01 Qué Es La Calidad en El Servicio-Lectura-base

8/18/2019 01 Qué Es La Calidad en El Servicio-Lectura-base

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Módulo 2. ¿Qué es la calidad en el

servicio?

Lectura base


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Contenido

Introducción ................................................................................................................................................. 3

2.1. Definición de calidad en el servicio ............................................................................................. 6

2.2. Los valores organizacionales y la calidad .............................................................................. 10 2.3. La cultura de servicio de la empresa u organización ......................................................... 14

2.4. La calidad como parte sustantiva de la visión de la organización ........... .......... ........... 18

Bibliografía ................................................................................................................................................. 21


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Introducción

En la actualidad, la búsqueda de la calidad en los servicios representa una de lasprincipales tendencias en cualquier rubro o sector económico empresarial,organizacional, institucional, entre otros aspectos; y es precisamente esta calidad lo

que distingue a las empresas u organizaciones con éxito de aquellas que permanecenen la media. La calidad del servicio es la base de la supervivencia de una entidad: lacompetencia y la existencia de clientas y clientes cada vez mejor informados son dosfactores que contribuyen a esta concienciación.

El punto de partida de toda gestión de calidad, consiste en captar las exigencias de laclientela y analizar la forma de ofrecerles soluciones que respondan a sus necesidades.

Es posible entender la evaluación de la calidad de un servicio llevado a cabo por laclientela o población consumidora a partir de los diferentes modelos que han sidodesarrollados en este terreno en los últimos quince años. Los tres modelos más

reconocidos habitualmente proponen que la calidad que se percibe de un servicio es elresultado de una comparación entre las expectativas de la clientela y las cualidadesdel servicio.

El Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff (1978): se basa en la hipótesis de que lapoblación consumidora traduce sus expectativas en atributos ligados tanto al serviciobase (el que es el porqué de la existencia de la empresa/organización) como a losservicios periféricos. Para evaluar la calidad del servicio, la clientela puede optar poruno de los siguientes planteamientos:

1. Seleccionar un único atributo de referencia (el que para la poblaciónconsumidora tenga un peso específico mayor que el resto de atributos delservicio).

2. Seleccionar un único atributo determinante con la condición de que el resto deatributos alcancen un mínimo de satisfacción.

3. Considerar el conjunto de atributos según un modelo compensatorio, es decir,que la población consumidora aceptará tener menor cantidad de un(os)atributo(s) a cambio de una mayor cantidad de otro(s) atributo(s).

El Modelo de Grönross (1984) propone tres factores que determinan la calidad de unservicio:

La calidad técnica, que puede ser objeto de un enfoque objetivo de lapoblación usuaria. Su apreciación se basa en las características inherentes al


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servicio (horario de apertura, rapidez de paso por caja, gran surtido, entreotros).

La calidad funcional (también conocida como calidad relacional), es el juicio de la población consumidora sobre la superioridad o excelenciageneral del producto o servicio. En la calidad del servicio toma especial

relevancia el “cómo”

se desarrolla y cómo se recibe el procesoproductivo y no tan sólo el que se recibe. (clientas y clientes no quierensolamente una solución a la medida, desean además información,asesoramiento, apoyo e involucración por parte quien presta el servicio).

La imagen de la organización que percibe la clientela, basada en susanteriores experiencias (es resultante de los anteriores factores).

En su modelo, Grönross sugiere que la calidad funcional es más determinante que lacalidad técnica y que el encuentro de quien presta el servicio y la clientela, constituyeel fundamento de la calidad. Por lo tanto, hablaremos de la calidad de la relación.

El Modelo de Parasuraman, Zeithami y Berry (1985) más conocido como el modeloSERVQUAL: considera que la calidad del servicio es una noción abstracta debido a lascaracterísticas fundamentales del servicio, pues éste es intangible, heterogéneo einseparable. El modelo SERVQUAL distingue la calidad esperada de la calidadpercibida, a partir de la observación de cuatro factores que implican la ausencia decalidad:

1.

La ignorancia de las expectativas de la clientela, por parte de la organización.2. La inexistencia de normas.3.

La discordancia entre el servicio ofrecido y las normas.

4.

El incumplimiento de las promesas por parte de la organización.

La síntesis de estos diversos enfoques lleva a considerar que, siendo la satisfacción dela clientela el elemento predominante de la calidad percibida, la definición de calidadde servicio que podría adoptarse sería, la minimización de la distancia entre lasexpectativas de la población consumidora con respecto al servicio y la percepción deéste tras su utilización.

Además, es necesario conocer que el concepto de calidad varía según las culturas. Porotra parte, los diferentes componentes de la calidad no revisten la misma importanciaen todos los países. Por ejemplo:

1. La rapidez. Un retraso de 10 minutos en Francia no es tan grave como enAlemania.


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2.

