Emilio Azcrraga Jean Las trampas del raiting Jenaro Villamil*

A los 29 aos de edad, Emilio Azcrraga Jean tuvo que dejar a un lado su pasin por los deportes acuticos para concentrarse en el rescate del consorcio ms importante de medios de comunicacin en habla hispa-

a. En marzo de 1997, el tercero en la dinasta de los Azcrraga, varn 'nico del tercer matrimonio de Emilio el Tigre Azcrraga Milmo, here-d de su padre un enorme desafo ms que el goce de una fortuna valuada en 5 400 millones de dlares por la revista Fortune.

La situacin no era nada fcil para Azcrraga Jean. Televisa tena na deuda que entonces pareca impagable: 1 480 millones de dlares,

derivada en su mayora de la compra de la participacin accionaria de Rmulo O'Farrill, de la deuda Alameda, cuyos intereses crecieron en for-ma exponencial, de la deuda de 320 millones de dlares con su ta Laura Azcrraga y de 200 millones de dlares con los bancos, ms una serie interminable de intrigas y ambiciones de parientes y ex socios de su pa-dre; las ventas netas de televisin haban disminuido drsticamente: 17.9 por ciento entre 1994 y 1995, como resultado del "error de diciembre"; los gastos de capital tambin se redujeron drsticamente, de 2 168.8 mi-llones de pesos en 1994 a 955.8 millones en 1995. Televisa termin 1996 con prdidas netas por 598.5 millones de pesos, segn el informe del con-sorcio ante la Securities and Exchange Commission (SEC), el organismo de Estados Unidos que regula la actividad del mercado de valores.

A la muerte del magnate, las acciones de Televisa cayeron 1.35 por ciento en un solo da.

Por si fuera poco, el principal producto de Televisa -sus contenidos audiovisuales- registraba una cada sostenida ante la audiencia mexica-

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na. Su competencia, TV Azteca, con apenas cuatro aos de existencia, le quitaba rating a sus telenovelas, noticiarios y programas de espectcu-los. La empresa IBOPE Mxico inform que en el horario triple A, el ms caro de la televisin privada, Televisa "baj progresivamente a lo largo de 1996, de un promedio anual de participacin en el mercado de aproximadamente 81 por ciento en 1995 a poco ms de 74 por ciento en 1996".'

Al 31 de diciembre de 1996, la compaa que controlaba 65 por ciento de las concesiones de televisin privada y las compaas de tele-visin restringida Sky y Cablevisin posea el 50 por ciento de la empre-sa satelital Panamsat y ramificaba sus intereses en la industria editorial, radiofnica y en el mercado estadounidense a travs de Univisin; asi-mismo tena un nmero total de 20 700 empleados entre la compaa y sus subsidiarias. El problema no slo era el gran nmero de empleados sino el oneroso gasto de mantener 46 vicepresidencias que, en muchos casos, no cumplan con funciones clave. Ahora tiene 16 205 empleados, despus de sucesivos recortes y reestructuraciones que le permitieron eliminar salarios tan onerosos como el del mdico personal de su padre y otros afectos de el Tigre, que sin hacer nada ganaban entre 500 mil y un milln de pesos.

Televisa estaba tan enferma como su dueo y artfice de la transfor-macin del imperio meditico de habla hispana, Emilio el Tigre Azcrraga Milmo. Y el elegido para enfrentar la terapia de choque, su hijo Emilio Azcrraga Jean, no tena ni la edad, ni la experiencia, ni el control accionario suficientes para revertir la situacin. Posea apenas el 10 por ciento de las acciones de la empresa, un porcentaje menor al que tena la familia de Miguel Alemn Velasco, con 11 por ciento del total, los Burillo Azcrraga con el 16 por ciento, y los Caedo White con el 10 por ciento.

El Tigre Azcrraga Milmo enferm de gravedad a finales de 1996 y no haba tomado las previsiones suficientes para pasarle a alguien la estafeta. Miguel Alemn Velasco, el segundo accionista ms importante y amigo de aos atrs de el Tigre desempe un papel clave en este proceso de transicin en el mando de la empresa.

A finales de febrero de 1997, Alemn fue a visitar a su amigo para recomendarle que tomara medidas urgentes en la sucesin. El Tigre quera que l se quedara al frente durante un periodo de transicin. l

le confi que buscaba hacer una carrera poltica, ahora que ya nadie le dira que era su padre, el ex presidente, ni el poderoso empresario quie-nes apadrinaban sus aspiraciones.

Frente a esta situacin Azcrraga Milmo anunci el 3 de marzo de 1997 que su hijo Emilio Azcrraga Jean sera el nuevo presidente de la compaa, pero compartira el poder con el joven Guillermo Caedo White, hijo de su otro amigo y compaero de la aventura en la construc-cin del Estadio Azteca, quien fungira como presidente del consejo de administracin.

Consultado sobre ese periodo, Alemn rememor: "Tanto Azcrraga Jean como Caedo White y el licenciado Mon-

dragn, secretario del consejo, se trasladaron a Beaver Creek, Colora-do, a reunirse conmigo e invitarme a Los Angeles para organizar los cambios en la compaa. Entre otras cosas se me inform que Alejandro Burillo dejara de ser integrante del consejo de administracin. En esa poca, mi hijo Miguel Alemn Magnani haba adquirido del seor Azcrraga un 3 por ciento adicional de acciones del Grupo Televicentro, por lo que ramos el segundo accionista ms importante.

"Se celebr el consejo de administracin, se modificaron los estatu-tos de la compaa para asegurar que, de ser necesario, se poda forzar la salida del seor Caedo White de la presidencia del consejo de Gru-po Televisa que en mi opinin siempre debi ocupar el seor Azcrraga Jean; yo tuve que atender la reunin porque mi hijo estaba de luna de miel, ya que se cas das despus de que el seor Azcrraga Milmo cay enfermo.

"A la muerte del seor Azcrraga Milmo se acord un aumento de capital en el que la familia Alemn conserv el porcentaje, pero no lo aument a pesar de que tena derecho para ello con el propsito de permitir que el seor Azcrraga Jean tuviera una posicin de control cmoda en la empresa porque siempre hemos considerado que la fami-lia Azcrraga ha sido la cabeza del Grupo Televisa."2

Por supuesto, la transicin no fue tan tersa. Las amenazas e intrigas de sus propios familiares para desplazarlo del control de Televisa fue-ron constantes. Los periodistas Claudia Fernndez y Andrew Paxman relatan en su extraordinario libro El Tigre. Emilio Azcrraga y su imperio Televisa, que tras la muerte de su padre, Azcrraga Jean enfrent varias disputas. Primero, con su primo Fernando Diez Barroso, hijo de Laura

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Azcarraga, que estaba decidido a cobrar los 320 millones de dlares de deuda, al tiempo que su otro primo, Alejandro Burillo Azcarraga, man-tena una guerra nada soterrada con los hermanos Guillermo y Jos Antonio Caedo White para desplazarlos y tomar el control de la em-presa. Coyunturalmente, Azcarraga Jean y Burillo Azcarraga se aliaron para desplazar a los Caedo y a Diez Barroso.

Este ltimo realiz una maniobra documentada en este libro. En el restaurante Morton's de Los Angeles, Fernando Diez Barroso se reuni con Marvin Davis, un especialista en compras apalancadas y adquisicio-nes hostiles. Esa misma noche, en otra mesa, cenaban Emilio Azcarraga Jean y Guillermo Caedo White con David Evans, presidente de Sky Latin Amrica. "Diez Barroso haba sido sorprendido infraganti", escri-bieron los autores de la biografa de Azcarraga Milmo.3

Si Diez Barroso se hubiera aliado con Burillo Azcarraga y con Mi-guel Alemn, que posean el 14 por ciento del control de la empresa cada uno, tendran el 49 por ciento de Televisa y, por tanto, el control de la empresa, desplazando al heredero. "Slo les habra quedado per-suadir a alguno de los seis herederos de don Emilio, Paula (Cusi) o alguna de las hijas, por ejemplo, para entre todos tener una mayora de acciones con voto. Es casi seguro que ste fuera el tema de la discusin entre Diez Barroso y Davis esa noche en Morton's", escribieron Fernndez y Paxman.4

Para enfrentar a sus familiares, Azcarraga Jean no slo demostr astucia sino tambin busc, de entrada, diferenciarse de su padre y de las herencias incmodas. A quien le preguntara, Emilio Jr. les afirmaba: "las lealtades de mi padre no son mis lealtades".

Tampoco las fobias, al menos, en un inicio. Antes del fallecimiento de su padre, el 15 de abril de 1997, Azcarraga Jean realiz una serie de entrevistas en medios de comunicacin que durante aos fueron crti-cos a la lnea de conduccin de su padre. Este hecho rompa con el clsico menosprecio de su padre a la opinin pblica y, an ms, a los medios poco amigables con Televisa. En entrevista con la revista Proce-so, Azcarraga Jean declar no sin algn dejo de candor:

"Yo nac llamndome Emilio Azcarraga, se es mi nombre desde hace 29 aos. No me puede pesar porque es parte de m, de lo que soy. Estoy orgulloso de llamarme como me llamo, como mi padre, como mi abuelo.

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"S, tengo 29 aos y no me rajo. Esto me toc ser y lo asumo. Tengo un compromiso moral con las gentes que trabajan en esta empresa".3

El representante de una nueva generacin de empresarios de me-dios de comunicacin, heredero de la visin y las redes de poder que construy su abuelo en los aos treinta y de la cultura corporativa de su padre, tambin fue tajante:

"Esto es un negocio. Lo fundamental, la cara de esta empresa es la produccin de entretenimiento, despus la informacin. Educar es la-bor del gobierno, no de Televisa".

Esta declaracin de principios de quien comenzara a ser conocido como el Tigrillo no ha cambiado en una dcada. Se ha agudizado. Tele-visa ha dejado cualquier pretensin de servicio social o su condicin de servicio pblico concesionado para centrarse en el negocio de la pro-duccin, distribucin y concentracin de contenidos audiovisuales. Ha expandido su inters en las teleapuestas, en el Internet y ahora la tele-fona fija va cable, aspiracin que lo coloca en franca competencia con Carlos Slim, su segundo ex socio.

Tampoco es casual la sacralizacin del rating por parte de Azcarraga Jean. Despus de su estancia en 1988 en la estacin de Televisa en Tijua-na, en 1993 su padre lo nombr vicepresidente de Programacin. Des-de esa posicin, aprendi que los contenidos del consorcio eran la clave del negocio y que su comercializacin requera un constante cambio.

Paradjicamente, en esa primera entrevista Azcarraga Jean se mos-tr claramente incmodo con la regla de oro de su padre en su relacin con la poltica y el poder: "somos soldados del Presidente", dijo en al-guna ocasin Azcarraga Milmo.

Su hijo afirm: "yo no creo que tener relaciones con personalidades de la poltica nos vaya a beneficiar en lo que importa. Yo creo en el rating. No creo que tener buenas o malas relaciones con el secretario de Gobernacin vaya a alterar mi rating, que a final de cuentas es a lo que me dedico, a obtener el mayor rating posible".

La reiteracin del rating como el valor ms importante en la panta-lla mexicana la aprendi Azcarraga Jean de su propio padre, "ste es un pas de jodidos y hacemos una televisin para jodidos", fue una de las frases ms polmicas de su padre.

