0005 Estrategia de Mantenimiento de Una Planta Concentradora de Estano
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TRABAJO FINAL DE MAESTRIA DE GESTION DEL MANTENIMIENTO “Estrategia de Mantenimiento de una Planta Concentradora de Estaño” JUNIO 2011 Víctor Luis López Tomaya MASTER PROPIO EN INGENIERÍA Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Lima-Perú
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TRABAJO FINAL DE MAESTRIA DE
GESTION DEL MANTENIMIENTO
“Estrategia de Mantenimiento de una Planta
Concentradora de Estaño”
JUNIO 2011
Víctor Luis López Tomaya
MASTER PROPIO EN INGENIERÍA Y
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Lima-Perú
INTRODUCCIÓN
Desde inicios de los de la maestría he recibido material de estudio y casos de aplicación
de mejoras en la Gestión de Mantenimiento de diversas industrias. Todo esto ha permitido
aprender, aclarar y reflexionar conceptos, estrategias e identificar las potencialidades de
cambio en la Gestión que actualmente tengo a cargo en mi organización, una industria
minera.
Este trabajo final se ha estructurado de la siguiente forma: Los primeros capítulos
describirán la situación actual actualmente como se gestiona el mantenimiento en la Unidad
Minera, luego se plantea el plan de mejoras a desarrollar en el mantenimiento de la Unidad
Minera SR. En la última parte presentare las mejoras en Seguridad y Mejoras de Relaciones
Interpersonales con el personal, con el enfoque de cómo afecta al Mantenimiento.
INDICE GENERAL
Capítulo I: Unidad Minera San Rafael - Minsur
1.1. Presentación de la Unidad Minera San Rafael Minsur
1.2. Métodos de producción.
1.3. Productos
Capítulo II: Descripción de la Gestión del Mantenimiento en la Unidad
Minera.
2.1. Descripción Actual de la Gestión del Mantenimiento en la
Unidad Minera
2.2. Descripción Actual de la Gestión del Mantenimiento en la
Unidad Minera
2.3. Mantenimiento Correctivo
2.4. Mantenimiento Preventivo
2.5. Mantenimiento Instalaciones
2.6. Mantenimiento Predictivo
Capítulo III: Análisis FODA de la Gestión de Mantenimiento.
3.1. Fortalezas
3.2. Oportunidades
3.3. Debilidades
3.4. Amenazas
Capítulo IV: Plan de Mejoras – Elaboración de Planificación Estratégica.
4.1 Plan de Mejoras
4.2 Implementación de RCM para la Chancadora Sandvik.
4.3 Análisis de Modos de Falla, Efectos y Criticidad (FMECA).
4.4 Análisis de Nivel de Reparación (Level of Repair Analysis,
LORA)
4.5 Análisis de Tareas de Mantenimiento (Maintenance Task
Analysis, MTA)
4.6 Cálculo de Costos de Ciclo de Vida
4.7 SAP Experiencia como Plataforma de Gestión de la
Información.
4.8 Implementación un Plan de Apoyo Logístico (PALI)
4.8.1 Base de Datos Logísticos y Programa de Gestión
4.9 Mejora Continua del Futuro del Mantenimiento
4.10 Seguridad en el Trabajo y Clima Laboral. Relación o
divorcio?
Conclusiones
Capítulo I
Unidad Minera San Rafael
Minsur s.a.
1.1 Presentación de la Unidad Minera San Rafael Minsur S.A.
Minsur S.A. es una empresa minera que se dedica a la exploración, explotación,
y beneficio de estaño en su Unidad Minera San Rafael. Sus políticas están
orientadas a dar valor agregado a su actividad en armonía con el medio ambiente y
la sociedad, con criterios de mejora continua. Las áreas que componen la línea
productiva son: Producción mina, Servicios, Ventilación, Geología, Mantenimiento,
Producción Planta Concentradora. Tiene una capacidad de tratamiento de 2800
Tn/día, con una ley de cabeza de 3.6 % en promedio, posee certificaciones
internacionales como ISO 14001, ISO 18001, implementados a partir de un eficiente
sistema de gestión de riesgos expandidos en toda la unidad minera, que permiten
controlar todos los efluentes al medio ambiente y adicionalmente se esfuerzan por
tener buenas relaciones con nuestros vecinos.
1.2 Métodos de Producción
Por el tipo de yacimiento, roca dura, encajonante y competente nuestra
Operación utiliza el método de Explotación Sub Level Stopping con una variante
Large Blast Hole. Para el acceso hacia las diferentes labores se ha preparado una
rampa principal de 13 Km. con una profundidad vertical de aprox. 1 Km..
Se han preparado niveles de perforación y voladura, así como niveles de
extracción. Las labores complementarias como chimeneas de extracción, rampas
auxiliares entre subniveles, permiten diversificar el volumen y la ley de mineral
entregado a Planta Concentradora.
