© 2011 Accenture, “la Caixa” Banca Privada y Afi....13 Resumen Ejecutivo En los últimos meses...

Índice

Presentación

Resumen Ejecutivo

El contexto actual y su evolución desde 2008

3.1. Contexto macro e implicaciones sectoriales

3.2. Contexto regulatorio

El cambio en la actitud del cliente

4.1. La evolución del perfil de cliente desde 2008

4.2. El cliente del boom inmobiliario

4.3. Nuevas generaciones, nuevos clientes

Los modelos de Banca Privada en España

5.1. ¿Qué se entiende por banca privada?

5.2. Banca Universal y Banca Especializada. La división tradicional

5.3. Un nuevo modelo emergente: las EAFIs

RESET: Conclusiones y Recomendaciones

6.1. Una radiografía de la banca privada en España

6.2. ¿Qué dificultades están encontrando las entidades para hacer realidad sus estrategias?

6.3. La definición de nuevos modelos de asesoramiento, eje de la banca privada RESET

6.4. La apuesta por la rentabilidad frente al crecimiento

6.5. El alineamiento de intereses en el triángulo entidad – cliente – gestor

6.6. La búsqueda de nuevas fuentes de valor en la selección de inversiones

6.7. La importancia de la formación y la tecnología en los nuevos modelos de asesoramiento

6.8. Epílogo

Anexo

7.1. Bases del estudio

7.2. Agradecimientos

7.3. Bibliografía

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>1Presentación

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Presentación

La transformación experimentada desde 2008 por el entorno financiero, económico y regulatorio ha provocado también consecuencias relevantes en la actitud del cliente de banca privada. Este cambio de contexto está siendo respondido por el sector con una reorientación estratégica que pretende poner de relieve la necesidad de recuperar el valor del asesoramiento. Como indica el título del presente trabajo, se trata de un ejercicio de RESET de la banca privada, la vuelta a los fundamentos de este negocio en su sentido más tradicional.

Esta nueva etapa presenta algunas características diferenciales respecto de cualquier momento pasado. Estos factores acabarán de configurar los nuevos modelos de asesoramiento que están surgiendo. Las características diferenciales se podrían resumir en:

• un cliente que exige un tratamiento mucho más personalizado y ajustado a sus necesidades específicas.

• una mayor presencia del regulador y del supervisor sobre los agentes del mercado.

• una exigencia sin precedentes de cualificación en los gestores de banca privada.

• una capacidad tecnológica que permite nuevas formas de relación y atención con el cliente.

Las entidades que hacen banca privada en España tienen por delante el reto de trasmitir al mercado su apuesta por el valor de un asesoramiento profesionalizado, personalizado y objetivo, comprometido con velar por los intereses del cliente. Al mismo tiempo, tienen el reto de proveer esos servicios de una manera eficiente y sostenible, garantizando una ejecución rentable para la entidad.

Esto será solo posible si las entidades desarrollan un sistema de asesoramiento que alinee los intereses de entidades, clientes y gestores mediante una revisión exhaustiva de los modelos operativos actuales y un uso extensivo de la tecnología.

A lo largo del presente documento se dibujan los principales modelos de negocio a través de los que se hace banca privada en España, se analizan los puntos de vista del sector sobre los principales retos a los que se enfrenta y se plantean las alternativas, recomendaciones y mejores prácticas recopiladas a lo largo de nuestra investigación.

Este trabajo ha sido desarrollado con la vocación de servir de material de apoyo para la toma de decisiones estratégicas por parte de las entidades presentes en el mercado. Refleja el compromiso de sus promotores con los pasos que la industria está dando para fortalecer la confianza de los clientes y mejorar los servicios de banca privada.

Esperamos que sea de su interés.

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Juan Gandarias Zuñiga

Subdirector General de “la Caixa” y Director de Banca Privada y Personal

Diego López Abellán

Socio de AccentureResponsable del área de Mercado de Capitales

David Cano

Socio Director General de Afinet Global EAFI, S.A.

>2Resumen Ejecutivo

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Resumen Ejecutivo

En los últimos meses la banca privada se viene adaptando a un nuevo entorno caracterizado por una reacción defensiva de los clientes y reguladores ante los acontecimientos producidos desde 2008 y por unos mercados menos atractivos que en el período anterior.

El presente estudio plantea como argumento central la necesidad de que el sector redefina su aproximación al mercado dado que el nuevo entorno requiere nuevos modelos de banca privada.

Estos modelos se fundamentarán en el valor de un asesoramiento objetivo, trasparente y riguroso, que trascienda al comportamiento de los mercados al mismo tiempo que aproveche sus oportunidades. Su objetivo será conseguir relaciones rentables a través de la fidelización del cliente a largo plazo.

En la concepción de estos nuevos modelos, las entidades tendrán que modificar sus procesos operativos y de recursos humanos para alinearlos con el cliente. Y para su puesta en práctica, deberán mejorar la capacitación de sus gestores y su tecnología.

Planteamos aquí las principales conclusiones que permiten analizar detalladamente el argumento expuesto.

1. Estimamos un tamaño del mercado en España, a mediados de 2010, de 302.500 millones de euros, lo que supone un ligero descenso respecto de las cifras que el sector manejaba a finales de 2009.

Los datos recogidos indican que el patrimonio medio del cliente de banca privada en España es de 877.618 euros, concentrándose el 70% de los clientes en el segmento de 500.000 euros a los 2 millones de euros.

Madrid y Cataluña congregan más del 50% del patrimonio gestionado por la banca privada en España.

En los últimos años se observa una tendencia a elevar el umbral mínimo de patrimonio para acceder a la banca privada, cediendo clientes a las unidades de banca personal para ser tratados según otros modelos de negocio.

El entorno de mercado indicado debe ser considerado como una oportunidad para poner en valor los nuevos modelos de banca privada.

2. La industria percibe que la imagen de marca, el riesgo de mercado y las limitaciones tecnológicas son los principales escollos para el cumplimiento de sus estrategias.

Tres años después del inicio de la crisis, el sector sigue identificando el posicionamiento de la imagen de marca como el principal obstáculo para desarrollar sus estrategias, si bien esta preocupación identificada por un 55% de las entidades participantes, empieza ser menos generalizada que en períodos anteriores

De entre los riesgos exógenos, el de mercado es la principal preocupación del sector. Es probable que las entidades deban acostumbrarse a convivir con unos mercados erráticos. Esta circunstancia debe reforzar la concepción de modelos de asesoramiento capaces de ofrecer valor incluso en un entorno económico y financiero adverso.

Finalmente, el sector identifica la tecnología como uno de los factores que deben evolucionar para dar soporte adecuado al desarrollo de los nuevos modelos de banca privada.

3. El sector apuesta por la concepción de nuevos modelos de asesoramiento que pongan de relieve el valor añadido que aporta la banca privada al cliente.

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Las entidades están analizando su cartera de servicios según su interpretación práctica de la directiva MiFID. Con base en ese análisis, definirán sus modelos de comercialización, de asesoramiento puntual y recurrente y establecerán los criterios que identifiquen cuándo aplicar cada uno en función de la relación con el cliente.

El 90% de las entidades coinciden en focalizar la innovación en la definición de nuevos modelos de asesoramiento, desde el convencimiento de que esto ayudará a poner de relieve el valor aportado al cliente.

El asesoramiento financiero sigue siendo el servicio más ofrecido, si bien se observa una tendencia a ampliar la gama de servicios para ofrecer un asesoramiento más integral y personalizado.

Los nuevos modelos de banca privada plantearán nuevos niveles de atención al cliente, que se llevarán a cabo mediante una redefinición de los roles asumidos por los gestores así como mediante un mejor aprovechamiento de las posibilidades de canales alternativos a los tradicionales.

4. La banca privada RESET no puede sacrificar la rentabilidad ante el crecimiento.

La erosión de las cuentas de resultados y las dificultades demostradas en el pasado para ganar rentabilidad a través del tamaño, abocan al sector a la búsqueda de modelos rentables. El análisis de rentabilidad del sector realizado muestra una clara tendencia bajista del ROA medio de las entidades especializadas desde 2005.

Las medidas que están tomando las entidades para mejorar la rentabilidad están enfocadas a la reducción de costes, principalmente operativos, y a la mejora del margen del cliente, mediante políticas de segmentación y oferta personalizada de productos que mejoren la rentabilidad de cada cartera.

La apuesta por la rentabilidad no debe frustrar las posibilidades de crecimiento. El consenso casi general del mercado apunta que este crecimiento se producirá a través de la conquista de cuota. Las entidades consideran la mejora de las capacidades actuales de reporting y la realización de eventos como los dos factores claves para atraer nuevos clientes.

Si como ha sucedido en el pasado, la industria sigue apostando por competir en precios, el recorte de costes deberá ser drástico con el objetivo de asegurar la sostenibilidad en el largo plazo.

5. Construir una organización orientada al cliente requiere cambios en el modelo operativo y de recursos humanos.

Los modelos de asesoramiento más diferenciales se desarrollarán en entidades orientadas al cliente. Construir una organización orientada al cliente en banca privada requiere cambios en el modelo operativo y de recursos humanos.

La industria considera que el cliente rentable es aquel fidelizado en el largo plazo, mientras que un cliente de largo plazo es el que percibe que la entidad vela por sus intereses al margen de los conflictos de interés. Por tanto, para asegurarse un cliente rentable, la entidad debe alinear sus objetivos con los del cliente y saber que esto pasa por un alineamiento entre los intereses de la entidad con los de sus gestores.

Para el alineamiento con el cliente, la entidad deberá desarrollar modelos de servicio que se adapten a las necesidades de este. La segmentación, la definición del portfolio de productos y servicios, la asignación de gestor o la política de pricing entre otros procesos, deberán tener al cliente como centro de referencia. Los modelos actuales, sin embargo, ponen actualmente el foco al margen de los intereses del cliente. Por ejemplo, segmentan en función del patrimonio o definen la política de pricing según los intereses de la entidad y no del cumplimiento de los objetivos del cliente. En este sentido, las entidades deberán definir también el grado en el que la oferta de producto propio forma parte de su propuesta de valor.

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Del mismo modo, las pautas de alineamiento entre los intereses de la entidad y de los gestores vigentes actualmente, también denotan un alejamiento respecto de lo deseado. Así, mientras los resultados del estudio muestran cómo las entidades quieren establecer relaciones de largo plazo con sus gestores, están estableciendo parámetros de remuneración que incentivan los resultados a corto plazo y son de carácter individual. Una vinculación cortoplacista del gestor con su entidad pone en riesgo la relación de la entidad con sus clientes a largo plazo.

Por otra parte, las entidades perciben que el cliente actual demanda más “seniority” en sus gestores, lo cual traerá consigo una transformación de las pirámides y composición de los equipos de trabajo.

Estas circunstancias requieren definir nuevos modelos de incentivos y planes de carrera alternativos y flexibles, orientados a preservar los tipos de perfiles objetivos de gestor definidos por la entidad en el largo plazo.

6. El acceso a una gama de productos más amplia y la personalización del asesoramiento financiero contribuirán a mejorar la percepción del cliente sobre los productos ofrecidos en banca privada.

El nuevo entorno requiere una mayor personalización de los servicios de asesoramiento financiero. Para ello, es necesario dar soporte al proceso de asset allocation con una amplia oferta de productos y con capacidades y herramientas que permitan un análisis y selección fiables.

El concepto de arquitectura abierta ha evolucionado hacia el de arquitectura abierta guiada, que se consolida como tendencia en el sector. Esta capacidad se torna fundamental dado que más de la mitad de los activos se gestionan a través de fondos de inversión.

La clave en la apuesta por la arquitectura abierta guiada está en cómo la entidad calibra sus capacidades de asesoramiento dentro de las posibilidades que le ofrecen las plataformas.

7. La tecnología y la formación de los profesionales constituyen las ventajas competitivas del futuro más próximo.

En un entorno en el que las entidades buscan diferenciarse por la calidad de sus servicios de asesoramiento y en el que el cliente exige una mayor “seniority” del gestor, la formación del equipo humano resulta fundamental. Los resultados muestran que las entidades apuestan por el desarrollo de programas de formación y que tiene gran importancia la obtención de certificaciones profesionales especializadas. El sector quiere reforzar principalmente la capacidad técnica de sus profesionales en gestión de inversiones.

Las entidades son plenamente conscientes de la importancia de la tecnología para la eficiencia, rentabilidad y diferenciación competitiva. Las apuestas de desarrollo tecnológico pasan por la mejora del reporting, las capacidades de CRM, la medición y análisis del performance y la información de gestión.

Los nuevos modelos de asesoramiento requerirán reforzar las capacidades de compliance del sector, entendidas como la capacidad de adecuar los productos y servicios al perfil de cada cliente.

Finalmente, considerando las nuevas generaciones de clientes que accederán a la banca privada en un futuro próximo, será importante el desarrollo de nuevos canales y funciones de auto-servicio.

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>3El contexto actual y su evolución desde 2008

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>3El contexto actual y su evolución desde 2008

3.1. Contexto macro e implicaciones sectoriales

Es conocido que España ha sufrido de forma diferencial la crisis económica, especialmente en lo que respecta a la tasa de paro, mientras que la crisis financiera está contando con características singulares1.

Los últimos años han sido testigos de una caída generalizada del empleo para el conjunto de la economía hasta totalizar 2 millones de puestos de trabajo destruidos. De éstos, 1,3 millones se han perdido como consecuencia de la fuerte caída de la inversión en construcción residencial.

La percepción por parte del ciudadano de intensa crisis económica y, sobre todo, el temor a una intensificación y prolongación han provocado un aumento sin precedentes del ahorro de las familias (un claro ejemplo de “ahorro por motivos de precaución”). Es posible que las familias hayan revisado en exceso a la baja sus ingresos esperados y hayan reducido sus gastos más allá de lo que se explicaría por la evolución de la renta corriente. Sea como fuere, este máximo histórico del ahorro de las familias, debería haber tenido, a priori, implicaciones positivas para la banca privada por el incremento en los fondos disponibles para la inversión.

Cuadro 1. Evolución de la tasa de ahorro de las familias españolas.

Sin embargo, las tensiones en los mercados de capitales mayoristas y el cierre para la financiación internacional de nuestro sistema financiero han conducido a una “guerra del pasivo” que no sólo ha neutralizado el efecto positivo del aumento del ahorro, sino que ha tenido consecuencias netas negativas para la banca privada2.

La necesidad de captar fondos en el mercado doméstico por parte de las entidades provocó, hasta finales de 2010, un fuerte repunte de los tipos de remuneración de los depósitos, situándose en cotas muy superiores a lo que podía ofrecerse a través de vehículos de inversión conservadores (fondos de inversión monetarios, de renta fija o garantizados).

Fuente: Banco de España

1 En agregado, en mayor medida es más un problema de liquidez y de rentabilidad que de solvencia.

2 Si el aumento del ahorro se ha producido por un motivo precaución, tiene sentido que se haya preferido para su materialización, productos líquidos y de fácil transformación para poder afrontar potenciales situaciones adversas.

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El aumento sin precedentes del ahorro de las familias debería haber tenido implicaciones positivas para la banca privada, pero estas se han visto diluidas por “la guerra del pasivo”.

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Adicionalmente, el aval por parte de las autoridades nacionales de las cantidades depositadas hasta 100.000 euros accionó una estrategia de reparto del ahorro en depósitos en diversas entidades financieras, tratando de maximizar la diversificación y minimizar el riesgo. Los pobres rendimientos de los mercados de capitales en general, y de los fondos de inversión en particular3, tampoco ayudaron. Y, mucho menos, los escasísimos, pero con mucha repercusión mediática, casos de pérdidas, estafas y “corralitos” para los partícipes4.

Cuadro 2. Evolución del patrimonio bajo gestión en fondos de inversión (en miles de millones de EUR).

Fuente: InvERCo

Fuente: InvERCo y Banco de España.

Los síntomas, cada vez más claros, de crecimiento de la economía mundial, la recuperación de los mercados financieros, la reapertura de los mercados de financiación mayorista y la percepción de que la guerra de pasivo ha erosionado las cuentas de resultados de las entidades financieras, nos llevan a pensar que estamos a las puertas de la reactivación de la banca privada.

Esta reactivación se producirá con importantes modificaciones en sus principales características, al adaptarse a un entorno, a una regulación y a unos clientes que no serán como los de antes de la crisis.

Cuadro 3. Evolución del patrimonio en depósitos (eje X) y en fondos de inversión monetarios y de renta fija (eje Y) en España (en miles de millones de EUR).

3 Entre junio de 2007 y junio de 2010, el índice Afi de fondos de inversión de la categoría renta variable Europa perdió un 35% y el de Gestión Global un 12,8%. Por su parte, renta fija corto plazo sólo se revalorizó un 2,8% en este período, mientras que monetario lo hizo en un 4,0% y renta fija largo en un 7,8%.

4 Menos de una decena de fondos de inversión.

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La reactivación de la banca privada se producirá con importantes modificaciones en sus principales características, al adaptarse a un entorno, regulación y clientes diferentes.

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>3Fuente: InvERCo y Banco de España.

Cuadro 4. Evolución del patrimonio en depósitos (eje X) y en fondos de inversión (eje Y) en España (en miles de millones de EUR).

El papel de la banca personal en el contexto inmediato

La evolución de clientes actualmente cubiertos por estrategias de banca personal es otro de los aspectos que la banca privada debe considerar en un futuro inmediato. La estrategia de muchos clientes de dividir su patrimonio en varios depósitos de 100.000 EUR para aprovechar la garantía del Estado, provoca que, tras un perfil de cliente de banca personal se pueda esconder uno de banca privada.