La formacin acadmica del heredero de Televisa consisti en estu-dios de Relaciones Industriales en la Universidad Iberoamericana (no

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concluidos), un posgrado de Mercadotecnia y Administracin en Southwestern College, en San Diego, California, y otros estudios en la Universidad de Lakefield, Canad. Sin embargo, l mismo advierte que su autntica "escuela" fue la propia empresa.

A pesar de minimizar el papel de la poltica, desde abril de 1997 Azcarraga Jean entendi perfectamente que Televisa requera de los favores del poder y que el mismo consorcio necesitaba convertirse en un poder poltico para enfrentar los enormes desafos que tena ante s.

Los corresponsales de The New York Times, Julia Preston y Samuel Dillon, publicaron pocos aos despus que fue el presidente Ernesto Zedillo quien facilit la operacin para que Azcarraga Jean se impusie-ra a sus parientes y a otros accionistas que buscaban quedarse con el con-trol de la empresa.

As reprodujeron el dilogo entre el entonces primer mandatario y el heredero de el Tigre:

'"Emilio, tu pap me pidi que te ayudara y te cuidara', le dijo. 'Entre el gobierno y la familia Azcarraga siempre ha habido un pacto, comenzando por tu abuelo y pasando a tu padre, y ahora t tienes la responsabilidad. Pero la situacin ha cambiado, y debemos ajustamos a la nueva realidad'.

'Emilio, los asuntos de Televisa los vamos a ver t y yo directamen-te, eso debe quedar claro'. Rechaz la propuesta que traa el grupo de formar un comit ejecutivo, y alent a Alemn a vender sus acciones. Dijo que no le quedaba claro qu intereses representaban los hermanos Caedo, dejndolo desconcertado. Al final todos acordaron que en ade-lante tratara slo con el joven Emilio".6

Sin embargo, Miguel Alemn Velasco, el consigglieri de Azcarraga Milmo durante dcadas, rechaza esta versin:

"No es cierto porque yo estaba ah cuando le inform al presidente Zedillo que el presidente de Televisa iba a ser Emilio chico. l me pre-gunt: 'qu es lo que debo hacer?' Le dije: 'yo creo que debemos darle su lugar, es decir, t lo puedes recibir, es una manera, pero si t vas a visitarlo es otra manera'. 'Cmo?', me pregunt. 'T vas solo y lo ves slo a l. No ves a nadie de nosotros. Nosotros ah no existimos. El nuevo Tigre es l'".

"Entonces, se escogi Televisa San ngel. Emilio estaba en su ofici-na, ni siquiera en la de su padre. Entonces, Zedillo lleg derechito a la

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oficina de Emilio, se baj, todo mundo supo que el Presidente haba ido a ver a Emilio Azcarraga Jean, presidente de la empresa y ya. Lo que s tuvimos que dominar es a los dems".7

Para una empresa que depende de las concesiones otorgadas por el Estado mexicano, la visita del presidente de la repblica fue funda-mental para avalar que la "nueva cabeza" de Televisa era Azcarraga Jean.

El desafo econmico y la prdida de audiencias, como efecto de la crisis de credibilidad y la clara alineacin de Televisa al sistema priista, fueron resueltas de otra manera.

El propio Azcarraga Jean asumi ante la reportera Julia Preston, de The New York Times, que sus abogados le recomendaron vender la em-presa, pero opt por no hacerles caso: "Esta compaa fue hecha por mi familia y tengo un importante inters moral en ella. Adems, fue fcil para m apostar: no tena nada qu perder. Tena slo 29 aos".8

Convencido de enfrentar el desafo, Azcarraga Jean decidi, pri-mero, resolver las deudas con sus familiares, incrementar su control accionario de 10 a 51 por ciento en un periodo de tres aos, recortar gastos y renegociar la enorme deuda de poco ms de 1 400 millones de dlares.

Las medidas adoptadas no fueron fciles, pero tampoco del todo transparentes. A diez aos de distancia, la ex esposa de Emilio Azcarraga Milmo, Paula Cusi, present una demanda ante la jueza 62 de lo civil en el Distrito Federal, Yolanda Morales Romero, acusando a Azcarraga Jean por el presunto despojo de la sexta parte correspondiente al legado y la herencia de el Tigre. Al momento de redactar esta semblanza, Televisa an deba presentar las pruebas en su descargo para enfrentar la de-manda y la solicitud de anulacin de todas las asambleas de accionistas realizadas desde mayo de 1997 a la fecha que le otorgaron a el Tigrillo el control del grupo meditico.

La demanda de 160 fojas involucra a otros 40 codemandados, in-cluyendo a las hermanas, primos, funcionarios, ex socios de Televisa y a los albaceas de la herencia de el Tigre. El punto fundamental de esta accin jurdica es que obligar a Azcarraga Jean a transparentar e infor-marle a la jueza y a buena parte de los accionistas minoritarios del em-porio cmo actu para pagarle a los otros herederos, para contratar emprstitos -incluyendo uno por 40 millones de dlares a Banco Inbursa

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un da antes de la muerte de su padre- y para reestructurar la composi-cin accionaria de la empresa. Hasta ahora, los abogados de Televisa han guardado un hermtico silencio.

La demanda se refiere a una de las decisiones ms polmicas de Azcrraga Jean: la bsqueda de nuevos socios financieros. El magnate financiero Carlos Slim y posteriormente la joven empresaria Mara Asun-cin Aramburuzabala, se transformaron en los segundos socios ms importantes de Azcrraga Jean hasta finales de 2006.

En el terreno laboral, Azcrraga Jean fue implacable para reducir el nmero de empleados. Despidi a 6 020 trabajadores en una prime-ra etapa y desapareci las 46 vicepresidencias que formaban el oneroso "Estado mayor" de su padre. En 2001 desapareci el sistema informati-vo ECO, uno de los proyectos ms ambiciosos de su padre, vendi la participacin de Televisa en la empresa satelital Panamsat, vendi casas y yates, y cerr corresponsalas en una terapia de choque para ganar la confianza de los inversionistas.

A Julia Preston le declar: "Cuando fui a Nueva York en 1997 a explicarles lo que queramos hacer, el 70 por ciento no crey una pala-bra de lo que dije".9

En paralelo, se comprometi a recuperar la credibilidad y el rating de la empresa. Suspendi los famosos contratos de exclusividad que generaban obligaciones con un gran nmero de actores, actrices y can-tantes. Decidi quitar de la pantalla a Jacobo Zabludovsky, el icono in-formativo que, como pocos, representaron durante dcadas el rostro de los noticiarios de 24 Horas y lleg a ser calificado como el autntico "ministro de Informacin" del rgimen; tambin culmin la relacin con Ral Velasco, el otro icono meditico de Televisa, durante aos el amo y seor de la industria del espectculo a travs de su programa Siempre en Domingo.

Contrat a nuevos productores, provenientes de la competencia, de TV Azteca y de Miami, hizo pactos con empresas como la holandesa Endemol, creadora del estilo de realitys shows exitosos de manera efme-ra como el Big Brother, as como otros estilos de infoentretenimiento, como el concurso Bailando por un sueo e incursion en nuevos estilos de la parodia poltica como El privilegio de mandar. Azcrraga Jean esta-ba decidido a transformar a Televisa en una "fbrica de sueos" y una dcada despus est convencido que lo ha logrado.

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De todas las medidas adoptadas, la ms importante fue la confor-macin de su propio "equipo compacto". Con Azcrraga Jean lleg a los puestos de direccin un grupo de treintaeros y ambiciosos ejecuti-vos, amigos cercanos a l, que se volvieron Los Cuatro Fantsticos de la "nueva Televisa". Junto con ellos, Azcrraga Jean pretenda revertir la crisis y cumplir el plan ms ambicioso de su abuelo y de su padre: "conquistar" Estados Unidos. Es decir, convertirse en la corporacin ms importante de televisin entre las audiencias de habla hispana, convertida en El dorado para este negocio.

El "hermano"y los Cuatro Fantsticos

En los terrenos de la ex hacienda Casas Viejas, en el paradisiaco muni-cipio mexiquense de Valle de Bravo, tres grandes terrenos de 212 mil, 70 mil y 260 mil metros cuadrados, respectivamente, se convirtieron desde el 2006 en el sitio de festejos exclusivos de la "nueva Televisa" de Emilio Azcrraga Jean. Colindante uno con otro, los dos terrenos ms grandes pertenecen al presidente de Televisa y al vicepresidente adjun-to ms poderoso del consorcio, Bernardo Gmez.

Los terrenos son propiedad de la empresa Grupo Piljo, creada el 19 de abril de 2004 con el objetivo de "vender, comprar, fabricar, distri-buir, comercializar, promover, importar, arrendar, exportar, otorgar en usufructo o de cualquier otra manera comerciar con toda clase de pro-ductos, bienes inmuebles, equipo, sistemas y mquinas".

Bernardo Gmez es el propietario del 99 por ciento de las acciones y como accionista minoritario aparece en el registro pblico de la pro-piedad con el folio 278897 el apoderado y abogado general de Televi-sa, Joaqun Balcrcel Santacruz.

El terreno que pertenece a Emilio Azcrraga Jean posee dos lagos, uno de ellos artificial de 207 422 metros cuadrados, adems de 4 640 metros cuadrados de camino rodeado de un tupido bosque que hacen un total de 212 062 metros cuadrados. Colinda con el hotel ecolgico Rodavento, en donde el 2 y 3 de febrero de 2006 se realiz un exclusivo encuentro entre la cpula de Televisa y los candidatos presidenciales del PAN, Felipe Caldern, de la Coalicin por el Bien de Todos, Andrs Manuel Lpez Obrador y de la Alianza por Mxico, Roberto Madrazo.

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Ms pequeo que el terreno de su jefe y amigo, el de Bernardo Gmez tiene 70 mil metros cuadrados, est mejor cuidado y luce una hermosa construccin campirana. El Grupo Piljo, propiedad de Gmez, le compr a Azcrraga Jean el predio nmero 104 de Bosques de Avn-daro, con una pequea superficie de 1 656 metros cuadrados y una construccin color rosa mexicano que tiene acceso directo al lago de Valle de Bravo. sa fue una de las antiguas propiedades de el Tigre que se construy en los terrenos del municipio de Avndaro, colindante con Valle de Bravo.

Amigos entraables desde la infancia, "hermanos" desde hace un cuarto de siglo, estos dos ejecutivos han traducido su cercana en vecin-dad en torno a los extensos terrenos que comparten con el manantial de La Hierbabuena. En esos terrenos, Azcrraga Jean y Gmez han realizado reuniones empresariales, encuentros polticos y festejos pri-vados.

El ms reciente y ostentoso evento ocurri en mayo de 2006, cuan-do Bernardo Gmez invit a ms de 400 personas, entre empresarios, polticos, periodistas, familiares, clientes y ejecutivos de la empresa al bautizo de su hija.

Testigos de ese evento relatan que el invitado estelar fue el propio Emilio Azcrraga Jean. Las familias de los dos amigos compartieron el pan y la sal. Bernardo Gmez mand a traer de Argentina al cantautor Alberto Corts. En el momento cumbre del festejo, Corts cant Mi rbol y yo, su famosa composicin que rememora la muerte de un her-mano, cuya ausencia queda simbolizada en un rbol sembrado "en los lmites del patio, donde termina la casa".

"Esta cancin se la dedico a mi amigo Emilio", anunci Bernardo Gmez a todos los presentes.

