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+Universidad del Tolima
Asamblea General de Profesores
Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
Versión 3.0
Febrero de 2016
Con una amplia participación deprofesores de planta y representantes
de catedráticos, y en el marco decomprometidas reflexiones y
aportaciones técnicas, presentamos ala opinión pública regional y nacional,
la siguiente propuesta de ReformaProfunda de la UT, con el únicopropósito de fortalecer nuestra
institución, en el respeto innegociablea los procesos de enriquecimiento del
saber y los valores morales
Campus de Santa Elena, Universidad del Tolima
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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CONTENIDO
1. Contexto internacional
2. Una lectura de las causas de la crisis financiera de la Universidad del
Tolima
3. Concepto de universidad: estructura, gobernanza y funciones de
departamentos y programa.
4. La Universidad del Tolima en la región. Ideas para profundizar su
presencia en el departamento.
5. Propuestas de incidencia de corto, mediano y largo plazo
Medidas de corto plazo (0-1año)
Medidas de mediano plazo (0-2 años)
Medidas de largo plazo (0-6 años)
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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UNIVERSIDAD DEL TOLIMA
PROPUESTA DE REFORMA PROFUNDA
Este informe es el resultado del trabajo de las Comisiones académica, financiera y
de austeridad, constituidas a partir de la Asamblea General de Profesores de la
Universidad del Tolima, y los diversos debates y conclusiones resultantes de las
sesiones de la misma asamblea. Sobre esos criterios, el informe se estructura de la
siguiente manera: una aproximación al Contexto global de la educación superior,
una reflexión sobre el marco nacional de la crisis universitaria: CESU, otro esfuerzo
analítico sobre el Concepto de universidad: estructura, gobernanza y la función de
los departamentos y las direcciones de programa, y otra reflexión sobre la
Universidad en la región. Asimismo, se presenta una Propuesta de Reforma Profunda
de la UT, la cual contiene medidas de intervención a corto, mediano y largo plazo.
Finalmente, se presentan las conclusiones y la bibliografía respectiva.
1. Contexto internacional
En las últimas décadas, y bajo imperativos neoliberales, el mundo vive un proceso
de globalización, lo que afecta a la humanidad en la economía, la sociedad, la
política, la ética, lo ambiental y la comunicación. Tales saltos comportan exigencias,
a veces superiores a las posibilidades de respuesta de las comunidades,
amenazando la estabilidad y el bienestar de la sociedad.
En ese contexto, la Universidad tiende a la pragmática neoliberal, manifiesta en la
colonización del saber y la teoría de la sociedad del conocimiento útil, objeto de
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estándares de calidad, competencias y aprendizaje significativo, propios del Plan
Bolonia. En los países del tercer mundo, ello ha degradado la formación en valores
humanísticos y propiciado la exclusión de vastos sectores sociales. Es decir, en la
globalización, proclive al fortalecimiento de hegemonías internacionales, se impone
una universidad articulada a la producción, cuyos currículos deben formar los
cuadros técnicos y tecnológicos reclamados por los sectores productivos privados,
a fin de resolver los problemas del desarrollo productivo capitalista, ajeno a la
dimensión social y sus problemas de pobreza, violencia, corrupción y malestar de
los sujetos.
Este escenario le exige a la Universidad nuevas interpretaciones y acciones. Desde
la Edad Media, la misión de la Universidad conserva la independencia de sus
miembros ante los poderes externos, a fin de ocuparse, sin prejuicios, de la
construcción y la comunicación del conocimiento científico, artístico y humanístico,
lo cual constituye su razón de ser (Bernasconi, 2014). Pero sus forma de gobernanza
tradicional, basada en el “control” de las interacciones entre los intereses del
mercado, las autoridades internas y el Estado, no se ha adaptado a las nuevas
realidades sociales: el Estado ya no es la fuerza dominante en las relaciones de
poder interno, dado que ahora se consolida la participación de sectores externos.
Por ello, la universidad debe pensarse y evolucionar hacia el fortalecimiento de su
función social.
El análisis de estos nuevos estadios de “equilibrio” entre la universidad, el Estado y
la sociedad, advierten que las universidades modernas “exitosas” tienen diferentes
formas de organización interna, mecanismos de regulación de poderes y de
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intervención del estado; no obstante, todas confían en sus capacidades para
adaptarse a las condiciones de la educación superior y competir (Brunner, 2014).
Según Brunner (2014) son universidades que miran con relativa confianza un futuro
sin duda incierto y a la vez sienten que controlan el presente.
En suma, hoy en el mundo se llevan a cabo reformas a la universidad, a partir del
análisis de sus propiedades inherentes: misión, sentido social, actores, relaciones
de poder y estructuras de gobierno. Y ello es una tarea urgente para la Colombia
del posconflicto. Al respecto, debe considerarse que en Colombia, el modelo de
universidad neoliberal cuenta con el aval del Estado, a través de las políticas del
Ministerio de Educación Nacional, lo que es evidente en la Ley 30, sus reformas y su
Proyecto de Reforma, presentado en 2011, y que fue retirado por el mismo
Ministerio, debido a las protestas y los argumentos expuestos por el Movimiento
Estudiantil.