En Planta Concentradora se utilizan métodos de concentración gravimétrica con
flotación inversa y una flotación directa en Casiterita. Los concentrados
provenientes de la concentración gravimétrica ingresan a un proceso de limpieza:
Flotación de Sulfuros y Re limpieza de Espirales y Jigs Duplex, logrando leyes
cercanas a 63%. Todos los concentrados son acopiados en tolvas de despacho, y
envasados posteriormente en sacos Big-Bag de 1500 Kg máximo, juntando grupos
de 30 Toneladas.
1.3 Productos
El producto de Planta Concentradora es Estaño con una ley de 62.75%, con una
recuperación en los concentrados de 90.79%, el año pasado llegó a tratar
926,519TM de mineral seco, con una ley de 4.02%.
El concentrado de estaño es enviado desde la Unidad Minera San Rafael a la
Fundición de Pisco para su tratamiento y conversión a Estaño Refinado. En la
fundición durante el año 2010 se han tratado 57,870 TM de concentrado y produjo
36,469 TM de Estaño Refinado para venta.
Capítulo II
Descripción de la Gestión del
Mantenimiento en la Unidad Minera
2.1 Descripción Actual de la Gestión del Mantenimiento en la Unidad Minera.
De acuerdo a su esquema organizativo el área de mantenimiento esta bajo la
administración de la Gerencia de Operaciones, tal como se puede apreciar en su
esquema organizativo (Ver Anexo N° 1) y de acuerdo al mapa de procesos, el
proceso de mantenimiento es reconocido como Proceso Core, es decir se reconoce
que su actividad aporta un valor agregado muy importante en la organización.
Esquematizando nuestra actividad definiremos su clasificación:
2.1.1. Tipo de Instalación: Minería subterránea y procesamiento de concentrado
de Estaño en la Planta Concentradora.
2.1.2. Ubicación Geográfica: Unidad Minera San Rafael, distrito de Antauta,
provincia Melgar, departamento de Puno, Perú.
2.1.3. Régimen de Producción: Tratamiento diario de 2700 Tn/día.
2.1.4. Estado de Equipos: Las operaciones empezaron en el año 1978, pero su
incremento en Producción sufrió un redimensionando en sus procesos de
recuperación.
2.1.5. Tecnología y Grado de Automatización: Se ha implementado un sistema
de instrumentación a nivel de campo, así mismo como estrategias de control
de lazo cerrado e integrados a una la red de PLC’s de marca Allen Bradley;
como plataforma de información se utiliza un SCADA Rockwell y el ERP
SAP.
2.2 Objetivos de la Actual Gestión de Mantenimiento.
Mantener una alta disponibilidad y confiabilidad de los equipos, la reducción
de los costes de mantenimiento y también el control de los materiales CCI
(Compras de Consumo Inmediato) ingresados al almacén.
Todas las actividades de mantenimiento deben estar alineadas a las políticas
del Programa de SSMA (Seguridad, Salud y Medio Ambiente); según los
tableros de control la disponibilidad durante el 2009 fue de 98% y en el 2010
99%.
La Gestión del Mantenimiento implementado desde el 2005 está fundamentado
en criterios del Mantenimiento Correctivo, Preventivo y Predictivo.
2.3 Mantenimiento Correctivo
Como es sabido este mantenimiento responde ante la falla de los equipos
paralizados por daño de algún componente o sistema. Detrás de este mantenimiento
no existe un plan de mantenimiento, ni alguna programación. Como comentario una
situación que se presenta en la Unidad es que luego de una parada de planta,
regularmente se presentan problemas con algunos equipos, que fueron intervenidos.
2.4 Mantenimiento Preventivo
Pese a que por definición el mantenimiento preventivo se debe realizar en
intervalos fijos condicionados por la duración prevista de vida del Sistema y de la
distribución de vida de sus componentes, en nuestra Unidad los trabajos de
Mantenimiento Preventivo se han considerado a en vez de trabajos correctivos
programados. Esto distorsiona completamente el concepto de asignación del
mantenimiento preventivo. Como se debe entender los indicadores que actualmente
manejamos se encuentran distorsionados.
2.5 Mejoras de Instalaciones
Estos trabajos tienen como objetivo mejorar las instalaciones existentes, estas
mejoras buscan incrementar la seguridad en las instalaciones y optimizar la
eficiencia de los procesos. Regularmente son solicitadas por el Área de Operaciones.
2.6 Mantenimiento Predictivos
Se tiene implementado un equipo encargado de realizar el mantenimiento basado en
la condición de mediciones. El equipo está conformado por 4 técnicos. Las técnicas
de análisis utilizadas por este personal son:
Toma de datos de vibración, desplazamientos horizontal, vertical, envolvente
con precisión de 1mm/s2.