Azcrraga Jean se qued en silencio. Todos observaban la reaccin del presidente de Televisa. Quienes conocen la historia de ambos jve-nes saben que la indestructible amistad se fortaleci a raz de la muerte de un hermano de Bernardo Gmez en un accidente automovilstico. Emilio manejaba el vehculo. Gmez se autoinculp para evitar un es-cndalo en torno al hijo del poderoso e irascible Tigre Azcrraga. Desde esa poca, relatan los conocedores de este episodio, Azcrraga Milmo desconfi de Gmez, pero su hijo Azcrraga Jean lo ha defendido con-tra viento y marea.

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Como sta, muchas otras ancdotas confirman la cercana entre Emilio y Bernardo. "Lo que le hagan a Bernardo me lo hacen a m", es una mxima que Azcrraga Jean ha hecho circular en estos diez aos al frente de Televisa.

A mediados de 2006, el corresponsal de Newsweek, Joseph Contreras, sostuvo una entrevista con el heredero de el Tigre. Antes de que llegara el presidente de Televisa, el periodista sostuvo una conversacin ani-mada con los otros tres integrantes del crculo compacto: Bernardo Gmez, Alfonso de Angoitia y Pepe Bastn. Emilio lleg veinte minutos despus. Al entrar en la sala donde se iba a realizar la entrevista, De Angoitia y Bastn lo saludaron y se hicieron a un lado. Bernardo sigui hablando como si nadie hubiera entrado. Durante la entrevista, Azc-rraga Jean utiliz varias veces la muletilla: "como dijo Bernardo...".

El mismo Azcrraga Jean, en la ronda de entrevistas que concedi al cumplirse su primera dcada al frente de Televisa, refrend su afecto hacia Gmez y acall as los rumores insistentes sobre el posible exilio de quien durante el sexenio foxista se ostent como el principal opera-dor del consorcio, amigo de la ex primera dama Marta Sahagn.

El 15 de enero de 2007, en entrevista con Joaqun Lpez Driga, en El Noticiero de Canal 2, Azcrraga Jean hizo un balance triunfalista de su papel como presidente del Grupo Televisa, pero el mensaje ms importante fue el espaldarazo a Bernardo Gmez, algo indito en la historia de la dinasta de los Azcrraga. Fue un espaldarazo importante porque se produjo despus de varios desencuentros entre el vicepresi-dente de Televisa y el equipo de Felipe Caldern. El mandatario panista orden que no se volvieran a "abrir Los Pinos a patadas", en referencia a la confianza extrema con la que Gmez irrumpa en la residencia pre-sidencial para negociar con la primera dama Marta Sahagn. En dos ocasiones, Caldern le advirti a Azcrraga Jean que el trato entre Los Pinos y Televisa sera slo "de presidente a presidente".10

En esa misma entrevista, Azcrraga Jean hizo un reconocimiento a otros dos cercanos colaboradores que conforman junto con Bernardo Gmez el grupo bautizado por ellos mismos como Los Cuatro Fantsticos.

"-Emilio, mencionas lo del equipo -intervino Joaqun Lpez Dri-ga-. Hace 10 aos todos ramos 10 aos ms jvenes, pero t lo eras ms, t tenas 28 aos, y haba dudas, vamos aqu entre t y yo, no slo haba dudas, y t lo sabes, haba apuestas de que no ibas a poder. Por

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qu? Tus 28 aos y el reto de sacar a Televisa de aquel momento y traerlo a este. Cuntanos esta noche, cmo lo hiciste? Cmo lo sacas-te? Cmo la trajiste hasta aqu?

-Bueno, yo creo que esas dudas estaban bien fundamentadas por-que no haba, porque yo no haba tenido la experiencia de manejar Televisa antes. Y la situacin, como hablbamos, econmica, la situa-cin de rating, muy mala. Pero tuve la suerte de traer a tres personas a trabajar, y que tenan, tienen muchas virtudes, pero la principal era que tenan toda mi confianza: Bernardo, primero Bernardo Gmez, que como sabes, aparte, no es mi amigo, es como mi hermano, que llev a cabo toda la reestructura de noticieros, y tambin se involucr en la parte estratgica de Televisa.

Alfonso de Angoitia, que llev toda la parte de la reestructura fi-nanciera, renegociacin de deudas, toda la parte econmica. Y Pepe Bastn, que llevaba toda la parte de entretenimiento para recuperar ese rating y ese liderazgo.

Entonces, tener a estas gentes [sic] creo que fue fundamental, el que tuvieran mi confianza, el que se tomaran decisiones, que se han tomado decisiones, de repente muy difciles. Decisiones que en su mo-mento han tenido costos, inclusive personales, pero siempre hemos te-nido una visin"."

Ni uno ms ni uno menos. En esa entrevista, en el noticiero estelar de Canal 2, Azcrraga Jean slo mencion por su nombre a estos perso-najes. No hubo referencia explcita a los socios que lo ayudaron a resca-tar del bache financiero a Televisa y ningn familiar sali a relucir en ese balance.

El reconocimiento a estos colaboradores y amigos se repiti en otra entrevista publicada en la revista Caras, propiedad de Televisa, para hacer un balance de su primera dcada.

"-De quin has sentido ms apoyo en este tiempo? -le pregunt Luca Alarcn.

-Fortaleces las amistades en las buenas, pero las haces en las malas. Fundamentalmente en la construccin de esto, siempre lo he dicho y siempre lo dir son Bernardo Gmez, Alfonso de Angoitia y Pepe Bas-tn. Pepe llevaba algn tiempo trabajando en Televisa desde 1989, Ber-nardo y yo tenamos una amistad muy grande desde tiempo atrs, y Poncho era el mejor abogado que conoca cuando me di cuenta de los

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problemas legales y econmicos en los que poda estar metido. Por la amistad y el talento de cada uno de ellos, hoy se ve el resultado, y siem-pre les vivir agradecido, porque nos ha ido muy bien a todos los que trabajamos aqu. Fue muy difcil luchar contra la corriente, y se han tomado decisiones por la empresa que han afectado nuestra vida perso-nal o profesional, pero, como tambin lo he dicho, estamos seguros que si hay que tomarlas otra vez, lo haremos".12

La epopeya de los cuatro jvenes ejecutivos ha sido insistentemente alimentada en la dcada de Azcrraga Jean al frente del consorcio. En los hechos, ha constituido un mensaje explcito para socios, accionistas, trabajadores y hasta parientes de que el "grupo compacto" de Azcrraga Jean que alcanz la cima en 1997 lleg para quedarse.

Bernardo Gmez, en entrevista con la revista Lderes, sintetiz as la epopeya:

"Los primeros das, cuando Emilio tena 10 por ciento de Televisa, todo mundo quera quedarse con la empresa. Vivamos bajo la regla del alcohlico: trabajar slo por hoy, sin saber qu iba a pasar maana. Si una variante econmica se mova, adis Televisa. Hubo momentos en que dijimos: ya se muri el nio. Pero vivi.

Gracias a dios, result un succes story porque pudo haber sido un fracaso".13

Menos emotivo, ms fro en sus referencias estadsticas y sin met-foras infanticidas, Alfonso de Angoitia, vicepresidente de Finanzas, rememor esta etapa durante su participacin en la XV Convencin del Mercado de Valores: "Televisa operaba con un margen de apenas 15 por ciento, por lo que generaba un flujo raqutico. Adems, Televisa tena un pasivo de 1 300 millones de dlares, con un vencimiento a corto plazo, por lo que las calificadoras de valores nos calificaban como de alto riesgo".

En ese discurso, pronunciado el 15 de noviembre de 2004, De Angoitia consider que la reestructuracin de Televisa fue "una gran oportunidad para cuatro amigos":

"Nos tom por sorpresa bastante jvenes. Emilio Azcrraga y Pepe Bastn, con slo 29 aos, Bernardo Gmez con 30 y yo, a quien me consideraban el viejo del grupo, con 34.

Hoy, despus de un proceso de reestructuracin que nos tom siete aos, los resultados son sorprendentes... Emilio Azcrraga tiene el con-

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trol, y el pasivo de 1 400 millones de dlares ha sido pagado en su totalidad... de 1997 a la fecha hemos reducido la fuerza laboral en un 40 por ciento y los gastos de administracin en un 66 por ciento. Como consecuencia, el margen derivado de nuestro negocio de televisin pas de 33 al 45 por ciento y nuestro margen consolidado se ha ms que duplicado, pasando del 15 al 35 por ciento".

El tringulo formado entre Azcrraga Jean-Gmez-Angoitia se for-maliz en octubre de 2003 con la Oficina Ejecutiva de la Presidencia de Televisa. Este triunvirato es el encargado de la supervisin, la planeacin estratgica y el desarrollo de los nuevos negocios del consorcio.

En el "grupo compacto" participa tambin Jos Bastn. La confian-za de Azcrraga Jean en este joven, amigo tambin desde la poca de estudios, ha sido clave para que Bastn se convirtiera en el sustituto de Jos Dvila, vicepresidente de Operaciones. Desconocido al princi-pio por los mercados y los productores de la empresa, Bastn se ha convertido en el artfice de los nuevos contenidos en la pantalla comer-cial. Es el responsable tambin de la exportacin de la produccin audiovisual de Televisa y del reciente proyecto de convergencia tecno-lgica a travs del portal de Esmas.com.

Quienes conocen la relacin entre Jos Bastn y Emilio Azcrraga Jean relatan que ste lo aprecia "como si fuera su hermano menor", pues tiene la facultad de atemperar el enojo, las frustraciones y las exi-gencias de los artistas del consorcio. A diferencia de Bernardo Gmez y de Alfonso de Angoitia, a quienes se les respeta y teme, a Jos Bastn los trabajadores de Televisa lo ven ms cercano y dialogante.

De Angoitia y Gmez fueron los artfices de la negociacin con el poderoso consorcio meditico espaol PRISA que en 2001 adquiri la mitad de la entonces ruinosa cadena radiofnica Radipolis por 55 millones de dlares y se hizo responsable de los contenidos. Ambos tambin acordaron con Alejandro Sobern, el dueo de OCESA, la com-pra del 40 por ciento del Corporativo Interamericano de Entreteni-miento (CI) para participar en la organizacin de espectculos.

Paradjicamente, a partir de mediados de 2005 esta misma dupla ha sido la responsable de preparar el cambio de participacin accionaria de los accionistas y se concentr en dos tareas fundamentales para Azcrraga Jean: la compra de Univisin y la expansin de Televisa en los negocios derivados de la convergencia en telecomunicaciones. De

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ah surgi la nueva rea de Televisa: la empresa Apuestas Internaciona-les, una subsidiaria que posee el control del negocio de los centros de juego conocidos como Playcity y responsable de la incursin en nuevos sistemas de loteras.

Para los observadores crticos de la primera dcada de Emilio Azcrraga Jean al frente de Televisa, el punto ms vulnerable de la ges-tin de el Tigrillo han sido los estilos y las maneras como se conduce su vicepresidente Bernardo Gmez. No pocos recuerdan la animadversin que el propio Azcrraga Milmo senta por el joven Bernardo.

Claudia Fernndez y Andrew Paxman relatan en su libro sobre el Tigre que ste le dio empleo a Pepe Bastn, "uno de los mejores amigos de su hijo, pero no al otro, Bernardo Gmez, a quien consideraba un vividor y una mala influencia".14

Otros testigos sugieren que, finalmente, la cercana entre Bernardo y Emilio ha sido ms funcional y benfica para el segundo que para el primero. El trabajo de "polica malo" y las relaciones polticas -que tanto le incomodan a Azcrraga Jean- son tareas ejercidas por Gmez, mientras Emilio ha logrado mantenerse como el eje de poder, sobre todo en el "crculo compacto". La vieja divisa "divide y vencers" parece que le ha funcionado.