2.Una lectura de las causas de la crisis financiera de la Universidad del Tolima
El Sistema Universitario Estatal Colombiano (SUE) conformado por 32 universidades,
fue creado mediante la Ley 30 de 1992. La ley establece dos categorías de
universidades: nacionales y territoriales. La Ley determinó que los aportes del
presupuesto nacional a las universidades se fijarían con base en los presupuestos y
rentas de 1993, incrementado anualmente con el IPC. Sobre ese criterio, la nación
no financia el funcionamiento de las universidades públicas sino que efectúa un
aporte de ley (SUE, 2012). Así, en los últimos 25 años se ha configurado una
desfinanciación estructural, dado que no se cubre el crecimiento de las
universidades en cobertura, programas académicos y cantidad y nivel de formación
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de los profesores; tampoco en las inversiones asociadas a las exigencias de
acreditación de los programas y las instituciones.
Para compensar la falta de recursos, las universidades del SUE han incrementado la
producción de recursos a niveles tales que sus ingresos propios están por encima
del promedio de los países latinoamericanos y de algunos países de la OCDE. En
1993, los ingresos propios son el 18% del presupuesto, en 2003 el 27% y en 2010 el
45% (Castillo, 2015). En la Universidad del Tolima, los recursos propios constituyen
el 52% en composición del presupuesto (Universidad del Tolima, 2016).
En la Universidad del Tolima, el panorama de constante déficit financiero estructural
ha estado acompañado, en los últimos años, por medidas del Consejo Superior y la
Dirección universitaria, que lo han agudizado hasta desembocar en la actual crisis
financiera, aún no debidamente dimensionada, cuyo tamaño estaría sobre los 22.000
millones de pesos. La política laboral, implementada mediante el acuerdo 006 de
2012, creó 344 cargos en la planta administrativa, la cual se soportó en dos fuentes
de financiación inciertas: los recursos del balance y la devolución del descuento en
matrículas por votación, cuando ante egresos corrientes se debió financiar con
ingresos corrientes. Considerando únicamente el personal administrativo de planta
y los docentes de planta vinculados a diciembre de 2015, la relación es de 1.7,
mientras la tendencia general es que esta relación esté cercana a 0.65.
Del total de la planta de personal aprobada, aproximadamente 100 cargos son de
libre nombramiento y remoción, y de éstos, 48 (38 directores de programa y 10
secretarios académicos) desempeñan funciones propias de la administración de la
academia que, por regla general en las universidades públicas colombianas, las
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asumen los docentes de planta, lo que en efecto no ocurre en nuestra institución. De
otro lado, incorpora 22 profesionales asistentes de los directores de departamento,
cargo que no existe en ninguna otra universidad pública colombiana, incluidas las
más grandes y de mejor desempeño en las mediciones internacionales.
Adicional a lo anterior, se consolidó en los últimos 3 años una nómina de personal de
servicios administrativos, muy superior a la nómina aprobada en 2012, cuyos costos
superaron los 12000 millones de pesos, de los cuales casi la mitad no contaban con
soportes técnicos misionales para ser vinculados.
En síntesis, la Universidad del Tolima ha creado una especie de nómina paralela para
atender la administración de la academia y los servicios administrativos, que no
considera las mejores prácticas y experiencias de las mejores universidades del SUE
y que, adicionalmente, no contempla una estrategia de largo aliento para formar sus
cuadros de alta dirección académica que su plan de desarrollo requiere.
3. Concepto de universidad: estructura, gobernanza y funciones de
departamentos y programa.
Concepto de universidad
La universidad es una institución de educación superior, cuyos ejes misionales se
dirigen a la formación de un sujeto social, capaz de asumir al ser humano en sus
múltiples dimensiones, mediante la promoción de las profesiones que se articulan a
las necesidades económicas, sociales y culturales de la población de un territorio.
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Los ejes misionales (docencia, investigación y proyección social) giran alrededor
del saber y buscan mejorar la calidad de vida de los sujetos sociales que se articulen
a los fines de la formación. Por ello, la universidad estudia y diagnostica problemas
de la sociedad y la cultura, y propone soluciones, cuya implementación corresponde
a las entidades públicas y privadas. Las artes, las disciplinas, las ciencias y sus
relaciones, son el instrumento para el desarrollo de las capacidades del sujeto y las
comunidades, mientras la producción y la reproducción del conocimiento son el
medio para abordar problemas y plantear su solución.
Estructura de la Universidad del Tolima.
La Universidad se estructura en 9 Facultades y un Instituto. Estas unidades tienen una
estructura académico-administrativa basada en departamentos, los que, a su vez,
ofrecen programas curriculares. También existe la oferta de posgrados, algunos
fundamentados en el desarrollo académico e investigativo de los pregrados.
Las Facultades se han configurado desde el campo limitado de las profesiones. Son
los casos de Agronomía, Forestal y MVZ, las cuales, a pesar de ser articulables bajo
una sola Facultad, se desarrollaron de manera insular. Y en el caso del Instituto de
Educación a Distancia, se evidencia que obedece a la idea de democratizar la oferta
educativa en regiones donde la universidad no estaba al alcance de la comunidad,
pero sin contar con un soporte epistémico adecuadamente sustentado.
La Facultad es dirigida por un decano, director del Consejo de Facultad. Los
programas curriculares se articulan al Consejo de facultad, a través de los directores
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de programa, nombrados sin concurso, y con los directores de departamento. Cada
programa tiene un Comité Curricular, cuyos miembros deberían constituir el eje
central de las discusiones epistemológicas y la política curricular. Lo que en buena
parte de los casos no ocurre.
