000Sistema de Control de Gestion Basado en Indicadores - Memorias

Sistema de Control de Gestin basado en indicadores Gustavo Adolfo Ortiz Galvis Sistema de Control de Gestin basado en indicadores Gustavo Adolfo Ortiz Galvis

Sistema de Control de Gestin Basado en Indicadores

Harold Lora Guzman

Sistema de Control de Gestin basado en indicadores Gustavo Adolfo Ortiz Galvis

Conocindonos...

Mi nombre es...

Actualmente me desempeo como...

Me gustara que este curso......


Aspectos de convivencia.

Salidas de Emergencia.

Horarios.

Telfonos celulares.

Servicios.

Caf..


Enemigos del Aprendizaje

Y esto, para qu me sirve?

Quiero aprender.pero, rpido!

Esto ya me lo ss lo que va a decir

Esto lo deben aprender los otros, no yo.

Mostrar mi sabidura (para que todos sepan que yo s mucho).

No s mucho, pero YO OPINO

Esto yo lo puedo hacer mejor

.Incapacidad para decir NO S.


Reflexin

No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que sabe cosas tiles

El conocimiento no es poder, poder es la correcta aplicacin del conocimiento

No hay nada mas prctico que una buena teora


Objetivos del Curso

Al termino de esta sesin los participantes deben estar en capacidad de:

Identificar los elementos de la Gerencia estratgica

Conocer y aplicar los factores crticos para construir un indicador de gestin.

Disear y aplicar indicadores de gestin efectivos en la tareas diarias.

Conocer las bases de un cuadro de mando integral.

Conocer y aplicar el Workforce Scorecard en la estrategia del Recurso Humano


Programa del Curso Grupos de Trabajo

Juego Yo el Gerente Estratgico


POR QUE ESTAMOS AQU?

La paradoja de la Competitividad

Todas las maanas cuando el sol sale en frica, el lince sabe que debe correr ms que la gacela, o esta escapar y el

lince morir

Todas las maanas cuando el sol sale en frica, la gacela sabe que debe correr ms que el lince, o este la atrapar y la

gacela morir.

Todas las maanas cuando sale el sol no importa si eres gacela o lince, es imperativo que corras, o tu empresa

desaparecer!!!


1. La Gerencia Estratgica


LA ADMINISTRACIN

1.DIVISIN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERRQUICAS:

Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teora de la administracin

moderna).

Plantearon los principios de la Administracin:

Planeacin

Organizacin

Direccin

Ejecucin

Control

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN


2. En los aos 50s:

Teora de los procesos estratgicos. Se inicia la definicin

de las variables estratgicas, Misin, Visin, Valores.

Principal orientacin: Resultados Financieros

globales.

3. Aos 60s:

La estrategia tena una acepcin de planes estratgicos

donde lo ms importante era saber el qu hacer y conocer

hacia dnde se quera llegar, como un objetivo de la gerencia.

Principal orientacin: Administracin por objetivos:

Resultados Financieros.

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN (2)


4. Aos 70s:

Teora de la Calidad (William Demin y Kaoru Ishikawa). Se

establecieron los grupos de calidad. La Estrategia fue La

Calidad.

Principal orientacin: Calidad del Producto.

5. Aos 80s:

Managment by Quality: Busca una gestin integral, que empieza

a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la

calidad y la capacidad de competencia. Surge la ventaja

competitiva o el diamante competitivo (Michael Porter, Peter

Drucker, Bill Crosby, Juran, y otros).

Principal orientacin: Calidad del Proceso



6. Aos 90s: Teoras con el tringulo de la gerencia (Michael Porter) que hace ms explicita la ventaja competitiva, donde la estrategia estaba orientada a la gerencia desde un punto de vista interno y a la ventaja competitiva vista por el cliente desde un punto de vista externo.

Principal orientacin: La estrategia genrica y la ventaja competitiva.



Enfoque

Liderazgo en costos

Tringulo de la Gerencia: Cultura

Estructura Estrategia

Diferenciacin de Producto



7. LA EVALUACION DE LA GESTIN:

Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross proponen la evaluacin de la gestin desde tres puntos de vista:

Unidad de negocios: departamentos, procesos, actividades.

rea operativa para alcanzar el logro de la visin

Indicadores financieros y no financieros

Principal orientacin: Unidad de Negocios.



8. Continuacin aos 90s (2): La estrategia es orientada a la certificacin de la calidad.

- EFQM (certificacin de la calidad EUROPEA)

- El mtodo de Malcolm Balldrige: mtodo de certificacin y premio de calidad ingls.

- Premio Deming a la calidad en los Estados Unidos.

Principal orientacin: Certificacin de la Calidad.

9. Adams y P. Roberts proponen un modelo denominado EP2M.

Principal orientacin: Perspectiva interna y externa.



10. Continuacin Aos 90s (3): Entre los aos 93-97 algunos autores (Adams y Roberts, y Lpez Viegla) hicieron grandes aportes a la medicin del avance de la estrategia desarrollando el Mtodo SIGER (Seguimiento Integrado a la Gestin de la Estrategia y los Resultados).

Principal orientacin: Seguimiento a la estrategia.



11. Continuacin Aos 90s (4): Hacia el ao 1997 aparece el BALANCE SCORE CARD (Rober Kaplan y David Norton). Dicho mtodo es un cuadro que establece indicadores que califican el avance de la estrategia, entendiendo la estrategia como una visin integral de satisfaccin de objetivos internos y externos al cliente, a los empleados, a los productos y a los accionistas.



Un Poco de Historia (Resumen)

1900

Taylor y Fayol (padres de la Admon Moderna)

Divisin del trabajo y estructura jerrquica

50s

Misin, Visin, Valores

Orientacin; resultados financieros

60s

Saber que hacer y a donde quiero llegar

APO

70s

Deming e Ishikawa

Orientacin en la calidad del producto

80s

Ducker, Crosby, Juran; gestin integral Managment by Quality

Orientacin a Calidad de procesos

1945


Un Poco de Historia (Resumen)

90s

Porter;

Triangulo de la Gerencia

Estrategia genrica y competitiva

Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross

Proponen la evaluacin de la gestin.

Estrategia por Unidad de Negocios

EFQM, Premio Deming, premio Malcom baldrige, ISO 9000

Estrategia orientada a certificacin de la calidad

Adams y Roberts, y Lpez Viegla

Mtodo SIGER (Seguimiento Integrado a la Gestin de la Estrategia y los Resultados).

Kaplan y Northon

BSC

Visin integral de la estrategia


DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIN Y LA GERENCIA

ADMINISTRACIN GERENCIA

Enfoque Corto plazo Largo plazo

Cultura Organizacional Disciplina y reglamento Crear clima de convivencia e innovacin

Estrategia Del da a da De permanencia

Estructura Jerrquica y rgida Por funciones

Plana y flexible Por procesos

Estilo Autocrtico participativo Liderazgo - transformacional

Toma de Decisiones Operativas Estratgicas

Recurso Fsicos Disponibilidad inmediata, mantenimiento

Disponibilidades futuras, inversiones

Recursos Financieros Ingresos disponibles actualmente

Flujos de caja proyectados

Gestin Humana Manejo del personal Desarrollo del talento humano


Las Dimensiones de la Gerencia

La Gerencia Funcional

La Gerencia Estratgica

La Gerencia Ejecutiva

La capacidad de Administrar

Recursos

La capacidad de Visualizar

La capacidad de Ejecutar


GERENCIA ESTRATEGICA (GE)

La GE puede definirse como la formulacin, y evaluacin de acciones que permitirn que

una organizacin logre sus metas con el objetivo de asegurar su futuro y

permanencia.