Por ello, anticipamos un relanzamiento de la banca personal diseñada para patrimonios entre 100.000 y 300.000/ 500.000 EUR, una tipología de clientes que, a diferencia de lo observado hace 10 años, puede ser rentable, gracias, entre otras causas, al desarrollo de aplicaciones informáticas que facilitan mucho la labor de información y seguimiento del cliente.

3.2. Contexto regulatorio

Tras toda crisis es habitual que se produzca un cambio en el entorno regulador y supervisor como respuesta a la constatación de los fallos en sendas facetas. Las iniciativas en el caso de la banca privada son numerosas, tanto de forma directa (MiFID, por ejemplo) como indirecta (las relativas a las Instituciones de Inversión Colectiva, IIC, o las Sociedades Gestoras de Instituciones de Inversión Colectiva, SGIIC). El elemento común es garantizar una mayor protección del inversor, objetivo que parece que derivará en limitar los productos en los que invierte el cliente.

Comenzando por la indirecta, unos de los ejemplos más claros es limitar los activos en los que pueda invertir una IIC o, al menos, los porcentajes de máxima exposición. Las restricciones en términos de riesgo de mercado y de crédito de los activos en los que pueden invertir los fondos de inversión monetarios de la CNMV (Circular 1/2009), o la eliminación de la categoría “Monetarios Dinámicos”, son dos claros ejemplos.

Es obvio que cuanto más restrictivas, en términos de riesgos asumidos, sean las posibilidades de inversión, menos expectativas de rentabilidad se pueden manejar para un determinado fondo de inversión, FIL, SICAV o producto estructurado. Pero no es menos cierto que más seguro será el vehículo de inversión para el cliente. Por tanto, en el nuevo marco regulatorio prima la seguridad sobre las expectativas de rentabilidad. Además, se pondrá una especial atención en riesgos hasta ahora poco considerados, como el de liquidez. También en este ámbito las autoridades están avanzando (aunque aún falta por publicarse regulación adicional), obligando a contar con indicadores de liquidez de las IIC para que, en caso de no cumplirse con ciertos límites, se obligue a tomar decisiones de modificación en la composición de la cartera.

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Dentro de la categoría de limitaciones directas se han establecido nuevos procedimientos de información al cliente, no sólo en la fase de seguimiento de la inversión, sino, especialmente, en las previas. Como ejemplo, la necesidad de contrastar la conveniencia o idoneidad de un determinado activo financiero para un potencial inversor. Cierto es que no se puede prohibir a un inversor asumir una posición de compra (a diferencia de una IIC), pero sí asegurarse de que, especialmente si es un inversor no profesional, sea consciente de los riesgos que asume. De nuevo, la protección se sitúa por encima de la, a priori, mayor rentabilidad. Si adicionalmente estos controles suponen un mayor coste para el gestor, estructurador y comercializador, se producirá un impacto negativo sobre el retorno de la banca privada. Pero, al mismo tiempo, estas medidas generarán una mayor confianza y credibilidad por parte de los clientes, lo que deberá redundar en un fortalecimiento de la relación a medio y largo plazo.

Sería interesante que esta corriente normativa se viera acompañada, en paralelo, de ciertas reformas y simplificaciones que mejore la competitividad de la industria de gestión española porque aún persisten exigencias del pasado que se han revelado como no útiles para evitar los riesgos y que, sin embargo, sí suponen costes para la industria que no generan valor añadido.

Cuadro 5. Esquema: el futuro de la gestión de inversiones y su impacto sobre la banca privada.

Fuente: Afi

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Caída de los mercados de renta variableCaída de los mercados de renta fija

Caída del patrimonio bajo gestión

Recorte de comisiones de gestión

Menos ingresos

Más gastosnuevo entorno regulatorio

y de supervisión

Macro gestoras Gestoras de nicho

Red de comercialización

Externalización de servicios administrativos y cumplimiento normativo

Asesoramiento financiero independiente

Efecto decepción de los inversores:• Incorrecto asesoramiento•Existencia de productos alternativos•Existencia de productos sustitutivos

más baratos•otros

nuevo entorno

Las medidas que se están adoptando en el nuevo entorno generan una mayor confianza y credibilidad por parte de los clientes, lo que deberá redundar en un fortalecimiento de la relación a medio y largo plazo.

>4El cambio en la actitud del cliente

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>4El cambio en la actitud del cliente

Uno de los grandes retos actuales y futuros de la banca privada es atraer, captar y retener a un nuevo perfil de cliente que ha evolucionado y poco se parece al caracterizado en el estudio “Tendencias y Estrategias de Banca Privada. El cliente” publicado en 2007.

4.1. La evolución del perfil de cliente desde 2008

El mercado alcista del periodo 2003-2007 dejaba atrás el miedo de la crisis “punto com” y dio paso a una época de optimismo y sensación de seguridad, que provocó una percepción de inexistencia de riesgo asumido, evidenciando una vez más la facilidad para el olvido de inversores y entidades. Estos efectos secundarios difícilmente se pueden pretender cambiar ya que van implícitos en la condición humana, pero creemos que conviene realizar una reflexión crítica acerca de cómo inversores y entidades se vieron envueltos en los mismos sesgos.

La perspectiva actual nos dice que la crisis financiera de 2008 y la posterior crisis económica ha supuesto un antes y un después en el perfil del cliente, dando paso a un cliente más consciente de los riesgos, menos confiado y más exigente. Consideramos que la dureza del ajuste tardará mucho tiempo en ser olvidada, ya que por primera vez en la historia de la banca privada en España, dado el crecimiento de los años anteriores, han sido muchas las generaciones que se han visto afectadas patrimonial y emocionalmente. Sin embargo, un trabajo responsable del sector permitirá que con el tiempo, la confianza vuelva a instalarse en la percepción del cliente.

El cliente pre-crisis, motivado por sus inquietudes o aconsejado por su entidad, se hizo más demandante de productos complejos. Las pérdidas que se produjeron, especialmente en estos productos, han derivado en que el perfil de riesgo del cliente actual se haya vuelto más conservador y busque sencillez sobre la base de un servicio de asesoramiento transparente, profesional y diferencial.

El nuevo cliente es consciente de que una única entidad no puede sistemáticamente ofrecer el mejor producto del mercado, sabe de la existencia de conflictos de interés y está más predispuesto a contratar productos procedentes de distintas entidades.

Adicionalmente, la gravedad del entorno y la cobertura mediática de la crisis ha provocado que el cliente esté más alerta sobre la complejidad de la industria financiera.

Los próximos años serán testigos de un sector mucho más concentrado en la figura del cliente. Varios factores trabajarán en este sentido:

• El nuevo cliente quiere tener más protagonismo en el proceso de toma de decisiones de inversión.

• El regulador desarrollará una mayor protección de los inversores.

• Aparecen figuras especializadas en asesoramiento.

• Se democratiza el acceso de los clientes a una mayor variedad de productos y servicios gracias al uso de internet.

• Las entidades desarrollarán propuestas de valor en las que el foco en el cliente será fundamental.

El perfil de riesgo del cliente actual se ha vuelto más conservador y busca sencillez sobre la base de un servicio de asesoramiento transparente, profesional y diferencial.

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Figura 1. El foco de la industria en el cliente.

Las entidades deberán entender esta tendencia como una oportunidad a la hora de configurar sus estrategias. La mayor involucración del cliente en el proceso de asesoramiento y en la gestión de sus inversiones será un aspecto fundamental a considerar para conseguir y mantener relaciones rentables a largo plazo.

4.2. El cliente del boom inmobiliario

El fin del boom inmobiliario ha supuesto también un antes y un después en la forma de entender a los clientes. En 2003 España se convertía en el tercer país del mundo y el primero de la eurozona que registraba un mayor aumento en el número de grandes patrimonios. Buena parte de ello se debía al boom inmobiliario. La banca privada logró, durante los años del boom, un fuerte crecimiento del número de clientes y del patrimonio gestionado.

El estallido de la burbuja ha provocado que una buena parte de los nuevos clientes que basaron el crecimiento de su patrimonio en “suelo y ladrillo” hayan perdido gran parte del mismo. Por un lado, los que tuvieran operaciones en curso o propiedades inmobiliarias sin capacidad de generar liquidez. Por otro, los abocados a un proceso de desapalancamiento que ha llevado a vender activos con importantes descuentos5.

4.3. Nuevas generaciones, nuevos clientes

Finalmente, la industria deberá manejar nuevos perfiles de cliente a captar:

4.3.1. La web 2.0. en Banca Privada

El cliente tipo de banca privada ha sido una persona de mediana/ avanzada edad, familiarizado con la tecnología pero que no hace uso de ella de forma activa. Este aspecto ya está cambiando con la entrada una nueva generación de clientes o potenciales clientes que hacen un uso intensivo de las nuevas tecnologías. Este nuevo perfil está totalmente dispuesto a integrar la tecnología en su manera de relacionarse con el mercado financiero.

Además la proliferación de blogs, portales financieros, redes sociales financieras, etc. ha posibilitado que los clientes tengan acceso a una ingente cantidad información: análisis y recomendaciones de expertos, carteras recomendadas por perfil, comparativa de productos financieros, etc.

La banca privada tendrá que enfrentarse a la aparición de plataformas de asesoramiento colaborativo en internet que pondrán en riesgo los modelos de servicio a los clientes, sobre todo en sus segmentos affluent. Las comunidades

5 El número de personas que gestionaba más de 720.000 euros de patrimonio, sin contar primera vivienda y consumibles, cayóen España un 21% en 2008 (frente a un 14,1% en el mundo), según el World Wealth Report 2009 realizado por Merril Lynch.

•Más protagonista en la toma de decisiones

•Más independencia por acceso a más volumen de información a través de internet

•Más protegido por parte de regulador y supervisor

•Eje de una oferta renovada de asesoramiento personalizado por parte de la banca privada tradicional

•objetivo de las nuevas entidades especializadas en asesoramiento

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>4construirán criterios, a partir de la opinión de sus participantes más prestigiosos y valorados y dispondrán de herramientas que permitirán realizar reporting avanzado de las posiciones informadas por los clientes.

Como respuesta, las entidades tendrán que desarrollar nuevos modelos de atención basados en un uso extensivo de la tecnología (webcams, comunicación online, interconectividad con expertos, etc)

La Banca Privada no puede quedarse al margen de esta evolución. Los vencedores en este proceso serán las entidades que incluyan este nuevo escenario en sus procesos de reflexión estratégica y en todos los eslabones de la cadena de valor

4.3.2. El origen de la riqueza

Adicionalmente, los cambios en las pautas de generación de riqueza en España y las consecuencias de la crisis pone en relieve que este colectivo es menos homogéneo que en otras épocas. Creemos que considerar el origen y el tipo de la riqueza de los clientes, así como su comportamiento respecto del asesoramiento, es cada vez un factor más importante e influyente en el mantenimiento de relaciones a largo plazo6.

Cuadro 6. Importancia de las distintas fuentes de ingreso en la construcción del patrimonio personal.

6 El Instituto Español de Analistas Financieros publicaba recientemente que actualmente el 70% de la riqueza es “autogenerada” versus “heredada”, constituyendo un perfil distinto en cuanto a la demanda de asesoramiento. El 50% de la nueva riqueza corresponde a emprendedores y otro 20% a altos ejecutivos. El 70% de los ingresos de quienes tienen rentas superiores a 600.000 euros proceden de ganancias patrimoniales, un grupo de privilegiados cuyo número oscila entre 9.000 y 9.500 personas.

Fuente: Scorpiopartnership 2009 – “What wealth needs next”

Algo importanteSin importancia

Muy importante

Acuerdo de divorcio

Lotería / Juego

venta de un negocio

Benefactor

Ingresos de valores

Ingresos por alquiler de...

Herencia

venta de inmuebles

Ingresos de mi negocio

Matrimonio / Pareja

Ingresos de valores en Bolsa

Ingresos del trabajo

0% 50% 100%

Considerar el origen y el tipo de riqueza de los clientes, así como su percepción del asesoramiento, son factores cada vez más importantes e influyentes en el mantenimiento de las relaciones a largo plazo.

>5Los Modelos de la Banca Privada en España

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Los modelos de Banca Privada en España

El concepto de Banca Privada en España se desarrolló a partir de la evolución de los servicios de los bancos universales a los clientes con un patrimonio financiero elevado a los que se les decidía dar un trato especial.

Durante los años de oro de la banca privada en España, muchas entidades decidieron entrar a competir en este prometedor mercado, entidades especializadas de prestigio internacional; boutiques que buscaban nichos para el asesoramiento independiente; y, finalmente, entidades de crédito nacionales que desarrollaron unidades de banca privada desde cero, a través de la contratación de profesionales en mercado o mediante la compra de dichas unidades.

En consecuencia, la situación actual refleja que, compitiendo en España por el mismo mercado y con diferentes modelos de negocio sobre el tablero, el concepto de banca privada tiene muchas acepciones.

5.1. ¿Qué se entiende por banca privada?

En el mercado se pueden encontrar diferentes concepciones a la hora de definir la banca privada. En función de su posicionamiento estratégico, las entidades dan mayor o menor importancia a algunas de sus características.

• Desde el punto de vista de la oferta, el mercado puede entender la banca privada:

a. Por la capacidad de ofrecer un nivel de atención específico a clientes con altos patrimonios en la comercialización de los productos de la entidad.

b. Por la capacidad de ofrecer un asesoramiento objetivo: - haciendo del producto propio algo intrínseco a la propuesta de valor de banca privada. - equiparando producto propio y producto de terceros. - especializándose en productos de terceros.

• Desde el punto de vista de la demanda:

a. El patrimonio del cliente.

b. El perfil del cliente.

Las formulaciones anteriores son combinables. La profundización de las entidades en cada uno de los ejes identificados genera acercamientos diferentes en la definición de su propuesta de valor.

Durante los años de oro de la banca privada en España, muchas entidades decidieron entrar a competir en este prometedor mercado, en consecuencia, la situación actual refleja la existencia de diferentes modelos de negocio y acepciones distintas para el concepto de banca privada.

>5

Cuadro 7. Modelos de negocio según asesoramiento y patrimonio.

• Planificación Financiera

• Asegurar la rentabilidad del modelo mediante el empleo de canales alternativos para research & oportunidades de inversión

• Desarrollo de nuevos modelos de asesoramiento

• Personalización de productos y servicios

• Cobro por servicios especializados

• Modelo orientado a la comercialización con escasa personalización de los servicios

• Enfoques a transacción y custodia

• Plataforma tecnológica con herramientas de autogestión

• Nivel de atención limitado

• Acceso a plataforma tecnológicas más avanzadas

• Control adecuado de los riesgos y proactividad en el acercamiento

• Acceso a research de alto valor añadido y empleando canales aternativos

Patrimonio del Cliente

niv

el d

e A

seso

ram

ien

to R

equ

erid

o

+

- +

34

Por el lado de la demanda, las entidades se esfuerzan por localizar a los “auténticos clientes de banca privada”. Este cliente es el que se decanta por productos de valor añadido y quiere establecer unos vínculos estables y duraderos con la entidad.

Por el lado de la oferta, la tendencia mayoritaria define la banca privada por su capacidad de proporcionar asesoramiento, cada vez más integral.

Dentro del consenso mayoritario con esta definición, en los casos en los que la banca privada convive con una factoría de producto propio, se han detectado diferentes niveles de compromiso con procedimientos que faciliten la objetividad/ independencia del asesoramiento y que “normalicen” la selección de producto propio frente al de terceros.

Tras varias de las entrevistas mantenidas, se ha evidenciado que la existencia de producto propio en el grupo es parte intrínseca de la propuesta de valor de la banca privada. En palabras de una de las personas entrevistadas, “creo que una banca privada con producto genera más confianza que una banca sin él”.

Por el lado de la demanda, las entidades se esfuerzan por localizar a los “auténticos clientes de banca privada”. Este cliente es el que se decanta por productos de valor añadido y quiere establecer unos vínculos estables y duraderos con la entidad. Sin embargo, en la mayor parte de los casos sigue siendo el patrimonio del cliente la variable clave, independientemente de su perfil o de la composición de su cartera.

5.2. Banca Universal y Banca Especializada. La división tradicional

La división tradicional de la banca privada entre banca especializada y banca universal se basa en diferenciar las entidades que ofrecen servicios de banca privada como negocio principal, de las que, ofreciendo estos servicios dentro de una unidad especializada, no lo hacen como actividad principal.

El presente estudio ahonda en las especificidades del modelo especializado, llegando a identicar los siguientes cinco modelos diferenciados:

1. Entidades especializadas en la Gestión de Grandes Patrimonios: de manera general, podrían entrar en este grupo las firmas suizas, norteamericanas, y luxemburguesas, con foco en altos patrimonios, generalmente por encima de 2MM €. Su apuesta estratégica se basa en:

• pocos clientes por asesor.

• contratación de gestores de gran prestigio en el mercado.

• desarrollo de un producto con calidad percibida muy alta en el mercado.

• obtención de contratos de gestión y mandatos de grandes SICAVs.

• presencia comercial onshore en España limitada y gestión del patrimonio realizada offshore aunque con la posibilidad de cierto despliegue onshore.

• pueden establecerse como sucursales o como sociedades de valores.

2. Banca Privada especializada extranjera: se trata habitualmente de bancos que en otras zonas geográficas realizan más actividades, pero que en España han centrado sus servicios fundamentalmente en la actividad de banca privada, de manera exclusiva o en convivencia con actividades de Corporate and Investment Banking. Su apuesta estratégica se basa en:

• orientados a un cliente HNWI o UHNWI, aunque ofrecen también servicios a cliente affluent.

• carecen de cobertura retail en España.