La atención prestada. Las estaciones de esquí de Colorado son célebres por laatención que prestan a las personas esquiadoras: se colocan cajas de pañuelosde celulosa a disposición de quienes esperan en el telesilla, una persona saludaa la entrada en las pistas y otra limpia la nieve que pueda haber en el asientoantes de que alguien se siente. En Suiza, ofrecen una calculadora cuando se

cambia dinero en ventanilla, por mencionar un ejemplo.

Así, si se admite que ofrecer calidad significa corresponder a las expectativas de laclientela o incluso sobrepasarlas, los principales componentes de la calidad delservicio son:

1. Carácter tangible: es el aspecto del soporte material del servicio, del personal yde los soportes de comunicación.

2. Fiabilidad: consiste en realizar correctamente el servicio desde el primermomento. Hay que tener cuidado porque normalmente el 96% de las personasconsumidoras insatisfechas, no realizan reclamaciones pero no vuelven al

establecimiento.3.

Rapidez: se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro de los plazosaceptables para la clientela. Se ha demostrado que la rapidez del paso por caja,es una variable a la cual la clientela es muy sensible. Por ello Safeway enInglaterra desarrolla el self-scanning, mientras que TESCO propone laoperación "one in front" (no hacer esperar a más de una persona por caja).

4.

Competencia: del personal que debe poseer la información y la capacitaciónnecesaria para la realización del servicio. Para ello el personal debe estar bienformado. Así, el grupo francés Intermarché ha hecho participar a 40.000personas asalariadas en el programa DECLIC (programa de información y desensibilización por la calidad).

5.

Cortesía: expresada a través de la educación, la amabilidad y el respeto delpersonal hacia la clientela. La amabilidad puede adquirir carácter de estrategiacomercial (estrategia SBAM de la cadena AUCHAN: Sonrisa, Buenos días/tardes, Au revoir, Merci).

6.

Credibilidad: es decir, honestidad de la institución o entidad de servicios tantoen sus palabras como en sus actos, como por ejemplo en plazos de entrega,tratamiento del pedido, garantía, servicio post-venta. Esta variable es por laque en España no han tenido demasiado éxito en la venta por correo. (Quelle,Venca, y la Redoute básicamente).

7.

Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de utilizar el servicio.8. Accesibilidad: que se traduce por la facilidad con la que las personas

consumidoras pueden utilizar el servicio en el momento que lo deseen. Elacondicionamiento de las secciones y señalizaciones más claras aumentan sucomodidad.


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9.

Comunicación: se debe orientar a la población consumidora con un lenguajeque entienda, para poder ayudarle a guiar su elección.

10.

Conocimiento: se trata del esfuerzo realizado por la organización paraentender a las consumidoras y los consumidores, y sus necesidades1.

2.1. Definición de calidad en el servicio

La definición del concepto de calidad, en pocas palabras, no es fácil. La empresa uorganización de servicios debe establecer requisitos y especificaciones que permitanfijar metas de calidad en los diversos niveles de la organización.

La calidad es un concepto formulado a la luz de la percepción de las consumidoras ylos consumidores y sólo puede definirse con base en las especificaciones quesatisfagan sus necesidades, ya que son quienes determinan qué es la calidad.

La calidad de un servicio tiene dos dimensiones: una instrumental (que describe los

aspectos físicos del servicio) y otra relacionada con las características funcionales(que describe los aspectos intangibles o psicológicos del servicio). En consecuencia,como afirma Grönross, un servicio se identifica por los aspectos “técnicos” y“funcionales”, los dos componentes de la calidad.

Por otra parte, dado que un servicio se consume en el mismo momento en que seproduce, los aspectos técnicos y funcionales deben estar bien articulados para queproporcionen a la población consumidora una percepción objetiva de la calidad(Cobra, Marketing de Servicios. Estrategias para turismo, finanzas, salud ycomunicación, 2001).La percepción de la calidad puede ejemplificarse de la siguientemanera:

Imagen 1. Percepción de calidad técnica y funcional

1 La calidad del servicio como elemento estratégico para fidelizar al cliente. (1997). Recuperado el 9 deseptiembre de 2014, de http://www.teleworkspain.com/Art012.htm


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Fuente: Cobra (2001).


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2.1.1. La investigación de la calidad del servicio

La investigación de las expectativas de la población consumidora es el primer pasopara establecer estándares de calidad para un servicio. La investigación de calidad,denominada ServQual, busca medir la satisfacción o insatisfacción de la clientela con

relación a determinado servicio.

En 1991, Bolton y Drew desarrollaron una metodología de comparación de la calidadbasada en la relación entre el proceso de no confirmación, la expectativa y eldesarrollo del servicio en consonancia con respecto a la expectativa real de la calidaddel servicio.

Imagen 2. Metodología de comparación de la calidad de Bolton y Drew

Fuente: Cobra (2001).