Por otro lado, los catedráticos no tienen representación en este Comité, ni en el
departamento, ni en los Consejos de Facultad, lo que es paradójico, porque la
docencia se soporta en ellos como mayoría. Por su forma de contratación y otras
razones de política interna, se les margina del debate y la dinámica de las decisiones
de dirección académica de las Facultades. Este sector del profesorado amerita una
relación más orgánica con el Consejo de Facultad, los comités curriculares y los
departamentos.
Sobre la dirección de la facultad, los directores de programa son nombrados sin
concurso público de méritos, no desempeñan un rol de dirección académica y su
función se reduce a tramitar la logística de los programas. Pero son mayoría en los
Consejos de Facultad, por lo cual suele imponerse una agenda que dista de una
dirección académica que piense la Facultad más allá del cotidiano y repetitivo trajín.
Estos directores funcionan como un grupo de soporte político del decano, de quien
depende su permanencia en el cargo.
Por tales características, desde los Consejos de Facultad no ha sido posible pensar
las estructuras curriculares de las Facultades, los departamentos y los programas.
Por ejemplo, el tema de discusión sobre las “Ciencias” sociales y la interrelación de
campos que no deben asumirse como compartimentos aislados, son asuntos del
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debate cotidiano de un Consejo de Facultad que, en nuestro caso, sigue siendo
aplazado por la falta de actores competentes para hacerlo. Tampoco en los Consejos
de Facultad se discuten los problemas conceptuales, teóricos y metodológicos,
según la epistemología de las ciencias, las disciplinas, las tecnologías y las
profesiones pertinentes.
Desde sus Facultades, la Universidad del Tolima ofrece programas de posgrado.
Cinco doctorados: dos desde Ciencias, uno desde la Facultad de Educación, uno de
Ciencias agrarias en Agronomía, y otro de Planificación de Cuencas hidrográficas
desde Forestal. La construcción de los doctorados y las maestrías (14) se apoya, en
la mayoría de los casos, en la dinámica de los pregrados, y está en función de las
fortalezas en los desarrollos de docencia e investigación de las Facultades. Esta
relación dominante de la oferta de posgrados desde los pregrados debería
mantenerse, como muestra de la fortaleza generada en los niveles de formación
iniciales, lo que contribuye a la cualificación de la docencia.
También debe reformularse el tipo de vinculación de los profesores que teniendo su
carga en pregrado, deben incluir parte de su carga docente normal en el posgrado.
Esto implica un ahorro en la remuneración a profesores de posgrado, el cual debería
verse reflejado en una rebaja ostensible de los costos de las matrículas de sus
programas. La actual financiación de los posgrados corresponde a un perfil de costos
que prefiguran una privatización: son muy altos los costos para los estratos
vulnerables, digamos 1, 2, 3, siendo inalcanzable para ellos los posgrados. Como en
otras universidades latinoamericanas, se puede asignar un porcentaje de cupos
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gratis para estos estratos, de modo que sea congruente con la equidad, uno de los
principios de la oferta educativa.
La investigación
Se debe aceptar que la investigación no se corresponde necesariamente con una
ciencia, una disciplina, una tecnología o una profesión. El concepto de
transdisciplinariedad exige asumir una comunicación transversal a todos los campos
del saber de la universidad, y no puede reducirse a un ghetto. Pero al examinar los
grupos, su composición dominante, los proyectos formulados, se nota que los
campos de estudio se relacionan muy de cerca con los campos de formación de los
programas.
Por ello, aún se habla de comités de investigación por Facultades y cada Facultad
nombra su coordinador de investigación. Ha sido el devenir “natural” de los grupos
que a través de la convocatoria de la oficina de investigaciones sean reconocidos
por Colciencias y la UT. Son los “grupos” de la Universidad, pero articulados muy
de cerca a las Facultades y sus programas de formación.
Ahora bien, estas unidades de investigación en las Facultades se han fusionado con
algunas actividades de proyección social. Sin embargo, ello se ha hecho de manera
inadecuada, pues en la institución universitaria, la proyección social no se puede
reducir a una actividad asistencial; antes bien, debe darse en el terreno del estudio
de los problemas del contexto territorial y en la formulación de propuestas para
enfrentarlos. No se descarta que los problemas de la proyección social se den desde
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la propia dinámica de algún problema de la investigación básica y no
necesariamente desde la óptica de su proyección inmediata.
4. La Universidad del Tolima en la región. Ideas para profundizar su
presencia en el departamento.
Para muchos expertos y no expertos es consabido que la UT no ha logrado consolidar
su presencia en el territorio departamental. La concepción de su espacio de servicios
educativos ha sido en los últimos 25 años realmente errático y atravesado por una
cuestionable calidad y pertinencia. Si se considera la estrategia de cobertura en
presencial, la institución concentra casi el 75% de la cobertura en la ciudad de
Ibagué. Y si se revisa el servicio de semipresencial, apenas se logra dar cobertura a
algunos municipios, mediante la oferta de contados programas en tres centros
regionales, localizados en el Valle del Magdalena, y descuidando de manera grave
las localidades tolimenses de la zona de montaña. Muchos de estos municipios de
vertiente experimentan graves problemas de gobernabilidad, concentración de la
propiedad, pobreza estructural, analfabetismo, desescolarización, antecedentes
históricos de conflictividad social y política, entre otros.