• con presencia onshore aunque apalancadas en capacidades del grupo (ej, research).

3. Banca Privada especializada española: bancos nacionales especializados en el negocio de banca privada. La mayor parte de los bancos con este modelo pertenecen a un grupo financiero de banca universal con cuyas áreas de banca privada pueden competir. Suelen compartir las siguientes características:

35

• se apalancan en capacidades de la matriz, sobre todo desde el punto de vista tecnológico.

• su cliente tipo es también un cliente HNWI si bien mantienen esquemas de servicio affluent bastante relevantes.

• adicionalmente a los servicios de asesoramiento en inversiones despliegan capacidades corporate y acceso a productos y servicios bancarios tradicionales (tarjetas, trasferencias, hipotecas).

4. Boutiques independientes: construidas sobre el principio de asesoramiento independiente. Se caracterizan por aspectos como:

• los socios son habitualmente profesionales procedentes de entidades de banca privada que lanzan un proyecto profesional basado en el asesoramiento.

• su cliente objetivo no tiene un umbral de carácter patrimonial, sino que está más vinculado al tipo de servicios que demande.

• Habitualmente se configuran como ESIs o incluso como banco.

Dentro de este grupo se encuentran desde entidades que se diferencian por su plataforma de asesoramiento hasta entidades que combinan el asesoramiento con la gestión de activos.

5. Banca Universal: se trata de bancos y cajas que han desarrollado la actividad de banca privada sin generar un balance específico para esta actividad. Se caracterizan por:

• realizan esta actividad con marca propia o dentro de la marca de la matriz.

• tienen un enfoque estratégico multi-segmento, ofreciendo diferentes niveles de servicio para distintos segmentos de patrimonio.

• desde el punto de vista comercial, estas entidades se apalancan en la banca retail, convirtiendo clientes de banca comercial, de empresas o personal en clientes de banca privada, gestionándolos en exclusividad o de manera conjunta con la red de oficinas.

>5

Cuadro 8. Comparación de características de los modelos de negocio definidos.

Fuente: elaboración propia.

Independencia Grupo Financiero

Sí Sí No No

Gestión Altos Patrimonios

Boutiques Independientes

Banca Privada Especializada

Banca Universal

Cliente Tipo >2MM€ Sin Umbral Mínimo 0,5-2MM€ Multi Segmento

Relación Comercial

Onshore Onshore Onshore Onshore

Equipo GestiónPrincipalmente

OffshoreOnshore

Onshore / Offshore

Onshore / Offshore

Ratio Cliente / Gestor

Bajo Bajo Medio-Bajo Medio

Actividad Core Business Entidad

Sí Sí Sí No

% Producto 3º Medio-Alto Medio-Alto Medio Medio-Bajo

Asesoramiento Integral

Sí SíSí

Segmentos AltosSí

Segmentos Altos

Apalancamiento Internacional

Sí No A veces A veces

Apalancamiento en Red

No No Red Especializada Sí

36

El cuadro anterior refleja las diferencias principales entre los negocios de cada modelo. Del análisis de los modelos, encontramos los siguientes puntos de interés:

• El modelo de negocio define la inversión requerida y el umbral de rentabilidad exigido.

• Los modelos influyen de manera relevante en la percepción que el cliente tiene del servicio: percepción de independencia, de solvencia financiera o de capacidades de asesoramiento global.

• Cada modelo define un cliente objetivo diferente. Sin embargo, la realidad evidencia que en muchos casos compiten por el mismo perfil de clientes.

• Se observa una convergencia entre los portfolio de servicios ofrecidos por todos los modelos.

Los modelos influyen de manera relevante en la percepción que el cliente tiene del servicio: independencia, solvencia financiera, o capacidades de asesoramiento global.

A la hora de realizar su definición de banca privada, una entidad debe responderse

a las siguientes preguntas:

• ¿Qué productos y servicios diferenciales soy capaz de ofrecer?

• ¿Qué características debe tener un cliente para que lo considere de banca privada?

• ¿Voy a considerar los productos de mi entidad dentro de la propuesta de valor?

• ¿Tengo capacidades para realizar un asesoramiento independiente y objetivo?

¿Cómo articulo mis capacidades de asesoramiento para que puedan mantener

su independencia frente a la existencia de productos y servicios ofrecidos por mi

entidad? ¿Quiero hacerlo? ¿Desarrollaré alguna medida para garantizarlo?

• ¿Tengo capacidad de asesoramiento para varios niveles de patrimonio?

• ¿Cómo voy a cobrar por mis servicios?

5.3. Un nuevo modelo emergente: las EAFIs

El nuevo entorno de cambio regulatorio está incidiendo en la redefinición del concepto tradicional de Asesoramiento Financiero.

Las Empresas de Asesoramiento Financiero Independiente (EAFI), de reciente creación en España (2009) son una tipología de Empresa de Servicio de Inversión (ESI) y, por lo tanto, están reguladas por la CNMV.

Con esta nueva figura se profundiza en el ámbito del asesoramiento, considerando el valor diferencial que puede aportar al sector que lo realice un tercero independiente, más aún en el caso de que su remuneración proceda exclusivamente del cliente asesorado.

La EAFI podrá además prestar servicios auxiliares tales como asesoramiento a empresas sobre estructura de capital, estrategia industrial, asesoramiento en relación con fusiones y adquisiciones de empresas, etc.

Respecto de su relación con los bancos privados, la gran mayoría de los directivos consultados sobre este tipo de entidades, han coincidido en considerarlas un nuevo canal de captación para las entidades de Banca Privada ya que:

• Permiten captar nuevo patrimonio y operaciones sin aumento de los costes fijos.

• Son especialmente interesantes para la expansión mediante alianzas.

• Colaborando con una EAFI se reduce el riesgo-reputación.

37

Es imposible definir un modelo de negocio único para las EAFIs pues cada EAFI está desarrollando el suyo particular.

>5

En definitiva, se trata de un nuevo modelo de negocio en el sector de la Banca Privada Española pero que tiene ya gran representación por ejemplo, en Reino Unido, donde las IFAs7 inglesas tienen ya un gran recorrido.

Varias son las incógnitas alrededor de las EAFIs que se irán definiendo en su proceso de consolidación, como la convivencia de un sistema mixto de retrocesiones y cobro de comisiones del cliente, la aplicabilidad del IVA a estos servicios, la capacidad para la ejecución de órdenes, los costes asociados a las exigencias tecnológicas y de control interno, etc.

Es imposible definir un modelo de negocio único para las EAFIs pues cada EAFI está desarrollando el suyo particular. Algunas EAFIs se dirigen únicamente a la gestión de clientes de grandes patrimonios con modelos de negocio propios de Family Office; otras, por el contrario quieren cubrir el nicho de mercado del pequeño inversor y asesorarles personalmente en sus inversiones en bolsa; algunos únicamente asesoran en áreas corporativas, o hacen asset allocation de la cartera patrimonial.

Cuadro 9. Situaciones previa y actual de la banca privada.

Banca privada

Finders / Presentadores

Agentes Comerciales

Banca privada

Finders / Presentadores no

profesionalesAgentes Comerciales EAFIs

Disminución en la captación

nuevo canal de captación

Situación previa

Situación actual

(nuevo entorno y regulación)

7 Independent Financial Advisors. Esta figura se creó para regular a aquellos asesores que trabajan de forma independientepara sus clientes y que no representan ni a un banco ni a otro tipo de entidad colocadora.

>6RESET: Conclusiones y Recomendaciones

41

>6RESET: Conclusiones y Recomendaciones

6.1. Una radiografía de la banca privada en España

En este apartado se presentan los resultados de los cuestionarios respondidos por las entidades participantes y los aspectos más relevantes de las entrevistas mantenidas con sus directivos. En base a dicha información, se realiza un diagnóstico de la situación y se proponen recomendaciones y, en su caso, mejores prácticas que pueden resultar útiles.

Con el objetivo de poder centrar el diagnóstico en el negocio de banca privada, se solicitó a los participantes responder a las preguntas según su comportamiento con clientes con patrimonio superior a 500.000 euros para completar el cuestionario.

6.1.1. Una breve radiografía de los modelos

Se preguntó a las entidades participantes en el Estudio, un conjunto de cuestiones que nos permitieran analizar si existen enfoques diferentes entre las entidades Especializadas y la Banca Universal.

Gráfico 1. Indíquenos en cuáles de las siguientes categorías situaría a su Entidad.

• La mayor parte de las bancas privadas conviven de un modo u otro con una gestora dentro del mismo grupo. Por tanto, la arquitectura abierta no ha reducido la apuesta de las entidades españolas por la gestión de activos.

• Desde las gestoras se realiza la gestión discrecional de las carteras patrimoniales de los clientes de las entidades especializadas en menos del 50% de los casos, mientras que en la Universal este porcentaje alcanza el 70%. Este resultado evidencia la existencia de una figura de asesor que combina funciones de relación con funciones como gestor de inversiones.

• En la banca universal, comprobamos que los servicios de banca privada se producen tanto desde las oficinas especializadas como desde la red retail, y en la mayor parte de los casos, ofrecen directamente al cliente productos típicamente bancarios (tarjetas, préstamos,…). Visto de otro modo solo un 20% de las entidades participantes no tienen oficinas en exclusividad para banca privada, lo que habla del elevado coste fijo que esto supone para la industria en España.

Entidad con Gestora de

Fondos Propia

Entidad con oficinas

exclusivas dedicadas a la Banca Privada

Entidad con servicios de

Banca Privada integrados en la Red Retail

Entidad perteneciente

a un grupo que tiene una

Gestora de Fondos

La gestora del grupo gestiona

las carteras bajo gestión discrecional

ofrece servicios de Banca Retail directamente

Sin competencia con otra

Unidad dentro del Grupo Financiero

56%

40%

78%

22%

67%

44%

22% 22%

80%

70%

50%

70%

80%

45 %

Banca UniversalBanca Especializada

80%

La mayor parte de las bancas privadas conviven de un modo u otro con una gestora dentro del mismo grupo. Por tanto, la arquitectura abierta no ha reducido la apuesta de las entidades españolas por la gestión de activos.

42

6.1.2. Los umbrales de patrimonio en Banca Privada

En los últimos años se observa una tendencia a elevar el umbral cediendo clientes a las unidades de banca personal. En cualquier caso, se identifica cierta dispersión entre las entidades:

Gráfico 2. Umbral mínimo para acceder a Banca Privada.

>500k

31%

31%

500k

100k<500k

Sin límite inferior

Miles €

Nuestro análisis estima a mediados de 2010 un tamaño del mercado en España de 302.500 millones de euros y 385.000 clientes, lo que supone un ligero descenso respecto de las cifras que el sector manejaba a finales de 2009.

El “mass affluent”, entre 150.000 euros y 500.000 euros, segmento sobre el que cual se había sustentado el crecimiento y la captación de la banca privada en los últimos tiempos, es ahora un segmento que poco a poco se está cediendo a áreas de banca personal debido al diferente modelo de servicio y atención que requiere.

Por otro lado, es práctica común incorporar en banca privada clientes que sin llegar al umbral mínimo reciben tratamiento de banca privada por su potencialidad o por su patrimonio estimado.

6.1.3. Una aproximación al tamaño del mercado en España

Nuestro análisis estima a mediados de 2010 un tamaño del mercado en España de 302.500 millones de euros, lo que supone un ligero descenso respecto de las cifras que el sector manejaba a finales de 2009.

Según las cifras proporcionadas por los participantes en el Estudio, el patrimonio medio del cliente de Banca Privada es de 878.000 euros. Desglosado por segmentos, este patrimonio medio sería de:

• Segmento de menos de 500.000 euros > 218.000 €.

• Segmento de 500.000 a 2M euros > 536.000 €.

• Segmento de 2M a 10M euros > 3.310.000 €.

• Segmentos de más de 10M euros > 25.941.000 €.

19%

19%

43

Gráfico 3. Reparto del patrimonio agregado por segmento.

Gráfico 4. número de clientes por segmento.

Analizando los datos recopilados por número de clientes, comprobamos cómo la gran masa de clientes de banca privada en España se concentra en el segmento de 500.000 euros a los 2 millones de euros. Estas cifras deben condicionar la reflexión estratégica y la definición de los niveles de servicio.

Desglosado según los modelos de negocio definidos en el epígrafe anterior, el patrimonio gestionado se repartiría de la siguiente manera en términos de cuota de mercado y patrimonio medio.

Gráfico 5. Patrimonio medio por cliente y cuota de mercado relativa por modelo.

>6

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

Banca Universal Banca Privada Especializada

Boutiques Independientes

Grandes Patrimonios

Pat

rim

on

io M

edio

(mile

s €

)

• Clientes con menos de 500.000€ de patrimonio

• Clientes con entre 500.000€ y 2 MM€ de patrimonio

• Clientes con entre 2 MM€ y 10 MM de patrimonio

• Clientes más de 10 MM MM de € de patrimonio

• Clientes con menos de 500.000€ de patrimonio

• Clientes con entre 500.000€ y 2 MM€ de patrimonio

• Clientes con entre 2 MM€ y 10 MM de patrimonio

• Clientes más de 10 MM MM de € de patrimonio70%

21%

8%

1%

31%

43%

21%

5%

44

Si bien el rango de clientes de la banca universal y la banca especializada cubre todo el espectro de saldos patrimoniales, la presencia en estas entidades de un grupo muy relevante de clientes affluent hace descender su media respecto de las entidades tipo boutique o especializadas en la gestión de grandes patrimonios.

Atendiendo a la distribución de los patrimonios por comunidad autónoma, los datos recibidos sugieren el siguiente reparto:

Mapa 1. Distribución de activos bajo gestión de la banca privada en España.

6.2. ¿Qué dificultades están encontrando las entidades para hacer realidad sus estrategias?

El objetivo de este epígrafe es alcanzar una visión general de los principales retos a los que se enfrenta la industria según la percepción de las propias entidades. Los resultados de este apartado permitirán una mejor comprensión de lo desarrollado en el resto del trabajo.

6.2.1. Los resultados

Preguntados sobre los aspectos que pueden poner en riesgo el cumplimiento de las estrategias definidas, las entidades participantes respondieron lo siguiente:

Gráfico 6. ¿Qué dificultades encuentra para el cumplimiento de su estrategia?

Imagen de marca Tecnología insuficiente

Escasez de masa crítica

Madurez del mercado

Recursos Humanos inadecuados

otros

55%

40%

30%25%

20%

10%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

2,78%

1,71%0,50%

12,98%

0,71%

0,57%4,63%

4,72%

6,52%1,96%

1,88%

1,35%

6,66%

1,69%

0,36%

22,76%

28,22%

45

>6La imagen de marca es el aspecto que preocupa a más entidades, si bien no se trata de una preocupación generalizada, ya que ha sido indicada por poco más de la mitad de los participantes. Encontramos en este factor dos vertientes o derivadas: por un lado, la erosión que la crisis ha supuesto para el prestigio de todo el sector y sus marcas, y por otro, la necesidad de las marcas menos conocidas por hacerse un hueco en el imaginario del cliente nacional. Por grupos, esta preocupación es más pronunciada en las bancas especializadas en gestión de grandes patrimonios.

En segundo lugar, preocupa carecer de una tecnología suficiente que permita a las entidades desplegar sus estrategias. Esta dificultad es comparativamente más relevante entre la banca universal.

La escasez de masa crítica es un aspecto que preocupa especialmente a las entidades especializadas mientas que la madurez del mercado no se considera de manera general como un elemento que pueda impedir el desarrollo de las estrategias. Como se analizará más adelante, la escasa importancia relativa indicada sobre la inadecuación de los recursos humanos se debe interpretar como que se trata de una amenaza que el sector considera que puede gestionar internamente con éxito.

Gráfico 7. ¿Qué riesgos pueden afectar al cumplimiento de su estrategia?

Desde el punto de vista de la gestión de riesgos, el riesgo de mercado es percibido como la principal preocupación de las entidades. Una evolución negativa de los mercados siempre pondrá en peligro el cumplimiento de un plan estratégico.

Creemos muy relevante la importancia que el sector está dando al riesgo regulatorio. Las entidades anticipan un efecto considerable de las nuevas regulaciones sobre sus modelos de negocio. En general, son partidarias de que las incógnitas regulatorias se resuelvan en el plazo más corto posible y quieren continuar participando en el proceso aportando el pragmatismo que le otorga el contacto diario con clientes.

Desde el punto de vista de las capacidades internas, preocupa especialmente a las entidades el riesgo operacional, lo que sugiere mejoras potenciales en términos de eficiencia de los procesos.

Respecto del riesgo regulacional, el sector no debería relajar los controles, ya que nuevos casos de fraude, quiebra o faltade liquidez podrían resultar muy perjudiciales para la industria.

En último lugar se señala el riesgo de fusiones y adquisiciones, especialmente presente en entidades que están cerca de los procesos de reestructuración societaria que está experimentando el mercado financiero español.

Riesgo de mercado

Riesgo regulatorio

Riesgo operacional

Riesgo reputacional

Procesos de fusiones y adquisiciones

otros

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Tres años después del inicio de la crisis, la imagen de marca y el riesgo de mercado siguen siendo las principales preocupaciones del sector a la hora de definir sus planes estratégicos.

46

6.2.2. Recomendaciones y Mejores Prácticas

• Es esencial cuidar la imagen de marca poniéndola a resguardo de posibles amenazas y acompañar dicho refuerzo de una redefinición de los modelos de asesoramiento, para así mejorar la percepción de los clientes.

• En tiempos de revisión regulatoria como los actuales, las entidades deben continuar alineando sus puntos de vista entre ellos y aprovechar la oportunidad para estar cerca del supervisor colaborando en la orientación legislativa. En este sentido, podría ser conveniente alinear posturas dentro del sector con el mismo objetivo.