Medición de caudal con equipo portátil basado en principio ultrasónico, para
agua y concentrado y relaves.
Medición de Temperatura con cámara termográfica, con errores de 0.5°C.
Medición de velocidad de fajas, zarandas con luz estroboscópica y tacómetro.
Personal de mantenimiento predictivo interviene los equipos definidos como
críticos, estableciendo de esa manera lo que llamamos la Ruta Crítica.
En forma complementaria el personal electricista realiza mediciones básicas al resto
de equipos que no son críticos, midiendo vibración, temperatura, corriente de trabajo,
esto está incluido en la rutina diaria. El objetivo es identificar alguna desviación de los
parámetros de operación e informar al departamento Predictivo para que realicen un
análisis más concienzudo.
Capítulo III
Análisis FODA de la Actual
Gestión del Mantenimiento
Este tipo de análisis nos ayudará a identificar los aspectos positivos, así como los negativos,
para luego definir planes de acción efectivos y oportunos que lleven nuestra Gestión de
Mantenimiento a estándares altos de desarrollo.
3.3 Fortalezas
Personal técnico versátil, es decir permiten desenvolverse diferentes puestos
de trabajo, según la organización lo requiriese.
Uso de equipos e instrumentos para mantenimiento predictivo de última
generación.
Uso de ERP-SAP ER3 como GMAO para la gestión del mantenimiento.
Implementación de un Departamento Predictivo.
Se tiene implementado un Sistema de Gestión de Riesgos en Seguridad, Salud
Ocupacional y Medio Ambiente a un grado de Certificación Internacional.
3.2 Oportunidades de Mejora
Automatizar del monitoreo predictivo en línea de los equipos críticos.
Calcular los costos de lucro cesante o throughput bloqueado para todos los
procesos, calculando el impacto en pérdidas de producción que puedan generar
la parada de una parte del proceso.
Implementar el BOM (Buildings of Materials) en el SAP para los materiales y
equipos utilizados en la unidad, para poder identificar rápidamente los diferentes
componentes de cada Equipo y su respectivo sub-equipos.
Implementar criterios de RCM personalizados al área de mantenimiento con el
apoyo de un consultor externo.
3.3 Debilidades
El Área de Mantenimiento define sus objetivos en la reducción de costos y
contradictoriamente no controla el presupuesto asignado. También busca una
alta disponibilidad y confiabilidad de los equipos, sin embargo no calcula
sistemáticamente estos indicadores.
La organización no genera requisitos logísticos que respondan a un Plan de
Apoyo Logístico Integrado (PALI) durante el proceso de diseño, adquisición
instalación y entrega de Sistemas.
El Departamento de Planeamiento no genera un programa de mantenimiento
eficaz, no implementa un plan de mantenimiento basada en alguna estrategia de
mantenimiento RCM o Lean.
La mano de obra calificada no es poli funcional, por el contrario se ha
segmentado mucho sus funciones, es decir hay grupos de trabajo, no
permitiendo responder rápidamente ante una situación de exigencia.
Pese a que el SAP esta implementado en la Unidad, hay áreas operativas que
prescinden de su uso para la generación de avisos de mantenimiento.
3.4 Amenazas
Falta de un Departamento de Ingeniería y Proyectos que elimine la
improvisación en mejoras del proceso, para responder a incrementos de la
producción.
Áreas externas al Mantenimiento presionan a Mantenimiento por reducir los
costos en su gestión, por ello uno de los objetivos de mantenimiento es la
búsqueda de reducción de costos.
Capítulo IV
Plan de Mejoras – Elaboración de Planificación
Estratégica
4.1 Plan de Mejoras.
Luego de revisar el Análisis FODA, se identifica la necesidad de trabajar en una
Planificación Estratégica de la Gestión del Mantenimiento. En ese sentido, después
de haber revisado los criterios y experiencias de la Ingeniería de Confiabilidad,
considero que lo más conveniente para mejorar nuestra Gestión es usar los criterios
de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).
Otro de los procesos que nos ayudarán es el Plan de Ayuda Logística Integrada
(PALI), el SAP jugará un rol protagónico como Plataforma de la Gestión de la
información emulando a un GMAO.
Este planteamiento de mejoras se debe aplicar sobre todos los sistemas que
conforman la Unidad, como estos Sistemas son complejos y concatenados, vamos a
elegir como caso de estudio a uno de ellos, en este caso será el Proceso de
Chancado. Ver Anexo N° 2 – Diagrama de Flujo de Proceso de Chancado.
El Proceso de Chancado es el responsable de recibir material de 18” de tamaño y
reducirla homogéneamente por tres etapas hasta conseguir 12 mm, este material
reducido es almacenado en las tolvas de finos. Las tres etapas bien definidas son el
Chancado Primario, Secundario y Terciario.