El IDEAD experimenta, por distintas razones, severas limitaciones para profundizar
la presencia de la institución en diversos municipios rurales del Tolima, los cuales
demandan sus servicios educativos. E igualmente, la persistente pobreza de la
población estudiantil de Ibagué, hace mucho más compleja la implementación de
programas de formación de calidad. Más allá de los problemas financieros, los
cuales requieren de una resolución cierta para mejorar el desempeño de la
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universidad, se hace necesario también replantear su política de cobertura,
contenidos curriculares y calidad.
En atención a lo anterior, se recomienda la formulación inmediata de un conjunto
reducido de proyectos estratégicos de intervención regional en función de sus
demandas socioculturales, ambientales, económicas e institucionales, las cuales
deben atender a las capacidades y talentos de la institución, con el fin de profundizar
la pertinencia y calidad de los programas ofertados y los proyectos de extensión en
el departamento.
De manera aproximada, se puede afirmar que la institución debe reorientar sus
proyectos de educación y extensión, con el propósito de atender aquellas
demandas, las cuales se pueden resumir así:
- En el campo sociocultural: atender la demanda de formación de licenciados,
posgraduados y educandos de programas continuados, para contribuir al
aumento efectivo de cobertura y calidad en las zonas con mayores niveles de
analfabetismo y desescolarización. Asimismo, fortalecer la formación de
profesionales en las artes y disciplinas sociales y de licenciados, posgraduados
y educandos de programas continuados, para contribuir al conocimiento de las
necesidades culturales del contexto en las zonas que lo demanden de forma
prioritaria.
- En el campo productivo: atender la demanda de un conjunto reducido de
nichos productivos, con alta presencia de minifundistas y mediofundistas, y
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fortalecer, mediante programas de pregrado, posgrado y educación
continuada, los distintos actores implicados en el proceso productivo.
- En el campo ambiental: priorizar un grupo de intervenciones urgentes para
mejorar la sustentabilidad de los bienes ambientales del departamento. Se
recomienda la implementación de contenidos en pregrado, posgrado y
educación continuada que contribuyan a impactar directamente en la
ordenación efectiva del agua y el suelo a nivel predial en las zonas rurales.
Asimismo, se requiere un énfasis especial en cambio climático, manejo de
riesgos naturales y antrópico-naturales, y en la planificación ambiental urbana
de todas las centralidades de la región.
- Y en el campo institucional: priorizar un grupo reducido de programas de
incidencia en la gobernabilidad local, mediante el fortalecimiento de
contenidos curriculares en pregrado, posgrado y educación continuada, que
contribuyan a hacer más eficiente el gasto público, eliminar la corrupción,
profundizar la democracia local, planificar mejor los programas de desarrollo,
y atender distintos niveles de conflictividad social. Para ello se requerirá
acentuar la formación en los saberes de las ciencias humanas, ciencias de la
salud y ciencias aplicadas (ingenierías), que sean pertinentes. Asimismo, es
indispensable articular acciones con el gobierno multinivel, el sistema de
planeación municipal y departamental, y distintas instancias de control
ciudadano.
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5. Propuestas de incidencia de corto, mediano y largo plazo
CONTEXTO: condiciones
La propuesta se enfoca en una reorganización profunda de la UT en
función de la academia, con el propósito de superar la histórica
sobredeterminación de lo administrativo en la alma mater.
La crisis es estructural, las respuestas deben ser de corto, mediano y
largo plazo.
No existe información suficiente para determinar el verdadero “hueco
fiscal”, y la administración se niega a entregar información detallada, lo
que hace imposible mejorar la escala de intervención de las propuestas.
No es aceptable una política de consecución de recursos externos sin la
previa reorganización de la UT, pues sería contraproducente.
Las propuestas realizadas aquí serán de corto, mediano y largo plazo, y
requerirán de ajustes en la medida en que se tenga información de
calidad, lo mismo que el acompañamiento de un equipo jurídico con
experticia en la materia.
Las medidas de corto plazo son medidas de choque, y se enfocan en
subsanar problemas periféricos. Los problemas centrales solo se
pueden enfrentar con medidas de mediano y largo plazo.
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CONTEXTO: resumen nómina vigente por Acuerdo del CSU*
* Fuente: consolidado del Informe de Proyección de Costos de Personal Administrativo 2015,
División de Relaciones Laborales y Prestacionales, UT.
La nómina vigente de la institución requiere de una reorganización más eficiente,
sin conculcar los derechos de los trabajadores, y aplicando un plan de austeridad
para la alta burocracia, debido a los gastos insostenibles y funciones no prioritarias
para la institución. A continuación se presenta un resumen de los costos anuales de
los cargos distribuido por doceavas.
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CONTEXTO: resumen nómina vigente por Acuerdo del CSU *
* Estos gastos no incluyenviáticos y otros pagos.Fuente: Consolidado delInforme de Proyección deCostos de PersonalAdministrativo 2015,División de RelacionesLaborales y Prestacionales,UT.
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Medidas de corto plazo (0-1año)
En lo académico
La administración de la UT deberá concertar con los estamentos de
la comunidad universitaria los lineamientos, políticas y proyectos
estratégicos académicos, investigativos y de extensión de la
institución en el largo plazo, y deberán ser el marco de referencia
de cualquier reforma administrativa, académica, o estatutaria
Todos los profesores de planta que no ocupen cargos directivos o
administrativos, deberán asumir tres asignaturas o diez horas de clase,
sin excepción alguna, y en atención al espíritu del Acuerdo 092 . En
cuanto al IDEAD, se sugiere asumir las recomendaciones de los
profesores de la Comisión del IDEAD, dadas las condiciones especiales
del instituto. Ahorro anual: 500 millones aprox (se tienen en cuenta las
deducciones de los cursos que deberán asumir los catedráticos en
cualquier ítem de esta Propuesta).