No todo es ahora miel sobre hojuelas entre estos jvenes ejecutivos. Las diferencias entre Alfonso de Angoitia y Bernardo Gmez se han agudizado en los ltimos meses, pero trascienden poco. El estilo des-templado, bravucn y mal hablado de Gmez contrasta con la discre-cin, la frialdad y la implacable eficacia del vicepresidente de Finanzas. En 2006, la compaa TV Promo, vinculada a Alejandro Quintero, vice-presidente de comercializacin, dej de estar bajo la esfera de poder de Bernardo y se le dio a Alfonso de Angoitia. En medio de este reacomodo importante hubo un escndalo generado a raz de la publicacin en Proceso de contratos entre TV Promo y el candidato a gobernador del Estado de Mxico, Enrique Pea Nieto. El caso trascendi hasta los crculos burstiles de Estados Unidos. Y antes de que se generara otro escndalo por presunto fraude a accionistas minoritarios, Televisa deci-di reconocer a TV Promo como una de sus subsidiarias y dejarle a De Angoitia el control de los ingresos de este intermediario publicitario.

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Azcrraga Jean y sus socios, del amor al distanciamiento

Enfrentar el desafo que le dej su padre no fue labor slo de los cuatro amigos y ejecutivos treinteaeros que conducen los destinos de Televi-sa. El secreto fundamental durante la primera dcada de liderazgo de Azcrraga Jean fue la incorporacin de dos socios inversionistas que lo ayudaron a refinanciar la gigantesca deuda heredada y transformaron a Televisa de una empresa familiar en un corporativo con extensas redes e intereses en la cpula empresarial mexicana.

El primero de los socios que se incorpor a Televisa fue Carlos Slim, el magnate de las telecomunicaciones mexicanas, que adquiri inicial-mente el porcentaje accionario que le perteneca a Miguel Alemn Velasco y su hijo. Esto lo convirti automticamente en el segundo accionista ms importante del consorcio, donde lleg a tener 25 por ciento de las acciones.

Las plticas para incorporar al dueo del Grupo Carso a Televisa iniciaron en 1998. En abril de 1999, el ingeniero Slim adquiri las ac-ciones de la familia Alemn y de la sucesin de Emilio Azcrraga Milmo que estaban relacionadas con los pasivos que tena el Tigre con su her-mana Laura Azcrraga y su hijo Alejandro Burillo.

En paralelo, la heredera del emporio de Cervecera Modelo, Mara Asuncin Aramburuzabala, y su socio Carlos Fernndez, adquirieron las acciones que pertenecieron a Alejandro Burillo Azcrraga, el primo inc-modo de Emilio Azcrraga Jean que abandon Televisa en junio de 2000.

La informacin de prensa del 20 de junio de 2000, poco antes de las elecciones presidenciales que derivaron en la derrota del PRI y el ascenso de Vicente Fox, report que Burillo Azcrraga cedi 16.7 por ciento de Grupo Televicentro a la familia Aramburuzabala y 3.92 por ciento a la familia Fernndez, ambos accionistas de Cervecera Modelo. El resto de su participacin lo compr Emilio Azcrraga Jean, quien alcanz as el 54 por ciento del capital social, al tiempo que la sociedad de inversin de capitales Inbursa, de Carlos Slim, sum 25.44 por ciento.

El acuerdo con Slim era ampliamente benfico para Azcrraga Jean, ya que el dueo de Telmex y Telcel le cedi su capacidad de voto al Tigrillo, con lo cual el joven ejecutivo acumul el 79 por ciento de los votos y poda modificar los estatutos del consejo de administracin.13

Todos los analistas financieros subrayaron que el ingreso de los ca-pitales del Grupo Carso y del Grupo Modelo a Televisa represent un

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voto de confianza para Azcrraga Jean, en el 2000, cuando apenas con-taba con 31 aos.

Para el inicio del sexenio foxista, la composicin accionaria de Televicentro, la controladora mayoritaria de Televisa, qued entonces de la siguiente manera: Azcrraga Jean con el 53.94 por ciento, Inca Inbursa de Carlos Slim y su hijo del mismo nombre con el 25.44 por ciento, y Grupo Modelo, con Aramburuzabala y Fernndez, con el 16.70 y 3.92 por ciento restantes.

Azcrraga Jean no cometi el mismo error que su padre. Asesorado por sus ejecutivos, en especial por Alfonso de Angoitia, el heredero de el Tigre tuvo la precaucin de venderles a Slim y a Aramburuzabala acciones que les daban derecho de voz, pero no de voto. Por tanto, no podan vetar o aprobar determinadas decisiones del manejo empresa-rial de Televisa, en particular, los contenidos.

En el ao 2002, Azcrraga Jean realiz una compleja reestructura-cin accionaria de la compaa, para crear un fideicomiso formado por los tres grupos de accionistas principales e intercambiar sus ttulos de Televicentro, la controladora que desde entonces qued como un mero "cascarn", por certificados de participacin ordinaria (CPO's) que son ttulos de crdito a largo plazo que emite una sociedad fiduciaria sobre bienes, valores o derechos que tiene un fideicomiso. Esta figura se con-virti en el poseedor mayoritario de las acciones de Televisa.

Las tres familias acordaron un calendario bajo el cual se compro-metan a no vender su parte accionaria antes del 1 de julio de 2005. Los Slim convinieron, adems, mantener al menos la tercera parte de su participacin en el fideicomiso hasta el 1 de julio de 2009. Aceptaron respaldar al comit tcnico controlado por Azcrraga Jean y sus dos principales colaboradores: Bernardo Gmez y Alfonso de Angoitia.

Hasta el 31 de mayo de 2006, un mes antes de las elecciones presi-denciales, este fideicomiso tena el 16.78 por ciento del control de la compaa y sus subsidiarias, frente al 83.22 por ciento disperso entre otros accionistas e inversionistas del mercado de valores, quienes po-seen el 65 por ciento del consorcio, segn inform el propio Azcrraga Jean en su entrevista con Lpez Driga, en enero de 2007.

El cambio, en esencia, consisti en que Slim y Aramburuzabala intercambiaron sus acciones en Televicentro por otras en Televisa, que empez a cotizar como empresa pblica en la bolsa de valores de Esta-

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dos Unidos y se tuvo que ajustar a los rgidos controles de la SEC. De esta manera, el 25 por ciento de Slim se transform en poco ms de 5 por ciento, al igual que el 24 por ciento de Aramburuzabala.

Sin embargo, desde julio de 2005 la influencia de otro socio se co-menz a sentir con fuerza al interior del consorcio y a desplazar al mag-nate Slim y a lajoven empresaria del Grupo Modelo. Roberto Hernndez, viejo competidor de Slim, ex dueo de Banamex y poseedor de la com-paa telefnica Avantel, entre otros negocios, comenz a participar en las decisiones del equipo de Azcrraga Jean.

El papel de Roberto Hernndez ha sido clave desde el inicio de la gestin de Emilio Azcrraga. El ex dueo de Banamex respald al jo-ven heredero durante su disputa con su primo Fernando Diez Barroso. La aspiracin de ste de obtener 320 millones de dlares se resolvi gracias a la intermediacin de Hernndez, quien le hizo ver que su pleito contra Azcrraga Jean sera tambin contra los bancos acreedo-res. Diez Barroso acab aceptando el 21 por ciento de las acciones que estaran en un fideicomiso sin derecho a voto, ms las otras acciones. El 1 de febrero de 1999, Grupo Televicentro anunci que haba reestructu-rado toda su deuda de 1 270 millones de dlares -incluyendo la deuda Alameda, donde se encontraba la porcin ms conflictiva vinculada a Diez Barroso y otros familiares- reducindola a 533 millones de dla-res. En mayo de ese mismo ao, los Alemn vendieron su paquete accionario a los Slim, quienes compraron parte de las acciones de Diez Barroso.

En todo este proceso, Roberto Hernndez y Banamex desempea-ron un papel clave. Posteriormente, el secretario de Hacienda del foxis-mo, Francisco Gil Daz, hombre cercano al dueo de Avantel, favoreci fscalmente a Televisa para reducirle varios adeudos con la dependen-cia federal. Por eso no resulta extrao que Hernndez decida incremen-tar su influencia en Televisa, desplazando a su ex mentor y eterno rival en el mercado de las telecomunicaciones, Carlos Slim.

En paralelo, las diferencias entre el "grupo compacto" de Azcrraga Jean y Slim se agudizaron, en especial ante las sospechas de que exis-tan "empresas paralelas" o brokers como las compaas TV Promo y Crea TV que venden paquetes publicitarios a gobernadores y candida-tos electorales sin reportar al consejo de administracin y evadiendo el pago de ganancias a los accionistas minoritarios.

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Tambin surgieron diferencias por el manejo informativo de los principales noticiarios de la empresa, por las polmicas decisiones que adopt Azcrraga Jean frente a su socio en Univisin, Joe Perencchio, as como la ambicin de diversificar los intereses de Televisa hacia el negocio de las apuestas, sin tomar en cuenta a Slim ni a Aramburuzabala.

Azcrraga Jean tambin vio con mucho recelo el acercamiento del dueo de Telmex a TV Azteca, la competencia de Televisa, que actual-mente tiene un adeudo de mil millones de dlares con Inbursa.

A partir de julio de ese 2005, Roberto Hernndez fue adquiriendo CPO's en el mercado burstil internacional hasta convertirse, en menos de ao y medio, en el segundo accionista ms importante de Televisa, desplazando por completo a Slim. Ambos son rivales en el mercado de telecomunicaciones, y con el proceso de digitalizacin y de convergen-cia tecnolgica, Telmex tambin producir y distribuir contenidos audiovisuales a travs de sus redes, algo que ha generado un distancia-miento cada vez mayor entre Azcrraga Jean y Slim.

El 13 de febrero de 2007, el director de Telmex Internacional, Osear von Hauske inform que la compaa de Slim pretende reducir 5.5 por ciento sus inversiones en Mxico durante este ao para buscar nuevas oportunidades en Sudamrica y otras partes del mundo y ofrecer servi-cios de triple play (audio, video e internet en una misma red).

Hernndez dio un paso fundamental al adquirir el 26 de diciembre de 2006 por 110 millones de dlares un total de 18 millones 100 mil CPO's que pertenecan al paquete accionario de Mara Asuncin Aram-buruzabala. Este paquete le permitir a Hernndez y a su socio Alfredo Harpo Hel tener un 1.5 por ciento ms de las acciones ms valiosas de la compaa, desplazando por completo a Slim.

Informes de la vicepresidencia de Finanzas de Televisa reportaron que antes de esta transaccin millonaria, Hernndez haba estado acu-mulando CPO's a travs del mercado burstil. En estos momentos, ni Slim y sus hijos, ni Aramburuzabala y su socio Carlos Fernndez tienen ningn control ni derecho de veto en el consejo de administracin de Televisa.

Antes de este movimiento accionario, uno de los momentos estela-res de la influencia de Roberto Hernndez en Televisa fue su participa-cin en el encuentro con los candidatos presidenciales, realizado en Valle de Bravo, el 2 y 3 de febrero de 2006. Conocida era la enemistad

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entre el ex dueo de Banamex y el candidato presidencial de la izquier-da, Andrs Manuel Lpez Obrador, que aflor en esa reunin.

Sin embargo, lo ms sintomtico se produjo en una reunin priva-da que el "equipo compacto" de Azcarraga Jean sostuvo con Carlos Slim el 3 de febrero de 2006 en aquellos terrenos de Valle de Bravo.