La calidad del servicio se obtiene a partir de la relación entre la no confirmación de laexpectativa y el desempeño del servicio. Si el desempeño del servicio no está enconsonancia con la calidad esperada, es señal de que no se confirma la expectativa.

La no confirmación surge de la discrepancia entre la expectativa anterior y eldesempeño real del servicio. Entonces la satisfacción resultante del consumo de unservicio no es sólo un fenómeno cognoscitivo sino que implica la afectividad y lossentimientos de la clientela, quien se siente bien cuando está satisfecha, y mal cuandono lo está.

Es importante identificar lo que es significativo para la clientela en la configuracióndel servicio, ya que un servicio sólo tiene valor si se le considera importante y sicorresponde al desempeño esperado. Por ejemplo la empresa AT&T realiza a diariouna investigación denominada monitor para evaluar junto a su clientela, seanpersonas físicas o jurídicas, el grado de satisfacción con la atención recibida (Cobra,Marketing de Servicios. Estrategias para turismo, finanzas, salud y comunicación,

2001).


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2.1.2. Investigación regular junto a personas consumidoras delservicio

Emplear un panel de personas consumidoras para opinar acerca de la calidad delservicio es una práctica saludable que lleva con frecuencia al mejoramiento del

desempeño del servicio, además de que también puede servir de prueba para efectuarmodificaciones o innovaciones en los servicios. El uso continuo del panel ofrece a laorganización la oportunidad de anticiparse a los problemas, corrigiéndolos inclusoantes de que se puedan presentar. Sin embargo, la validez del uso del panel dependede una permanente revaluación de los criterios de valoración de las personas que loconforman.

Una buena práctica es cambiar con frecuencia a las personas que integran el panelpara evitar vicios de opinión, puesto que quienes integran durante mucho tiempo unpanel tienden a ser benevolentes o demasiado críticos. En ninguno de estos casos, eljuzgamiento está exento de errores.

Un método de investigación de evaluación muy utilizado consiste en escuchar a laspersonas que han comprado un servicio, ya que después de la transacción éstas tienenvivas en la memoria sus expectativas y pueden evaluar si el servicio correspondió o noa ellas. Pasados algunos días, por ejemplo, desde que una persona llevó su automóvil auna revisión al taller de servicios autorizados, se le puede preguntar por teléfono si sele atendió bien y si el servicio respondió a sus expectativas.

Otro tipo de investigación corresponde al de percepción, el cual emplea unacombinación de pesquisa cualitativa y cuantitativa que con base en sus resultadoshace posible formular interesantes estrategias de marketing.

En la etapa cualitativa de la investigación se busca identificar cuáles son los atributosde calidad del servicio que más aprecia la población consumidora. Una vez que seconocen los principales atributos en común, a través de entrevistas en unainvestigación piloto, es posible llevar a cabo una investigación más profunda(investigación cuantitativa) en una muestra del universo a quienes se ofrece elservicio de la empresa u organización.

Otra técnica que es bastante utilizada para evaluar la calidad de la atención de unservicio; es la de clientela incógnita; en ella quien entrevista, se hace pasar por unapersona compradora o consumidora del servicio sin que esto sea de conocimiento delas personas que atienden en la organización.


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Ésta es la llamada hora de la verdad, pues quien vende el servicio o quien atiende (enel mostrador de un hotel, en un hospital, en una compañía aérea o en la caja de unbanco) se evalúa por la persona que investiga sin que lo sepa. Este momento esrevelador pues permite que se detecten las diversas fallas que rebajan la calidad delservicio ofrecido.

Para concluir se dice que, dado que la calidad es un concepto complejo, estudiarla ymedirla no puede ser un ejercicio aislado. Por el contrario, el análisis de la calidaddebe ser amplio y obliga a incluir la expectativa de la clientela, tanto antes comodespués del consumo del servicio, junto con su percepción de los beneficios obtenidos.

Finalmente puede mencionarse que no existe calidad intermedia: la calidad debe sertotal y administrarla implica que todo el personal de la organización tomen concienciade ésta y se comprometan con ella (Cobra, 2001).

2.2. Los valores organizacionales y la calidad

La calidad se ha convertido en una alternativa esencial para las organizaciones, comoelemento diferenciador dentro del agudo ambiente competitivo que predomina en laactualidad. La calidad de los servicios está ocupando un lugar primordial, alconvertirse en un factor competitivo en todos sentidos. El rol del personal que seencuentra “cara a cara” con la clientela, ha sido reconocido como muy importante y sudesempeño es determinante en la obtención de niveles superiores de satisfacción dela clientela y en la eficiencia y eficacia organizacionales. Según criterios de PhilipCrosby “la calidad comienza en la gente, no en las cosas”.

La importancia del factor humano en la calidad demanda integrar otros enfoques degestión de actualidad. La dirección por valores es una nueva herramienta de liderazgoestratégico.