6.3. La definición de nuevos modelos de asesoramiento, eje de la banca privada RESET

La industria mantiene, aunque con matices, un nivel de consenso elevado acerca de las claves para su recuperación. Consideran que la recuperación de la confianza del cliente pasa por la mejora de las capacidades y de la calidad del asesoramiento. Por ello, descrito en términos MIFID, han iniciado una reorientación de su rumbo desde una filosofía orientada a la comercialización a otra que promueva que la entidad:

• diferencie con claridad comercialización y asesoramiento.

• cuando comercialice, garantice una información suficiente y objetiva.

• cuando asesore, establezca diferentes niveles de asesoramiento.

Este cambio de rumbo conlleva adaptar muchos procesos y enfoques tradicionales. objetividad, transparencia y rigor profesional constituyen las bases del nuevo contrato con el cliente.

El asesoramiento y MiFID8

La configuración del modelo de asesoramiento se va a ver impactada de manera definitiva por la interpretación que la industria y cada entidad particular haga de MiFID.

La preocupación actual de la industria se centra en la diferenciación entre asesoramiento “puntual” y asesoramiento “recurrente”. Supervisor y entidades coinciden en que el asesoramiento es intrínseco a la naturaleza de la banca privada. Es complicado desgajar ambos conceptos o entender como banca privada un modelo configurado exclusivamente como una plataforma para la distribución.

En cualquiera de las dos acepciones el asesoramiento se sustenta en la personalización de las propuestas de inversión. Pero entonces, ¿qué grado de personalización ha estado aplicando la industria hasta ahora?

Si la industria considerase que lo que viene realizando hasta ahora es mayoritariamente asesoramiento puntual, surge la necesidad de construir nuevos modelos de asesoramiento que apunten a la prestación de un servicio recurrente. En este caso, hay por delante un trabajo de gran interés para la conceptualización de nuevos servicios. En el debate para su desarrollo, las entidades deberán además tomar una posición relativa al modelo de facturación de estos servicios, es decir, si aplicar o no el cobro por asesoramiento y cómo gestionar el tratamiento de los rebates tanto de cara al cliente como internamente si el producto es propio.

En el ámbito del asesoramiento, la investigación se ha centrado en analizar la importancia que las entidades dan a la innovación en los modelos de asesoramiento, conocer los servicios de asesoramiento que proporcionan y analizar cómo se organizan las entidades para proporcionar dichos servicios.

Objetividad, transparencia y rigor profesional constituyen las bases del nuevo contrato con el cliente.

8 La Comisión Europea ha elaborado un documento con propuestas de modificación de la MiFID, que podría traer consigo la implementación de obligaciones adicionales para el asesoramiento en materia de inversión o condiciones sobre el pricing o la información al cliente sobre la retrocesión de comisiones.

47

>66.3.1. Los resultados

Gráfico 8. De las siguientes áreas, especifique las dos en las que a su juicio la innovación es especialmente importante para diferenciarse de la competencia y demostrar el valor aportado al cliente según la posición actual de su Entidad en el Impacto directo en la relación con el cliente.

En este nuevo contexto, la innovación en los modelos de aproximación al cliente es clave. De entre las alternativas que plantea el cuestionario, las entidades entienden que la capacidad de diferenciación a futuro pasa por definir una propuesta de valor diferencial que esté apalancada en la concepción de nuevos modelos de asesoramiento diferentes del asesoramiento puntual y con marcadas diferencias respecto de un enfoque producto.

De las respuestas proporcionadas se pueden obtener alguna otra reflexión relativa al asesoramiento. Las entidades no muestran una especial preocupación por desarrollar canales alternativos o nuevos formatos de soporte al cliente. Esto se podría interpretar como que su definición quedará subordinada y condicionada por los modelos de asesoramiento que se configuren.

Preguntadas las entidades participantes por los servicios de asesoramiento que proporcionan a sus clientes, los datos nos indican que el asesoramiento financiero es el principal servicio prestado, seguido del asesoramiento fiscal y de la planificación patrimonial.

Gráfico 9. Distribución de servicios por porcentaje de los clientes que lo reciben.

Modelo de asesoramiento

Foco de la proposición

de valor frente al enfoque de

producto

Posicionamiento de marca y

herramientas de marketing

Uso de canales alternativos

Soporte al cliente Precio de servicios y productos

90%

76%

67%

29%

14%10%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

EspecializadaUniversal

Asesoramiento Financiero

Asesoramiento Fiscal

Gestión Discrecional

Planificación para jubilación

Planificación financiera

Informes de agregación de

posiciones

Planificación patrimonial

76%

51%45%

26%28%

44%

15%

37%

28%

37%

25%

10%

21%

29%

La industria apuesta por la recuperación de la confianza del cliente a través del desarrollo de nuevos modelos de asesoramiento y de una mayor personalización de los productos y servicios.

48

Por modelos de negocio, se observa que la banca universal cuenta en su portfolio de servicios con una mayor especialización en la planificación financiera mientras que las entidades especializadas se centran más en la gestión discrecional.

Estas diferencias no ocultan una tendencia general a ampliar el catálogo de servicios que las entidades ofrecen, ya sea directamente o mediante alianza con un tercero.

Durante las entrevistas mantenidas se recogieron los siguientes conceptos y servicios de asesoramiento que la industria está desarrollando:

• Generalización de unidades de Family Office.

• Esquemas que consiguen el acceso de grandes patrimonios a un tratamiento institucional con relación directa con grandes gestoras internacionales preseleccionadas por la entidad.

• Servicios de planificación financiera.

• Acuerdos con otras entidades para ampliar la cartera de servicios de asesoramiento cuando se carezca de capacidades internas.

• Creación de vehículos de inversión compartidos con clientes.

Varios participantes están experimentando fórmulas de facturación directa a clientes vinculadas a nuevos servicios de asesoramiento personalizado y recurrente. La evolución de estas iniciativas es muy relevante para la industria dado que la mayor parte de las entidades entrevistadas consideran que la recuperación de la confianza del cliente pasa por conseguir un nivel de personalización mucho mayor en el asesoramiento sobre productos y servicios.

El rol del gestor y de los equipos multidisciplinares.

En los modelos de asesoramiento es especialmente importante la relación entre el cliente, su gestor y el equipo multidisciplinar que da soporte al asesoramiento.

Gráfico 10. Indique qué tipo de modelo define la relación predominante cliente-entidad.

• En la mayor parte de las entidades encuestadas, el gestor está soportado por un equipo multidisciplinar de personas especializadas en productos o en servicios.

• El rol de gestor de la relación y gestor de inversiones habitualmente se está ejecutando por la misma persona. Los contratos de gestión discrecional son una excepción, ya que habitualmente se gestionan desde los equipos las SGIICs (ej. SICAVs) en estrecho vínculo con las bancas privadas. Algunas entidades especializadas en gestión de grandes patrimonios, por el contrario, tienen un personal onshore con un carácter más comercial y la gestión de las inversiones se realizar por gestores off-shore.

El gestor es el interlocutor, siendo suya la potestad de

ofrecer al cliente contacto directo con

los especialistas

El gestor centraliza la información

de los especialistas y la transmite

al cliente

El cliente mantiene contacto directo con el gestor, el cual es a su vez el especialista

otros El cliente mantiene contacto directo con especialistas

de producto

16

14

12

10

8

6

4

2

0

La recuperación de la confianza del cliente pasa por conseguir un nivel de personalización mucho mayor en el asesoramiento sobre productos y servicios.

49

>6• El modelo de relación de los especialistas con el cliente se produce

predominantemente a través de la figura del gestor identificando las siguientes prácticas:

a. En el modelo más extendido, el gestor gestiona los contactos del cliente con los especialistas, estando habitualmente presente en dichas reuniones.

b. En un modelo menos frecuente, el gestor es quien centraliza toda la información y contactos con el cliente, trasmitiéndole él mismo la información procedente de los especialistas.

c. Es muy residual el modelo en el que existe un contacto directo libre del cliente con los especialistas. Las entidades identificadas que practican este modelo son las universales.

Como indicaba el estudio de Estrategias y Tendencias de Banca Privada de 2007, la formación de equipos multidisciplinares capaces de cubrir las distintas áreas de especialización sigue siendo una tendencia, pero su implantación convive con la figura central del gestor o banquero, quien mantiene y gestiona la relación con los clientes y participa en las decisiones de inversión.

En cuanto a los canales empleados en la relación con los clientes, los resultados que arroja nuestro cuestionario sugieren el siguiente análisis:

Gráfico 11. Canales de contactos utilizados.

• Para consultas, teléfono y correo electrónico son los canales más utilizados, seguidos por el acceso al portal de la entidad y finalmente por el call center.

• Para transacciones, el teléfono continúa siendo el principal canal, si bien es creciente el uso de los portales de las entidades.

• El asesoramiento claramente se realiza en reuniones personales. Dentro de las herramientas asociadas a Internet, la newsletter es la única solución con un uso relevante.

• El uso de tecnología más novedosa como utilidades 2.0 o “tablets” son muy residuales todavía, e incluso diríamos que el uso de los portales de las entidades, también.

• Reunión Personal

• Teléfono

• Tabletas

• Call-centre

• Correo postal

• Internet

• newsletter

• e-mail

• Utilidades Web 2.0(*)

Consulta Transacción Asesoramiento

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

La formación de equipos multidisciplinares capaces de cubrir las distintas áreas de especialización sigue siendo una tendencia. Su implantación convive con la figura central del gestor quien mantiene y gestiona la relación con los clientes y participa en las decisiones de inversión.

50


• Las entidades deben realizar una evaluación exhaustiva de los modelos de asesoramiento que en la actualidad están ofreciendo a sus clientes para definir en qué casos lo consideran puntual y en qué casos recurrente en función de su grado de personalización. Posteriormente, redefinir el catálogo de modelos que conformarán su oferta de asesoramiento objetivo, junto con el modelo de pricing asociado a cada uno.

• En un entorno en el que la mayor parte de las entidades están buscando ampliar sus capacidades de asesoramiento para ofrecer un servicio integral, las entidades tienen que calibrar sus posibilidades de diferenciación y seleccionar sobre qué servicio o conjunto de servicios quieren basar su ventaja competitiva (asesoramiento financiero, corporate, fiscalidad, legal, jubilación, sucesiones, financiación, etc.) y cuáles serán complementarios.

• Es importante establecer de manera clara el rol del asesor-gestor. Los nuevos tiempos pueden sugerir una mayor especialización de las funciones entre el rol que lleva la relación con el cliente y realiza el asesoramiento final del que dedica su tiempo a analizar los portfolios y gestionar las posiciones. Asimismo, es posible que la complejidad de los mercados y de las necesidades de asesoramiento requieran nuevos modelos de relación entre cliente-asesor y especialistas.

• Un asesoramiento integral (incluyendo fiscal, sucesiones, etc.) ofrece soluciones y valor al cliente más allá del asesoramiento específico en temas de inversiones.

6.4. La apuesta por la rentabilidad frente al crecimiento

Como se ha indicado ya, tradicionalmente al mercado español le ha costado más que a otros, principalmente el anglosajón, trasladar al precio el valor de los servicios de banca privada.

Entre los factores que justifican este hecho encontramos:

• El origen de la banca privada en España. Nace como una evolución de los servicios tradicionales de la banca comercial, muy orientados a producto. Por este motivo, no se construyó desde el inicio una percepción del valor intrínseco del asesoramiento.

• El elevado número de competidores del mercado español. Entidades nacionales e internacionales que han entrado en el mercado empleando estrategias agresivas en precios y mediante la contratación de gestores con importantes carteras de clientes.

• La utilización de la banca privada como servicio de fidelización y venta cruzada de productos.

• La apuesta estratégica de algunas entidades por el volumen y la cuota de mercado como fuente de rentabilidad. Estas entidades consideraron que la escala reduciría los costes marginales de servicio mejorando así la rentabilidad de las operaciones.

La sucesión de estos factores ha ido erosionando los márgenes y abocando a toda la industria a una lucha por el volumen. En un contexto de estancamiento de la riqueza, un manejo inadecuado de esta situación podría conducir a una situación en la que pierdan tanto entidades como clientes, ya que la falta de rentabilidad condiciona la calidad del asesoramiento, dificulta la aplicación de modelos de facturación trasparentes para el cliente y genera conflictos de interés.

Tradicionalmente al mercado español le ha costado más que a otros trasladar al precio el valor de los servicios de banca privada.

51

>66.4.1. Breve análisis de la rentabilidad del sector

Para este análisis se ha seleccionado la evolución de las cuentas de resultados de 10 entidades de banca privada con balance propio. Algunas de estas entidades reflejan en sus operaciones tanto servicios de inversión como operaciones de financiación.

El ROA presenta, en media del sector, una tendencia decreciente desde el año 2005.

Gráfico 12. Evolución Ratio Margen Bruto / Activos bajo gestión.

Por tanto, los márgenes del mercado español vienen experimentando una paulatina caída que se remonta a años con mercados financieros en alza y tasas de crecimiento muy considerables tanto en patrimonio gestionado como en número de clientes.

En consecuencia, se podría inferir que el efecto neto de una época de estrategias agresivas en precio a cambio de volumen ha significado, en media del sector, una reducción de los márgenes.

Gráfico 13. Tasa de Crecimiento de los activos bajo gestión.

Fuente AEB, DBK. Elaboración propia


En estos años, estructuras comerciales y operativas diseñadas para el crecimiento no pudieron generar una tendencia de mejora de la rentabilidad del sector basada en volumen. En sentido contrario, la caída de los volúmenes gestionados ha provocado un exceso de capacidad instalada con efectos inmediatos sobre la rentabilidad del sector. En definitiva, si bien el volumen no funcionó como un driver para la mejora del margen en el pasado sí funciona en sentido contrario para reducir los ya ajustados márgenes de la industria.

95,00%

90,00%

85,00%

80,00%

75,00%

70,00%

65,00%

60,00%

55,00%

50,00%

2005 2006 2008 2009

Mar

gen

bru

to /

Act

ivo

s b

ajo

ges

tió

n (B

ps)

40,00%

35,00%

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%

2005 2006 2008 2009

52

Para la media de las entidades analizadas, el ratio de eficiencia se ubica actualmente en la peor situación desde 2006. En un entorno de incertidumbre respecto del crecimiento de los mercados, parece razonable pensar que las entidades tendrán que pensar en tomar medidas para el ajuste de sus costes si quieren recuperar niveles de rentabilidad más sostenibles a largo plazo.

Gráfico 14. Evolución ratio eficiencia operativa.



95,00%

90,00%

85,00%

80,00%

75,00%

70,00%

65,00%

60,00%

55,00%

50,00%

2006 2007 2008 2009 2010

Efi

cien

cia

op

erat

iva

-20,00 -10,00 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

Un análisis del BAI de las entidades seleccionadas ponderado por el volumen de activos gestionados evidencia una caída relevante de resultados en el mercado de 2008 a 2009.

Gráfico 15. Evolución Margen Bruto/Activos y BAI/Activos para 10 entidades especializadas – 2008 & 2009.

180,00

160,00

140,00

120,00

100,00

80,00

60,00

40,00

20,00

0,00

0,00 20,00 40,00 60,00

2008

2009

BAI / Activos (Bps)

BAI / Activos (Bps)

80,00 100,00 120,00 140,00

Mar

gen

Bru

to /

Act

ivo

s (B

pS)

180,00

160,00

140,00

120,00

100,00

80,00

60,00

40,00

20,00

0,00Mar

gen

Bru

to /

Act

ivo

s (B

pS)

El crecimiento a través de estrategias agresivas en precios ha minado la rentabilidad del sector, que debe buscar alternativas para la reducción de costes sin afectar a la calidad del servicio.

53

>6Si se relacionan estos resultados con sus correspondientes ROA, se puede observar también que dadas las circunstancias del entorno, los ROA actuales no permiten mantener las cuentas de pérdidas y ganancias en niveles que garanticen beneficios en las cuentas de resultados por mucho tiempo.

Estas cifras y las escasas perspectivas de crecimiento de la riqueza en España nos llevan a pensar que en los próximos tiempos las entidades se concentrarán en la búsqueda de la rentabilidad más que en el crecimiento.


Con la intención de evaluar las acciones que las entidades están tomando para mejorar su rentabilidad, se definieron tres ejes de mejora de la rentabilidad y se consultó a las entidades por las medidas que están adoptando en cada uno de ellos.

• Reducción de costes

Es sabido que la estructura de costes de la banca privada es poco flexible. El peso de los costes fijos es muy elevado (inmuebles, recursos humanos, requerimientos normativos, tecnología). Como se ha visto, los ratios de eficiencia son superiores a los presentados por la banca en general al tiempo que muestran mucha dispersión, debido a que el mayor o menor apalancamiento en los grupos financieros correspondientes condiciona sinergias y ahorros (en recursos humanos y tecnología fundamentalmente).

• Crecimiento

La banca privada es un negocio en el que los ingresos son cíclicos y dependientes de la evolución de los mercados de capitales. Todas las actividades relacionadas con la banca privada, y de las que dependen sus ingresos, tienen un incremento en sus volúmenes de actividad en coyunturas de mercados alcistas. Los ejemplos más claros son el brokerage, cuya actividad aumenta notablemente en los ciclos económicos positivos y la industria de fondos de inversión, cuya contratación también es más elevada en coyunturas positivas de las bolsas.

• Mejora del Margen de Cliente

La industria entiende que hay recorrido para mejorar la rentabilidad que obtiene de los clientes actuales. La permanencia de depósitos en sus carteras es un lastre para la rentabilidad no sólo por su menor margen (incluso negativo) sino porque impide rotar la cartera.

