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7/28/2019 Ulloa, F. - Psicologia de Las Instituciones
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Material seleccionado para el curso de Subcomisario
(Escuela Superior de Polica Ao 2011)
Psicologa de la Instituciones
Una aproximacin psicoanaltica
Fernando Ulloa
Introduccin
Parece oportuno aclarar algunos puntos en relacin al
trabajo mediante una breve introduccin:
En primer trmino acerca del ttulo. He optado por Psicologa
de las Instituciones. Una aproximacin psicoanaltica. Con ello he
seguido la idea de Freud, quien llam psicologa de las masas a su
clsico trabajo. Pero, adems, lo he hecho as porque estando este
trabajo en la categora de los aplicados, me pareci importante
mantener una cierta distancia entre el objeto: las instituciones, y elintento de comprenderlas psicolgicamente desde una perspectiva
psicoanaltica.
Por otra parte, estrictamente, este no es un trabajo aplicado, si
por aplicable entendemos la no modificacin real del campo sobre el
que se aplica el conocimiento psicoanaltico; antes bien, este trabajo
est hecho sobre la base de experiencias que implicaron operaciones
reales para provocar cambios en las instituciones sobre las que
fueron realizadas
En este sentido constituye ms un intento de teorizar una
practicar que de practicar una teora. De cualquier manera, este
intento est realizado desde una perspectiva-psicoanaltica,
respetando el hecho obvio de que trabajar en un campo mental con
las caractersticas de lo institucional, no es lo mismo que trabajas con
un paciente en el tradicional encuadre de un tratamiento
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psicoanaltico, y de que no es legtimo ni posible la mera
extrapolacin de conceptos y tcnicas de un campo a otro.
Por otra parte, si bien una comprensin exclusivamente
psicoanaltica del fenmeno institucional ofrece notorias dificultades y
limitaciones, me he propuesto explcitamente enfocar desde all este
trabajo, lo cual explica la prescindencia en general de conocimientos
y mtodos provenientes de disciplinas que como la antropologa y la
sociologa cuentan con una valiosa y especfica tradicin en este
campo
No obstante, es obvio que una adecuada cooperacin
interdisciplinaria deber enriquecer las disciplinas que intervengan e
incrementar el conocimiento cientfico de las organizaciones
institucionales. Tal vez convenga aclarar algo ms acerca de otro
problema: el trmino instituciones. Es un concepto algo ambiguo,
pues tanto puede designar una regularidad de conducta, como el
alcance que habitualmente tiene este trmino, o sea; un organismo
con una geografa y una ordenacin del tiempo y de las
responsabilidades, con objetivos por alcanzar ymedios adecuados a
tal fin, todo regulado por un cdigo y por normas explicitas e
implcita. La designacin ms adecuada parece ser entonces la de
organizaciones institucionales.
No obstante, esto no aclara del todo el concepto y, aunque no
es mi intencin abordar aqu este asunto, creo que una breve
ordenacin de las instituciones desde la
perspectiva de lo que es mi inters en esta investigacin la salud
mental contribuir a ubicar a lo mas institucional como objeto de
estudio psicoanaltico.
Explcitamente no uso el trmino clasificacin en la
enumeracin que sigue, pues la misma no es ni exhaustiva ni
excluyente.
Esta ordenacin est basada en el nfasis en la situacin en
que se encuentra el hombre en cada tipo institucional mencionado y
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en la modalidad o figura patolgica ms frecuente para cada tipo de
institucin.
a) Instituciones que se ocupan del hombre enfermo o
disminuido. De una manera general el individuo est aqu en una
situacin regresiva (en el sentido que este trmino tiene enpsicoanlisis). La figura o modalidad patolgica ms es el predominio
de la supresin sobre la elaboracin de la enfermedad.
b) Instituciones que se ocupan del hombre aprendiendo. De una
manera no rigurosa podemos decir que aqu el individuo est en una
situacin progresiva o de crecimiento en su tarea emocional o
intelectual. La figura o modalidad patolgica ms comn en estas
instituciones es el predominio del hbito sobre el aprendizaje.c) Instituciones que se ocupan del hombre trabajando.
Supuestamente aqu el hombre se encuentra en situacin de haber
alcanzado su madurez. Su figura o modalidad patolgica ms comn
es la alienacin en el sentido sociolgico del trmino, o sea, el
drenaje y empobrecimiento de la condicin humana y la trasvasacin
de esta condicin al producto manufacturado.
d) Un cuarto tem en este ordenamiento, podra ser el de lasinstituciones de tiempo libre. Posibilitan en el hombre la situacin de
placer y de reflexin intelectual. En el tiempo libre se generan
predominantemente los cambios individuales y sociales? Se puede
mencionar como figura patolgica el progresivo estrechamiento de
este tiempo invadido por el tiempo reglamentado y la
desjerarquizacin del hobby compensatorio de la frustracin
proveniente de la labor diaria.
La anterior ordenacin indica cul es el inters principal que
encuentro en investigar en este campo como psicoanalista la actual
salud mental desde una perspectiva psicoprofilctica.
Entre los psicoanalistas argentinos, algunas de las ideas y
trabajos de E. Pichn Rivire y de J. Bleger estn en esta lnea. Otro
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tanto puede decirse de conocidos trabajos de Bion (1) y de E. Jaques
(2).
