01 Administracion y Retos Del Futuro
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Estrategia: Territorio,Estrategia: Territorio,Economía y PolíticaEconomía y PolíticaEstrategia: Territorio,Estrategia: Territorio,Economía y PolíticaEconomía y Política
Prof. Lydia Arbaiza, PhD
Enfoque EstratégicoEnfoque Estratégico
GlobalizaciónGlobalización
ExportacionesExportaciones
OperacionesOperacionesExtranjerasExtranjeras
Mayor Competencia
Disminución de Nivelesde servicios
Márgenes másPequeños
Contextos másComplejos
Mayor Competencia
Disminución de Nivelesde servicios
Márgenes másPequeños
Contextos másComplejos
Actuación EstratégicaActuación Estratégica
Mundo Turbulento.Mundo Turbulento.
Altamente Competitivo.Altamente Competitivo.
De Mutación y Cambio De Mutación y Cambio Permanente.Permanente.
Nuevas Tecnologías de Nuevas Tecnologías de Información.Información.
La Globalización.La Globalización.
La DemografíaLa Demografía
EstrategiaEstrategia
“La creación de riqueza deberá ser resultado de las estrategias esenciales, las competencias esenciales y las relaciones con los grupos de interesados de la empresa.”
Berry y Lusch
La Organización debe ser vista como la búsqueda de continuos equilibrios con los diferentes Stakeholders.
Es necesario llevar un balance de lo que se entrega y se recibe de los Stakeholders.
Cuando la empresa y los Stakeholders consideran que este balance es justo, se produce un incremento de valor.
FundamentosFundamentos
¿En el Perú... qué significa hacer estrategia?
http://www.census.gov/ipc/www/idbpyr.htmlhttp://www.census.gov/ipc/www/idbpyr.html
Evolución del PBI: 1980-2010Evolución del PBI: 1980-2010
-11.8%
5.2%
2.8%
10.0%
8.0%
-8.7%
-11.7%
-5.4%
2.2%
4.8%
12.8%
8.6%
2.5%
6.8%
0.9%
2.9%
0.2%
4.9%4.0%
4.8%
6.6%
-0.6%
5.2%
5.1%
-0.4% -0.7%
6.9%
-15.0%
-10.0%
-5.0%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
Base 1979 Base 1994Fuente: INEI
Marzo
FundamentosFundamentos
¿Qué es Estrategia?
Modelo básicoModelo básico
ActividadActividadMedularMedular
AnálisisAnálisisInternoInterno
AnálisisAnálisisInternoInterno
AnálisisAnálisisExternoExternoAnálisisAnálisisExternoExterno
Actores
Fortalezas / DebilidadesFortalezas / Debilidades Oportunidades / AmenazasOportunidades / Amenazas
Opciones EstratégicasOpciones Estratégicas
MisiónMisión
¿Qué es Estrategia?¿Qué es Estrategia?Según el
Diccionario
EstrategiaEstrategia
Griego: strategia; Griego: strategia; strategos, strategos, generalgeneral
Involucra:Involucra:– El largo plazoEl largo plazo– Compromete los recursos de Compromete los recursos de
manera fundamentalmanera fundamental– Enfrenta al entornoEnfrenta al entorno– La alta direcciónLa alta dirección
Definición ResumidaDefinición Resumida
““Se trata de imaginarse el futuro y Se trata de imaginarse el futuro y hacer un mapa para llegar a él”hacer un mapa para llegar a él”
Hoy
Mañana
¿Qué es Gerencia Estratégica?¿Qué es Gerencia Estratégica?
“Es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, el cual se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organización” (Stoner)
“Es definir en un determinado entorno empresarial sea público o privado quiénes somos, dónde estamos y a dónde queremos ir” (Arbaiza)
Hoy
Mañana
¿Qué es Gerencia Estratégica?¿Qué es Gerencia Estratégica?
“Es el proceso de explorar hacia dónde necesitamos ir y cuándo, si estamos preparados para el viaje, qué tipo de viaje puede resultar y si se obtendrán adecuadas recompensas al llegar” (Mitchell y Marks).
“Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener un ajuste viable entre los objetivos, recursos y habilidades de la organización y las cambiantes oportunidades que ofrece el mercado” (Kotler)
Hoy
Mañana
Aprendizaje EstratégicoAprendizaje Estratégico
“La inversión en la calidad de población y en el conocimiento determina, en gran parte, las
perspectivas futuras de la humanidad”
Theodore W Schultz
1902 - 1998
EducaciónEducación Ciencia yCiencia yTecnologíaTecnología SaludSalud
GéneroGénero CulturaCultura SeguridadSeguridadCiudadanaCiudadana
¿Qué Tienen en Común?¿Qué Tienen en Común?
Bill GatesMicrosoft
US$59 billones
Steve JobsApple
US$5.4 billones
Michael DellDell
US$17.3 billones
Richard BransonVirgin
US$4.4 billones
Mark ZuckerbergFacebook
US$700 millones
Simon CowellSyco
US$200 millones
¿Como Estamos como País?¿Como Estamos como País?
Estados Unidos 24.15
China 9.49
Japón 8.90
Alemania 5.46
Francia 4.22
Reino Unido 3.73
Italia 3.36
% del PBI Mundial
Brasil 3.34
Argentina 0.58
Venezuela 0.47
Colombia 0.47
Chile 0.33
Perú 0.25
Ecuador 0.10
Uruguay 0.07
Bolivia 0.03
Paraguay 0.03
Total 5.67
Fuente:International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, October 2010: Nominal GDP list of countries. Data for the year 2010
Evolución del PBI: 1980-2010Evolución del PBI: 1980-2010
Fuente: INEI
Evolución del PBI/CapitaEvolución del PBI/Capita
Fuente: INEI
Evolución de las ExportacionesEvolución de las Exportaciones
Valores en Millones de US$ Dólares
Fuente: BCRP, SUNAT y empresas.
Empresas Peruanas: Ingresos Empresas Peruanas: Ingresos
Análisis de los Ingresosde las 3,345 primeras
empresas
Fuente : Ex CONASEV, (actual SMV) 2010
1,000 mlls. 1,000 mlls.
100 a 1,000 mlls.100 a 1,000 mlls.
50 a 100 mlls.50 a 100 mlls.
10 a 50 mlls.10 a 50 mlls.
Menos deMenos de 10 mlls.10 mlls.
22
5050
5858
417417
2,8182,818
Empresas Peruanas: ImpuestosEmpresas Peruanas: Impuestos
18 16118 1611%1%
84,484,4
258 167258 167
14%14%12,612,6
818 685818 68545%45%
2,12,1
130 477130 4777%7%
0,40,4
609 998609 99833%33%
0,60,6
1 835 4881 835 488100%100%
100,0100,0
Número de ContribuyentesNúmero de Contribuyentes % de la % de la RecaudaciónRecaudación
Principales Principales
ContribuyentesContribuyentes
RégimenRégimen
GeneralGeneral
Profesiones Profesiones
IndependientesIndependientes
Régimen EspecialRégimen Especial
de Rentade Renta
RégimenRégimen
Unico Unico
Simplificado Simplificado
Fuente: Apoyo, 2010Fuente: Apoyo, 2010
World Economic ForumWorld Economic Forum
Fuente: WEF - The Global Competitiveness Report 2010-2011
Fuente: WEF - The Global Competitiveness Report 2010-2011
2.50
3.00
3.50
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Effici
ency
Enc
hanc
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anki
ng
The Global Competitiveness Index 2010-2011 ranking
Global Competitiveness Index / Efficiency Enhancers
Perú
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Chile
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Bolivia
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Effici
ency
Enc
hanc
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anki
ng
The Global Competitiveness Index 2010-2011 ranking
Global Competitiveness Index / Efficiency Enhancers
Perú
Swittzerland
Chile
Brazil
Bolivia
The Global Competitiveness Report The Global Competitiveness Report
2.50
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Basic
requ
irem
ents
rank
ing
The Global Competitiveness Index 2010-2011 ranking
Global Competitiveness Index / Basic Requirements
Perú
Swittzerland
Chile
BrazilBolivia
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
5.50
6.00
6.50
2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 6.00
Basic
requ
irem
ents
rank
ing
The Global Competitiveness Index 2010-2011 ranking
Global Competitiveness Index / Basic Requirements
Perú
Swittzerland
Chile
BrazilBolivia
Fuente: WEF - The Global Competitiveness Report 2010-2011
The Global Competitiveness Report The Global Competitiveness Report
The Global Competitiveness Report The Global Competitiveness Report
Fuente: WEF - The Global Competitiveness Report 2010-2011
2.50
3.00
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2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 6.00
Innn
ovati
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Sop
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The Global Competitiveness Index 2010-2011 ranking
Global Competitiveness Index / Innnovation & Sophistifications Factors
Perú
Swittzerland
Chile
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Bolivia2.50
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2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 6.00
Innn
ovati
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Sop
hist
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tors
ran
king
The Global Competitiveness Index 2010-2011 ranking
Global Competitiveness Index / Innnovation & Sophistifications Factors
Perú
Swittzerland
Chile
Brazil
Bolivia
World Economic ForumWorld Economic Forum
WEF - The Global Competitiviness Report 2010-2011
Productividad del paísProductividad del país
El ser humano es el único El ser humano es el único elemento con poder innato elemento con poder innato
para generar valor.para generar valor.
