Post on 27-Apr-2020
i
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE COTOPAXI
UNIDAD ACADÉMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
HUMANÍSTICAS
INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TESIS DE GRADO
TEMA:
Tesis previa a la obtención del título de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría
CCPA. de la Universidad Técnica de Cotopaxi.
AUTORA:
Caguano Yugsi Johana Maribel
DIRECTORA:
Dra. MCA. Hidalgo Achig Myrian del Rocío
LATACUNGA – ECUADOR
Diciembre 2015
“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
BAJO LA METODOLOGÍA DEL COSO III PARA “SERVYACON
FERRETERÍA” UBICADA EN LA PROVINCIA DE COTOPAXI,
CANTÓN LATACUNGA.”
ii
AUDITORÍA
Los criterios emitidos en el presente trabajo de investigación
“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO BAJO
LA METODOLOGÍA DEL COSO III PARA “SERVYACON
FERRETERÍA” UBICADA EN LA PROVINCIA DE COTOPAXI,
CANTÓN LATACUNGA.”, son de exclusiva responsabilidad de la autora.
…………………………………………
Caguano Yugsi Johana Maribel
C.I 050312983-5
iii
AVAL DEL DIRECTOR DE TESIS
En calidad de Directora del trabajo, bajo el título “IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE CONTROL INTERNO BAJO LA METODOLOGÍA DEL
COSO III PARA “SERVYACON FERRETERÍA” UBICADA EN LA
PROVINCIA DE COTOPAXI, CANTÓN LATACUNGA”, de Caguano Yugsi
Johana Maribel, postulante de la Carrera de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría,
considero que él informe de investigación cumple con los requerimientos
metodológicos y aportes científicos – técnicos, suficientes para ser sometidos a la
evaluación del Tribunal de Validación del Anteproyecto de Tesis que el Honorable
Consejo Académico de la Carrera de Ciencias Administrativas y Humanísticas de
la Universidad Técnica de Cotopaxi, designe para su correspondiente estudio y
calificación.
Latacunga, Diciembre de 2015
………………………………………………
Dra. MCA. Myrian del Rocío Hidalgo Achig
DIRECTORA DE TESIS
iv
“SERVYACON FERRETERÍA”
Latacunga - Ecuador
CERTIFICADO
Latacunga, Diciembre de 2015
En calidad de Gerente Propietario de “SERVYACON Ferretería” Ingeniero
Patricio Chacón Galarza CERTIFICO, que la Srta. Johana Maribel Caguano Yugsi
ha desarrollado en esta empresa su Tesis de Grado con el tema
“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO BAJO
LA METODOLOGÍA DEL COSO III PARA “SERVYACON
FERRETERÍA” UBICADA EN LA PROVINCIA DE COTOPAXI,
CANTÓN LATACUNGA.”, aspirando que sea de gran utilidad para la misma y
por ende cumplir con los objetivos propuestos por la mencionada señorita.
Atentamente,
………………………………
Ingeniero Patricio Chacón Galarza
GERENTE PROPIETARIO
Av. Oriente y Juan Abel Echeverría. Teléf.: 2-809-235 RUC 0502406713001
servyaconferretería_@hotmail.com
v
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL DE GRADO
En calidad de Miembros del Tribunal de Grado aprueban el presente Informe de
Investigación de acuerdo a las disposiciones reglamentarias emitidas por la
Universidad Técnica de Cotopaxi y por la Unidad Académica de Ciencias
Administrativas y Humanísticas; por cuanto, la postulante Caguano Yugsi Johana
Maribel con el título de tesis: “IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
CONTROL INTERNO BAJO LA METODOLOGÍA DEL COSO III PARA
“SERVYACON FERRETERÍA” UBICADA EN LA PROVINCIA DE
COTOPAXI, CANTÓN LATACUNGA” han considerado las recomendaciones
emitidas oportunamente y reúne los méritos suficientes para ser sometido al acto de
Defensa de Tesis.
Por lo antes expuesto, se autoriza realizar los empastados correspondientes, según
la normativa institucional.
Latacunga, Diciembre de 2015
Para constancia firman:
………….………..…………… …………….........…………………
Ing. Mgs. Isabel Armas Heredia Eco. Mgs. Fernando Andrade Guamán
PRESIDENTA MIEMBRO
…………………………………………
Dra. MCA. Viviana Panchi Mayo
OPOSITOR
vi
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a las personas y a la empresa que me abrió sus puertas ayudándome en el desarrollo de
mi tesis.
A dios por guiarme y enseñarme el camino correcto.
A mis padres que siempre me apoyaron moral y económicamente, aquellos familiares y amistades
cercanas por la ayuda brindada.
A la Universidad Técnica de Cotopaxi por abrirme las puertas para emprender mi carrera.
De manera especial a mi Directora de Tesis Dra.
Myrian Hidalgo por su paciencia y el apoyo brindado
su guía fue primordial para el desarrollo y
culminación de mi trabajo.
Joha
vii
DEDICATORÍA
A Dios, quién me dio la fe, fortaleza, salud y la esperanza para terminar este trabajo; por ser mi
guía espiritual que me conduce siempre hacia el
camino del bien y el éxito.
A mis padres María y Luis, por haberme educado, por el amor que siempre me han brindado, por
cultivar e inculcar ese sabio don de la
responsabilidad y el respeto; gracias a ustedes hoy
puedo ver alcanzada mi meta, porque el orgullo que
sienten por mí fue lo que me hizo llegar hasta el final.
A mis hermanos por brindarme el apoyo y palabras de aliento cuando ya desmayaba.
A mi príncipe mi hijo Juan José, quien me prestó el tiempo que a él le pertenecía es mi motivación de mi
diario vivir. Chiquito por ser lo más inocente,
amoroso y bello que yo tengo, por ti tengo que ser
cada día mejor y seguir siempre adelante. Gracias
por existir en mi vida.
viii
TEMA: “IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
CONTROL INTERNO BAJO LA METODOLOGÍA DEL COSO
III PARA “SERVYACON FERRETERÍA” UBICADA EN LA
PROVINCIA DE COTOPAXI, CANTÓN LATACUNGA.”
Autora: Caguano Yugsi Johana Maribel
RESUMEN
“SERVYACON Ferretería” es una entidad dedicada a la comercialización de
productos y materiales ferreteros, su principal deficiencia que se ha detectado es la falta de políticas, manuales de funciones y procedimientos que permitan promover
la eficiencia en sus operaciones obteniendo información veraz y oportuna para la
toma de decisiones. Para llevar a cabo este trabajo investigativo se aplicó encuestas
y entrevistas dirigidas al nivel administrativo, financiero y operativo de la empresa,
mediante las cuales se lograron determinar la situación actual de la empresa. En
virtud a los inconvenientes que presentaba la empresa, la presente investigación
tuvo como finalidad implementar un Sistema de Control Interno bajo la
metodología del COSO III que establezca medidas de control y autocontrol que
garanticen alcanzar los objetivos y metas propuestas.
ix
THEME: “IMPLEMENTATION OF AN INTERNAL SYSTEM
CONTRL UNDER COSO III METHODOLOGY ON
“SERVYACON HARWARE” STORE LOCATED AT
COTOPAXI PROVINCE LATACUNGA CANTON”
Author: Caguano Yugsi Johana Maribel
ABSTRACT
“SERVYACON hardware” store is an entity directed to trade building material,
that main detected lack is, low policies, function manuals and some procedures that
let to promote effectiveness on its comercial activities getting true and timely
information on making decisions of the company. To do the present research
interviews and quizzes were applied over administrative, financial, and operational
company’s staff through it could determine needs which ones presented the
necessity to implementan Internal System Control under COSO III methodology.
About Enterprise problems, this investigation had as main objective to create
control and self-control rules that guarantee acquiring objetives and goals proposed.
x
AVAL ABSTRACT
En calidad de Docente del Centro Cultural de Idiomas de la Universidad Técnica
de Cotopaxi. Yo Lic. Marcelo Pacheco Pruna con la C.I.: 0502617350.
CERTIFICO que he realizado la respectiva revisión y corrección del Abstract; con
el tema: “IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
BAJO LA METODOLOGÍA DEL COSO III PARA “SERVYACON
FERRETERÍA” UBICADA EN LA PROVINCIA DE COTOPAXI,
CANTÓN LATACUNGA” cuya autora es: Caguano Yugsi Johana Maribel y su
directora de tesis: Dra. Hidalgo Achig Myrian del Rocío.
Latacunga, Diciembre de 2015
Atentamente,
……..……………………
Lic. Marcelo Pacheco Pruna
C.I.: 0502617350
xi
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDOS PÁGS.
Portada…………………………………………………………………...….. i
Autoría………………………………………………………………............. ii
Aval del Director de Tesis……………………………..……………………. iii
Certificado…………………………………………………………............... iv
Aprobación del Tribunal……………………………………………………. v
Agradecimiento……………………………………………………………... vi
Dedicatoria………………………………………………………………….. vii
Resumen…………………………………………………………………….. viii
Abstract……………………………………………………………………... ix
Aval Abstract…...…………………………………………………………… x
Índice de Contenidos……………………………………………................... xi
Índice de Gráficos…...……………………………………………………… xv
Índice de Cuadros…...………………………………………………………. xviii
Índice de Tablas……..……………………………………………………… xx
Índice de Flujogramas......…………………………………………………... xxii
Índice de Anexos…..…....………………………………………………….. xxiii
xii
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA SOBRE EL
OBJETO DE ESTUDIO
CONTENIDOS PÁGS.
1.1. Introducción…………………………………………............. 1
1.2. Antecedentes Investigativos………………………………… 3
1.3. Categorías Fundamentales……………………………........... 5
1.4. Gestión Administrativa y Financiera…………………........... 5
1.4.1. Objetivo……………………………………………………... 6
1.4.2. Importancia………………………………………………….. 7
1.4.3. Propósito……………………………………………….......... 7
1.5. Empresa……………………………………………………... 7
1.5.1. Objetivos……………………………………………………. 8
1.5.2. Importancia………………………………………………….. 8
1.5.3. Clasificación………………………………………………… 9
1.6. Control Interno………………………………………............. 10
1.6.1. Objetivos…………………………………………….............. 11
1.6.2. Importancia………………………………………………….. 11
1.6.3. Características……………………………………………….. 11
1.6.4. Clases………………………………………………………... 13
1.6.5. Elementos……………………………………………............. 14
1.7. Metodología de Control Interno…………………………….. 16
1.7.1. Tipos de Informes…………………………………………… 16
1.7.2. Metodología de Control Interno COSO I…………………… 17
1.7.2.1. Componentes……………………………………………....... 18
1.7.3. Metodología de Control Interno COSO II..…………………. 19
1.7.3.1. Componentes………………………………………………... 19
1.7.4. Metodología de Control Interno COSO III………………….. 20
xiii
CONTENIDOS PÁGS.
1.7.4.1. Componentes………………………………………………... 20
1.7.4.2. Beneficios…………………………………………................ 23
1.7.4.3. Objetivos…………………………………………………….. 24
1.7.4.4. Informe que Presenta………………………………………... 24
1.8. Metodología……………………………………………......... 26
CAPÍTULO II
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
RESULTADOS
2.1. Introducción……………………………………………......... 32
2.2. Metodología de la Investigación…………………………….. 33
2.2.1. Tipo de Investigación………………………………………... 33
2.2.2. Metodología……………………………………………......... 33
2.2.3. Métodos……………………………………………………... 33
2.2.4. Técnicas……………………………………………………... 33
2.3. Unidad de Estudio…………………………………………… 34
2.3.1. Muestra……………………………………………………… 35
2.3.2. Cálculo de la Muestra……………………………………….. 35
2.4. Preguntas Científicas………………………………………... 36
2.5. Operacionalización de las Variables………………………… 37
2.6. Entrevista al Gerente Propietario de “SERVYACON
Ferretería”……………………………………………………
38
2.7. Entrevista a la Administradora de “SERVYACON
Ferretería”……………………………………………………
42
2.8. Entrevista a la Contadora de “SERVYACON Ferretería”…… 46
xiv
CONTENIDOS PÁGS.
2.9. Análisis e Interpretación de Resultados/ Encuesta al Personal
Operativo…………………………………………………….
50
2.10. Análisis e Interpretación de Resultados/ Encuesta a los
Clientes………………………………………………………
60
2.11. Análisis e Interpretación de Resultados /Encuesta a los
Proveedores……………………………………………..........
70
CAPÍTULO III
DISEÑO DE LA PROPUESTA
3.1. Introducción……………………………………………......... 82
3.2. Justificación……………………………………………......... 83
3.3. Objetivos…………………………………………………….. 84
3.4. Diseño de la Propuesta………………………………………. 85
3.5. Acta Compromiso…………………………………………… 88
3.6. Constitución del Equipo de Trabajo………………………… 89
3.7. Siglas a utilizar por los Integrantes del Equipo……………... 90
3.8. Reseña histórica de la empresa……………………………… 90
3.9. Dirección y ubicación de la empresa………………………... 91
3.10. Base Legal..…………………………………………….......... 92
3.11. Actividades que Desempeñan……………………………….. 95
3.12. Programa de Trabajo………………………………………… 98
3.13. Definición de componentes…………………………………. 101
3.14. Evaluación de Control Interno Preliminar…………………... 102
3.15. Evaluación de Control Interno – Departamento de
Gerencia……………………………………………………...
103
3.15.1. Evaluación de Control Interno – Departamento de
Administración……………………………………………….
104
xv
CONTENIDOS PÁGS.
3.15.2 Evaluación de Control Interno – Departamento de
Contabilidad…………………………………………….........
105
3.15.3. Evaluación de Control Interno – Departamento Operativo 106
3.16. Medición del Riesgo del Control………………………......... 107
3.17. Análisis Normativo………………………………………….. 112
3.18. Identificación de Debilidades y Fortalezas………………….. 114
3.19. Informe de Diagnostico……………………………………... 117
3.20. Cronograma de Trabajo……………………………………... 127
3.21. Reglamento de Funciones…………………………………… 128
3.22. Provisión de Recursos………………………………….......... 128
3.23. Plan de Sensibilización y Capacitación……………………... 129
3.24. Código de Ética y Conducta………………………………… 133
3.25. Planificación Estratégica……………………………….......... 141
3.26. Manual de Políticas…………………………………….......... 148
3.27. Manual de Funciones………………………………………... 160
3.28. Manual de Procedimientos…………………………………... 175
3.29. Informe de Resultados……………………………………………. 199
4. Conclusiones y Recomendaciones……………………………… 202
5. Referencias bibliográficas………………………………........... 204
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1.1…………………………………………………….......... 5
Categorías Fundamentales………………………………………….….. 5
Gráfico N° 1.2…………………………………………………….......... 26
Metodología del Control Interno……………………………………………… 26
Gráfico N° 2.1…………………………………………………….......... 50
Nivel de Instrucción…………….……………………………………… 50
Gráfico N° 2.2………………..…………………………………............ 51
Organización de la empresa………………….………………………… 51
Gráfico N° 2.3………………..…………………………………............ 52
xvi
CONTENIDOS PÁGS.
Cómo calificaría usted el ambiente laboral de la empresa……………... 52
Gráfico N° 2.4………………..…………………………………............ 53
Forma de registro del inventario de mercadería………………………... 53
Gráfico N° 2.5………………..…………………………………............ 54
Manual de funciones del departamento de ventas………………….…... 54
Gráfico N° 2.6………………..…………………………………............ 55
Manual de funciones del área de bodega………………………………. 55
Gráfico N° 2.7………………..…………………………………............ 56
Tiempo en que se realiza el pedido……………………………….......... 56
Gráfico N° 2.8………………..…………………………………............ 57
Niveles de establecimiento de existencias……………………………… 57
Gráfico N° 2.9………………..…………………………………............ 58
La mercadería es entregada en forma oportuna………………………… 58
Gráfico N° 2.10……………..………………………………….............. 59
Efectúan análisis o evaluación de las ventas…………………………… 59
Gráfico N° 2.11……………..………………………………….............. 60
Atención del personal de ventas………………………………………... 60
Gráfico N° 2.12……………..………………………………….............. 61
Los precios de la mercadería son competitivos………………………… 61
Gráfico N° 2.13……………..………………………………….............. 62
Existe buena comunicación……………………………………….......... 62
Gráfico N° 2.14……………..………………………………….............. 63
Aspectos que influyen en la decisión de compra………………………. 63
Gráfico N° 2.15……………..………………………………….............. 64
Variedad en la mercadería……………………………………………… 64
Gráfico N° 2.16……………..………………………………….............. 65
Promociones u ofertas en la venta de, mercadería…………………....... 65
Gráfico N° 2.17……………..………………………………….............. 66
Mercadería innovada…………………………………………………… 66
Gráfico N° 2.18……………..………………………………….............. 67
Entrega comprobantes de venta………………………………………… 67
xvii
CONTENIDOS PÁGS.
Gráfico N° 2.19……………..………………………………….............. 68
Opciones de pago………………………………………………………. 68
Gráfico N° 2.20……………..………………………………….............. 69
Variedad en la mercadería, precios accesibles…………………………. 69
Gráfico N° 2.21……………..………………………………….............. 70
Prioridades competitivas para su empresa……………………………… 70
Gráfico N° 2.22……………..………………………………….............. 71
Cliente satisfecho con la entrega de mercadería…………………......… 71
Gráfico N° 2.23……………..………………………………….............. 72
Línea ferretera en que se especializa…………………………………… 72
Gráfico N° 2.24……………..………………………………….............. 73
Opciones de pago………………………………………………………. 73
Gráfico N° 2.25……………..………………………………….............. 74
Entrega de la mercadería en el plazo acordado………………………… 74
Gráfico N° 2.26……………..………………………………….............. 75
Mercadería dañada o defectuosa………………………………….......... 75
Gráfico N° 2.27……………..………………………………….............. 76
Asesoramiento técnico…………………………………………………. 76
Gráfico N° 2.28……………..………………………………….............. 77
Dudas o requerimientos del cliente……………………………….......... 77
Gráfico N° 2.29……………..………………………………….............. 78
Tiempo que lleva siendo proveedor……………………………………. 78
Gráfico N° 2.30……………..………………………………….............. 79
Campañas de publicidad………………………………………………... 79
Gráfico N° 3.1..……………..………………………………….............. 85
Metodología de Control Interno………………………………………... 85
Gráfico N° 3.3…………………………………………………………………. 90
Croquis…………………………………………………………………. 90
Gráfico N° 3.4…………………………………………………………………. 101
Componentes a evaluar………………………………………………… 101
xviii
CONTENIDOS PÁGS.
Gráfico N° 3.5…………………………………………………………………. 167
Organigrama estructural………………………………………………... 167
Gráfico N° 3.6…………………………………………………………………. 169
Organigrama orgánico funcional………………………………….......... 169
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1.1………...………………………………………………… 9
Clasificación de la empresa………………………..…………………… 9
Cuadro N° 1.2………………………………………….………………. 13
Clases de Control Interno…………………………………………….… 13
Cuadro N° 1.3………………………………………………………….. 18
Componentes COSO I…………………………………………………. 18
Cuadro N° 1.4…………………………………………………………... 18
Componentes COSO II…………………………………………………. 19
Cuadro N° 1.5…………………………………………………………... 25
Comparaciones de las Metodologías del COSO……………………….. 25
Cuadro N° 2.1…………………………………………………………... 34
Determinación de la población…………………………………………. 34
Cuadro N° 3.1…………………………………………………………... 89
Distribución del trabajo………………………………………………… 89
Cuadro N° 3.2…………………………………………………………... 90
Siglas a utilizar…………………………………………..……………... 90
Cuadro N° 3.3………………………………………………..…………. 99
Actividades a desarrollar………………..……………………………… 99
Cuadro N° 3.4……………………………….…………………………. 100
Cronograma de actividades……………………………………………. 100
Cuadro N° 3.5………………………………..…………………………. 112
Debilidades detectadas por componente………………………….……. 112
Cuadro N° 3.6………………………………………………………….. 114
xix
CONTENIDOS PÁGS.
Identificación de debilidades y fortalezas………………………............ 114
Cuadro N° 3.7………………………………………………………..…. 127
Cronograma de trabajo……………………………………………..…... 127
Cuadro N° 3.8…………………………………………………………... 131
Cronograma de actividades plan de sensibilización…………………… 131
Cuadro N° 3.9…………………………………………………………... 152
Análisis FODA…………………………………………………………. 152
Cuadro N° 3.10…………………………………………………………. 200
Evaluación componente Entorno de Control…………………………… 200
Cuadro N° 3.11…………………………………………………………. 201
Evaluación componente Evaluación de Riesgos……………………….. 201
Cuadro N° 3.12…………………………………………………………. 202
Evaluación componente Actividades de Control..……………………... 202
Cuadro N° 3.13…………………………………………………………. 203
Evaluación componente Información y Comunicación………………... 203
Cuadro N° 3.14…………………………………………………………. 204
Evaluación componente Supervisión…………....……………………... 204
Cuadro N° 3.15…………………………………………………………. 206
Cronograma de cumplimiento………………………………………….. 206
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 2.1……………………………………………………………. 37
Operacionalización de las variables……………………………………. 37
Tabla N° 2.2……………………………………………………………. 50
Nivel de instrucción…………………………………………………….. 50
Tabla N° 2.3……………………………………………………………. 51
Organización de la empresa……………………………………………. 51
Tabla N° 2.4……………………………………………………………. 52
Cómo calificaría usted el ambiente laboral de la empresa……………... 52
Tabla N° 2.5……………………………………………………………. 53
xx
CONTENIDOS PÁGS.
Forma de registro del inventario de mercadería………………………... 53
Tabla N° 2.6……………………………………………………………. 54
Manual de funciones del departamento de ventas……………………… 54
Tabla N° 2.7……………………………………………………………. 55
Manual de funciones del área de bodega……………………………….. 55
Tabla N° 2.8……………………-……………………………………… 56
Tiempo en que se realiza el pedido……………………………….......... 56
Tabla N° 2.9……………………………………………………………. 57
Niveles de establecimiento de existencias……………………………… 57
Tabla N° 2.10…………………………………………………………... 58
La mercadería es entregada en forma oportuna………………………… 58
Tabla N° 2.11…………………………………………………………... 59
Efectúan análisis o evaluación de las ventas…………………………… 59
Tabla N° 2.12…………………………………………………………... 60
Atención del personal de ventas………………………………………... 60
Tabla N° 2.13…………………………………………………………... 61
Los precios de la mercadería son competitivos………………………… 61
Tabla N° 2.14…………………………………………………………... 62
Existe buena comunicación……………………………………….......... 62
Tabla N° 2.15…………………………………………………………... 63
Aspectos que influyen en la decisión de compra…………….………… 63
Tabla N° 2.16…………………..………………………………………. 64
Variedad en la mercadería……………………………………………… 64
Tabla N° 2.17……………………..……………………………………. 65
Promociones u ofertas en la venta de, mercadería……………...……… 65
Tabla N° 2.18……………………….………………………………….. 66
Mercadería innovada……………………………………...……………. 66
Tabla N° 2.19…………………………………………………………... 67
Entrega comprobantes de venta………………………………………… 67
Tabla N° 2.20…………………………………………………………... 68
xxi
CONTENIDOS PÁGS.
Opciones de pago………………………………………………………. 68
Tabla N° 2.21…………………………………………………………... 69
Variedad en la mercadería, precios accesibles…………………………. 60
Tabla N° 2.22…………………………………………………………... 70
Prioridades competitivas para su empresa……………………………… 70
Tabla N° 2.23…………………………………………………………... 71
Cliente satisfecho con la entrega de mercadería…………………...…... 71
Tabla N° 2.24…………………………………………………………... 72
Línea ferretera en que se especializa…………………………………… 72
Tabla N° 2.25…………………………………………………………... 73
Opciones de pago………………………………………………………. 73
Tabla N° 2.26…………………………………………………………... 74
Entrega de la mercadería en el plazo acordado………………………… 74
Tabla N° 2.27…………………………………………………………... 75
Mercadería dañada o defectuosa………………………………….......... 75
Tabla N° 2.28…………………………………………………………... 76
Asesoramiento técnico…………………………………………………. 76
Tabla N° 2.29…………………………………………………………... 77
Dudas o requerimientos del cliente……………………………….......... 77
Tabla N° 2.30………………………………………………………….. 78
Tiempo que lleva siendo proveedor……………………………………. 78
Tabla N° 2.31…….………………………………...…………………... 79
Campañas de publicidad………………………………………………... 79
Tabla N° 3.1…………………………………………………………… 128
Provisión de recursos………………………………………………….. 128
Tabla N° 3.2…………………………………………………………… 168
Estructura orgánica del personal administrativo……………………… 168
Tabla N° 3.3…………………………………………………………… 168
Estructura orgánica del personal operativo…………………………… 168
xxii
ÍNDICE DE FLUJOGRAMAS
CONTENIDOS PÁGS.
Diagrama de Flujo N° 1………………………………………………... 183
Planeación de actividades………………………………………………. 183
Diagrama de Flujo N° 2………………………………………………... 185
Contratación del personal…………………………………………………….. 185
Diagrama de Flujo N° 3………………………………………………... 187
Aprobación, revisión de Estados Financieros………………………………… 187
Diagrama de Flujo N° 4………………………………………………... 189
Pago de obligaciones tributarias………………………………………………. 189
Diagrama de Flujo N° 5………………………………………………... 191
Venta de productos y materiales ferreteros…………………………………… 191
Diagrama de Flujo N° 6………………………………………………... 193
Asesoría técnica……………………………………………………………….. 193
Diagrama de Flujo N° 7………………………………………………... 195
Pedido de compra de mercadería……………………………………………… 195
Diagrama de Flujo N° 8………………………………………………... 197
Recepción de productos y materiales ferreteros………………………………. 197
ÍNDICE DE ANEXOS
Entrevista dirigida al Gerente Propietario..……….….………………... 208
Entrevista dirigida a la Contadora…………..……...…………………... 211
Encuesta dirigida al nivel Operativo………………………………………….. 214
Encuesta dirigida a los Clientes………………………………………... 216
Encuesta dirigida a los Proveedores.……….………………………………… 219
1
INTRODUCCIÓN
Debido a los avances alcanzados en nuevas metodologías de control interno, se ha
visto en la necesidad de conocer un amplio concepto acerca del COSO debido a que
es una metodología publicada para facilitar la evaluación de los sistemas de control
interno permitiendo eficacia y eficiencia en las operaciones, confiabilidad en la
información financiera y el cumplimiento de normas y demás regulaciones a las que
esté sujeta la empresa.
En vista de la importancia se toma como metodología al COSO III para realizar la
implementación del Sistema de Control Interno con el fin de optimizar tiempo y
recursos en cada una de las actividades que desarrolla la empresa.
Para dar cumplimiento al estudio del Sistema de Control Interno bajo el COSO III
se presentan a continuación los siguientes objetivos que facilitarán la optimización
confiable de los resultados.
Verificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que presenta
“SERVYACON Ferretería” para prevenir riesgos y minimizarlos logrando
alcanzar las metas y objetivos propuestos.
Evaluar el sistema de control interno mediante el empleo de cuestionarios de
control interno que permitan detectar los niveles de riesgo y confianza sobre
cada uno de los componentes a ser analizados.
Elaborar un manual de políticas, funciones y procedimientos a fin de que se
establezca las líneas de autoridad y responsabilidad de los empleados para
lograr un mejor desempeño en cada puesto de trabajo
2
Las siguientes preguntas científicas sirven de apoyo para revelar e indagar las
situaciones existentes en la empresa.
1. ¿Qué herramientas de investigación serán necesarias aplicar para determinar
las debilidades en el Sistema de Control Interno de la empresa ferretera?
2. ¿Qué metodología de Control Interno permitirá optimizar el desempeño de
las operaciones Administrativas y Financieras de “SERVYACON
Ferretería”?
La población de esta investigación está constituida por el nivel gerencial,
administrativo, financiero y operativo y para llevarla a cabo se aplicó el nivel
descriptivo el cual detalla el proceso de efectividad del Sistema de Control Interno
Además se utilizó el método estadístico y las técnicas de investigación como la
entrevista y la encuesta medios por los cuales se recopiló la información necesaria
para estructurar un Sistema de Control Interno bajo el COSO III apto para la
empresa.
El presente trabajo de tesis se encuentra estructurado en tres capítulos los mismos
que contienen la siguiente información:
Capítulo I.- Contiene el marco teórico del Sistema de Control Interno bajo la
metodología del COSO III con sus respectivas definiciones e importancias.
Capítulo II.- Contiene los resultados obtenidos de la aplicación de encuestas y
entrevistas.
Capítulo III.- Contiene la implementación del SCI bajo el COSO III, el mismo que
estará compuesto por tres archivos debidamente estructurados por la investigadora,
archivo de planificación, archivo de ejecución y archivo de evaluación los cuales
emitirán por si solos conclusiones y recomendaciones.
3
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA SOBRE EL
OBJETO DE ESTUDIO
1.1. Introducción
El presente capítulo de investigación tiene la finalidad de dar a conocer los
conceptos más relevantes que sustentaran teóricamente la implementación del
Sistema de Control Interno bajo la metodología del COSO III.
En la actualidad empresas tanto del sector público como del sector privado desean
obtener exactitud y veracidad en la información administrativa y financiera, una
manera óptima de lograrlo es a través de la aplicación de metodologías de Control
Interno basadas en el informe del Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la
Comisión de Normas (COSO).
En el país el informe COSO ha desarrollado un papel importante al momento de
implementar Sistemas de Control Interno motivo por el cual se considera
importante realizar una investigación relacionada a la metodología del COSO III ya
que esta se enfoca ayudar a las empresas más pequeñas permitiendo aumentar la
probabilidad del cumplimiento de objetivos.