El Modelo de la Gerencia Estratgica

Misin Visin

Valores

Estrategia

Plan Estratgico

Proceso

Sistema de Medicin

Gerencia Estratgica

Gerencia Estratgica Corporativa


Misin

La misin o propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa.

Es una declaracin concisa de en cul negocio est la empresa o se quiere estar durante un perodo establecido.

Debe contestar : Cual es nuestro negocio?

Sobre la base de estas 3 sub-preguntas:

- A quien?

- Que?

- Como?

Es una declaracin de la razn de ser.


Misin: Enfoque

Es esencial para fijar nuestro objetivos y estrategias. Es el punto primordial para disear puestos gerenciales y

estructuras administrativas.

Debe diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems.

Debe de ser clara para que la entienda toda la organizacin.

Despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organizacin.

Es inspiradora. Produce la impresin de que la empresa tiene xito. Debe mostrar dinamismo. Debe satisfacer necesidad del cliente.


Misin Ejemplo: Apple Computer

Contribuir a cambiar la forma de

trabajar; aprender y comunicarse de

los clientes, proporcionndoles

productos de computo personal

excepcionales, as como innovadores

servicios al cliente.


Misin Ejemplo: Walt Disney

Hacer feliz a la Gente


Misin Ejemplo: Avianca

Volamos y servimos con pasin para ganar tu lealtad.


Visin

Que queremos ser?

Es el sueo de una empresa, la aspiracin mxima a la cual se desea llegar.

Debe proyectar la empresa hacia el futuro.

Debe ser conocida por todos.

Debe tener alcance geogrfico.


Visin: Pasos de elaboracin

Ejercicio de visualizacin.- Dinmica grupal done el equipo empresarial imagina como va

ser su empresa en un largo plazo.

Cada miembro desarrolla un visin.- Medir grado de abstraccin.

Sintetizar resultados.- Rene las expectativas mas ambiciosas del equipo.


Convertirse en una compaa de $125BB USD para el nuevo milenio

Visin: Ejemplo Walt-Mart


Convertirse en nmero uno o dos de la industria en la que servimos y revolucionar la operacin con la agilidad de una pequea empresa

Visin: Ejemplo General Electric


Ser una Organizacin comprometida con la excelencia, que satisface las necesidades

financieras de los clientes, con soluciones integrales e innovadoras

Visin: Ejemplo Bancolombia


Valores

Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la

empresa hacia el xito.

Llamados tambin principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organizacin.

Estn profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guan los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organizacin.

Asegrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinar su credibilidad.


RESPETO POR LAS PERSONAS TRANSPARENCIA LEALTAD FACTUALIDAD CULTURA DE RECONOCIMIENTO

Valores


Divirtete

Permite a la gente ser ellos mismos

Resstete a la burocracia

Evita las jerarquas

Enfcate a los asuntos importantes

Antepn a los empleados

Tendr a efecto un servicio superior hacia los clientes

Aplica estrategia en la Contratacin y entrenamiento

Construye una fuerza de trabajo comprometida

Tiende a lo simple, enfocado en la estrategia

Valores:


Juego Parte 1: Preparando Informacin para el CEO

Misin, Visin y Valores


Que es Estrategia

Etimologa:

La palabra estrategia (en griego, stratageim) prepararse para la guerra. Alejandro Magno

- Estrategia:

- PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER.

- En palabras cortas

- Estrategia es(son) la(s) actividad(es) que hago para llegar

al futuro deseado


La Estrategia; M. Porter

Eficacia Operativa La eficacia operativa implica desarrollar las actividades del flujo del

producto mejor que los dems, es decir ms rpido o con menos esfuerzo y menos defectos.

Las compaas pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa.

Desde el punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejoras prcticas pueden ser copiadas fcilmente.

Mejorar la eficacia operativa NO es estrategia!!



La Frontera de la Productividad Es el mximo valor que una compaa puede proporcionar a un costo dado,

contando para ello con la mejor tecnologa posible y las mejores habilidades y tcnicas de gestin.

Cuando una compaa mejora su eficacia operativa se acerca a la frontera.

La frontera de la productividad se expande constantemente a medida que se desarrollan nuevas tecnologas y enfoques gerenciales y a medida que se dispone de nuevos insumos.

Si se mejora la eficacia operativa la compaa se acerca a la frontera de la Productividad



La Frontera de la Productividad

la eficacia operativa es necesaria pero no suficiente, para crear ventaja competitiva

Frontera de Produccin

(estado de las mejores

prcticas)

Alta Baja

Valor entregado al comprador

Baja

Costo Relativo de Posicionamiento

Alta



La estrategia tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la eleccin totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla

nica de valor

La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar

actividades diferentes a los de los rivales



Principios Claves de la Estrategia

POSICIONAMIENTO ORIENTADO EN LA VARIEDAD: El posicionamiento puede estar orientado a producir un subconjunto de los productos o servicios de una industria, pues ms que apoyarse en los segmentos de clientes se apoyan en la eleccin de variedades de productos o servicios.

POSICIONAMIENTO BASADO EN LAS NECESIDADES: Otro criterio para el posicionamiento es el de satisfacer todas las necesidades de un grupo particular de clientes, o al menos la mayora de ellos, surge cuando existen un grupo de clientes con necesidades diferentes y cuando se disean un conjunto de actividades en orden a satisfacer mejor esas necesidades.

POSICIONAMIENTO BASADO EN EL ACCESO: Es la segmentacin de clientes segn los mtodos empleados para acceder a ellos. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor manera de disear las actividades para acceder a ellos es diferente.



Los Trade-Offs

Las compensaciones se producen cuando las actividades no son compatibles.

En trminos simples, un Trade-Off implica que, para tener ms de algo hay que tener menos de otra cosa.

Algunas actividades competitivas son incompatibles As slo se pueden obtener ganancias en un rea a expensas de otra



Los Trade-Offs se deben a tres factores: inconsistencia en la imagen o reputacin. Una compaa conocida por

proporcionar una clase de valor puede carecer de credibilidad o confundir a los clientes o incluso menoscabar su reputacin si proporciona otra clase de valor o intenta proporcionar simultneamente dos cosas que no guarden relacin entre s.

Trade-Offs surgen de las actividades mismas. Posicionamientos diferentes, (junto a las actividades por ellos diseadas) requieren una distinta configuracin de los productos, equipos diferentes, una conducta distinta por parte de los empleados, habilidades diferentes y sistemas de gestin distintos. Muchos Trade Offs son el reflejo de la rigidez en las maquinarias, las personas o los sistemas.

Los Trade-Offs en el posicionamiento determinan la competencia y son esenciales en la estrategia. Originan la necesidad de optar y limitan conscientemente el rango de lo que una compaa puede ofrecer, impiden el traslape de actividades y el reposicionamiento, pues los competidores que optan esos enfoques debilitan sus estrategias y degradan el valor de las actividades que ya ejecutan.


La estrategia; M. Porter

El Acople de las actividades:

Mientras que la eficacia operativa consiste en lograr excelencia en cada una de las actividades, o de las

funciones, la estrategia tiene que ver con la manera

de combinar esas actividades.