4.2 Implementación de RCM en Chancadora Sandvik
Lo primero a definir es La lista de Activos, son las que a continuación se
presentan. Ver Anexo N° 3 – Lista de Activos del Proceso de Chancado.
En el Listado de Activos se puede observar que los equipos son repetitivos, es
decir hay muchos equipos que entregan resultados diferentes e incluso diferentes
capacidades, pero tienen el mismo principio de funcionamiento. Por ejemplo
podemos diferenciar los siguientes:
Chancadoras de mineral
Fajas de Transporte de mineral
Silos de Almacenamiento
El segundo paso, es identificar los equipos críticos, con los siguientes criterios:
Impacto a las operaciones en un 20% de la producción.
Impacto al Medio Ambiente.
Impacto sobre la Seguridad y Salud Personal.
Del cuadro de análisis de equipos críticos se observa que las Chancadoras
propiamente dicha son las que tienen una criticidad alta y llegan al 80% según
Criterio de Paretto, por lo tanto los equipos críticos en el Proceso de Chancado
serían justamente la CHANCADORAS.
Como las 3 Chancadoras tienen principio de funcionamiento similar y además
disponemos de más información, escogeré a la Chancadora Sandvik CH440 para el
análisis de FMECA.
Antes indicaremos las características de la Chancadora como el caso de estudio:
Código de Equipo: CH440
Tipo: Trituradora de Cono
Uso: Exterior/Interior
Longitud: 2300 mm
Ancho: 2050 mm
Altura: 2850 mm
Potencia motor eléctrico: 220 Kw
Cámaras de trituración: C
Ajuste lado cerrado (CSS): 6-44 mm
Tipo de Aceite: ISO VG 150
En una Chancadora de Cono, el material se tritura entre dos superficies rígidas.
El movimiento de la superficie móvil es independiente de la carga de la trituradora.
La acción de trituración se obtiene de a través de un movimiento giratorio
excéntrico del eje principal (6). Los fragmentos individuales del material se aprietan
y, se comprimen y se trituran entre el manto (4) y el anillo cóncavo (3). El anillo
cóncavo, el manto, el conjunto de la excéntrica (5) y la ubicación del punto del
pivote determinan la forma de la cámara de la trituradora de cono. El motor de
accionamiento de la trituradora gira el conjunto de la excéntrica a una velocidad
constante a través de una transmisión por engranajes. La rotación del conjunto de la
excéntrica hace que gire el extremo inferior del eje principal. En la parte superior
del eje principal se encuentra el cojinete de brazos radiales (1) que actúa como
punto de pivote de este movimiento giratorio. El manto está fijado en el eje
principal y el anillo cóncavo está montado en la sección superior del bastidor (2). El
giro del eje principal hace que la distancia entre el manto y el anillo cóncavo cambie
de forma continua, cuando esta distancia disminuye, el material entrante se someterá
a fuerzas de compresión y se tritura. Cuando el manto se aleja del anillo cóncavo, el
material de procesamiento podrá bajar por la cámara de Chancado. Ver Anexo N° 5-
Diagrama de Partes de la Chancadora Sandvik CH440.
Sub-sistemas de Trituradora Cónica: Los sub-sistemas que podemos identificar
son los siguientes:
- Bastidor y Cojinetes de Brazos Radiales: Sostener la parte superior e inferior del
eje principal.
- Manto y Anillo Cóncavo: Elementos de trituración instalados sobre el eje
principal y fijo junto al manto.
- Excéntrica: Trasmite el movimiento al eje principal desde el motor eléctrico.
- Eje Principal: Sostiene el manto y recibe el movimiento de la excéntrica.
- Sistema Hydroset: Permite controlar el tamaño de la trituración y compensación
del desgaste.
- Motor Eléctrico: Entrega potencia mecánica hacia la cámara de trituración y la
excentricidad.
- Sistema de Lubricación Principal y Eje Motriz: Lubricar placa de desgaste y
engranajes cónicos y regresa por gravedad al depósito principal. Por otro
circuito se lubrica la carcasa del eje motriz. Ver Anexo N° 6 - Diagrama de
Bloques de Chancadora Sandvik CH440.
4.3 Análisis de Modos de Fallo , Efectos y Criticidad (FMECA)
El FMECA constituye la base para la identificación de las tareas de
mantenimiento necesarias, tanto correctivas, preventivas y predictivas, con criterios
de RCM que devienen en las cualificaciones necesarias para su ejecución.
Para el análisis de fallas hemos considerado la experiencia de nuestro personal y
las recomendaciones del proveedor.