4
1.2. Antecedentes Investigativos
Para realizar con éxito el presente trabajo investigativo fue necesario indagar en
diferentes repositorios como fue en la biblioteca de la Universidad Técnica de
Ambato, Universidad Técnica de Cotopaxi con temáticas referidas a “Sistema de
control interno mediante la metodología COSO ERM y su incidencia en el riesgo
crediticio en el Instituto de Investigaciones Socio Económicas y Tecnológicas
INSOTEC agencia Ambato”; Diseño de un Sistema de Control Interno aplicado a
la Cooperativa de ahorro y crédito Cámara de Comercio de Latacunga” .
La investigación realizada por el autor Fernando Xavier Freire Pérez al Instituto de
Investigaciones Socio Económicas y Tecnológicas INSOTEC fue un trabajo en el
cual se demostró que la implementación de un sistema de control interno basado en
el COSO era necesario debido a que el instituto atravesaba por varios problemas
los cuales ponían al descubierto falencias en el control operativo y funcional;
limitando así el cumplimiento de las metas y objetivos que fueron planteadas al
inicio de cada año.
INSOTEC al implementar el Sistema de Control Interno bajo el COSO ERM logro
establecer una estructura orgánica y funcional fuerte que le sirvió de base para
realizar movimientos internos, pues comprendió que el tener un equipo de trabajo
organizado le ayudaría a presentar una imagen consolidada del Instituto y mediante
la cual podría mantener clientes fijos debido a la calidad y rapidez del servicio con
que son atendidos ya que un cliente satisfecho es fiel a la empresa que le ofrece un
buen servicio.
Se puede constatar a través de estos antecedentes que no existen trabajos que se
asocien a la implementación de Sistemas de Control Interno basados en la
metodología del COSO III, demostrando así que se trata de un trabajo de relevancia
para las empresas de la actualidad.
5
1.3. Categorías Fundamentales
Gráfico N° 1.1
Categorías Fundamentales
Fuente : Propia Elaborado por: La Investigadora
1.4. GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
La Gestión Administrativa y Financiera, permite a la gerencia ejecutar actividades
de acuerdo a lo planificado optimizando los recursos humanos, financieros y
materiales logrando alcanzar los propósitos y metas planteadas por la empresa.
De acuerdo a lo manifestado anteriormente, se citan criterios de varios autores:
Según el autor CHIAVENATO, I. (2010), opina que Gestión Administrativa es:
Un conjunto ordenado de procesos que deben ser
preparados para las transformaciones que la
realidad reclama y evalúa el grado de eficiencia y
de eficacia con el cual se está cumplimiento la
planificación, la organización, ejecución y el
control de los objetivos trazados, para corregir las
deficiencias que pudieran existir, teniendo el
mejoramiento continuo de la misma optimizando
la productividad, mediante la mejor utilización de
los procesos, conforme a los procedimientos
encuadrados dentro de las normas y políticas de
la verdadera administración. (p.80)
Gestión Administrativa y Financiera
Empresa
Control interno
Metodologías de Control Interno
Informe COSO III
6
Para ESCRIBANO, G. (2011), afirma que la Gestión Financiera es “Un proceso
que consiste en conseguir, mantener y utilizar dinero sea físico (billetes, monedas)
o a través de otros instrumentos como cheques, la gestión financiera es la que
convierte a la visión y misión en operaciones monetarias.” (p. 67).
Según el autor CEPEDA, G (2009), considera a la Gestión Administrativa-
Financiera como:
Un conjunto de acciones sistemáticas encaminadas, al
cumplimiento de las fases del proceso administrativo
así como a la búsqueda de recursos financieros que se
adopten en base a la función de las necesidades de la
organización, a fin de tomar decisiones que mejoren la
eficiencia y eficacia de la actividades que se llevan a
cabo dentro de una empresa y manteniendo un control
sobre cada una de ellas encaminadas al cumplimiento
de objetivos sociales y económicos. (p. 26).
Para el autor HERNÁNDEZ, F (2009), indica que la Gestión Administrativa-
Financiera es “Aquella que proporciona informes basados en la técnica financiera
que ayuda a la administración en la creación de políticas para la planeación y control
de las funciones de una empresa”. (p. 30).
La investigadora manifiesta que la Gestión Administrativa y Financiera es la
capacidad que poseen las empresas para alcanzar propósitos y metas planteadas
para ello deben establecer estrategias que le sirvan como apoyo a la empresa y
pueda mantenerse en el mercado enfrentando día a día a la competencia.
1.4.1. Objetivo
El objetivo de la gestión administrativa y financiera es promover el empleo
óptimo de los recursos humanos, financieros, tecnológicos y científicos que
conforman las organizaciones a través de las áreas de Contabilidad, Presupuestos
y Tesorería.
7
1.4.2. Importancia
Se manifiesta que la gestión administrativa y financiera es un mecanismo de apoyo
por lo tanto su relevancia radica en: ser la base para la toma de decisiones, que
promuevan la maximización de la productividad a un costo razonable optimizando
los recursos disponibles, evitando el desperdicio innecesario.
1.4.3. Propósito
A través de la gestión administrativa y financiera se procura principalmente
desarrollar e implementar estrategias que permitan a los directivos alcanzar los
objetivos y metas propuestas, en base al proceso administrativo y al adecuado
manejo de recursos.
1.5. EMPRESA
En la actualidad la mayoría de personas han optado por financiar su propia empresa
ofertando la producción de bienes o la prestación de servicios a toda una sociedad,
y a cambio obtener una utilidad, la misma que será invertida en las actividades que
realice en su diario vivir. Con lo manifestado anteriormente, se citan criterios de
varios autores:
Para GONZÁLES, J (2010), la empresa es:
Un ente organizado (algo que existe por voluntad
propia, regido por un conjunto de relaciones de
autoridad, coordinación y comunicación) que
combina distintos inputs (activos o personas y
pasivos o capitales) en diferentes proporciones
para obtener un output (producto o servicio) con
el fin de alcanzar un objetivo definido (cifras de
ingresos, beneficios, rentabilidad). (p. 9)
8
Según los autores GARCÍA, CASANUEVA (2009), señalan a la empresa como una
“Organización económica que, en las economías industriales, realiza la mayor parte
de actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con relaciones jurídicas y cuya
dimensión depende de factores endógenos (capital) y exógeno (economías de
escala)”. (p. 58).
La investigadora menciona que la empresa es una organización que contribuye al
crecimiento económico del país a través de la oferta de bienes y/o servicios que
satisfacen las necesidades de una sociedad obteniendo a cambio un porcentaje de
ganancia.
1.5.1. Objetivos
La empresa se orienta a la consecución de objetivos como:
Agrupar a una o varias personas agrupadas entre sí en un mismo objetivo
previamente establecido.
Contribuye al bienestar y al progreso de los pueblos.
Persigue obtener un beneficio económico como respuesta a la prestación de
servicios, elaboración y creación de productos y compra – venta de artículos
determinados.
1.5.2. Importancia
La empresa se materializa en la capacidad intelectual, la responsabilidad y la
organización, condiciones o factores indispensables para que el negocio alcance
el éxito.
9
1.5.3. Clasificación
Cuadro Nº 1.1
Clasificación de la empresa
Según la forma
jurídica
Compañía de
Responsabilidad
Limitada
Compañía en nombre
Colectivo
Compañías
Anónimas
Compañía en
Comandita
Simple
Sociedad por
Acciones
Constituida entre tres o
más personas bajo la
razón social “Compañía
Limitada” o sus
abreviaturas “Cía. Ltda.”
Se contrae entre dos o más
personas su razón social
se la forma con los
nombres de los socios.
Formada por las
aportaciones de sus
accionistas.
Se contrae entre
uno o varios
socios su
responsabilidad
se limita al monto
de sus aportes.
Su capital se
dividirá por
acciones
nominativas de
un valor
nominal igual.
Según su tamaño
Micro empresa Pequeña empresa Mediana empresa Gran empresa Multinacional
Posee de 10 o menos
trabajadores.
Constituida entre 11 a 50
trabajadores.
Tiene entre 51 a
250 trabajadores.
Posee más de 250
trabajadores.
Realiza ventas
internacionales.
Según la actividad
que realiza
Empresa Privada Empresa de Autogestión Empresa Pública Empresa Mixta
Capital de accionistas
particulares.
Los propietarios son los
trabajadores.
El capital y el
control son del
Estado.
El capital y el control son de origen estatal
y privado.
Según su ámbito de
actuación
Empresas locales Empresas regionales Empresas nacionales
Venden sus productos o
servicios dentro de una
localidad determinada.
Venden sus productos o servicios a varias
localidades o provincias.
Venden sus productos o servicios dentro
de los límites de un país.
Fuente : GONZÁLEZ, J, Contabilidad, Séptima edición 2010, (p 40)
Elaborado por: La Investigadora
10
1.6. CONTROL INTERNO
Hoy en día tanto empresas públicas como privadas se han visto en la necesidad de
implementar un plan de organización con métodos y procedimientos que
salvaguarden los activos y aseguren que la información procesada garantice
confiabilidad.
De acuerdo al Informe del Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la
Comisión de Normas COSO (2013), menciona que el Control Interno es:
Un proceso llevado a cabo por el Consejo de
Administración, la Dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar un grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecución de los objetivos
relacionados con las operaciones, información y el
cumplimiento (p. 14).
Según el autor SCHUSTER, J (2012), señala al Control Interno como “Un plan de
organización con métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa
con el fin de salvaguardar sus activos, verificar la confiabilidad y corrección de los
datos contables, promoviendo la eficiencia operativa y la adhesión a políticas
administrativas prescriptas”(p. 12).
La investigadora manifiesta que el Control Interno es un conjunto de normas,
políticas, métodos y procedimientos que le permiten a una empresa evaluar si sus
operaciones administrativas y financieras están siendo manejadas en forma
transparente y correcta a fin de evitar el desperdicio de recursos, pérdida de activos,
robos, fraudes o cualquier otra irregularidad que se presente.
11
1.6.1. Objetivos
Suficiencia y confiabilidad de la información financiera
La Contabilidad capta las operaciones, las procesa y produce información
financiera necesaria para que los usuarios tomen decisiones, esta información
tendrá utilidad si su contenido es confiable y si es presentada con la debida
oportunidad.
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Se debe tener seguridad en que las actividades se cumplan cabalmente con un
mínimo de esfuerzo y utilización de recursos y un máximo de utilidad de acuerdo
con las autorizaciones generales especificadas por la Administración.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
Toda acción que se emprenda por parte de la dirección de la organización, debe
estar enmarcada dentro las disposiciones legales y debe obedecer al cumplimiento
de toda la normativa que le sea aplicable al ente.
1.6.2. Importancia
El Control Interno es importante porque ayuda a la entidad a conseguir las metas
de desempeño y rentabilidad que se hayan propuesto emitiendo información
financiera razonable dentro del marco de las leyes y demás reglamentos a las que
esté sujeta la empresa.
1.6.3. Características
Gestión de la Integridad.- La integridad de Gestión se comunica con los
empleados a través de los manuales de funciones y de procedimientos. Además de
comunicar la integridad de gestión, los manuales de políticas facilitan la
12
capacitación de los empleados. Sin embargo, la aplicación de la gestión de las
políticas es el principal indicador del compromiso de una organización con un
Sistema de Control Interno exitoso.
Separación de funciones. - Es fundamental para un control interno efectivo ya que
reduce el riesgo de errores y acciones impropias. Un sistema efectivo de control
interno separa las funciones de autoridad, contabilidad y de custodia.
Personal competente.- La capacidad de una organización para reclutar y retener
personal competente indica la intención de la administración de registrar
correctamente las operaciones contables. Además la retención de los empleados
aumenta la capacidad de comparación de los registros financieros de un año al otro.
Por otra parte, la confianza del auditor en los registros contables subyacentes se
incrementa a medida que observa la fiabilidad del personal de la organización.
Historial de mantenimiento.- El mantenimiento de registros apropiados asegura
que existe documentación adecuada para cada transacción comercial. La
administración de registros involucra almacenar, proteger y con el tiempo destruir
registros tangibles o electrónicos. Cabe recalcar que un adecuado respaldo disuade
a un empleado o la gestión de la creación de transacciones discontinuas en los
registros contables.
Salvaguardias.- Evitan que personas no autorizadas tengan acceso a los activos
valiosos de la empresa. Las salvaguardias son físicas tales como cerraduras en las
puertas, contraseñas en los software de los ordenadores. Independientemente de los
métodos las salvaguardias son una característica necesaria de una organización en
el sistema de control interno. Muchos propietarios de negocio instintivamente
protegen el inventario, dinero en efectivo y suministros.
13
1.6.4. Clases
Cuadro Nº 1.2
Clases de Control Interno
Por la acción
Control Previo Control Concurrente Control Detectivo
Ejercen labores de control
antes que un acto
administrativo surta efecto.
Verifican y revisan las
operaciones que al
momento se vayan a
efectuarse.
Constituyen la veracidad de la
confiabilidad de los controles preventivos
cuando las transacciones han sido
procesadas.
Por la función
Control Administrativo Control Financiero
Implica aquellas medidas relacionadas con la eficiencia en
operaciones y la adhesión a las políticas de la empresa.
Se relaciona directamente con la
salvaguardia de los activos de la empresa
y a la confiabilidad de los registros
financieros.
Por la ubicación
Control Externo Control Interno
Ejercido por una entidad diferentes controla desde afuera
las desviaciones que la administración no puede detectar.
Conjunto de políticas, procesos
que actúan para eliminar o
minimizar los riesgos adversos.
Fuente : Empresa marco conceptual y técnicas de gestión por áreas funcionales
Elaborado por: La Investigadora
14
1.6.5. Elementos
Los principales elementos del Control Interno son:
1. Organización
Identifica y determina las actividades necesarias para lograr los objetivos, delega a
la autoridad en los diferentes niveles jerárquicos, armonizando y fijando
responsabilidades a los recursos humanos que integran la organización, para el
logro de sus fines.
Dentro de la organización se puede establecer las siguientes jerarquías:
Dirección.- Elemento encargado de establecer y supervisar la comunicación y
las políticas generales tomando decisiones.
Coordinación.- Responsable de que las partes integrantes de la empresa
funcionen con armonía, integrándose a un solo organismo y evitando el
entorpecimiento de las funciones.
División de labores.- El separar las funciones se lo realiza con la finalidad de
señalar la especialización de labores; mejorar la calidad de los productos y
servicios que se ofrecen, evitando que una misma operación sea manejada desde
su origen hasta su registro por una misma persona.
Asignación de responsabilidades.- La organización debe estar perfectamente
definida en cuanto a su jerarquización, esto se hace a través de un organigrama,
con el fin de que todos los recursos humanos identifiquen a sus superiores y
subordinados y tengan delegación de responsabilidades y asignación de
facultades.
15
2. Procedimientos
Son principios que se aplican en la práctica y que garantizan una buena
organización.
Dentro de los procedimientos se puede establecer los siguientes aspectos:
Planeación y sistematización.- La empresa debe planear las operaciones que
van a efectuarse para lo cual es indispensable que cuenten con conocimientos
sobre las funciones.
Registros y formas.- Son instrumentos que permiten implantar procedimientos
adecuados para el registro de todas las operaciones que realiza la entidad. Cada
entidad debe diseñar su papelería para registrar las operaciones en sus diversas
etapas, procurando que sean accesibles para las personas que las emplean.
Informes.- La información dentro de la entidad es un elemento indispensable,
pues obliga a la elaboración de estados financieros periódicos para que tomen
decisiones, originando que el personal interesado posea capacidad y autoridad
para analizar, interpretar y corregir deficiencias.
3. Personal
Es el elemento más importante en las organizaciones, motivo por el cual deben
hacerse estudios y evaluaciones especiales con la finalidad de colocar a cada
persona en el puesto ideal. Se establecen los siguientes aspectos:
Entrenamiento.- Es importante que al personal se le entrene antes de
desempeñar el puesto.
Moralidad.- El comportamiento del personal es uno de los elementos claves
del sistema de control interno; por tal motivo es indispensable que la empresa
cuente con un departamento de selección de personal que fije requisitos
16
mínimos de admisión y también que los directivos fijen determinadas políticas
tendientes a motivar a su personal.
Retribución.- Se debe de retribuir justamente al trabajador, esto permitirá que
se sienta a gusto y que desarrolle su trabajo con entusiasmo y motivación.
4. Supervisión.
Una vez que se planea y se implanta un sistema de control interno, este debe
vigilarse constantemente y corresponde al auditor interno ejercer una vigilancia
constante sobre el cumplimiento. El auditor interno debe de proponer medidas
correctivas de acuerdo con las necesidades de su empresa.
1.7. METODOLOGÍAS DE CONTROL INTERNO
El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión de Normas COSO
de sus siglas en inglés (Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission) se crea con la finalidad de fortalecer los controles internos de las
organizaciones, tanto del sector público como del sector privado.
1.7.1. Tipos de Informes
COSO (Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión de Normas)
Es un modelo común de Control Interno contra el cual las empresas y
organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control, además proporcionar
orientación sobre aspectos fundamentales como la ética empresarial, control
interno, gestión de riesgo empresarial, el fraude y la presentación de informes
financieros.
17
COCO (Comité de Criterios de Control de Canadá)
Modelo que en lugar de conceptualizar al proceso de control como una pirámide
de componentes y elementos interrelacionados, proporciona un marco de
referencia a través de 20 criterios generales, que el personal en toda la
organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el control.
CORRE (Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador)
Menciona que se puede lograr eficiencia y eficacia en la organización si los ocho
componentes funcionan de manera integrada en toda la empresa, bajo el
liderazgo del consejo de administración o de la máxima autoridad, como
principal responsable de su diseño, aplicación y actualización en las instituciones
públicas y privadas.
MICIL (Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano)
Modelo basado en estándares de Control Interno para las pequeñas, medianas y
grandes empresas incluyendo temas relacionados como el mejoramiento técnico
y el alcance de las funciones de diseño, implementación y evaluación de
controles internos integrados de las organizaciones.
1.7.2. Metodología de Control Interno COSO I
El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión de Normas publica
en el año de 1992 en Estados Unidos la metodología del Internal Control –
Integrated Framework COSO que surgió como una respuesta a las inquietudes
que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones
existentes en cuanto a control interno.
18
1.7.2.1 Componentes
Cuadro Nº 1.3
Componentes COSO I
Componentes Definición
Ambiente de control
Marca la pauta del funcionamiento de
una empresa e influye en la moral y ética
de sus empleados respecto al control.
Evaluación de los riesgos
Identifica y analiza de los riesgos
relevantes para la consecución de los
objetivos.
Actividades de control
Ayudan a asegurar que se tomen las
medidas necesarias para controlar los
riesgos relacionados con la consecución
de los objetivos de la empresa.
Información y comunicación
Se debe identificar, recopilar y
comunicar la información pertinente en
forma y plazo que permitan cumplir a
cada empleado con sus
responsabilidades.
Monitoreo
Los sistemas de control interno requieren
supervisión, proceso que comprueba que
se mantiene el adecuado funcionamiento
del sistema a lo largo del tiempo esto se
consigue mediante actividades de
supervisión continuada, evaluaciones
periódicas o una combinación de ambas
cosas.
Fuente : CEPEDA, G, Sistemas de control interno, cuarta edición 2010, (p.110)
Elaborado por: La Investigadora
19
1.7.3. Metodología de Control Interno COSO ERM
En septiembre de 2004, se publica el informe denominado Enterprise Risk-
Management – Integrated Framework, (Administración de riesgo) su objetivo
fundamental es ayudar a los gerentes a administrar de manera más eficiente el
riesgo relacionado con el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
1.7.3.1. Componentes
Cuadro Nº 1.4 Componentes COSO ERM
Componentes Definición
Ambiente interno Marca las pautas de comportamiento de una organización.
Establecimiento
de objetivos
Es importante para prevenir los riesgos.
Identificación de
eventos
Los eventos que afectan los objetivos de la organización
sean positivos, negativos, y como los pueden enfrentar y
proveer de lo mejor forma posible.
Evaluación de
riesgos
Se analizan considerando su probabilidad e impacto como
base para determinar cómo deben ser administrados.
Respuesta a los
riesgos
Selecciona las posibles respuestas evitar, reducir,
compartir, aceptar los riesgos.
Actividades de
control
Son las políticas y procedimientos para asegurar que la
respuesta al riesgo se lleve de manera adecuada y
oportuna.
Información y
comunicación
La información relevante se identifica, captura y comunica
en forma y plazo adecuado.
Supervisión La totalidad de la administración de riesgos corporativos
es monitoreada.
Fuente : CEPEDA, G, Sistemas de control interno, cuarta edición 2010, (p.120)
Elaborado por: La Investigadora
20
1.7.4. Metodología de Control Interno COSO III
La Comisión Treadway en mayo del 2013 publicó la tercera versión Marco
Integrado de Control Interno COSO III para establecer guías sobre el Control
Interno, administración del riesgo y fraude, enfocado en ayudar a las empresas a
mejorar su desempeño, fue un documento muy esperado por las empresas más
pequeñas en diferentes partes del mundo.
Para el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión de Normas,
(2013) señala que el COSO III “Permitirá a las organizaciones desarrollar y
mantener, de una manera eficiente y efectiva sistemas de control interno para
que puedan aumentar la probabilidad de cumplimiento de los objetivos de la
entidad y adaptarse a los cambios de su entorno operativo y de negocio.”(p. 9).
1.7.4.1 Componentes
El Marco establece un total de diecisiete principios que representan los conceptos
fundamentales asociados a cada componente. Dado que estos diecisiete principios
proceden directamente de los componentes, una entidad puede alcanzar un Control
Interno efectivo aplicando todos los principios. La totalidad de los principios son
aplicables a los objetivos operativos, de información y de cumplimiento.
A continuación se enumeran los principios que soportan los componentes del
Control Interno COSO III:
1. Entorno de Control
Es el conjunto de normas, procesos y estructuras que constituyen la base sobre la
que desarrollará el Control Interno de la organización. El Consejo y la alta
Dirección son quienes marcan el “Tone al the Top” con respecto a la importancia
del Control Interno y los estándares de conducta esperados dentro de la entidad. La
Dirección refuerza las expectativas sobre el Control Interno en los distintos niveles
21
de la organización. El Entorno de Control incluye la integridad y los valores éticos
de la organización; los parámetros que permiten al Consejo llevar acabo sus
responsabilidades de supervisión del gobierno corporativo; la estructura
organizacional y la asignación de autoridad y responsabilidad; el proceso de atraer,
desarrollar y retener a profesionales competentes; y el rigor aplicado a las medidas
de evaluación del desempeño, los esquemas de compensación para incentivar la
responsabilidad por los resultados del desempeño.
Principios
La Organización demuestra un compromiso con la integridad y los valores
éticos.
El Consejo de Administración (Junta Directivas) debe demostrar independencia
en la gestión y ejercer la supervisión del desarrollo y ejecución del Control
Interno.
La alta Dirección debe establecer, con la supervisión del Consejo de
Administración: la estructura, líneas de reportes, autoridad y responsabilidad en
la consecución de objetivos.
En armonía con los objetivos, la Organización debe demostrar su compromiso
para atraer, desarrollar, y retener personas competentes.
En la consecución de los objetivos, la Organización debe disponer de personas
responsables para atender sus responsabilidades de Control Interno.
2. Evaluación de Riesgos
Cada entidad se enfrenta a una gama diferente de riesgos procedentes de fuentes
externas e internas. El riesgo se define como la posibilidad de que un
acontecimiento ocurra y afecte negativamente a la consecución de los objetivos.
Principios
La Organización ha de especificar los objetivos con suficiente claridad para
permitir la identificación y evaluación de los riesgos relacionados.
22
La Organización debe identificar y evaluar sus riesgos.
La Organización gestionará el riesgo de fraude.
3. Actividades de Control
Son las acciones establecidas a través de políticas y procedimientos que contribuyen
a garantizar que se lleven a cabo las instrucciones de la Dirección para mitigar los
riesgos con impacto potencial en los objetivos. Las Actividades de Control se
ejecutan en todos los niveles de la entidad, en las diferentes etapas de los procesos
de negocio y en el entorno tecnológico. Según su naturaleza, pueden ser preventivas
o de detección y pueden abarcar una amplia gama de actividades manuales y
automatizadas, tales como autorizaciones, verificaciones, conciliaciones y
revisiones del desempeño empresarial. La segregación de funciones normalmente
está integrada en la definición y funcionamiento de las Actividades de Control.
En aquellas áreas en las que no es posible una adecuada segregación de funciones,
la Dirección debe desarrollar Actividades de Control alternativas y compensatorias.
Principios
La Organización ha de seleccionar y desarrollar Actividades de Control que
contribuyan a la mitigación de los riesgos para el logro de sus objetivos.
La Organización seleccionará y desarrollará Controles Generales sobre
Tecnología de la Información.
La Organización implementa sus Actividades de Control a través de políticas y
procedimientos adecuados.
4. Información y comunicación
La información es necesaria para que la entidad pueda llevar a cabo sus
responsabilidades de Control Interno y soportar el logro de sus objetivos. La
Dirección necesita información relevante y de calidad, tanto de fuentes internas
como externas, para apoyar el funcionamiento de los otros componentes del Control
Interno.
23
Principios
La Organización ha de generar la información relevante para respaldar el
funcionamiento de los otros componentes de Control Interno.
La Organización compartirá internamente la información, incluyendo los
objetivos y responsabilidades para el control interno, necesaria para respaldar
el funcionamiento de los otros componentes de Control Interno.
La Organización comunicará externamente las materias que afecten al
funcionamiento de los otros componentes de Control Interno.
5. Actividades de Supervisión
Las evaluaciones continuas, las evaluaciones independientes o una combinación de
ambas se utilizan para determinar si cada uno de los cinco componentes del control
interno, incluidos los controles para cumplir los principios de cada componente
estén presentes y funcionando adecuadamente.
Principios
La Organización llevará a cabo evaluaciones continuas e individuales, con el
fin de comprobar si los componentes del control interno están presentes y están
funcionando.
La Organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno.
1.7.4.2. Beneficios
Mejora el gobierno corporativo.
Expande su cobertura más allá de la información financiera.
Aumenta la calidad de la evaluación de riesgo.
Fortalece los esfuerzos antifraude.
Mayor adaptabilidad a varios tipos de modelos de negocio.
24
1.7.4.3. Objetivos
El Marco Integrado de Control Interno COSO III establece tres categorías de
objetivos que permiten a las organizaciones centrarse en diferentes aspectos del
control interno. Estos son:
Objetivos operativos
Estos objetivos se relacionan con el cumplimiento de la misión y visión de la
entidad. Hacen referencia a la efectividad y eficiencia de las operaciones, incluidos
sus objetivos de rendimiento financiero y operacional, y la protección de sus activos
frente a posibles pérdidas.
Objetivos de información/Reporting
Estos objetivos se refieren a la preparación de reportes para uso de la organización
y los accionistas, teniendo en cuenta la veracidad, oportunidad y transparencia.
Estos reportes relacionan la información financiera y no financiera interna y
externa.
Objetivos de cumplimiento
Están relacionados con el cumplimiento de las Leyes y Regulaciones a las que está
sujeta la entidad.
1.7.4.4. Informe que presenta
A nivel organizacional.- Destaca la necesidad de que la alta dirección y el resto de
la organización comprendan cabalmente la transcendencia del Control Interno.
A nivel regulatorio o normativo.- Cuando se plantee cualquier discusión o
problema de control interno tengan una referencia conceptual común, lo cual hasta
ahora resultaba complejo, dada la multiplicidad de definiciones y conceptos
divergentes que han existido sobre el control interno.
25
CUADRO Nº 1.5 Comparaciones de las metodologías de Control Interno
Año de publicación
COSO I COSO II COSO III
1992 2004 2013
Denominación Sistema Integrado de Control Interno. Marco de Gestión Integral de Riesgo (ERM) Marco Integrado de Control Interno
Porqué de su creación
Facilita a las empresas a evaluar y
mejorar sus sistemas de control interno.
Proporciona un foco más robusto y extenso
sobre la identificación, evaluación y gestión
integral de riesgo.
Provee un enfoque integral y
herramientas para la implementación
de un SCI efectivo y en pro de mejora
continua.
Objetivos
Considera los objetivos básicos de
control interno como son:
Objetivos de operaciones
Objetivos de reportes financieros
Objetivos de cumplimiento
Adicionó un nuevo objetivo determinándolos
así.
Objetivos de estratégicos
Objetivos de operaciones
Objetivos de reporte
Objetivos de cumplimiento
Constan de los siguientes objetivos:
Objetivos de operaciones
Objetivos de reporting
Objetivos de cumplimiento
Amplia el concepto del objetivo de
operaciones y reporting.
Componentes
Determinó la existencia de 5
componentes:
Entorno de control
Evaluación de riesgos
Actividades de control
Información y comunicación
Monitoreo
Amplió la estructura a 8 componentes:
Ambiente interno
Establecimiento de objetivos
Identificación de eventos
Evaluación de riesgos
Respuesta al riesgo
Actividades de control
Información y comunicación
Monitoreo
Se enfatiza nuevamente en 5
componentes:
Ambiente de control
Evaluación de riesgos
Actividades de control
Información y comunicación
Actividades de supervisión
Niveles a los que se efectúa la
evaluación de control interno
Toma en consideración las actividades y
unidades dentro de la empresa.
Se extendió hacia las actividades y
relaciones con el entorno.
Considera las actividades de todos los
niveles de la organización.
Fuente : Marco Integrado de control interno
Elaborado por: La investigadora
26
1.8. Metodología
Para la implementación del Sistema de Control Interno se considerará tres fases:
Gráfico N° 1.2.
Metodología de Control Interno bajo el COSO III
Fuente : MALDONADO Milton, Control Interno, cuarta edición 2011, (p.69)
Elaborado por: La investigadora
FA
SE
I
PLANIFICACIÓN
Se inicia con el compromiso formal
de la Alta Dirección y la
constitución del Comité
responsable de conducir el proceso.
Comprende las acciones
orientadas a la formulación del
diagnóstico de la situación en que
se encuentra el Sistema de Control
Interno de la empresa.
Se elaborará un Plan de Trabajo que asegure su implementación y
garantice la eficacia de su
funcionamiento.