6.4.2.1. Reducción de Costes

Gráfico 16. Estrategias para el fortalecimiento de su cuenta de Pérdidas y Ganancias. Indique el grado de importancia de 0 a 10 que sea adecuada a su entidad en el área de Reducción costes.

Total

120

100

80

60

40

20

0

• Reducción de costes operativos

• Externalización de procesos

• Reducción de gasto en eventos

• Reducción de nuevos proyectos

54

Consultadas acerca de dónde ahorrar, las entidades han identificado la reducción de costes operativos como la principal medida. Esto se entiende de dos maneras: por la optimización de los procesos para hacer más por menos y también por la reducción que han experimentado los equipos de varias de las entidades encuestadas en los últimos tiempos.

En términos de distribución de costes de recursos humanos por área funcional, comprobamos cómo:

• El principal coste está sin duda en los equipos de front office. La proporción dentro de la masa salarial es aún mayor que la indicada aquí por número de personas.

• Los datos evidencian la capacidad de apalancamiento de las entidades que realizan banca privada bajo una estructura de banca universal en la infraestructura middle / back-office del grupo.

Gráfico 17. Señale la distribución de sus empleados.

La referencia a la externalización de procesos como factor clave para ahorrar costes se va consolidando en el sector.

La reducción en eventos es otro de los factores considerados por la industria para ahorrar. Por el momento, lo que se está produciendo es un mayor control de estas iniciativas para asegurar su efectividad.

Finalmente, las entidades no creen que limitar el lanzamiento de nuevos proyectos mejore la rentabilidad. Al contrario, estos proyectos permitirán a las entidades asumir nuevos retos.

6.4.2.2. Crecimiento

Durante las entrevistas mantenidas, se ha constatado el convencimiento de las entidades de que los objetivos de crecimiento se alcanzarán mediante la conquista de cuota de mercado. Esta lucha estará condicionada por:

• La existencia de entidades que se encuentren en procesos de restructuración de su balance o de restructuración societaria.

• La existencia de entidades de banca privada impactadas en términos de reputación o de resultados.

• El final de la guerra de depósitos, que aflorará patrimonios que deberán ser captados de nuevo por la banca privada.

Especializada Universal

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

• Front office - Gestores y especialistas en Inversión

• Back / Middle office

• Compartidos con otras unidades / entidades (ej. Gestora)

51%

22%

13%

79%

14%

8%

La reducción en eventos es otro de los factores considerados por la industria para ahorrar. Por el momento, lo que se está produciendo es un mayor control de estas iniciativas para asegurar su efectividad.

55

>6Junto con esta opinión generalizada algunas entidades consideran que pese a la contracción económica en España sigue habiendo bolsas de clientes de altos patrimonios desatendidas por la banca privada.

Las opiniones sobre la masa crítica necesaria para rentabilizar una operación de banca privada son diversas y dependen mucho del modelo de negocio de la entidad. En lo que coinciden una gran parte de las entidades es que la competencia, la madurez del mercado y la escasez de masa crítica son los factores que más dificultan el crecimiento.

Gráfico 18. Estrategias para el fortalecimiento de su cuenta de Pérdidas y Ganancias. Indique el grado de importancia de 0 a 10 que sea adecuada a su entidad en el área de Ampliación de la base de clientes.

Los resultados de la encuesta reflejan las mismas conclusiones:

• Con carácter general, las entidades buscarán ampliar sus bases de clientes vía:

a. Incremento del patrimonio en cuenta de sus clientes actuales.b. Campañas de captación de nuevos clientes.

• Las entidades universales continuarán buscando clientes desatendidos por el segmento mediante el análisis de su propia cartera de clientes y el refuerzo de las medidas de incentivación para el traspaso de clientes de las unidades de banca retail a las de banca privada. El bajo nivel de respuesta que las entidades han proporcionado a la opción de “Acceso a niveles affluent” puede ser interpretado como que la búsqueda de nuevos clientes se va a hacer a partir de un umbral más elevado que en épocas pasadas.

• La expansión geográfica como alternativa de crecimiento ha perdido relevancia. La apertura de oficinas no es una opción generalizada en el sector, si bien hay entidades que lo contemplan dentro de su plan estratégico.

En estas circunstancias, las entidades deben estar preparadas para lanzar campañas de captación que para ser eficaces deberán estar adaptadas al nuevo entorno. Consultadas acerca de cómo han sido captados sus clientes actuales respondieron:

• Los contactos generados por los gestores han sido hasta el momento la principal fuente de captación de nuevos clientes.

• La red comercial ha sido la segunda fuente más habitual de captación, si bien este modelo solo aplica a la banca universal.

• Las referencias de clientes actuales es la tercera fuente de nuevos clientes. Cuidar el grado de satisfacción del cliente es fundamental para mantener esta fuente, ya que las entidades han dejado de contar con unos mercados alcistas generalizados que facilitaban la incorporación de clientes por imitación.

Total

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

• Incremento del patrimonio gestionado por cliente

• Captación de Clientes de otras entidades

• Captación de clientes Retail con patrimonios superiores a un umbral

• Captación de Referenciados de Banca Retail

• Acceso a niveles affluent

• Expansión Geográfica

Las entidades deben estar preparadas para lanzar campañas de captación que para ser eficaces deberán estar adaptadas al nuevo entorno.

56

Gráfico 19. Indique cómo se distribuyen porcentualmente sus clientes actuales según fueron captados.

Consultadas las entidades acerca de los canales de captación que prevén para el nuevo entorno, no detectamos cambios significativos en sus estrategias previstas:

• Los gestores, la red comercial y los clientes actuales continuarán siendo la fuente principal de captación.

• Se apunta una tendencia incipiente al empleo de bases de datos externas, EAFIs y redes sociales.

Gráfico 20. Por favor, especifique las medidas que está ejecutando su equipo comercial y de marketing para la captación y retención de clientes.

Incremento de eventos

con clientes

Incremento de patrocinios

Modificación del tipo de

patrocionio

Incremento de la inversión de tiempo que los

gestores dedican a los clientes

Mejorar el reporting

Inversión en formación

financiera a clientes

otros

100,00%

90,00%

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%

UniversalEspecializada

Contactos personales de los gestores

Contacto en eventos

Empleo de bases de datos externas

Interés espontáneo del cliente por la entidad

EAFIs

Identificación en redes sociales y foros de internet

Red Comercial

Referencias de clientes actuales

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Las entidades consideran que las claves para captar y retener al cliente, pasan por una mejora del reporting, mayor dedicación y nuevos servicios de formación financiera a clientes.

Al margen del canal de captación, las entidades consideran que las claves para captar y retener al cliente son:

57

>6• Un 90% de las entidades participantes consideran que pasa por una mejora

del reporting a clientes.

• Dedicar más tiempo a los clientes, tanto a través de los canales de contacto correspondientes como en eventos.

• Formación financiera a los clientes como iniciativa de marketing que se están planteando muchas entidades.

6.4.2.3. Mejora de márgenes

Gráfico 21. Estrategias para el fortalecimiento de su cuenta de Pérdidas y Ganancias. Indique el grado de importancia de 0 a 10 que sea adecuada a su entidad en el área de Mejora de márgenes.

La reflexión que resulta interesante de los resultados que refleja el gráfico es que la industria prioriza la recuperación del margen de cliente mediante políticas de segmentación (foco en segmentos rentables) y de construcción de una relación más fructífera con el cliente sobre la opción de renovar los productos que actualmente están presentes en las carteras de cliente en formato campaña.

Junto a estas medidas está la decisión de las entidades de empezar a repercutir un incremento de precio a los clientes. En este sentido, varios de los directivos entrevistados se mostraron convencidos de que aunque ya se tendría que haber producido, “pronto se iniciará una tendencia de subida de precios” y “los procesos de concentración y reducción competitiva que se avecinan acelerarán esta tendencia”.


• Si la industria sigue apostando por competir en precio, será necesario reducir drásticamente sus costes para asegurar su sostenibilidad a largo plazo.

• Es necesario adoptar una postura flexible que permita minorar el impacto negativo que tiene la reducción de patrimonio gestionado al tiempo que les permita estar preparados para los cambios de ciclo.

• La mejora de márgenes de cliente se deberá conseguir mediante un análisis pormenorizado de carteras que analice, cliente a cliente, qué productos sustitutivos pueden ser más rentables para las entidades al mismo tiempo que tengan un efecto neutro para el cliente.

Total

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

• Mejora del margen del cliente

• Concentrar esfuerzo en segmentos másrentables

• Potenciar productos de mayor margen

La industria prioriza la recuperación del margen de cliente mediante políticas de segmentación (foco en segmentos rentables) y de construcción de una relación más fructífera con el cliente.

58

Cuadro 10. Propuestas para la mejora de la eficiencia.

PRoPuESTaS PaRa La MEjoRa dE La EfiCiEnCia

Coste Condicionantes Medidas

Recursos Humanos

Inmuebles

Marketing & Patrocinio

Tecnología

Control Interno y Compliance

• La demanda por parte de los clientes de unos banqueros más senior está alterando las pirámides del sector y encareciendo la media de la masa salarial

• Al mismo tiempo, se espera una gran inversión en formación

• Forman parte de la apuesta estratégica de las entidades por el impacto en imagen

• Representan un porcentaje elevado de los costes

• Existe la precepción de que son muy valoradas por los clientes, pues son foros en los que desarrollan vida social y se cierran negocios

• Necesidad de intervenir para desarrollar ventajas competitivas

• Unidades pertenecientes a un grupo financiero se apalancan en la tecnología del grupo

• Ellos restringe capacidades especializadas, flexibilidad y tiempo de reacción

• Asegurar escala, eficiencia y costes decrecientes

• Los requerimientos legales para la captura de información del cliente y el control de la inversión son fuentes de mayores costes para la industria

• Alineamiento de la retribución a los factores de rentabilidad

• Reducción de personal fijo por externalización de funciones tanto non-core (IT, back office) como otras funciones tradicionalmente consideradas core (riesgos, valoraciones, …)

• Soluciones de venta y alquiler posterior (lease back)

• Tomar decisiones de apalancarse los inmuebles del grupo

• Aprovechar las nuevas tecnologías virtuales, reduciendo los contractos presenciales.

• Control exhaustivo de su efectividad mediante el establecimiento de métricas y seguimientos

• Acceso a tecnologías SaaS con pago por uso (Funciones F2B)

• Acceso a centros de servicios compartidos por funciones commodity

• Integración de las herramientas

• Herramientas para la monitorización de la rentabilidad de la relación con el cliente

• Empleo de información en la sistemática comercial

• Eficiencia de procesos

• Evitar interacciones innecesarias

59

>66.5. El alineamiento de intereses en el triángulo entidad – cliente – gestor

En palabras de uno de los directivos consultados, profesional de dilatada experiencia en varias entidades, “la banca privada solo es rentable con un cliente a largo plazo”. Es decir, el secreto de la rentabilidad está en conseguir clientes que podamos desarrollar a largo plazo.

Desafortunadamente, la realidad ha demostrado que otras estrategias son rentables a corto plazo pero esconden repercusiones contraproducentes en el medio y largo plazo. Las entidades son conscientes y están empezando a reorientar sus modelos de asesoramiento para acercarlos al cliente. Pero ¿Hasta dónde llegar en ese acercamiento a los intereses del cliente? Como indicaba el consejero delegado de una de las entidades entrevistadas, “esto implica descartar un producto que a nosotros nos generaría muchos beneficios si entendemos que no es el apropiado para el cliente”.

La pregunta entonces es, ¿Cómo organizarse para captar, desarrollar y mantener relaciones rentables con los clientes a largo plazo? El presente trabajo defiende que esto solo es posible si existe un alineamiento estratégico consciente en el triángulo: cliente – entidad – gestor.

Cuadro 11. Relaciones entre Entidad – Gestor – Cliente.

En este epígrafe se analizan las respuestas de las entidades desde la doble perspectiva del alineamiento de intereses entre entidad y cliente y entre entidad y gestor. Si estos dos se producen, se produce también el alineamiento entre cliente y gestor. Por tanto, son las decisiones estratégicas y operativas de cada entidad las responsables de que el sistema planteado funcione.

En el alineamiento entre la entidad y sus clientes es clave la definición de un cliente objetivo, su segmentación y el establecimiento del modelo de servicio con el que atender a cada segmento. El modelo de servicio es la forma en la que cada entidad decide aproximarse con su oferta a un cliente determinado, e incluye aspectos como el catálogo de productos y servicios ofrecidos, el perfil del gestor que lo atiente y el nivel de servicio que le proporciona o el modelo de pricing aplicable.

El alineamiento entre entidad y gestor se sustenta en la definición de los perfiles de gestor requeridos, el modelo de incentivos definido para cada perfil o el plan de carrera.

Un desalineamiento entre los intereses de los tres actores indicados lleva a la insatisfacción de todas las partes y a la pérdida de clientes y/o rentabilidad.

Este epígrafe analiza cómo incorporan las entidades al cliente en algunos de sus procesos.

• Información• Confianza

• nivel de Atención

• Asesoramiento

• Información• Ingresos• Rentabilidad

• Modelo de servicio• Solvencia

• Clientes• Rentabilidad

• Incentivos• Plan de Carrera• Formación

El cliente La entidad

El gestor

Perfil

Nivel de relación y contactos

Patrimonio

Perfil

Posicionamiento

Productos & Servicios

Definición de Cliente objetivo

Segmentación

Para alinear sus intereses con los intereses del cliente, las entidades tienen por delante un camino de reestructuración de sus modelos operativos

60

Los resultados del cuestionario constatan que la apuesta estratégica mayoritaria en el sector es el cliente de largo plazo.

Al mismo tiempo, muestran también que ante la disyuntiva de apostar por segmentos de mayor patrimonio o ampliar la base de clientes atendiendo a clientes affluent, el sector inclina su apuesta estratégica mayoritariamente sobre el cliente de alto patrimonio. Este es el tipo de cliente que puede hacer rentable un modelo de asesoramiento personalizado y diferencial.

Se observa que la rentabilidad del cliente es también una preocupación muy relevante. Dada la erosión de márgenes que la industria está viviendo, está muy presente en las entidades a la hora de estructurar los modelos de servicio.

Según los modelos identificados, las entidades universales y los bancos privados especializados son los que más preocupados están por la rentabilidad del cliente. Las boutiques y las entidades especializadas en gestión de grandes patrimonios se preocupan comparativamente más de las relaciones a largo plazo.

• La percepción de la industria sobre los intereses del cliente

En opinión del sector, dos de cada tres clientes quieren buscan una relación que les permita la consecución de sus objetivos financieros a largo plazo.

Gráfico 23. Percepción de los intereses del cliente.

Según dicha opinión, los clientes “cortoplacistas” son un tercio del total. Estos son más habituales en las carteras de la banca universal, mientras que las entidades especializadas en gestión de grandes patrimonios describen a su cliente tipo como el paradigma de la búsqueda de la preservación de capital.


6.5.1.1. El alineamiento de la entidad con el cliente

• La definición del cliente objetivo

Gráfico 22. Principales ejes de su actual apuesta estratégica en el área de Desarrollo de Clientes.

86%

Foco en el Cliente de largo plazo

Foco en segmentos altos según patrimonio

gestionado

Foco en el Cliente rentable

Ampliar la base de clientes atendiendo

a segmentos con menor patrimonio

bajo gestión

otros

100,00%

90,00%

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%

76%71%

14% 14%

• Preocupado por maximizar el rendimiento de sus inversiones a corto plazo

• Preocupado por sus objetivos financieros a largo plazo63%

37%

El sector inclina su apuesta estratégica mayoritariamente sobre el cliente de alto patrimonio. Este es el tipo de cliente que puede hacer rentable un modelo de asesoramiento personalizado y diferencial.

61

>6

PrevistoActual

• La Segmentación

El cuestionario solicitaba a los participantes que indicaran los criterios de segmentación aplicados actualmente y los previstos. De su análisis, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

Gráfico 24. Indique todos los criterios de segmentación de clientes que apliquen en su Entidad.

79%

59%

68%

59%

63%

41%

58%

47%

42%

35%

42%

24%

32%

53%

16%

29%

11%

11%

5%

18%

18%

18%

Patrimonio total estimado

vinculación con un grupo familiar

nivel de servicio requerido por el cliente

Perfil de riesgo

Tipo de servicio demandado

objetivos financieros del cliente

nivel de ingresos actuales para

la Entidad

nivel de ingresos potenciales

para la Entidad

origen de la riqueza

Edad

Patrimonio gestionado en la Entidad

62

• Las entidades utilizan el patrimonio del cliente (gestionado, estimado o potencial) como principal criterio de segmentación.

• Por detrás de este criterio, emplean aquellos que dependen del nivel o del tipo de servicio que solicita el cliente (incluyendo family office).

• Encontramos un conjunto de criterios secundarios sobre los que la tendencia muestra que serán utilizados con más frecuencia en los próximos tiempos. Son de doble naturaleza:

a. los ingresos que el cliente proporciona a la entidad.

b. características intrínsecas al propio cliente, como sus objetivos financieros, origen de su riqueza, la edad o incluso características psicológicas del cliente como indicaron algunas entidades.

• Llama la atención que la segmentación por perfil de riesgo no esté dentro de los criterios principales del sector. Perfil de riesgo en particular y perfil del cliente en general son aspectos que son considerados por el gestor en el trato con sus clientes, pero que no forman parte del proceso de segmentación. Estos criterios de segmentación “alternativos” se van consolidando en otros países, según recogen estudios internacionales. En España, son las entidades especializadas las que parecen anticipar estas tendencias.