Productividad del paísProductividad del país
La solución a largo plazo a la
escasez de “Personal de talento
con la mejor relación eficacia-
costo”, se encuentra en la ayuda
para que cada individuo sea más
productivo.
ProductividadProductividadRecursosRecursosHumanosHumanos
El ciclo de la productividad empieza a cerrarse cuando las personas descubren qué datos
necesitan, dónde, cuándo, cómo y quién debe proporcionárselos.
CapitalCapitalIntelectualIntelectual
CapitalCapitalSocialSocial
Productividad del paísProductividad del país
Capital HumanoCapital Humano
Capitalintelectual Nivel
funcional
Nivel empresarial
CapitalCapitalhumanohumano
RelacionesRelaciones
Proceso y Proceso y CulturaCultura
PropiedadPropiedadIntelectualIntelectual
ServicioServicio
CalidadCalidad
ProductividadProductividad
Objetivos Objetivos económicos económicos y de mercadoy de mercado
¿Cómo funciona?
Nivel de Confianza InterpersonalNivel de Confianza Interpersonal
La confianza interpersonal es un factor clave para el desarrollo de contratos y relaciones comerciales.
17 1716
1514
11
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Colombia Ecuador Venezuela Chile Argentina Perú
%
Europa: 60%USA: 50%
La EmpleabilidadLa Empleabilidad
Situación objetiva del mercado laboral
Características Personales
Posibilidades de conseguir trabajo
Asegurar trabajo adecuado y satisfactorio
Obtener empleo
Mantenerlo
Moverse dentro
Nuevo empleo
Encontrar y mantener un
trabajo
Preparación Actitu
desDisposición
Inestabilidad del Empleo
Integración Económica
Mundial
Adelantos en la Tecnología
Fuente: ARBAIZA, Lydia. Comportamiento Organizacional: bases y fundamentos, CENGAGE Learning Argentina, 1ª edición, 2010.
¿Cómo debe ser un Gerente (en nuestro caso un estratega)?
Características del SuperGerenteCaracterísticas del SuperGerenteAnalítico / Racional.Objetivo.Responsable.Buen Ojo con la persona.Extrovertido.Creativo.Toma decisiones.Delegador.Saca la cara por su gente.Lealtad.Líder Innato.Organizado.MotivadorDon de mando.Conductor.
Accesible.Carismático.
Empático.Visionario.
Incansable. Justo e Imparcial.Eficaz y Eficiente.
Comprensivo.Emprendedor.
Proactivo.Ético
Asertivo.Productivo.Informado.
Saber escuchar.Empoderador.
Facilitador.
Comprometido.Experimentado.Consecuente.
Con RSE.
Soltero/SolteraGuapo/Guapa
Eléctrico.Mercenario.
¿El Mundo de la Gestión?¿El Mundo de la Gestión?