FA
SE
II
EJECUCIÓN
Primer Nivel: Establecen políticas
para salvaguardar los objetivos
empresariales.
Segundo Nivel: Evalúa los
controles existentes a efectos de
que éstos aseguren la obtención de
la respuesta a los riesgos.
FA
SE
III
EJECUCIÓN Informe de resultados.
27
1. FASE I.- Planificación
En esta fase se establecerá el compromiso de todos los niveles organizacionales,
planteando la formalización de dicho compromiso mediante documentos que
reflejen las acciones a seguir para la implementación.
Entre las acciones aplicarse está:
1.1. Compromiso con la Gerencia
La Gerencia debe comprometerse formalmente en la implementación del SCI
siendo necesario elaborar una Acta Compromiso en la cual velen por el eficaz
funcionamiento del SCI.
De igual manera se debe sensibilizar a todo el personal de la empresa sobre el
compromiso que abarca la implementación de un SCI.
1.1.2. Acta Compromiso
La Gerencia deberá suscribir y difundir en toda la empresa el Acta compromiso la
que pone de manifiesto la necesidad e importancia de implementar un SCI eficaz.
En dicho documento se deberá invocar a todo el personal que conforma la empresa,
para que participen activamente en la implementación del SCI.
1.1.3. Constitución del Equipo de Trabajo (Comité)
Un paso importante para implementar un SCI eficaz es la constitución del equipo
de trabajo o comité de Control Interno encargado de poner en marcha las acciones
necesarias para la adecuada implementación del SCI bajo el COSO III y su eficaz
funcionamiento, a través de la mejora continua.
28
1.2. Diagnóstico
Constituye una etapa previa al proceso de implementación del SCI en todos los
niveles de la empresa, este deberá ser realizado bajo el enfoque conocido como top
down (descendente, de lo general a lo particular) esto quiere decir que se empezará
con un diagnóstico de los controles que están a un nivel general de la empresa, para
luego pasar de manera progresiva a los controles que están a nivel de procesos o
actividades.
1.2.2. Programa de Trabajo
Para dar inicio al proceso de diagnóstico, será necesario elaborar un programa de
trabajo, el cual contendrá las actividades a desarrollar y un cronograma.
1.2.3. Recopilación de información
Se deberá identificar, clasificar y seleccionar la información interna de tipo
documental que regule o contenga información relacionada con los controles
establecidos en la empresa, así como sus procesos:
Organigrama.
Manuales (de organización, funcionales de procedimientos, entre otros)
Políticas institucionales.
Acuerdos, oficios, circulares y lineamientos internos.
Principales metas y objetivos.
1.2.4. Análisis de información
Se deberá efectuar un análisis sobre la información obtenida como resultado de la
aplicación del programa de trabajo, con el fin de identificar las debilidades de
control que presente la empresa en relación con los componentes del COSO III.
29
Para ello se utilizará herramientas que van a facilitar el análisis de la información,
las mismas que podrán ser utilizadas en forma individual o combinada:
Pruebas selectivas.- De todos los procesos que tiene la entidad se deberán
seleccionar algunos, de existir debilidades en éstos, se podrá concluir sobre el
resto del universo.
Entrevistas.- Fuentes primarias que servirán para la obtención de información
sobre políticas de control que podrían estar pendientes de implementación.
Encuestas.- Aplicadas al personal con la finalidad de conocer el deficiente
funcionamiento de los controles que han sido establecidos por la empresa.
Cuestionarios y listas de verificación.- Estos se basan en criterios, normas de
control, buenas prácticas y otros aspectos adicionales que el evaluador
considere que la empresa deba cumplir.
1.2.5. Análisis Normativo
La normativa interna viene dada por aquellas, actividades, tareas y controles que
regulan las operaciones de la empresa para el logro de sus objetivos institucionales.
1.2.6. Identificación de debilidades y fortalezas
Finalmente tomando en consideración el análisis efectuado a la empresa se podrá
mostrar los resultados de forma agrupada por cada componente, identificando las
debilidades y las fortalezas.
1.2.7. Informe de diagnóstico
El objetivo es proporcionar información a la Gerencia para su toma de decisiones
en lo que respecta a la implementación del SCI.
30
1.3. Plan de Trabajo
Es el documento en el cual se definirá el curso de acción a seguir para la
implementación del SCI. Las acciones que serán consideradas en el plan de trabajo
deberán guardar correlación con los planes operativos de la empresa, con el fin de
asegurar los recursos necesarios y la sostenibilidad del mismo.
Se debe considerar dos fases para la elaboración del plan de trabajo:
Descripción de actividades y cronograma
Desarrollo del Plan de Trabajo
1.3.2. Descripción de actividades y cronograma
Se deberá identificar las acciones conducentes a implementar el SCI, en ese sentido
los pasos a seguir son:
Identificar y designar a las personas responsables para el diseño del plan de
trabajo quienes a su vez deberán definir las herramientas o medios necesarios
que les permita alcanzar los objetivos a trazar en el plan.
Determinar el tiempo y plazo a considerar.
Elaborar un cronograma de ejecución de actividades incluyendo la fecha de
culminación.
1.3.3. Desarrollo del Plan de Trabajo
Para su desarrollo se considerarán los siguientes aspectos:
Reglamento de funciones.
Provisión de recursos.
Capacitación.
31
Sensibilización y socialización del control interno al personal.
2. FASE II.- Ejecución
Luego de efectuarse el diagnóstico sobre los controles que tiene la empresa en los
diferentes procesos, actividades y operaciones se efectúa el Plan de Trabajo que no
es otra cosa, que efectuar un listado de las actividades que se desarrollan para la
implementación del Sistema de Control Interno en la empresa bajo el enfoque
COSO III.
En esta fase se iniciará con el diseño e implementación de aquellos controles que
están a nivel de entidad o general, estos afectan al mismo tiempo a toda la entidad
es decir a todos los procesos, actividades y departamentos de la empresa.
En esta fase del proceso de implementación, se establecerá las políticas y
normativas de control necesarias para la salvaguarda de los objetivos empresariales,
bajo el marco de las NCI. Asimismo, esta fase será previa a la implementación a
nivel de procesos o actividades, ya que si no se diseñan o implementan los controles
adecuados que afectan al funcionamiento organizacional de la empresa no tendrá
sentido querer establecer o diseñar controles que afecten a las actividades de los
procesos ya que los mismos no garantizarán el cumplimiento de los objetivos.
3. FASE III.- Evaluación del proceso de implementación
Siguiendo el proceso de implementación del SCI la fase de evaluación se presenta
de forma alternada y posterior a la evolución de las fases de planificación y
ejecución. Este proceso de evaluación deberá ser efectuado en concordancia con las
necesidades y consideraciones que se establezca como pertinente, las cuales tendrán
como objetivo principal determinar con certeza que los procedimientos y
mecanismos establecidos se desarrollen de forma adecuada. En el caso que se
detecte desviaciones o incumplimientos, se deberá tomar las medidas que
modifiquen los procedimientos para reorientar el cumplimiento del objetivo
programado.
32
CAPÍTULO II
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
2.1. Introducción
En el presente capítulo se detallan los resultados cualitativos y cuantitativos
obtenidos de las entrevistas y encuestas aplicadas al personal administrativo,
operativo, clientes y proveedores, de “SERVYACON Ferretería”, la misma que está
ubicada en la provincia de Cotopaxi, cantón Latacunga.
Los datos que fueron obtenidos se analizaron por medio de tablas estadísticas con
valores de frecuencia y porcentajes, utilizando gráficos para su análisis. Para la
interpretación de cada resultado fue necesario realizarlo en términos entendibles.
De acuerdo al análisis realizado en “SERVYACON Ferretería” se considera que
existe una serie de dificultades lo que impide el buen funcionamiento del negocio
entre ellas la principal es que no dispone de un sistema de control interno lo cual
no les permite llevar un control adecuado de las actividades tanto administrativas
como financieras.
Por ende se ha visto en la necesidad de realizar una investigación y preparar un
diagnóstico que contribuya al desarrollo y ejecución del sistema de control interno
bajo la metodología del COSO III, mismo que garantice a la empresa ferretera
obtener información transparente para la toma de decisiones.
33
2.2. Metodología de la investigación
2.2.1. Tipo de investigación
Investigación descriptiva.- Método que permitió detallar los datos y características
del personal y usuarios palpando la realidad por la que atraviesa “SERVYACON
ferretería”.
Investigación de campo.- Aplicada porque ayudará a ver la problemática de la no
aplicación de un correcto sistema de control interno.
2.2.2. Metodología
Se aplicó el diseño no experimental porque no permite la manipulación de variables,
es decir que se observó problemas ya existentes seleccionando a las áreas más
vulnerables.
2.2.3. Métodos
Método descriptivo.- Describe las actividades y procedimientos que realiza el
personal administrativo como operativo permitiendo analizar la situación actual de
la empresa ferretera y presentar posibles soluciones que conlleven a una adecuada
toma de decisiones.
Método estadístico.- Sirvió para la recolección, análisis e interpretación de los
resultados obtenidos a través de la aplicación de encuestas y entrevistas.
2.2.4. Técnicas
Para la presente investigación se considera las siguientes técnicas:
34
Entrevista.- Consistió en una conversación realizada mediante preguntas abiertas al
gerente propietario para determinar cómo se desarrollaban las actividades en la
empresa ferretera y si existía alguna irregularidad en el trabajo que realizaba el
personal administrativo y operativo.
Encuesta.- Técnica que fue aplicada mediante preguntas cerradas para obtener
información de los trabajadores del nivel operativo con la finalidad de conocer si
existían falencias en sus áreas de trabajo, también se obtuvo información de los
clientes y proveedores determinando si estos están satisfechos cuando realizan la
visita a “SERVYACON Ferretería”, los resultados obtenidos fueron de apoyo para
el avance del trabajo investigativo.
2.3. UNIDAD DE ESTUDIO
La población para la presente investigación se consideró al nivel administrativo,
operativo, clientes y proveedores de “SERVYACON Ferretería”.
Cuadro Nº 2.1.
Determinación de la población
Sujetos de Investigación Población o universo Muestra
Gerente propietario 1
Administradora 1
Contadora 1
Vendedora 1
Bodeguero 1
Proveedores 10
Clientes 600
TOTAL 615 152
Fuente : “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
35
2.3.1. Muestra
Debido al extenso número de clientes en “SERVYACON Ferretería” se procede a
calcular una muestra para aplicar la encuesta para ello se utilizará la siguiente
fórmula:
2.3.2. Cálculo de la muestra
Nomenclatura
n = tamaño de la muestra
P.Q = Varianza media de la población (0.25)
N = Población o universo
E = Error admisible
K = Coeficiente de correlación de error (2)
n =P. Q. N
(n − 1) (EK
) 2 + P. Q
n =0.25(600)
(600 − 1) (0.07
2) 2 + 0.25
n =150
(599) (0.0049
4) + 0.25
n =150
(599)(0.001225) + 0.25
n =150
0.983775= 152
“SERVYACON Ferretería”, cuenta con una 600 clientes al aplicar la fórmula da
una muestra de 152 clientes.
36
2.4. Preguntas Científicas
Para descubrir y analizar las áreas más vulnerables de “SERVYACON Ferretería”,
fue necesario formular las siguientes preguntas científicas:
1. ¿Qué herramientas de investigación serán necesarias aplicar para determinar las
debilidades en el Sistema de Control Interno de la empresa ferretera?
Se aplicará entrevistas y encuestas a todos los miembros de la empresa con la
finalidad de recopilar información precisa que permita orientar de mejor manera la
realización del trabajo investigativo.
2. ¿Qué metodología de Control Interno permitirá optimizar el desempeño de las
operaciones Administrativas y Financieras de “SERVYACON Ferretería”?
La metodología aplicar es la del COSO III mediante la cual permitirá desarrollar y
mantener de una manera eficiente y efectiva el Sistema de Control Interno a ser
implementado en la empresa, además está compuesto por cinco componentes que
son:
Entorno de Control
Evaluación de Riesgos
Actividades de Control
Información y Comunicación
Supervisión,
Cada componente está basado en diferentes principios y que a través de la
aplicación de estos la empresa logrará alcanzar un control interno efectivo.
37
2.5. Operacionalización de las variables
Tabla N° 2.1
Operacionalización de las variables
Preguntas científicas Variables Dimensiones Indicador Instrumento
¿Qué herramientas de
investigación serán
necesarias aplicar para
determinar las debilidades
en el Sistema de Control
Interno de la empresa
ferretera?
ANÁLISIS
SITUACIONAL DE LA
EMPRESA
Metodología de la
investigación
Instrumentos de investigación
Observación
Encuestas
Entrevistas
¿Qué metodología de
Control Interno permitirá
optimizar el desempeño
de las operaciones
Administrativas y
Financieras de
“SERVYACON
Ferretería”?
CONTROL INTERNO
COSO III
Componentes del Control
Interno
Entorno de Control
Evaluación de Riesgos
Control de Actividades
Información y Comunicación
Actividades de Supervisión
Papeles de Trabajo
Fuente : Propia
Elaborado por: La Investigadora
38
2.6. Entrevista dirigida al Gerente Propietario de
“SERVYACON Ferretería”
1. ¿Considera usted que es importante establecer normas de conducta para
el personal que labora en la empresa ferretera?
Es necesario tener establecido reglas que coadyuven al desarrollo de la empresa
pero para que sean cumplidas deben constar por escrito en caso de no contar con
documentos que validen cualquier procedimiento es como palabras que se llevan el
tiempo.
2. ¿Se realizan actividades que ayuden a conservar un ambiente de integridad
y compromiso ético en la empresa ferretera?
Sí se realizan actividades que ayudan a promover el compañerismo entre todo el
personal y por ende se genera un ambiente de trabajo adecuado ya que los eventos
que son programados son agasajos pequeños que se realizan pero son hechos con
cariño siempre hay una persona que motiva a los demás.
3. ¿Posee la empresa un organigrama estructural en donde conste cada cargo
en orden jerárquico?
La ferretería no cuenta con un organigrama estructural y los cargos que han sido
asignados se los ha realizado de acuerdo a la vacante a la cual se postularon, la
empresa no tiene por escrito ningún procedimiento que realiza.
4. ¿Considera que es necesario delegar funciones al personal de la empresa
ferretera?
Es necesario delegar funciones a cada trabajador para que cada uno se haga
responsable de las acciones que cumpla y en el caso de incumplir con su
responsabilidad será llamado la atención.
39
5. ¿Piensa usted que el personal de cada departamento se encuentra
capacitado para desempeñar las funciones del cargo que se le asigno?
Consideró que el personal que está laborando en los diferentes departamentos se
encuentra capacitado para desarrollar las actividades que se les encomiende. Pero
para que desempeñen sus funciones eficientemente es necesario que se capaciten
en forma continua lo cual les permitirá crecer en su carrera profesional.
6. ¿Cuál son los medios que utiliza para realizar una retroalimentación al
personal?
Como propietario no utilizó ningún medio para retroalimentar a mi personal, ya que
no cuento con los recursos económicos suficientes pues se debe considerar la
naturaleza de mi empresa, además pienso que cada uno es responsable de su
superación profesional.
7. ¿Cuáles han sido los objetivos que se han establecido para cada una de los
departamentos que conforman la empresa ferretera?
No se han establecido objetivos para ningún departamento, pero con el pasar del
tiempo he observado que el establecer objetivos es importante porque a través del
planteamiento de estos permitirán saber el por qué se hace las cosas y que se quiere
lograr al cumplir con cada actividad.
8. ¿Para usted es importante que se establezca una buena comunicación entre
empleador y trabajador?
Sí es importante ya que el saber comunicarnos es la clave principal para un perfecto
entendimiento. Por lo que consideró que es necesario mantener informado al
personal acerca de las decisiones y acciones que se tomen en la empresa ferretera.
40
9. ¿Considera que posee el apoyo y colaboración de todos los que trabajan en
la empresa ferretera?
Sí cuento con todo el apoyo y colaboración de mis trabajadores cada uno cumple
un rol importante dentro de la ferretería.
10. ¿Usted realiza algún tipo de respaldo con respecto a la información que es
generada por cada departamento de la empresa ferretera?
Con el inconveniente presentado con el sistema contable FÉNIX desde hace seis
meses no se ha realizado ningún respaldo de la información que se ha generado en
estos últimos meses por lo que se corre el riesgo de que la información se pierda.
11. ¿Las funciones que desempeña cada uno de los trabajadores son
supervisadas?
La supervisión de las actividades que desempeña cada trabajador no son vigiladas
de forma adecuada y correcta ya que sólo se visita los departamentos realizando
una breve observación y si se encuentra alguna novedad se la llama la atención al
trabajador y no se la archiva por escrito.
12. ¿Usted evalúa las actividades que realiza el personal?
Sí realizó una evaluación de las actividades pero estas son valoradas a través de una
simple observación hasta el momento no he realizado una evaluación a través de la
aplicación de instrumentos que me den soporte al comentario que emite con
respecto al desempeño de cada actividad que desarrolla los trabajadores de los
departamentos.
13. ¿Cuenta la empresa ferretera con un Sistema Computarizado Contable
acorde a las necesidades?
Sí se cuenta con un sistema contable que es el FÉNIX este fue instalado hace 1 año
pero desde hace 6 meses se tuvo un inconveniente con el modem y este sistema
41
contable no funciona sin internet, por lo que en la actualidad el registro de ventas
se lo hace manualmente.
14. ¿Emplea algún programa de innovación o mejora continua en su empresa
ferretera?
En lo particular no soy de las personas que toman la iniciativa para proponer que se
realice algún programa, pero si hay alguna persona que lo desea hacer y propone
buenas ideas yo le brindo todo mi apoyo y estoy dispuesto a colaborar.
15. ¿Cómo considera la organización de la empresa?
La organización de la empresa ferretera no es la adecuada debido a que existen
varias debilidades en cuanto al desenvolvimiento de la parte administrativa y
operativa problemas que han ocasionado que la empresa no alcance un buen
desarrollo.
42
2.7. Entrevista dirigida a la Administradora de “SERVYACON
Ferretería”
1. ¿Considera usted que es importante establecer normas de conducta para
el personal que labora en la empresa ferretera?
Es importante establecerlas ya que permitirán promover las buenas prácticas que se
desarrollen los integrantes de la empresa además limitará los comportamientos
laborales que perjudiquen la seguridad y el clima laboral de la misma.
2. ¿Se realizan actividades que ayuden a conservar un ambiente de integridad
y compromiso ético en la empresa ferretera?
Si se ha tratado de fomentar la integridad entre todo el personal por lo cual se
realizan en fechas específicas como el Día del trabajador, Finados, Navidad y en
los Cumpleaños pequeñas reuniones que tratan de motivar a cada integrante
3. ¿Posee la empresa un organigrama estructural en donde conste cada cargo
en orden jerárquico?
No se cuenta con un organigrama estructural lo cual ha generado desconocimiento
de las líneas de mando y funciones que debe tener en cuenta el empleado que
ingrese a trabajar en la empresa.
4. ¿Considera que es necesario delegar funciones al personal de la empresa
ferretera?
Es necesario delegar funciones al personal de la empresa para que cada uno asuma
con responsabilidad las obligaciones que deben cumplir de acuerdo a su cargo y en
caso de incurrir en alguna falta será sancionado.
43
5. ¿Piensa usted que el personal de cada departamento se encuentra
capacitado para desempeñar las funciones del cargo que se le asigno?
El personal que está laborando en los diferentes departamentos se encuentra
capacitado para desarrollar las actividades que deben desempeñar de acuerdo a su
cargo, claro está que en este mundo globalizado que se vive es necesario que se
instruyan de los temas que se reformen de esta manera el personal estará actualizado
en cuanto a conocimientos relacionados a su profesión.
6. ¿Cuál son los medios que utiliza para realizar una retroalimentación al
personal?
La retroalimentación de cada personal es una cuestión personal ya que la empresa
no cuenta con los recursos necesarios para efectuar esta actividad.
7. ¿Cuáles han sido los objetivos que se han establecido para cada una de los
departamentos que conforman la empresa ferretera?
No se han establecido objetivos para ningún departamento, lo que ha ocasionado
tanto para el propietario y los empleados no tener una clara idea de hacia dónde
debe encaminarse las actividades que se desarrollan diariamente en la empresa.
8. ¿Para usted es importante que se establezca una buena comunicación entre
empleador y trabajador?
La comunicación es un factor importante para que se pueda alcanzar con éxito aquel
objetivo planteado, por lo tanto es necesario que el empleador y sus trabajadores
mantengan una buena comunicación permitiéndoles así conocer aquellos factores
positivos o negativos que puedan afectar la empresa.
9. ¿Considera que posee el apoyo y colaboración de todos los que trabajan en
la empresa ferretera?
Cuando se les ha pedido colaboración al personal lo han hecho sin dudar, son
personas que están dispuestas a trabajar en equipo.
44
10. ¿Usted realiza algún tipo de respaldo con respecto a la información que es
generada por cada departamento de la empresa ferretera?
Con el inconveniente presentado con el sistema contable FÉNIX desde hace seis
meses no se ha realizado ningún respaldo de la información que se ha generado en
estos últimos meses por lo que se corre el riesgo de que la información se pierda.
11. ¿Las funciones que desempeña cada uno de los trabajadores son
supervisadas?
Sí en ocasiones cuando el gerente propietario dispone de tiempo pero estas
supervisiones no son realizadas de la forma correcta ya que solo se basan en una
observación rápida.
12. ¿Usted evalúa las actividades que realiza el personal?
Este proceso de evaluación ha sido realizado pero la forma en que se la efectúa no
es la adecuada ya que no existen documentos que respalden la opinión que se emita
con respecto al desempeño de cada integrante de la empresa.
13. ¿Cuenta la empresa ferretera con un Sistema Computarizado Contable
acorde a las necesidades?
Se ha integrado a nuestra empresa el sistema contable FÉNIX el cual fue instalado
desde hace 1 año, pero hace 6 meses se presentó un inconveniente con el modem
de internet, lo que ha ocasionado que no se pueda registrar los movimientos
contables y financieros realizados por el personal de la empresa.
14. ¿Emplea algún programa de innovación o mejora continua en su empresa
ferretera?
Por el momento no se está aplicando ningún programa de innovación, pero en lo
personal consideró que una empresa para ser exitosa debe ser innovadora
constantemente ya sea en su imagen o productos de esta manera podrá ser
competitiva en el mercado.
45
15. ¿Cómo considera la organización de la empresa?
En la empresa ferretera se deben plantear mecanismos que sean de base para que el
proceso de organización sea llevado acabo con eficiencia y eficacia cumpliendo a
cabalidad con las actividades que debe cumplir el personal.
46
2.8. Entrevista dirigida a la Contadora de “SERVYACON
Ferretería”
1. ¿Conoce usted si la empresa ferretera tiene por escrito establecido normas
de conducta?
La empresa no tiene establecido normas de conducta ya que no se ha prestado la
debida atención, desde mi punto de vista se debería implementar estar normas ya
que nos permitirá sancionar al personal en el caso de no tener un comportamiento
ético en horarios de trabajo.
2. ¿Piensa usted que los valores éticos son un criterio importante en el
desarrollo de la empresa ferretera?
La práctica de valores permitirá el desarrollo de la ferretería y el crecimiento del
personal como seres humanos. Los valores son importantes en un ambiente laboral
ya que orientan el comportamiento de cada persona guiándolos a que realicen sus
actividades de una manera ética.
3. ¿Existe alguna sanción para el trabajador en el caso de incumplimiento de
sus labores?
No se ha establecido ninguna sanción para el trabajador ya que no existe ningún
reglamento, ley o norma por escrito.
4. ¿Su departamento tiene establecido los objetivos de trabajo?
El departamento de contabilidad no tiene establecido los objetivos ya que no han
elaborado un plan estratégico.
47
5. ¿En su departamento cada trabajador conoce las funciones que deben
desempeñar de acuerdo a su cargo?
El personal del departamento si tiene conocimiento sobre las funciones diarias que
debe desempeñar puesto que existen actividades que son secuenciales y en muchos
casos son actividades rutinarias.
6. ¿Considera que es necesario que exista segregación de funciones?
Si es necesario ya que al asignarles funciones a los trabajadores, estos deberán
desempeñarlas de manera rápida y eficaz, además ayudará a prevenir el fraude
interno.
7. ¿Cree usted que la capacitación es imprescindible para un mejor
desempeño de las actividades que realiza?
Si es imprescindible por lo que personalmente y debido a la naturaleza de mi
profesión me estoy capacitó constantemente ya que las reformas que realiza el SRI
en cuanto a las leyes son continuas.
8. ¿Existe en la empresa ferretera un manual de procedimientos que definan
los procesos contables?
No cuenta el departamento de contabilidad con un manual, por lo cual consideró
que sería importante elaborarlo ya que ayudará al mejoramiento del desempeño
laboral en la ferretería fortaleciendo la administración.
9. ¿Para realizar algún desembolso se necesita la autorización de alguna
persona en particular?
Si se necesita la autorización del dueño que es el Gerente el Ing. Patricio Chacón.
48
10. ¿Los activos que posee la empresa ferretera han sido identificados con
algún código?
No han sido identificados los activos ya que no se ha realizado un inventario para
realizar constataciones físicas, ni tampoco se han identificado si son activos fijos o
bienes sujetos a control.
11. ¿La empresa ferretera mantiene un registro de inventarios permanente de
existencias?
No mantiene un registro de existencias permanente ya que la ferretería no ha podido
levantar inventario con información verídica por más de dos años.
12. ¿Usted considera que es necesario realizar arqueos de caja?
Si son necesarios ya que estos son realizados de manera sorpresiva y es para
verificar si la cantidad de dinero física cuadra con los valores que constan en los
libros.
13. ¿La empresa ferretera paga a sus trabajadores todos los beneficios sociales
que han sido establecidos por el Ministerio de Relaciones Laborales?
Si la ferretería cumple con todos los beneficios que exige la Ley.
14. ¿Existe una buena comunicación y coordinación entre el departamento
contable y los demás departamentos?
Si existe una buena comunicación y coordinación entre todo el personal ya que el
grupo de trabajo de la ferretería es pequeño y se ha buscado la forma de establecer
lazos de compañerismo.
49
15. ¿Considera usted que la empresa ferretera cuenta con un buen proceso
administrativo?
No cuenta con buen proceso administrativo, considerando que no existe una
adecuada planificación lo que ha ocasionado problemas que están afectando al
desempeño de la empresa ferretera.
ANÁLISIS:
Luego de haber analizado detenidamente el contenido de las respuestas de las
entrevistas aplicadas al Gerente Propietario, Administradora y Contadora de
SERVYACON Ferretería se concluye:
Todas las actividades que son realizadas por el personal de cada departamento
no son supervisadas de manera periódica.
La falta de un Plan estratégico ha ocasionado que la empresa no convierta sus
proyectos trazados en acciones.
La empresa no cuenta con un plan de capacitación por no tener los recursos
económicos, lo cual dificulta el desarrollo del personal.
No utilizan el sistema contable que tienen establecido en la ferretería lo cual ha
ocasionado no contar con información fidedigna acerca de inventarios y el
volumen de compras y ventas que se efectúan en forma diaria.
No tienen conocimiento de la existencia o uso del manual de funciones,
considerando que el mismo es una guía para facilitar y direccionar las distintas
tareas a cumplir con los lineamientos para su correcto proceder.
Para concluir es importante que la Ferretería Implemente un Sistema de Control
Interno, ya que le permitirá controlar los procesos económicos, administrativos y
financieros de cada área, de esta manera podrá obtener información eficiente y
confiable para la toma de decisiones oportuna.
50
2.9. Análisis e interpretación de la encuesta dirigida al personal
Operativo de “SERVYACON Ferretería”
1. ¿Qué nivel de instrucción tiene usted?
Tabla Nº 2.2.
Nivel de instrucción
Alternativa Tabulación Porcentaje
Primaria 0 0%
Secundaria 1 50%
Superior 1 50%
Ninguna 0 0%
Total 2 100%
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.1.
Nivel de instrucción
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Del 100% de las personas encuestadas el 50% de estos manifestó que el nivel de
instrucción fue hasta la secundaria mientras que el 50 % restante tuvo un nivel de
educación superior.
Es importante que la empresa esté informada acerca del nivel de instrucción de sus
trabajadores debido a que las actividades que deben desempeñar son complejas y
es necesario que tengan conocimientos de cómo operan los procesos de cada área y
su desempeño sea con eficiente y eficacia de esta manera contribuirán al desarrollo
de la empresa.
50%50%
Primaria Secundaria Superior Ninguna
51
2. ¿Cómo considera Ud. la organización de la empresa?
Tabla N° 2.3. Organización de la empresa
Respuesta Tabulación Porcentaje
Excelente 0 0%
Regular 0 0%
Mala 2 100%
Pésima 0 0%
Total 2 100 %
Fuente : “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La Investigadora
Gráfico N° 2.2
Organización de la empresa
Fuente : “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La Investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Los resultados obtenidos en la tabulación acerca de la organización en la empresa
determinaron que del 100% de la población encuestada el 100% la considera como
mala.
La organización es considerada como mala ya que no existen controles,
lineamientos o procedimientos que guíen al buen desempeño del personal, sobre
todo la administración no busca constantemente mejorar los procesos lo cual genera
un ambiente desagradable de trabajo.
0%
100%
Excelente
Regular
Malo
Pésimo
52
3. ¿Cómo calificaría Ud. al ambiente laboral en empresa?