Hay 3 tipos de Acoples:

Consistencia con la Estrategia Global entre cada actividad (funcin) y la estrategia global. La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten o se anulen entre s

Actividades son reforzantes. las actividades de una estrategia se complementan con las de otra, disminuyendo los costos totales

Optimizacin de los refuerzos de ciertas actividades claves de la empresa.



La sostenibilidad de la estrategia:

El ajuste estratgico entre las actividades es fundamental no solo para obtener una ventaja competitiva, sino tambin para lograr la sustentabilidad de esa ventaja.

A los rivales les cuesta ms igualar un conjunto de actividades entrelazadas que igualar un enfoque particular para la fuerza de ventas o una tecnologa de proceso o reproducir un nmero determinado de las caractersticas del producto.

Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades son mucho ms sustentables que las cimentadas en actividades aisladas.

Lograr el ajuste es difcil ya que requiere integrar decisiones y acciones a travs de muchas sub-unidades independientes.



La sostenibilidad de la estrategia:

El xito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no tan slo unas pocas y la integracin que se produzca

entre ellas.

Si no hay un ajuste entre las actividades, no hay una estrategia distintiva y la sustentabilidad no es muy alta



La Estrategia Corporativa


Plan Estratgico Anlisis DOFA o FODA

El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y

1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la planificacin

corporativa.

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Es una herramienta de gran utilidad para

entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios, empresas, proyectos,

departamentos, reas, etc.

Este instrumento tambin permite la identificacin de acciones que potencien entre s los factores positivos y negativos.

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La plantilla del anlisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada elemento:

Nivel Interno

Nivel Externo



Fortalezas

Elementos positivos

Recursos valiosos

Valor agregado

Ejemplos:

Habilidades y Experiencia

Redes de contacto

Tecnologa de Punta

Ser conocidos

Clientela leal

Objetivos claros

Debilidades

Factores negativos

Barreras u obstculos

Perdida valor

Ejemplos:

Poca experiencia

Pocas redes de contacto

Rigidez

Poca capacidad de produccin

Falta recursos

Sobreendeudamiento

Desorden



Capacidades?

Recursos, activos y gente?

Experiencia, conocimiento, datos?

Precio, valor calidad?

Ubicacin geogrfica?

Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?

Ventajas de la propuesta?



Desventajas de la propuesta?

Vulnerabilidades propias conocidas?

Aspectos financieros?

Escala de tiempo, fechas, topes y presiones?

Procesos y sistemas?



Oportunidades

Elementos aprovechables del

entorno

Sociales, econmicos,

polticos y tecnolgicos

Ejemplos:

Mercado creciente

Amplio mercado

Oportunidad financiamiento

Apoyo organizaciones

Nuevas tecnologas

Subsidio

etc.

Amenazas

Barreras en el ambiente

Peligro para el logro de los objetivos

Sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos

Ejemplos:

Mercado colapsado

Impuestos especiales

Mucha competencia

Poco acceso a recursos

Clientes y/o proveedores con mucho poder



Desarrollo del mercado?

Influencias globales?

Geografa, importacin, exportacin?

Informacin e investigacin?

Volmenes, produccin y economa?



Efectos legislativos?

Desarrollos de T.I?

Intenciones de los competidores?

Debilidades no superables?

Prdida de personal clave?

Respaldo financiero sostenible?

Demanda del mercado?


Juego parte 3: Preparando Informacin para el CEO

Diagnstico para un Plan Estratgico de Recursos Humanos


Plan Estratgico Anlisis de Afinidad

El anlisis de afinidad es un anlisis de datos y una tcnica de minera de datos que descubre

relaciones co-ocurrentes entre actividades hechas por (o registradas de) individuos, grupos, o en

general un objeto identificador en un contexto de ciencia computacional.



El anlisis de afinidad, una herramienta desarrollada por Jiro Kawakita, ayuda a los grupos a reunir una gran

cantidad de informacin y organizarla en funcin de afinidades o relaciones naturales.

El anlisis de afinidad deja que las ideas determinen las categoras o los grupos, en vez de que grupos

preestablecidos determinen o limiten la generacin de ideas..



Cmo aplicarlo a un ejercicio de Planeacin estratgica?

1. Se pretende agrupar las debilidades encontradas en el anlisis.

2. Una vez agrupadas las debilidades, se nombra los grupos con un ttulo representativo

A este grupo se le denomina puntos de mejora




1. Se toma el grupo de Fortalezas y se asocia a cada tema

2. Igualmente se hacen con las oportunidades

A este grupo se le denomina puntos de apalancamiento




Tema1

Puntos de Mejora1

Puntos de Apalancamiento1

Tema2

Puntos de Mejora2


Tema3

Puntos de Mejora3


Tema4

Puntos de Mejora4



Plan estratgico; Anlisis de Afinidad

Ejemplo DEBILIDADES

1. POCA UTILIZACIN DEL SW COMO HERRAMIENTA DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO.

2. FALTA DE ACTUALIZACIN DE LOS CONTENIDOS DE LA HERRAMIENTA (SW).

3. ESQUEMA DE COMPENSACIONES Y POLITICAS DE INCREMENTOS DEFINIDAS PERO NO ESCRITAS.

4. DEFINICIN DE REGLAMENTOS INTERNOS DE TRABAJO , POLITICAS Y CODIGO DE ETICA.

5. APROBACIN E IMLEMENTACIN DE UN PLAN DE COMUNICACIONES.

6. FALTA DE DEFINICIN DE COMPORTAMIENTOS CLAVE ALINEADOS A LA MISIN, VISIN DE LA CIA.

5. DIFUSIN Y CONSTRUCCIN DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL BASADOS EN LOS VALORES DE BIOFILM.

6.- FALTA DE PROFUNDIDAD E IMPACTO EN LA CAPACITACIN Y DESARROLLO DE TABLAS DE REEMPLAZO PARA EXPNSIN DE LA CIA.

7..- FALTA DE PLAN DE DESARROLLO Y RETENCIN DEL TALENTO.

8.- VALORACIN DE PUESTOS TIPO.

9. FALTA DE UN SISTEMA DE COMPENSACIN ALINEADO A EVALUACIN DE DESEMPEO.

10.- SISTEMA DE ELABORACIN DE LA NOMINA BIOFILM

11.- INEXISTENCIA DE PLAN DE CARRERA Y SUCESIN.

12. PLAN DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL.

13. ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS SON EJECUTADAS DE MANERA MANUAL.

14. FALTA DE INVOLUCRAMIENTO DEL REA MERCADEO Y VENTAS EN PROYECTOS INTERNOS.

15. NO EXISTEN POLITICAS DE HOMOLOGACIN O LAS QUE EXISTEN NO SON CUMPLIDAS EN CRITERIOS DE ADMON DE PERSONAL,

16 FALTA DE CONTROL PRESUPUESTAL DE SUELDOS Y SALARIOS Y DE RECURSOS HUMANOS.

17 FALTA DE CONSOLIDACIN DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS EN LA CULTURA SEIS SIGMA.

18. FALTA DE UNA CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO Y FACULTAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES A TODOS LOS NIVELES.