Este ultimo autor, adems, ha sealado cmo el conocimiento del
objeto institucional enriquece y consolida muchos conceptos
psicoanalticos, y da la oportunidad de examinar con gran aumento ypor muchos observadores simultneamente, fenmenos que se dan
en microescala en el secreto de la consulta.
Interesa pues, este campo, no slo desde la perspectiva de la psico-
higiene, en la medida en que se ocupa de los sistemas institucionales
enfermantes, sino tambin porque estos sistemas cuando aparecen
perturbados representan la externalizacin de los conflictos internos
de los individuos. Podemos considerarlos como sostiene E.Jaquessistemas defensivos frente a la angustia. El estudio de estos sistemas
defensivos traducidos en pautas institucionales, contribuye a
esclarecer la naturaleza de la enfermedad.
Finalmente, en esta introduccin debo aclarar que la reserva
profesional, tan estricta en este campo como en un consultorio, con la
dificultad de no poder abundar en detalles sin identificar la situacin,me ha llevado a ejemplificar: slo con situaciones fragmentarias y,
sobre todo, a referirme slo a aquellas observaciones que a lo largo
de diferentes experiencias han mantenido tal regularidad que de por
s, tienden a perder especificidad. Esto ltimo justifica la clsica
advertencia de que cualquier parecido es mera universalidad.
Principales proposiciones de este trabajo
Este trabajo, en cuanto a aproximacin psicoanaltica, constituye el
desarrollo del siguiente esquema:
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1. Toda institucin esta organizada sobre la base de tres
distribuciones: geogrfica, tiempo y de responsabilidades. Esta
distribucin, cuyo grfico constituye el organigrama, configura
en la realidad, organismos que mantienen ciertas
regularidades, aun confrontando instituciones de diferente tipo.De algunas de estas regularidades se ocupa este trabajo.
2. En estos organismos existen ciertos observables que resultan
tiles puntos de referencia para comprender su dinmica e
intentar su abordaje psicolgico.
3. El primero de estos puntos de referencia (en orden de examen)
lo constituyen los diferentes movimientos que se dan en una
organizacin institucional. Son ejemplos de tales movimientosla circulacin entre la institucin y el contexto de la comunidad,
las diferentes formas, modalidades y niveles de comunicacin
extrainstitucionales, la relacin entre el vnculo formal y el
vnculo interno fantstico que determina el tipo de pertenencia
del individuo a su institucin.
4. Dentro de la dinmica institucional se puede considerar un
movimiento que tiene una categora diferente a losanteriores, imposible de reducir a uno observable. El mismo
resulta del interjuego de la integracin o institucionalizacin
frente a una tendencia a la dispersin de sentido opuesto a la
anterior. De la presencia de las tendencias y de su mutua
regulacin resulta el crecimiento complejo de una institucin.
5. Los movimientos anteriormente mencionados suponen la
existencia real e ideal de puntos de contacto particulares entrelos diferentes elementos en juego. Son las articulaciones cuyo
funcionamiento y modalidad estn reguladas por las normas de
la institucin. Una articulacin perturbada constituye una
fractura. Sobre ellas se organiza la patologa de la institucin..
6. La fractura presenta la particularidad de favorecer la
depositacin proyectiva, por parte de los integrantes de la
organizacin, de aspectos fragmentados del Self; y se
transforma as en pantalla receptora de objetos internos,
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predominantemente ligados a primitivas ansiedades
paranoides y depresivas, con frecuencia bajo una modalidad
confusional.. Las articulaciones no fracturadas, favorecen en
cambio la delegacin o proyeccin de aspectos totales, cuya
reintroyeccin refuerza la identidad del sujeto.7. Esta proyeccin en las articulaciones fracturadas, constituye el
nivel latente dentro de la patologa, institucional; el nivel
manifiesto o sintomtico es el que resulta de los mecanismos
de defensa a que recurren los miembros de la institucin frente
al peligro de tener que reintroyectar lo proyectado en las
fracturas.
8. El monto de articulaciones normales o fracturadas de unainstitucin incidir sensiblemente en las posibilidades de
elaborar o de reactivar los conflictos arcaicos de sus
integrantes. Esta posibilidad est centrada en la naturaleza del
vinculo que con la institucin establezca y reintroyecte el
sujeto.
9. En el sentido anterior, las instituciones donde viven los hombres
constituyen objetos de principal inters dentro de cualquierplan de salud mental, y adquieren prioridad en este inters
aquellas con las que el individuo se pone en contacto mas
precozmente (familia, colegios, etc.) y aquellas que reciben al
individuo en situacin regresiva, por estar disminuido
(Instituciones asistenciales)
10. Un objeto institucional es factible de ser abordado con
una metodologa clnica adecuada. Las condiciones para talmetodologa suponen:
a) Una tcnica que presente en si el mnimo de fractura, a travs del
intento de reducir la improvisacin mediante la adhesin a un
esquema terico coherente acerca del dinamismo institucional. Aqu
se presenta un esquema de este tipo;
b) Un abordaje gradual donde cada paso es de por s un nivel
completo de anlisis, que posibilita pero no hace imprescindible, para
elaborar los datos obtenidos, el paso siguiente;
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c) Una amplia experiencia y conocimientos de interaccin grupal.