Tabla Nº 2.3 Ambiente Laboral en la Empresa
Respuesta Tabulación Porcentaje
MUY BUENO 0 0,00 %
BUENO 1 50,00 %
REGULAR 1 50,00 %
TOTAL 2 100,00%
Fuente : “SERVYACON Ferretería” Elaborado por : La Investigadora
Gráfico Nº 2.2
Ambiente Laboral en la empresa
Fuente : “SERVYACON Ferretería” Elaborado por : La Investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
La tabulación refleja que del 100% del personal encuestado el 0% no considero
como muy bueno al ambiente laboral, mientras que el 50% opina que existe un
ambiente laboral bueno y el otro 50,00% considera que el ambiente laboral es
regular. Por encontrase iguales las respuestas acerca del ambiente laboral es
necesario que la administración promueva mejorar las condiciones en las cuales se
desenvuelven los empleados en su actividades esto con el fin de reanimar el ánimo
en sus trabajos, prestando las mejores adecuaciones, trato y comodidad porque
mientras ellos se sientan bien esto se verá reflejado en su trabajo que requiere de
grandes esfuerzos continuos.
10%
250%
350%
53
4. ¿Cómo llevan los registros del inventario de existencias?
Tabla Nº 2.5.
Forma de registro del inventario de existencias
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Kárdex 0 0%
Sistema
computarizado
2 100%
Otros 0 0%
Total 2 100%
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.4.
Forma de registro del inventario de existencias
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
De la encuesta aplicada de la forma de registro de las existencias el 100% de los
encuestados manifestaron que el inventario de la mercadería era detallada a través
de un sistema computarizado. Es importante que el propietario considere que al
utilizar el sistema contable Fénix representaría una gran ayuda permitiendo que el
personal trabaje con mayor eficiencia y eficacia además facilitaría la obtención de
información verídica en cuanto a registros de inventarios.
100%
Kàrdex Sistema computarizado Otros
54
5. ¿Existe un manual de funciones que indique como deben manejarse las
actividades de ventas?
Tabla Nº 2.6.
Manual de funciones del departamento de ventas
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 2 100%
Total 2 100%
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.5.
Manual de funciones del departamento de ventas
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Del 100% de las personas encuestadas manifestaron que el departamento de ventas
no cuenta con un manual de funciones.
Es importante que el departamento utilice un manual de funciones en él se detallará
de forma ordenada y sistemática instrucciones, responsabilidades e información
sobre las funciones que deberá cumplir el personal de acuerdo al cargo asignado.
100%
Si
No
55
6. ¿Existe un manual de funciones que indique como deben manejarse las
actividades de bodega?
Tabla Nº 2.7.
Manual de funciones del área de bodega
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 2 100%
Total 2 100%
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.6.
Manual de funciones del área de bodega
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
El 100% de los encuestados indicaron que no hay un manual de funciones para
bodega. En esta área se requiere de una herramienta de guía, apoyo y comunicación
que sea práctica y proporcione información ordenada, sistemática y clara sobre
los objetivos, normas, políticas y procedimientos que deba cumplir.
100%
Si
No
56
7. ¿En qué tiempo se realizan los pedidos de las mercaderías que expende la
empresa ferretera?
Tabla Nº 2.8.
Tiempo en que se realizan los pedidos
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Cada mes 2 100%
Cada semana 0 0%
A los dos meses 0 0%
De tres meses en
adelante
0 0%
Total 2 100%
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.7.
Tiempo en que se realizan pedidos
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Un 100% de los encuestados manifestaron que “SERVYACON ferretería” efectúa
pedidos cada mes para satisfacer las necesidades de los clientes. La empresa realiza
los pedidos de esta manera debido a la gran afluencia que tiene, por ello requiere
mercadería de calidad para brindar un buen servicio a los clientes y a la colectividad
en general.
100%
Cada mes Cada semana
A los dos meses De tres meses en adelante
57
8. ¿Se encuentran establecidos niveles máximos y mínimos de existencias de la
mercaderías que debe haber en bodega?
Tabla Nº 2.9.
Niveles de establecimiento de existencias
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.8.
Niveles de establecimiento de existencias
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Un 100% de los encuestados manifestaron que la ferretería no tiene establecido
niveles máximos y mínimos de las existencias. La empresa debe considerar con
gran importancia el tener establecido los niveles deseados para cada producto es
necesario contar con un nivel máximo de existencias para garantizar el tener
mercadería en todo momento durante el ciclo de pedidos, y un nivel mínimo para
prevenir el exceso y derroche de mercadería.
100%
Si No
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 2 100%
Total 2 100%
58
9. ¿Se asegura la entrega de la mercadería a los clientes en forma oportuna?
Tabla Nº 2.10.
La mercadería es entregada en forma oportuna
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.9.
La mercadería es entregada en forma oportuna
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
De los resultados obtenidos de la encuesta un 100% mencionó que la mercadería
que es adquirida por el cliente es entregada en forma oportuna. El personal de
ventas debe practicar el lema “EL CLIENTE ES PRIMERO”, por lo cual el
servicio y la calidad de mercadería será la imagen por la cual el cliente juzgue
a la ferretería.
100%
Si No
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 2 100%
No 0 0%
Total 2 100%
59
10. ¿Se realiza análisis de las ventas o evaluación de las mismas?
Tabla Nº 2.11.
Efectúan análisis o evaluación de las ventas
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.10.
Efectúan análisis o evaluación de las ventas
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
En función a la frecuencia con que la ferretería efectúa un análisis o evaluación de
las ventas el 100% de los encuestados mencionaron que este proceso no se realiza
desde hace varios meses.
La empresa debe revisar de manera periódica los informes de ventas que deben ser
emitidos de forma diaria por el vendedor realizando un desglose correcto de las
cifras de ventas de cada producto. El análisis de las ventas puede revelar no sólo la
rentabilidad general del negocio, sino también la rentabilidad de los distintos
departamentos y de la mercadería, cabe mencionar que un adecuado control y
análisis de las ventas serán esenciales para el éxito de “SERVYACON Ferretería”.
100%
Si No
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 2 100%
Total 2 100%
60
2.10. Análisis e interpretación de la encuesta dirigida a los Clientes
de “SERVYACON Ferretería”
1. ¿Cómo considera usted la atención que le brinda el personal de ventas de
SERVYACON Ferretería?
Tabla Nº 2.12.
Atención del personal de ventas
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Excelente 100 66%
Buena 52 34%
Mala 0 0%
Regular 0 0%
Total 152 100%
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.11.
Atención del personal de ventas
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
El 66 % de los encuestados consideran que la atención que reciben por parte del
personal de ventas es excelente, mientras que el 34% opinan que es buena la
atención. Al analizar está pregunta se determina que la atención al cliente debe
ser con mayor eficiencia y eficacia, es necesario que el gerente tome decisiones
planteando soluciones viables para mejorar la atención de esta manera permitirá
a la ferretería tener éxito y captar más clientes.
66%
34%Excelente
Buena
Mala
Regular
61
2. ¿Considera que los precios de la mercadería que oferta la empresa ferretera son
competitivos en el mercado?
Tabla Nº 2.13.
Los precios de la mercadería son competitivos en el mercado
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 95 62%
No 57 38%
Total 152 100%
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.12.
Los precios de la mercadería son competitivos en el mercado
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Del 100% de las personas encuestadas, un 62% opinó que los precios de la
mercadería que son ofertados por la ferretería son competitivos en el mercado
mientras que un 38% mencionó que los precios no son competitivos. La empresa
para establecer los precios en la mercadería debe identificar y evaluar el mercado
al que se va incursionar para que el producto ofertado sea competitivo tanto en
calidad como en el precio.
62%
38%
Si
No
62
3. ¿Existe una comunicación eficaz entre usted como cliente y el vendedor de la
empresa ferretera?
Tabla Nº 2.14.
Existe buena comunicación
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 135 89%
No 17 11%
Total 152 100%
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.13.
Existe buena comunicación
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Del 100% de las personas encuestadas un 89% mencionó que si existe una buena
comunicación entre vendedor y cliente, mientras que un 11% manifestó que no
existe una buena comunicación. El vendedor debe procurar establecer un buen trato
comercial con los clientes, siendo indispensable que se capacite y familiarice con
la mercadería que se expende en la ferretería de esta manera podrá ofrecer un buen
servicio y una eficaz atención al cliente.
89%
11%
Si
No
63
4. ¿Cuándo usted adquiere la mercadería que aspectos influyen en su decisión de
compra?
Tabla Nº 2.15.
Aspectos que influyen en la decisión de compra
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Precio 47 31 %
Calidad 47 31 %
Marca 11 7 %
Servicio 47 31%
Total 152 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.14. Aspectos que influyen en la decisión de compra
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Del 100% de los encuestados, el 31% de clientes están de acuerdo que los aspectos
que más influyen a la hora de comprar son el precio, calidad y servicio mientras que
un 7% mencionó que la marca de la mercadería que es vendida también influye en
su decisión. La empresa debe considerar que los productos que están siendo
vendidos cumplan con los aspectos que exigen los clientes y a su vez no duden en
regresar una próxima vez a realizar sus compras.
31%
31%
7%
31%Precio
Calidad
Marca
Servicio
64
5. ¿La empresa ferretera ofrece toda la mercadería que usted requiere?
Tabla Nº 2.16.
Variedad en la mercadería
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 110 72%
No 42 28%
Total 152 100%
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.15.
Variedad en la mercadería
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
En la encuesta realizada a los clientes acerca de los productos que oferta la ferretería
cumplen con el requerimiento de los clientes, el 72% de los clientes respondieron
que si tienen todos los productos que requieren, mientras que un 28% expresó que
no. La empresa debe considerar ampliar la variedad en sus productos, de tal manera
que los clientes no requieran visitar a otros negocios.
72%
28%
Si
No
65
6. ¿Le interesa a usted que la empresa ferretera ofrezca promociones u ofertas en
la venta de su mercadería?
Tabla Nº 2.17.
Promociones u ofertas en la venta de mercadería
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 120 79%
No 32 21 %
Total 152 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Tabla Nº 2.16.
Promociones u ofertas en la venta de mercadería
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Del 100% de los encuestados un 79% indicaron que les interesa que la ferretería
diera a conocer promociones u ofertas en la venta de mercadería mientras que un
21% mencionó que no les interesa lo que les importa es obtener el producto y que
este sea de buena calidad. La aplicación de promociones u ofertas le beneficiaría a
este negocio ya que vendería la mercadería que tenga menor salida y a su vez
fomentan la fidelidad en sus clientes.
79%
21%
Si
No
66
7. ¿“SERVYACON Ferretería” ofrece frecuentemente mercadería nueva que vaya
acorde a sus necesidades?
Tabla Nº 2.18.
Mercadería innovada
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 152 100 %
No 0 0 %
Total 152 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.17.
Mercadería innovada
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
De la encuesta aplicada con respecto a la frecuencia con que la ferretería ofrece
mercadería innovada, del 100% de estos indicaron que SERVYACON ferretería
ofrece a menudo mercadería nueva.
La empresa debe estar pendiente de ofertar los productos nuevos que sean lanzados
al mercado, este criterio le ayudará para que los clientes visiten cotidianamente la
ferretería y estén a la expectativa de cuando lleguen productos innovados los
adquirirán sin dudarlo.
100%
Si
No
67
8. La empresa ferretera le entrega algún tipo de documento como constancia de
pago por la mercadería comprada?
Tabla Nº 2.19.
Entregan comprobantes de venta
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 152 100 %
No 0 0 %
Total 152 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.18.
Entregan comprobantes de venta
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
De la encuesta aplicada acerca de la entrega de comprobantes de venta como
respaldo por la compra de la mercadería el 100% de estos manifestaron que el cajero
si entrega el comprobantes respectivos. La empresa debe utilizar el sistema contable
Fénix a través de este programa generarán una base de datos y al emitir las facturas
sería de forma electrónica siendo el proceso rápido y el cliente quedará satisfecho
con la atención.
100%
Si
No
68
9. ¿Cuáles son las opciones de pago que ofrece la empresa ferretera?
Tabla Nº 2.20.
Opciones de pago
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Contado 136 88 %
Crédito 10 7 %
Cheque 6 4 %
Total 152 100 % Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.19.
Opciones de pago
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Con respecto sí la ferretería brinda facilidades de pago a los clientes del 100% de
estos, el 88% indicó que sus compras son canceladas al contado un 7% mencionó
que pagan a crédito y un 4% con cheque. Sería importante que la empresa difunda
por algún medio de comunicación que ofrece a sus clientes facilidades de pago por
la adquisición de mercadería, estrategia de marketing por la cual el cliente se sentirá
atraído y continuará realizando compras en las instalaciones de la ferretería.
89%
7%
4%
Contado
Crédito
Cheque
69
10. ¿El resto de ferreterías le pueden ofrecer la misma variedad de mercadería con
precios accesibles y de calidad?
Tabla Nº 2.21.
Existe variedad de mercadería con precios accesibles y de calidad
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 52 34 %
No 100 66 %
Total 152 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.20.
Existe variedad de mercadería con precios accesibles y de calidad
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
De la encuesta aplicada acerca de que las demás ferreterías le ofrecen variedad en
la mercadería y con precios accesibles, el 34% indicó que si, mientras el 68%
manifestó que no. SERVYACON ferretería es una empresa que se encuentra
ubicada en un sitio estratégico y por lo mismo debe ofrecer a los clientes variedad
en mercadería a precios accesibles y de calidad, de esta manera incursionará en el
mercado siendo una empresa competitiva.
34%
66%Si
No
70
2.11. Análisis e interpretación de la encuesta dirigida a los
Proveedores de “SERVYACON Ferretería”
1. ¿Cuáles de las siguientes opciones son prioridades competitivas para su
empresa?
Tabla Nº 2.22.
Prioridades competitivas para su empresa
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Calidad 5 50 %
Tiempo de entrega 2 20 %
Servicio 1 10 %
Innovación 2 20 %
Responsabilidad 0 0 %
Total 10 100 % Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.21.
Prioridades competitivas para su empresa
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Del 100% de los encuestados, el 50% de los proveedores mencionaron que la
calidad de la mercadería a la hora de fabricar un producto influye mucho en su
imagen y de esto dependerá el éxito que tenga en un futuro, un 20% está de acuerdo
que el tiempo de entrega de la mercadería solicitada es una estrategia ya que se
abastece de forma rápido al cliente ferretero, un 10% indicó que el servicio que
ofrece cada uno será el medio por el cual será identificado cada proveedor y un 20%
manifestaron que estar innovando la imagen y en sí el producto les permite
mantenerse competitivos en el exigente mercado. Cada proveedor trabajará
individualmente para ganarse la fidelidad del cliente.
50%
20%
10%20%
Calidad
Tiempo de entrega
Servicio
Innovación
Responsabilidad
71
2. ¿Conoce usted si el cliente está satisfecho con la mercadería que entrega?
Tabla Nº 2.23.
El cliente está satisfecho con la entrega de mercadería
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 4 40 %
No 6 60 %
Total 10 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.22.
El cliente está satisfecho con la entrega de mercadería
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
De la aplicación de la encuesta acerca de si el proveedor conoce si el cliente
ferretero se encuentra satisfecho con la mercadería que entrega, el 40% manifestó
que si han hecho una evaluación con respecto a este servicio, mientras un 60% no
tenían conocimiento acerca de este tema. Es necesario establecer un diálogo entre
cliente y proveedor para buscar soluciones y plantear acuerdos que ayuden a
mejorar el servicio y la entrega de la mercadería sea en óptimas condiciones para
que el cliente no tenga quejas.
40%
60%Si
No
72
3. ¿En qué línea ferretera se especializa usted?
Tabla Nº 2.24.
Línea ferretera en la que se especializa
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Materiales de
construcción
5 50 %
Pernería 1 10%
Material eléctrico 2 20 %
Grifería 1 10 %
Herramientas
manuales
1 10 %
Total 10 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.23.
Línea ferretera en la que se especializa
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
En la encuesta realizada a los proveedores acerca en que línea se especializan, del
100% de estos, el 50% mencionó que distribuyen materiales de construcción, un
10% es especialista en pernería, un 20% en material eléctrico, 10% en grifería, y
un 10% en herramientas manuales. La ferretería debe contar con diversos
proveedores que le faciliten la compra de mercadería a precios bajos y pueda
obtener un porcentaje de utilidad al ofertar variedad de mercadería y a precios
accesibles a los clientes.
50%
10%
20%
10%10%
Materiales de
construcción
Pernería
Material eléctrico
Grifería
73
4. ¿Cuál es la facilidad de pago con el que usted se maneja en las ventas con su
cliente ferretero?
Tabla Nº 2.25. Opciones de pago
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Contado 2 20 %
Crédito a 30 días 3 30 %
Crédito a 60 días 5 50 %
Crédito a 90 días 0 0 %
Total 10 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.24. Opciones de pago
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
De la encuesta aplicada con respecto a las opciones de pago del 100% de estos, el
30% indicó que cancelan al contado, el 30% y 50% manifestaron que utilizan la
forma de pago a crédito. Los proveedores facilitan opciones de pago para el gerente
ferretero debido que en ocasiones el valor adquirido en deuda por la compra de
mercadería no puede ser cancelado al instante y le resulta conveniente pagar en
abonos. El proporcionar crédito a la empresa es una manera de atraer al cliente.
20%
30%
50%Contado
Crédito a 30 días
Crédito a 60 días
Crédito a 90 días
74
5. ¿Usted entrega la mercadería solicitada en el plazo que acuerda con la empresa
ferretera?
Tabla Nº 2.26.
Entrega la mercadería acorde a los plazos estipulados
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 6 60 %
No 4 40 %
Total 10 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.25.
Entrega la mercadería acorde a los plazos estipulados
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Del 100% de los encuestados un 60% indicaron que los proveedores si entregan la
mercadería en los plazos que acuerdan con el personal, mientras que un 40% no
realiza a tiempo sus entregas. Por lo cual es necesario que se establezca un dialogo
entre el personal de la ferretería con los proveedores para dar solución a este
problema y así puedan receptar la mercadería en el plazo acordado y puedan
cumplir con los clientes.
60%
40%
Si
No
75
6. ¿En el caso de existir mercadería defectuosa o dañada es entregada en buenas
condiciones?
Tabla Nº 2.27.
Mercadería dañada o defectuosa
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 10 100 %
No 0 0 %
Total 10 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.26.
Mercadería dañada o defectuosa
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Mediante la aplicación de la encuesta el 100% de las personas indicaron que en el
caso de que la mercadería entregada se encuentre dañada o defectuosa el proveedor
se hará cargo y devolverá mercadería nueva y en un buen estado. Es por esto que el
personal de la ferretería al momento de receptar la mercadería la debe revisar
verificando que lo detallado en la factura se encuentre en lo físico.
100%
Si
No
76
7. ¿Usted le ofrece asesoramiento técnico al trabajador de la ferretería antes de que
le adquiera mercadería?
Tabla Nº 2.28.
Asesoramiento técnico
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 8 80 %
No 2 20 %
Total 10 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.27 Asesoramiento técnico
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Con respecto al asesoramiento técnico que se le brinda al personal de la ferretería
cuando adquieren mercadería, los encuestados indicaron que un 80% si realizan esta
actividad y el 20% mencionó que no. Los proveedores deberían brindar servicios
adicionales como es el asesoramiento técnico ya que en este tipo de negocios existe
una gran variedad de mercadería y el asesoramiento le serviría al vendedor como
una capacitación y por ende podrá atender satisfactoriamente a los clientes.
80%
20%
Si
No
77
8. ¿Usted atiende las dudas o requerimientos de su cliente?
Tabla Nº 2.29.
Dudas o requerimientos del cliente
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 10 100 %
No 0 0 %
Total 10 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.28.
Dudas o requerimientos del cliente
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
De la encuesta aplicada con respecto a la atención que brindan cuando existe alguna
duda o requerimiento por parte del cliente el 100% de los encuestados respondieron
que si atienden las dudas o requerimientos cuando los solicitan. Los proveedores
deben estar dispuestos atender a su cliente ferretero en cualquier problema que se
presente con la mercadería el ofrecer este servicio les proporciona una ventaja hacia
los demás proveedores de la competencia.
100%
Si No
78
9. ¿Hace cuánto tiempo es proveedor de la empresa ferretera?
Tabla Nº 2.30.
Tiempo que lleva siendo proveedor
Alternativa Frecuencia Porcentaje
De 0 a 1 año 4 36 %
De 1 a 2 años 2 18 %
De 3 años en
adelante
5 46 %
Total 10 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.29.
Tiempo que lleva siendo proveedor
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
Con respecto al tiempo en que han sido proveedores de la ferretería, el 36%
mencionó que menos de un año, el 18% indicó que más de un año lleva realizando
negocios con la ferretería y un 46% manifestó que son tres años que han establecido
relaciones comerciales. Como proveedores deben aplicar estrategias que le ayuden
a seguir conservando la fidelidad de “SERVYACON Ferretería”.
36%
18%
46%De 0 a 1 año
De 1 a 2 años
De 3 años en adelante
79
10. ¿Conoce usted si la empresa ferretera realiza campañas de publicidad para
ofertar la mercadería que tiene en existencias?
Tabla Nº 2.31.
Campañas de publicidad
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 0 0 %
No 10 100 %
Total 10 100 %
Fuente: “SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Gráfico Nº 2.30.
Campañas de publicidad
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Análisis e interpretación de resultados:
En la encuesta aplicada a los proveedores acerca de que la empresa ferretera realiza
campañas de publicidad para ofertar la mercadería que vende, el 100% de los
encuestados manifestaron que desconocían sobre este tema. El propietario debería
realizar publicidad sobre todos los productos que puede ofertar la ferretería de esta
manera se posicionaría en el mercado permitiéndole captar más clientes obteniendo
una mejor utilidad.
100%
Si
No
80
Conclusiones:
En base a las encuestas aplicadas se ha determinado lo siguiente:
Se ha logrado evidenciar que la organización en “SERVYACON Ferretería”
es considerada regular, lo que ha generado un contexto de inconformidad ante
los diferentes resultados obtenidos a través de las gestiones realizadas.
Por situaciones particulares los encuestados manifestaron no encontrarse
conformes con el actual ambiente laboral (espacio físico, desvalorización en las
relaciones entre el personal, falta de comunicación y estados de desmotivación)
siendo este un elemento que dificulta el entorno de convivencia en el
desempeño de las actividades.
La falta de un Manual de Funciones no ha permitido que la ferretería tenga
establecido planes, normas, políticas o procedimientos administrativos que
permitan un desarrollo adecuado de las actividades.
En la ferretería no aplican mecanismos para tener un control adecuado en
cuanto al proceso de ingreso, salida y almacenamiento de la mercadería esto ha
ocasionado no tener información fidedigna de cómo se van ejecutan estas
actividades.
Las actividades que se desarrollan y cumplen dentro de SERVYACON
Ferretería requieren del establecimiento de procedimientos, controles,
lineamientos que permitan el adecuado uso de los recursos humanos,
financieros y administrativos, es notoria la necesidad de implementar un sistema
de control interno que oriente al gerente y demás personal en la evaluación de
los riesgos relacionados con el cumplimiento de metas y objetivos.
81
Recomendaciones:
En relación a las conclusiones anteriormente establecidas la investigadora emite las
siguientes recomendaciones:
Se sugiere que la administración necesariamente informe e involucre a todo el
personal, en las actividades que se emprenden para alcanzar los objetivos,
logrando que los empleados confíen en el propósito de las diferentes decisiones
y acciones que se emprendan.
Es aconsejable que la empresa mediante estudie: el entorno laboral, las distintas
condiciones en las que se encuentra su personal y las relaciones que entre ellos
se generan; esto se podrá lograr organizando charlas, encuestas internas y
capacitaciones con la finalidad de promover mejoras acorde a las realidades.
Es necesario que la ferretería incorpore entre su personal el manual de
funciones, el cual permitirá establecer procedimientos para el buen desempeño
de sus actividades.
Es importante que para tener un mejor control de la mercadería se utilice el
sistema contable Fénix ya que mediante el manejo de este programa el personal
no puede fácilmente manipular la información de acuerdo a su conveniencia lo
que le facilitará al propietario tener conocimientos claros acerca que tan rentable
está siendo su empresa..
Se debe aplicar un Sistema de Control Interno bajo la metodología del COSO
III a SERVYACON Ferretería para que puedan contar con una eficiente y eficaz
gestión en las operaciones administrativas y financieras.
82
CAPÍTULO III
DISEÑO DE LA PROPUESTA
TEMA:
“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO BAJO LA
METODOLOGÍA DEL COSO III PARA “SERVYACON FERRETERÍA”
UBICADA EN LA PROVINCIA DE COTOPAXI, CANTÓN LATACUNGA.”
3.1. Introducción
Con el fin de mejorar la estructura administrativa, económica y financiera de
“SERVYACON Ferretería”, se pretende establecer un Sistema de Control Interno
enmarcado a la administración del riesgo y fraude, el mismo que se enfoca en
ayudar a la empresa a mejorar su desempeño aumentando la probabilidad de
cumplimiento de objetivos y metas propuestas.
El trabajo investigativo consistió en una evaluación del actual Control Interno que
maneja la empresa identificando los principales procesos y áreas críticas, para
establecer una propuesta de mejora que consistió en la implementación de un nuevo
sistema de control interno enfocado en el COSO III, herramienta que servirá de guía
para que desempeñen con eficiencia y eficacia las actividades tanto del nivel
directivo, administrativo y operativo.
83
3.2. Justificación
El presente tema de investigación determina que en la actualidad existe una gran
preocupación en las organizaciones tanto del sector público como privado por
reforzar los controles internos y minimizar los actos de corrupción o fraudes.
Por lo que se ha determinado la necesidad de implementar un sistema de control
interno bajo el COSO III en “SERVYACON Ferretería” para identificar con
claridad las deficiencias existentes en la gestión administrativa y financiera de la
empresa que ha ocasionado duplicidad en las funciones desempeñadas, información
financiera no confiable, mal utilización de los recursos, etc.
Es así que se considera primordial la implementación del sistema de control interno,
el cual proporcionará a la empresa una herramienta administrativa y financiera que
mejore su situación actual, al corregir deficiencias presentes y prevenir errores en
un futuro obteniendo resultados positivos dentro de todas las actividades realizadas
por la empresa.
Para realizar la investigación se cuenta con el apoyo total de la empresa, pues me
ha brindado la apertura necesaria para aplicar los instrumentos de investigación, los
mismos que suministraron la información necesaria para llevar a cabo la
implementación del control interno. Además se cuenta con los conocimientos y
fuentes de información suficientes que permitirán que el trabajo sea productivo y
provechoso.
El sistema de control interno bajo el COSO III proporcionará resultados que fijarán
las bases para futuros estudios en la empresa.
84
3.3. Objetivos
Objetivo General
Implementar un Sistema de Control Interno bajo la metodología del COSO III, que
permita alcanzar niveles de efectividad en cada departamento para garantizar una
función administrativa financiera transparente y eficiente en “SERVYACON
Ferretería”.
Objetivos Específicos
Verificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que presenta
“SERVYACON Ferretería” para prevenir riesgos y minimizarlos logrando
alcanzar las metas y objetivos propuestos.
Evaluar el sistema de control interno mediante el empleo de cuestionarios que
permitan detectar los niveles de riesgo y confianza sobre cada uno de los
componentes a ser analizados.
Elaborar un manual de funciones y procedimientos a fin de que se establezca
las líneas de autoridad y responsabilidad de los empleados para lograr un mejor
desempeño en cada puesto de trabajo
85
3.4. Diseño de la Propuesta
Grafico N° 3.1
Metodología de Control Interno bajo el COSO III
Fuente : MALDONADO, Milton, Control Interno, cuarta edición, 2011, (p.9)
Elaborado por: La investigadora
Preliminar Cuestionarios de control interno
Programa de trabajo
PL
AN
IFIC
AC
IÓN
E
JE
CU
CIÓ
N
Plan de trabajo
Implementación de controles
EV
AL
UA
CIÓ
N
Informe de resultados
Diagnóstico Análisis normativo
Identificación de debilidades y
fortalezas
Informe de diagnóstico
86
ARCHIVO DE PLANIFICACIÓN
Sistema de Control Interno bajo el COSO III
“SERVYACON Ferretería”
GUÍA DEL ARCHIVO DE PLANIFICACIÓN
Descripción
1. Preliminares
ARCHIVO
DE
PLANIFICACIÒN
Acta compromiso
Constitución del equipo de trabajo
Siglas a utilizar por el equipo de trabajo
Reseña Histórica
Base Legal
Dirección – Croquis
Actividades que desempeña la empresa
3.
4.
5.
2.
1.
6.
7.
AP
87
PROGRAMA DE TRABAJO
Sistema de Control Interno bajo el COSO III
“SERVYACON Ferretería”
ÍNDICE DE ARCHIVO DE PLANIFICACIÓN
N°
PROCEDIMIENTOS
REFERENCIA
FECHA
P/T
Elaborado
por:
1
|
Acta compromiso
AP 1.
1/8
C.Y.J.M
15-07-2015
2
Constitución del equipo de trabajo
AP 2.
2/8
C.Y.J.M
15-07-2015
3
Sigla a utilizar el equipo de trabajo
AP 3.
3/8
C.Y.J.M
15-07-2015
4
Reseña histórica
AP 4.
4/8
C.Y.J.M
15-07-2015
5
Dirección – Croquis
AP 5.
4/8
C.Y.J.M
15-07-2015
6
Base Legal
AP 6.
5/8
C.Y.J.M
15-07-2015
7
Actividades que desempeña la
empresa
AP 8.
8/8
C.Y.J.M
15-07-2015
AP
88
3.5. Acta Compromiso
“SERVYACON Ferretería” Acta de Compromiso para la Implementación del Control Interno
ACTA Nº 1
En calidad de Gerente propietario Ingeniero Patricio Chacón, junto a la
administradora la Ingeniera Amparo Tapia manifestamos nuestro compromiso de
implementar, mantener y perfeccionar el sistema de control interno en
“SERVYACON Ferretería” de acuerdo a lo estipulado en el artículo 6 de la Ley de
Control Interno.
Asimismo, expresamos nuestro compromiso con la implementación, seguimiento y
evaluación del sistema de control interno que se adopte para la empresa
convocando a todos los trabajadores a poner en marcha los procedimientos que sean
necesarios para el adecuado establecimiento del Control Interno bajo el COSO III
permitiendo el cumplimiento de la misión y los objetivos de la empresa.