19. FALTA DE PLAN DE TRABAJO DE CLIMA LABORAL PARA CADA UNIDAD OPERATIVA EN CADA PAS.


15. NO EXISTEN POLITICAS DE

HOMOLOGACIN O LAS QUE EXISTEN NO

SON CUMPLIDAS EN CRITERIOS DE

ADMON DE PERSONAL,

3. ESQUEMA DE COMPENSACIONES Y

POLITICAS DE INCREMENTOS DEFINIDAS

PERO NO ESCRITAS.

8. VALORACIN DE PUESTOS TIPO.

9. FALTA DE UN SISTEMA DE

COMPENSACIN ALINEADO A LA GESTIN

DEL DESEMPEO.

10. SISTEMA DE ELABORACIN DE LA

NOMINA

12. PLAN DE INCENTIVOS PARA EL

PERSONAL.

16. FALTA DE CONTROL PRESUPUESTAL

DE SUELDOS Y SALARIOS Y DE

RECURSOS HUMANOS.

1. POCA UTILIZACIN DEL BLS COMO HERRAMIENTA DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO.

2. FALTA DE ACTUALIZACIN DE LOS CONTENIDOS DE LA HERRAMIENTA (SW).

5. DIFUSIN Y CONSTRUCCIN DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL BASADOS EN LOS VALORES DE LA CIA.

14. FALTA DE INVOLUCRAMIENTO DEL REA MERCADEO Y VENTAS EN PROYECTOS INTERNOS.

17. FALTA DE CONSOLIDACIN DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS EN LA CULTURA SEIS SIGMA.

6. FALTA DE DEFINICIN DE COMPORTAMIENTOS CLAVE ALINEADOS A LA MISIN, VISIN DE LA CIA.

18. FALTA DE UNA CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO Y FACULTAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES A TODOS LOS NIVELES.

6.- FALTA DE PROFUNDIDAD E IMPACTO EN LA CAPACITACIN Y DESARROLLO DE TABLAS DE REEMPLAZO PARA EXPNSIN DE LA CIA.

13. ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS SON EJECUTADAS DE MANERA MANUAL.

14. FALTA DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS DUEOS DE PROCESOS EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.

7. FALTA DE PLAN DE DESARROLLO Y RETENCIN DEL TALENTO.

11. INEXISTENCIA DE PLAN DE CARRERA Y SUCESIN.

4. DEFINICIN DE REGLAMENTOS INTERNOS DE TRABAJO , POLITICAS Y CODIGO DE ETICA.

19. FALTA DE PLAN DE TRABAJO DE CLIMA LABORAL PARA CADA UNIDAD OPERATIVA EN CADA PAS.

5. APROBACIN E IMLEMENTACIN DE UN PLAN DE COMUNICACIONES.

Sistema de Compensacin Gestin del Conocimiento Desarrollo Humano


Ejemplo Puntos de Mejora


1.- POLITICAS DEFINIDAS DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL.

3.- ACTITUD DE SERVICIO.

6.- CREDIBILIDAD EN TODO NIVEL.

7.- EQUIPO DE TRABAJO EN AMBAS PLANTAS.

Sistema de Compensacin Gestin del Conocimiento Desarrollo Humano


2.- PLATAFORMA DE CAPACITACIN.


6.- CREDIBILIDAD EN TODO NIVEL.

7.- EQUIPO DE TRABAJO EN AMBAS PLANTAS.


2.- PLATAFORMA DE CAPACITACIN.


6.- CREDIBILIDAD EN TODO NIVEL. F F F

1. CAPACIDAD DE ADAPTACIN AL CAMBIO.

3. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

5. DESARROLLAR ALTO SENTIDO DE PERTENENCIA.

2. SER UNA COMPAA MULTICULTURAL


4. MEJORAR LA IMAGEN POSITIVA ANTE LOS CLIENTES.

5. DESARROLLAR ALTO SENTIDO DE PERTENENCIA .

1. CAPACIDAD DE ADAPTACIN AL CAMBIO.

2. SER UNA COMPAA MULTICULTURAL


4. MEJORAR LA IMAGEN POSITIVA ANTE LOS CLIENTES.

5. DESARROLLAR ALTO SENTIDO DE PERTENENCIA .. O O O


Ejemplo Puntos de Apalancamiento


PLAN ESTRATEGICO: LAS CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA EJECUCIN

DE LA ESTRATEGIA

9 de 10 Empresas fallan al ejecutar la estrategia.

BARRERA DE LA GENTE

Slo 5% de los empleados comprenden la estrategia

BARRERA DE LA GESTIN

85% de los ejecutivos pasan

menos de 1 hora al mes discutiendo la

Estrategia

BARRERA DE LOS RECURSOS

60% de las empresas no vincula sus presupuestos a la Estrategia

BARRERAS MENTALES

BARRERAS MENTALES



Anlisis de Afinidad y Estrategias de Recursos Humanos


Plan Estratgico Plan de Actividades

Cada estrategia debe tener actividades macros asociadas que cumplan con lo siguiente:

Deben explicar la manera como ser aplicada la estrategia en la compaa

Deben ser comprendidas dentro de un macro nico de lo que la empresa quiere mejorar o implementar

Las actividades pueden ser proyectos de implementacin al interior o exterior de la organizacin.


C1.- Revisin de Estructura Organizacional.

Estrategia C: Diseo e Implementacin de un Modelo de

Desarrollo de Talento Humano con Pensamiento Multinacional. C8.- Elaboracin de las

Polticas de Comunicacin Organizacional.

C2.- Diseo de Planes de Carrera, Cartas Reemplazo y Sucesin de los Puestos Clave.

C3.- Homologar las Metodologas de Evaluacin de Programas de Gestin Humana. (Medicin de Cultura y Clima Laboral, Seleccin de Ejecutivos, Valoracin de Cargos, Evaluacin de Desempeo, Assessment, etc).

C7.- Fortalecer las Polticas y el Plan de Accin de Clima Laboral y asegurar su medicin y retroalimentacin a cada Unidad de Negocio y en cada Pas.



Plan Estratgico Mapa de Actividades

Los mapas de los sistemas de actividades, muestran como la posicin estratgica est presente en el conjunto de las actividades diseadas para ese fin.

En las compaas que poseen una posicin estratgica clara se pueden identificar algunos temas estratgicos de orden superior que pueden ser implementados a travs de grupos de actividades ntimamente relacionadas.

Los mapas de los sistemas de actividades pueden ser tiles en el examen y el fortalecimiento del ajuste

Los mapas de Actividades responden la pregunta por donde empezar.

Las actividades se priorizan pero las estrategias nunca se priorizan


Plan Estratgico Mapa de Actividades; Ejemplo


Mejora en la Percepcin del Cliente

Externo

Cultura de Sistema

Integrado

Simplificar el flujo de reclamos

Metodologa nueva de reclamos

Bonificacin x Impacto Metodologa

Investigacin de problemas

Bonificacin x frecuencia Programa de

difusin

Metodologa atencin

requerimientos

Base de datos requerimientos

especiales

Metodologa de prevencin de requerimientos

Reduccin Costos desde

la funcin Calidad

Pelculas mas robustas

Acuerdos de calidad con

Clientes

Programa de certificacin

Consolidar la estrategia con Proveedores

Plan de trabajo Proveedores

Proveedor en mejora de productos Mtricas para

proveedores

Acuerdos de calidad con

proveedores

Tiempos de respuesta a proveedores

Metodologa de reclamos a

proveedores

Auditorias de proveedores in

Situ

Cooperacin Mutua con

Proveedores

Simplificar I&E

Implementacin CEP en Laboratorio

Estructura Lean en Laboratorio

Metodologa manejo Inv.rest.

y C

Fortalecer competencias del personal

Definir plan de entrenamiento y

desarrollo

Descripciones de Cargo

Gestin por procesos

AC/AP Unificadas

Caracterizacin de procesos

Auditorias Unificadas

Trabajo por procesos

Mtricas para cada proceso

Cuadro control de Mando

Sistema Ambiental

Sistema OHSAS

Poltica Unificada

Programa de acercamiento al

cliente

Plan Estratgico Mapa de Actividades; Ejemplo



Los planes son instrumentos gerenciales de programacin y control de la ejecucin de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las actividades macros y proyectos establecidos en el Plan Estratgico.