Panorama dinmico de un organismo institucional
Ser sta una resea introductoria acerca de los principales puntos
de referencia con que se puede contar para comprender la dinmica y
la estructura de un objeto institucional. Estos puntos de referenciaconstituyen guas tiles para que un observador especializado pueda
dirigir eficazmente su atencin en el abordaje de este objeto.
Toda institucin est organizada sobre tres distribuciones:
Distribucin espacial, distribucin del tiempo y distribucin de las
responsabilidades (roles y funciones). La graficacin de los mismos
constituye el organigrama. Esta distribucin significa, literalmente,
elementos distintos y articulados entre s, es decir, significa un cuerpoorgnico que como tal posee movimientos. Es obvia la tentacin de
utilizar aqu analogas antropomrficas, pensando en trminos de
anatoma y fisiologa de una institucin. Ello no hace ms que
expresar la inevitable y estrecha relacin entre las pautas
institucionales y los hombres que las originan y sustentan.
Importa categorizar y diferenciar los distintos movimientos que se
dan en una institucin y describir simultneamente algn indicadorque seale la perturbacin de tales dinamismos.
Antes de referirme detalladamente a cada uno de estos movimientos,
voy a dar una visin de conjunto que muestre el ordenamiento
dinmico existente entre ellos.
Describir cuatro movimientos o sectores dinmicos principales. No
se me escapa que los mismos no siempre reconocen categoras
semejantes, y que por momentos resultar difcil delimitarestrictamente una de otra, pero esto ltimo no es un obstculo, antes
bien, habla del interjuego dinmico integrador.
El ordenamiento a que debo recurrir para la exposicin no significa
que se puede establecer siempre una prioridad entre ellos, aunque el
lector encontrar una cierta lgica en esta ordenacin:
a) El primer movimiento est originado en el interjuego de dos
tendencias contrapuestas: integracin y dispersin a lo largo de toda
la historia de una institucin (organizacin desorganizacin)
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b) Las dos tendencias contrapuestas del proceso de
institucionalizacin, tienen su correlato en un segundo (segundo en
cuanto a la descripcin) interjuego, que puede formularse de la
siguiente manera: las instituciones reflejan y dramatizan el contexto
en que estn incluidas y, a su vez, tienden a modificar este contexto.La materializacin de esta situacin, que representa la circulacin
entre la organizacin institucional y la comunidad, est dado por el
intercambio materia prima producto manufacturado (incluye al
hombre en aquellas instituciones que trabajan con l).
c) La circulacin anterior supone un movimiento interno o circular
anterior supone un movimiento interno o circulacin intraintitucional
representado por las distintas formas, modalidades, niveles decomunicacin.
d) Toda esta estructura institucional representa para el sujeto que la
integra, un objeto real con normas formales y espontnea para la
utilizacin del espacio, del tiempo y de las responsabilidades, objeto
con el cual mantiene una relacin explcita de naturaleza racional, a
travs del desempeo de su rol; simultneamente, y en tanto objeto
interno del sujeto este mantiene con la institucin una vinculacinimplcita de naturaleza fantstica.
Esta doble pertenencia del sujeto a la institucin, y de la institucin al
sujeto, se organiza tambin en funcin del doble juego de la
identificacin proyectiva-introyectiva.
Desarrollar ahora, separadamente, y en este orden, cada uno de los
cuatro puntos anteriores.
a) Interjuego integracindispersin
En toda institucin se observa una tendencia a la integracin
orgnica que se da desde el principio, entre la que podramos llamar
los diferentes ncleos preinstitucionales. Estos ncleos, surgidos en
una comunidad y que constituyen proyectos afines o semejantes, un
en dichos proyectos en uno comn y tienden a mediatizar su
integracin, a travs de la coexistencia tmporo-espacial y la
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aceptacin de unrgimen de normas que crea un denominador, base
de su institucionalizacin. Estos ncleos estn representados, en
general, por personas (socios fundadores) o por agrupaciones que
tienden a fusionarse. En esa unin participan elementos racionales de
beneficio comn, y elementos de naturaleza emocional con diferentescontenidos y distinto grado de concientizacin. Cabe aclarar que no
estoy postulando la existencia de una fuerza integradora en s, sino
que esta integracin constituye de por s tal fuerza, y si buscamos un
smil psicoanaltico podemos identificar esta tendencia integradora
con el instinto de vida, sobre todo en un nivel de organizacin
biolgica.
Importa sealar que los ncleos preinstitucionales unidos en unproyecto nico, sern tambin, posteriormente, el origen de la
tendencia opuesta, o sea una tendencia a la dispersin. Darn origen
al surgimiento de corrientes especializadas que favorecen el
crecimiento y la complejidad de la organizacin y tambin ponen el
peligro de destruccin a la institucin, al provocar rupturas cismticas
y otras amputaciones.
Esta tendencia a la dispersin tambin puede, analgicamente,identificarse con lo que en psicoanlisis conocemos como instinto
tantico, y en biologa como degradacin de la materia orgnica.