Firman en señal de conformidad en la ciudad de Latacunga a los 15 días del mes de
Marzo de 2015.
Ing. Patricio Chacón Ing. Amparo Tapia
Gerente Propietario Administradora
AP. 1
1\8
89
3.6. Constitución del equipo de trabajo
El presente trabajo investigativo estará integrado por un equipo de trabajo con alto
nivel de ética y profesionalismo, el cual tendrá que cumplir a cabalidad con todas
las tareas y responsabilidades asignadas por quién corresponda con la finalidad de
brindar un buen servicio al cliente.
Cuadro N° 3.1
Distribución del Trabajo
Nombres Siglas Cargo Trabajo
Dra. MCA.
Hidalgo Achig
Myrian del Rocío
H.A.R.M
Supervisora
Coordinar equipos
Supervisar los programas de
trabajo.
Asesoría para la
implementación del sistema
de control interno.
Dirigir reuniones.
Revisar el trabajo
investigativo.
Caguano Yugsi
Johana Maribel
C.Y.J.M
Auditor
Sénior 1
Aplicar programas de trabajo.
Elaboración de P/T.
Recopilación de información.
Diagnóstico de la empresa
Implementación del sistema
de control interno bajo el
COSO III.
Redactar el informe de
resultados.
Fuente : La Investigadora
Elaborado por: La Investigadora
AP. 2
2\8
90
AP. 3
3\8
3.7. Siglas a utilizar por los integrantes del equipo
A lo largo del proceso de implementación del sistema de control interno bajo la
metodología del COSO III se utilizará las siguientes siglas de equipo de trabajo, las
cuales facilitarán la interpretación de la información:
Cuadro N° 3.2
Siglas a utilizar
Nombres Siglas Cargo
Dra. MCA Hidalgo Achig Myrian del Rocío
H.A.R.M
Supervisora
Caguano Yugsi Johana Maribel
C.Y.J.M
Auditor Sénior
Fuente : La Investigadora
Elaborado por: La Investigadora
3.8. Reseña histórica de la empresa
“SERVYACON Ferretería” es una empresa familiar está ubicada en la ciudad de
Latacunga, barrio San Sebastián.
Inicia sus actividades ofreciendo a sus clientes, productos de ferretería y materiales
de construcción. Con el pasar de los años y gracias al buen servicio y la excelente
calidad de los productos que distribuye ha ido convirtiéndose en una empresa que
cuenta con más de 5000 artículos que cubren gran parte del mercado de
construcción en el sector.
En el año 2008 en el mes de Septiembre la Ingeniera Amparo Tapia Mosquera de
“SERVYACON Ferretería” se convierte en persona natural obliga a llevar
contabilidad.
91
AP. 4
4\8
La empresa al estar gran tiempo en el mercado ha ido adquiriendo experiencias en
el ámbito de la construcción por lo que ha mejorado en varios aspectos como:
Brindar asesoramiento técnico al momento de comprar.
Ser distribuidor oficial de aquellas mercaderías con mayor rotación.
Cuenta con instalaciones amplias.
Hoy en día la empresa se ha convertido en una grande distribuidora y día a día va
creciendo favorablemente.
3.9. Dirección y ubicación de la empresa
Gráfico N° 3.3
Croquis
Fuente : “SERVYACON Ferretería”
Elaborador por: La investigadora
CALLE JUAN ABEL ECHEVERRÍA
CALLE CALIXTO PINO
C
A
L
L
E
L
U
I
S
D
E
A
N
D
A
A
V
O
R
I
E
N
T
E
92
AP. 5
5\8
3.10. Base legal
Para la conformación de “SERVYACON Ferretería” se procedió de la siguiente
manera:
Superintendencia de Compañías
En la Superintendencia de Compañías se realizó el siguiente procedimiento:
Inscribir el nombre “SERVYACON” en la Superintendencia de Compañías.
Realizar una minuta de la empresa ante un Notario público.
Elevar a Escritura pública la constitución de la empresa SERVYACON,
mencionando quienes conforman la empresa y con cuanto aportan para la
conformación de la misma.
Apertura de la cuenta de integración de capital.
Revisión de documentos habilitantes, tales como la copia de escritura, copia de
cédula de los socios, nombramiento de Gerente y Administradora.
Autorización para que se publique un extracto en el periódico de mayor
circulación de la ciudad, con la finalidad de verificar que no hay oposición para
la apertura de la empresa. En caso de no haber ninguna oposición, la
Superintendencia otorga la Resolución de Constitución.
Registro Mercantil
Una vez aprobado el trámite en la Superintendencia de Compañías, el siguiente ente
regulador es el Registro Mercantil, en donde se debe inscribir la Ferretería,
únicamente con la escritura y los nombramientos tanto de Gerente como de la
Administradora.
Servicio de Rentas Internas
Posteriormente se procede a tramitar la empresa SERVYACON en el Servicio de
Rentas Internas, en donde se realizan los siguientes trámites:
93
AP. 6
6\8
Obtener el RUC (Registro único de contribuyentes).
El original y la copia de la escritura de constitución de la empresa.
Copia de cédula y papeleta de votación del representante legal.
Se llena el formulario RUC 01, en el cual se detallan los datos generales de la
empresa.
Copias certificadas del nombramiento de la Administradora.
Un documento de servicio básico donde conste el domicilio donde funcionará
la empresa.
Municipio
En el Municipio se realizan dos trámites para el funcionamiento de “SERVYACON
Ferretería”, el primero es la obtención de la patente y el segundo es el uso de suelos.
1. Obtención de patente
Registrar el negocio llenando el formulario de Inicio de Actividad donde se detalla
el patrimonio con el que inicia la empresa. Se llena el formulario del 1.5 x 1000 de
los activos totales, con el propósito de calcular el valor a pagar de la patente.
Adjuntar copias de cédula, papeletas de votación, nombramiento del
representante legal, copia de la escritura de constitución, copia del pago del
predio donde funcionará la empresa.
Copia de la declaración del impuesto a la renta.
2. Uso de suelo
Se envía una solicitud dirigida al Alcalde de la ciudad, en la cual se describa la
actividad a la que va a dedicar la empresa. El Alcalde analiza la solicitud y
extiende el certificado de uso de suelo.
Copias de cédula del representante legal, nombramiento del mismo, y un
croquis de donde funcionará el negocio.
Posteriormente se procede a la inspección del lugar.
94
AP. 7
7\8
Finalmente se paga el Impuesto al predio.
Aspecto laboral “SERVYACON Ferretería”
Debe ser inscrita en dos entidades, las mismas que puedan regular su situación
laboral. Estas entidades son las siguientes:
1. Ministerio de Relaciones laborales
Se debe registrar a la empresa en el Ministerio de Relaciones laborales mediante la
presentación de la copia de cédula y papeleta de votación del representante legal, el
nombramiento, y copia del RUC. Una vez registrada la empresa se puede realizar
las siguientes actividades:
Contratos de trabajo.
Actas de finiquito.
Legalizar pagos de décimos y utilidades.
2. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Es obligación de la empresa registrarse en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social, mediante la copia de la cédula del representante legal, copia del RUC de la
ferretería, planilla de servicio básico donde funcionará la empresa, con la finalidad
de realizar los siguientes trámites:
Número patronal y clave.
Avisos de entrada de nuevos trabajadores.
Avisos de salida de trabajadores.
Registro de novedades por días no laborados, variación de sueldos, etc.
Impresión de planillas.
Comprobantes de pago.
95
AP. 8
8\8
3.11. Actividades que desempeña
“SERVYACON Ferretería” es una empresa netamente familiar que se dedica a la
comercialización y distribución de la línea de productos y materiales de
construcción y sus acabados. Su mercado está dirigido para todas las personas que
se dedican a la construcción sin importar la clase ni el nivel social de las personas.
Entre los productos y materiales ferreteros que se expenden se mencionan las
siguientes:
Ferretería
Metalistería
Cerrajería
Herramientas
Ferretería general
Herrajes
Para obra y decoración
Para muebles
Mobiliario
Mobiliario de cocina
Baños
Accesorios de baño
Grifería
Mobiliario de baño
Sanitarios y lavados
Jardín
Herramienta manual
Herramienta eléctrica
Equipamiento de jardín
96
AP
ARCHIVO DE PlANIFICACIÓN
Sistema de Control Interno bajo el COSO III
“SERVYACON Ferretería”
GUÍA DEL ARCHIVO DE PLANIFICACIÓN
Descripciòn
Diagnóstico
ARCHIVO
DE
PLANIFICACIÓN
Programa de Trabajo
Definición de componentes a evaluar
Evaluación de Control Interno
Preliminar
Gestión de Gerencia
Gestión de Administración
Gestión de Contabilidad
Gestión de Operativo
Medición del riesgo de control
Análisis normativo
Identificación de debilidades y fortalezas
Informe de diagnóstico
1
2
3
4
5
6
7
97
AP
PROGRAMA DE TRABAJO
Sistema de Control Interno bajo el COSO III
“SERVYACON Ferretería”
ÍNDICE DEL ARCHIVO DE PLANIFICACIÓN
N°
PROCEDIMIENTOS
REFERENCIA FECHA
P/T Elaborado por:
1 Programa de trabajo AP 1.
1/3 C.Y.J.M 15-07-2015
2 Definición de componentes a evaluar AP 2.
1/1 C.Y.J.M 15-07-2015
3
Evaluación de control interno
preliminar
AP 3.
1/10
C.Y.J.M
15-07-2015
4 Medición del riesgo de control AP 3.
6/10 C.Y.J.M 15-07-2015
5
Análisis normativo
Entorno de control
Evaluación de riesgos
Actividades de control
Información y comunicación
Actividades de supervisión
AP 4.
1/2
C.Y.J.M 15-07-2015
6
Identificación de debilidades y
fortalezas
AP 5.
1/3 C.Y.J.M
15-07-2015
7 Informe de diagnóstico AP 6.
1/8 C.Y.J.M
15-07-2015
98
AP. 1
1\3
3.12. Programa de Trabajo
1. Objetivos
General
Evaluar el actual Sistema de Control Interno en “SERVYACON Ferretería”
mediante la aplicación de la metodología del COSO III para determinar las
debilidades que presenta a nivel de la gestión empresarial y por departamentos.
Específicos:
Identificar las áreas críticas mediante el empleo de cuestionarios de control
interno para medir el nivel de riesgo y confianza.
Emitir un informe de diagnóstico basado en conclusiones y recomendaciones
que contribuyan al fortalecimiento de la gestión de la empresa.
2. Alcance
Comprende todos los departamentos de la empresa en los siguientes aspectos:
Las deficiencias y oportunidades de mejora que conforman el sistema de control
interno.
Establecer prioridades en la implementación, análisis e identificación de los
principales procesos críticos.
99
AP. 1
2\3
3. Descripción de las actividades a desarrollar
Cuadro N° 3.3.
Actividades a desarrollar
Actividad
Elaboración de herramientas
Cuestionarios de control interno
Definición de la muestra
Evaluación de los siguientes
componentes:
Gestión institucional
Talento humano
Administración
Contabilidad
Inventarios
Elaboración y aprobación del plan de
trabajo
Cronograma de actividades
Fuente : La investigadora
Elaborado por: La investigadora
100
AP. 1
3\3 4. Cronograma de actividades para realizar el diagnóstico del actual Sistema de Control Interno
Cuadro N° 3.4
Cronograma de actividades
Fuente : Investigación de Campo
Elaborado por: La Investigadora
N°
OBJETIVOS ACTIVIDADES
MESES RESPONSABLE
Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
1
Programa de trabajo
Elaboración
Presentación y sustentación
Aprobación
Equipo de trabajo
2
Acciones previas
inducción y
sensibilización
Planeamiento, preparación y
ejecución
Acciones de difusión
Equipo de trabajo
/ Gerente
3
Levantamiento de
información
Aplicación de cuestionarios
Recopilación de información
Análisis de la información
Equipo de
trabajo/ Auditor
Sénior
4 Elaboración del
informe Elaboración – redacción
Equipo de trabajo
5
Aprobación del
informe diagnóstico
actual del sistema de
control interno
Presentación del informe de
diagnóstico
Aprobación
Supervisora
101
AP. 2
1\1
3.13. Definición de componentes
Gráfico Nº 3.-4
Componentes a evaluar
Fuente : Investigación de campo
Elaborado por: La Investigadora
Para evaluar el controlinterno existente en“SERVYACON Ferretería”se procedió a realizarcuestionarios tanto para laparte de:
Gestión institucional
Talento Humano
Administración
Contabilidad
Inventarios
Debido a que sonlas áreas másvulnerables ariesgos.
Estudio efectuadocon la finalidad dedeterminar lasituación actual dela empresa.
Y verificar que laimplementación delSistema de ControlInterno bajo lametodología delCOSO III esnecesario.
102
AP. 3
1\10
3.14. Evaluación de Control Interno preliminar Empresa: SERVYACON Ferretería”
Componente: Gestión institucional
N° PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN OBSERVACIONES SI NO N/A
1 ¿Ante un comportamiento antiético este es sancionado de acuerdo
al Código de Ética y Conducta? X 10 5 Carencia del Código de Ética.
2 ¿Existen organigramas estructurales? X 10 0
3 ¿La empresa cuenta con un plan estratégico? X 10 0 Falta de compromiso
4 ¿Se han planteado objetivos y metas que vayan acordes con las
expectativas de la empresa en un futuro? X 10 0
No habido el suficiente apoyo
por parte del personal
5
¿Existe un manual de políticas, funciones y procedimientos?
X 10 0
No hay documentos en que se
basen para realizar las
actividades
6 ¿En la empresa existe una adecuada segregación de funciones?
X 10 5 Existe duplicidad en las
funciones desempeñadas
7 ¿Los oficios, acuerdos que son emitidos y recibidos interna y
externamente son archivados por cada departamento? X 10 10
8 ¿La información generada internamente es emitida a través de
documentos de respaldo? X 10 10
Problemas con el sistema
contable.
9 ¿La comunicación es oportuna para la toma de decisiones? X 10 0 Falta de comunicación.
10 ¿La información que genera la empresa está organizada
adecuadamente y se actualiza periódicamente?
X 10 9 Los datos deben registrarse en
un sistema contable.
TOTAL 100 39
103
AP. 3
2\10
3.15. Evaluación de control interno / departamento de Gerencia
Empresa: “SERVYACON Ferretería”
Componente: Talento Humano
N° PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN OBSERVACIONES SI NO N/A
1 ¿Se aplica sistemas de control al personal? X 10 5
2 ¿Se cuenta con procedimientos, políticas por escrito para reclutar,
controlar, capacitar, promover y compensar al personal de la
empresa?
X
10
0
Carecen de manuales.
3 ¿Se efectúa un control de asistencia y permanencia en los sitios de
trabajo del personal.
X 10 0 Falta de control.
4 ¿Para la contratación del personal se toma en cuenta el perfil
profesional?
X 10 8
5 ¿La entidad realiza contratos de trabajo? X 10 10
6 ¿El personal está cumpliendo sus funciones según el puesto para el
que fue contratado?
X 10
6
7 ¿Al momento de ingresar a formar parte de la empresa los
empleados reciben los beneficios de Ley?
X 10 10
8 ¿El personal recibe capacitaciones para un mejor
desenvolvimiento de sus actividades?
X 10 0 No cuentan con el presupuesto.
9 ¿Existen procedimientos internos para evaluar el desempeño de los
empleados?
X 0 No el Gerente no ha prestado el
suficiente interés.
10 ¿Existen sanciones por incumplimiento en sus labores? x 10 7
TOTAL 100 48
104
AP. 3
3\10
3.15.1. Evaluación de control interno / departamento de Administración Empresa: “SERVYACON Ferretería”
Componente: Administración
N° PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN OBSERVACIONES SI NO N/A
1 ¿Sus funciones son desempeñadas acorde a un manual?
x 10 0
Son realizadas en base a
órdenes dadas por el gerente
propietario.
3 ¿Se realizan back up de la información generada por las áreas? x 10 43 Descuido
4 ¿Existe restricción a ciertos sistemas de información al personal? x 10 0
El gerente no ha dado
importancia a este tema.
5 ¿Hay una buena comunicación entre su departamento y las demás
áreas y departamentos? X 10 6
Falta de compañerismo.
6 ¿El desempeño de sus actividades son evaluadas? X 10 0
En ocasiones se cumple con el
proceso.
7 ¿Los diferentes departamentos respaldan sus actividades con la
información necesaria? X 10 4
La contratación de nuevo
personal ocasiona que no todos
los documentos han sido
archivados.
8 ¿La información financiera obtenida es confiable? x 10 8
Hay ciertos lineamientos que
no reflejan cantidades reales.
9 ¿Se ha establecido políticas para el manejo de caja, bancos,
cuentas por cobrar y pagar? X 10 0
Desinterés por parte de la
dirección.
10 ¿Se realiza cotejo de información entre los departamentos para
asegurar que los datos generados son idénticos? X 10 9
TOTALES 100 47
105
AP. 3
4\10
3.15.2. Evaluación de control interno / departamento de Contabilidad Empresa: “SERVYACON Ferretería”
Componente: Contabilidad
N° PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN OBSERVACIONES SI NO N/A
1 ¿Las actividades que se realizan en su departamento están basadas
en un manual de funciones? X 10 0
Falta de interés.
2 ¿Se realizan arqueos de caja? X 10 4 Descuido.
3 ¿Las operaciones están respaldadas con la suficiente
documentación fuente y son archivadas adecuadamente? X 10 7
4 ¿Se registra en forma completa y precisa el efecto de todas las
transacciones contables y los hechos económicos? X 10 5
5 ¿El sistema contable es sistematizado? X 10 4
Desde hace seis meses no se lo
utiliza.
6 Se realizan inventarios de forma periódica?
X 10 3
El efectuar un inventario es
complicado por la variedad y
complejidad de mercadería.
7 ¿Se preparan y se presentan con exactitud las declaraciones de
impuestos en los plazos legalmente? X 10 9
8 ¿Se mantiene la confidencialidad de la información financiera? X 10 9
9 ¿Se han efectuado auditorías externas e internas en la empresa?
X 10 0
No han considerado el nivel de
riesgo al que se expone el
negocio.
10 ¿Realizan capacitaciones al personal para un mejor desempeño de
las actividades? X 10 0
No cuentan con el presupuesto.
TOTALES 100 41
106
AP. 3
5\10
3.15.3. Evaluación de control interno / departamento Operativo Empresa: “SERVYACON Ferretería”
Componente: Inventarios
N° PREGUNTAS RESPUESTAS
PONDERACIÓN OBSERVACIONES SI NO N/A
1 ¿Se aplica una adecuada segregación de funciones en cuanto al
área de caja y bodega? x 10 5
Existe duplicidad en las
funciones desempeñadas.
2 ¿Existe una persona determinada para controlar los ingresos y
salida de mercadería? x 10 5
El control aplicado no es el
adecuado.
3 ¿Cuenta la empresa con un respaldo documentado y firmado
mediante el cual se pueda verificar las existencias? X 10 10
4 ¿Se encuentran establecidos niveles máximos y mínimos de
existencias? X 10 0
No hay información que revele
las cantidades exactas que hay
de existencias.
5 ¿Los productos y materiales de construcción son ingresados a
través de un sistema para evitar su pérdida? X 10 0
El sistema contable no se
encuentra en funcionamiento.
6 ¿Se realizan inventarios periódicos de la mercadería? X
10 0
Desde hace varios años no han
realizado un inventario real
7 ¿Se elaboran informes en cuanto a las existencias y anomalías del
área de inventarios, tiene plazo o fecha de entrega? X 10 0
Por falta de tiempo e interés.
8 ¿Las ventas realizadas son registradas a diario? X 10 8
Son registradas en un
cuaderno.
9 ¿Se emite el respectivo comprobante de venta junto con la
mercadería vendida? X 10 9
El comprobante es llenado de
forma manual siendo el
proceso lento.
10 ¿Se realizan programas para incentivar las ventas? X 10 0 Falta de planificación.
TOTAL 100 37
107
AP. 3
6\10
3.15. Medición del Riesgo de Control
Control Interno Preliminar
Nivel de Confianza NC =CT
PT∗ 100
NC =39
100∗ 100
NC = 39% ¥
Riesgo de Control RC = 100 − NC
RC = 100 - 39
RC = 61% ¥
RESPUESTA
Nivel de Confianza: Baja
Nivel de Riesgo : Medio
Conclusión:
El análisis de la gestión empresarial refleja un nivel de confianza baja y un riesgo
de control medio por lo que el gerente propietario debe trabajar en la
implementación de cada ítem con la finalidad de que el porcentaje de riesgo
identificado disminuya permitiendo a la empresa crecer favorablemente a través
de un eficaz y eficiente desempeño de cada departamento. n/e
Confianza Baja Moderada Alta
Porcentaje
1% - 45%
46% - 75%
76% - 100%
Riesgo Alto Medio Bajo
108
AP. 3
7\10
Departamento de Gerencia / Talento humano
Nivel de Confianza NC =CT
PT∗ 100
NC =48
100∗ 100
NC = 48% ¥
Riesgo de Control RC = 100 − NC
RC = 100 - 48
RC = 52% ¥
RESPUESTA
Nivel de Confianza: Moderada
Riesgo de Control : Medio
Conclusión:
En el departamento de gerencia se observa un nivel de confianza baja y un riesgo
de control medio ante estos resultados se deben plantear alternativas para mejorar
el desempeño de las actividades implantando controles que le permitan direccionar
de la forma correcta a sus empleados. n/e
Confianza Baja Moderada Alta
Porcentaje
1% - 45%
46% - 75%
76% - 100%
Riesgo Alto Medio Bajo
109
AP. 3
8\10
Departamento de Administración
Nivel de Confianza NC =CT
PT∗ 100
NC =47
100∗ 100
NC =47% ¥
Riesgo de Control RC = 100 − NC
RC = 100 - 47
RC = 53% ¥
RESPUESTA
Nivel de Confianza: Moderada
Riesgo de Control : Medio
Conclusión:
El departamento de administración posee un nivel de confianza moderada y un
riesgo alto por lo que se debe emplear nuevos procedimientos que coadyuven al
buen desenvolvimiento de las responsabilidades que le sea asignada, permitiendo
contribuir al desarrollo de la empresa y velar por la integridad de la misma. n/e
Confianza Baja Moderada Alta
Porcentaje
1% - 45%
46% - 75%
76% - 100%
Riesgo Alto Medio Bajo
110
AP. 3
9\10
Departamento de Contabilidad
Nivel de Confianza NC =CT
PT∗ 100
NC =41
100∗ 100
NC =41% ¥
Riesgo de Control RC = 100 − NC
RC = 100 - 41
RC = 59% ¥
RESPUESTA
Nivel de Confianza: Baja
Riesgo de Control : Medio
Conclusión:
La información que es emitida por el departamento de contabilidad refleja un nivel
de confianza baja y un riesgo de control medio por lo que la empresa debe tomar
decisiones para establecer controles que le permitan dar seguimiento a las
actividades que se desempeñan en esta área evitando poner en riesgos las
operaciones financieras. n/e
Confianza Baja Moderada Alta
Porcentaje
1% - 45%
46% - 75%
76% - 100%
Riesgo Alto Medio Bajo
111
AP. 3
10\10
Departamento Operativo/ Inventarios
Nivel de Confianza NC =CT
PT∗ 100
NC =37
100∗ 100
NC =37% ¥
Riesgo de Control RC = 100 − NC
RC = 100 - 37
RC = 63% ¥
RESPUESTA
Nivel de Confianza: Baja
Riesgo de Control : Medio
Conclusión:
En el departamento operativo se reflejó un nivel de confianza bajo y un riego de
control medio, debido a que el proceso de manejar inventarios no es el correcto lo
cual está generando un posible fraude financiero, se debe plantear posibles
soluciones que ayuden a llevar un mejor control de la mercadería. n/e
Confianza Baja Moderada Alta
Porcentaje
1% - 45%
46% - 75%
76% - 100%
Riesgo Alto Medio Bajo
112
AP. 4
1\2
3.16. Análisis normativo
Cuadro Nº 3.5
Debilidades detectadas por componente
ENTORNO DE CONTROL
Integridad y valores
éticos
Carencia de código de ética.
Responsabilidad de
supervisión
Falta de políticas y procedimientos para la planificación y
administración del talento humano.
Autoridad y
responsabilidad
Ausencia de una estructura orgánica.
Compromiso por ser
competentes
Falta de definición de programas de capacitación y
entrenamiento.
Cumplir con la
responsabilidad
No se realizan evaluaciones del nivel de desempeño que tiene
cada empleado de acuerdo a su puesto de trabajo.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Especifica objetivos
relevantes
Carencia de un plan estratégico.
Identifica y evalúa
los riesgos
“SERVYACON Ferretería” no ha realizado una
identificación de eventos positivos y negativos que puedan
favorecer o perjudicar a la empresa tanto interna como
externamente.
Gestiona el riesgo de
fraude
Falta de evaluación de los riesgos de corrupción que pueden
afectar al cumplimiento de los objetivos por lo cual se debe
considerar incentivos que motiven el comportamiento
fraudulento, manipulación de la información.
Identifica y analiza
cambios importantes
No se considera los riesgos que puede traer para la empresa
el crecimiento rápido, el modelo del negocio, cambios
significativos de personal.
113
AP. 4
2\2
ACTIVIDADES DE CONTROL
Controles generales
sobre tecnología
No se limita el acceso del personal a los sistemas de
información.
Se implementa a
través de políticas
y procedimientos
Falta de manuales de funciones y procedimientos.
Los documentos internos que genera y reciben los
departamentos no están debidamente protegidos.
No hay mecanismos que aseguren la calidad y suficiencia de
la información.
No se realizan back up por cada actividad realizada.
INFORMACIÓN Y COMUNCIACIÓN
Usa información
relevante
La información obtenida, generada y usada no es de calidad
ya que en ocasiones trasmiten datos que no son de
importancia y distraen al personal.
Comunicación
interna
No se comunican claramente a los empleados, sus funciones
y responsabilidades para el cumplimiento de sus actividades.
Comunicación
externa
No cuenta con mecanismos y procedimientos adecuados para
informar hacia el exterior sobre su gestión empresarial.
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN
Evaluaciones
continuas e
independientes
Los departamentos no realizan acciones para conocer
oportunamente si los procesos en los que interviene se
desarrollan de acuerdo con los procedimientos establecidos.
No se efectúan autoevaluaciones que le permite proponer
planes de mejora.
Evalúa y comunica
deficiencias
Falta implementar una cultura de control interno que
coadyuve a comunicar las deficiencias presentadas en los
diferentes departamentos.
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
114
AP. 5
1\3
3.17. Identificación de debilidades y fortalezas
Cuadro Nº 3.6
Identificación de debilidades y fortalezas
Componente Debilidad Fortaleza Causas
Entorno de
control
Carencia de un
Código de ética
y Conducta.
Organigrama
estructural y
funcional no
definido.
No han sido
establecidas
políticas para la
administración
de recursos
humanos.
Se cuenta con
el apoyo y
compromiso de
la gerencia.
Reiteración de
comportamientos
contrarios a la ética de la
empresa.
Se aplican sanciones por
incumplimientos éticos,
cuando corresponda pero
no se encuentran
establecidas por escrito.
Falta de formalización de la
estructura organizativa.
Desconocimiento de las
funciones y
responsabilidades a ser
cumplidas por el personal.
Incorporación de personal
cuya competencia
profesional no sea
consistente con el perfil
requerido.
Falta de mecanismos para
la inducción del personal
incorporado.
115
Componente Debilidad Fortaleza Causas
Evaluación
de riesgos
Falta de un plan
estratégico.
Administración
débil.
La gerencia y
todo el personal
están dispuestos
a colaborar.
Falta de coordinación entre
los miembros de la empresa.
No supervisa el cumplimiento
de los controles existentes.
Información confusa.
Actividades de
control
Carencia de
Manuales de
Políticas,
funciones y
procedimientos.
Disposición de
la gerencia.
Duplicidad en funciones.
Falta de integridad en la
información sobre las
operaciones.
Ociosidad de equipos e
infraestructura.
Excesiva inmovilización de
inventarios.
Coexistencia de
procedimientos formales e
informales para una misma
operación.
Prácticas inapropiadas que
puedan ocasionar
despilfarros.
Inadecuada evaluación de
desempeño del personal y
toma de decisiones
ineficientes
AP. 5
2\3
116
Componente Debilidades Fortalezas Causas
Información
y
comunicación
Falta reforzar el
manejo de canales
de información
interna.
Falta implementar
mecanismos para
asegurar la calidad
y suficiencia de la
información.
Consideran que
la comunicación
es esencial para
que una empresa
salga adelante.
Pérdida de documentación
de respaldo de los registros.
Errores en la información.
Desinformación y
descoordinación que
perjudica la toma de
decisiones
Información emitida sin
retroalimentación.
Toma de decisiones en base
a la información emitida
por la empresa.
Falta de comunicación.
Actividades
de
Supervisión
Falta de cultura de
mejora continúo.
La supervisión de
las actividades son
realizadas a través
de una simple
observación
Se efectúan
algunas acciones
de supervisión.
Inexistencia de
retroalimentación y
mejoramiento de controles.
Desconocimiento de la
eficacia del proceso de
control interno.
Limitaciones en la toma de
decisiones para mejorar los
controles en sistemas y
operaciones.
Falta de controles.
Fuente : “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La Investigadora
AP. 5
3\3
117
AP. 6
1\8
3.18. Informe de diagnóstico
Empresa estudiada: “SERVYACON FERRETERÍA”
Período : Del 01 de enero al 31 de Diciembre del 2014
1. Antecedentes:
En “SERVYACON Ferretería” no se ha realizado una evaluación al Sistema de
Control Interno, esta variable ha generado un desconocimiento de la realidad
empresarial y las falencias en cuanto a la falta de manual de políticas, funciones,
procedimientos, plan estratégico, organigrama estructural y funcional, evaluaciones
y entre otros que han limitado el desarrollo eficiente y eficaz en el desempeño de
procesos, procedimientos y controles de la empresa.