Para la evaluación de criticidad se ha preparado una matriz de criticidad, que
permite asignar un valor dentro de la Matriz, arrojando como resultado una
criticidad ponderada en Alta, Mediana y Baja. Podemos ver nuestros resultados en
los Anexos N° 7 – Cuadro de Análisis de Modo de Falla, Efecto y Criticidad
(FMECA) de la Chancadora Sandvik.
De acuerdo a los resultados los componentes críticos son los internos de la
Chancadora. Los planes de acción arrojan un programa de mantenimiento agresivo
que va a permitirá actuar de manera anticipada a los problemas que se puedan
presentar.
4.4 Análisis de Nivel de Reparación (Level of Repair Analysis, LORA).
Para el análisis (Proceso de Chancado) escogido vamos a considerar 3 escalones
para todas las tareas de mantenimiento que se están recomendando. Para todos los
casos el Segundo Escalón es decir el personal especialista de mantenimiento será
quien realice el trabajo y por la complejidad del equipo Chancadora, la mayoría de
las actividades se realizarían in-situ, pero otros se reemplazará, pero siempre por el
personal de mantenimiento. Suponemos en este punto que tenemos los materiales
para las tareas de mantenimiento. Regularmente las Chancadoras trabajan en
ambientes abiertos pero techados y con bastante presencia de polvo, esto obliga a
cercar con cortinas o mantas separadoras dado que la parte interna del eje motriz es
muy importante tenerlo limpio. Podemos revisar el resultado en el Anexo N° 8 –
Análisis LORA para Chancadora Sandvik CH440.
4.5 Análisis de Tareas de Mantenimiento (Maintenance Task Analysis, MTA)
Este análisis se realiza sobre todas las tareas que hasta ahora hemos podido
identificar. Se han seguido los pasos recomendados por la teoría para poder
determinar nuestras tareas y carga de trabajo. Esto nos permitirá organizar y
planificar mejor nuestros recursos con una proyección anual, coordinar la
adquisición de materiales y servicios con nuestra empresa contratista de servicios,
en este caso la empresa Sandvik. Incluso esta planificación nos permite negociar
mejor los contratos con nuestros socios estratégicos. Podemos revisar el resultado
del Análisis de Tareas de Mantenimiento (MTA) para Chancadora Sandvik en el
Anexo N° 9.
4.6 Cálculo de Costos de Ciclo de Vida.
Los costos indirectos regularmente de mantenimiento son mayores a los costos
directos, sobre todo en aquellos donde se el control del presupuesto no es tan
exigente o estricto. En nuestro caso los costos de mantenimiento no sufren un
seguimiento exhaustivo, porque pese a existir exigencia en el consumo de materiales
del almacén, no tenemos un presupuesto mensual conocido para el control de las
actividades de mantenimiento.
En nuestro caso para la estimación del Costo de Ciclo de Vida de todos los equipos
principales o los considerados como activos de nuestra organización, no está a la
mano, sino por el contrario los datos se encuentran diseminados en los diferentes
módulos del SAP.
Dicho sea de paso, hay datos que definitivamente que no son direccionados y son
más difíciles identificarlos para considerarlos, esto se genera porque a veces se
confunde al momento de crear las ordenes de mantenimiento Equipos con
Ubicaciones Técnicas, esto podríamos denominarlo como costos ocultos.
A continuación calcularemos el costo de la vida operativa de nuestro caso de estudio
Chancadora de Cono Sandvik.
4.7 SAP Experiencia como Plataforma de Gestión de la Información.
El SAP R3 es un ERP de propósito general que como todo software tiene que
ser personalizado a la industria donde se esté utilizando, a través de la
implementación de sus módulos, en nuestro caso es el Módulo PM el que estamos
desarrollando o tratando de aplicar. No consideraría exactamente al SAP como un
GMAO o GMAC, porque tenemos aún mucho que personalizar el sistema para
conseguir eficiencia en el tratamiento de las órdenes, avisos de trabajo, cierre de las
mismas, cualificación y cuantificación de las averías, y también generación de los
indicadores de mantenimiento.
Como parte Caso de Estudio, Análisis de Chancadora Sandvik, que hemos
estado tratando, y pese a la deficiente información vamos a presentar los KPI de
Mantenibilidad, Fiabilidad y Disponibilidad para este importante equipo en la Planta
Concentradora.
De la Relación de órdenes de mantenimiento correctivo y preventivo para la
Chancadora Sandvik CH440 (Ver Anexos N° 10 y 11), podemos calcular el MTTR
y MTBF, en un periodo de un año:
MTTR= 5 Hrs. MTBF= 2424 Hrs.