La primaca de esta tendencia a la destruccin parece guardar
estrecha vinculacin con el grado de no explicitacin y ulterior
negacin de las diferencias que inicialmente presentaban los ncleos
preinstitucionales. Estos desacuerdos pasan a constituir verdaderos
puntos enquistados dentro de la historia de la institucin. Dichosdesacuerdos no obstante, estn ms o menos reprimidos o negados,
y continan siendo eficaces para configurar pautas culturales y
modalidades de pensamiento que, sistemticamente, tienden a
aparecer luego como antagnicas, aun en el caso que no lo sean.
Algo caracterstico y que puede tomarse como indicador de la
existencia reprimida y enquistada de desacuerdos importantes, es la
tendencia sistemtica a tomar como contrapuestas y excluyentes, las
divisiones naturales que en la realidad tienen un sentido concurrente,
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sin que, en cambio, surjan le verdaderos motivos de
enfrentamientos.
As, en un staff directivo, el personal tcnico y el personal
administrativo que constituan de por s una divisin til y racional del
trabajo, aparecan formando dos bandos rivales por el solo hecho deser tcnicos y administrativos, sin verbalizacin de las reales
dificultades. Otro tanto ocurra en esta institucin con divisiones tales
como Departamentos A y B. El anlisis de la situacin mostr que
esta absurda divisin era una pauta tradicional de la organizacin que
se mantena culturalmente, y que dramatizaba la rivalidad y el
resentimiento de esta organizacin frente a la casa matriz en el
extranjero, de la cual era filial, y con la que mantena un rgimenformal de fuerte dependencia desde su fundacin. En la creacin de
la filial ya se hablan insinuado y negado actitudes adictas y rebeldes
frente a la casa central. Estas actitudes constituiran ncleos que
gravitaron, en el curso ulterior de la organizacin, pero nunca en:
forma explicita.
Por supuesto, esto es algo muy conocido por todo analista que
examine la historia vital de un paciente; la diferencia estriba aqu enla magnitud dramtica que suele adquirir y, sobre todo, lo ms
notable es que generaciones o camadas posteriores tienden a
reproducir y expresar como una herencia cultural, problemas que no
le fueron propios. Esto es ms probable cuando no hay un verdadero
conocimiento de la crnica o historia de la organizacin, lo que
permite una mayor accin de los mitos culturales.
Desde ya que el lector estar pensando que todo esto estrelacionado con lo que podramos llamar los miembros fundadores
y, en cierta forma, es as; pero estos ncleos preinstitucionales no
siempre corresponden a personas, sino a otros elementos o
circunstancias que se dieron en el proceso de institucionalizacin del
organismo. Una asociacin de profesionales universitarios tenda,
predominantemente, a desintegrarse. Un anlisis de la misma mostr
como elemento importante de esta falta de crecimiento, el hecho,
aparentemente no tenido en cuenta, de haber sido fundada sobre la
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base de la existencia de un grupo previo de profesionales con una
tarea similar, pero sin status universitario. Esta circunstancia,
mantenida ms o menos oculta, gravitaba desjerarquizando la
asociacin. Una forma de dramatizar esta situacin original, era la
designacin de autoridades entre el ncleo de los inicialmente nouniversitarios, que luego eran desvalorizados y atacados por los
miembros ms modernos. Desde ya que sobre estas imgenes
parentales denigradas, se proyectaban conflictos arcaicos de los
individuos, que por la culpa permanecan anclados a esta situacin.
En una organizacin que estudi aos atrs, fue separado un
funcionario muy importante y popular. Nunca se aclaro un rumor
acerca de un defalco que haba dado origen a este despido. Cada vezque alguien importante era separado de su cargo, incluso por motivos
naturales (jubilacin, renuncia, enfermedad) eso incrementaba la
frustracin y los rumores de que habra habido una injusta acusacin
de malversacin de fondos.
Me he extendido un tanto sobre el valor de la historia en el examen
de una institucin, porque tal como ocurre con un neurtico, de cuya
historia el psicoanalista puede extraer el sentido de sus sntomas, enuna institucin el mismo mtodo ayuda a desentraar en parte el
sentido de sus tendencias actuales.
En cuanto a los observables, el indicador ms evidente de una buena
regulacin de ambas tendencias est dado por la aparicin de grupos
formales que, colectivamente detentan y regulan el poder y asumen
las responsabilidades dentro de la organizacin.
Una frmula que traduce bien este indicador es que los escalonesinstitucionales se transforman en grupos de trabajo con interaccin
real.
Estos grupos revisten, adems, el carcter de entidades formales
dentro de la organizacin. Esto es importante, porque un indicador
frecuente de crisis institucional aun cuando dicha crisis sea ;de
crecimiento es el predominio de grupos naturales de contenido
altamente emocional y de existencia no formal, es decir grupos que
se renen en tiempo libre y con frecuencia fuera de la geografa
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institucional,. y que adems suelen estar integrados por miembros de
status formal diferente, pero ligados emocionalmente. Estos grupos
son siempre prolegmenos de cambios y cuando llegan a gravitar sin
lograr una expresin legal, presagian un serio deterioro para la
institucin. Es aqu donde vuelve a expresarse la tensin, en lasistemtica exclusin contrapuesta de divisiones naturales
concurrentes, y precisamente esto es lo que marca el camino de la
desorganizacin.
Ahora debo incluir una variante en relacin con el interjuego
de las tendencias integracindispersin que estamos considerando.