Todo decano deberá asumir un curso por lo menos dentro de su jornada
laboral, y no se aceptará sobrecarga o catedra extrajornada en la propia
universidad bajo ninguna circunstancia, por conflictos de intereses.
Los docentes de planta que ocupen otros cargos directivos o
administrativos, deberán asumir por lo menos 1 curso. De esta
obligación se exceptúa al rector.
Los Comités Curriculares de los pregrados y posgrados deberán ser los
competentes para recomendar los perfiles de los docentes y las
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asignaciones de los cursos correspondientes. Posteriormente, esta
recomendación deberá ser estudiada por el Departamento con el fin de
tramitar la aprobación de las cargas lectivas y las convocatorias del
caso, si las llegare a requerir.
Ningún funcionario administrativo podrá dictar cátedra en la UT por
conflictos de “endogamia”, control a la “puerta giratoria”, y por
principios éticos y de autonomía universitaria. Esta carga laboral será
absorbida parcialmente por la política de incremento de carga en la
planta docente.
Se evaluará la suspensión transitoria de la exclusividad académica, y se
estudiará su pertinencia en la reestructuración académica de la UT.
Ahorro anual: $300 millones aprox.
Suspender la financiación de salidas de profesores a eventos
académicos para el 2016, y los recursos ahorrados se destinarán a la
reforma profunda de la UT. En los próximos 5 años, no podrán
aprobarse salidas a eventos académicos sin ponencia, exposiciones en
otros eventos de la misma ponencia, y solicitudes de exposición de
pósteres. A un profesor de planta no podrá aprobársele mas de una
salida por año a eventos académicos, indistintamente que sea nacional o
internacional. Ahorro anual por calcular.
No podrán otorgarse nuevas comisiones de estudio a funcionarios
administrativos.
No se permitirán nuevas comisiones no remuneradas para los
profesores de planta durante el 2016. Para las nuevas comisiones el
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período aprobado será de un año, renovable por dos ocasiones
solamente, y debidamente justificados ante las autoridades académicas.
Se deberá considerar como prioritaria, en la reestructuración
académico-administrativa de la UT, la siguiente medida: de la misma
manera que los funcionarios administrativos obtuvieron garantías
laborales mediante una reforma laboral, se solicita el diseño de una
política seria de formalización de catedráticos que por su tiempo de
vinculación han consolidado derechos de estabilidad laboral. Para ello
se sugiere la elaboración de un plan de contrataciones de profesores
ocasionales de tiempo completo y medio tiempo, a la luz de la
normativa nacional vigente, y empleando los actuales recursos que
soportan las contrataciones de catedráticos. Esta medida contribuye de
forma importante a la racionalización del gasto en docencia,
investigación y cargos académico-administrativos. Ahorro de la
eficiencia por calcular.
Suspender los gastos de viáticos en administrivos, directivos
administrativos, o académico-administrativos, durante el 2016.
Asimismo, cualquier salida (bajo la figura de “apoyo”1 o sin ella) deberá
tener autorizacion de su superior inmediato, y se deberá rendir informe
de las gestiones realizadas ante esta instancia. El monto total disponible
de las ayudas y el mecanismo de asignación se acordará con la
dirección universitaria. En todo caso, sus gastos deben ajustarse a los
principios de austeridad de la institución. Ahorro anual por calcular.
1 Se entiende por “apoyos” los recursos que deben justificarse mediante facturas o recibos de compraventa de cualquier bien oservicio. No se deben confundir con “viáticos”.
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No se recomiendan nuevos concursos de profesores ocasionales bajo la
actual normativa, dada la inadecuada política que habilita su
nombramiento como profesor de planta. Se recomienda convocar solo
perfiles para plazas de planta de tiempo completo o medio
tiempo. Asimismo, se recomienda suprimir la reglamentación que
permite al profesorado ocasional hacer la transición a profesor de
planta. Ahorro de la eficiencia por calcular.
Los posgrados deberán ser asumidos por profesores de planta,
preferiblemente. Asimismo, los cursos de posgrado deberán ser parte
de su jornada laboral según las cargas mínimas sugeridas aquí. En todo
caso, los cursos que no puedan ser asumidos por el profesorado de
planta, al cumplir a cabalidad esta disposición, podrán ser contratadas
bajo sobrecarga o con servicios externos. Ahorro anual por calcular.
Las nuevas comisiones académicas del profesorado de planta solo
podrán ser otorgadas una vez el profesor cumpla con 3 años continuos
de trabajo docente en la institución, contados a partir de la terminación
de su año de prueba. Ahorro anual por calcular.
En lo administrativo, se concentrarán las medidas en la alta burocracia
Las direcciones de programa deberán ser asumidas por profesores de
planta, con un estímulo de 1 salario mínimo. Dicho profesor deberá
asumir dos cursos por lo menos, y el cargo será rotativo de mínimo un
año y máximo dos años. Esta medida no podrá ser aplicada al IDEAD,
mientras se reestructura la unidad académica mediante su articulación a
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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las Facultades de la UT. Asimismo, se trasladarán todas las funciones
operativas de este cargo a los funcionarios administrativos de la planta
global. Ahorro anual: $2100 millones aproximadamente (ya se ha
deducido el gasto del incentivo al cual se refiere este ítem).