Los planes, en lneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas especficas para contribuir a alcanzar objetivos superiores.

Todos los planes de accin presentan su estructura de modo "personalizado" para cada proyecto, es decir, dependiente de los objetivos y los recursos, cada administrador presenta su plan de accin adecuado a sus necesidades y metas.


Estrategia C: Diseo e Implementacin de un Modelo de

Desarrollo de Talento Humano con Pensamiento Multinacional.

C4.- Fortalecer Polticas de Expatriados.

Que Como Cuando Quin

1. Benchmarking Realizar benchmarking en empresas Multinacionales Julio 2011

Gerente de RRHH

2. Foro de discusin Realizar Foro con Gerentes de rea, presentar conclusiones de BM

Agosto 2011

Jefes de RRHH

3. Propuesta de Poltica

Presentar propuesta de poltica que recopile las conclusiones del Foro para Aprobacin

Agosto 2011

Gerente de RRHH

4. Aprobacin de Poltica

El grupo de presidencia evala, realiza ajustes si es necesario y aprueba la poltica

Sep. 2011 CEO

5. Oficializacin de la Poltica

Se publica la poltica en el sistema documental y empieza su aplicacin inmediata

Sep. 2011 Ingeniero SIG

6. Auditoria a la Politica

Auditoria Interna evala la poltica y realiza comentarios en reporte a Gcia. RRHH

Continuo Auditora Interna



Plan de Actividades Actividades Macro Estrategia D / A / F / O Futuro Deseado

Ejemplo: Ser el Great

Place to work

Desarrollar un sistema de Compensacin que

haga feliz a nuestra gente

Implementar una medicin d e clima

laboral con un min de 99% Satisfaccin

Implementar un programa personal

con satisfaccin Total

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5



Juego Parte 5: Reunin con CEO (15%)

Plan Estratgico


2. Gestin por Procesos


La Gestin por Procesos en el Modelo EFQM

Liderazgo

Innovacin y aprendizaje

Agentes Resultados

Personas

Poltica y Estrategia

Alianzas y Recursos

Procesos

Personas: Resultados

Clientes: Resultados

Sociedad: Resultados

Resultado de

los Procesos

Clave


Qu es un Proceso?

Conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin de una serie de inputs en los outputs deseados aadiendo valor

Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.


Teoria de Procesos

Que es un proceso (ISO 9000)?

Conjunto de actividades que convierten entradas en salidas

Proceso Entradas Salidas


Teora de Procesos

La analoga organizacional (punto de vista Funcional) Cliente

Solicita

Producto

Empresa Produce

Producto o

servicio

Cliente

Recibe

Producto

Procesos de

produccin o

prestacin

Recursos

Recursos

Procesos de

Compra de MP

Procesos de

venta y Post-

venta

Procesos de

atencion a

clientes

Recursos

Recursos

Recursos

Recursos

Recursos

Recursos

Mer

cad

eo

Ven

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Fact

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ci

n y

C

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Serv

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ost

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Fact

ura

ci

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El detalle lo coloca la organizacin


Teora de Procesos

El reto es poder ver la organizacin como

un conjunto de procesos


Para qu la Gestin por Procesos?

Mejora continua de las actividades desarrolladas

Reducir la variabilidad innecesaria

Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las

actividades

Optimizar el empleo de los recursos


Ventajas de la Gestin por Procesos


Pasos para la Gestin por Procesos en la

Organizacin

1. Identificar clientes y sus necesidades

2. Definir servicios/productos

3. Desarrollar el mapa de procesos

4. Describir procesos

5. Diagramar procesos

6. Anlisis de datos y mejora del proceso


Definir la Misin

Identifica el objetivo fundamental de la unidad, su razn de ser.

Definir la Misin del Servicio


Identificar clientes y sus necesidades

Objetivo organizacin:

Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes

Tipos clientes:

Internos

Externos


Definir productos/servicios

Conociendo los clientes, se determina qu

productos y/o servicios se les est ofreciendo.


Desarrollar el Mapa de procesos

Procesos de direccin:

Procesos que orientan y dirigen los procesos clave y de soporte

Procesos de la cadena de valor:

La razn de ser de nuestra empresa o unidad, el objetivo principal de actividad

Procesos de soporte:

Los que apoyan a uno o ms de nuestros procesos clave


Mapa de Procesos; Ejemplo

Almacenamiento Manufactura Logstica y Despacho

de PT

Abastecimiento Confiabilidad Tecnologa

de la Informacin

Gestin del factor Humano

C L I E N T E

C L I E N T E

Direccionamiento estratgico

Planificacin de la Calidad y Revisin

Gerencial

Procesos de Direccin

Procesos Cadena de Valor

Procesos de Apoyo

Comercializacin y servicio al Cliente

Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

Gestin Financiera Sistemas de Control


Descripcin de Procesos

El Objetivo. 1. Empiece con un verbo en infinitivo (verbos terminados

en ar/er/ir). Ej, lograr-garantizar-obtener-aumentar-disminuir, etc.

2. Defina que se quiere lograr en trminos de responsabilidad o un factor clave de xito. Ej, la satisfaccin, la competencia, los reclamos, etc.

3. Establezca el para que o la razn del objetivo planteado.

Ej; Disminuir las quejas y Reclamaciones de los clientes para lograr aumentar el nivel de satisfaccin que permita el crecimiento del mercado.



Las Entradas y las Salidas.

1. Defina que necesita para poder llevar a cabo el proceso formatos, registros, informacin, materias primas, etc. (entradas)

2. Defina de quien necesita cada entrada (proveedores) en trminos de cargos de la organizacin

3. Defina los resultados que ofrece el proceso (Salidas)

4. Defina a quienes va dirigido los resultados (Clientes del proceso)



Los participantes.

1. Defina un lder para la actividad cuya funcin es hacer de facilitador del proceso.

2. Defina las responsabilidades de todos y cada uno de los participantes de los procesos.

3. Defina la autoridad de todos y cada uno de los responsables de los procesos

4. Establezca en la descripcin de los procesos, el listado de cargos que participan en el mismo



Los documentos. 1. Defina las actividades consideradas crticas (desde

el punto de vista de los resultados del proceso) de del proceso.

2. Establezca o siga parmetros de documentacin de la organizacin.

3. Difunda y entrene la personal en las actividades documentadas



Las Interrelaciones.

Establezca las interrelaciones del proceso con otros procesos de la organizacin



Los Recursos necesarios.

Establezca los recursos que necesita el proceso en trminos de dinero, maquinara, equipos, etc.

Los requisitos legales y/o reglamentarios.