Estimando un MLDT= 4 Hrs., podemos obtener las siguientes disponibilidades:
Entonces la Disponibilidad Operativa Ao=99.72% y
la Disponibilidad Inherente Ai=99.63%
Ahora haremos una proyección para 10 años de operación, consideremos tener cinco
paradas de planta anuales de 48 Hrs cada una, en esas condiciones entonces
tendremos una disponibilidad operativa de 96.15 %. Como se puede ver esta
disponibilidad está por encima del 95% y es bastante aceptable, pero también
bastante sensible al tiempo inoperativo que podamos identificar a la largo de su
ciclo de vida.
Como indicábamos anteriormente el SAP esta almacenando información imprecisa,
esto es en el sentido que se están pasando los mantenimientos preventivos por
mantenimientos correctivos programados. El SAP como gestor de la información
debería recibir información exacta, pero como ven es una fuente de imprecisiones.
4.8 Implementación un Plan de Apoyo Logístico (PALI)
Otra herramienta eficaz de Gestión del Mantenimiento es la implementación del
PALI, cuyo propósito no es otro que apoyar con la logística durante el ciclo de vida
de los equipos, esto criterio no está desarrollado en nuestra organización. Como se
mencionó en el análisis FODA, el Área de Logística y Proyectos se encuentran
alejadas del Área de Mantenimiento en virtud de cumplir funciones de Apoyo
Logístico.
Es necesario formar un equipo de trabajo de Apoyo Logístico Integrado, que busque
la integración de la información de los activos o equipos de nuestra organización,
que concentre datos de costos en todo el ciclo de vida de todos los equipos de
nuestra organización. Las áreas que necesariamente deben trabajar juntas seria
Proyectos, Almacenes y Mantenimiento.
4.8.1 Base de Datos Logísticos y Programa de Gestión.
La gran virtud de manejar una Base de Datos del Sistema (BDS) y la Base de Datos
Logística (BDL) es que deben ser complementarias, esto le daría una potencialidad
fuerte a la Gestión de Mantenimiento para responder más ordenadamente a los
requerimientos de nuestros cliente, es así como llegaríamos a planear compras
masivas, programar adecuadamente mantenimientos con el respaldo de disponer los
materiales oportunamente. La BDL y el PG tendrán como objetivo el mantenimiento
y aprovisionamiento del Sistema. Y podríamos obtener lo siguiente:
Programa de Mantenimiento para todos los niveles
Listado de tareas de mantenimiento y sus recursos.
Listado de fichas de mantenimiento.
Listado de elementos de repuestos reparables.
Listado de equipos de apoyo y prueba en los distintos niveles
Libros de inventario del cargo.
4.9 Mejora Continua del Futuro del Mantenimiento.
La Mejora Continua forma parte de las Políticas de la Organización y de hecho
la visión actual del Área de Mantenimiento es llevar nuestra gestión a estándares
mundiales en cuanto a su gestión.
Uno de las decisiones estratégicas para el Área de Mantenimiento es adoptar la
filosofía del RCM con la urgente participación del resto de Áreas Operativas de la
organización, porque todo este esfuerzo tiene que ser participativo y cohesionado,
de tal forma que se comparta metas comunes dentro de la organización.
4.10 Seguridad en el Trabajo y Clima Laboral. ¿Relación o divorcio?
La implementación de los Sistemas de Gestión de Riesgos, son directivas
obligatorias a nivel nacional y normado en los Reglamentos como el Decreto
Supremo DS 055-2010 MEM, y DS. 096-2009, al mismo tiempo la legislación
exige Gestión de Responsabilidad Social en las zonas de influencia directa e
indirecta de su actividad.
La gran mayoría de los colaboradores provienen de las zonas de influencia
directa, así como sus hijos. La actividad minera tiene un gran compromiso con estas
familias, en el sentido de brindar no sólo trabajo directo, sino indirecto a familiares
directos y políticos, la idea es generar un ambiente de armonía que permita una
convivencia saludable, es decir llegar a ser vecinos colaboradores.
El análisis del clima laboral es una obligación no escrita en las organizaciones
modernas, que buscará no sólo fidelizar al trabajador foráneo sino también al local.
Los criterios de Great Place to Work permiten medir el grado de aceptación y
satisfacción del trabajador a todos los niveles de la organización, donde se ha roto el
paradigma que sólo el sueldo determina el grado de satisfacción de los trabajadores
y obviamente permite identificar las desviaciones y determinar los planes de acción
necesarios para mejorar el clima laboral.
Así como, identificábamos que una actitud proactiva nos ayuda a alcanzar las
metas ideales en la gestión del mantenimiento, el mismo criterio nos ayudaría a
alcanzar las metas planteadas en el desarrollo del Sistema de Gestión de Riesgos de
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente con un adecuado Clima Laboral.
Una de las grandes preocupaciones de la actividad minera es por la reducción o
mitigación de los incidentes / accidentes dentro de su actividad. Por ello la
implementación de los Programas de Seguridad, Salud y Medio Ambientes más que
obligatorios son una necesidad propia de la actividad minera.