Los decanos no deberán ser ordenadores del gasto durante el 2016. El
control del gasto para los años subsiguientes se deberá realizar con
base en un eficiente Plan Operativo Anual de gastos. Ahorro por
eficiencia sin calcular.
Supresión de contratos en el nivel asesor: pasar de cuatro a uno, y
reducir el gasto del contrato en un 50%. Ahorro anual: $421 millones.
Supresión de vinculaciones en el nivel Profesional Universitario grado
18. Para algunos casos, se deberán realizar los estudios de la viabilidad
jurídica de la medida a la luz de las sentencias universales de las cortes.
Ahorro anual: $2400 millones aproximadamente.
Congelar las primas técnicas en todos los cargos administrativos, y
evaluar la supresión de las mismas en el contexto del estudio
organizacional. Ahorro anual por calcular.
Las jefaturas de departamento deberán ser asumidas por profesores de
planta sin excepción alguna. Y se reducirá a 1 salario mínimo el estímulo
salarial de dichos directivos. Estos docentes asumirán 2 cursos por lo
menos. Se rotará el cargo con un período de mínimo un año y máximo
dos años. Esta medida será transitoria mientras se reestructura la
organización académica de la UT. En todo caso, las funciones operativas
de dichos cargos deberán ser asumidas por la planta administrativa
global. Ahorro anual: $50 millones aproximadamente.
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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Los profesores de planta pasarán a ocupar las secretarías académicas.
El cargo será rotativo con un periodo de mínimo un año y máximo dos
años, y tendrá el mismo incentivo de 1 salario mínino como los demás
cargos directivos aquí mencionados. En todo caso, las funciones
operativas de dichos cargos deberán ser asumidas por la planta
administrativa global. Para algunos casos, se deberá evaluar la
viabilidad jurídica de la medida a la luz de las sentencias universales de
las cortes. Asimismo, los docentes deberán asumir dos cursos. Ahorro
anual: 400 millones aproximadamente (ya se ha deducido el costo del
incentivo).
En lo administrativo, medidas en unidades administrativas
Oficina de Gestión Tecnológica: se recomienda un ajuste de personal a
10 funcionarios, dados los indicadores de otras universidades públicas
con estructuras similares. En todo caso, a mediano plazo, se deberá
evaluar la pertinencia y las funciones del personal saliente o laborando,
en virtud del estudio organizacional. Ahorro anual: $500 millones
aproximadamente.
Oficina de Desarrollo Institucional: se sugiere un ajuste de personal a
tres funcionarios, según antecedentes de la misma oficina y los
cuestionables desempeños en el desarrollo de sus funciones. En todo
caso, a mediano plazo, se deberá evaluar la pertinencia y las funciones
del personal saliente o laborando, en virtud del estudio organizacional.
Ahorro anual: $600 millones aproximadamente.
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Oficina de Proyección Social: reorganizar transitoriamente las
competencias de la Oficina Central de investigaciones con el fin de
incorporar a su unidad administrativa todas las funciones de la Oficina
de Proyeccion Social. Asimismo, la actividades de proyección social
deberán desarrollarse de manera coordinada con el Centro Cultural y
en articulación con los proyectos docentes estratégicos de extensión
social. En las medidas de mediano plazo se deberán justificar las plazas,
perfiles y funciones de una dependencia de Proyección Social, pero
adjunta a una Vicerrectoría de Investigaciones, Posgrados y Extensión
Social. Ahorro anual: $440 millones.
Oficina de Gestión Ambiental: reorganizar transitoriamente la Unidad
de Planeacion a fin de que asuma todas las funciones de la Oficina de
Gestion Ambiental. Ahorro anual: 210 millones.
Oficina de Graduados: reorganizar transitoriamente la Oficina de
Acreditacion a fin de que asuma todas las funciones de la Oficina de
Graduados. Ahorro anual: $173 millones.
Modernizar de manera definitiva la Unidad de Registro mediante la
implementación de una eficiente plataforma de control y registro
académico.
SANEAMIENTO FINANCIERO en función de un proyecto académico de largo
plazo
Cuentas: realizar una auditoría financiera por parte de un grupo
especializado, con el fin de estudiar sus movimientos en los últimos seis
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años, liquidar cuentas, entre otros, con el fin de determinar el
verdadero flujo de caja y el real déficit financiero de la UT. Revisar,
particularmente, las cuentas de Convenios Especiales de la
Administración Central, las Unidades Académicas, y otras
dependencias.
Contabilidad: estudiar los balances desde los últimos seis años y
conciliarlos con las cuentas, con el fin de tener un mejor instrumento
contable, y una mejor gestión de los activos y pasivos.
Contratación: estudiar todos los compromisos contractuales liquidados y
no liquidados de los últimos seis años, y revisar su verdadero impacto.
Ejecución presupuestal: estudiar toda la ejecución por órdenes de pago
de los últimos 6 años, a fin de determinar la dispersión del gasto, su falta
de planeación, o concentración indebida en contratistas, con el fin de
optimizar los recursos.
Con base en lo anterior, establecer un único sistema de información
para la planeación de recursos, y exigir una política de trámites
administrativos de “cero papel”. Ahorro de la eficiencia por calcular.