Hay una situacin observada con bastante regularidad en
organizaciones de muy diferentes finalidades: en un momento de sucrecimiento se alcanza un alto grado de eficacia. Esta eficacia puede
traducirse, en grandes ganancias, si sta es la finalidad de la
organizacin, o en un buen nivel de produccin cientfica, si sta es la
modalidad de trabajo, o en haber logrado una ptima calidad en la
manufacturacin de un producto.
Los ejemplos pueden ser mltiples, pero todos hablan de un
aparente predominio de la tendencia integradora y, no obstante,puede observarse que esta tendencia integradora no se acompaa
por una expansin hacia afuera.
Podra decirse que no se acompaa de un crecimiento
geogrfico, aunque esto es slo una manera simple de ejemplificar tal
crecimiento. Lo cierto es que dicho organismo institucional se ha
transformado, si empleara una metfora, en un denso con alto peso
especfico. Podemos pensar en lo que ocurre en el staff directivo deuna organizacin cuyos integrantes han ido adquiriendo gran
experiencia y logrando plenamente los objetivos inicialmente
propuestos, pero cuya capacitacin, al no coincidir con una real
expansin de la organizacin, no encuentra forma eficaz de
expresarse.
Agreguemos que esta institucin con tal staff tambin debe de
haber experimentado un crecimiento en los escalones subalternos,
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del que surgen elementos con mritos para integrar una lnea
ascendente que los lleve a aspirar a ser, a su vez, miembros del staff.
Sin duda, la analoga que aqu se advierte como inevitable es la
de una familia donde los hijos crecen en funcin de una buena
tendencia endogmica pero donde, si no surgen claros proyectosexogmicos, es decir, no se materializa la dispersin al crear nuevos
ncleos familiares, se incrementa una lucha a veces de contenidos
incestuosos que, o bien se materializa conflictos permanentes de
rivalidad o, por el contrario, obliga a reprimir intensamente el
surgimiento de esos sentimientos, por lo cual: se origina una
-situacin general muy empobrecida en todo el grupo familiar.
Si volvemos el ejemplo del staff, veremos que all pasa otrotanto. El desenlace puede tomar diferentes formas, pero lo comn es
la tendencia a fragmentar el logro alcanzado.
En el nivel de las ideas, se producen crisis de originalidad,
donde las ideas son utilizadas por los integrantes, fragmentadamente
y como patrimonio exclusivo, tomando la parte por el todo y
produciendo continuos enfrentamientos.
Es aqu donde, en funcin de la situacin que describimos, loslogros conceptuales tienden a perder especificidad, y son fragmentos
en su verdadera aplicacin y utilizados como calificativos
aprobatorios o de condena. En el mencionado staff, la palabra
moderno que originalmente significaba estar actualizado como
tcnico y directivo, era en su versin negativa moderno un calificativo
de intenso contenido emocional y usada mgicamente para quemar
a cualquier presunto rival. Se la aplicaba indiscriminadamente paracalificar una orden, la manera de vestir, las opiniones generales, etc.
En el nivel de las normas que no hacen estrictamente a la
organizacin en s, sino al estilo personal de cada uno, pasa otro
tanto, pues se establece una suerte de modas irracionales y de
tiranas en relacin a los que est bien ya lo que est mal, que coarta
el verdadero estilo original de sus miembros.
Finalmente en el nivel de la organizacin en s, tiende a
expresarse este fraccionamiento mediante actitudes cismticas. No
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hay un crecimiento por partenognesis, tipo nuevas sucursales, sino
una ruptura cismtica, tipo organizaciones paralelas. Volviendo a la
familia, diremos que, finalmente, alguno de los hijos es expulsado o
se va enojado y por su propia cuenta, pero no logra o tiene suma
dificultad para formar otra familia.Antes de la crisis, estas organizaciones pueden aparentar una gran
productividad, pero a poco, que se examine la situacin se ver que
tal productividad no se acompaa por el real alcance de los objetivos
explcitos de la organizacin, ni por el verdadero crecimiento de sus
miembros. La explicacin de esta situacin paradjica, donde puede
aparecer una alta productividad sin una real efectividad, debe de
tener relacin con situaciones de sobreproteccin dentro de laorganizacin, lo cual hace que los integrantes tiendan a idealizarla,
estableciendo una relacin dependiente con la misma, que les impide
abandonarla.
Esta situacin puede estar reforzada por una visin persecutoria
del afuera. Todo esto hace que la tendencia dispersante que no se
traduce en crecimiento, se exprese como deterioro al volverse sobre
los individuos.Me he detenido en el anlisis de esta dinmica, un tanto global,
quiz sin haber podido apartarme del modelo psicoanaltico de la de
fusin y fusin de los instintos de vida y muerte. En principio, esto
ofrece las ventajas explicativas de un esquema conocido, aunque el
mismo no sea aceptado por todos los analistas, pero no se me escapa
el peligro de un reduccionismo conceptual que quite especificidad al
asunto y termine no explicando mucho.b) En el plan trazado anteriormente, corresponde ahora que
abordemos otro aspecto de la dinmica de un organismo institucional,
describiendo la circulacin entre la institucin propiamente dicha y el
contexto comunitario donde sta esta incluida.