En consecuencia, a la hora de la segmentación, el sector sigue mirando al patrimonio del cliente y no al cliente mismo, con las implicaciones que este enfoque tiene sobre la definición de los modelos de servicio (niveles de atención, productos y servicios ofrecidos, pricing,…).

Durante las entrevistas mantenidas, se han identificado diferentes planteamientos de segmentación: segmentación por patrimonio y portfolio de productos, por la vinculación del cliente con la entidad, por criterios que diferencian el modelo de servicio a clientes en función de su actividad o profesión, que separan el modelo de servicio institucional del modelo de servicio a particulares, etc. Hay también entidades que consideran que los criterios de segmentación son aplicados en la práctica diaria por los gestores en su relación con los clientes.

• La ratio de clientes por gestor en España

Cuantos más clientes gestione un asesor más necesaria será la segmentación. Con el incremento del volumen, el asesor va perdiendo su capacidad para modular el servicio en función de las necesidades personalizadas de cada cliente. Por tanto, un aspecto fundamental cuando se habla de la necesidad de segmentar es la ratio de clientes por gestor. Las cifras indicadas por la industria reflejan una tendencia a la disminución de la ratio, convergiendo con las métricas de la práctica internacional. Como refleja el grafico, la tendencia es más acusada en las entidades especializadas que en las de un modelo de banca universal.

Gráfico 25. Media simple de clientes por gestor.

UniversalEspecializada

50

62

A la hora de la segmentación, el sector sigue mirando al patrimonio del cliente y no al cliente mismo, con las implicaciones que este enfoque tiene sobre la definición de los modelos de servicio.

63

>6• La asignación del gestor

Otro de los aspectos claves para analizar el alineamiento de las estrategias de las entidades con los intereses del cliente es el proceso de asignación de gestor:

Gráfico 26. Indique los criterios que utiliza actualmente su Entidad para la asignación de clientes entre los gestores.

• En la asignación de clientes a gestores, las entidades son tendentes a asignar como gestor a la persona que ha captado al cliente (75% de las entidades indican que emplean este criterio).

• Un segundo nivel de criterios empleados está relacionado con las características de la cartera, por su tamaño, sofisticación o nivel de servicio demandado.

• La relación personal previa es otro de los factores principales.

• El resto de criterios no son tan frecuentes. El potencial del cliente o el cuadre entre el perfil del gestor y el del cliente no son criterios habituales. Los ingresos que el cliente genera a la entidad son un objetivo de la relación, pero no decide la asignación del gestor a un cliente.

Consultadas sobre tendencias futuras, las entidades prevén una asignación más frecuente de gestores en función del nivel de servicio demandado por el cliente o por el cuadre entre el perfil del cliente y el del gestor, aunque todavía no de manera muy acentuada.

En cualquier caso, conviene no olvidar que, tal y como nos han indicado varios de los directivos entrevistados, “una de las cosas que peor llevan los clientes es que les cambiemos al gestor”.

• El pricing

Analizamos la presencia del cliente en la definición de los modelos de pricing. Preguntadas las entidades sobre qué modelos de pricing se ajustan más a las prácticas de la entidad, los resultados han reflejado lo siguiente:

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Se asigna al Captador

volumen patrimonial del cliente gestionado por la entidad

Sofisticación de la cartera

nivel de servicio demandado

Relación personal Previa

Potencial del cliente

Cuadre perfil cliente / perfil gestor

Diferenciado según ciclo de vida (captación, desarrollo)

otros

Ingresos que proporciona el cliente a la entidad

75%

55%

50%

45%

45%

35%

25%

15%

10%

0%

64

Gráfico 27. Grado de importancia (escala de 0 a 10) en el que cada una de estas estrategias de pricing a clientes se adecua a la de su entidad.

• Según los datos, el modelo de pricing que más se adecúa a las entidades es el porcentaje sobre patrimonio gestionado. Esto se interpreta si, al margen de los contratos de gestión discrecional, las entidades están considerando la retrocesión de las comisiones de los fondos que distribuyen.

• A este le siguen los modelos de pricing que facturan al cliente en función de las posiciones que mantiene (custodia), de las operaciones que realiza (intermediación) y del tipo de producto que compra (rebate, en este caso de productos que no sean fondos).

• Aparece también entre los criterios más señalados la comisión por “porcentaje del patrimonio asesorado”.

• Las entidades participantes se encuentran menos identificadas con modelos basados en la comisión de éxito o los precios personalizados en función de los ingresos que proporciona el cliente o del tipo de servicio.

Los resultados sobre tendencias no acaban de anticipar un cambio significativo. Sólo las entidades especializadas empiezan a cobrar en función del performance (comisión de éxito).

La mayor parte de los criterios indicados tienen como argumento de fondo la aplicación de un margen sobre los costes:

• En porcentajes sobre el patrimonio gestionado o asesorado o sobre los productos incorporados a la cartera de un cliente, el coste de gestión. En estos casos se podría considerar que se incorpora también al cliente al considerar que su interés es incrementar su patrimonio.

• Intermediación y Custodia, en función del margen aplicado a los costes provocados por las operaciones o posiciones respectivamente.

El pricing condicionado por los ingresos mezcla los intereses de la entidad con los del cliente, ya que el cliente se verá beneficiado cuanto más compromiso desarrolle con la entidad.

En el caso de las comisiones de éxito consideramos que el alineamiento de los intereses del cliente resulta más evidente, siempre que el cliente participe en la definición del concepto de “éxito”.

Comisión de éxito

Custodia de Activos

Fee por tipo de servicio

proporcionado

Intermediación de operaciones

Porcentaje sobre el

Patrimonio Asesorado

Porcentaje sobre el

Patrimonio Gestionado

Pricing condicionado

por los ingresos que proporcione el cliente a la entidad

Retrocesión de comisiones por productos

140

120

100

80

60

40

20

0

65

>6• La transparencia en precios

Las entrevistas mantenidas con el sector evidencian una comprensión diferente de la dimensión de la transparencia en las entidades: desde las que consideran que consiste en que el cliente conozca las fuentes de ingresos de la entidad, hasta las que están dispuestas a informar al cliente de lo que la entidad está ganando por cada producto, o las que devolverán los rebates al cliente de modo que la única comisión aplicable sea la comisión por asesoramiento cobrada directamente del cliente.

6.5.1.2. El alineamiento entre la entidad y el gestor

El alineamiento de intereses del gestor con los objetivos estratégicos de la entidad da consistencia y sostenibilidad a los planes de negocio. Es la entidad la responsable de establecer los mecanismos para asegurar que este alineamiento sea además el medio para que los intereses del gestor se correspondan con los de sus clientes. Para ello las entidades disponen del modelo de incentivos, los planes de carrera y el modelo de relación entidad – gestor.

• Modelo de incentivos

Se ha analizado si los modelos de incentivos practicados por las entidades equilibran objetivos de generación de ingresos recurrentes (largo plazo) y puntuales (corto plazo). Los resultados reflejan lo siguiente:

Tradicionalmente, la estructura salarial de la banca privada presenta un porcentaje relevante de retribución variable. Este hecho se justifica por la relación directa que existe entre el beneficio de la entidad y el beneficio de los gestores. El porcentaje de retribución variable de los gestores de cada entidad estará en correspondencia con los márgenes que la actividad genere.

Gráfico 28. Indique el porcentaje aproximado que representa la retribución variable en el salario de sus gestores respecto de su retribución fija.

El gráfico refleja que los esquemas de retribución variable de los participantes presentan una gran dispersión. Destaca la amplitud de la muestra en el límite máximo de variable, que va desde un 10% hasta un 110% del sueldo fijo. La media se encontraría en el rango 10% - 58%.

Los variables siguen siendo un incentivo muy importante de los sueldos de los gestores. En cuanto a los criterios para su asignación, se analizó cómo las entidades se preocupan por alinear los intereses de los gestores con sus objetivos estratégicos:

110%

50%

0%

••• Media

10%

MIN

MAX

58%

El alineamiento de intereses del gestor con los objetivos estratégicos de la entidad da consistencia y sostenibilidad a los planes de negocio.

66

Gráfico 29. Principales criterios que usa en la actualidad para la asignación de la retribución variable.

• La retribución de los asesores en la mayor parte de las entidades encuestadas se basa en el volumen captado individualmente y en los ingresos que el asesor haya conseguido para la entidad.

• El desarrollo de los clientes actuales y el patrimonio gestionado individualmente conforman el segundo grupo de los criterios más aplicados.

• Criterios asociados al resultado del trabajo en equipo son empleados en menos de la mitad de las entidades participantes.

• Los criterios más cercanos a la satisfacción del cliente como los resultados de las encuestas de satisfacción al cliente o los asociados a la gestión de su permanencia o abandono son los menos valorados.

De nuevo no parece que la tendencia anticipe cambios significativos. Se ha observado, durante las entrevistas mantenidas, un interés por incorporar con más intensidad la opinión del cliente en los modelos de retribución de los gestores, si bien todavía no es una realidad en la mayor parte de los casos.

El análisis de los resultados sugiere que frente a la voluntad de las entidades de establecer vínculos de largo plazo con los clientes, los factores preponderantes de remuneración de los gestores incentivan resultados inmediatos y de carácter individual. Los criterios que valoran la recurrencia en la relación del cliente con la entidad o la satisfacción objetiva de los clientes son secundarios. Este desalineamiento percibido en el sistema podría no incentivar comportamientos que busquen el interés del cliente y la objetividad en el asesoramiento.

• Plan de carrera

La estabilidad de los gestores es de vital importancia en la relación a largo plazo con el cliente y clave en su permanencia en la entidad, de modo que es muy relevante la existencia de un plan de carrera que fomente el compromiso del gestor con su entidad a largo plazo.

En las entrevistas mantenidas las entidades recalcaron la importancia de retener a los mejores gestores, no solo porque se corre el riesgo de que arrastren a sus clientes consigo, sino porque el cambio de gestor supone en sí mismo un riesgo elevado de pérdida del cliente si no se gestiona adecuadamente.

volumen captado

individual-mente

Ingresos para la entidad

volumen de Desarrollo

Clientes Existentes

Patrimonio gestionado

objetivos asociados

a un colectivo (no indivi-

duales)

Rentabilidad obtenida

en las inversiones

Grado de satisfacción objetivado

de los clientes

objetivos relacionados

con la gestión del abandono

Longevidad de la relación del cliente

con el gestor

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

80%

70%

55% 55%

40%

20%15%

10%

0%

El análisis de los resultados sugiere que frente a la voluntad de las entidades de establecer vínculos de largo plazo con los clientes, los factores preponderantes de remuneración de los gestores incentivan resultados inmediatos y de carácter individual.

67

>6Durante las entrevistas mantenidas se insistió en que el cliente actual demanda más “seniority” en sus gestores. Esto puede provocar un cambio en los modelos de carrera y en la composición de los equipos de trabajo. Muchos equipos han tomado la decisión de reducir el porcentaje de juniors. Esto provoca un incremento del salario medio, aunque la masa salarial global haya disminuido. En este contexto, las entidades afrontarán el reto de formar a las nuevas generaciones de gestores expertos en unas estructuras con menos oportunidades para su desarrollo. Todo esto provoca un cambio en el paradigma de los recursos humanos en banca privada.

• Modelo de relación entidad - gestor:

En su relación con los gestores, las entidades resaltaron las siguientes situaciones:

Gráfico 30. Indique si en su entidad se está produciendo alguno de estos aspectos en su relación con los gestores.

• Más de la mitad de las entidades consultadas están preocupadas porque la información que tiene el asesor no circula con la suficiente fluidez por la organización.

• La mitad de las entidades consultadas indican que sus asesores están presionados por alcanzar resultados a corto plazo.

La primera preocupación indica que los gestores no registran suficientemente la información sobre sus clientes. Desde la perspectiva del modelo de relación entidad - gestor, esto dificulta el seguimiento de la actividad y limita la capacidad de la entidad para hacer diagnósticos precisos. La segunda preocupación indica que la presión por la mejora de la cuenta de resultados está reforzando incentivos cortoplacistas. Como se ha indicado ya, esta presión es poco compatible con un asesoramiento objetivo y orientado a las necesidades del cliente.

Las entidades alertaron durante las entrevistas de un descenso de la motivación profesional en los gestores derivada de la falta de confianza del cliente y su orientación a la seguridad. El foco de los clientes en los depósitos reduce la capacidad del gestor para asesorar, y su retribución, por la naturaleza del producto. Para combatirlo, “es necesario promover una actitud proactiva de los gestores, que redoblen su esfuerzo de cercanía con el cliente, para poder redirigir poco a poco sus inversiones mediante la recuperación de su confianza”. Al menos mientras la remuneración del gestor se base en los ingresos que genera para la entidad y estos ingresos se basen en el margen de los productos.

46,00% 48,00% 50,00% 52,00% 54,00% 56,00% 58,00%

57,14%

50%

Dificultad de la correcta fluidez

de la información en la Entidad

Motivación de la obtención de resultados

a corto plazo

68


Dividimos las recomendaciones en los dos bloques en los que se ha separado el análisis de los resultados de los cuestionarios.

6.5.2.1. El alineamiento de la entidad con el cliente

• Los modelos de asesoramiento más diferenciales corresponderán a las entidades que sepan orientarse al cliente.

• El alineamiento de intereses comienza cuando un gestor siente que tiene libertad para asesorar a sus clientes a la hora de seleccionar un producto u otro. Esta libertad tiene dos vertientes:

a. La existencia de producto propio. El sistema debe permitir al gestor seleccionar producto propio o de terceros y crear mecanismos que garanticen la objetividad en la selección de productos o en su asesoramiento.

b. El balance de la entidad. Capacidad para asesorar con independencia de las necesidades de financiación que tenga el grupo financiero. Esta independencia está vinculada por tanto a la solvencia de la entidad.

• En su reflexión estratégica, las bancas privadas deben decidir si el producto propio forma parte de su propuesta de valor y en su caso, el grado de este compromiso. Esto es especialmente importante en el caso de los fondos de inversión, ya que en ocasiones la única capacidad de distribución de los fondos de las gestoras del grupo son las redes (retail o privada) propias de la entidad.

Contar con producto propio no debería ser un obstáculo para proporcionar asesoramiento objetivo. El potencial conflicto de intereses se gestionará en tanto que el producto propio se ajuste a las necesidades de los clientes. Se deben fortalecer las conexiones entre las fábricas y la banca privada para asegurar un producto propio competitivo.

• Otro aspecto muy importante en la reflexión estratégica es la segmentación. Proponemos el desarrollo de un modelo de segmentación multidimensional en tres niveles:

a. Segmentación Estratégica. Clasifica a los clientes según criterios de largo plazo relacionados con el posicionamiento de la entidad.

b. Segmentación operativa. Criterios de corto-medio plazo que deben ser revisados con cierta periodicidad. Definen la aplicación de los modelos de servicio por segmento.

c. Segmentación Comercial. Microsegmentación de clientes considerando parámetros como el número de operaciones, los productos consumidos, la evolución de su saldo, etc. Importante para la definición de campañas.

La segmentación precisa un seguimiento de su puesta en práctica mediante la elaboración de métricas que objetivicen el cumplimiento de los modelos de servicio de cada segmento. Para la definición de estas métricas es conveniente considerar el perfil de cada gestor, involucrarlos en el proceso de segmentación y de definición de las métricas y vincular su cumplimiento a los incentivos.

El proceso de segmentación debe tener presente la definición del cliente objetivo de la entidad. Actualmente el cliente tipo se caracteriza de manera general por su patrimonio y por ese motivo este es el principal criterio de segmentación estratégica. La definición del cliente objetivo por aspectos cualitativos irá dando más protagonismo a otros criterios de segmentación, como los objetivos del cliente, el origen de su riqueza, el estilo inversor, la intensidad de la relación, su perfil de riesgo o su perfil psicológico.

La aplicación de estos criterios generará modelos de servicio alternativos a los actuales.

Contar con producto propio no debería ser un obstáculo para proporcionar asesoramiento objetivo. El potencial conflicto de intereses se gestionará en tanto que el producto propio se ajuste a las necesidades de los clientes.

69

>6Cuadro 12. Características de los modelos de servicio en función del estilo inversor del cliente y de la intensidad de la relación con la entidad.

El grado de personalización y nivel de automatización de la estrategia de pricing define el posicionamiento de las entidades respecto de su capacidad para asignar los precios.

Cuadro 13. orientación de la estrategia de pricing.

• Portafolio estructurado con base en un asset allocation alineado con el perfil del cliente y con el punto de vista de la entidad

• Revisión periódica

• Intensidad de la realción en la fase de propuesta y disminución del nivel de atención posteriormente

• Proactividad en los cambios del entorno que afecten a la cartera

• Portafolio estructurado con base en un asset allocation alineado con el perfil del cliente y con el punto de vista de la entidad

• Seguimiento continuo

• Información constante al cliente de oportunidades de inversión

• Facilitar al cliente su involucración en la toma de decisión

• Operaciones de inversión a largo plazo

• Menos foco en la construcción del un portafolio estructurado

• Informar sobre tendencias y oportunidades de inversión

• Facilitar herramientas de autogestión

• Cuidar la rentabilidad de esta relación. Ajustar el nivel de atención a la rentabilidad del cliente

• Nivel de información muy alto y en tiempo real. Foco en información técnica

• Foco en el uso de canales alternativos

Desde nuestro punto de vista, un modelo avanzado de gestión de precios se estructura en torno a cuatro pilares: cliente, producto/ servicio, estructura comercial y herramientas de control y soporte comercial.