La gestión de la calidad como proceso estratégico determinante y la orientación a laclientela, como valor esencial del personal de servicios, constituyen dos vías paralograr mejores resultados empresariales y organizacionales dado que manifiestan uninterés explícito en la satisfacción de la clientela y es previsible que su aplicaciónsimultánea puede generar efectos positivos en los resultados que la organizaciónpersigue.

El papel del factor humano en el logro de la calidad es vital, ya que se convierte en elrecurso esencial para satisfacer constantemente las expectativas del público albrindar un servicio diferenciado. La forma que tradicionalmente ha sido enfocada eltrabajo con el personal, se encuentra marcada por formas de control y regulación de


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su actuación influenciada por elementos externos o inspectores y el uso deherramientas de gestión que se han encargado de encasillar a la humanidad como unelemento que brinda su comportamiento de manera lineal (Pérez Martínez, 2012).

2.2.1. Los valores en el ámbito organizacional

Una de las primeras personas que definió los valores en las organizaciones laborales,fue el autor Zytowsky (1970), y los planteó como un conjunto de conceptos quemedian entre la orientación afectiva de la persona y las clases de objetos que ofrecenuna satisfacción similar.

Por su parte, Super (1995) define los valores como el refinamiento de las necesidadesa través de la socialización de la persona, los cuales son alcanzados por medio deactividades, asimismo establece que una necesidad como la de ayudar a otras

personas se convierte en la importancia dada al valor altruismo, por lo tanto unapersona que asigna prioridad a este valor puede alcanzarlo y satisfacer su necesidadde ayuda a , desempeñando una ocupación como el trabajo social o la docencia.

Los valores en el trabajo, según Arciniega (2001), son concebidos como larepresentación cognitiva de las necesidades universales que se manifiestan a travésde metas transituacionales que se organizan en forma jerárquica y que se manifiestanen el contexto organizacional.

Dentro del tema propiamente organizacional se destacan las investigaciones de Garcíay Dolan (1997) y Blanchard y O’Connor (1997). García y Dolan han propuesto un

Modelo Triaxial de la Dirección por valores, que se compone de los grupos de valoressiguientes:

a) Valores práxicos. Praxis: obrar, actuar, prosa. Están orientados al controlprofesional de los resultados del sistema: eficiencia, rapidez, medición, entreotros.

b) Valores poiéticos. Poiesis: hacer, generar, parir, poesía. Orientan su aperturacreativa o su bienestar emocional: imaginación, curiosidad, ilusión, buenhumor, equilibrio trabajo-vida, entre otros aspectos.

c)

Valores éticos: son los que orientan cómo comportarse con otras personaspara aspirar a ser dignamente personas, por ejemplo, el respeto, lagenerosidad, la honestidad, la dignidad, la solidaridad, la equidad, lacooperación y el diálogo.


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De acuerdo con O’Connor las empresas de servicios requieren fuertemente del control

de mecanismos sociales, como los valores organizacionales para dirigir las accionesdel personal.

El ajuste persona-organización es definido por Carlzon (1993) como la congruencia

entre las normas y los valores de la organización y los valores de las personas que lointegran, el ajuste persona-organización se enfoca en cómo la comparación entre elordenamiento y el contenido de los valores de quienes colaboran con el sistema devalores de la organización para la que trabajan, afectan las actitudes y la conducta delas personas.

Derivado de esto, se pueden enunciar las características que más inciden en elconcepto de valor:

Son representaciones cognitivas de necesidades universales. Son de carácter abstracto.

Tienden a formar una estructura dinámica. Se ordenan en forma jerárquica. Expresan un objeto motivacional. Se expresan a través de metas transituacionales. Son producto de la socialización de las personas.

Poseen estabilidad temporal. La mayoría de ellos se ubican a nivel consciente. Es propio de la humanidad. Ocupan un lugar central en el sistema cognitivo de las personas. Influyen sobre las percepciones y actitudes y, en general, sobre toda la

actividad humana. Sirven de estándares de evaluación.

Son símbolos compartidos en un grupo social que determinan elcomportamiento deseable.

A raíz de esto, los valores se pueden clasificar de la siguiente manera, en función deltiempo en que operan las organizaciones, por lo que se dice que los valores puedenser estratégicos y tácticos. Dentro de los estratégicos se incluyen, la identidad, misióny visión de la organización. Por otra parte, los valores tácticos se dividen en éticos,prácticos y de desarrollo. La clasificación de los valores se muestra la siguiente tabla.


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Tabla 1. Clasificación de valores

Valores Tiempo en que operan FunciónEstratégicos

Identidad Largo y mediano plazo Muestra la historia o trayectoria de la organizaciónMisión Largo y mediano plazo Define la razón de ser, para qué existe

Visión Largo y mediano plazo Presenta hacia dónde se quiere llegarTácticos

Éticos Cotidianidad Define la relación con el entornoPrácticos Cotidianidad Muestra la relación interna de la organizaciónDesarrollo Cotidianidad Ilustra cómo lograr las metas futuras

Fuente: Pérez Martínez (2012).