Resulta un poco difcil sintetizar lo que aqu acontece, pues hay
grandes variaciones entre una organizacin que manufactura
bsicamente materia prima hombres (un hospital, un colegio, una
sociedad gremial) y otra que lo haga con productos industriales, por
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ejemplo. No obstante, se puede establecer una formulacin general
que destaque como indicador de alteracin de esta circulacin o
movimiento, la produccin efectiva, o sea, el llamado ndice de
efectividad. Este indicador marca el grado de coincidencia y logro que
existe entre losobjetivos explcitos y posibles de la organizacin ylosresulta dos realesconsidera tambin el grado de adecuacin entre los
fines presupuestos como objetivos y los medios puestos en juego
para alcanzarlos (racionalidad instrumental).
Un ejemplo clsico citado por A. Etzioni, ilustrara claramente la
situacin. Es el de la institucin psiquitrica que tiene como objetivo
explcito la rpida devolucin de sus internados a la sociedad, y
cuenta con un porcentaje muy pequeo de especialistas y con unalto nmero de personal de vigilancia y contencin. Obviamente esta
inadecuacin de medios en relacin con los fines (irracionales), hace
que la efectividad (aqu la recuperacin y retorno a la sociedad de los
internados) sea mnima. Otro ejemplo frecuente en la practica, es el
del servicio de psicopatologa que, teniendo una funcin asistencial
como prioridad uno, adelanta para efectuar los primeros contactos
teraputicos con sus asistidos, a su personal menos capacitados(mdicos o psiclogos sin adiestramiento, a cargo del consultorio
externo) con lo que comienza cumpliendo deficientemente su
cometido asistencial, al perder la alternativa de una actitud activa
inicial, tan en el curso ulterior de un tratamiento, y no logra hacer
desde el comienzo una acertada discriminacin de las necesidades y
posibilidades teraputicas de los pacientes, etc., todo lo cual no solo
vicia el encuadre, sino que disminuye la-productividad, lo que seobserva en la larga cola de espera que se produce.
Para sintetizar, se toma aqu como indicador de la alteracin -del
intercambio o movimiento entre la institucin la comunidad, la
efectividad o el logro real en relacin con los objetivos explcitos y
posibles de la organizacin.
Debe aclararse nuevamente que, con frecuencia, puede
observarse que no obstante registrarse una gran actividad, o, si se
quiere, productividad, dentro de la Institucin, esto no se traduce en
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un efectivo alcance de logros; puede establecerse aqu una analoga
con el intenso y desgastante trabajo de un neurtico grave que slo
alcanza penosamente algunos logros.
En relacin con lo expuesto, quisiera recordar lo que adelant en
la resea inicial, o sea, que lo de que las instituciones mejoradaptadas tienden a. reflejar y dramatizar dentro de sus propios
lmites al ambiente masamplio en que se mueven. Este reflejo no es
un reflejo pasivo automtico y slo autoplstico, sino que, a su vez, se
traduce en una accin modificadora y creadora de nuevas
condiciones dentro de la comunidad. Podramos decir que una
institucin que cumple estas condiciones, tal como acontece con un
individuo, esta actualizada.
La no existencia de esta actualizacin se traduce en dos figuras
institucionales tpicas; en un extremo, se trata de organizaciones
totalmente referidas a una tradicin arcaica, que puede llevar su
conservadorismo a la estereotipia en el otro extremo debemos ubicar
un tipo de instituciones que pretende funcionar sobre supuestos
irreales propios de un futuro previsible pero lejano. Constituyen; encierta manera, organizaciones de estructura manaca, que engendran
organismos en cierta forma artificiales, destinados a un pronto
fracaso.
Se podra hacer un sinnmero de consideraciones acerca de la
regulacin y el interjuego de lo tradicional y lo moderno dentro de un
organismo institucional, Ello no se apartara mucho de lo que ya
hemos examinado como integracindispersin.c) En tercer trmino me propongo examinar dentro de la dinmica
institucional todo lo atinente a los distintos niveles, sistemas y
modalidades de comunicacin que se dan entre los diferentes
elementos de una organizacin.
Simplificando en extremo, a los fines de ilustrar desde el
comienzo el concepto principal, puede decirse que cuando la
comunicacin principalmente la hablada est coartada en su libre
juego tal como ocurre cuando la misma es unidireccional, por
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ejemplo, cuando transcurre de los escalones directivos hacia las
bases, pero sin posibilidad de retorno, surgen en la institucin
diferentes formas de lo que podemos llamar clandestinidad. Son
modalidades de esta clandestinidad el rumor, el chiste, la leyenda
escrita en los muros, etc., y en general una produccin con unacalidad mtica que configura, en los casos sostenidos largo tiempo,
una cultura de gran accin normativa sobre los integrantes de la
institucin. Por su componente fantstico, esta produccin recuerda
las cadenas asociativas de los procesos histricos, donde
precisamente la represin encuentra una analoga en la obstruccin
que se da en la comunicacin entre el vrtice y las bases de la
pirmide institucional.Este impedimento en la comunicacin no necesariamente debe
darse entre sectores horizontales del organigrama. Un ejemplo muy
frecuente de lo que ocurre entre los componentes de un escaln staff
o de otro escaln, cuyos miembros tienen el mismo status, pero que
se resisten a reunirse en un grupo de existencia real, donde
necesariamente se daran enfrentamientos que en general son
considerados como catastrficos, cuando en realidad lo que le da talcarcter peligroso son las fantasas destructoras que surgieron,
precisamente, al amparo de la incomunicacinrepresin.