Establezca la normatividad que rige el proceso, legales, reglamentarios, normas, decretos, etc.



La secuencia de las actividades. 1. Defina le inicio y fin de las actividades

2. No deje cabos sueltos.

3. Las actividades deben tener el detalle requerido acorde con la competencia del personal


Juego Parte 6: Preparando informacin para CEO

Objetivo, Clientes, Proveedores y Mapa de Procesos



La secuencia de las actividades (Flujograma)

Herramienta de representacin grfica

Aplicacin a cualquier secuencia de actividades que se repita cclicamente

Para que sea til debe ser: Flexible

Sencillo

Nivel de detalle: macro, medio, micro



Inicio y final del proceso

Actividad o paso individual

Punto de decisin

Conector

Medicin

Documento

Datos almacenados



Caracterizacin de Procesos

Es una descripcin general del proceso que detalla los factores crticos del mismo


Caracterizacin de Procesos, Ejemplo

Desarrollo Organizacional Objetivo: Garantizar a la Compaa personal altamente calificado que satisfaga sus deseos de desarrollo personal y profesional acorde con los lineamientos establecidos por la organizacin, en su necesidad de productividad y oportunidades de crecimiento.

Aprendizaje y Conocimiento

Plan carrera

Evaluacin de Desemepo

Entradas Proyecciones de la Ca. Polticas de RRHH la Ca. Autorizacin de ingresos y cambios Legislacin laboral vigente TRNF (Trainning requirement needs by fuctions)

Descripciones de Cargos y Perfiles x Competencias. Nuevos temas de conocimientos Presupuesto de Recursos Humanos

Contratacin Salidas

Personal vinculado y calificado. Personal competente. Personal desarrollado para la sucesin. Informe Anual de Gestin Plan anual de capacitacin Descripciones de Cargos y Perfiles x Competencias.

Responsables Gte. de Recursos Humanos (Ld) Asesor de RH (Coord) Asist.de Sueldos y Beneficios Sec. de Recursos Humanos Lderes de Proceso

Medicin y seguimiento Ind. Efectividad en la vinculacin de personal Ind. Efectividad de la evaluacin de desempeo

Documentos Seleccin de personal capacitacin y entrenamiento Evaluacin del Desempeo

Interaccin con Todos los procesos


Juego Parte 7: Preparando Informacin para CEO

Caracterizacin de Procesos


3. Sistema de Mtricas de medicin y Gestin


Que es una mtrica?

Una mtrica es un valor cuantitativo acerca del comportamiento del proceso.

La mtrica es considerada una caracterstica del

proceso y se utiliza para medir el desempeo del mismo acorde con los requisitos

establecidos.


Para que medir?

La planificacin, operacin y desempeo.

Juzgar /monitorear el desempeo vs estndares establecidos.

Para facilitar el diagnstico de los problemas.

Para estimular y facilitar mejoramiento continuo.

Para facilitar la adaptacin al cambio.

Apoyar la toma de decisiones.


Para que medir?

no es posible comprender, lo que no se puede medir...

Si no se le puede comprender, no ser posible mejorarlo

E Demming.


Que miden las mtricas?

Producto o Servicio

Resultado o efectos del producto y/o servicio

Seguimiento a actividades planeadas que pretenden

lograr un resultado

El logro de un propsito especfico


Clases de mtricas?

Estadsticas Utilizadas cuando se quiere dar

informacin histrica acerca de un producto o resultado de la gestin

proceso

Indicadores Utilizadas cuando se requiere

gestionar un proceso dentro del marco de la mejora continua


Donde Medir?

Las mtricas se establecen en dos puntos:

Las Salidas del proceso: para medir la eficacia del proceso

Los puntos de apalancamiento: puntos clave del proceso donde se generan acciones de xito


Precisin y Exactitud de la mtrica?

Exacto Inexacto

Preciso

Impreciso


La Buena Mtrica Genera Hbito


Como se establece una mtrica

1. Establezca que quiere medir.

2. Establezca una formula de clculo

3. Defina una meta

4. Defina la frecuencia

5. Defina precisin y exactitud requerida

6. Defina un responsable

7. Establezca un formato para recopilar la informacin



Estableciendo Mtricas


Que es un Indicador

Los indicadores son herramientas para evaluar, dar seguimiento y predecir tendencias de la situacin de una compaa, un estado o una regin en lo referente a su economa, sociedad, desarrollo humano, etc., as como para valorar el desempeo institucional encaminado a lograr las metas y objetivos fijados en cada uno de los mbitos de accin de la organizacin.


Que es Gestin

Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos.

Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente.

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.


Que es Gestin

Llevar a cabo una serie de actividades para lograr que un

objetivo se cumpla


Que son los indicadores de Gestin?

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin.

Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.

Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura, entre otros.


Que es un Indicador de Gestin?

Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya

magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin

sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso.


Indicadores de Gestin Historia

El concepto de indicadores de gestin, remonta su xito al desarrollo de la filosofa de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn.

Al principio su utilizacin fue orientada ms como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones.

En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organizacin, y derivarse de acuerdos de desempeo basados en la Misin y los Objetivos estratgicos.


Indicadores de Gestin Beneficios

Satisfaccin del cliente

Monitoreo del proceso

Benchmarking

Gerencia del cambio


Clasificacin de los Indicadores

Por Naturaleza

Eficacia

Eficiencia

Productividad

Rentabilidad

Por Construccin

Simples

Compuestos

Por Nivel Jerrquico

Estratgicos

Tcticos

Operativos

Por Formulacin

Absolutos

Relativos


Clasificacin por Naturaleza Indicadores de Eficacia

Son los que miden los resultados de los procesos en trminos de Calidad, oportunidad, costo y dems

aspectos especificados.

Ej:

Capacitaciones realizadas

Actividades realizadas

Tiempos de respuesta


Son los que miden la relacin entre los resultados y los recursos utilizados. Normalmente son una

medida relativa

Ej:

Control del presupuesto

HH invertidas

Control del gasto

Clasificacin por Naturaleza Indicadores de Eficiencia


Son los que miden la relacin entre los resultados y los recursos utilizados. Normalmente son una

medida relativa

Ej:

Servicios realizados / HH Utilizadas x 100

Piezas elaboradas / H Maquina disponibles 100

Clientes atendidos / H Vendedor utilizadas x 100

Clasificacin por Naturaleza Indicadores de Productividad


Es una medida especial de productividad, donde se reduce todos los elementos a un factor comn:

Dinero.

Ej:

Margen Utilidad

Costo del servicio cliente

Costo de reprocesos

Clasificacin por Naturaleza Indicadores de Rentabilidad


Indicadores que son el

resultado de una medicin.

Ej:

Velocidad

Numero de Reclamos

Rotacin del personal

Clasificacin por Composicin Indicadores Simples


Indicadores que son el resultado de una operacin matemtica de otros indicadores.

Ej:

Clasificacin por Composicin Indicadores Compuestos

Reclamos por 1000 Ton.

Head Count x Ventas

Ingreso per capital


Son los que miden en que grado se cumple una estrategia (Corporativa o local) definida por la

organizacin.

Ej: Estrategia:

Crecimiento en nuevos mercados

Indicador:

Ventas en nuevos mercados/Ventas totales x 100

Estrategia:

Satisfaccin de clientes actuales.

