Planes TácticosImplementación Planes TácticosImplementación Planes Tácticos

Ajustes Implantación diseAjustes Implantación diseññooAjustes Implantación diseAjustes Implantación diseññoo

Evaluación de la satisfacciónEvaluación de la satisfacciónEvaluación de la satisfacciónEvaluación de la satisfacción

Aseguramiento CalidadAseguramiento CalidadAseguramiento CalidadAseguramiento Calidad

Acciones Correctivas Acciones Correctivas Acciones Correctivas Acciones Correctivas

Seguimiento Seguimiento Seguimiento Seguimiento


C to C®

MISIÓN VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

GENERALES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSESPECÍFICOS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

VALORES

DISEÑO ESTRATÉGICO

Mapa estratégico

PLANEACIÓN TÁCTICA


C to C®

C to C®

Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional

Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional

LiderazgoLiderazgoLiderazgoLiderazgo GESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNGESTIÓN

ProcesosProcesosProcesosProcesos

Tecnología de Tecnología de informacióninformación

Tecnología de Tecnología de informacióninformación

GenteGenteGenteGente

DESEMPEÑODESEMPEÑODESEMPEÑODESEMPEÑO

ORGANIZACIÓN DESARROLLO DE LA

ESTRATEGIA

OPERACIÓN

RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN

ENTORNOENTORNO

MERCADOMERCADO

EXTERNOEXTERNO

ENTORNOENTORNO

MERCADOMERCADO

EXTERNOEXTERNO

FundamentaciónFundamentación ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

FundamentaciónFundamentación ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

OBJETIVOS EOBJETIVOS EESTRATÉGICOSESTRATÉGICOSOBJETIVOS EOBJETIVOS E

ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

ESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIAS

FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA

CulturaCulturaCulturaCulturaInfraestructuraInfraestructuraInfraestructuraInfraestructura

C to C® : Basados en el Sistema de Negocio


C to C®

Revisión de los PlanesRevisión de los Planes

Noviembre de 2003


C to C®

Revisión del Plan

Planes estratégicos

• Preferiblemente una vez por trimestre

Planes tácticos• Como mínimo cada trimestre


C to C®

Revisión del Plan EstratégicoLa revisión regular del plan le ayudará a:

• Mantener frescas la misión, visión y estrategia.

• Asegurese de que las actividades que hace apoyen la estrategia

• Identificar las circunstancias que cambian la estrategia.

• Enfocarse en planes que demandan atención inmediata

• Asegurar la implementación efectiva y a tiempo

• Identificar la información nueva para incluirla en los planes


C to C®

Revisión del Plan Estratégico

Recuerde que la planeación es un proceso en curso, no un evento.


C to C®


Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:

• Revisión periódica del progreso

• Revisión selectiva en curso

• Cambio en la dirección estratégica

• Comienzo del ciclo de planeación


C to C®


Los planes de largo plazo deben ser cambiados solo después de una

cuidadosa deliberación determine que tales modificaciones son claramente justificadas por su impacto potencial sobre otros planes u otras partes de la

organización.


C to C®

Revisión del Plan EstratégicoAgenda para la reunión trimestral de revisión:

• Revisión de misión/visión• Revisión de la estrategia• Revisión de AECs y OLPs• Revisión de asuntos críticos• Revisión selectiva de asuntos críticos, OLPs y PAEs.• Acuerdo sobre los pasos siguientes


C to C®

Revisión del Plan Estratégico Mecanismos de seguimientoInformes de estado:

•Breves•Escritos•Delineados•Estructurados para enfatizar•Formato estandarizado

Visualización:•Gráficos de líneas y barras•Gráficos de hitos•Proyecciones que muestran la realidad probable.•Resaltar las varianzas


C to C®

En Que Se Diferencia La Revisión Del Plan Estratégico De La Revisión Del Plan Táctico ?

La revisión del plan táctico requerirá:• Normalmente toma más tiempo que la revisión estratégica• Requiere un estudio más detallado• Conduce más frecuentemente a la acción correctiva• Involucra más personas• Se enfoca en tres perspectivas

– Que se está haciendo bien y que se puede aprender ?– Que no está funcionado y que se puede hacer al respecto ?– Qué es diferente desde que el plan fue creado ?


C to C®

Revisión del Plan Táctico

El propósito principal es alertarnos cuando se requieren cambios con

suficiente antelación para poder tomar las acciones correctivas necesarias


C to C®


Una palabra de advertencia

• El control efectivo debe proporcionar una supervisión adecuada y oportuna con la menor dedicación de tiempo y esfuerzo posibles.


C to C®


• Tiempo

• Recursos

• Calidad

• Cantidad

Que debe controlar usted?


C to C®


La clave para el control efectivo

Identifique ese número relativamente pequeño de factores que tienen el

impacto más grande en la realización o no de sus objetivos.


C to C®


• Que debe controlar usted?

•Empleados•Operaciones o unidades•Equipos•Productos y servicios•Clientes•Tiempo


C to C®


Hagáse las tres preguntas fundamentales:

• Qué es probable que cambie ?

• Cómo y cuando lo sabrá ?

• Qué va a hacer usted ?


C to C®


Qué es probable que cambie?

Busque las varianzas

• Incertidumbres

• Eventos inesperados

• Fallas

• Error Humano


C to C®

Revisión del Plan TácticoCómo y cuando lo sabrá ?

• Revisiones del progreso– Qué está andando bien y que puede aprender usted de

eso.

– Qué no está andando bien y que está haciendo usted al respecto.

– Qué es diferente con respecto a lo que existía en el momento en que el plan fue creado.

• Informes de estado• Presentaciones gráficas y visuales• Gerencia por excepción


C to C®


Usted que hará ?

Las acciones correctivas deben ser vistas como una parte positiva y normal de su trabajo y no necesariamente como una

evidencia de desempeño deficiente.


C to C®


Tres tipos de acción correctiva:

• Acción auto-correctiva

• Acción gerencial

• Acción operativa


C to C®

Revisión del Plan TácticoFactores que influyen sobre el Control Gerencial

Elementosbásicos

Que es probableque cambie ?

Cómo y cuándolo sabrá ?

Qué haráusted ?

Tiempo

Recursos

Calidad

Cantidad


C to C®

Revisión del Plan TácticoAgenda para la reunión de revisión trimestral:

• Revisión de Areas de Resultados Claves (ARCs).• Revisión de asuntos críticos

– Asuntos prioritarios

– Asuntos no prioritarios

• Revisión de la meta y el plan táctico• Acuerdo sobre los próximos pasos


C to C®

Guías para la Reunión de Revisión

• Fijar el cronograma de la reunión con un año de anterioridad

• Las reuniones son de “asistencia obligatoria”• Fijar y publicar una agenda• Nombrar un facilitador• Programe de las reuniones para una duración de cuatro

horas


C to C®

MUCHASMUCHASGRACIASGRACIAS

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