Los valores son los elementos motivadores más poderosos y profundos de la acciónpersonal, grupal y organizacional. Son la esencia de la ideología de la organización yen los procesos cotidianos son el cauce estratégico para alcanzar el estado deseado. Alser personal empleado en el contexto laboral cada persona le encuentra significado alo que realiza, aparece el sentido para las mejores prácticas, permiten la integraciónorganizacional a partir del eje axiológico que condiciona.

Debe existir claridad al comprender que los valores, desde su significado y sentidoobedecen mayormente a la carga ético-moral de su contenido y no la dimensióntemporal en que estos operan.

Finalmente se dice que, a través de los valores es que las personas le brindan sentido ala acción que realizan, ya que estos son inductores de la actuación, además sereconoce que estrategias y personas no pueden estar ajenas.

El principal beneficio que se deriva del uso de los valores en la organización y quejustifica su para qué, está en que la acción de quien dirige y del personal tenga sentido,pero en función de ciertos valores jerarquizados, que conforman su ideología y debenestar orientados al logro de objetivos y estrategias.

Un importante componente de los Diseños estratégicos de las organizaciones loconstituyen los valores compartidos, los que constituyen los elementos másnovedosos del sistema, por tanto, en los que existe menor experiencia y se presentanlas mayores dificultades en la determinación y el trabajo con los mismos (Reinartz,Krafft y Hoyer, 2004, p. 35, citado por Pérez Martínez, 2012).

De tal manera, se concluye que si una organización no establece ni transmiteadecuadamente sus valores a todo el personal, será complicado lograr desarrollar yfomentar una cultura de servicio orientada al público usuario.


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2.3. La cultura de servicio de la empresa u organización

La cultura es el patrón por medio del cual todas las personas que pertenecen a ungrupo o sociedad se educan e incorporan a la actividad del mismo. La cultura es móvily dinámica, ya que cambia en función de los retos que enfrentan los grupos.

En la actualidad, las empresas que compiten en mercados globales sufren un cambiode paradigma. Este cambio motiva que las organizaciones incorporen en sus prácticasy sistemas de gestión los conceptos y herramientas de calidad total que les permitansobrevivir en la turbulenta época actual.

Los grandes cambios se puedan dar en todos los ámbitos de la vida de una sociedad: ladistribución del ingreso, la educación, la manera en que se trabaja y se gobierna, entreotros aspectos. Por ejemplo, un gran cambio en la sociedad se produce cuando, debidoa la maduración intelectual de la población mediante una política educativa adecuada,aumenta su participación cívica alterando el medio político con la entrada de nuevos

protagonistas y sectores representantes de la sociedad, que propician un cambio decultura. Aunque la educación no es el único factor influyente en la modificación de lacultura, todos los cambios en ésta se basan en modificaciones a la política educativa ysu instrumentación.

A todas las organizaciones les afectan los cambios independientemente de que seanmanufactureras, de servicios e incluso de beneficencia. Por otra parte, los grandescambios son el fruto no de una sino de muchas causas. Por ello, las organizacionesmodernas requieren de un cambio de cultura hacia la calidad (Cantú Delgado, 2006).

Derivado de esto, las entidades dedicadas a la prestación de servicios, no sólo tienen

que llevar a cabo sus actividades con calidad, sino que deben orientar sus esfuerzos enimpulsar una cultura de servicio al interior de sus organizaciones.

Si bien, una cultura de servicio no se consigue de la noche a la mañana, se puedelograr contando con una guía de acciones correctamente direccionadas, quecontinuamente se estén evaluando con la finalidad de descubrir si realmente se estánalcanzando tanto los objetivos como las metas, con relación a la satisfacción de laclientela.

Desarrollar una cultura de servicio implica elaborar e implementar una estrategiacorporativa donde participen todos los niveles de la organización; ésta debe iniciarcon un diagnóstico estratégico al interior de la organización para detectar áreas deoportunidad o debilidades que sean necesarias atender; además debe existir uncompromiso por parte de la alta dirección o gerencia de intervenir en este proceso


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con el propósito de establecer indicadores claros de mejora y dirigir el trabajo detodos hacia el cumplimiento de dichas metas2.

De tal manera puede comprenderse que una cultura de servicio a la clientela para unaorganización significa que, independientemente del tamaño o razón que tenga, ésta ha

decidido que la excelencia en dicha atención debe estar presente en todo lo que haga,en todos los niveles y con todo tipo de personas que debe atender.