ESTRATEGIAS DE AHORRO Y EFICIENCIA en función de un proyecto
académico de largo plazo
Se sugiere explorar mecanismos de entendimiento con los acreedores
externos a fin contribuir al saneamiento de las finanzas.
Cualquier vinculación por la vía de la prestación de servicios u órdenes
de trabajo (diferente a la nómina aprobada en 2012 por acuerdo de
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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CSU), deberá ser suspendida transitoriamente. Una vez realizado el
estudio organizacional de la función administrativa de la UT, se
establecerán las condiciones y límites a dicha contratación. Se exceptúa
de esta medida aquellas vinculaciones que sean soportadas por
recursos externos provenientes de convenios o proyectos. Ahorro de la
eficiencia por calcular, pero sería superior a los $1000 millones anuales.
Evaluar la naturaleza de convenios, consultorías y servicios que preste
la UT, a fin de satisfacer su verdadera misión académica e investigativa.
Ahorro de la eficiencia por calcular.
Los convenios, consultorías y servicios que contrate la UT deberán
liquidar costos administrativos de por lo menos un 25%. Ahorro de la
eficiencia por calcular.
CONCLUSIÓN
REDUCCIÓN TOTAL EN LOS GASTOS ACADÉMICOS Y ACADÉMICO-
ADMINISTRATIVOS SEGÚN MEDIDAS DE CORTO PLAZO:$9094 millones
anuales aproximadamente, sin cuantificar todos los ahorros.
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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Medidas de mediano plazo (0-2 años)
IMPLEMENTACIÓN DEL ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ADMINISTRATIVA y ACADÉMICO-ADMINISTRATIVA
Contratación inmediata del estudio para implementarlo lo más pronto
posible, con los siguientes objetivos:
Determinar perfiles, funciones y procesos de todos los cargos en
función de un PROYECTO ACADÉMICO, INVESTIGATIVO Y DE
EXTENSIÓN DE LARGO PLAZO, según los siguientes criterios:
Determinación del tamaño de la estructura organizacional de
acuerdo a su misión, visión, objetivos y estrategias.
Análisis de la actual estructura organizacional (académica y
administrativa), con el propósito de establecer la
contribución que esta realiza al quehacer misional de la
institucional.
Determinación de las áreas y subáreas funcionales tanto
académicas como administrativas.
Definición de funciones y procedimientos de cada una de
estas áreas y subáreas de tal manera que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Definición de cargos que conformarán cada una de las áreas
y subáreas, y las funciones respectivas.
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
28
Definición de los perfiles que se requieren para desempeñar
eficientemente cada uno de los cargos.
Definición de programas de capacitación y desarrollo de la
carrera.
REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA ALTA DIRECCIÓN
Fusionar Facultades aprovechando al máximo la planta global de
funcionarios que determine el estudio organizacional. Se sugiere fundar
la Facultad de Ciencias Agropecuarias, la cual integraría a Ingeniería
Agronómica, Ingeniería Forestal y MVZ. Asimismo, se sugiere
reestructurar la Facultad de Tecnologías, la cual incluiría los actuales
programas de dicha Facultad, y se le integraría el programa de
Ingeniería Agroindustrial. Esta propuesta se sustenta en la adopción
reciente por parte del MEN y del DANE, de la clasificación internacional
normalizada de la Educación de la Unesco, la cual estandariza la
clasificación de los diferentes programas académicos en campos del
conocimiento aceptados mundialmente, en cualquier nivel de
educación. Adicionalmente, implicaría ahorros en decanaturas,
secretarías académicas y otras direcciones. Ahorro por cuantificar.
Transformar la Vicerrectoría Administrativa en una Dirección Técnica, a
fin de optimizar recursos. Ahorro por cuantificar.
Suprimir la Vicerrectoría de Desarrollo Humano y trasladar sus
funciones a la Dirección de Bienestar Universitario, con el objeto de
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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ahorrar recursos y sin perder sus funciones misionales. Ahorro por
cuantificar.
Crear la Vicerrectoría de Investigaciones, Posgrados y Extensión Social,
sin comprometer más recursos. Ahorro por cuantificar.
Evaluar la estructura administrativa de la Vicerrectoría Académica con
el objeto de atender las necesidades de una Dirección para el
Desarrollo de la docencia y de una Dirección para el Desarrollo de la
Academia. Asimismo, se requiere revisar la pertinencia del secretario
académico general. Estas medidas no pueden implicar recursos
adicionales para la Vicerrectoría.
La Dirección Curricular deberá estar en cabeza de un profesor de
planta. Ahorro por cuantificar.
Se deberán realizar las respectivas reformas estatutarias al tenor de las
disposiciones sugeridas por esta reestructuración organizacional.
AUSTERIDAD SOSTENIDA EN EL GASTO ADMINISTRATIVO
En la reestructuración organizacional de la UT, se deberá introducir una
propuesta de escala salarial para funcionarios administrativos propia de
la institución, la cual deberá estar a tono con los principios
meritocráticos de una universidad.
Optimizar los gastos en publicidad institucional, y apoyar los medios de
comunicación de la propia institución.
Establecer una única Oficina de Comunicaciones para todas las
actividades divulgativas oficiales de la institución.
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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Racionalizar al máximo los gastos en procesos administrativos y
académicos, evitando contrataciones externas cuyas actividades
puedan ser asumidas por personal idóneo de la institución, y según las
orientaciones estratégicas del estudio organizacional.
Control permanente a la calidad y precios de todas las contrataciones
de suministros y obras, según las recomendaciones particulares del
estudio organizacional.