Indicador:

Promedio encuesta de satisfaccin de clientes/ puntaje mayor posible x 100

Clasificacin por Nivel Jerrquico Indicadores Estratgicos


Son los que miden en que grado se cumple un Objetivo estratgico, una actividad objetivo

dentro de una estrategia o un proceso

Ej: OE:

Obtener el 15% del mercado chileno

Indicador:

Ventas en chile /Ventas totales x 100

OE:

Disminuir las quejas y reclamaciones de los clientes actuales .

Indicador:

# quejas y reclamaciones / # clientes totales

Clasificacin por Nivel Jerrquico Indicadores Tcticos


Son los que miden en que grado se cumple con un plan de actividades o el trabajo de un cargo

Ej: Resultado Proceso Comercial:

Ordenes de pedido de Chile

Indicador:

# Ordenes de Chile/# Ordenes totales x 100

Resultado del cargo servicio al cliente:

Servicios Conformes .

Indicador:

# servicios conformes / # totales servicio

Clasificacin por Nivel Jerrquico Indicadores Operativos


Son los formulados como Nmeros enteros

Ej:

Nro de Ordenes

Nro de accidentes de trabajo

Ventas en kg

Clasificacin por Formulacin Indicadores Absolutos


Son el producto de un cociente de dos nmeros enteros

Ej:

# Ordenes de Chile/# Ordenes totales x 100

# servicios conformes / # totales servicio

Clasificacin por Formulacin Indicadores Relativos


Cmo Construir un Indicador en Gerencia Estratgica?

Plan Estratgico

Proceso

Sobre las estrategias Sobre las actividades macro Sobre los planes de Actividades

Sobre el Objetivo Sobre las salidas Sobre los recursos


Estrategia C: Diseo e Implementacin de un Modelo de Desarrollo de Talento

Humano con Pensamiento Multinacional.

C4.- Fortalecer Polticas de Expatriados. Que Como Cuando Quin

1. Benchmarking Realizar benchmarking en empresas Multinacionales

Julio 2011

Gerente de RRHH

2. Foro de discusin Realizar Foro con Gerentes de rea, presentar conclusiones de BM

Agosto 2011

Jefes de RRHH

3. Propuesta de Poltica

Presentar propuesta de poltica que recopile las conclusiones del Foro para Aprobacin

Agosto 2011

Gerente de RRHH

4. Aprobacin de Poltica

El grupo de presidencia evala, realiza ajustes si es necesario y aprueba la poltica

Sep. 2011 CEO

5. Oficializacin de la Poltica

Se publica la poltica en el sistema documental y empieza su aplicacin inmediata

Sep. 2011 Ingeniero SIG

6. Auditoria a la Politica

Auditoria Interna evala la poltica y realiza comentarios en reporte a Gcia. RRHH

Continuo Auditora Interna

Ejemplo : Cmo Construir un Indicador en GE? Sobre la Planeacin Estratgica

Nro de Actividades macro completadas Actividades Macro totales x 100

Nro de personas bajo el nuevo modelo Total de personas

Puntaje clima organizacional (pensamiento multinacional) / Pts totales

Act. Ejecutadas / Act Planeadas

Dias de atraso del plan

Nro de Actividades atrasadas


Ejemplo : Cmo Construir un Indicador en GE? Sobre la Planeacin Estratgica

Plan de Actividades

Actividades Macro Estrategia D / A / F / O Futuro Deseado

Ejemplo: Ser el Great

Place to work

Desarrollar un sistema de

Compensacin que haga feliz a nuestra gente

Implementar una medicin d e clima laboral con un min de 99% Satisfaccin

Implementar un programa personal

con satisfaccin Total

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Indicador Estratgico

Gente feliz con su salario

/ Total de personas

Promedio calificacin

Clima Laboral

Promedio calificacin

Clima Laboral

Indicador Tctico

Ind 1

Ind 2

Ind 3

Ind 1

Ind 2

Ind 1

Ind 2

Ind 3

Ind 4

Ind 5

Indicador Operativo

Ind 1

Ind 2

Ind 3

Ind 1

Ind 2

Ind 1

Ind 2

Ind 3

Ind 4

Ind 5


Objetivo: Garantizar a la Compaa personal altamente calificado que satisfaga sus deseos de desarrollo personal y profesional acorde con los lineamientos establecidos por la organizacin, en su necesidad de productividad y oportunidades de crecimiento.

Salidas Personal vinculado y calificado. Personal competente. Personal desarrollado para la sucesin. Informe Anual de Gestin Plan anual de capacitacin Descripciones de Cargos y Perfiles x Competencias.

xxx xxxxx xxxxx xxxx

Ejemplo : Cmo Construir un Indicador en GE? Sobre El Proceso

Personal calificado Personal Total

Personal satisfecho Personal Total

Personal desarrollado Personal Total

Kg Producidas Personal Total

Personal que cumple con perfil Personal Total

Pnal que cumple Eval. Desempeo Personal Evaluado

Cap con fines de sucesin Cap Total Total

Cap capacitaciones realizadas Capacitaciones programadas


Hoja de Vida de un Indicador

Es una estructura que describe ampliamente el indicador, la hoja de vida del indicador debe contener los siguientes campos: Nombre del Indicador Formula de Clculo Frecuencia de medicin; cada cuanto se debe trazar el Indicador Meta (escala sugerida); valor clave que determina el xito del

resultado Max o min Aceptable ; Max o min Deseable; parmetro de excelencia

BenchMarking Ultimo resultado Responsable de la medicin


Hoja de Vida de un Indicador; ejemplo

Nombre del Indicador:

Formula de Clculo:

Frecuencia de medicin:

Meta o Min Aceptable:

Min Deseable (sugerido):

Parmetro de Excelencia (sugerido):

BenchMarking:

Ultimo resultado:

Responsable de la medicin:

Capacitaciones Exitosas

Capacitaciones Calificacin > 85 x 100 Capacitaciones Ejecutadas

Mensual

Min 90%

Min 95%

Min 97%

93%

84%

Jefe de recursos Humanos


Juego Parte 9: Reunin Con CEO (15%)

Proceso Indicadores de Gestin


El Balanced Scorecard (BSC)

...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misin de

una organizacin en un conjunto completo de medidas de desempeo tal que informa a la

alta gerencia sobre cmo la organizacin avanza hacia el logro de sus objetivos


Algunas caractersticas

Incluye medidas financieras y no financieras

Incluye medidas referidas al corto y largo plazo

Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuacin financiera futura

Las medidas responden a relaciones de causa y efecto

Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MS


Por qu una compaa habra de implementar un Balanced Scorecard

Para facilitar un proceso de cambio Ayuda a la formulacin e implementacin de una nueva

estrategia

Para lograr un mayor crecimiento Ayudando a focalizar la atencin en el incremento de

ingresos y no slo en el recorte de costos y el aumento de la productividad

Para facilitar la implementacin de la estrategia Es la referencia que cada empleado tiene para la

implementacin de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas


FINANCIERA Cmo nos ven

nuestros accionistas?

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Qu debemos aprender para

mejorar e innovar?

CLIENTES Qu debemos ofrecer

a nuestros usuarios?

PROCESOS INTERNOS En

qu debemos ser excelentes?