Alfonso de Angoitia explic la "reingeniera" financiera para que Azcarraga Jean, con apenas el 10 por ciento del control de las acciones lograra la mayora. Primero, le compr a sus hermanas. Despus, se hizo de las acciones de los Caedo White y finalmente busc a Carlos Slim para asesorarse en el manejo de la deuda y elevar el nivel de las acciones.

Presente en aquella reunin, Slim fue "interrogado" por el maestro de ceremonias, Bernardo Gmez. Azcarraga Jean le agradeci al mag-nate su apoyo, su asesora y su dinero para construir la "nueva Televi-sa". Sin embargo, en una parte del encuentro Bernardo Gmez le record a Slim que su inversin era "neutra" y que ellos no iban a permitir que se cambiara la programacin.

"Nosotros somos los responsables de los contenidos", aval Az-carraga Jean. Slim guard silencio. En reuniones previas, el dueo de Grupo Carso desliz varias crticas a la programacin, llegndola a ca-lificar de "telebasura". Estaba inconforme con la falta de apoyo de Tele-visa a la promocin del Acuerdo de Chapultepec que el empresario convirti en prcticamente una plataforma de gobierno alterna.

Quienes estuvieron presentes en ese cnclave recuerdan que, a par-tir de entonces, la ruta de distanciamiento entre Slim y Televisa se agudi-zara. En 2006 el Senado de la Repblica haba aprobado la polmica "Ley Televisa" que prcticamente prolongaba hasta ms all del 2030 los derechos del consorcio sobre un bien pblico concesionado como es el espectro. Pblicamente, Slim guard silencio ante las agrias crticas contra el paquete de reformas a la Ley Federal de Radio y Televisin y a la Ley Federal de Telecomunicaciones. l esper lo mismo de Azcarraga Jean durante la negociacin del Acuerdo de Convergencia para que el ttulo de concesin de Telmex se cambiara y pudiera ofrecer servicios de video.

Los asesores jurdicos de Televisa y el "grupo compacto" de Az-carraga Jean hicieron todo lo posible para evitar que el Acuerdo de Convergencia prosperara. Presionaron directamente en la Secretara

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de Comunicaciones y Transportes. El mismo Azcarraga Jean se re-uni en distintas ocasiones con el subsecretario Jorge lvarez Hoth, impulsor del acuerdo, y lo amenaz dicindole que ese acuerdo "no pasar".

Como efecto de estas diferencias, en octubre y noviembre de 2006, el secretario de Hacienda, Francisco Gil Daz, sostuvo un enfrentamien-to con su homlogo de Comunicaciones y Transportes, Pedro Cerisola. Este funcionario, cercano a los intereses de Telmex, critic la "Ley Tele-visa" y apoy el Acuerdo de Convergencia. En contraste, Gil Daz, ex empleado de Roberto Hernndez en Avantel, cabilde a favor de la "Ley Televisa" y se enfrasc en un agrio debate pblico con Cerisola por el Acuerdo de Convergencia que exima a Telmex del pago de contraprestacin a la Secretara de Hacienda por el cambio de su ttulo de concesin para permitirle ingresar al mercado de video.

Para todos los observadores fue claro el realineamiento de las alian-zas: Gil Daz operaba a favor del nuevo y segundo socio en importancia de Azcarraga Jean, mientras que Carlos Slim tomaba nota. El Tigrillo ya haba sacado las uas.

Despus del distanciamiento con Slim se produjeron, a principios de 2007, diferencias de criterio editorial y de negocios con el consorcio espaol Grupo Prisa, sobre todo por el manejo de la estacin WRadio, en donde el grupo editor de El Pas mantiene un 49 por ciento de inver-sin neutra, pero es responsable de los contenidos editoriales.

Azcarraga Jean, en pblico y en privado

Las "garras" del Tigrillo han sido el resultado natural de una cultura de direccin empresarial propia de la dinasta Azcarraga, de una estructu-ra corporativa, pero tambin de un sello personal que se ha consolida-do en esta dcada.

Emilio Azcarraga Jean no es ms el joven heredero que enfrenta un desafo enorme, sino la cabeza de una empresa en la cual ha dejado su impronta. Su poder econmico se ubica en el lugar 9 de la lista de las 500 empresas mexicanas publicada por la revista Expansin, con ventas de 37 931 millones de pesos y una participacin de 67.5 por ciento de dominancia en el mercado de medios electrnicos, porcentaje de con-

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centracin slo superado por Carlos Slim y sus hijos (75.1 por ciento), Lorenzo Zambrano (83.2 por ciento) y Germn Larrea (68.4 por cien-to). Ellos encabezan el primero, segundo y cuarto lugar de la lista ela-borada por la revista especializada en negocios y finanzas.

La revista Forbes ha colocado a Azcrraga Jean entre su club de multimillonarios mexicanos: una fortuna que ascendi entre 2005 y 2007 de 3 300 millones de dlares a poco ms de 5 mil millones de dlares. En otras palabras, el hijo puede superar ampliamente la fortuna del padre y del abuelo.

La transformacin de Azcrraga Jean como figura pblica en la ltima dcada es coherente con la reproduccin del estilo de la dinas-ta que encabeza. Como su abuelo, el pionero y visionario de la radio y la televisin privadas en Mxico, o como su padre, el patriarca au-daz que consolid a Televisa como monopolio, Azcrraga Jean ha apli-cado en pblico y en privado la mxima de poder: utilizar el msculo meditico de una empresa que controla 260 concesiones de televisin abierta y es el quinto consorcio con mayor impacto financiero en el mercado burstil (slo debajo de Carso, Cemex, Grupo Mxico y Maseca) para presionar, cabildear e incidir poltica y econmicamente a favor de sus intereses.

La investigadora Ftima Fernndez Christlieb lo apunta de la si-guiente manera en su ensayo sobre el poder tctico de Televisa:

"Lo que hereda Azcrraga Jean es una maquinaria bien aceitada en lo econmico y obviamente en lo poltico, a la que no le afecta la inex-periencia del hijo del Tigre. Sus apenas treinta aos de edad no son obstculo para conducir la nave. Se hace cargo de un imperio meditico cuando la mayora de los operadores del abuelo ya han muerto y cuan-do los del padre pueden salir de la empresa sin que se alteren los mo-dos, los mecanismos de presin, el estilo de hacer poltica".11'

Azcrraga Jean aprendi rpido y aplic las reglas del imperio familiar. Por eso sustituy a muchos de los cuadros directivos que acom-paaron a su padre, busc nuevos socios, cre su propio "grupo com-pacto" de colaboradores, se deshizo de figuras emblemticas de la pantalla en la era de el Tigre -Ral Velasco, Jacobo Zabludovsky, Luca Mndez, entre muchos otros-, cre su propia "fbrica de sueos" y has-ta cambi el logotipo de Televisa, pero no modific un pice la estruc-tura vertical, propia de las empresas familiares que define a Televisa,

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aun cuando ms del 60 por ciento del consorcio sea una empresa pbli-ca que cotiza en la bolsa.

Para mantener intacta esta verticalidad en la estructura, Azcrraga Jean cont con la proclividad del gobierno de Vicente Fox y de su espo-sa Marta Sahagn a los intereses de "Televisa 2000".

sa fue la gran ventaja de el Tigrillo, tal como lo anota Ftima Fernndez:

"A ningn Azcrraga le haba tocado coincidir con un Poder Ejecu-tivo tan permeable. Tampoco ningn gobierno se haba enfrentado a varias cabezas de jvenes con poca deferencia hacia las instituciones nacionales. La combinacin de ambas cuestiones result costosa para la nacin, como lo muestran las crnicas de octubre de 2002, con el llamado decretazo, y las pormenorizadas descripciones de lo ocurrido entre el 1 de diciembre de 2005 y el 11 de abril de 2006, fecha en que se publicaron las polmicas reformas conocidas como Ley Televisa"}'

Todo espacio vaco se llena. Y esto sucedi con la renuncia del foxismo a ejercer un papel regulador y de conduccin ante el poder de las dos grandes empresas televisivas, Televisa y TV Azteca.

Esta operacin no fue un choque de trenes sino una renuncia vo-luntaria del foxismo que se extendi a toda la clase poltica. La sacra-lizacin del rating, de la cultura del spot y de todos los ingredientes de la mercadotecnia televisiva, le dieron a Azcrraga Jean un poder de pre-sin e intervencin que ni siquiera l mismo previo ni plane.

Lo que s prepar y transform conscientemente fue su propia ima-gen pblica. De aquel joven que le declar a Proceso que no entenda de poltica ni le interesaba, queda poco. Su inseguridad e, incluso, su can-dor en las entrevistas de prensa, se transformaron gradualmente. Su aspiracin ya no fue a que le creyeran capaz de enfrentar el desafo de sacar a Televisa del bache econmico. Para el 2001 era claro que lo haba logrado con la ayuda de nuevos socios, buena asesora interna y claros favores gubernamentales en materia fiscal. Su objetivo desde hace siete aos ha sido proyectar la autoridad y la capacidad de liderazgo que convirti a su padre en un mito del hombre fuerte.

Para lograrlo, Azcrraga Jean acudi a los mismos asesores de ima-gen y entrenadores mediticos que acostumbran contratar los polticos para aparecer en pantalla. A diferencia de su padre, el Tigrillo no des-perdicia la oportunidad para salir en televisin, dejarse entrevistar por

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los conductores de sus noticiarios o por las revistas de espectculos y de sociales que pertenecen a Televisa. La autorreferencialidad es una ca-racterstica de su primera dcada de conduccin.

El radiodifusor sinaloense, Roque Chvez, recuerda que cuando conoci a Azcrraga Jean, en 1998, era un joven tmido, muy distinto a su abuelo y al padre, con quienes tambin trat. Emilio Azcrraga Vidaurreta gustaba de presumir que los medios electrnicos eran un "negocio de putas y cabrones". Y actu en consecuencia. Emilio Azc-rraga Milmo se declar "soldado del Presidente" y jefe incuestionable de su empresa. El nieto ni siquiera se atreva a decir malas palabras, pero su nica lealtad declarada ha sido con el rating.

Nueve aos despus de aquel encuentro, Chvez recuerda que lo vio en uno de los eventos de Espacio, y observ que el Tigrillo ya hablaba diferente, lea bien el teleprompter, guardaba su mano derecha en el bol-sillo del pantaln y saludaba a los invitados con las clsicas palmaditas en la espalda de los polticos mexicanos.'8

Su inters por la poltica partidista es resultado ms de una necesi-dad en funcin del cargo que desempea, pero nunca un gusto genuino. En eso coincide con el menosprecio declarado de su padre a los polticos. l mismo ha confiado que la figura que ms admira es Bill Gates, el fun-dador de Microsoft y con quien Azcrraga Jean y su "equipo compacto" se han reunido varias veces como si escucharan al orculo. Su referencia a figuras histricas o personajes polticos mexicanos son escasas o nulas.

En abril del 2000, Azcrraga Jean le confi a The New York Times que "cuando tena 18 aos, en realidad no me importaba si haba liber-tad de expresin en Mxico o no. Pero en la ltima dcada, desde que trabajo aqu, he visto cambios increbles. El sistema cambi; se abri la democracia".

Su idea de la democracia, en realidad, es ms cercana a la videocracia y su discurso sobre la libertad de expresin est en consonancia con la defensa de la autorregulacin empresarial como mecanismo ideal de libre mercado, sin interferencia alguna del Estado y mucho menos sin compromisos sociales o ideolgicos. En este plano es tan pragmtico como los yuppies o los CEO de las empresas globalizadas.