Existen varios motivos por los cuales una organización de cualquier tipo, debe contarcon una cultura de servicio a la clientela, algunas de esas razones pueden ser:

a) La clientela es la razón de ser de una organización: Si la clientela no estásatisfecha, y la institución no se entera o decide ignorarlo, tarde o tempranoestas personas dejarán de consumir sus productos o servicios. Si esto sucede, laentidad no tendrá más futuro que el fracaso.

b) Diferenciación: Para las organizaciones, diferenciarse de la competencia

puede ser algo muy difícil o costoso debido a la similitud entre sus productos oservicios o a causa de la escasez de recursos. Por este motivo, si la instituciónofrece un Servicio a la clientela de calidad suprema, destacará ante sus rivales ypúblico comprador.

c) Ventaja Competitiva: Implementar una Cultura de Servicio a la clientela esuna ventaja competitiva que le ayudará a la organización a enfrentarse a ladura competencia gracias a la respuesta de su clientela.

No debe olvidar que en la actualidad la población usuaria potencial, tiene acceso a lainformación de las compañías, marcas y productos con mayor facilidad a través demedios electrónicos o redes sociales. Si el Servicio que la compañía ofrece es óptimo,

repercutirá en Internet y en otros medios, la clientela satisfecha puede ser la mejorpublicidad.

a)

Clientela más leal: Una Cultura de Servicio se traducirá, probablemente,personas usuarias más satisfechas y sin duda serán una poblaciónconsumidora más leal. Está comprobado, que el costo de tener a una personasatisfecha es mucho menor que el costo de generar nuevas personas queprefieran el producto o servicio.

b) Si la compañía no se preocupa por su clientela, la competencia sí lo hará.

Para casi todo tipo de productos o servicios, existe una gran variedad deopciones, por lo tanto, si una persona no se encuentra satisfecha con el

2 La cultura del servicio al cliente como estrategia gerencial . (s.f.). Recuperado el 11 de septiembre de2014, dehttp://www.degerencia.com/articulo/la_cultura_del_servicio_al_cliente_como_estrategia_gerencial


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producto o servicio, no dudará en cambiar de compañía o producto. No debeesperar a que esto suceda. Muchas veces las empresas se percatan de estedescontento cuando ya es tarde, precisamente porque no se estableció unacultura de servicio a la clientela3.

Ya que se han identificado las razones por las cuales es necesario contar con unacultura de servicio orientada a la clientela, dentro de la organización, se puedenconocer algunas ideas y acciones que deben llevarse a cabo para desarrollarla.

Como se ha dicho es complicado implementar una cultura de servicio de un momentoa otro, ésta resulta de los esfuerzos en conjunto que realice todo el equipo de laorganización, desde la alta gerencia hasta el personal operativo.

Por lo cual, las acciones que realice la institución o entidad, deben estar relacionadas,es decir, nunca esfuerzos aislados, siempre consistentes para lograr un resultadopositivo en el menor tiempo posible.

La primera acción que debe hacer cualquier organización es comunicar correctamentela misión, visión, objetivos y estrategias de la misma; muchas veces la alta direccióntiene clara la idea de hacia dónde va la organización, sin embargo se les pasa por altocomunicárselo al personal. Esto es fundamental para generar una cultura de servicioacorde a la organización para que cuando la alta dirección haga una solicitud, elpersonal comprenda a la perfección lo que se necesita y sobre todo, como lotransmitirán a la población usuaria.

La segunda acción consiste en determinar qué actitudes se esperan del personal; unavez comunicado lo que pretende la organización, ésta debe explicar a su personal

cómo se espera que actúen para lograr los objetivos de la misma.

La tercera acción sería analizar en equipo los reclamos de la clientela yposteriormente proponer soluciones para atender dichos reclamos. Esta es unaactividad importante para que se genere una cultura, puesto que el hecho de que lagerencia analice los reclamos en conjunto con el personal de la organización, lesinvolucra en mayor medida, es decir, prácticamente les involucra por completo y lesconcientiza respecto a las necesidades de la clientela.La cuarta acción prepone que se realicen ejercicios con base en casos de estudio; estametodología es útil sobre todo para ejemplificar situaciones sensibles que las

3 Por qué tener una cultura de servicio al cliente. (s.f.). Recuperado el 15 de septiembre de 2014, dehttp://pymerang.com/ventas-y-servicio/servicio-al-cliente/239-razones-para-tener-una-cultura-de-servicio-al-cliente


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personas usuarias han experimentado de tal forma que el personal de la organizaciónlas identifique y puedan prepararse para afrontarlas cuando se lleguen a presentar.

La quinta acción requiere formar al personal en cuestión de conceptos básicos yprincipales sobre servicio al público usuario. Es necesario no sólo presentar teoría,

sino que ésta pueda acompañarse de ejercicios prácticos, con el propósito de quequienes colaboran lleguen a comprender la naturaleza de los servicios, la importanciade satisfacer las necesidades de la clientela, entre otros aspectos.