2. Objetivo:
Implementar un Sistema de Control Interno bajo la metodología del COSO III que
proporcione información a la Gerencia para su toma de decisiones en lo que
respecta a la adecuada aplicación y mejora del Sistema de Control Interno.
3. Alcance:
La evaluación de control interno se realizó a los diferentes departamentos de
“SERVYACON Ferretería” comprendiendo un diagnóstico a la planificación,
organización, dirección, funciones y procesos que se efectúan en la empresa, determinando
las causas y efectos que generan el no contar con un SCI bien estructurado.
4. Debilidades encontradas
La empresa carece de un código de ética que le permita sancionar la conducta
impropia de los empleados.
Falta de una estructura organizativa.
118
AP. 6
2\8
Falta de un plan estratégico es decir su visión, misión, valores, metas y
objetivos, que permitan alcanzar el desarrollo de la empresa.
La segregación de funciones no es la adecuada.
Ausencia total de manuales de políticas, funciones y procedimientos.
La documentación que es envía y recibida no está archivada en orden.
No realizan respaldos de la información que es generada en los diferentes
departamentos de la empresa.
Por problemas que presenta el sistema contable con el que trabaja la empresa la
información no es registra en forma computarizada, es decir no se mantiene una
base de datos de los movimientos contables y financieros.
La pésima coordinación entre departamentos dificulta que exista un buen canal
de comunicación.
En la empresa no se realiza el análisis y valuación de puestos en forma continua.
Para la contratación del personal no existen requerimientos básicos.
El personal no recibe capacitaciones por parte de la empresa ya que no se cuenta
con el presupuesto.
La hora de ingreso y salida no es registrada por lo que el cumplimiento de los
horarios de trabajo no son estrictos.
Archivos incompletos ya que no mantienen un archivo de toma física de
inventarios lo que impide cotejar la realidad de las ventas y los costos de ventas
ocasionando inseguridad de la información financiera.
No se realizan (back up) es decir no hay respaldos sobre la información que es
generada por los departamentos.
Información financiera insegura al no contar con la toma física de inventarios
no se puede establecer el monto de ventas, el inventario final y el costo de ventas
lo que genera que la declaración de impuestos tanto del IVA como del Impuesto
a la Renta no reflejan la realidad que vive la ferretería, así como la falta de pago
de los mismos que puede causar intereses que con el tiempo pueden ser enormes
y consecuentemente perjudiciales para la empresa.
La falta de control de caja por parte de contabilidad no se está realizando de la
forma correcta pues los arqueos de caja no están siendo efectuados de forma
diaria ni tampoco se realiza el cotejo de información es decir el cuadre de
119
AP. 6
3\8
efectivo con los comprobantes emitidos lo cual ha ocasionado que la
determinación de los ingresos no sean los correctos.
Los ingresos y egresos de bodega no cuentan con el respaldo documentado y
firmado mediante el cual se puedan verificar las existencias, procedimiento que
dificulta el cotejo de información.
No se encuentran establecidos niveles máximos y mínimos de mercadería por
lo cual en ocasiones se vuelven obsoletos y en otras se producen faltantes.
La mercadería que es ingresada a bodega es ubicada en perchas se fija los
precios manualmente y su registro es llevado en cuadernos por lo cual la
información en cuanto a inventarios no es real.
En la empresa no se ha realizado programas para incentivar las ventas problema
que ha ocasionado que varios productos se vuelvan obsoletos, esto ha generado
capital muerto.
El proceso de la facturación tiene falencias debido a que el proceso es realizado
de forma manual detectado varios errores en el llenado de las facturas y en el
registro.
5. Aspectos a implementar de acuerdo a los Componentes del COSO III
1. ENTORNO DE CONTROL
Radicará en generar un ambiente de trabajo adecuado, proactivo y favorable para
que todos los integrantes de la empresa se comprometan y realicen con eficiencia y
eficacia las operaciones encomendadas.
Por lo tanto se emite las siguientes:
Conclusiones:
Implementar un Código de ética y Conducta para la empresa con la finalidad de
promover la eficiencia laboral de todos los miembros que conforman la
120
AP. 6
4\8
empresa, además que contribuya a la generación de un ambiente familiar en el
que exista: respeto, honestidad, responsabilidad, etc.
Diseñar una estructura orgánica que apoye efectivamente al logro de los
objetivos organizacionales.
El gerente propietario será el encargado de dar a conocer a los empleados
claramente sus deberes y responsabilidades.
El desempeño del personal deberá ser evaluado, motivando el desarrollo del
liderazgo.
Recomendaciones:
El Código de ética y Conducta, deberá ser lo suficiente amplio y describirá los
valores éticos y morales que deben practicar el personal, así también las
sanciones a ser aplicadas en caso de incurrir en faltas.
La estructura orgánica definida deberá identificar actividades, determinar
áreas funcionales, los cargos y las correspondientes líneas de autoridad,
responsabilidad y autoridad. Está estructura debe ser razonable, simple y
flexible.
La asignación de autoridad y responsabilidad conlleva a que cada personal
pueda tomar decisiones emprendiendo las acciones más oportunas.
Para un adecuado desempeño de las actividades se debe contar con una
apropiada planificación y administración del talento humano.
2. EVALUACIÓN DE RIESGOS
Permitirá a la empresa considerar aquellos eventos positivos o negativos que
provengan de factores externos e internos y que estos puedan afectar al logro de los
objetivos planteados.
121
AP. 6
5\8
Por lo tanto se emite las siguientes:
Conclusiones:
Se debe diseñar una planificación estratégica en la cual se plasmen las
decisiones que se tomarán en futuro.
Por las actividades propias de la empresa se hace necesario la identificación de
los riesgos particularmente en lo relacionado a las políticas financieras, factores
externos e internos (FODA) que puedan afectar a la economía de la empresa.
Recomendaciones:
En base al plan estratégico se deberá establecer los objetivos globales y por
actividades logrando alcanzar una gestión excelente.
A través del análisis FODA se podrá identificar cual es la condición actual de
la empresa y en qué grado se podrán cumplir los objetivos planteados.
3. ACTIVIDADES DE CONTROL
Implicará la forma correcta de hacer las cosas, debido a que es el medio idóneo de
asegurar en mayor grado el logro de los objetivos optimizando recursos humanos,
materiales y tecnológicos.
Por lo tanto se emite las siguientes:
Conclusiones:
Carencia total de manual de funciones y procedimientos lo que ha ocasionado
que los empleados no conozcan a cabalidad sus funciones y responsabilidades
que deben cumplir.
122
AP. 6
6\8
Falta de políticas para los diferentes procesos que se efectúan en cada
departamento que conforma la empresa.
Recomendaciones:
Se debe realizar un manual de funciones donde se delimite responsabilidades al
personal y un manual de procedimientos donde a través de flujogramas se
explique los procesos que debe efectuar cada departamento.
La políticas elaboradas deberán cumplir con los requerimientos que la empresa
desea cubrir de esta manera realizará sus actividades de forma coordinada.
4. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Componente que permitirá la retroalimentación en los diferentes niveles
organizacionales, además facilitan que la comunicación fluya de manera adecuada
por los departamentos de la empresa.
Por lo tanto se emite las siguientes:
Conclusiones:
La información en el área de contabilidad y bodega tiene demoras debido a la
falta de implementación de un control que permita obtener datos rápidos y con
información precisa.
La empresa no cuenta con una comunicación interna oportuna, lo que produce
malestar en las demás áreas que necesitan la información.
123
AP. 6
7\8
Recomendaciones:
Es necesario que todas las áreas de la empresa cuenten con tecnología de punta
para un mejor desempeño pero en especial el área de contabilidad así como en
bodega para obtener registros más certeros. Los requerimientos de información
deben impartidos por escrito entre las diferentes áreas de la empresa y en un
tiempo prudencial.
La administración debe generar un ambiente de confianza que permita a los
empleados manifestar sus inquietudes, comunicar resultados obtenidos para
mejorar, además es necesario definir políticas mediante las cuales se den a
conocer por escrito las decisiones tomadas por la gerencia en cada una de los
departamentos.
5. ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN
Incluirá actividades de monitoreo, dirección o administración permanente con el fin
de llevar a cabo las obligaciones de cada empleado y obtener el mejor sistema de
control interno.
Conclusiones:
Las evaluaciones continuas deben ser efectuadas con el objetivo de que el
gerente tenga conocimientos claros acerca del desenvolvimiento de cada
empleado.
La supervisión de las actividades desempeñadas por el personal no es
documentada y es realizada informalmente, dando lugar a que las tareas
encomendadas no se cumplan según lo requerido por la empresa y jefes
inmediatos.
124
AP. 6
8\8
Recomendaciones:
El gerente será el encargado de realizar evaluaciones al personal para
determinar si las actividades que están desarrollando se cumplen acorde a los
procedimientos establecidos.
Se debe realizar supervisiones más efectivas que permitan detectar las
desviaciones y errores que causan demoras en el desarrollo de actividades, es
necesario que se reporte las deficiencias encontradas en los diferentes
departamentos para que el personal trabaje de manera más responsable.
125
ARCHIVO DE PLANIFICACIÓN
Sistema de Control Interno bajo el COSO III
“SERVYACON Ferretería”
GUÍA DEL ARCHIVO DE PLANIFICACIÓN
Descripción
Plan de Trabajo
ARCHIVO
DE
PLANIFICACIÒN
Cronograma de trabajo
Reglamento de funciones
Provisión de recursos
Plan de capacitación
Sensibilización del tema de control interno
1
2
3
4
5
AP
126
ARCHIVO DE PLANIFICACIÓN
Sistema de Control Interno bajo el COSO III
“SERVYACON Ferretería”
ÍNDICE DEL ARCHIVO DE PLANIFICACIÓN
N° PROCEDIMIENTOS REFERENCIA
FECHA P/T Elaborado por:
1
Cronograma de actividades
AP. 1
1/1
C.Y.J.M 15-07-2015
2
Reglamento de funciones
AP. 2
1/1
C.Y.J.M 15-07-2015
3
Provisión de recursos
AP. 3
1/1
C.Y.J.M
15-07-2015
4
Plan de sensibilización y
capacitación
AP. 4
1/3
C.Y.J.M 15-07-2015
AP
127
AP. 1
1\1
3.19. Plan de trabajo
Cuadro N° 3.7
Cronograma de actividades
Fuente : Las Investigadoras
Elaborado por: Las Investigadoras
N°
ACTIVIDADES
MESES
Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
1 Visita preliminar a la empresa
2 Recopilación de la Información
3 Planificación
4 Elaboración de Generalidades
5 Diagnóstico del actual Sistema de Control Interno
6 Desarrollo del Plan de Trabajo
7 Ejecución
8 Implementación a nivel de la empresa
9 Implementación a nivel de procesos
10 Informe de resultados
128
AP. 2
1\1
3.20. Reglamento de funciones
Ver anexo en la página (86)
3.21. Provisión de recursos
Tabla Nº 3.1.
Provisión de recursos
FASES ACTIVIDAD RECURSOS
PRESUPUESTALES
FASE
DE
PLANIFICACIÓN
Establecer el compromiso formal para la
implementación del SCI en el programa.
0.00
Implementar un Plan de Sensibilización y
capacitación de control interno al personal.
100.00
FASE
DE
EJECUCIÓN
Implementación del Sistema de Control
Interno a nivel de la empresa.
Entorno de Control
Evaluación de Riesgos
Actividades de Control
Información y Comunicación
Actividades de Supervisión
200.00
Implementación a nivel de procesos. 0.00
FASE
DE
EVALUACIÓN
Evaluación del cumplimiento del Plan de
Trabajo de implementación del SCI bajo el
COSO III en “SERVYCON Ferretería”.
50.00
Evaluación del cumplimiento de
cronograma de actividades establecido.
0.00
Evaluación del desempeño de los equipos
de trabajo.
0.00
Emisión de Conclusiones y
Recomendaciones.
0.00
TOTAL $ 250.00
Fuente : La Investigadora
Elaborado por: La Investigadora
129
AP. 3
1\3
3.22. Plan de sensibilización y capacitación
1. Introducción
El presente Plan de Sensibilización busca sentar las bases que permitan la
implementación del Sistema de Control Interno bajo la metodología del COSO III
y de esta manera fortalecer y contribuir al logro de objetivos.
2. Objetivos
Objetivo General
Socializar a los empleados de “SERVYACON Ferretería” toda la información
relacionada a la implementación del Sistema de Control Interno bajo la metodología
del COSO III para que adquieran conocimientos relacionados al tema.
Objetivos Específicos
Informar y sensibilizar sobre la importancia de ser parte activa del proceso de
Implementación del SCI para propiciar el compromiso del personal en el
funcionamiento y continuidad del mismo.
Proporcionar a los empleados de la empresa información sobre la normativa,
instrumentos y estrategias que se deberán utilizar para la implementación,
mantenimiento y control del SCI.
Promover en los empleados la práctica del buen gobierno, conducta ética y
transparente.
130
AP. 3
2\3
3. Alcance
El Plan de Capacitación en la Implementación del Sistema de Control Interno bajo
el COSO III es de aplicación para todo el personal de la empresa.
4. Estrategias y Actividades
Se plantean un conjunto de actividades en función a los objetivos propuestos:
1. Acciones de información y sensibilización
Desarrollo de material gráfico:
Encuesta: Realizada con el propósito de averiguar información sobre el control
interno de tal manera que se pueda orientar el contenido de las acciones
previstas en el plan.
Trípticos: Se elaborarán con información relativa al Sistema de Control Interno
bajo la metodología del COSO III, dando a conocer la relevancia que representa
en cuanto a la gestión administrativa y financiera de la empresa, además se
insistirá en la necesidad de informarse y capacitarse en tópicos referidos a este
tema.
Videos: Visualizar la importancia que tiene el implementar el SCI en la
empresa.
Página web: A través de la página de la empresa se publicará información con
ideas claves que puedan ayudar a tener un panorama claro acerca de esta
temática.
131
AP. 3
3\3
2. Acciones de fortalecimiento
Charla motivacional.- Comprende talleres de motivación que organizará el
equipo de trabajo, para comprometer a todos a colaborar en la Implementación
del SCI.
Capacitación.- Tanto a nivel de gerencial, administrativo y operativo en tópicos
referidos a su normativa, los instrumentos y estrategias que se utilizarán para la
implementación.
5. Resultados y logros esperados
Todo el personal de la empresa estará informado, sensibilizado y comprometido
con la implementación del SCI.
Comprenderán la importancia de reforzar el SCI aplicando una propuesta de
mejora que ayude a en el desempeño de las actividades de cada integrante de la
empresa.
6. Cronograma
Cuadro N° 3.8.
Cronograma de actividades
Fuente : Las Investigadoras
Elaborado por: Las Investigadoras
N°
ACTIVIDADES
MESES
Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
1 Encuestas
2 Trípticos
3 Videos
4 Página web
5 Charla motivacional
6 Capacitación
132
ÍNDICE DEL ARCHIVO DE EJECUCIÓN Sistema de Control Interno bajo el COSO III
“SERVYACON Ferretería”
Descripción
ARCHIVO
DE
EJECUCIÓN
1. Código de ética y conducta
2. Plan Estratégico
2.1. Misión
2.2. Visión
2.3. Objetivos
2.4. Principios y valores
2.5. Estrategias
2.6. FODA
3. Manual de Políticas
3.1. Introducción
3.2. Objetivos
3.3. Contratación del personal
3.4. Bancos
3.5. Inventarios
3.6. Activos fijos
3.7. Cuentas por cobrar
3.8. Facturación y pagos
3.9. Compras
3.10 . Ventas
3.11 Remuneración a los empleados
4. Manual de Funciones
4.1. Introducción
4.2. Objetivos
4.3. Gerencia
4.4. Administración
4.5. Contabilidad
4.6. Caja
4.7. Bodega
5. Manual de Procedimientos
5.1. Introducción
5.2. Objetivos
5.3. Gerencia
5.4. Administración
5.5. Contabilidad
5.6. Caja
5.7. Bodega
AE
133
3.23. CÓDIGO DE ÉTICA Y CONDUCTA
Generalidades sobre la ética
1. Introducción
El presente Código de ética reúne las políticas que se deberán observar en el
desempeño profesional para alcanzar estándares éticos elevados en el ejercicio de
las labores diarias de “SERVYACON Ferretería”. El Código refleja la identidad
cultural y los compromisos que asumen la empresa y sus miembros, en las
actividades profesionales, empresariales y sociales.
1.1. Conceptos
Ética.- Es una parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones
de la moral y de las obligaciones de una persona.
Moral.- Es la ciencia que enseña las reglas que deben seguirse para hacer el
bien y evitar el mal.
Código.- Es el conjunto de reglas que conducen a un fin.
Principios.- Son reglas o normas que orientan la acción del ser humano.
Valores.- Son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su
manera de ser y orientan su conducta.
Misión institucional.- Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la
existencia de la empresa.
Visión institucional.- Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige
la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el
impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes
de los clientes, etc.
134
La ética en la empresa
Poner en práctica la ética comprende la forma en que los empleados se relacionan
entre sí, con la empresa.
La toma de decisiones éticas requiere que todos comprendan sus propios valores y
principios al igual que los de la empresa. Así mismo, se requiere un juicio personal
e íntegro y el convencimiento de que la responsabilidad es individual y que cada
uno debe rendir cuentas por sus acciones.
Los empleados de “SERVYACON Ferretería” tienen, no solamente el derecho, sino
también la responsabilidad personal de cuestionar una posible conducta inadecuada
y ponerla en conocimiento de la alta dirección.
Para esto diferenciaremos claramente dos tipos de ética:
Ética corporativa
Entregar productos de alta calidad.
Ser social y ambientalmente responsable.
Salvaguardar su integridad y credibilidad.
Ser consistente en el cumplimiento de sus obligaciones.
Proveer un ambiente laboral sano y seguro.
Ética personal
El tiempo laboral debe dedicarse de manera exclusiva a la empresa.
Respetar la información confidencial de la empresa.
No realizar actividades fuera de las enmarcadas dentro de sus funciones durante
la jornada laboral.
No celebrar un contrato verbal o escrito que de cierta manera pudiera generar
un conflicto de intereses con la empresa.
135
La Política Ética ayudará a cumplir los objetivos de la empresa, tomando en cuenta
que los resultados de su aplicación no prestarán ningún servicio si los empleados
no se comprometen en forma consciente a regirse por ellas.
Política para promover la ética
La Administración de “SERVYACON Ferretería” tiene el deber de informar a
todos los empleados sobre la Política Ética y en particular sobre las políticas propias
de cada cargo. Los empleados deben conocer y comprender sus obligaciones y
responsabilidades éticas que serán aplicadas en todas y cada una de las actividades
diarias, para mantener una buena imagen y reputación. Sin importar cuál sea el
cargo o nivel de autoridad que se tenga dentro de la empresa, el comportamiento
ético no es una opción, es una obligación. Mientras más alto sea el cargo, mayor
será la responsabilidad de dar un buen ejemplo.
Rendición de cuentas en forma individual
Cada uno de los empleados debe rendir cuentas en forma individual al tomar
decisiones referentes a asuntos éticos o antiéticos, para lo cual pueden dirigirse al
gerente propietario. Utilizando el canal de comunicación que se considere
conveniente.
2. PAUTAS ÉTICAS
Las siguientes pautas son un marco de referencia que le ayudarán al empleado a
conocer los límites dentro de los cuales debe desarrollar sus actividades:
Corrupción y soborno
Dentro de las modalidades de corrupción está el soborno, entendido como el
ofrecimiento de regalos, préstamos, honorarios, gratificaciones o cualquier otro tipo
de beneficio indebido, a cualquier persona a modo de incentivo para obtener un
136
provecho propio o de otra persona o entidad o para realizar un acto deshonesto,
ilegal o que implica el quebrantamiento de la confianza, durante la conducción de
los negocios de la empresa. Sobornar o dejarse sobornar es una práctica deshonesta,
está prohibida en la empresa y se sancionará con rigor conforme lo decida la
Administración.
Colusión
En “SERVYACON Ferretería” no existirá complicidad entre dos o más partes para
tener una conducta antiética o deshonesta, efectuados para causar perjuicios a
terceros.
Conflictos de intereses
En la empresa se considerara como un conflicto de intereses cuando el empleado,
directa o indirectamente, tiene un interés personal que puede interferir con sus
decisiones al cumplir las tareas en la empresa, perjudicando su reputación y
prestigio. Es obligación de cada empleado, impedir cualquier circunstancia que
propicie el surgimiento de algún tipo de conflicto de interés, para ello básicamente:
Nunca un empleado tomará ventaja de una situación en particular o usar para su
propio beneficio o de otros la información privada de la que pudiese enterarse
debido a su cargo en la empresa.
Un empleado no podrá competir con la empresa, mientras sea su colaborador.
No está permitido que matrimonios, parejas viviendo juntos, padres e hijos,
hermanos, primos o compadrazgos se encuentren en la misma gerencia.
De existir alguna situación que genere un conflicto de interés, es deber del
empleado hacérselo saber a su inmediato superior para que ésta sea resuelta o
se tome las medidas respectivas.
137
Contribuciones.
No se podrán hacer contribuciones ni donaciones a ninguna organización política,
cívica ni gubernamental, con recursos de la empresa y/o a su nombre, sin la previa
autorización de la Gerencia.
Requerimientos de la empresa
Todos los empleados de “SERVYACON Ferretería” tienen el deber de actuar de
acuerdo a la Política Ética y se considerará una contravención su incumplimiento.
Relaciones con los colegas
“SERVYACON Ferretería” está comprometida con el cumplimiento y el apoyo de
todos los derechos y las leyes que rigen sus relaciones con los empleados y las
interacciones entre ellos, enmarcadas dentro de los valores definidos. Los
empleados se regirán por los valores de la empresa y deberán mostrar respeto por
la dignidad de sus colegas y las partes interesadas. Se prohíbe cualquier
discriminación de palabra o de acción, por razones de raza, género, idioma, religión
o discapacidad.
Acoso laboral
En la empresa se entenderá por acoso laboral toda conducta persistente y
demostrable, ejercida sobre un empleado por parte de un empleador, un jefe,
compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación,
terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo o
inducir la renuncia del mismo. Cualquier forma de acoso laboral es totalmente
inaceptable y debe reportarse a gerencia de recursos humanos, quien deberá darle
el trámite correspondiente. En caso de que el acoso se origine en esta área, la queja
debe ser dirigida al gerente propietario o a su inmediato superior.
138
Acoso sexual
Es totalmente inaceptable en la empresa realizar actos de acoso sexual que afecte la
dignidad del hombre o la mujer en el trabajo. Esto puede incluir comportamientos
físicos, y expresiones verbales o no verbales, indeseadas. En la empresa se
considerará por acoso sexual, al acto por el cual se solicita un favor de naturaleza
sexual, para sí o para un tercero, prevaliéndose de una situación de superioridad
laboral o similar. Los empleados que se vean afectados por esta situación lo deben
reportar.
Uso y consumo de alcohol
Está totalmente prohibido para los empleados de la empresa el uso y consumo de
alcohol durante el desempeño de sus funciones; por lo tanto no se tolerarán
comportamientos de estado de ebriedad que representen una afrenta a la dignidad
del mismo empleado, de sus compañeros de trabajo o de la comunidad en general.
Relaciones con los proveedores
Únicamente se podrá negociar con proveedores aprobados por la empresa para el
suministro de bienes y servicios.
Los empleados que tratan con proveedores deben actuar en forma profesional e
independiente, de acuerdo con los siguientes parámetros:
Respetar a los proveedores y sus empleados.
La empresa garantiza la transparencia e imparcialidad en los procesos de
licitación y selección de proveedores.
Respetar las condiciones pactadas.
La empresa no tolerará ninguna forma de influencia indebida, soborno o
comportamiento antiético por parte de los proveedores.
139
Los empleados no deben tener conflictos de intereses que pudieran afectar las
decisiones cuando estén tratando con los proveedores.
La información recibida de proveedores no puede suministrarse a sus
competidores sin su autorización por escrito.
Todos los proveedores tienen el derecho de ser tratados de forma justa y
equitativa, sin ser favorecidos o perjudicados por aspectos no relacionados con
la calidad de sus productos.
Relaciones con los clientes
La empresa está comprometida con entregar productos de calidad y brindar un
servicio eficiente a sus clientes. Los distribuidores de los productos de la empresa
tendrán la responsabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes y colaborar
en la buena imagen de la empresa.
Información del mercado y de la competencia
Los empleados relacionados con la obtención de información del mercado y de la
competencia deben hacerlo en forma legal y ética. La interceptación de líneas, el
soborno o el hurto para obtener información, no son una práctica aceptable por la
empresa.
Información
Información de la empresa
La información que es de propiedad de la empresa, sea o no secreto comercial o
confidencial, debe permanecer en ella y deberá ser protegida como un activo
valioso. Solamente podrá divulgarse en razón de las funciones del cargo, por
exigencias legales o por política de la empresa y siempre, a través de los canales
establecidos para este fin.
140
Las obligaciones de los empleados con respecto a la información que es propiedad
de la empresa, incluyen:
No divulgar esta información a terceros excepto si existe autorización.
No utilizar esta información para beneficio propio o de un tercero.
No divulgar esta información a otros empleados, salvo que requieran conocerla
en razón de sus funciones.
No negociar información confidencial. Cuando los empleados se retiran de la
empresa, continúan con la obligación de proteger los secretos comerciales y la
información confidencial propiedad de la empresa.
Información personal
Es política y práctica ética de la empresa respetar la información personal de los
empleados, proveedores, clientes y terceros, salvo cuando afecte las políticas y
pautas éticas de la empresa. Es obligación de los empleados respetar la
confidencialidad de la información personal que no tenga relevancia en los asuntos
aquí tratados.
Obsequios y atenciones
Los empleados de la empresa deben ser cuidadosos y no dar ni recibir obsequios y
atenciones que pudieran dar la imagen de parecer excesivos y/o de ejercer una
influencia inapropiada sobre una decisión o una relación de negocios. Las
siguientes pautas sirven para proteger tanto a la empresa como al empleado a
mantener un comportamiento ético apropiado:
Dar o recibir obsequios y atenciones entre proveedores, clientes y empleados de
la empresa es aceptable cuando se basa en un propósito claro del negocio y no
son excesivos ni en valor ni en frecuencia.
Se podrán aceptar artículos de publicidad como calendarios, esferos, agendas,
CDs, entre otros.
141
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
142
3.24. Planificación Estratégica
1. Misión
Somos una empresa que trabaja día a día para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de nuestros clientes ofreciendo una gran variedad en materiales de
construcción y ferretería en general bajo premisas de precio y calidad brindando excelencia
en el servicio y contribuyendo al desarrollo de la ciudad.
2. Visión
Ser una empresa de elite que se desarrolle de forma confiable, rentable, sólida y
flexible siendo reconocida a nivel nacional en la comercialización y distribución de
productos y materiales ferreteros ofreciendo a nuestros clientes la mejor experiencia
de compra.
143
3. Objetivos
Rentabilidad
Obtener un nivel creciente de rentabilidad presupuestada que asegure la
permanencia en el tiempo y competitividad de la empresa, a través del uso eficiente
de los recursos y persistiendo en que brinden el retorno esperado.
Servicio al cliente
Consolidar un excelente servicio al cliente a través de un equipo de trabajo de alto
rendimiento, desarrollado integralmente, el cual marcará la diferencia en el sector
ferretero y aumentará la competitividad de la empresa.
Mejorar la imagen corporativa de la ferretería
Establecer estrategias que le permitan otorgar una mejor atención al cliente.
La satisfacción del talento humano
Determinar políticas que integren al talento humano de la ferretería dentro de un
ambiente y espacio laboral apropiado.
La satisfacción de sus proveedores
Sostener relaciones duraderas y confiables fundamentadas en la lealtad,
reciprocidad, y compromiso con los distribuidores.
144
4. Principios y valores
La ferretería va a tener en su filosofía empresarial los siguientes principios y
valores:
Liderazgo
Necesario como parte de una organización en la cual toman decisiones, orientando
sus actividades en el logro de las metas y compartiendo la visión de futuro.
Trabajo en equipo
Es importante para enlazar las metas individuales con las de la empresa y poder
alcanzar los objetivos, siendo importante la comunicación de todos los
departamentos.
Respeto
Todas las personas tienen los mismos derechos dentro de la empresa por esto se los
debe de tratar con amabilidad y respeto sin importar el cargo que ocupen.
Autoridad y responsabilidad
La autoridad debe ser llevada con responsabilidad, para cumplir con los objetivos
de la empresa. Asumiendo con firmeza y decisión tanto los efectos de sus
actuaciones como de sus obligaciones frente a la sociedad.
Confianza
Nuestros clientes saben que con nosotros siempre encontrarán lo que necesiten al
momento que lo requieran con un precio justo y con los proveedores por la lealtad
que se les brinda y la certeza de mantener relaciones comerciales óptimas para
lograr mutuos beneficios.
Honestidad
Cooperar con los clientes y proveedores de forma amistosa y justa, manteniendo
una comunicación abierta y de confianza con el objetivo de alcanzar el éxito común.
145
5. Estrategias
Brindar un excelente servicio al cliente
Uno de los principales factores que determinan las ventas de una empresa es el
servicio al cliente, no hay mejor forma de aumentar las ventas que brindando un
eficiente trato al comprador, además de que no implica mayores costos; esto
significa tratar al cliente con mayor amabilidad, atenderlo con rapidez y brindarle
un trato especializado.
Mejorar la calidad del producto
La calidad de un producto es uno de los principales factores que determinan el nivel
de ventas de la empresa; si las ventas no son las esperadas, probablemente sea
necesario mejorar la calidad de los productos, lo cual podrá significar seleccionarlo
de acuerdo a sus características que requiere nuestro cliente.