La confluencia de criterios de llevar un responsable Programa de SSMA,
implementación de Planes de Responsabilidad Social y la preocupación de mejorar
el Clima Laboral hacen que la organización se muestre más comprometida con su
entorno seres humanos y medio ambiente en todas las zonas donde la actividad
minera se genere. Este es el caso de Minsur, en el sentido que identifica y reconoce
al trabajador y al medio ambiente como pilares que debe cuidar a lo largo de su
actividad, esto sumado a su gestión de responsabilidad social, pues los coloca en un
nivel bastante alto en relaciones comunitarias, medioambientales y clima laboral.
Conclusiones
La situación actual descrita de la Gestión del Mantenimiento en San Rafael, obliga a
tomar una decisión estratégica con el objeto de mejorar nuestra gestión de recursos
como son las horas-hombre, materiales, tiempo, empresas proveedoras de servicios,
producción. El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad ayudaría definitivamente a
dar los primeros pasos para acercanos a una Gestión completamante documentada,
correcta inventariada, con KPI’s claves bien establecidos, dejando el camino preparado
para implementar el Mantenimiento Proactivo, que junto a otras herramientas del RCM
nos aproximaría a niveles de gestión de estándares mundiales.
El mantenimiento moderno centra su atención en la productividad, más que la reducción
de costos. Considero oportuno que es momento de redefinir nuestros objetivos como
área y plantearnos objetivos sencillos no tan complejos con metas alcanzables a corto,
mediano y largo plazo.
Como en todo proceso de cambio y replanteo de formas de trabajar, es necesario
recibibir una asesoría y acompañamiento durante ese proceso, que debería estar a cargo
de un Asesor Internacional en Gestión del Mantenimiento y nos permita ir superando
nuestras debilidad y consolidando nuestras fortalezas.
Es imperativo reorganizar el Departamento de Planeamiento del Área de
Mantenimiento, que debería comenzar a manejar criterios de la Ingeniería de
Confiabilidad y permita junto con una asesoría externa consolidar los objetivos
redefinidos.
Los temas de Clima Laboral, Responsabilidad Social y SSMA, están finamente
relacionados y si se logra un articularlos sistematicamente podemos beneficiarnos
consiguiendo una fidelización de nuestros colaboradores a escalas que trascenderian de
sus funciones, se fortalecería el concepto de dueño y su compromiso por defecto se
incremantaria, esto ayudaría enormemente a la organización en todas las áreas de la
organización.
Bibliografia 1.- Tesis: “Optimizacion del Mantenimiento Peventivo de Equipos Trackless Utilizados
en Explotación Minera Subterranéa”, Ing. Richard Reyes Poma, Edit. Universidad Nacional
del Altiplano, Facultad de Ingeniería Mecánica, Eléctrica, Electrónica y Sistemas. Impreso
en Puno- Perú. Versión 1, 2011.
2.- Tesis: “Implementación de un sistema de Inspección para la Unidad de Chancado –
División el Teniente”, Ing. , Edit. Universidad de Talca, Facultad de Ingeniería-Escuela de
Ingeniería de Ejecución en Mecánica. Impreso en Curicó-Chile, Versión 1, 2006.
Anexos
ANEXO N°1: Organigrama Unidad Minera San Rafael – Minsur S.A.
ANEXO N° 2: Relación de Ordenes de Mantenimiento Preventivo a lo largo de un año para Chancadora Sandvik – Mantenibilidad –
Rompebancos
Tolva de AlimentadorGruesos de Placas
Chancadora de Chancadora deQuijada 24' x 36' A Quijada 24' x 36' B
Faja FajaCHP 02 CHP 04
FajaCHP 03
Faja Faja Tolva de Tolva deCHS 02 CHS 01 Intermedios Regulacion
Zaranda Zaranda Faja ZarandaZ - 01 A Z - 2 A CHP 04 Z - 2 B Faja Faja
CHT 02 CHT 03Chancadora Chancadora Chancadora Faja
Sandvik - CH 440 Nordberg HP 500 Short Head CHT 04
FajaCHT 01
Faja Faja FajaCHT 05 CHT 06 CHT 07
Tolvas de FajaFinos CHT 08
Diagrama de Flujo de Proceso de Chancado
ANEXO 3 : Lista de Activos de Proceso de Chancado
ANEXO 4 : Identificación de los Equipos Criticios en Chancado
ANEXO 5 : Diagrama de partes de Chancadora Sandvik CH440
ANEXO 6: Proceso de Chancado de Ch. Sandvik CH440 con entradas y salidas
Motor Eléctrico
Energía Eléctrica
Anillo Concavo
Material Chancado
Chancado
Material
Sistema Hydroset
Sistema Lubricación
BastidorExcéntrica
Eje PrincipalManto
Eje Motriz
ANEXO N°7: Cuadro de Análisis de Modo de Falla, Efecto y Criticidad de Chancadora Sandvik
ANEXO N° 8: Cuadro de Análisis de Nivel de Reparación – LORA para Chancadora Sandvik
ANEXO N° 9: Análisis de Tareas de Mantenimiento- MTA para Chancadora Sandvik
ANEXO N° 10: Relación de Ordenes de Mantenimiento Correctivas a lo largo de un año para Chancadora Sandvik – Confiabilidad -
MTBF
Orden
Operación
Puesto trabajo
Status sistema Txt.brv.oper. Denominación
Denominación
Texto expl.