La sexta acción hace hincapié a que se debe predicar con el ejemplo, es decir, contarcon un servicio al interior de la organización de excelencia. La cultura de servicio debecomenzar al interior de la organización para que se vea reflejada posteriormente en elservicio a la clientela. Por ejemplo si existe un compromiso por parte de un áreaespecífica de entregar un informe o reporte a otra área, y no se efectúa en el plazoestipulado, se ingresa en una dinámica de deficiencias que después, inevitablemente,impactará en el público usuario de manera negativa.

La séptima acción estipula que debe hacerse una retroalimentación al personal y aquienes colaboran acerca de su desempeño con relación al servicio que ofrecen. Esnecesario que una vez que se les ha formado, el siguiente paso sea su evaluación, conel propósito de hacerles notar qué están haciendo bien o qué están haciendo mal. Escomún que muchas ocasiones las personas que colaboran no ofrezcan un correctoservicio a la clientela, simple y sencillamente porque desconocen que lo estánhaciendo mal.

La octava acción contempla que dar reconocimientos (a quienes se lo merezcan) esuna buena estrategia no sólo para motivar a al personal que los recibe, sino que es una

forma de hacerles notar al resto del personal que hay alguien que está haciendo lascosas bien y que sirva de ejemplo para quienes aún no logran la excelencia en elservicio. Los reconocimientos pueden ser morales (mención especial delante del restodel equipo de trabajo), beneficios económicos (incremento de sueldo), beneficiosdirectos para la persona (días de vacaciones pagados o aumento en los mismos).

La novena acción trata sobre la capacitación. Ésta debe hacerse con diferentesenfoques y modalidades. Cada persona aprende de forma distinta, por lo cual debeidearse un plan de capacitación adecuado a las distintas áreas de la organización, en elque podrán incorporarse algunos conceptos para un área específica que en otra nosean necesarios. Capacitar con distintos enfoques permite abarcar los diferentes

estilos de aprendizaje y con esto podrá irse reforzando cada uno de los conceptoscentrales que implica realizar un servicio a la clientela de excelencia o calidad.La última acción (décima) implica realizar todas estas actividades y accionessostenidas en el tiempo. De nada sirve aplicar estas prácticas por un tiempo acotado,


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como una moda y abandonarlas posteriormente. Si se pretende que den los resultadosy frutos esperados, debe hacerse una implementación sostenida que no dé espaciopara un retroceso. Si el mensaje es replicado y repetido continuamente, repercutirá enla cultura organizacional derivando una cultura orientada al servicio de la clientela. Encaso contrario, se podrá extinguir fácilmente4.

Como se mencionó anteriormente para que se pueda generar una cultura de servicioen la organización, es preponderante que se involucren todas las áreas de la misma, yque éstas se apropien por completo de los objetivos de la institución, que las personasque colaboran se sientan identificadas con los valores de la organización y sobre todo,visualicen las experiencias de su clientela, que puedan percibir en carne propia susreclamos, y se capaciten para responder correctamente ante cualquier incidente quepueda surgir.

Si una organización tiene claridad en lo que hace y tiene una cultura orientada en lasatisfacción de su clientela, entonces podrá ser considerada como una entidad que

logrará hacer todas sus actividades con calidad.

2.4. La calidad como parte sustantiva de la visión de laorganización

Partiendo desde un punto de vista en el cual, las organizaciones son concebidas comosistemas de personas que mediante una estructura de operación, y utilizando métodosde trabajo y servicio claramente definidos, se orientan al cumplimiento de una misiónque involucra la creación de valor para sus grupos de interés e influencia (accionistas,clientela, personal de servicio, sociedad, etc.) Toda organización, ya sean escuelas,hospitales, tiendas de autoservicio, plantas industriales, entre otras, tiene su propiacultura, que se ha desarrollado a través del tiempo (Cantú Delgado, 2006).

Según Abravanel (1992), la cultura organizacional es “un sistema de símbolos

compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y gestión de la compañía,de su contexto sociocultural y de sus factores contingentes (tecnología, tipo deindustria, entre otros factores). Estos importantes símbolos se expresan en mitos,ideología y principios que se traducen en numerosos fenómenos culturales; talescomo ritos, ceremonias, hábitos, glosarios, léxico, metáforas, lemas, cuentos, leyendas,arquitectura, emblemas, por mencionar algunos5.

4 ¿Cómo se desarrolla una cultura de servicio? 10 prácticas para implementar. (s.f.). Recuperado el 17de septiembre de 2014, de http://comoservirconexcelencia.com/blog/%C2%BFcomo-se-desarrolla-una-cultura-de-servicio-10-practicas-para-implementar/.html5 Íbid.


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Finalmente Edgar Schein (1992) define la cultura organizacional como “un patrón desupuestos básicos compartidos que la organización ha aprendido mientras resuelvesus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado losuficientemente bien para ser considerada válida, y por lo tanto, enseñada a personasnuevas como la forma correcta de percibir, pensar y sentir esos problemas”6.