Enfoque producto Enfoque cliente

Grado de personalización

Intensidad de la relación

Bajo Alto

Baj

oA

lto

niv

el d

e au

tom

atiz

ació

n

Baja Alta

CP

LP

Est

ilo In

vers

or

• Precios estándar; horquillas de negociación

• Personalización en base a la percepción subjetiva del gestor

• Consulta manual a través de tablas de intranet o de papel físico actualizado

• Precios estándar cerrados a nivel producto

• Publicados en tablas de precios

• Inexistencia de contabilidad analítica para medir el margen generado por cada cliente

• Posibilidad de personalizar precios en base a percepción subjetiva del gestor, y la negociación 1 a 1 (cliente-gestor)

• Herramientas de apoyo comercial a los gestores a la hora de consultar la situación actual del cliente

• Precios personalizados a las características de la operación y el cliente

• Herramientas de apoyo al proceso fijación de precios (ej. : simuladores de rentabilidad)

• obtención de un precio vinculante de forma atomizada (ej.: calculadora de precios)

Grupo IInflexibles

Grupo IIInegociadores

Grupo IIEstandarizados

Grupo IvIndustrializados

Un modelo avanzado de gestión de precios se estructura en torno a cuatro pilares: cliente, producto/ servicio, estructura comercial y herramientas de control y soporte comercial.

70

Cuadro 14. Herramientas de Control y Soporte Comercial.

Como en los casos anteriores sugerimos analizar nuevas fórmulas que acerquen los modelos de pricing a los objetivos del cliente. Esto implica una revisión de los conceptos facturables, no solo del precio de los productos y servicios. Por ejemplo, una estrategia de pricing que facture en función del patrimonio gestionado, asume que el objetivo del cliente es maximizar su patrimonio. Sin embargo, la crisis ha demostrado que los objetivos del cliente pueden ser otros, como por ejemplo, mantener su cartera en unos niveles de riesgo determinados que maximicen la probabilidad de preservar el capital.

6.5.2.2. El alineamiento de la entidad con el gestor

Como se ha indicado ya, si el objetivo de la entidad es establecer relaciones de largo plazo con los clientes, será necesario asegurar el alineamiento de los gestores con los objetivos estratégicos de la entidad. Las herramientas con las que cuenta la entidad son el modelo de incentivos, el plan de carrera y el modelo de relación con la entidad:

• Modelo de Incentivos:

Algunas sugerencias en la definición de los modelos de incentivos:

a. Priorizar los objetivos más alineados con la apuesta estrategia de la entidad.

b. Compaginar objetivos grupales e individuales con objetivos orientados al cliente.

c. Emplear modalidades de retribución que mantengan el compromiso de los gestores en el largo plazo: opciones sobre acciones, acciones ejecutables a largo plazo, variables diferidos y bonos sobre los beneficios futuros de la compañía.

d. Desarrollar el concepto Total Rewards, que incluye aspectos como la cultura corporativa, la formación, etc.

e. Emplear los resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes en la retribución.

f. Fortalecer los objetivos vinculados al desarrollo y mantenimiento de clientes.

g. Adaptar los modelos salariales a los perfiles definidos para los asesores.

h. Fomentar la actividad de formación y research en los modelos de retribución.

• objetivos del cliente• Rentabilidad actual y valor futuro

• Segmento del cliente• Sensibilidad al precio

• Ajuste al riesgo y a los costes directos e indirectos

• Ajuste al valor proporcionado al cliente• valor de la paquetización

• Capacidad de negociación• Autonomía y autorizaciones

Herramientas de Control y Soporte Comercial

Producto & Servicio

Estructura Comercial

Cliente

• Sistema de control de delegación de atribuciones• Sistema de seguimiento de excepciones

• Herramientas comerciales: simulador de rentabilidad, calculadora de precios, etc.

71

>6Cuadro 15. Retribuciones inmediata y a plazo.

• Modelo de carrera:

a. Consideramos que se ha producido un cambio de paradigma en la estrategia de recursos humanos de muchas entidades: compromiso a largo plazo, reducción relativa de los ingresos, reducción de posiciones junior, incremento de la edad media y por tanto del sueldo medio,… Esto obliga a replantearse el modelo de carrera y renovar la promesa realizada a los empleados.

b. El modelo de carrera debe ser bien explicado desde el principio, y orientado a preservar el tipo de perfiles objetivo de los asesores.

c. Existencia de modelos de carrera alternativos.

• Modelo de relación con la entidad:

Proponemos evaluar modelos de partnership, participación progresiva en beneficios, nivel de variable creciente, etc.

Resumen de recomendaciones para el alineamiento de la estrategia comercial

• Tener claro cuál es nuestro cliente objetivo

• Independencia para realizar un asesoramiento no limitado por las necesidades del

grupo al que pertenecen

• Independencia para seleccionar producto propio o de terceros

• Tener un conocimiento suficiente del cliente

• Ofrecerle un modelo y niveles de servicio y unos productos asociados a su perfil

• Mantener capacidades de personalización

• Desarrollar un modelo retributivo que refuerce las relaciones a largo plazo

• Desarrollar un modelo de carrera que alimente una relación de largo plazo entre

los gestores y la Entidad

Po

nd

erac

ión

co

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der

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Po

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e la Estrateg

ia C

om

ercial de la E

ntid

ad

Perfil del asesor

objetivos con repercusión directa en negocio

objetivos Complementarios

Objetivos Grupales•BAI•Margen•Patrimonio Total Gestionado•….

Objetivos Individuales•Puntuales•Recurentes

Objetivos del Cliente•En función de los objetivos

del cliente objetivados

Evaluación Personal•Ratio Eficiencia•Uso CRM•Participación en la definición

de modelos de servicio•Ajuste del servicio

a los modelos•…

Evaluación Personal•Resultado encuestas

de satisfacción•nivel de conocimientos•nivel de responsabilidad

Retribución inmediata

Retribución a plazoSe ha producido un cambio de paradigma en la estrategia de recursos humanos de muchas entidades, que obliga a replantearse el modelo de carrera profesional.

72

6.6. La búsqueda de nuevas fuentes de valor en la selección de inversiones

El crash del mercado de 2008 ha vuelto a poner de relieve la importancia que tiene el asset allocation. Existe en el mercado la opinión generalizada de que es el factor clave a la hora de medir y explicar las rentabilidades. Sin embargo las opiniones difieren en cuanto a cómo ha de ser realizado: si debe ser estático o dinámico, y si este es dinámico, cómo de dinámico.

Con la evolución financiera pre-crisis, el proceso de asset allocation ganó flexibilidad. El universo de tipos de activos se amplió, sumando a los considerados tradicionales (renta fija, renta variable, cash y real estate) los llamados “alternativos”: divisas, commodities, private equity, infraestructuras, intangibles, etc. Estos nuevos tipos de activos permitían a priori ampliar las oportunidades de diversificación y lograr rentabilidades mayores que con los activos tradicionales. La crisis se ha encargado de poner en evidencia las limitaciones de este modelo, mostrando que en tiempos de alta volatilidad los tipos de activos que en condiciones normales muestran una correlación baja pueden comportarse de modo muy parecido perdiendo los beneficios de la diversificación y de la cartera óptima.

Como consecuencia, se aprecia la aparición de una tendencia por la que el proceso de asset allocation se centra en la gestión del riesgo más que en la diversificación, es decir, los factores de riesgo sustituyen a los tipos de activos en el proceso de distribución de inversiones. En el caso español, este proceso ha quedado desdibujado por la “guerra del pasivo”, que ha dirigido gran cantidad de activos a depósitos a plazo fijo.

Adicionalmente, en la búsqueda por proporcionar un asesoramiento integral y por cubrir las exigencias de un cliente que demanda una mayor calidad y presenta una actitud más activa a la hora de seleccionar el producto, las entidades deben ir un paso más allá y buscar la diferenciación del asesoramiento mediante una cuidada selección de productos finales que den soporte al asset allocation objetivo. Por tanto, se hace necesario contar tanto con una amplia oferta de productos como con las capacidades y herramientas adecuadas que permitan llevar a cabo con éxito el proceso de análisis y selección.

En este sentido, el modelo de arquitectura abierta permite disponer de la amplitud de oferta necesaria, abriendo el abanico a productos de terceros. Además la adopción de este modelo permite a las entidades centrarse en ofrecer a los clientes un servicio de asesoramiento basado en la trasparencia, objetividad e independencia. La arquitectura abierta ha dejado de ser una tendencia para convertirse en algo de obligatorio cumplimiento para poder realizar asesoramiento. El mayor foco en el análisis y selección de productos, dirigido en definitiva hacía el servicio de asesoramiento, ha evolucionado el modelo dando lugar a la arquitectura abierta guiada, que supone actualmente el verdadero reto de las entidades.


La amplia diversidad de tipos de activos y productos existentes en el mercado no se ve reflejada en las carteras de la banca privada en España, en parte debido a la afluencia de dinero hacia activos sin riesgo, derivada de la combinación de la “guerra del pasivo” con un perfil más conservador del cliente.

Gráfico 31. Distribución de productos en Banca Privada.

• Renta variable

• Depósitos

• Renta Fija Corporativa

• Productos Estructurados

• Deuda Pública

• Renta Fija High Yield

• Hedge Funds

• Inmobiliario

• otras inversiones alternativas

8,7%

3,1%

3,5%

4,3%

8,1%

9,9%

17,3%

20,5%

24,6%

La arquitectura abierta ha dejado de aportar valor por sí misma si no va acompañada de las adecuadas capacidades de research y due dilligence (arquitectura guiada)

73

>6Simplificando la clasificación de tipos de activos mostrada en el gráfico 31, podríamos concluir que actualmente la composición de la cartera promedio se corresponde con un 20,5% de depósitos (cash), 30% de renta fija, 24,6% de renta variable, 3,1% de real estate y el porcentaje restante en inversiones alternativas.

Los efectos de la “guerra del pasivo” se hacen todavía más evidentes si se desglosa la distribución de activos entre las entidades de banca universal y especializada.

Gráfico 32. Distribución de productos en Bancas Especializada y Universal.

Por tanto, es previsible que a medida que las rentabilidades de la oferta de depósitos se vayan normalizando, el patrimonio se dirija hacia una mayor diversidad de activos, minorando la proporción de patrimonio en activos sin riesgo o al menos en activos con plazo fijo que permitan una gestión más dinámica.

En cuanto a la tipología de productos en los que se implementa la distribución de activos, el estudio arroja que una gran parte de los activos en manos de las entidades de banca privada se gestionan a través de fondos de inversión. En particular, más de la mitad de los activos en manos de las entidades especializadas y más de una tercera parte de los activos en poder de las entidades universales. Estas cifras ponen de relevancia la importancia de que las entidades cuenten con una oferta y un modelo de asesoramiento sólido para este tipo de productos.

Gráfico 33. vehículos de inversión en las Bancas Universal y Especializada.

Con relación al modelo sobre el que articular la oferta de productos de inversión, una mayoría de entidades coincide en que el factor diferencial consiste en articular una arquitectura abierta “guiada” solvente. Muestra de ello es que tanto la arquitectura abierta como su versión guiada ocupan una de las primeras posiciones en el ranking de apuestas estratégicas de la oferta de productos y servicios.

Especializada Universal

Inversión a través de Fondos (de Inversión o de Pensiones)Inversión directa en Activos

58%

33%

67%

42%

• Renta variable

• Depósitos

• Renta Fija Corporativa

• Productos Estructurados

• Deuda Pública

• Renta Fija High Yield

• Hedge Funds

• Inmobiliario

• otras inversiones alternativas

3%5%

5%

5%

8%

11%

23%

8%

32%25%

5%3%1%

3%

7%

8%

19% 29%

Entidades Especializadas Entidades Universales

Actualmente la composición de la cartera promedio se corresponde con un 20,5% de depósitos (cash), 30% de renta fija, 24,6% de renta variable, 3,1% de real estate y el porcentaje restante en inversiones alternativas.

74

En este sentido, las grandes entidades pueden contar a priori con una ventaja derivada de su tamaño pudiendo desarrollar capacidades de research y due dilligence que les permita abarcar un universo de productos más amplio sobre el que seleccionar y asesorar. Por tanto, las entidades, en función de su tamaño y capacidades, deberán encontrar dentro del modelo la frontera entre el servicio de asesoramiento personalizado y la recomendación general, e incluso apoyarse, dependiendo de las necesidades, en especialistas externos (investments consultants).

Gráfico 34. oferta de Productos y Servicios.

La principal apuesta estratégica de las entidades es la mejora de la precepción de la calidad del servicio por parte del cliente, para cuya consecución será de gran ayuda, entre otros factores, la adopción de la arquitectura abierta sobre todo en su versión guiada. La segunda apuesta con más peso es la personalización de la oferta, atendiendo a la situación en particular del cliente y dejando de lado la generalización de la oferta. Esta opción también ayudará a mejorar la calidad percibida del cliente.

El último lugar que ocupa la colocación de producto propio dentro de las apuestas estratégicas es muy representativo de la tendencia de las entidades hacia la objetividad e independencia del servicio de asesoramiento.


• Un proceso de asset allocation efectivo deberá establecerse bajo premisas como:

a. Plantear objetivos de rentabilidad a corto-medio-largo plazo.

b. Primar modelos flexibles para adaptarse a las condiciones.

c. Ajustarlo al perfil de riesgo buscado.

d. Revisarlo periódicamente ajustándolo en función de los objetivos de rentabilidad y riesgo.

e. Personalizar el proceso en la medida de lo posible en cada caso (edad, objetivo de rentabilidad, aversión al riesgo, etc.) evitando la utilización de plantillas estándar.

Constatado en el estudio el hecho de que las entidades de banca privada quieren basar su estrategia en la relación de largo plazo con el cliente, es especialmente importante establecer la gestión del riesgo como pilar del proceso de asset allocation. La tradicional gestión del riesgo basada en el riesgo de mercado principalmente y en el de crédito en menor medida, debería ser reforzada dando lugar a una gestión global incorporando el riesgo de liquidez y el sistémico.

• Para completar un servicio de asesoramiento financiero integral, las entidades deberán apostar por un modelo de arquitectura abierta guiada como vía para lograr diferenciación. En este sentido, es importante que las entidades calibren sus capacidades para la búsqueda, análisis y seguimiento de productos y gestores para establecer el perímetro de sus capacidades de asesoramiento. En esta reflexión las entidades pueden valorar entre llevar a cabo el análisis autónomamente, apoyarse en especialistas, o mediante partnerships con entidades especializadas onshore u offshore.

• Ampliación del portfolio de productos y servicios

• Arquitectura abierta

• Arquitectura abierta guiada

• Colocación de producto propio

• Mejora de la calidad de los productos seleccionados

• Mejorar la percepción de calidad de servicio del cliente

• otros (por favor, indique cuáles)

• Personalización de la oferta

18%

20%

9%7%

16%

14%

16%

Es especialmente importante establecer la gestión del riesgo como pilar del proceso de asset allocation. La tradicional gestión del riesgo debería dar paso a una gestión global incorporando el riesgo de liquidez y el sistémico.

75

>6Se muestra una tendencia al establecimiento de criterios de selección mucho más restrictivos que antes de la crisis, no centrados únicamente en las rentabilidades y performance históricos, sino teniendo en cuenta muchas otras variables cuantitativas y cualitativas.

• Se reforzará la tendencia que disminuye el coste de los productos de gestión pasiva. Los productos de gestión activa deberán demostrar su valor añadido para justificar el sobrecoste.

En este sentido cabe destacar el crecimiento de los ETFs, que han permitido poner a disposición de la banca privada una amplia oferta de productos industrializados de gestión pasiva a bajo coste. Estos productos han de ser vistos complementarios de los fondos tradicionales.

6.7. La importancia de la formación y la tecnología en los nuevos modelos de asesoramiento

En un contexto como el actual, en el que, como se ha analizado previamente, la oferta de productos permite cada vez menos capacidad de diferenciación, las entidades buscarán diferenciarse por medio de la calidad percibida de sus servicios de asesoramiento. Es aquí donde la alta formación del equipo humano y la apuesta por la tecnología representan un papel fundamental en el nuevo entorno.

Adicionalmente, la tecnología desempeñará un papel clave en la contención de los costes y en la posibilidad de crear nuevos modelos de servicio.

El posicionamiento de partida de la industria es muy diferente si hablamos de formación o si hablamos de tecnología. La industria considera que la capacitación de los recursos humanos se puede conseguir mediante un esfuerzo de formación de los equipos actuales. No ocurre lo mismo con el grado de evolución tecnológica, que en opinión de las entidades, es un factor que limita el cumplimiento de sus objetivos estratégicos y sobre el que la industria necesita dar un salto cualitativo

Se analizan a continuación los resultados por separado.


6.7.1.1. La Formación

Consultadas las entidades sobre las áreas en las que deben reforzar sus políticas de recursos humanos, se obtuvieron los siguientes resultados:

Gráfico 35. ¿Cuáles son los principales ejes de su actual apuesta estratégica en el área de RRHH?

Foco en conseguir una formación técnica

en mercados de los gestores reconocida

como un valor diferencial en el mercado

Foco en contratar a los mejores gestores

del mercado

Foco en obtener certificaciones profesionales

Mejora de las capacidades de gestión

de clientes por parte de los gestores

otros

69%

31%

56%

44%

6%

En un entorno de búsqueda rentable de la excelencia en el asesoramiento, la tecnología y la formación de los profesionales marcarán las ventajas competitivas del futuro más próximo.

76

• El primer análisis de los resultados sugiere que las entidades piensan en alternativas para mejorar las capacidades de las personas con las que cuentan más que en buscar capacidades fuera.

• Las bancas especializadas en gestión de altos patrimonios son las más enfocadas en la búsqueda del talento en el mercado.

Gráfico 36. Indique en qué áreas entiende que debe reforzar la formación de los gestores de banca privada.