Interesa aqu examinar un poco mas en detalle la situacin que se
crea cuando un exaln jerarquizado, cumpla o no funciones
ejecutivas, se resiste a mantener un intercambio explicito en un
grupo de existencia real dentro de las normas de la organizacin. Las
razones que se esgrimen son mltiples, y van desde la falta detiempo por sobrecarga de trabajo, hasta la negativa directa a reunirse
con determinadas personas.
Voy a tomar como ejemplo un grupo staff de una institucin
donde se daba en grado tan extremo este aislamiento entre sus
miembros, que slo se avinieron a realizar varias reuniones en
conjunto por la intensidad conflictiva que haba adquirido esta
incomunicacin.
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El anlisis de la situacin permiti confirmar una modalidad de
funcionamiento que se presenta con bastante regularidad en
instituciones con el mismo problema. Los miembros staff, en la
medida en que no podan sentir como grupo de pertenencia a su
escaln, ya que este no tena existencia real, establecan fuertesidentificaciones con sus respectivos departamentos, que aparecan
as como feudos aislados.
Esto tena una primera consecuencia: la imagen institucional,
que como objeto interno tiene cada miembro staff, era una imagen
fraccionada, si se quiere parcial, a partir de la pertenencia a cada
departamento, sin que en ningn momento se pudiera estructurar
una imagen integrada total. Fcil es suponer las consecuencias de talimagen fragmentada que se reproduca en todos los rdenes.
Por otra parte, tratndose de un grupo staff, o sea, el grupo
directivo ms jerarquizado de la organizacin, constitua el ncleo del
que emanaba, principalmente, la imagen actual de la institucin.
La otra fuente que alimenta la imagen institucional es la
tradicin histrica de la misma, cualquiera sea el grado deexplicitacin de esta historia.
En la institucin con la que estoy ejemplificando, ambos
factores: ncleo staff o componente actual, y tradicin histrica o
componente no actualizado, eran factores negativos para integrar tal
imagen. El staff por lo dicho, y la tradicin histrica por ser
predominantemente mtica y no real, ya que varios hechos
importantes tenan valor de situaciones traumticas no explicitadas.Volvemos al anlisis del ejemplo cuando los integrantes de un
grupo directivo estn predominantemente identificados con sus
respectivos sectores de trabajo, sin tener, a su vez, una adecuada
pertenencia al escaln en s, se genera una lnea ascendente donde
cada miembro se siente slo expresin de su sector, y establece
enfrentamientos competitivos con el resto del escaln. Aqu tambin
las divisiones naturales y tiles de la organizacin, tales como los
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diferentes departamentos, son tonadas como disociaciones
contrapuestas y no concurrentes.
Deca que se genera slo una lnea ascendente, que, al
traducirse en enfrentamientos, impide que se organice un cuerpo
directivo capaz de crear una corriente descendente integradora y,sobre todo, productora de una imagen unitaria y total de la
institucin. (Otra vez debemos mencionar la importancia de que dos
tendencias opuestas, aqu las corrientes ascendente y descendente,
se regulen entre s, siendo tal regulacin en este caso la base de una
buena comunicacin).
Existe una forma de perturbacin en la comunicacin
interinstitucional que resulta especialmente interesante para los finesde este trabajo. Laubicacin de esta perturbacin no slo participa
de la circulacin interna de la organizacin, sino que tambin puede
asignrsela a la circulacin con el exterior. Esto se debe a que se da
en instituciones que trabajan con hombres, como el caso de un
hospital y sus pacientes, o de un colegio y sus alumnos, dnde tanto
los pacientes como los alumnos constituyen slo momentneamente
parte de la organizacin, y, precisamente, por ser parte episdica dela institucin, la perturbacin se da cundo su participacin tiende a
hacerse permanente.
Lo especial aqu y procurar demostrarlo con un ejemplo
extremo es que la comunicacin se presenta alterada por una
particular modalidad de lo que conocernos en psicoanlisis como
identificacin proyectivaintroyectiva, que lleva a una confusin en
cuanto a la asuncin, distribucin y desempeo de los roles dentro dela institucin.
Todos conocemos como, en una sala de hospicio, se producen
con frecuencia en la franja de contacto entre personal medico y
pacientes, diferentes fenmenos que llevan a que determinados
pacientes, sin mejorar su cuadro, antes bien, cronificndose en el
mismo, tiendan a ejercer funciones de limpieza, de enfermera y
hasta administrativas, y que el personal auxiliar a su vez ascienda, sin
mejorar tampoco en sus conocimientos, al desempeo de tareas
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propias de los especialistas, mientras que, paralelamente, algunos de
stos no slo desatienden sus funciones, sino que empiezan a
adquirir, en diferente grado, conductas sintomticas propias de los
internados. Precisamente lo principal es una cierta internacin, ya
sea expresada en una estereotipia y un estancamiento de losconocimientos o en un estancamiento en cuanto a los logros
profesionales.
Precisamente es esta estereotipia del paciente en su
enfermedad, al - amparo de un aparente ascenso en su rol
(hospitalismo), y del especialista que se somete-.y queda aprisionado
en la situacin enferma, lo que caracteriza a la perturbacin de la
circulacin tanto dentro como con el afuera de la organizacin.Sin duda, en el ejemplo anterior, la estereotipia surge de una
cierta nivelacin de las funciones de medico y paciente, como un
intento de controlar por parte de ambos las ansiedades psicticas.