Como puede verse la cultura organizacional conlleva la aplicación de todo un sistemaal interior de la misma, con la finalidad de que el personal que la integran realiceactividades y acciones en conjunto que les permitan alcanzar los objetivos y metasestablecidas.

Esto es algo complicado de lograr, más no imposible, puesto que la cultura es unfenómeno cambiante; su contenido en determinado tiempo y espacio no asegura queen otras circunstancias sea la misma; es decir, un estilo de trabajo en una organizacióncualquiera en un determinado tiempo puede implicar ciertos valores y métodos detrabajo.

Por lo tanto, el desarrollo de una cultura de calidad en la organización debe analizarsedesde el punto de vista global de la misma, pero sin ignorar el aspecto de la culturaindividual.

Para cambiar hacia una cultura de calidad en la organización, el cambio debeefectuarse de acuerdo con la dinámica de la misma, así como con su situación y lanaturaleza del cambio. Las intervenciones que se hagan en pro de un cambio culturaldeben asegurar ésta de forma consciente y duradera por parte del personal (CantúDelgado, 2006).

Actualmente, el contexto de la economía mundial indica que constantemente cambia,

por lo que la competitividad cobra importancia para la organizaciones ya queconstituye un reto lograr adaptarlas al cambio y a los procesos de mejora continua.

De tal forma, se puede decir que la competitividad está relacionada con la calidad, yaque si la organización efectúa sus actividades con excelencia, logrará diferenciarse delresto de la competencia y podrá aspirar no sólo a retener a su clientela, sino queademás podría generar nueva clientela.Por lo tanto, la calidad no debe ser comprendida simplemente como el garantizar laobtención de “cero defectos” sino como una “obligación” de garantizar la satisfacción

de las necesidades de los de la población usuaria a través de la mejora continua con elfin de brindar el mejor servicio posible al menor costo posible7.

6 Íbid.7 Calidad: significado e importancia. (s.f.). Recuperado el 18 de septiembre de 2014, dehttp://calidad.pucp.edu.pe/el-asesor/calidad-significado-e-importancia#sthash.7iGTezlY.dpbs


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Derivado de esto, se afirma que un sistema de calidad sólido implementado por laorganización, con un buen funcionamiento, constituye un factor esencial para eldesempeño económico, tecnológico y productivo de la misma. Esto puede derivar enimpactos positivos para toda la organización.

Los sistemas de gestión de calidad dentro de las organizaciones están orientadoshacia la obtención de ventajas de sus recursos, asegurar que todo el personal conozcalo que tiene que hacer y cuándo, prevenir y evitar errores durante la ejecución delproceso de elaboración de los productos y generación de servicios, garantizar laconsistencia y repetitividad de los procesos y permitir la investigación y rastreo de losproductos defectuosos que hayan sido objeto de quejas y reclamaciones8.

Finalmente puede afirmarse que la calidad debe fijarse como una filosofía en el modode operar de las organizaciones, ya que hoy en día, es necesario cumplir con losestándares de calidad para lograr entrar a competir en un mercado cada vez másexigente; para esto se debe buscar la mejora continua, la satisfacción de la población

usuaria y la estandarización y control de los procesos9.

8 La Gestión de la calidad en las organizaciones: su implementación en el sistema de información delCENSA. (s.f.). Recuperado el 18 de septiembre de 2014, dehttp://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/eventos/index/assoc/HASH018c.dir/doc.pdf9 La calidad en las organizaciones pequeñas. (2011). Recuperado el 18 de septiembre de 2014, dehttp://www.pablogiugni.com.ar/la-calidad-en-las-organizaciones-pequenas/


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Bibliografía

Cantú Delgado, H. (2006). Desarrollo de una cultura de calidad. México, D.F.: McGrawHill.

Cobra, M. (2001). Marketing de Servicios. Estrategias para turismo, finanzas, salud y

comunicación. Santa Fe de Bogotá : McGraw Hill.Delgado, H. C. (2006). Desarrollo de una Cultura de Calidad. México, D.F.: McGraw Hill

Interamericana.Hayes, B. E. (2006). Cómo medir la satisfacción del cliente. Diseño de encuestas, uso y

métodos de análisis estadístico. México, D.F.: Alfaomega Grupo Editor.Horovitz, J. (1994). La calidad del servicio (a la conquista del cliente) Tomo 3. Santafé

de Bogotá: McGraw Hill.Pérez Martínez, A. (Enero-Junio de 2012). calidad, Una aproximación teórica a la

integración de los valores organizacionales y el sistema de calidad: sucomprensión en la actividad turística. Revista Nacional de Administración, 3, 55-70.

Vértice, P. (2008). La calidad en el servicio al cliente. Málaga: Editorial Vértice.

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