Reducir precios
Una estrategia común utilizada para incrementar las ventas consiste en reducir los
precios; sin embargo, se debe tener cuidado al utilizar esta estrategia ya que además
de significar una reducción de margen de ganancia. Se debe utilizar esta estrategia
solo cuando no implique tener que reducir la calidad del producto, cuando el público
objetivo esté conformo por compradores sensibles a los precios y cuando los
competidores no puedan imitarla fácilmente.
Variedad de productos
Consiste en incrementar los tipos o clases de productos que se vende, al incrementar
las ventas crecen adquiriendo nuevos clientes o simplemente se ofrecerá
alternativas de compra.
146
Promociones de ventas
Para incrementar las ventas consiste en ofrecer promociones de la mercadería que
se oferta, además con las promociones se incentiva a los clientes para que consuman
en nuestra empresa.
Exhibir los productos
Exhibirlos de una manera atractiva como es la disposición de los espacios,
distribución del mobiliario, la iluminación, combinación de colores entre otros.
Mejorar la fachada
Consiste en mejorar la presentación de local de la empresa su decoración.
Prioridad al cliente
Recoger información constantemente
Utilice cada posible contacto con los clientes actuales o potenciales para saber que
desean o necesitan.
Pregunte
Directamente a sus clientes si han utilizado sus productos y cómo creen que puede
mejorarse.
147
6. FODA
Cuadro N° 3.9
Análisis FODA
Fortalezas
Infraestructura propia.
Capacidad económica.
Experiencia.
Buen ambiente de trabajo.
Costos bajos y precio de venta
accesible.
Servicio garantizado.
Entrega oportuna.
Atención permanente.
Debilidades
Falta de un sistema formal de control.
Falta de un plan estratégico.
Inexistencia de organigramas diseñados.
Ausencia de manuales de políticas,
funciones y procedimientos.
Falta de capacitación personal.
Inadecuado manejo del stock de
mercadería.
Carencia de automatización de
programas contables.
Uso inadecuado de los recursos
disponibles.
Oportunidades
Lograr rentabilidad sostenible y
sustentable.
Ubicación geográfica
Incremento del mercado
consumidor.
Incremento de la demanda de los
productos y materiales ferreteros.
Incursión en el mercado de otros
cantones de la provincia.
Convenios con empresas
constructoras.
Reconocimiento de consumidor por
el servicio entregado.
Amenazas
Tendencias inestables del mercado.
Abandono intempestivo del recurso
humano.
Falta de segregación de funciones.
Disminuir la calidad del servicio.
Competencia muy agresiva.
Factores políticos.
Desastres naturales.
Incremento de los precios de productos y
materiales ferreteros.
Contrabando.
Fuente : “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La Investigadora
148
MANUAL
DE
POLÍTICAS
149
3.25. Manual de políticas
1. Introducción
En el presente manual se planteará las políticas que proporcionen un marco de
referencia donde se incluya las intenciones o acciones generales en las que se basará
toda acción administrativa de “SERVYACON Ferretería”.
El objetivo de este manual es normar la Administración a fin de disponer de
políticas que coadyuven al desarrollo de las diferentes actividades desempeñadas
en la empresa.
2. Objetivos
El manual de políticas como una técnica de carácter administrativo se constituye
como el documento base, bajo el cual se rige la empresa, así como su personal
directivo, financiero y operativo en este sentido se deberá cumplir con los siguientes
objetivos:
Incentivar la toma de decisiones, la autodirección y el autocontrol.
Ser un mecanismo importante para evitar las consultas constantes del personal.
Servir de base para asegurar un trato equitativo y justo para todos los empleados.
Ser fuente de conocimiento inicial, rápido, claro y preciso para ubicar en sus
puestos al personal de nuevo ingreso.
Proporcionar un clima de trabajo favorable, sentimientos de confianza y
respeto.
Favorecer y generar seguridad de comunicación interna y externa.
Servir de base para desarrollar programas de mejora.
150
3. Establecimiento de Políticas
3.1. Políticas para la Contratación del personal
1. Describir el puesto
2. Describir requisitos para el puesto.
Hoja de vida.
Copia de documentos personales.
Copia de certificado de estudios.
Certificados de trabajos anteriores.
Certificados de honorabilidad.
3. Reclutamiento
Fuentes internas:
Para el reclutamiento del personal de “SERVYACON Ferretería” se tomará en
cuenta que un recomendado es válido solo para postular y no para trabajar.
Se tomará como postulantes a personas que ya se hayan evaluado anteriormente
o que hayan dejado su currículum.
Fuentes externas:
Poner avisos o anuncios en diarios locales, radio, internet.
4. Evaluación
El postulante deberá llenar una hoja de solicitud o empleo donde señale su
información básica y poder realizar una entrevista informal.
Aplicar una prueba oral y escrita, con el fin de determinar si cumple con los
conocimientos necesarios para el puesto.
151
Realizar la entrevista formal.
3.2. Políticas para el ciclo contable
Caja
El efectivo debe custodiarse en cajas de seguridad o en cajas protegidas con
llaves que deberá poseer el encargado de caja de la empresa..
El responsable de caja debe firmar actas de responsabilidad por los fondos
custodiados.
Deben efectuarse arqueos sistemáticos del efectivo depositado en caja por lo
menos una vez al mes, los faltantes o sobrantes deben registrarse
inmediatamente y siempre que sea posible recuperar los recursos mediante la
devolución del faltante.
Los vales de caja para pagos menores y recibos de ingresos deben estar pre
numerados y controlar su numeración por cada departamento, cada anticipo de
sueldo se deberá entregar después de la fecha 15 días y se descontara cada mes
los anticipos.
Los salarios no reclamados por los empleados serán reintegrados dentro de- los
5 días hábiles, posteriores a la fecha de pago de roles.
El efectivo cobrado deberá depositarse diariamente en cualquiera de las cuentas
corrientes de la empresa.
Bancos
Debe conciliarse las operaciones de las cuentas contables de efectivo en el
banco mensualmente contra los estados de cuentas emitidas por la contadora,
dejando evidencia de dicha conciliación, al final de cada mes.
152
Las personas encargadas deben emitir y firmar los cheques, no deben ser las
mismas que se encarguen de la conciliación del efectivo depositado en el banco.
Deben conciliarse las operaciones de todas las cuentas bancarias.
Inventarios
Deben almacenarse en lugares seguros y adecuados de acuerdo a los
requerimientos del material.
Todos los materiales recibidos se controlaran por el remitente y el receptor
mediante auxiliares de inventarios.
Deben efectuarse conteos físicos, periódicos y sistemáticos de los materiales y
cotejar los resultados mensualmente.
Los custodios de las existencias almacenadas deben firmar actas de
responsabilidad material, que garanticen su control y recuperación ante un
faltante o deterioros por negligencia.
Activos Fijos
En cada departamento se controlarán los activos tangibles ubicados en la misma
mediante un modelo de control de estos bienes, en que conste la identificación,
descripción y valor de cada activo.
Los custodios de los activos fijos firmarán un acta de responsabilidad que
garantice un control y recuperación ante faltante o deterioros por negligencia.
Estos activos se depreciarán mensual y sistemáticamente.
Los activos deben estar codificados.
153
Proveedores
Se deberá aprovisionar el pago mediante un comprobante de registro.
Las cuentas por pagar deben controlarse en submayores, por cada
suministrador.
Las cuentas por pagar deben analizarse por rangos de fecha de vencimiento, a
fin de tener conocimiento actualizado de las que se debe proceder a activar su
pago.
Cuentas por Pagar
Para ser pasivos circulantes o a corto plazo la obligación de liquidar el pasivo
no bebe ser mayor de un año o del ciclo financiero a corto plazo del ente
económico.
Las deudas a largo plazo son liquidadas en varios años y la parte que se vence
en el año siguiente o durante el ciclo financiero a corto plazo, si este es mayor
de un año, debe considerarse como un pasivo circulante y presentarse en los
estados financieros como tal, generalmente con el enunciado de porción de la
deuda a largo plazo con vencimiento a un año.
Los documentos y cuentas por pagar deben incluir los documentos por pagar a
bancos y proveedores, la porción de la deuda a largo plazo con vencimiento a
un año, cuentas por pagar a proveedores y otros, anticipos de clientes,
compañías afiliadas y dividendos por pagar.
El registro de los documentos y cuentas por pagar se destinaran a una cuenta de
mayor para cada uno de los conceptos que integran los documentos y cuentas
por pagar. Así:
Documentos por pagar a bancos.
154
Documentos por pagar a proveedores.
Porción de la deuda a largo plazo con vencimiento a un año.
Cuentas por pagar a proveedores.
Cuentas por pagar – varios.
Anticipo de clientes.
Dividendos por pagar.
Los documentos y cuentas por pagar con vencimiento a corto plazo forman
parte del pasivo circulante, en caso contrario deberá ser clasificados y
presentados como pasivos no circulantes.
Si existen saldos deudores de importancia que forman parte de las cuentas por
pagar a favor de proveedores deben ser reclasifícados al activo como anticipos
a proveedores o como inventario, según su procedencia y aplicación final que
tenga.
Cuentas por Cobrar
Se considerará el carácter, integridad moral que posee la persona que solicita el
crédito y probabilidad de que esta cumpla con su obligación.
Se evalúa la capacidad financiera que posea la entidad para cumplir con los
pagos a realizar forma subjetiva.
El capital medirá la posición financiera general de la empresa, mediante la
aplicación de razones financieras, haciendo énfasis en las razones de riesgo.
Se considerará las existencias de activos que posea el cliente para ofrecerlos
como garantía de pago.
155
Después de cierto número de días contados a partir de la fecha de vencimiento
de una cuenta por cobrar, normalmente la empresa ferretera enviara una carta
en buenos términos, recordándole al cliente su obligación. Si la cuenta no se
cobra dentro de un periodo determinado después del envío de la carta, se envía
una segunda carta más decisiva. Si las cartas son inútiles, se realizara llamar al
cliente para exigirle el pago inmediato. Si el cliente tiene una excusa razonable,
se puede hacer arreglos para prorrogar el periodo de pago.
Facturación y pagos
La factura original emitida por la empresa ferretera, quedará bajo resguardo de
la empresa, la copia se enviará al cliente en el momento de la entrega del
servicio.
Las facturas de contado serán pagadas contra la entrega del servicio, en caso de
la factura a crédito, se entregará copia de la misma con la firma de recibido del
cliente.
Las cantidades de dinero que se entreguen por adelantado se considerarán dadas
a cuenta del pedido o en un pago abonable a las deudas vencidas del cliente con
la empresa.
El cliente está obligado al pago íntegro de la factura, sin considerar ningún
descuento.
El plazo para el pago podrá considerarse vencido a partir del primer día después
de la fecha de vencimiento especificada en la Factura.
Los pagos los podrá realizar el cliente de la siguiente manera:
a) En efectivo.
b) Cheque nominativo, no negociable, para abono en cuenta.
c) Depósito en cuenta de Cheques de la empresa ferretera.
d) Transferencia Electrónica.
156
e) En ningún caso se aceptan cheques de terceros a favor del cliente.
El cliente se compromete a notificar a la empresa por escrito cualquier cambio que
se genere (Domicilio y/o Razón Social), en un término de 10 días hábiles anexando
documentación correspondiente.
En caso de requerir una re facturación, esta tendrá un cargo por concepto de
gastos de administración.
Políticas de Compras
Toda compra de bienes o servicios debe tener el respaldo de la orden de pedido
o requerimiento del producto o servicio que se requiera en cada departamento.
Toda compra de bienes o servicios debe tener su factura de respaldo y debe
cumplir con los requisitos que exige el SRI.
Recibida la factura debe ser ingresada inmediatamente al sistema contable y se
debe realizar su respectiva retención en la fuente.
Cuando se trate de compras a crédito la retención a la fuente debe ser enviada
al proveedor antes del plazo que otorga el Reglamento de Aplicación del
Régimen Tributario Interno.
Se debe llevar un registro detallado de los documentos por pagar.
Las cuentas por pagar deben estar debidamente archivadas por fecha de
vencimiento.
Se debe realizar arqueos periódicos de las cuentas por pagar físicas con respecto
al mayor de cuentas por pagar.
Todo pedido de compra de inventario debe tener la firma de
responsabilidad y firma de autorización.
157
El pedido de compra no puede ser realizado si no cuenta con las firmas
correspondientes.
Los documentos de pedidos de compra deben ser pre numerados.
Debe existir un margen de stock mínimo de inventarios establecido para que no
exista desabastecimiento.
Los pedidos de compra deben ser archivados en forma ordenada y cronológica
incluyendo los documentos anulados.
Políticas de ventas
El vendedor debe atender a todos los clientes según asistan a la empresa
“SERVYACON FERRETERÍA”.
Al aperturar nuevos clientes se debe recopilar la siguiente información:
a) Nombres y apellidos.
b) RUC o cédula de identidad.
c) Dirección.
d) Teléfono.
Se debe contar con una lista de precios vigentes y autorizados.
Se debe revisar permanentemente la lista de precios.
Se debe vigilar a la persona que maneje ingresos antes o después de su registro
inicial y que maneje cheques ya firmados que no intervenga en las siguientes
labores.
Todas las ventas originarán un cargo a caja cuando es de contado o a cuentas
por cobrar cuando es a crédito.
158
Debe existir uniformidad y consistencia en los criterios a la contabilización de
estos ingresos.
La cartera recaudada debe ingresar adjunto al reporte diario de ventas y cobros.
Los pagos pueden realizarse con cheque o mediante transferencia bancaria, la
cual quedara confirmada al siguiente día hábil.
Políticas de remuneración a empleados y trabajadores
Todo el personal debe estar legalmente contratado para trabajar con la empresa.
Se debe contar con evidencia de que el empleado o trabajador que cobra
efectivamente haya trabajado.
Se debe extender una copia del rol mensual al trabajador según lo dispuesto por
la ley.
Se debe efectuar las deducciones de impuestos que establecen la ley.
Se debe asegurar al personal que interviene en el proceso de nómina,
incluyendo su pago.
La remuneración del personal estará basado en la valoración de cada puesto a
partir de su complejidad y de los niveles de responsabilidad que tenga, y se
regirá de acuerdo a la escala salarial vigente, la cual será actualizada
anualmente, en base a estudios de mercado.
Para cada nivel de puesto, se establecerán tres rangos de salario, mínimo, medio
y alto, que serán utilizados para fines de contratación, aumentos por méritos u
otros.
La remuneración a los empleados será computada en base a la jornada de trabajo
de un mes.
159
Cuando un empleado ocupe temporalmente un cargo de mayor remuneración,
deberá percibir la diferencia entre el salario que corresponda en la escala
salarial, al punto medio y el salario que tenga el empleado que lo suple.
Los incrementos adicionales de sueldo solo lo puede hacer el Gerente.
La cancelación de los sueldos y salarios se debe realizar hasta el quinto día del
mes siguiente.
Los aumentos de salario que otorgue la Empresa serán tomados en cuenta los
siguientes factores:
a) Mérito Personal: Se establece en base a los resultados de la evaluación del
desempeño, con el objeto de estimular e incitar al empleado, cuyo desempeño
ha sido adecuado de acuerdo a los requerimientos. El porcentaje a otorgar
dependerá de la calificación que obtenga el empleado en la evaluación.
b) Revisión de Cargo: Si han aumentado las funciones y responsabilidades de un
cargo en particular, se procede a la revaloración, según el sistema de valoración
con que se cuente, y se procede a efectuar el ajuste correspondiente, previa
aprobación del Gerente.
c) Promoción: Si el empleado es promovido, deberá recibir la remuneración
correspondiente a la nueva posición a partir de la fecha de vigencia de la misma.
Los empleados de la Empresa, después de un año de servicio, tienen derecho al
disfrute de vacaciones anuales conforme a la siguiente escala:
De 1 a 5 años .......................................................14 días laborables
De 5 en adelante …..................................................18 días laborables
El personal de la empresa que no haya disfrutado de sus vacaciones al momento
de dejar de pertenecer a la misma por haber sido desahuciado o liquidado,
recibirá el pago de sus vacaciones según lo establece el Código de Trabajo.
160
MANUAL
DE
FUNCIONES
161
3.26. Manual de Funciones
1. Introducción
Al momento de implementar un Sistema de Control Interno se tiene que detallar las
funciones inherentes a cada puesto, definiendo un perfil de las características que
tiene que cumplir la persona que ocupe un cargo dentro de la empresa, lo que
permitirá al personal tener claramente definidas las funciones estableciendo
medidas de seguridad, control y autocontrol, participando en el cumplimiento de
los objetivos empresariales.
2. Objetivos:
Los objetivos del presente Manual de Funciones son de vital importancia para
alcanzar la misión institucional dentro de los cuales se menciona los siguientes:
Determinar con claridad la estructura de “SERVYACON Ferretería”, cargos,
funciones, responsabilidades relaciones jerárquicas para el funcionamiento de
las operaciones laborales.
Medir el grado de cumplimiento de las responsabilidades asignadas a los
trabajadores de la empresa a través de evaluaciones periódicas.
Emitir recomendaciones para el mejoramiento de las actividades.
162
q
3. Organigrama estructural propuesto
Gráfico Nº 3.5.
Organigrama Estructural
Fuente : “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Gerente propietario
Administradora
Departamento
Financiero
Departamento
Operativo
Contadora Vendedora Bodeguero
Líneas de mando
Mando, autoridad
Subordinación
163
4. Estructura orgánica
Se encuentra conformado por los siguientes miembros:
Tabla N° 3.2.
Estructura orgánica del personal Administrativo
Nombres y Apellidos Cargo
Ingeniero Patricio Chacón Galarza
Gerente Propietario
Ingeniera Amparo del Rosario Tapia Molina
Administradora
Ingeniera Pamela Denisse Molina Tapia
Contadora
Fuente : “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Tabla N° 3.3.
Estructura orgánica del personal Operativo
Nombres y Apellidos Cargo
Silvia del Rocío Pruna Esquivel
Vendedora
Luis Raúl Vinueza Quijije
Bodeguero
Fuente : “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
164
5. 0rganigrama orgánico funcional “SERVYACON Ferretería”
Gráfico Nº 3.6.
Organigrama orgánico funcional
Fuente : “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La Investigadora
GERENTE
Cumplir y hacer cumplir las políticas, metas y objetivos.
Representar legal y jurídicamente a la empresa.
Firmar y aprobar documentos enviados por contabilidad.
Fijar las remuneraciones de los empleados.
Controlar los movimientos económicos que realice la empresa.
Administrar eficientemente los recursos humanos y económicos de la
empresa.
Proponer y dar a conocer al personal los beneficios que tiene la empresa.
ADMINISTRADORA
Encargada de la planeación,
organización, dirección y control
de las actividades.
Fomenta las relaciones con
personas externas a la empresa.
Mantiene informado al personal.
VENDEDORA
Aplicar las
políticas de
ventas.
Mantener una
adecuada
información.
Presentación y
venta de la
mercadería.
BODEGUERO
Recibir la
mercadería
verificando su
estado.
Almacenar la
mercadería en la
bodega.
Llevar un registro
manual de las
existencias en
bodega.
CONTADORA
Preparar o elaborar
informes económicos y
estados financieros.
Llevar la contabilidad
ordenadamente.
Establecer los
procedimientos
administrativos necesarios
para registrar, procesar y
analizar y conservar
ordenadamente la
información mercantil
comprobantes, libros y
registros.
165
MANUAL DE FUNCIONES
Gerente Propietario
Información básica:
EMPRESA: “SERVYACON Ferretería”
SECCIÓN : Administrativo
Responsabilidad del cargo:
El gerente general es el representante legal y judicial de la empresa, su
responsabilidad es cumplir y hacer cumplir metas, objetivos y estrategias
planteadas a la vez debe incentivar a todo el personal a realizar de manera
eficiente y eficaz sus funciones logrando cumplir a cabalidad cada tarea
asignada.
Funciones principales:
Representación legal y judicialmente a la empresa.
Proveer a la empresa de los recursos técnicos, materiales y financieros.
Administrar eficientemente los recursos humanos y económicos de la
empresa.
Aprobación de planes, programas, presupuestos y balances.
Se encarga de la contratación del personal.
Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas
propuestas.
Controlar que la contabilidad se lleve eficazmente y con las debidas
correcciones.
Proponer y dar a conocer al personal los beneficios que tiene la empresa.
166
Relaciones principales:
Relaciones internas:
Contabilidad.
Compras.
Ventas.
Relaciones externas:
Proveedores nacionales.
Proveedores locales.
Requisitos para ocupar el cargo:
Título profesional en:
Gerencia Administrativa.
Economista.
Conocimiento requerido al puesto:
Gerencia y liderazgo.
Administración.
Computación.
Legislación laboral.
Competencia requerida:
Responsabilidad.
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Habilidades de negociación.
Buena presencia.
167
MANUAL DE FUNCIONES
Administradora
Información básica:
EMPRESA: “SERVYACON Ferretería”
SECCIÓN: Administrativo
Responsabilidad del cargo:
Será la encargada de generar y asegurar el correcto desarrollo de las estrategias
y procesos que rijan el quehacer de la empresa ferretera con el fin de cumplir los
objetivos fijados, todo ello en concordancia con las capacidades físicas,
financieras y de recursos humanos.
Funciones principales:
Dirección adecuada del personal.
Ser parte activa en las fases de planificación.
Promover una buena administración.
Realizar un constante seguimiento de las operaciones para tomar
decisiones.
Generar información detallada para la elaboración de balances.
Colaborar en la redacción y aprobación de reglamentos laborales.
Actualizar, modificar y simplificar las políticas y procedimientos
vigentes.
168
Relaciones principales:
Relaciones internas:
Contabilidad
Compras
Ventas
Relaciones externas:
Proveedores nacionales
Proveedores locales
Requisitos para ocupar el cargo:
Título profesional en:
Administración de empresas.
Economía o afines.
Conocimiento requerido al puesto:
Gerencia y liderazgo.
Administración.
Computación.
Legislación laboral.
Competencia requerida:
Ágil.
Creativa.
Eficiente.
Buena memoria.
Capacidad para concentrarse.
169
MANUAL DE FUNCIONES
CONTADORA
Información básica:
EMPRESA: “SERVYACON Ferretería”
SECCIÓN : Administrativo
Responsabilidad del cargo:
Es la encargada de llevar los libros y registro de contabilidad de la empresa
dentro de los cuales se encuentran los estados financieros, presupuestos y la
rendición de cuentas de los movimientos realizados internamente; determinado
la exactitud, y confiabilidad de los datos contenidos en dichos balances.
Aplicando todas las normas y leyes aplicables de manera que sean publicados
esos resultados a las personas interesadas.
Funciones principales:
Inventarios
Revisión de saldos mensuales de inventarios.
Cuadre mensual de Contabilidad vs Inventarios.
Planificar inventarios de insumos, materiales y herramientas.
Análisis de informes de inventarios físicos.
Revisión de ingresos y egresos a bodega.
Recursos Humanos
Revisión de nómina.
Provisión mensual de beneficios sociales.
Revisión de planillas Décimo Tercer Sueldo.
Revisión de planillas Décimo Cuarto Sueldo.
Revisión de planillas Fondos de Reserva.
Control de vacaciones del personal.
Impuestos
Revisión de las declaraciones mensuales del IVA y fuente.
170
Declaración anual del Impuesto a la Renta.
Conciliación tributaria.
Planillas de cumplimiento tributario.
Determinación Anticipo del Impuesto a la Renta.
Liquidación de Impuesto a la Renta personas naturales.
Relaciones principales:
Relaciones internas:
Gerencia.
Compras.
Ventas.
Relaciones externas:
Instituciones gubernamentales.
Instituciones financieras.
Proveedores.
Servicio de Rentas Internas.
Requisitos para ocupar el cargo:
Título profesional en:
Contabilidad y Auditoría.
Administración de empresas.
Conocimiento requerido al puesto:
Contabilidad.
Manejo de sistemas contables.
Tributación.
Computación.
Análisis financiero.
Competencia requerida:
Ética profesional.
Trabajo en equipo.
Responsabilidad.
Liderazgo.
Excelente presencia.
Trabajo bajo presión.
171
MANUAL DE FUNCIONES
VENDEDORA
Información básica:
EMPRESA: “SERVYACON Ferretería”
SECCIÓN : Operativo
Responsabilidad del cargo:
Vender y brindar un buen servicio y entera satisfacción al cliente, que le
permitan lograr determinados objetivos y así generar una determinada utilidad y
beneficio para la empresa ferretera.
Funciones principales:
Revisión de la base de datos de los clientes.
Mantener y retener clientes.
Realizar pronósticos de ventas mensuales.
Incrementar las compras de los clientes actuales.
Realizar ventas de mercadería.
Brindar asesoría a los clientes.
Relaciones principales:
Relaciones internas:
Gerente.
Contador.
Relaciones externas:
Proveedores.
172
Requisitos para ocupar el cargo:
Bachiller en:
Comercio
Administración de Empresas
Contabilidad o afines.
Licenciatura Comercial
Ingeniería en Contabilidad y Auditoría.
Conocimiento requerido al puesto:
Marketing
Computación básica
Servicio al cliente
Sistema fénix o a fines.
Competencia requerida:
Ética profesional.
Trabajo en equipo.
Responsabilidad.
Trabajo bajo presión.
173
MANUAL DE FUNCIONES
BODEGUERO
Información básica:
EMPRESA: “SERVYACON Ferretería”
SECCIÓN : Operativo
Responsabilidad del cargo:
El bodeguero es responsable del procedimiento de ingreso, egreso y control de
mercadería así como también en el traslado de la documentación interna.
Además será responsable de la bodega, siendo el custodio y administrador de la
mercadería y artículos para la venta que en ella se encuentra.
Funciones principales:
Realizar las compras de mercadería necesaria para el almacén.
Ejecutar las compras cuando exista faltante, previa aprobación de Gerencia.
En el caso de requerir mercadería nueva solicitar cotizaciones a diferentes
proveedores, entregar cotizaciones al Gerente General quién decide a quién
comprar.
Al recibir la mercadería verificar que se encuentre de acuerdo a las
condiciones de la nota de entrega y de la factura y enviar las facturas a
contabilidad.
Brindar atención correcta al cliente.
Comunicar al gerente general las deficiencias encontradas a fin de evitar
daño o perjuicios a los intereses.
174
Relaciones principales:
Relaciones internas:
Gerente.
Contador.
Relaciones externas:
Proveedores.
Requisitos para ocupar el cargo:
Título profesional en:
Bachiller técnico.
Conocimiento requerido al puesto:
Conocimiento en manejo de Bodegas.
Manejo de Inventarios.
Uso de computadora.
Competencia requerida:
Ética profesional.
Trabajo en equipo.
Responsabilidad.
Trabajo bajo presión.
175
MANUAL
DE
PROCEDIMIENTOS
176
3.27. Manual de Procedimientos
1. Introducción
El presente Manual de Procedimientos es un documento que contiene la descripción
de actividades que deben seguirse en la realización de las mismas, que ha sido
elaborado con la finalidad de suministrar a “SERVYACON Ferretería”, una
herramienta fundamental.
Su propósito es servir de guía a los miembros que conforman la empresa
informando los procedimientos a seguir para la realización de las funciones de la
ferretería.
El Manual de Procedimientos permite conocer de manera completa la operatividad
de cada órgano administrativo de la ferretería.
2. Objetivos
Determinar los procedimientos que guíen cada una de las actividades que realiza
el personal en “SERVYACON Ferretería”, con el propósito de alcanzar el
bienestar de la empresa.
Ordenar y facilitar internamente el trabajo en “SERVYACON Ferretería”, para
impulsar el crecimiento y desarrollo de la organización.
Establecer un orden secuencial y detallado de las actividades que se desarrollan
en la ferretería.
177
“SERVYACON Ferretería”
Narración de Procedimientos: Gerencia
PROCESO : Planeación de actividades
RESPONSABLE : Gerente propietario
ACTIVIDADES
Proponer y dirigir la aplicación de planes, presupuestos, organización,
estrategias y objetivos empresariales.
Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las
funciones de los diferentes departamentos.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con los objetivos
anuales y entregar las proyecciones de dichas metas.
Presentar un informe a la Administradora de las proyecciones de los
diferentes departamentos.
Coordinar y analizar si se están ejecutando correctamente las actividades
de cada área.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes y proveedores para
mantener el buen funcionamiento de la empresa.
178
“SERVYACON Ferretería”
Diagrama de Flujo Nº 1.
DEPARTAMENTO: Gerencia
PROCESO: Planeación de actividades
RESPONSABLE: Gerente propietario
Gerente Administradora
Fuente: “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Realizar evaluaciones
periódicas.
Coordinar y analizar las
actividades de cada área.
Aplicar planes, estrategias y
objetivos empresariales.
Crear y mantener buenas
relaciones para mantener el
buen funcionamiento de la
empresa.
FIN
Planear y desarrollar metas
a corto y largo plazo.
Elaborar proyecciones Informe de proyecciones.
INICIO
179
“SERVYACON Ferretería”
Narración de Procedimientos: Gerencia
PROCESO: Contratación del personal
RESPONSABLE: Gerente propietario
ACTIVIDADES
Publicar el anuncio en el diario de la localidad.
Recibir documentos de las posibles postulantes.
Reunirse para definir el perfil profesional y características del postulante
a ocupar el puesto vacante esto se lo hará con la ayuda de la
personal siempre que esté de acuerdo cumplir con los requerimientos que
busca alcanzar Administradora y Contadora.
Revisar cada una de las carpetas a fin de establecer existencia de
candidatos que cumplan con el perfil solicitado. Si cumplen con los
requerimientos se contactará y establecerá entrevistas con los candidatos.
Caso contrario las carpetas serán devueltas a los postulantes.
Realizar la respectiva entrevista.
Decidir contratar al personal de la empresa.
Ubicar en el área vacante.
Firmar el contrato.
Archivo.
180
“SERVYACON Ferretería”
Diagrama de Flujo Nº 2
DEPARTAMENTO: Gerencia
PROCESO: Contratación del personal
RESPONSABLE: Gerente propietario
Gerencia Contabilidad
No
Si
No
Si
Fuente :“SERVYACON Ferretería” Elaborado por: La investigadora
Publicar el anuncio
Recibir documentos de los
postulantes.