Trabajo
Trabajo real
5238184 10
MECPTGDE
NOTI CONT CTEC
Revisión acciona por caida de tensión
CHANCADORA CONICA HYDROCONE SANDVIK MOD:
Chancadora Sandvik CH440 2.0
2.000
5244754 10
ELEP&M01
NOTI CONT CTEC A:Revisar sistema eléctrico
CHANCADORA CONICA HYDROCONE SANDVIK MOD:
Chancadora Sandvik CH440 0.0
9.000
5263833 10
MECPTA01
NOTI CONT CTEC
CHANC.SANVIK-CAMBIAR MANGUERA HIDRAULICA
CHANCADORA CONICA HYDROCONE SANDVIK MOD:
Chancadora Sandvik CH440
12.0
5.000
5279073 10
ELEP&M01
NOTI CONT CTEC
Cambiar tubo fluorescente a la altura de
CHANCADORA CONICA HYDROCONE SANDVIK MOD:
Chancadora Sandvik CH440 0.0
6.000
5287955 10
MECPTA01
NOTI CONT CTEC
cambio de fajas de transmisión cuarteada
CHANCADORA CONICA HYDROCONE SANDVIK MOD:
Chancadora Sandvik CH440 6.0
3.000
ANEXO N° 11: Relación de Ordenes de Mantenimiento Preventivo a lo largo de un año para Chancadora Sandvik – Mantenibilidad - MTTR
Orden Opera
ción Puesto
trabajo Status sistema Txt.brv.oper. Trabajo
real FechaInicMásT
mp Grupo
planif. 523386
3 10MECPTG
DE NOTI CONT
CTEC SANDVIK-SOLDAR CANALETA DE
ALIMENTACION 2.000 01/07/2010 PL2 523438
9 10MECPTA
01 NOTI CONT
CTEC Girar forro cóncavo Chancadora Sandvik 12.000 01/16/2010 PL2 523458
8 10MECPTA
01 NOTI CONT
CTEC Cambiar forro cóncavo y manto Ch.Sandvik 28.000 01/19/2010 PL2 523464
2 10MECPTA
01 NOTI CONT
CTEC Preparar forro cóncavo stand by Ch.Sandv 17.000 01/20/2010 PL2 523464
3 10MECPTA
01 NOTI CONT
CTEC Preparar forro manto stand by Ch.Sandvik 19.000 01/20/2010 PL2 523481
1 10MECPTA
01 NOTI CONT
CTEC Mantenimiento de buje de araña stand by 14.000 01/23/2010 PL2 523481
1 20MECPTA
1E NOTI CONT
CTEC Preparar plomos para regular set 4.000 01/23/2010 PL2 523514
5 10MECPTA
01 NOTI CONT
CTEC SANDVIK- PREPARAR FORRO PARA CHUTE DE
AL 27.000 01/29/2010 PL2 523578
2 10MECPTA
01 NOTI CONT
CTEC SANDVIK- PREPARAR PLOMOS 1.500 02/03/2010 PL2 523600
2 10MECPTA
01 NOTI CONT
CTEC Preparar plomos Chancadora Sandvik 5.000 02/05/2010 PL2 523323
0 10MECPTA
01 NOTI CONT
CTEC SANDVIK -CAMBIAR FAJAS SPC 2800 4.000 02/08/2010 PL2 523323
0 20MECPTA
01 NOTI CONT
CTEC Girar forro cóncavo Chancadora Sandvik 15.000 02/08/2010 PL2 523616
9 10MECPTA
02 NOTI CONT
CTEC Cambiar filtros de aceite Ch. Sandvik 1.500 02/09/2010 PL2 523624
9 10MECPTG
DE NOTI CONT
CTEC Monitoreo sistema de lubricación 4.000 02/09/2010 PL2 523629
1 10MECPTA
01 NOTI CONT
CTEC Sandvik : Preparar plomos para cerrar s 2.000 02/10/2010 PL2 523615
9 10ELEP&M
01 NOTI CONT
CTEC Calibrar chancadora Sandvik 5.000 02/11/2010 PL2