Los encuentros con estudiantes universitarios, conocidos como Es-pacio, se han convertido en la plataforma de autopromocin y defini-cin ms clara de la figura pblica de Azcrraga Jean.

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El 14 de junio de 2001, el presidente de Televisa insisti en una frase que justifica el desinters de la empresa en los contenidos que no sean entretenimiento, concursos o reality shows: "Educar no es labor de los medios".

"Televisa es una empresa que vende programas a cerca de 100 pa-ses alrededor del mundo y en este mundo de alianzas se deben encon-trar los mejores productos a los mejores precios", subray Azcrraga Jean en el mismo evento.

"La globalizacin debe ser para adentro y para afuera y el gobierno debe apoyar a sus empresas para lograr salir afuera a competir, siempre que se garantice la reciprocidad", demand ante los jvenes reunidos enToluca, en el 2001.19

Para la siguiente edicin, en abril de 2002, realizada en Pachuca, Azcrraga Jean insisti en definir a Televisa como una "fbrica de sue-os" y consider que su labor para superar la crisis de rating se haba cumplido.20

Sin embargo, Azcrraga Jean no es del todo ajeno a la poltica ni se concentra slo en "fabricar sueos". En medio de la intensa discusin sobre una reforma electoral que limitara el despilfarro de los partidos polticos en medios electrnicos, Azcrraga Jean declar el 14 de octu-bre de 2004, ante la Cmara de Comercio Mxico-Estados Unidos, reunida en Nueva York, que "cualquier control de la publicidad sera inaceptable en una filosofa de apertura y de cambio".

"Lo que hemos logrado en Televisa desde 1997 -insisti el empre-sario- es una democracia completa de los tiempos, una equidad para que todos los candidatos tengan el mismo espacio, ya sean de partidos grandes o chicos. En el 2000 fuimos los promotores de hacer tambin el debate entre los pequeos partidos", presumi.21

Azcrraga Jean tambin le reproch al gobierno de Vicente Fox y a los partidos polticos la falta de reformas laboral, fiscal y energtica porque "son fundamentales para construir un Mxico mejor".

En contraste, Azcrraga Jean manifest siempre su oposicin a re-formas legislativas que trataran de acotar la enorme concentracin meditica existente en la televisin privada y buscar una regulacin ms eficaz. La consigna de siempre fue que los medios deben "autorregu-larse" y eliminar cualquier tipo de reforma legal que dejara en desven-taja a Televisa.

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De esta manera, Azcrraga Jean vet las reformas a la Ley Federal de Radio y Televisin que se discutieron, primero, en la Secretara de Gobernacin durante todo el 2001 y que se frustraron con el famoso decretazo que elimin el 12.5 por ciento de tiempo fiscal. Despus ex-pres su oposicin a la reforma de la misma ley que se discuti en el Senado de la Repblica durante parte del 2004 y todo el 2005. Los espacios informativos y los noticiarios de Televisa slo informaron mar-ginalmente esta discusin.

Mientras vetaba esta reforma legal, el equipo de Azcrraga Jean redact, cabilde y presion a los legisladores para lograr una ambicio-sa contrarreforma legislativa que le permitiera quedarse con el espectro sobrante de la transicin del modelo analgico al digital, sin tener nin-guna obligacin de devolvrselo al Estado.

El producto de esta contrarreforma fue la polmica Ley Televisa. El cerebro y operador poltico de Azcrraga Jean, su amigo y hermano Bernardo Gmez, desempe un papel fundamental, en coordinacin con el senador priista Emilio Gamboa Patrn, quien se convirti en el promotor de estas reformas. El 31 de marzo de 2006, el "grupo com-pacto" de Emilio Azcrraga Jean logr su principal aspiracin poltica: que la Ley Televisa se aprobara y que el gobierno foxista la promulgara, sin que se le cambiara "una coma" a la iniciativa que fue redactada en el despacho jurdico de la empresa.

El heredero del Tigre supo leer bien las debilidades de la clase pol-tica y sacar un jugoso provecho en el sexenio foxista. Los beneficios que obtuvo fueron inmensos: pas de 30 mil a 51 mil horas de produccin audivisual al ao; cerr la posibilidad de que existiera una cadena que compitiera con Televisa y pact con TV Azteca un acuerdo duoplico; garantiz hasta el 2021 el control de 260 concesiones de televisin abierta y obtuvo un nmero similar de "concesiones espejo" para la transicin digital; obtuvo 130 permisos para centros de apuestas, convirtindose, de golpe, en la compaa ms importante en el rea de los juegos y sorteos; logr privilegios y exenciones fiscales; control el sector a tra-vs de la Cmara Nacional de la Industria de Radio y Televisin (que Bernardo Gmez dirigi entre 2001 y 2002); consolid su condicin mo-noplica en la televisin restringida con la desaparicin de DirecTV como competencia de Sky, su filial ms importante; expandi sus inte-reses hacia la industria de la aviacin con la creacin de Interjet.

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Sin embargo, el estilo personal de Azcrraga Jean descuid dos flan-cos que ahora se transforman en su principal desafo: la expansin in-ternacional de Televisa no se pudo lograr bajo las reglas del sistema poltico mexicano que controla muy bien el consorcio; y a la vuelta de diez aos ha retornado la crisis de credibilidad (que no de rating) que convirti al consorcio en uno de los actores principales del conflicto post-electoral del 2006.

El 24 de noviembre de 2000, Televisa anunci que a partir del 1 de enero del 2001 cambiaba su logotipo. La nueva imagen publicitaria, aprobada por Emilio Azcrraga, dejaba atrs el ovoide amarillo que simulaba un ojo. Ahora es una esfera navegando alrededor del mundo con los colores amarillo, azul, naranja, blanco y rojo.

La transformacin de Emilio Azcrraga Jean tambin se ha visto en el mbito de su vida privada. Con menos de cuarenta aos, el Tigrillo ha celebrado dos matrimonios: primero con Alejandra Cima, en octubre de 1999, y despus con Sharon Fastlich, en febrero de 2004, con quien ha procreado a su primer hijo y heredero del mismo nombre. Es interesan-te observar cmo las crnicas de sociales describieron una y otra boda y marcaron entre lneas las diferencias entre quien apenas tomaba el control de la maquinaria de Televisa y quien en 2004 era ya no slo uno de los empresarios ms reconocidos sino el eje de toda la clase poltica.

El 23 de octubre de 1999, el joven Azcrraga contrajo matrimonio con Alejandra Cima Aldrete en el ex convento de Nuestra Seora de La Merced, en pleno Centro Histrico de la Ciudad de Mxico.

Los testigos del joven esposo fueron los mismos que cuatro aos y medio despus, sus "tres mosqueteros": Bernardo Gmez, Jos Bastn y Alfonso de Angoitia. En 1999, el conductor Jacobo Zabludovsky y el entonces responsable de la programacin de Televisa, Jaime Dvila, tam-bin fungieron como testigos.

El desfile de personalidades en 1999 correspondi con el clima po-ltico del momento. Asistieron los principales precandidatos presiden-ciales -Vicente Fox y Francisco Labastida-, siete secretarios de Estado -sin la presencia del presidente Ernesto Zedillo-; sus competidores, Ri-cardo Salinas Pliego, de TV Azteca, y Adrin Vargas, presidente de MVS; y un desfile de intelectuales, actrices, conductores, empresarios, come-diantes. De una u otra manera, la "familia Televisa" predomin por encima de la clase poltica y empresarial.

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El matrimonio entre Cima y Azcrraga Jean se malogr a poco ms de ao y medio. Alejandra Cima decidi enfrentar su divorcio y el cn-cer de mama con apenas 30 aos de edad. Su enfermedad crnica se convirti en una causa social y filantrpica. Separada ya de Azcrraga Jean cre la Fundacin Cima para apoyar a mujeres que padecen el mismo padecimiento.

A mediados de 2002, la revista Quin, propiedad de la familia Serna y del Grupo Expansin, gener un autntico escndalo en la prensa rosa al publicar en su portada una fotografa en la que aparecieron Azcrraga Jean y Alejandra Cima bajo el ttulo: "Crisis o separacin definitiva?" La revista reprodujo versiones sobre el comportamiento supuestamente desconsiderado del presidente de Televisa, mientras su esposa enfrentaba el cncer en clnicas de Estados Unidos.

Azcrraga Jean tom como un agravio personal ese reportaje que apareci en los espectaculares y en los parahuses de la ciudad de Mxi-co. El Tigrillo fue protagonista de su propio talk show. Decidi crear su propia revista de sociales, Caras, no slo para explotar ese jugoso mer-cado de la prensa de cotilleo, sino para contrarrestar todas aquellas versiones de la competencia que cuestionaban su vida privada. En tan-to, la revista Quin convirti a Cima en una de las personalidades fre-cuentes de sus ediciones.

Cuatro aos y medio despus, las garras del Tigrillo estaban ms afiladas. Anunci su boda con Sharon Fastlitch, joven talentosa dedica-da a la edicin de revistas, hija de Stephanie Nea Kurgan y del empre-sario de origen judo Mark Fastlitch Sackler, propietario de la cadena Cinemex, y una de las grandes fortunas de Mxico.

La ceremonia, realizada el 28 de febrero de 2004, fue similar a una puesta en escena televisiva. Azcrraga Jean le orden a los productores Miguel ngel Fox y Rafael Calva -responsables de montar escenarios como las Olimpiadas o el Teletn- que transformaran el jardn de su domicilio en Contadero, Cuajimalpa, en tres sets temticos con pistas de baile, espejos de agua, cascadas y escenarios especiales para cada uno de los shows que amenizaron el acontecimiento.

La ceremonia super lo fastuoso de los eventos del mundo del es-pectculo y de los negocios. Se convirti en una autntica pasarela pol-tica. Entre los 1 500 invitados se encontraban personajes tan dismbolos como el ex presidente Carlos Salinas de Gortari y el jefe de gobierno

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capitalino, Andrs Manuel Lpez Obrador. Asisti la "pareja presiden-cial" Vicente Fox y Marta Sahagn, junto con decenas de guardias del Estado Mayor Presidencial. Los dirigentes de los tres principales parti-dos polticos tambin estuvieron presentes: Leonel Godoy, del PRD, Roberto Madrazo, del PRI, y Luis Felipe Bravo Mena, del PAN. Toda la pasarela de precandidatos presidenciales acudi al convite: Arturo Montiel, Santiago Creel, Enrique Jackson, Natividad Gonzlez Paras, Miguel Alemn, as como Elba Esther Gordillo, Beatriz Paredes y em-presarios como Carlos Slim, Carlos Hank Rohn, Ricardo Salinas Pliego, Roberto Hernndez y ngel Isidoro Rodrguez, el Divino.

Todos los periodistas de primera fila de la empresa estuvieron pre-sentes, as como diecisis cantantes que amenizaron la festividad, desde Tania Libertad hasta Los Tucanes de Tijuana y Juan Luis Guerra, uno de los cantautores predilectos de Azcrraga Jean.

Los testigos de la boda civil fueron los mismos "tres mosqueteros" de 1999: Bernardo Gmez, Jos Bastn y Alfonso de Angoitia, ms sus parientes Carla Azcrraga de von Bertrab, Ariana Azcrraga de Surmont y su padrastro Delfn Snchez Jurez, esposo de su madre Nadine Jean.