Cumple
requerimiento
Contactar y establecer
entrevistas Solicitar reunión
con la Administradora y
Realizar entrevistas.
Definir candidato.
Decide
contratar.
Ubicar en el área vacante.
Firmar el contrato. FIN
Las carpetas serán
archivadas y
devueltas a los
postulantes.
INICIO
1
1
Solicitar reunión con la
Administradora y Contadora.
Archivo de
Documento
Revisar y verificar cada una
de las carpetas.
181
“SERVYACON Ferretería”
Narración de Procedimientos: Contabilidad
PROCESO: Obtención, revisión y aprobación de estados financieros y
auxiliares.
RESPONSABLE: Contadora
ACTIVIDADES
La contadora ingresa al sistema.
Ingresa a la contabilidad de la empresa conforme como vayan
presentando los documentos en todo el día.
Revisa periódicamente las cuentas contables.
La información financiera si esta correcta es enviada a la administradora
y gerente.
La administradora y el gerente revisan la información financiera.
El gerente está encargado de aprobar la información financiera.
De no existir errores, el gerente y la administradora firman los balances,
caso contrario los devuelve a contabilidad para su rectificación.
De estar correcto se imprime el Balance de Comprobación, Balance
General, Estado de Resultados y Auxiliares.
182
“SERVYACON Ferretería”
Diagrama de flujo Nº 3
DEPARTAMENTO: Financiero
PROCESO: Obtención, revisión y aprobación de estados financieros
y auxiliares.
RESPONSABLE: Contadora
Contabilidad Administración Gerencia
Si
No
No
Si
Fuente :“SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
INICIO
Ingresa al sistema.
Enviar
Imprime
informes.
Aprueba
Firma los balances
y auxiliares.
FIN
Revisa los
EE FF
Ingresa la contabilidad
de la empresa.
Revisa que los saldos
sean correctos y
reales.
Revisa periódicamente
las cuentas contables.
Revisa los EE
FF
1
1
1
183
“SERVYACON Ferretería”
Narración de Procedimientos: Contabilidad
PROCESO: Pago de obligaciones tributarias
RESPONSABLE: Contadora
ACTIVIDADES
Recolectar todas las facturas de ventas y gastos para la respectiva
declaración de impuestos.
Clasificar las facturas de ventas y gastos.
Realizar el cálculo.
Llenar el formulario.
Presentar los formularios a Gerencia y Administración para la revisión.
Si los formularios están llenos correctamente el Gerente lo aprueba, caso
contrario se lo devuelve y analiza el departamento de Contabilidad para
su respectiva modificación.
Una vez aprobados los formularios estos son enviados a través del
sistema SRI vía internet o en ocasiones es realizado el respectivo pago
bancario personalmente.
La copia de respaldo si fuese necesario para respaldar la declaración con
su respectivo comprobante de pago.
Archivo de los documentos declarados al SRI.
184
“SERVYACON Ferretería”
Diagrama de flujo Nº 4
DEPARTAMENTO: Financiero
PROCESO: Pago de obligaciones tributarias
RESPONSABLE: Contadora
Contabilidad Administración Gerencia SRI
No
Si
Fuente :“SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Recolectar las
facturas.
Clasificar las
facturas.
Realizar el cálculo.
Elaborar el
formulario.
Son
correctos
Enviar
formulario.
Recibir
formulario.
Enviar el formulario
vía internet.
Recibir el
formulario.
Enviar
formulario.
FIN
INICIO
1
1
Revisar el
formulario.
Revisar el
formulario.
Archivo
Aprobar
formulario.
Presentar
formularios.
185
“SERVYACON Ferretería”
Narración de Procedimientos: Ventas
PROCESO: Venta de productos y materiales ferreteros.
RESPONSABLE: Vendedora
ACTIVIDADES
El cliente solicita el producto.
La vendedora atiende las necesidades del cliente.
Solicita el producto al bodeguero.
El cliente decidirá si compra el producto.
El vendedor emitirá la respectiva factura.
El cliente deberá cancelar el valor del producto.
La vendedora entrega una copia de la factura y su documento de respaldo
a la Contadora de la empresa.
La Contadora procede a su respectivo registro.
La Contadora archiva el documento para respaldo.
186
“SERVYACON Ferretería”
Diagrama de Flujo Nº 5
DEPARTAMENTO: Operativo
PROCESO: Venta de productos y materiales ferreteros
RESPONSABLE: Vendedora
Cliente Ventas Bodeguero Contabilidad
No
Si
Fuente :“SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Solicita el pedido. Entrega el
producto
solicitado.
FIN
Procede a su
respectivo
registro.
INICIO
Atiende sus
necesidades.
Revisa el stock
y precios.
Recibe la copia y
el documento de
respaldo.
Archiva
documento
de
respaldo.
Decide
comprar
Convence al
cliente.
Procede a la
venta.
Emite la
factura.
Recibe el
producto. Realiza el
cobro.
Entrega la
factura.
187
“SERVYACON Ferretería”
Narración de Procedimientos: Ventas
PROCESO: Asesoría técnica
RESPONSABLE: Vendedora
ACTIVIDADES
El cliente solicita asesoría a la vendedora.
La vendedora debe definir el tipo de obra para que el cliente requiere el
producto o material ferretero.
Determina clase de asesoría básica o especializada.
Si el cliente decide que sea una asesoría básica la vendedora establecerá
los productos que más se ajustan a la necesidad del cliente.
Si solicita una asesoría especializada se pedirá la colaboración de un Ing.
civil.
Si el cliente necesita una asesoría muy especializada se tramitará la con el
proveedor.
188
“SERVYACON Ferretería”
Diagrama de flujo Nº 6
DEPARTAMENTO: Operativo
PROCESO: Asesoría técnica
RESPONSABLE: Vendedora
Clientes Vendedora
No
Si Si No
Fuente : “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Solicita asesoría a la
vendedora.
Establecer los productos
que más se ajustan a la
necesidad del cliente.
Asesoría
básica
Describir las
especificaciones del
material.
Indicar el producto
que se ajusta a la
obra,
FIN
INICIO Definir el tipo de obra para que el
cliente requiere el producto o
material ferretero.
Determina clase de asesoría.
Explicar al cliente la
ventaja del material.
Asesoría
especializada
Solicitar
colaboración de
un Ing. civil.
Realizar estudio
de los
requerimientos
del cliente.
Tramitar
asesoría muy
especializada
con el proveedor
Acompañar la
asesoría.
Efectuar despiece
del producto.
Efectuar despiece
del producto.
189
“SERVYACON Ferretería”
Narración de Procedimientos: Bodega
PROCESO: Pedido de compras de inventario
RESPONSABLE: Bodeguero
ACTIVIDADES
El bodeguero revisa el stock del producto y realiza la hoja de pedido.
La administradora revisa el pedido y compra con los kárdex de inventario.
El gerente autoriza la compra.
El vendedor envía el pedido al proveedor.
190
“SERVYACON Ferretería”
Diagrama de Flujo Nº 7
DEPARTAMENTO: Operativo
PROCESO: Pedido de compras de mercadería
RESPONSABLE: Bodeguero
Bodega Administradora Gerencia Cajera de Ventas
No
Si
Fuente : “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Revisa el stock de la
mercadería.
Decisión
Realiza la hoja de
pedido.
Revisa el
pedido.
FIN
Autoriza la
compra.
Envía el pedido al
proveedor.
INICIO
1
1
191
“SERVYACON Ferretería”
Narración de Procedimientos: Bodega
PROCESO: Recepción de productos y materiales de construcción
RESPONSABLE: Bodeguero
ACTIVIDADES
El administrador segregara las órdenes de compra.
Enviar al bodeguero las órdenes de compra a recibirse en bodega.
El bodeguero archivar en secuencia las órdenes de compra recibidas del
administrador.
El bodeguero mantendrá un espacio destinado a guardar los productos y
materiales de construcción a recibir.
Recibir los productos y materiales de construcción del proveedor
exigiendo una nota de entrega y la respectiva factura.
Comparar la nota de entrega con la orden de compra y cotejará las
unidades recibidas.
Cuando resulte conforme se procede a firmar el recibido.
Conservar el original de la nota de entrega para los archivos y la copia se
envía a contabilidad para adjuntar en la orden de pago.
Finalmente se procede a registrar en los kárdex.
192
“SERVYACON Ferretería”
Diagrama de Flujo Nº 8
DEPARTAMENTO: Operativo
PROCESO: Recepción de productos y materiales de construcción
RESPONSABLE: Bodeguero
Administradora Bodeguero Proveedor Contadora
Fuente : “SERVYACON Ferretería”
Elaborado por: La investigadora
Segregación de
órdenes de
compra.
Espacio disponible.
FIN
Entrega las
órdenes.
Recibe el pedido,
nota de entrega,
factura.
Comparará nota de
entrega y orden.
Realiza codificación.
Conserva el original
de la nota de
entrega.
Recibe la factura
y copia de nota
de entrega.
Entrega el
pedido.
Archiva
la orden.
Archiva
la orden.
INICIO
193
ARCHIVO DE EVALUACIÓN
Sistema de Control Interno bajo el COSO III
“SERVYACON Ferretería”
GUÍA DEL ARCHIVO DE EVALUACIÓN
Descripción
ARCHIVO
DE
EVALUACIÓN
1. Informe de resultados
1.1. Motivo del examen
1.2. Objetivo general
1.3. Objetivos específicos
1.4. Alcance
1.5. Cumplimiento del trabajo en base a los componentes del
COSO III
1.5.1. Entorno de Control
1.5.2. Evaluación de Riesgos
1.5.3. Actividades de Control
1.5.4. Información y Comunicación
1.5.5. Actividades de Supervisión
1.6. Evaluación del cumplimiento de cronograma de act.
1.7. Evaluación del desempeño de los equipos de trabajo
1.8. Conclusiones
1.9. Recomendaciones
AE
194
3.28. Informe de Resultados del Sistema de Control Interno basado
en los componentes de la metodología del COSO III, para
“SERVYACON ferretería”.
1. Motivo de la evaluación
La evaluación del control interno bajo la metodología del COSO III practicado a
“SERVYACON Ferretería”, fue realizó con el propósito de determinar la eficiencia
con que se efectúan las operaciones, el grado de cumplimiento de políticas, normas,
reglamentos, planes, y procedimientos que permitan establecer un juicio de valor
con respecto a las actividades que se desarrollan en los distintos departamentos y
principalmente dar seguimiento a las recomendaciones que fueron emitidas.
2. Objetivos
Objetivo General
Presentar un informe basado en los componentes del COSO III sobre los resultados
obtenidos de haber implementado el Sistema de Control Interno en “SERVYACON
Ferretería”, proporcionando a la administración seguridad razonable, pero no
absoluta.
Objetivos Específicos
Analizar y evaluar el grado de cumplimiento de las políticas, normas y
procedimientos que fueron planteados.
Emitir conclusiones y recomendaciones enfocadas a lo que fue la
implementación del Sistema de Control Interno bajo el COSO III mediante
críticas que contribuyan al fortalecimiento de la gestión de la empresa.
195
3. Proceso de evaluación
Cuadro N° 3.10.
Evaluación Componente Entorno de Control
Recomendación Fundamento Beneficios Observación Resultado
Sí No
Implementar un
Código de ética y
conducta.
Mediante este documento se fijó
normas que regularán los
comportamientos del personal de
la empresa.
Genera confianza.
Capta buenos clientes,
proveedores, empleados.
Protección contra la publicidad
negativa.
Satisfacer al personal.
El Gerente junto con la
Administradora serán los
encargados de difundir este
Código para que el personal
tenga conocimientos acerca
del mismo.
x
Diseñar una
estructura orgánica.
A través del diseño de la
estructura orgánica se apoyará
efectivamente al logro de los
objetivos organizacionales
planteados.
Coordinar y dividir el trabajo.
Eficiencia y productividad.
Es flexible ante posibles
cambios en el entorno.
x
Plantear políticas y
prácticas de recursos
humanos.
Para una adecuada planificación
y administración del talento
humano se incluyó políticas y
procedimientos necesarias que
aseguren un adecuado
desempeño del personal.
Generar condiciones laborables
favorables.
Reclutar el personal idóneo para
cada puesto.
Capacitar y desarrollar
programas que ayuden a mejorar
los conocimientos del personal.
El Gerente junto con la
Administradora serán los
encargados de difundir este
Código para que el personal
tenga conocimientos acerca
del mismo.
x
Fuente : Investigación de campo
Elaborado por: La Investigadora
196
3.1 Proceso de evaluación
Cuadro N° 3.11.
Componente Evaluación de Riesgos
Recomendación Fundamento Beneficios Observación
Resultado
Sí No
Diseñar el Plan
estratégico.
En base al plan estratégico se
establecieron los objetivos
globales y por actividad su
misión, visión, estrategias y
metas.
Tener una imagen
empresarial.
Desarrollo consiente de
los objetivos y metas.
Cumplimiento de los
objetivos de forma
eficiente.
La Gerencia de manera
periódica deberá
identificar
acontecimientos que
estén afectado al logro de
objetivos.
x
Realizar el Análisis
FODA.
Elaborado con la finalidad de
identificar, analizar y
determinar el grado de
importancia del impacto de
factores internos y externos
que afecten a la empresa.
x
Fuente : Investigación de campo
Elaborado por: La Investigadora
197
3.2 Proceso de evaluación
Cuadro N° 3.12.
Componente Actividades de Control
Recomendación Fundamento Beneficios Observación Resultado
Sí No
Establecer
Manuales de
Políticas, Funciones
y Procedimientos.
Políticas y procedimientos
emitidos como respuesta a los
riesgos que podrían afectar el
logro de objetivos
A través del manual de
funciones se detalló
claramente las
responsabilidades que
deben cumplir de acuerdo
al puesto trabajo que
ocupan.
El manual de
procedimientos permitirá
a la empresa tener un
mejor flujo de
información.
El Gerente y al
Administradora serán los
encargados de difundir
entre el personal los
manuales, con la
finalidad de que tengan
conocimientos acerca del
cumplimiento de las
responsabilidades de cada
uno.
x
Fuente : Investigación de campo
Elaborado por: La Investigadora
198
3.3. Proceso de evaluación
Cuadro N° 3.13.
Componente Información y Comunicación
Recomendación Fundamento Beneficios Observación Resultado
Sí No
Debe existir
coordinación entre
las áreas
Para una adecuada toma de
decisiones en cuanto a la
obtención, uso y aplicación de
los recursos será necesario
disponer de información
adecuada y oportuna.
La información es
relevante permitiendo
cumplir al personal con
sus responsabilidades.
El personal de cada área
debe trabajar en equipo
coordinando su trabajo
para que la información
sea comunicada entre
todos y tengan
conocimientos acerca de
todas las actividades que
se realicen en la empresa.
x
Mejorar sus
canales de
comunicación
El personal debe conocer a
tiempo las cuestiones relativas
a sus responsabilidades de
gestión y control.
La empresa consolida una
sólida cultura de control
interno.
Se manejará un adecuado
flujo de información y
comunicación.
x
Fuente : Investigación de campo
Elaborado por: La Investigadora
199
3.4.Proceso de evaluación
Cuadro N° 3.13.
Componente Supervisión
Recomendación Fundamento Beneficios Observación Resultado
Sí No
Realizar evaluaciones
periódicas.
Los procesos de control interno
deben ser evaluados para poder
informar sobre las deficiencias
detectadas y por ende dar
recomendaciones para mejoras
futuras.
Los procedimientos
utilizados en los procesos
de las actividades
administrativas financieras
serán comprobados con la
finalidad que aseguren
razonablemente el
cumplimiento de Leyes,
Normas y Reglamentos de
aplicación obligatoria.
El Gerente propietario
llevará a cabo actividades
de supervisión,
determinando el nivel de
eficiencia y eficacia de la
información. x
Orientar de la
eficacia del proceso
de Control Interno.
El personal está capacitado
acerca de los beneficios de
aplicar un Sistema de Control
Interno bajo el COSO III.
Personal instruido, sobre el
tema.
A través del plan de
sensibilización y
capacitación se orientó al
personal con respecto al
Sistema de Control Interno.
x
Fuente : Investigación de campo
Elaborado por: La Investigadora
200
4. Evaluación del cumplimiento del cronograma de actividades y del
desempeño de los equipos de trabajo
El equipo de trabajo constituido al inicio de la investigación cumplió con eficiencia
y eficacia las actividades que fueron establecidas en el cronograma logrando
alcanzar con éxito la implementación del Sistema de Control Interno bajo el COSO
III en “SERVYACON Ferretería”.
A continuación se detalla la escala de ponderación con que fue evaluado el equipo
de trabajo con respecto al cumplimiento de las actividades que fueron establecidas
en un cronograma:
Tabla N° 3.4.
Ponderación
Aceptación general Calificación
Satisfactorio 10
Bueno 8 – 9
Malo 5 – 7
Regular 1 – 4
Fuente : Propia
Elaborado por: La Investigadora
201
Cuadro N° 3.15
Cronograma de cumplimiento de actividades y desempeño de los equipos de trabajo
Fuente : La Investigadora
Elaborado por: La Investigadora
N°
ACTIVIDADES
MESES RESPONSABLE PONDERACIÓN
Marzo
Abril Mayo Junio Julio Agosto
1 Visita preliminar a la
empresa. Auditor Sénior 1
10
2 Recopilación de la
Información
Auditor Sénior 1/ Personal de la
empresa
10
3 Planificación
4 Elaboración de
Generalidades Auditor Sénior 1/Gerente Propietario
10
5 Diagnóstico
Auditor Sénior 1
10
6 Desarrollo del Plan de
Trabajo Supervisora /Auditor Sénior 1
10
7 Ejecución
8 Implementación a nivel de
empresa
Auditor Sénior 1/ Miembros de la
empresa/ Supervisora
10
9 Implementación a nivel de
procesos
Auditor Sénior 1/ Miembros de la
empresa/ Supervisora
10
10 Informe de resultados Auditor Sénior 1
10
202
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
A través del desarrollo del presente trabajo de investigación se determinó las
siguientes conclusiones:
Las empresas sean grandes, medianas o pequeñas deben mantener un control
adecuado sobre las diferentes actividades que desarrollen a fin de optimizar el
tiempo y sobre todo los recursos existentes, permitiéndoles brindar un servicio
eficiente y oportuno que cubran las necesidades de los clientes.
En el desarrollo de la investigación se determinó que “SERVYACON
Ferretería” no contaba con los controles adecuados sobre sus procesos y
actividades; además que no se encontraban detallados mediante normas,
reglamentos internos o políticas que estuvieren definidas formalmente.
La implementación del control interno se apoyó en manuales escritos que
permitieron definir el nivel de autoridad existente en los diferentes puestos de
trabajo, las funciones que le competen a cada empleado, la descripción de los
procesos administrativos, financieros y operativos con la finalidad de una
adecuada segregación y delegación de funciones.
El éxito de la implementación del Sistema de Control Interno bajo el COSO III
dependió del grado de participación que tuvo la administración y los empleados
aplicando controles apropiados y continuos sobre las actividades y procesos que
realizan, garantizando el cumplimiento de las metas de la empresa.
203
RECOMENDACIONES
Una vez concluido el trabajo sobre la “Implementación del Sistema de Control
Interno Bajo la metodología del COSO III para los departamentos de
Administración, Financiero y Operativo en “SERVYACON Ferretería” con la
finalidad de lograr Eficiencia y Eficacia en sus operaciones”, me permito
recomendar lo siguiente:
La aplicación de un sistema de control interno dentro de la empresa evitará el
riesgo de tener desviaciones en sus operaciones y por ende las decisiones a ser
tomadas serán las más adecuadas para su gestión.
Desarrollar las actividades de acuerdo a normas, estrategias o políticas por
escrito será fundamental para los procesos de la empresa, ya que sin ellos se
pierde tiempo valioso y se desperdician recursos humanos, materiales y
financieros.
“SERVYACON Ferretería” debe poner en práctica el Manual de funciones y
procedimientos en el cual se encuentra detallado las funciones,
responsabilidades y actividades que deben desarrollar los empleados para
alcanzar un trabajo eficiente y eficaz a favor de la organización y el cliente.
La empresa debe considerar que el SCI bajo el COSO III debe acoplarse acorde
a las necesidades que presente cabe mencionar que para su funcionamiento
dependerá de la colaboración y aplicación de los controles, normas, políticas y
demás aspectos a considerar.
204
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Citada
CEPEDA, Gustavo. Auditoría y Control Interno. Colombia: Editorial Mc Graw
Hill.2009. Pág. 26.
CHIAVENATO, Idalberto. Innovación de la Administración. Primera Edición.
Editorial Mc Graw Hill/ Interamericana. Impreso en la Universidad Nacional
del Sur Bahía Blanca Argentina. 2010. Pág. 80.
ESCRIBANO, Gabriel. Gestión Financiera. Tercera Edición. Madrid: Editorial
Deusto S.A. 2011. Pág. 67.
HERNÁNDEZ, Fernando. Elementos de la Administración. Segunda Edición.
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sistemas-de-control-interno-ebook-1928.cfm.
207
ANEXOS
208
ANEXO N° 1
Universidad Técnica de Cotopaxi
Unidad Académica de Ciencias Administrativas y Humanísticas
Carrera de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE PROPIETARIO DE
SERVYACON FERRETERÍA
Objetivo:
Examinar las diferentes áreas que constituyen a la empresa ferretera mediante el
análisis de cada una, para determinar la importancia de la Implementación de un
Sistema de Control Interno bajo la metodología del COSO III.
1. Considera usted que es importante establecer normas de conducta para el
personal que labora en la empresa ferretera?
………………………………………………………………………………………
2. ¿Se realizan actividades que ayuden a conservar un ambiente de integridad
y compromiso ético en la empresa ferretera?
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..
3. ¿Posee la empresa un organigrama estructural en donde conste cada cargo
en orden jerárquico?
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..
4. Considera que es necesario delegar funciones al personal de la empresa
ferretera?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
5. ¿Piensa usted que el personal de cada departamento se encuentra capacitado
para desempeñar las funciones del cargo que se le asigno?
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
209
6. ¿Cuál son los medios que utiliza para realizar una retroalimentación al
personal?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
7. ¿Cuáles han sido los objetivos que se han establecido para cada una de las
áreas que conforman la empresa ferretera?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
8. Para usted es importante que se establezca una buena comunicación entre
empleador y trabajador?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
9. Considera que posee el apoyo y colaboración de todos los que trabajan en
la empresa ferretera?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
10. Usted realiza algún tipo de respaldo con respecto a la información que es
generada por cada departamento de la empresa ferretera?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
11. ¿Las funciones que desempeña cada uno de los trabajadores son
supervisadas?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
12. ¿Usted evalúa las actividades que realiza el personal?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
210
13. Cuenta la empresa ferretera con un Sistema Computarizado Contable acorde
a las necesidades?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
14. Emplea algún programa de innovación o mejora continua en su empresa
ferretera?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
15. Cómo considera la organización de la empresa?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
211
ANEXO N° 2
Universidad Técnica de Cotopaxi
Unidad Académica de Ciencias Administrativas y Humanísticas
Carrera de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría
ENTREVISTA DIRIGIDA A LA CONTADORA DE
“SERVYACON FERRETERÍA”
Objetivo:
Identificar las debilidades de Control Interno existentes en el departamento contable
mediante un análisis de la información que será obtenida para mejorar sus
procedimientos y la toma de decisiones.
1. Conoce usted si la empresa ferretera tiene por escrito establecido normas de
conducta?
………………………………………………………………………………………
2. Piensa usted que los valores éticos son un criterio importante en el desarrollo
de la empresa ferretera?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
3. Existe alguna sanción para el trabajador en el caso de incumplimiento de sus
labores?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
4. Su departamento tiene establecido los objetivos de trabajo?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
5. En su área cada trabajador conoce las funciones que deben desempeñar de
acuerdo a su cargo?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
212
6. Considera que es necesario que exista segregación de funciones?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
7. Cree usted que la capacitación es imprescindible para un mejor desempeño de
las actividades que realiza?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
8. Existe en la empresa ferretera un manual de procedimientos que definan los
procesos contables?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
9. Para realizar algún desembolso se necesita la autorización de alguna persona en
particular?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
10. Los activos que posee la empresa ferretera han sido identificados con algún
código?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
11. La empresa ferretera mantiene un registro de inventarios permanente de
existencias?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
12. Usted considera que es necesario realizar arqueos de caja?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
213
13. La empresa ferretera paga a sus trabajadores todos los beneficios sociales que
han sido establecidos por el Ministerio de Relaciones Laborales?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
14. Existe una buena comunicación y coordinación entre el área contable y las
demás áreas?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
15. Considera usted que la empresa ferretera cuenta con un buen proceso
administrativo?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
GRACIAS POR SU COLABORACIÒN
214
ANEXO N° 3
Universidad Técnica de Cotopaxi
Unidad Académica de Ciencias Administrativas y Humanísticas
Carrera de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL OPERATIVO DE “SERVYACON
FERRETERÍA”
Objetivo:
Analizar las debilidades de Control Interno a través de una encuesta aplicada al
personal operativo para determinar la importancia que tendrá el Implementar un
Sistema de Control Interno bajo la metodología del COSO III
1. Qué nivel de instrucción tiene usted?
OPCIONES
Primaria
Secundaria
Superior
Ninguna
2. La mercadería que hay en existencias se encuentra almacenada en bodega?
Si
No
3. Existe una persona determinada para controlar los ingresos y salidas de
mercadería?
Si
No
4. Cómo llevan los registros del inventario de existencias?
OPCIONES
Kàrdex
Sistema computarizado
Otros
215
5. Existe un manual de funciones que indique como deben manejarse las
actividades de ventas?
Si
No
6. Existe un manual de funciones que indique como deben manejarse las
actividades de bodega?
Si
No
7. En qué tiempo se realizan los pedidos de las mercaderías que expende la
empresa ferretera?
OPCIONES
Cada mes
Cada semana
A los dos meses
De tres meses en adelante
8. Se encuentran establecidos niveles máximos y mínimos de existencias de la
mercaderías que debe haber en bodega?
Si
No
9. Se asegura la entrega de la mercadería a los clientes en forma oportuna?
Si
No
10. Se realiza análisis de las ventas o evaluación de las mismas?
Si
No
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
216
ANEXO N° 4
Universidad Técnica de Cotopaxi
Unidad Académica de Ciencias Administrativas y Humanísticas
Especialidad Ingeniería en Contabilidad y Auditoría
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE “SERVYACON
FERRETERÍA”
Objetivo:
Determinar la importancia de ofrecer mercadería en gran variedad y que satisfaga
las necesidades de los clientes mediante la aplicación de encuestas conocer los
puntos débiles generados por la falta de aplicación de un Sistema de Control Interno
bajo la metodología del COSO III.
1. Como considera usted la atención que le brinda el personal de ventas de
SERVYACON Ferretería?
OPCIONES
Excelente
Buena
Mala
Regular
2. Considera que los precios de la mercadería que oferta la empresa ferretera son
competitivos en el mercado?
Si
No
3. Existe una comunicación eficaz entre usted como cliente y el vendedor de la
empresa ferretera?
Si
No
217
4. Cuando usted adquiere la mercadería que aspectos influyen en su decisión de
compra?
OPCIONES
Precio
Calidad
Marca
Servicio
5. La empresa ferretera ofrece toda la mercadería que usted requiere?
Si
No
6. Le interesa a usted que la empresa ferretera ofrezca promociones u ofertas en la
venta de su mercadería?
Si
No
7. “SERVYACON Ferretería” ofrece frecuentemente mercadería nueva que vaya
acorde a sus necesidades?
Si
No
8. La empresa ferretera le entrega algún tipo de documento como constancia de
pago por la mercadería comprada?
Si
No
218
9. Cuáles son las opciones de pago que ofrece la empresa ferretera?
OPCIONES
Contado
Crédito a 30 días
Crédito a 60 días
Crédito a 90 días
Transferencias bancarias
Cheque
10. El resto de ferreterías le pueden ofrecer la misma variedad de mercadería con
precios accesibles y de calidad?
Si
No
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
219
ANEXO N° 5
Universidad Técnica de Cotopaxi
Unidad Académica de Ciencias Administrativas y Humanísticas
Especialidad Ingeniería en Contabilidad y Auditoría
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS PROVEEEDORES DE “SERVYACON
FERRETERÍA”
Objetivo:
Analizar los puntos débiles generados en cuanto con los proveedores a través de la
aplicación de una encuesta para emitir conclusiones y recomendaciones de mejora
con respecto al Sistema de Control Interno que será aplicado bajo la metodología
del COSO III.
1. Cuáles de las siguientes opciones son prioridades competitivas para su
empresa?
OPCIONES
Calidad
Tiempo de entrega
Servicio
Innovación
Responsabilidad
2. Conoce usted si el cliente está satisfecho con la mercadería que entrega?
Si
No
3. En qué línea ferretera se especializa usted?
OPCIONES
Materiales de construcción
Pernería
Material eléctrico
Grifería
Herramientas manuales
220
4. Cuál es el plazo con el que usted se maneja en las ventas con su cliente ferretero?
OPCIONES
Contado
Crédito a 30 días
Crédito a 60 días
Crédito a 90 días
5. Usted entrega la mercadería solicitada en el plazo que acuerda con la empresa
ferretera?
Si
No
6. En el caso de existir mercadería defectuosa o dañada es entregada en buenas
condiciones?
Si
No
7. Usted le ofrece asesoramiento técnico al trabajador de la ferretería antes de que
le adquiera mercadería?
Si
No
8. Usted atiende las dudas o requerimientos de su cliente?
Si
No
9. Hace cuánto tiempo es proveedor de la empresa ferretera?
Menos de un año
Más de un año
Dos años o más
221
10. Conoce usted si la empresa ferretera realiza campañas de publicidad para ofertar
la mercadería que tiene en existencias?
Si
No
GRACIAS POR SU ATENCIÓN