CulturaCultura
MotivaciónMotivación CompromisoCompromiso
ClimaClima LiderazgoLiderazgo
FantasíasFantasíasEmocionesEmociones
ExpectativasExpectativas OrgulloOrgullo
IlusionesIlusiones
VentasVentas UtilidadUtilidad
ProductividadProductividad
InversiónInversión
CostosCostos
InvestigaciónInvestigación
ProductoProductoRiesgoRiesgo
VentasVentasUtilidadUtilidad
ProductividadProductividad
InversiónInversión
CostosCostos
InvestigaciónInvestigación
ProductoProductoRiesgoRiesgo
El Verdadero Mundo de la GestiónEl Verdadero Mundo de la Gestión
Cu
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Cu
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Comprom
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Clim
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Ilusi
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es
Ilusi
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es
El EntornoEl Entorno
Proveedores
Clientes
Competencia
Gobierno
Sindicatos
DistribuidoresBancos
Accionistas
Comunidad
La Empresa No Está Sola...
Entorno InternacionalEntorno Internacional
Socio CulturalesSocio Culturales EconómicasEconómicas
Político LegalesPolítico Legales
Tecn
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icas
Tecn
ológ
icas
Ecol
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asEc
ológ
icas
El Entorno CompletoEl Entorno Completo
Competencia
Competencia Clientes
Clientes
Proveedores
ProveedoresPr
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Prod
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Nuevos IngresantesNuevos Ingresantes
LaEmpresa
LaEmpresa
InfoInfo
InfoInfo
InfoInfoInfoInfo
GerenciaGerencia ¿Qué es?
El Proceso de...El Proceso de...
Diseñar y mantener un ambiente en el que...
Diseñar y mantener un ambiente en el que...
Las personas, trabajando en equipos, alcancen con
eficacia y eficiencia...
Las personas, trabajando en equipos, alcancen con
eficacia y eficiencia...
...Metas Compartidas.
...Metas Compartidas.
Retos actualesRetos actuales
Globalización
Tecnología
Demografía
GlobalizaciónGlobalización
Diferenciación
Costos
Villa El Salvador
BO
Dinamarca
Productividad
Ejemplo de mueblesVilla el Salvador (costos)
Dinamarca (diferenciación)
Ejemplo sector pesqueroHarina de pescado (Perú)
Salmon en filete (Chile)
Caviar, Bacalao seco (Noruega)
Diferencia es la productividad
MISMO
MISMO PROPIO
PROPIO
TIEMPO: HORARIO
ESPACIO: LUGAR
Rubro
TecnologíaTecnología
Matriz Espacio - TiempoMatriz Espacio - Tiempo
.
DemografíaDemografía
La demografía nos dice que el Perú es un país joven
Que 50% esta en edad escolar
Que 56% tiene menos de 24 años
Que 60% tiene menos de 30 años
¿Cómo representamos y definimos una empresa?
Modelo TradicionalModelo Tradicional
OrganigramasNo dicen nada acerca de las actividades de la empresa ni cuál es su negocio.
Útil como método para culpar a alguien de algo que sale mal.
ViabilidadViabilidad
Para sobrevivir, una organización debe enfrentar con éxito la complejidad e incertidumbre del entorno.
En otras palabras, debe ser capaz de ADAPTARSE.
Una EMPRESA es viable si es capaz de sobrevivir en el entorno
La VariedadLa Variedad
Para adaptarse, se debe generar la Variedad requerida
AdaptaciónAdaptación
ADAPTARSE significa MARGEN
Sobrevivirpor sí mismo
Sobrevivirpor sí mismo
Adaptarse al entorno
Adaptarse al entorno
¿Cómo se Genera Valor?¿Cómo se Genera Valor?
¿Cómo se satisface?
Habilidadesdistintivas
¿Cómo se satisface?
Habilidadesdistintivas
¿Qué se satisface?
Necesidades deClientes
¿Qué se satisface?
Necesidades deClientes
¿A quiénsatisface?
Grupo deClientes
¿A quiénsatisface?
Grupo deClientes
Definicióndel NegocioDefinición
del Negocio
Definición de MisiónDefinición de Misión
¿Adónde?¿Adónde? ¿Cómo?¿Cómo?++
MisiónMisión
La Actividad MedularLa Actividad Medular
La actividad medular esta relacionada con la viabilidad.
¿Qué es la viabilidad?
Es la capacidad de sostenerse en el tiempo.
Conceptos
Análisis InternoAnálisis Interno
¿Es Viable?