La unin entre Azcrraga Jean y Fastlich no slo derram tinta y decenas de fotografas en las pginas de sociales y en las crnicas pol-ticas. Signific una alianza importante con la comunidad juda y hasta peridicos como La Vanguardia, de Coahuila, especularon con la posibi-lidad de que el presidente de Televisa cambiara de religin.

Despus de la fastuosa ceremonia y de una luna de miel por "varios pases asiticos", la nueva pareja cambi su domicilio a Miami, la capi-tal de los medios de habla hispana en Estados Unidos. Azcrraga Jean dio a entender que desde la capital de Florida buscaba consolidar su centro de operaciones, no slo para apoyar a su esposa, editora de la revista Pink, sino con miras a lograr la residencia estadounidense para ampliar la participacin de su empresa en Univisin.

El fracaso de Univisin

"Estados Unidos es nuestro principal objetivo", declar Emilio Azcrraga Jean, en septiembre de 2005, durante una reunin frente a acadmicos de la Universidad de Wharton.22

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No era extraa esta sentencia del presidente de Televisa. Todos los anlisis financieros sealaban desde el 2000 que el mercado publicita-rio de mayor crecimiento -entre 15 y 20 por ciento anual- es el de las audiencias hispanas de Estados Unidos que suman ya casi 40 millones de personas, con un poder de compra igual o mayor a los 915 mil mi-llones de dlares del producto interno bruto mexicano.

El crecimiento de Televisa en Mxico slo es posible en otras reas que no sean la televisin abierta, ya que controla la distribucin y la produccin de 53 mil horas de produccin audiovisual y posee casi el 70 por ciento de las frecuencias disponibles. La exportacin y co-mercializacin de sus contenidos tienen un mercado natural: Amrica Latina, Espaa y Estados Unidos, pero es en este ltimo pas donde la bonanza de Televisa se multiplicara ampliamente.

Para lograr esto no basta con el suministro de contenidos. Azcrraga Jean quera rebasar a su propio padre y consolidar el viejo sueo de su abuelo: ser el dueo de una cadena televisiva propia en Estados Uni-dos. El objetivo, por supuesto, era Univisin, empresa creada origi-nalmente por el Tigre, en sociedad con el talo-norteamericano Joe Perencchio, y con el venezolano Gustavo Cisneros, el magnate de Ve-nevisin. Televisa mantuvo entre 9 y 11 por ciento de la propiedad de Univisin y un convenio de exclusividad de contenidos hasta el 2017, pero la comercializacin y el manejo empresarial y editorial de Univisin no era controlado por Televisa.

El Tigre Azcrraga Milmo nunca pudo vencer las barreras jurdi-cas que impiden que en Estados Unidos un ciudadano extranjero po-sea ms del 25 por ciento de una cadena televisiva, considerada un sector estratgico y prioritario por el Estado norteamericano. A pesar de su incursin en Spanish International Network (SIN), de la incor-poracin de Televisa al mercado burstil de Nueva York en 1993 y de sus estancias cada vez ms prolongadas en Estados Unidos, el Tigre no pudo consolidar su sueo. Siempre fue un extrao en el mundo de las grandes corporaciones mediticas de habla hispana domina-do por cuatro grandes cadenas: CBS, NBC, ABC y recientemente Fox, que han protagonizado concentraciones y alianzas cada vez ms fuer-tes como la de Time-Warner-CNN o la de General Electric-Universal-NBC-Telemundo. Esta ltima cadena hispana, con sede en Miami, es una lejana competencia de Univisin que controla poco ms del 60

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por ciento de la audiencia y la publicidad del mercado latino en Esta-dos Unidos.

Azcrraga Jean comenz a adoptar decisiones para lograr su objeti-vo, Eldorado de Univisin. En marzo y en julio de 2003 declar a la revista Newsweek y ante la bolsa de valores de Nueva York, que estaba dispuesto a adoptar la ciudadana estadounidense con tal de promover los negocios de Televisa en territorio norteamericano.

"Si la ciudadana [estadounidense] es el camino, entonces que as sea", declar Azcrraga al reportero Joe Contreras. "Tengo que hacer lo que sea necesario para fortalecer a la compaa, y Estados Unidos es definitivamente el mercado ms importante para nosotros", sen-tencio.

"El crecimiento que va a tener el mercado hispano de aqu a los siguientes 15 aos es increble. No hay ninguno que est creciendo a los niveles que va a crecer, entonces, obviamente pensamos que nues-tras inversiones deben estar ms enfocadas a Estados Unidos", abund el joven ejecutivo ante el mercado burstil neoyorquino.24

Otra decisin importante fue su segundo matrimonio con la joven Sharon Fastlicht, de familia juda, poseedora de mayores contactos que Azcrraga Jean en el mundo de la comunidad hispano-estadounidense. Fastlicht estudi en la Universidad de Columbia, su familia es propieta-ria de una cadena de cines y de la revista Cinemana, es inteligente y cono-ce bien los entretelones del mundo audiovisual y de los espectculos en Estados Unidos. El matrimonio de Azcrraga Jean con la joven de 24 aos estuvo acompaado de insistentes rumores sobre el cambio de re-sidencia del presidente de Televisa hacia Miami, la ciudad considerada como la capital financiera y meditica de la comunidad hispana en Es-tados Unidos.

Los rumores sobre la bsqueda de la nacionalidad norteamericana culminaron en marzo de 2004 cuando Emilio Azcrraga anunci que mantendra su residencia en Mxico y que el cambio de nacionalidad "no est en mis planes".25

En paralelo, la venta de Univisin se convirti en una posibilidad a principios de 2005, cuando Joe Perencchio decidi hacer pblica la ofer-ta. Televisa era el aspirante natural a adquirir el control accionario de la empresa, pero la situacin se complic durante este lapso. Adems del candado jurdico de la Comisin Federal de Comunicaciones de Esta-

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dos Unidos (FCC), se produjeron varios desencuentros entre Perencchio y Azcrraga Jean, incluyendo una demanda de Televisa contra su socio de Univisin por la explotacin de contenidos en Internet.

Estas diferencias culminaron en la peor derrota para Azcrraga Jean cuando en junio de 2006 se conoci que la sociedad formada con cuatro fondos de inversin y Televisa perdi ante el empresario de origen egip-cio Haim Saban, quien, aliado a otros fondos de inversin, pag 12 300 millones de dlares por las acciones que le dieron el control de Univisin. Para Perencchio fue un negocio redondo. Sus 300 millones de dlares de inversin inicial se multiplicaron por ms de 40 veces.

Las complicaciones entre Perencchio y Azcrraga Jean iniciaron en 2001. En mayo de ese ao, Univisin ampli su cobertura al adquirir 13 nuevas estaciones por 1 100 millones de dlares. Esto llev a la com-paa a poseer un total de 31 estaciones de televisin, 68 estaciones de radio y la cadena en espaol Telefutura. La televisora con sede en Los Angeles se convirti as en un suculento pastel. Su expansin la coloc como la primera cadena de habla hispana y el quinto consorcio televi-sivo estadounidense.

Televisa y Univisin, bajo la conduccin de Angoitia, firmaron un convenio en diciembre de ese mismo ao para amarrar un acuerdo de suministro de contenidos hasta el 2017 y Azcrraga se convirti en vice-presidente de la televisora, con la aspiracin de incrementar de 10.4 hasta 15 por ciento su participacin accionaria.

Durante cinco aos, el puesto de CEO de Univisin se mantuvo va-cante, hasta que en mayo de 2005 Joe Perencchio decidi designar a Ray Rodrguez, un ejecutivo de origen cubano, y desech la propuesta de Emilio Azcrraga Jean, quien propuso a Bernardo Gmez, su brazo derecho, para encabezar la direccin ejecutiva de la cadena televisiva con sede en Los Angeles.

La decisin enfureci a Azcrraga Jean, quien renunci a su cargo de vicepresidente de Univisin, y tambin al otro socio, el venezolano Gustavo Cisneros, quien mantuvo una discreta participacin accionaria de casi 6 por ciento.

Cisneros no adopt ninguna medida de represalia contra Perencchio, pero Televisa inici en junio de 2005 un juicio en contra de Univisin acusndola de retener 1.5 millones de regalas por la puesta al aire del programa de entrega de premios musicales Lo Nuestro. Televisa argu-

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ment que el acuerdo de suministro de contenidos no inclua la explo-tacin comercial de sus artistas y de su programacin por Internet.

En respuesta, Perencchio le pidi a Azcrraga que le regresara 5 millones de dlares de regalas pagados "de ms" durante los ltimos

10 aos. A pesar del pleito jurdico con Perencchio, Azcrraga Jean busc

tener el control de Univisin y terminar as con la conflictiva sociedad entre Televisa y este empresario de 74 aos, amigo personal de la fami-lia Bush y con amplios contactos en los circuitos de poder en Estados Unidos.

Un ao antes de la venta, las ganancias de Univisin se incremen-taron 40 por ciento. El valor de la empresa que fue creada originalmente por el Tigre Azcrraga alcanzaba los 11 mil millones de dlares, casi el doble del valor de Televisa, con todo y sus cuatro cadenas en Mxico.

Azcrraga Jean busc al magnate y creador de Microsoft, Bill Gates, propietario de un fondo de inversin y a otros cuatro grupos para apa-lancar la propuesta de compra: Carlyle Investment, Blackstone, KKK Roberts y Venevisin. De manera sospechosa, estos cuatro ltimos deci-dieron "bajarse" de la oferta de Azcrraga Jean das antes del cierre de las ofertas. Quienes se mantuvieron fueron los fondos Cascade Invest-ment -de Bill Gates- y Bain Capital Partners.

El 20 de junio de 2006 llegaron dos grupos con sus propuestas: el que encabezaba Azcrraga Jean, que ofreci 35.75 dlares por accin; y el otro dirigido por Haim Saban y los fondos de inversin Madison Deaborn Partners, Providence Equity Partners, Texas Pacific Group, Thomas H. Lee Partners y Saban Investments, que ofrecieron 35.5 d-lares por accin. Pocas horas despus de la negociacin con Perencchio, el fin de semana, la oferta de Saban se increment a 36.25 dlares, desplazando por completo a Televisa.

La madrugada del martes 27 de junio Azcrraga Jean y su "grupo compacto" se enteraron que haban perdido la batalla por Univisin ante un empresario nacido en Alejandra, Egipto, residente en Los n-geles desde 1983, con una fortuna de 2 800 millones de dlares y crea-dor de la empresa Saban Entertainment que produjo filmes como El ataque de los tomates asesinos y los dibujos animados de los Powers Rangers.

"Los Cuatro Fantsticos fueron vencidos por los Powers Rangers", co-ment suspicaz un analista del mercado audiovisual de Estados Unidos.

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A principios de 2007, Azcrraga Jean anunci que venda el 11 por ciento de su participacin accionaria de Univisin, que asciende a 1 400 millones de dlares. El acuerdo de suministro de contenidos hasta el 2017 est ahora en duda ante el conflicto y la molestia de el Tigrillo.

Paradjicamente, mientras Azcrraga Jean no pudo vencer el con-juro en contra de su dinasta, su primo Alejandro Burillo Azcrraga, su principal rival en la conduccin de Televisa, anunci en febrero de 2007 que entrara al mercado de la televisin hispana a travs de su sociedad con la estadounidense Caribevisin Holdings, creadora de la cadena Buenavisin, que se podr ver en Miami, Nueva York y Puerto Rico. El ejecutivo de Buenavisin, Carlos Barba, trabaj antes en Telemundo y Univisin, y anunci que busca la compra de otros canales en Denver, Washington, California y Texas.