Reformar el Comité de Contratación y el Estatuto de Contratación para
mejorar sus funciones de control y transparencia en el gasto.
Establecer un programa de capacitación para el mejoramiento de los
procesos a cargo del personal administrativo sugerido por el estudio
organizacional.
Congelar la nómina administrativa que sugiera el estudio de
reestructuración organizacional por un período de tiempo razonable, y
establecer concursos de méritos para cualquier nueva ampliación de la
nómina.
La prioridad del uso de los recursos de transferencias de Ley deberá
estar orientada al pago de nóminas docente y administrativa.
ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA OBTENER RECURSOS FRESCOS
Adelantar gestiones para que el municipio de Ibagué se vincule a la
institución en calidad de agente financiador de sus proyectos
estratégicos con impacto en la ciudad y su entorno. Asimismo, se
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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recomienda adelantar gestiones con otros municipios del Tolima a fin de
establecer relaciones de cooperación financiera con la institución.
Adelantar acciones de orden jurídico y administrativo para obtener un
incremento ostensible de los recursos del orden nacional y
departamental. Se sugiere tramitar acciones legales para garantizar el
pago de la deuda histórica de la gobernación.
Se hace necesario la implementación efectiva del Plan de Mejoramiento
Integral de Granjas, y estimular programas de consecución de recursos
propios mediante su uso sostenible.
Fortalecer de manera sostenible y en el marco de la función social de la
universidad, los proyectos de posgrados, educación continuada,
asesorías, consultorías, entre otros, con el fin incrementar los recursos
propios.
GOBERNABILIDAD DE LA UT
Es indispensable la reforma integral de los mecanismos de elección de
decanos y rector a fin de corregir las practicas clientelistas que están
mediando el proceso eleccionario actual.
Para la reorganización administrativa y académica de la UT, se
recomienda observar de manera crítica las distintas experiencias que
ofrecen otras universidades regionales.
Establecer escenarios de dialogo para discutir los mecanismos de
elección y composición del CSU.
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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Medidas de largo plazo (0-6 años)
Reestructuración del IDEAD
Reestructurar el IDEAD con el propósito de mejorar la calidad y
cobertura de sus servicios educativos en el Tolima. Entre los
instrumentos de trabajo para su reforma se deberá tener en
cuenta: un proceso de concertación con los profesores del
instituto, y los productos de la Comisión del IDEAD elaborados en
el marco de la asamblea permanente de profesores. Esta
reestructuración de ninguna manera implica la desaparición del
IDEAD, sino por el contrario pretende el fortalecimiento del
mismo.
Mejoramiento de la calidad educativa
Se sugiere la convocatoria de nuevos concursos docentes de
planta, previo saneamiento financiero de la institución, con el fin
de cumplir progresivamente con la planta profesoral aprobada
por la institución.
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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Evaluación
En todo caso, las medidas de corto, mediano y largo plazo,
sugeridas aquí, deberán contar con un estudio de los impactos
indeseables o efectos colaterales producidos.
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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CONCLUSIONES
La Universidad del Tolima debe autorregularse y autorreformarse por la vía de la
autonomía universitaria. Sin embargo, el CSU y la dirección universitaria deben
entablar una relación de diálogo horizontal con el profesorado para que dicha
posibilidad se realice.
La política de ahorro estimado aquí en el corto plazo ($9094 millones anuales) solo
puede ser entendida en el marco de una reforma profunda que establece la
academia como el eje central de la reoganización administrativa de la Universidad
del Tolima.
Las medidas de mediano y largo plazo planteadas aquí pueden garantizar una
Universidad sostenible. No obstante, esto solo sera posible cuando se neutralice de
manera definitiva la sobredeterminación de lo administrativo sobre lo académico,
y se profundice la democracia en cada uno de los estamentos universitarios.
La Universidad debe someterse a un profundo exámen sobre la influencia del
clientelismo y el uso ineficiente de los recursos en sus procesos administrativos y
académico-administrativos. Por ello, el ethos universitario sigue siendo un valor
estratégico que debe ser promovido continuamente.
A pesar de los ingentes esfuerzos del profesorado y del cuerpo administrativo,
reflejados en esta propuesta, y que por supuesto no afectan ningún aspecto del
bienestar estudiantil, y tampoco deterioran los desempeños estratégicos de la
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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docencia, la investigación y la extensión, la Universidad del Tolima también
requiere de una inyección importante de recursos del orden departamental y
nacional, con el fin de atender los pasivos estimados, y profundizar la calidad y
cobertura del servicio educativo en el Tolima.
++Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima
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BIBLIOGRAFÍA
Bernasconi, A. 2014. Autonomía universitaria en el siglo XXI: nuevas formas de
legitimidad ante las transformaciones del Estado y la sociedad.
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universitaria. En: Bordón, 66(1): 45-60.
Castillo, L. 2015. El desfinanciamiento de la educación superior pública en Colombia
y propuestas para un nuevo modelo de financiación. Formulación del plan de
desarrollo estratégico de la Universidad del Valle 2015-2025. 11 p.
Sistema Universitario Estatal. SUE. 2012. Desfinanciamiento de la educación superior
en Colombia: La realidad de la crisis en el sistema de financiación de las
universidades estatales. 58 p.
Universidad del Tolima. 2016. Programa de saneamiento financiero de la
Universidad del Tolima. Tercera versión. 41 p.