• La principal preocupación de las entidades en términos de formación está dirigida hacía conceptos clásicos (productos y estrategias de inversión).

• En segundo lugar, se encuentra la gestión de la relación, alineada con la apuesta estratégica por reforzar las capacidades de asesoramiento.

• A continuación, se da prioridad a la formación en servicios específicos que aportan valor añadido y una mejor capacidad de diferenciación al asesoramiento, como son la fiscalidad y la transferencia inter-generacional.

• No se debe de perder de vista la importancia que ha adquirido la capacitación en la comprensión de riesgos y el entorno regulatorio, si bien en nuestra opinión, sobre todo en el caso de Riesgos, recibe menos importancia de la que consideramos conveniente tras los acontecimientos vividos por los mercados.

En este sentido alguna de las entidades entrevistadas considera que el mayor control, exigencia y formación del gestor que la regulación está imponiendo puede dejar fuera de juego a entidades que no puedan responder a ello.

Gestión de la relación

Impuestos Transfe-rencias

intergene-racionales

Productos Estrategias de inversión

Riesgos Regulación Filantropia otros

16

14

12

10

8

6

4

2

0

No se debe de perder de vista la importancia que ha adquirido la capacitación en la comprensión de riesgos y el entorno regulatorio, aspectos clave en el entorno económico-financiero actual.

77

>66.7.1.2. La Tecnología

En el cuestionario presentado a las entidades se quiso conocer hasta qué punto la importancia de la tecnología está interiorizada en el sector.

Gráfico 37. Percepción de la tecnología.

Los resultados concluyen que las entidades entienden que la tecnología es clave para la rentabilidad del negocio y que es una herramienta de diferenciación fundamental en banca privada.

Sin embargo, en las cuestiones referidas a la situación actual de las infraestructuras tecnológicas en sus entidades, las respuestas fueron:

• Tres de cada cuatro entidades consideran que su tecnología sitúa al cliente en el centro de la actividad, lo cual significa que queda todavía para el sector un reto a nivel tecnológico para alinear la tecnología con los objetivos estratégicos para el cuarto restante.

• Cabe destacar que más de un 50% de las entidades denuncia que encuentra dificultades en la integración de los sistemas que emplea, en un entorno de relativo estancamiento de las inversiones.

• Para la mitad de las entidades encuestadas, en 2010 las inversiones en IT no se recuperaron.

Prioridades en la inversión en tecnología

¿Qué prioridades presenta el sector en sus apuestas tecnológicas? Para responder a esta pregunta consultamos a los participantes sobre la situación de sus capacidades tecnológicas en función de sus prioridades y sobre los aspectos que centrarán su inversión tecnológica en los próximos años.

En el siguiente gráfico se puede analizar con detenimiento. El eje de las X representa la relevancia que según el criterio de las entidades adquieren cada una de las capacidades tecnológicas por las que se ha preguntado, en una escala de 0 a 10, donde el 0 es lo menos relevante y el 10 lo máximo. El eje de las Y representa la situación actual de esas capacidades tecnológicas dentro de la estructura de cada entidad, igualmente valorado en una escala de 0 a 10. Adicionalmente se ha preguntado por la situación futura prevista de dichas capacidades y en aquellas en las que se preveía las mayores mejoras se han incluido en la gráfica.

Entiendo que la tecnología es una herramienta de DIFEREnCIACIÓn

clave en banca privada

Entiendo que la tecnología es clave para la REnTABILIDAD de

negocio de mi entidad

Mi infraestructura tecnológica pone al CLIEnTE En EL CEnTRo

El nivel de InvERSIonES en IT se ha recuperado en 2010

Mi entidad encuentra dificultades por la escasa InTEGRACIÓn de

los sistemas actuales

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

91% 9%

87% 13%

74% 26%

52% 48%

46% 54%

noSí

Cabe destacar que más de un 50% de las entidades indica que encuentra dificultades en la integración de los sistemas, en un entorno de relativo estancamiento de las inversiones.

78

Gráfico 38. Prioridades y capacidades tecnológicas.

La calificación que las propias entidades conceden a su capacitación tecnológica es media-alta. El cuadro muestra cómo, de los aspectos relevantes para el negocio, la capacitación tecnológica actual es satisfactoria (>7) en lo referente a:

• Reporting a clientes.

• Cálculo del performance.

• Compliance.

• Gestión de órdenes.

Las entidades son conscientes del papel fundamental que en el futuro próximo va a suponer la tecnología en su negocio y todas las entidades tienen planes de mejora tecnológica de sus estructuras organizativas. Los planes de mejora9 que pretenden cubrir un gap mayor entre la situación actual y la situación objetivo, se centran en el ámbito de:

• Reporting agregado.

• Información de Gestión.

• Cálculo de Performance.

• CRM.

• Herramientas de autoservicio para clientes.

• Tratamiento de productos bancarios.

Llama la atención la escasa importancia relativa que las entidades prestan a las herramientas de autoservicio a los clientes. Se explica por un comportamiento binario del sector. Hay entidades que lo valoran mucho y con grandes planes de mejora y otras que no lo están considerando todavía en sus planes.

La posición relativa del tratamiento de productos bancarios se explica porque solo es relevante para las entidades que ofrecen servicios bancarios.

9 Identificados con un círculo azul oscuro en el gráfico

5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50 9,00 9,50

9,00

8,50

8,00

7,50

7,00

6,50

6,00

5,50

5,00

4,50

Gestión de órdenes •

•Herramientas autoservicio clientes

•Herramientas autoservicio clientes

• Reporting agregado•Cálculo performance

• Cálculo performance

• Herramientas asesoramiento

Toma de decisiones inversión •

•Planificación financiera

Información de gestión •

•CRM

•CRM

• Reporting agregado

•Tratamiento

productos bancarios

•Tratamiento productos bancarios

•Reporting clientes

•Herramientas

de administración

Relevancia para el negocio

Situ

ació

n a

ctu

al /

Sit

uac

ión

fu

tura

• Riesgos

Compliance •Información de gestión

•

Situación futura

Situación actual

De los aspectos relevantes para el negocio, la capacitación tecnológica actual es satisfactoria en lo referente a reporting a clientes, cálculo de performance y compliance.

79

>66.7.2. Recomendaciones y Mejores Prácticas

• Consideramos que los aspectos por los que apostar en el futuro por su desarrollo tecnológico son:

a. Capacidades de Reporting: es necesario que el sector alcance un nivel de excelencia en la calidad del reporting, incorporando tanto posiciones propias como en su caso, integrando posiciones de terceros. Uso imaginativo de los canales para el reporting.

b. CRM: fundamental para recopilar, organizar y explotar todo el volumen de información de cliente que es necesaria para ofrecer un servicio de asesoramiento diferencial. También para el lanzamiento y seguimiento de campañas. Deberá estar ligado a las funciones de elaboración de propuestas a clientes.

c. Rentabilidad / Riesgo: se debe apostar por el desarrollo de sistemas de información que permitan un mayor control y conocimiento de las fuentes de rentabilidad y de los riesgos potenciales a los que están expuestas las carteras de los clientes (posición, Performance Attribution, Stress Testing e incluso VaR ajustado).

d. Compliance con el perfil del cliente: herramientas para el control ex - ante y ex - post de el alineamiento de las posiciones y riesgos de los clientes con su perfil o preferencias.

e. Canales: la banca privada debe aprovechar las nuevas tecnologías para construir nuevos paradigmas en el modelo de atención a sus clientes (ej. Aplicaciones en Ipad). Especialmente importante en la captación de las nuevas generaciones y para construir una imagen de marca a partir del refuerzo tecnológico.

• Las entidades deben estar alerta sobre el potencial impacto de la evolución de plataformas en sus modelos de negocio:

a. Plataformas de trading. Cada vez es más sencillo que una persona, desde su casa y utilizando internet gestione su cartera comprando y vendiendo activos en casi cualquier mercado del mundo.

b. Plataformas de soporte a la planificación financiera personal.

c. Las redes sociales financieras, como un nuevo entorno para conocer tendencias y determinar pautas de comportamiento, escuchar opiniones de mercado, trabajar en la construcción de una reputación e imagen de marca, segmentar perfiles de clientes y finalmente captar clientes.

• La movilidad, entendida como canales de acceso a la información, distribución de productos y servicios y asesoramiento. Las entidades de banca privada han lanzado algunas iniciativas para dotar de mayor movilidad a los gestores. Ahora deben centrarse en ofrecer al cliente más accesibilidad a la información.

• Integración real de procesos front-to-back, dotando de mayor robustez a todos los paquetes de información. Las eficiencias que se pueden obtener de estos procesos de integración son muy relevantes, tanto en disminución de incidencias como en liberación de tiempo para actividades de valor.

• Sinergias versus flexibilidad. El apalancamiento de buena parte de las unidades de banca privada en la tecnología de sus grupos financieros genera indudablemente ahorros significativos, pero también puede hacer perder oportunidades de negocio si la dependencia crea cuellos de botella. Las entidades deben establecer un equilibrio entre los ahorros que proporciona la adscripción a los sistemas corporativos y sus capacidades particulares (información de clientes y contratos más detallada, campañas diferentes de la banca retail, time to Market para la puesta en marcha de nuevos productos, etc.

80

6.8. Epílogo

Pasados tres años desde el inicio de la crisis, la preocupación principal de las entidades sigue siendo recuperar la confianza del cliente. Las estrategias para conseguir dichos objetivos son un refuerzo de la imagen de marca y de las capacidades y la calidad de asesoramiento. La palanca principal para este desarrollo será la tecnología.

Gráfico 39. Indique qué medidas planea adoptar en un futuro próximo para demostrar el valor añadido que su entidad ofrece a sus clientes.

Incremento del foco en marketing

y presencia de marca

Mejora de calidad de asesoramiento

Mejora en las capacidades de asesoramiento

Mejora en la oferta de servicios y productos

Mejora en el desarrollo de capacidades puestas a

disposición de los clientes

Mejora de la transparencia

Mejora en las capacidades CRM

Mejora de los mecanismos de control / incentivos de los

gestores de banca privada

Incremento del uso de canales alternativos

Mejora en los mecanismos de precio por los servicios

proporcionados

Mejora en la flexibilidad en productos y precios

Mejora de la estrategia de gestión / precios

Mejora en la segmentación de los clientes

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

• Inmediato

• Abordar en < 6 meses

• Abordar en > 6 meses

• no abordar

60% 20% 7% 13%

59% 29% 12%

41% 41% 12% 6%

41% 24% 24% 12%

33% 13% 13% 40%

33% 13% 13% 40%

31% 38% 19% 13%

31% 31% 31% 6%

31% 19% 6% 44%

27% 13% 20% 40%

27% 20% 27% 33%

20% 20% 20% 40%

12% 41% 18% 29%

La preocupación principal de las entidades sigue siendo recuperar la confianza del cliente. Las estrategias para conseguir dicho objetivo se centran principalmente en un refuerzo de la imagen de marca y de las capacidades y la calidad de asesoramiento.

81

>6No obstante, si observamos los resultados al margen de las medidas inmediatas y nos centramos en el medio plazo, observamos que las entidades están interesadas en tres tipos de medidas:

• Abordar una mejora de las capacidades de CRM.

• Reorientar los modelos de incentivos de los gestores de banca privada.

• Mejorar la oferta de productos y servicios.

Gráfico 40. De entre las siguientes áreas, especifique las 2 que a su juicio la innovación es especialmente importante para diferenciarse de la competencia y demostrar el valor aportado al cliente según la posición actual de su entidad.

En línea con lo anterior, las entidades consideran que la principal vía de innovación será la tecnológica. A continuación, la búsqueda de fórmulas de retribución novedosas que faciliten la vinculación de los asesores con las entidades.

Finalmente, planteamos un cuadro con las principales diferencias apreciadas entre las tendencias actuales y las detectadas en el informe “Tendencias y Estrategias en Banca Privada. El cliente” (2007).

Tecnología

Esquemas de retribución /compensación de talento

Control de riesgos

Cuadro de mando y control

Factorías de productos

Eficiencia de productos Backk office /Administración

Mejora de capacidades / formación de recursos interno

0 2 4 6 8 10 12 14 16

82

Cuadro 16. Distribución de productos en Banca Privada según Bancas Especializada y Universal.

EVoLuCiÓn dE LaS TEndEnCiaS 2007-2010

Factor Tendencias y estrategias 2007 RESET 2010

Entorno

Modelo de servicio

Productos

Acceso a productos de terceros

Desarrollo de productos

Precios

Recursos Humanos

Resultados

Costes

• Mercados financieros en alza

• Crecimiento económico

• Estancamiento económico

• Volatilidad en los mercados

• Presión regulatoria

• Operaciones de financiación habituales

• Mucha actividad de intermediación

• Foco en producto propio

• Más exigencias para operaciones de financiación por Basilea III

• Caída en niveles de intermediación

• Más presencia de productos de terceros

• Complejidad • Simplicidad y claridad

• Lucha por las persona. Rotación habitual entre entidades

• Pirámide con amplia presencia de banqueros junior

• Paquetes retributivos elevados

• Reducción de la rotación

• Alineamiento con los intereses del cliente

• Elevación del coste medio de la masa salarial al reducirse los puestos más junior

• Orientación a la distribución de productos

• Orientación al asesoramiento

• Arquitectura abierta como apuesta diferencial en asesoramiento

• Arquitectura abierta guiada

• Comisiones up front

• Cobro del producto, gestión discrecional, operaciones y custodia

• Transparencia

• Cobro del producto, gestión discrecional, operaciones y custodia

• Incertidumbre sobre el cobro por asesoramiento

• Foco en los ingresos

• Reducción paulatina de márgenes por estrategias agresivas en precio

• Foco en los ingresos y foco en los costes

• Reducción de márgenes por caída de AuM

• Reducción de BAI

• Apalancamiento en grupos financieros

• Outsourcing

• SaaS

>7anexo

87

>7anexo

7.1 Bases del estudio

Para obtener un mejor entendimiento de los antecedentes y factores de éxito en la banca privada, se ha efectuado una extensa investigación que incluye la realización de encuestas y entrevistas personales a entidades que realizan banca privada en España y el análisis de información publicada10 sobre el contexto económico- financiero y sectorial.

7.1.1. La muestra estudiada

El estudio se sustenta en los datos facilitados en la encuesta por las entidades participantes y en las opiniones recogidas durante las entrevistas realizadas. Han participado un total de 25 entidades que desarrollan la actividad de banca privada en España, ya sean de origen español o internacional. En conjunto representan un 65% de los activos bajo gestión en España.

7.1.2. Metodología

• La encuesta

La encuesta constituye una extensa revisión del posicionamiento estratégico de las entidades así como de sus modelos comerciales, de recursos humanos, de producto y tecnológicos e incluye también un apartado específico para recoger las prioridades de innovación en banca privada. El análisis de los factores indicados nos ha permitido identificar los mensajes que describimos a lo largo de nuestro trabajo.

Dado que el número de respuestas obtenidas ha sido considerado suficiente, el tratamiento estadístico se ha basado principalmente en el uso de la media simple, ya que las respuestas más alejadas de la tendencia central no distorsionaban la media. En los casos que lo aconsejaban, se ha empleado una media ponderada que consideraba el volumen de patrimonio gestionado por cada entidad.

Los datos empleados para la realización de este estudio fueron recopilados entre el mes de octubre de 2010 y febrero de 2011.

• Las entrevistas

Las entrevistas realizadas han permitido completar la información obtenida en los cuestionarios con una visión cualitativa que consideramos de gran importancia para calibrar el estado del sector.

Durante las entrevistas, se ha consultado a las entidades sobre su ventaja competitiva percibida y sobre las tendencias esperadas en el sector. Adicionalmente, se ha recogido la opinión de la industria sobre los elementos de debate más frecuentes en el sector actualmente: impacto y aplicación regulatoria, estrategias de pricing, nuevos modelos de asesoramiento, retribución y modelo de carrera de los gestores, uso efectivo de la tecnología, etc.

Se mantuvieron doce entrevistas, entre noviembre de 2010 y febrero de 2011.

Toda la información recogida fue recibida y tratada de forma absolutamente confidencial por Accenture, S.L.

10 datos oficiales, artículos de prensa, y estudios sobre el sector, tanto a nivel nacional como internacional.

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7.2. Agradecimientos

Queremos agradecer a todas las entidades participantes el tiempo dedicado en la respuesta de los cuestionarios y en las reuniones celebradas. También su respaldo en la realización de este estudio, desde el convencimiento de que puede ayudar a la industria en la configuración de nuevos modelos de relación con los clientes. Sin su contribución, este estudio no hubiera sido posible.

Accenture se pone a disposición de todas las entidades participantes para una revisión más exhaustiva y particularizada de los datos.

7.3. Bibliografía

• Tendencias y Estrategias de la Banca Privada en España (2006). Accenture, Morgan Stanley e Instituto de Empresa.

• Tendencias y Estrategias de la Banca Privada en España El Cliente (2007). Accenture, Morgan Stanley e Instituto de Empresa.

• Cliente 2012: ¿un nuevo contrato entre los bancos y sus clientes? (2010). Accenture.

• Top Ten Challenges for Investment Banks (2010). Accenture.

• Estudio Banca Privada y Personal (2010). DBK. Competitors.

• Internet 3.0. Impacto del entorno digital y las redes sociales en la cadena de valor de la banca privada (2010). Instituto Español de Analistas Financieros.

• World Wealth Report (2010). Cap Gemini & Merrill Lynch Wealth Management.

• What wealth needs next (2009). Scorpio Partnership.

© 2011 Accenture, “la Caixa” Banca Privada y Afi....13 Resumen Ejecutivo En los últimos meses...

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