VISIN Y ESTRATGIA

EL BALANCE SCORE CARD


FINANCIERA

Ingresos

Costos fijos y variables

Flujo de caja

Inversiones

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Seleccin del Talento Humano

Capacitacin

Innovacin

CLIENTES

Conocimiento

Satisfaccin

Fidelizacin

PROCESOS INTERNOS

Conocimiento

Medicin

Mejoramiento

Estandarizacin

VISIN Y ESTRATGIA

INDICADORES BALANCE SCORE CARD


Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard

La mayora de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo; Usan algunas perspectivas segn les acomode No estn relacionados con los objetivos estratgicos No tienen articulados las relaciones causa - efecto Se usan bsicamente para emitir informes

Un BSC captura tanto impulsores como resultados

El BSC puede potenciar el proceso de planificacin estratgica

El BSC promueve el aprendizaje y la accin


La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento

Las mediciones

comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia Balanced

Scorecard


El BSC despliega indicadores del desempeo del negocio desde distintas perspectivas

(no solo financiero)

Perspectiva

Financiera

Cmo son nuestros

resultados financieros?

Perspectiva

de Aprendizaje

Cmo podemos mejorar los

RRHH y las

tecnologas de informacin

para crear valor?

Perspectiva

de los Procesos

En que procesos

debemos

lograr la excelencia ?

Perspectiva

del Cliente

Cmo nos ven

nuestros clientes?


En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )

Financiero

Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente


Aprendizaje y Crecimiento


Estrategia

Procesos Internos



Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestin Ejemplos: Los gastos de administracin los vamos a medir con el EERR La satisfaccin del cliente con una encuesta

METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos bsicos es bajar un 5% el pago del arancel bsico.

MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos: Aumentar la cantidad de acadmicos con postgrado. Implementar un sistema de gestin de calidad en el rea financiero.

Sistema de Control de Gestin basado en indicadores Gustavo Adolfo Ortiz Galvis Relacin entre el objetivo y la accin

Objetivo

Mediciones

Metas

Medios

Planes de accin

Direccin deseada

Control del nivel de logro

Resultado esperado

Planes o proyectos para

lograr el objetivo

Implementacin, avance de

Medios y aprendizaje

Qu queremos?

Cmo sabemos si

vamos bien?

Cunto lograremos?

Cmo lo lograremos?

Acciones, productos,

Tiempos, responsables

Y recursos


Ejemplo de las 3 M

Direccin Medidas Metas Inductor

Cmo me

aseguro

de lograrlo?

Hasta cuanto voy a

lograr en un plazo? Cmo logro la meta?

Qu quiero

lograr?

Objetivos Medidas Metas Toma de

decisin Inductor Proyecto

Plan

Accin

incorporar

alumnos

con buen

puntaje en

la PSU

Ofreciendo

becas a los

altos

Puntajes

PSU

Tener al

menos el

10% de los

alumnos con

puntajes

nacionales

Mas del 10%

Entre 5 y 10%

Menos de 5%

Publicitar la

excelencia

acadmica

de la

universidad

-Programas

de publicidad

-Acreditacin

de carreras

-Que

-Como

-Quien

-Cuando

-Como

-Para que


Medios

Es importante sealar que los medios que se utilizarn para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Accin concreto.

El Plan de Accin concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversin.

Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantacin.


Qu es alineamiento o despliegue?

Es lograr que todos los miembros de una organizacin, desde el Rector hasta el empleado recin contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institucin, sus propsitos y metas.

Es lograr que todo los miembros de la organizacin, sepan cmo contribuyen a la estrategia de la misma.

Es lograr la participacin en la elaboracin de los planes de la gente que los ejecuta.

Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y hacia abajo) en la institucin.

Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.

Trabajo en equipo y coordinacin operativa.

Involucramiento y compromiso


Cmo se aplica el alineamiento o despliegue?

Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institucin (funcionales, procesos, negocios).

Se debe lograr que los procesos de la institucin tengan conexin y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes.

Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales.

Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prcticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios

Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio


Recursos

Humanos

Tradicional

Pobre

Desempeo

Estrategia

Evaluacin

Seleccin

Satisfaccin

Capacitacin

Compensacin

Sin Alineacin


Procesos

Alineados

Alto

Desempeo

Estrategia

Evaluacin

Seleccin

Satisfaccin

Capacitacin

Compensacin

BSC

C

a

u

s

a

C

O

M

P

E

T

E

N

C

I

A

S

E

f

e

c

t

o


Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?

Involucramiento de los Directivos: los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivas

mediciones Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas causa-

efecto. Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que

facilitan la gestin Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero Relacin entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo

existente y la meta


Beneficios al aplicar el BSC

Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable de la estrategia

Asegura resultados Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada

y colaborando en busca de los objetivos de la institucin. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que

permite tomar decisiones ms informadas


Qu puede fallar en un proceso de BSC?

Falta de compromiso de directivos Mantener el BSC slo en los niveles superiores Lo perfecto es enemigo de bueno Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH Pensar que el BSC es un proceso de una vez


Ideas Importantes

El problema ms importante radica en la implementacin de la planificacin estratgica.

El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de la estrategia.

La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institucin

La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratgico.

La disciplina es la clave para su implementacin.

El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la institucin.

El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestin de RRHH.



Implementando un BSC


Workforce Scorecard


Fallas comunes de HR en la Estrategia

En una encuesta de industria de 2002 por SHRM... Slo el 34% ve a los ejecutivos de HR como un socio

estratgico Slo el 44% de los encuestados indicaron que su organizacin

comunica su estrategia adecuadamente. Slo el 22% Indic que sus empleados comprenden estrategia El 21% indic que HR slo trata con cuestiones operacionales de

la estrategia Slo 23% indic que la estrategia de recursos humanos est

estrechamente integrado con la estrategia de la empresa slo el 25% de los departamentos de recursos humanos Utilice

un cuadro de mando que muestra como HR aporta a la estrategia

[SHRM Research, N=1310, Aligning HR with Organization Strategy Survey]


Tipo de Activo desde donde viene el valor agregado

38

62

85

62

38

15

0

20

40

60

80

100

1982 1992 2002

Intangible Assets Tangible Assets

In 1982, intangible

assets comprised

38% of a companys market value.

By 2002, that

number soared to

85%!

Measuring HRs Return on Investment

1982 and 1992 - The Brookings Institution analysis of S&P500 companies. 2002 - Kaplan & Norton


Actividades Estratgicas involucrando al Recurso

Humano Of the following activities, to which are your HR

department most frequently sought to contribute?

Recruit and retain 77%

Health care costs 60%

Keep costs down 49%

Human capital strategy 22%

Head strategic planning 16.5%

Measure business drivers 16.5% Source: SHRM Weekly Survey, March 2004


Filosofa de Medicin del WFSC

La distincin fundamental entre las filosofas de la vieja y la nueva medida es "la

comprensin de la contribucin de la fuerza de trabajo frente a un enfoque

basado en la comprensin de los costos de la mano de obra


7 Principios para un efectivo WFSC

Measuring HRs Return on Investment

1. Reconocer y trabajar para cambiar las percepciones de administracin anticuada de valor de la mano de obra y las mediciones de HR.

2. Mtricas deben ser dependientes de la alineacin de la mano de obra con estrategias de negocio global de la organizacin

Desarrollo de la Estrategia Creacin de valor

Estrategia del Negocio

Estrategias del personal

Estrategias de Recursos Humanos


Value Creation Process

HR practices

Leadership/ workforce behaviors

Financial success

HR mgmt. systems

Workforce culture/ mind-set

Customer success

HR competen

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