Objetivo
El propósito esdiagnosticar la situación actual de la organización
en términos de su capacidad de generar margen en el pasado,
presente y futuro
DiagnósticoDiagnóstico
FUERTE: Tiene una rentabilidad MAYOR al promedio de la industria
FUERTE: Tiene una rentabilidad MAYOR al promedio de la industria
DEBIL: Tiene una rentabilidad MENOR al promedio de la industria
DEBIL: Tiene una rentabilidad MENOR al promedio de la industria
BenchmarkingBenchmarking
Comparándonos con el mejor sabremos en forma objetiva cómo estamos
Costo Empresa Precio Mundial Diferencia
$600
$180
$420
Cuantificación de la falta de
competitividad
El EntornoEl Entorno
Proveedores
Clientes
Competencia
Gobierno
Sindicatos
DistribuidoresBancos
Accionistas
Comunidad
La Empresa No Está Sola...
¿Cuáles son los retos que nos
están afectando más en los
últimos tiempos?
Entorno InternacionalEntorno Internacional
Consideraciones económicas prevalecen sobre políticasMovimiento hacia libertad mundial del comercioPoderoso impulso a las telecomunicacionesRelativa abundancia de recursos naturalesSupremacía EE.UU.Atención al medio ambienteAcelerado cambio tecnológico
Globalización
Entorno Indirecto (parcial)Entorno Indirecto (parcial)
Tienen impacto en losTienen impacto en los
productos, procesos, mercadosproductos, procesos, mercados
y clientes de la empresa,y clientes de la empresa,
así como consecuencias en elasí como consecuencias en el
posible atractivo deposible atractivo de
diversas estrategiasdiversas estrategias
EconómicasEconómicas
Político-legalesPolítico-legales
TerritorialesTerritoriales
Variables (en estudio)Variables (en estudio)EntornoIndirecto
Político-legalesPolítico-legales
EconómicasEconómicas
Determinan la prosperidad y bienestar general de la economía, lo que afecta la capacidad de la compañía para obtener una adecuada tasa de rendimiento
El gobierno es un importante regulador, desregulador, subvencionador, empleador y cliente de las empresas.
Territoriales
Territoriales
Determinan el lugar, espacio y características de la población, influencian las características de los pobladores
Variables TerritorialesVariables Territoriales
Características geográficas
El clima
Cambio climático
Recursos naturales
Modelos de conservación de recursos
Los desastres naturales
Variables EconómicasVariables Económicas
Etapa del ciclo económico
Tasa de desempleo
Tasa de inflación
Tipo de cambio
Disponibilidad de crédito y tasas de interés
Política fiscal y presión tributaria
Política arancelaria
Situación de la balanza de pagos
Variables Político LegalesVariables Político Legales
Legislación
OportunidadesComprador importante
Proporciona incentivos
AmenazasMonopolios
Competencia empresas estatales
Cambios políticos
Riesgo políticoIncertidumbre y ambigüedad
Estabilidad política
Entorno DirectoEntorno Directo
Análisis de la industria* donde compite la empresa para identificar las amenazas y
oportunidades
Análisis de la industria* donde compite la empresa para identificar las amenazas y
oportunidades
* Grupo de compañías ofertantes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.
Modelo de lasModelo de lasCincoCinco
FuerzasFuerzas
Modelo de las 5 Fuerzas CompetitivasModelo de las 5 Fuerzas Competitivas
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación de los
clientes
Poder de negociación de los
clientes
Poder de negociación de los
proveedores
Poder de negociación de los
proveedores
Rivalidad entre los competidores de la
industria
Rivalidad entre los competidores de la
industria
Riesgo de ingreso de competidores
potenciales
Riesgo de ingreso de competidores
potenciales
Efecto del Modelo de las 5 FuerzasEfecto del Modelo de las 5 Fuerzas
Fuerzacompetitiva
Fuerzacompetitiva
Mientras más poderosa es una fuerza competitiva, mayor presión ejerce sobre el margen...
... Por lo que una fuerza competitiva sólida es una amenaza y una fuerza competitiva débil es una
oportunidad.
Mejorar margen...!
IncrementarIngresos
IncrementarIngresos
ReducirGastosReducirGastos
Estrategias GenéricasEstrategias Genéricas
Liderazgoen CostosLiderazgoen Costos
DiferenciaciónDiferenciación EnfocadaEnfocada