La prdida de Univisin fue una derrota clave para Azcrraga Jean. Tanto, que a unas semanas de las elecciones del 2 de julio, el presidente ejecutivo de Televisa estaba ms preocupado por encabezar la revancha contra Perencchio que en la propia sucesin presidencial de Mxico.

Estaba convencido que la familia Slim le jug una mala pasada: en febrero de 2006, Carlos Slim Jr., integrante del consejo de administra-cin de Televisa, compr 3.6 por ciento de las acciones de Univisin. La prensa norteamericana acus al hijo del dueo de Grupo Carso de uti-lizar "informacin privilegiada" sobre el valor de las acciones de la ca-dena. En los hechos, la compra de acciones de Slim Jr. constituy el pretexto ideal para que los medios especializados como The Wall Street

Journal criticaran la condicin monoplica de Televisa y la empresa de los Azcrraga fuera vetada como posible competidora en la televisin concesionada de Estados Unidos.

Los errores de liderazgo y de trato de Azcrraga Jean con su socio norteamericano, la desconfianza de las autoridades reguladoras de Es-tados Unidos frente a las prcticas monoplicas de Televisa -en espe-cial la sospecha de que existen empresas paralelas como TV Promo cuyas ganancias no son reportadas a la bolsa-, as como la insistencia del Tigrillo en colocar a Bernardo Gmez como director ejecutivo de Univisin, pesaron ms que cualquier otra consideracin.

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Credibilidad en entredicho

La derrota de Univisin coincidi con una creciente tensin poltica en Mxico, en medio de la campaa electoral ms polarizada de los lti-mos 20 aos. El candidato de la izquierda, Andrs Manuel Lpez Obra-dor, acus insistentemente a Televisa de haber sesgado sus contenidos informativos a favor de Felipe Caldern.

A la defensiva, Azcrraga Jean insisti en que Televisa "no tiene candidato" y que su nico compromiso era con la equidad y la compe-tencia electoral. Incluso, para acallar las crticas contra la compaa por su opacidad en el manejo de las cuentas de publicidad, Azcrraga Jean firm junto con el consejero del IFE, Luis Carlos Ugalde, un acuerdo voluntario de "transparencia" para que Televisa proporcionara al arbi-tro electoral copia de las facturas de los contratos de publicidad que cada uno de los candidatos firm con el consorcio. El acuerdo fue, en esencia, un intento para acallar a los crticos que le achacaban a Televisa el veto a las reformas electorales que afectaran sus intereses como prin-cipal empresa concentradora de los gastos de publicidad.

Para mayo de 2006, despus de la aprobacin y promulgacin de la Ley Televisa, los contenidos informativos del consorcio se fueron sesgan-do cada vez ms a favor del panista Caldern. El equipo de Azcrraga Jean haba obtenido del PRI lo que necesitaba -la iniciativa original que se present en la Cmara de Diputados, en diciembre de 2005- y no le perdon al PR su voto en contra en el Senado.

Adems, tena que retribuirle al PAN y al gobierno de Vicente Fox la suma de favores y beneficios obtenidos a lo largo de seis aos de privile-gios y nuevos permisos. Televisa se convirti en el principal espacio de la campaa negativa de spots que intoxicaron mediticamente la contienda.

En privado, Azcrraga Jean confiaba a sus ms cercanos colabora-dores y amigos que Televisa ya estaba "blindada" ante el posible triunfo de Lpez Obrador, pero nunca pens que el consorcio se convirtiera en parte central del litigio post-electoral que inici en la madrugada del 2 de julio, cuando el IFE decidi no dar a conocer el resultado del conteo rpido y la sensacin de que se cometi un desaseado fraude electoral se impuso entre los seguidores de Lpez Obrador.

Si en el 2000 Televisa y Azcrraga Jean supieron adaptarse al hist-rico triunfo del panista Vicente Fox, a pesar de su evidente apuesta a

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favor de Francisco Labastida y el PRI, en el 2006 la nueva generacin de ejecutivos al frente del consorcio no supieron o no quisieron mantener una actitud informativa equilibrada en los das ms lgidos del conflic-to post-electoral del 2006.

Las reglas de adhesin de Televisa hacia el sistema no se alteraron; tampoco la estructura de poder vertical y de condicin monoplica. Sin embargo, lo que s cambiaron paulatinamente fueron las propias au-diencias televisivas. El proceso de 2006 puso en duda la promesa de apertura y pluralidad de la "fbrica de sueos" de Azcrraga Jean.

Sus comentaristas, conductores y hasta su programa de parodia poltica, El privilegio de mandar -cuyo xito inicial fue declinando con-forme se acerc el da de las elecciones-, optaron por criticar la protesta de Lpez Obrador y acusarlo de ser un "mal perdedor" y un enemigo de las instituciones.

La efmera "luna de miel" con el ex jefe de gobierno capitalino haba terminado. Para decenas de miles de seguidores de Lpez Obra-dor, que gritaron consignas contra el consorcio en los multitudinarios mtines de la etapa post-electoral, Televisa se convirti en uno de los cmplices del fraude.

Del otro lado, el equipo de Caldern tampoco tena confianza en Azcrraga Jean y sus "cuatro fantsticos". Dos encuentros privados sos-tenidos entre el futuro presidente y la cabeza de Televisa se convirtieron en un repaso de agravios. En especial, Caldern le reclam a Azcrraga Jean las actitudes de Bernardo Gmez, que menospreci durante varios meses la apuesta de Caldern, para privilegiar su trato con Santiago Creel en la contienda interna del PAN y, despus, con Roberto Madrazo.

A Caldern tambin le disgustaba profundamente la caricaturiza-cin de su figura en los programas de parodia poltica. "La institucin presidencial no puede ser objeto de burla", le habra dicho Caldern a Azcrraga Jean, en uno de sus ltimos encuentros antes de la toma de poder el 1 de diciembre.

A su vez, Emilio Azcrraga le manifest su oposicin ante la posibi-lidad de que se cumpliera con la promesa de campaa de licitar una "tercera cadena" de televisin. Haba perdido Univisin y no iba a dejar que Telemundo le hiciera sombra en su propio territorio.

El otro motivo de desencuentro fue el papel de Bernardo Gmez. En el brindis de fin de ao, el 11 de diciembre, la estrella del vicepresi-

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dente ejecutivo de Televisa se opac. A diferencia de otros aos, Gmez slo tom el micrfono para referirse al premio "Ondas" que recibi Televisa en Barcelona por la "excelente cobertura" informativa de las elecciones presidenciales del 2006.

A su vez, Emilio Azcrraga le advirti a sus colaboradores que ven-dran tiempos difciles para la empresa ante "las presiones" de los ene-migos y de la competencia.

Sin especificar cules eran los "enemigos" ni a qu presiones se refera, Azcrraga Jean subray que Televisa se sustenta en "un amplio reconocimiento internacional" y que estaban preparados "para lo que venga", segn describieron varios asistentes al brindis.26

Poco antes de ese brindis, durante la semana del 6 al 10 de diciem-bre, Televisa y TV Azteca emprendieron una agresiva campaa tele-visiva contra el Grupo Saba, propiedad de Isaac Saba Raffoul, socio de General Electric-Telemundo en la empresa Palmas 26. Ese grupo haba presentado ante la Secretara de Comunicaciones y Transpor-tes una peticin formal para entrar a la licitacin de una "tercera ca-dena". En los noticiarios de ambas televisoras se acus a Grupo Saba de encabezar un "monopolio criminal" de distribucin de los medi-camentos.

Durante ese mismo lapso surgieron diferencias sustanciales con so-cios importantes. La subsidiaria Sky, que controla la televisin satelital del pas, sac del aire las transmisiones de WRadio, en especial el noti-ciario matutino conducido por Carmen Aristegui, as como las transmi-siones de Disney Channel y Jetix, dos de las productoras ms importantes de programacin infantil. En el primer caso se adujo "fallas tcnicas" que nunca fueron resueltas. En los otros dos, un escueto comunicado de Televisa lo atribuy a "diferencias comerciales".

El caso de WRadio gener mltiples lecturas. Para nadie era un secreto la incomodidad de Azcrraga Jean con Carmen Aristegui, pe-riodista de amplio prestigio y credibilidad que fue de las pocas profe-sionales del consorcio que no se ajust al guin de defender la Ley Televisa y, por si fuera poco, difundi unas polmicas grabaciones de Emilio Gamboa Patrn, artfice de esa ley, con el empresario textilero Kamel Nacif. Gamboa Patrn siempre ha hecho valer su capacidad de presin y el cobro de favores a Televisa cuando se trata de censurar o empren-derla contra algn periodista que lo critique.

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Por otro lado, Aristegui se gan ante las audiencias ms crticas de Televisa una gran credibilidad por su cobertura del proceso del 2006 y el conflicto post-electoral. Contrast el papel de la conductora de Hoy por Hoy con el de otros conductores que se alinearon a un guin de denostacin y exceso de editorializacin contra las protestas de los sim-patizantes de Lpez Obrador.

Justamente, los polmicos sucesos de 2006 detonaron una crisis de credibilidad que no se haba visto en la primera dcada de conduccin de Azcrraga Jean.

La tarde del domingo 16 de julio, dos semanas despus de los comicios, un personaje muy cercano al entorno familiar de Azcrraga Jean, su padrastro Delfn Snchez Jurez, el segundo esposo de su ma-dre Nadine Jean, fue testigo del repudio y la indignacin de miles de seguidores de Lpez Obrador contra Televisa.

Snchez Jurez asisti en compaa de Francisco de Paula a una de las concentraciones encabezadas por la coalicin Por el Bien de Todos en el Centro Histrico de la Ciudad de Mxico. "Muera Televisa! Muera Televisa!", gritaron miles de asistentes que rodearon el camin de trans-misin de la televisora. La escena recordaba las consignas en contra del consorcio a raz del fraude electoral de Chihuahua, en 1986, y en los comicios presidenciales de 1988.

Snchez Jurez le transmiti a su hijastro sus impresiones ms im-portantes: ante el conflicto post-electoral, Televisa perdi su carcter de empresa inobjetable y se volvi parte de la contienda. La "fbrica de sue-os" se convirti en "cmplice del fraude" para millones de televidentes.

El padrastro le hizo llegar a Azcrraga Jean un anlisis confiden-cial. En l sugiri que el principal activo de la empresa deba ser la imparcialidad y que era necesario sustituir "la poltica de la construc-cin de la ignorancia" en las audiencias por otra que le apostara a la inteligencia de los televidentes.

Muchos de los intelectuales y comentaristas que Televisa acerc al consorcio para romper con la leyenda de la empresa que actuaba como "soldado del PRl" marcaron su distancia. Le recordaron a Azcrraga Jean que la operacin de los ltimos diez aos para recuperar la credi-bilidad de la empresa se pona en riesgo ante el claro alineamiento frente a una "eleccin de Estado". Le reclamaron insistentemente la necesidad de que Televisa actuara de manera neutral.

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Los anlisis internos le alertaron a Azcrraga Jean de la excesiva dependencia que el presidente y principal accionista de la empresa te-na ante su "operador poltico", Bernardo Gmez, y hacia personajes con poco crdito como el priista Emilio Gamboa Patrn, protagonista del audioescndalo con el empresario acusado de pederasta, Kamel Nacif, para negociar una ley que facilitara las apuestas. En paralelo, la Suprema Corte de Justicia inici desde agosto de ese ao el anlisis de la accin de anticonstitucionalidad contra la