El resultado es una especie de caracteropatizacin o
incorporacin del sistema a la conducta habitual, y esta resulta
precisamente la defensa. Cuando se examinan algunas
organizaciones cerradas, con poco contacto con el exterior (colegiosde pupilos, sociedades muy exclusivas, etc.), sorprende el grado de
conductas sintomticas percibidas como normales por los integrantes
de la organizacin y donde se puede advertir que lo que ahora
aparece como norma, en un comienzo, fue una conducta defensiva.
As, podemos suponer que el mdico del ejemplo; frente a las
condiciones penosas en que se encuentran sus pacientes, en funcin
de su propia patologa y de la culpa que experimenta, tiende aidentificarse con ellos, y asume una prctica profesional un deterioro
similar. Esto ocurrir en mayor grado si su formacin es deficiente.
Ulteriormente, se defender de esta identificacin en la que se siente
aprisionado, mediante conductas teraputicas con contenido punitivo
que le permitan mantener la diferencia con los enfermos. Tambin
tratar de no comunicarse directamente con sus pacientes, sino slo a
travs de medicamentos, con lo cual institucionalizar a una
modalidad que incluso, puede pretender fundamentar tcnicamente.
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En nuestro medio E. Pichn Rivire ha estudiado estos diferentes
fenmenos.
c) Finalmente, considerar el cuarto aspecto del interjuego
institucional, la relacin formal y fantaseada entr el individuo y la
institucin.Claro que aqu resulta un tanto ms difcil seguir manteniendo la
denominacin de movimiento, pero tal denominacin sigue siendo til
para la presentacin de un esquema dinmico institucional.
Sintetizando tambin aqu el concepto, diremos que la normalidad o
alteracin del movimiento que se da entre el individuo y la institucin
de la que forma parte, esta indicado por el grado y tipo pertenencia
que aqul experimenta en relacin con sta.Esta pertenencia es un sentimiento que el individuo puede no
expresar explcitamente. La idea es que existe adecuada pertenencia
cuando a la par que se siente incluido en la institucin, el individuo
siente que sta le pertenece en alguna medida. La situacin contraria
se da cuando slo se encuentra perteneciendo a una institucin a la
que vive como ajena.
Esta formulacin, aunque da alguna idea del problema, es contodo, sumamente limitada.
Veamos el problema desde un ngulo que destaque,
principalmente, la significacin y utilidad que presenta la institucin a
los fines personales del individuo, o sea, el porqu o cmo se incluye
ste en el organismo.
La experiencia teraputica psicoanaltica con pacientes
individuales es coincidente, en general, con una observacin que sepuede hacer cuando se examinan los miembros de una institucin y
se advierte que algunos individuos tienden a tomar la institucin
como soporte y andamiaje de su vida, que otros, en cambio,,
propenden a tomarla principalmente como instrumento o situacin
instrumental para desarrollar su propio proyecto. Los primeros
tienden, en general, a resistir cualquier modificacin fundamental en
la institucin, ya que ello es vivido como si se pusiera en peligro la
propia identidad. Los segundos, en cambio, suelen ser con frecuencia
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promotores de cambios bsicos; se dira que imprimen a la
organizacin su propia identidad.
Pareciera que los primeros no contaran con un proyecto de vida
propio, mientras que para los segundos se es una posibilidad.
Por otra parte la existencia de tal proyecto guarda gran relacincon la coherencia alcanzada en la, constelacin de amigosparentales
que haya podido estructurar el individuo. El status dentro de una
organizacin institucional, mantiene relacin con el grado de
integracin al mundo interno del sujeto, o sea con el mayor o menor
nivel logrado en su propia identidad.
Papel de las articulaciones y fracturas articulares en la dinmica
institucional. Voy a considerar ahora un punto central de mi trabajo,quiz el ncleo principal del mismo.
He presentado los diferentes movimientos que se dan en una
organizacin institucional.
Lgicamente, si aceptamos la existencia de tales movimientos,
debemos tambin aceptar que los diferentes elementos mviles
deben tener puntos de contacto donde articularse. Precisamente,para poder abordar, comprender y operar clnicamente con un objeto
institucional, considero de central importancia este problema de las
articulaciones institucionales.
Antes de pasar a describir y ejemplificar las articulaciones, debo
adelantar otra idea. Las articulaciones en s comienzan a ser tiles
para un trabajo clnico institucional cuando son patolgicas. Una
articulacin patolgica constituye una fractura. De donde el conceptotil clnicamente es, precisamente, el de fractura institucional.
Luego veremos el importante papel que estas fracturas tienen
en la dinmica patolgica de las instituciones, pero antes se impone
una descripcin ejemplificada de las articulaciones.
Para ello debo recordar lo ya dicho acerca de las tres
distribuciones sobre las que se asienta una organizacin institucional
del espacio, del tiempo y de la responsabilidad. De esta distribucin
emanan otras tantas categoras articulares: geogrficas, temporales y
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referidas a roles y su desempeo. Si bien todas estas articulaciones
estn en estrecha vinculacincon las normas institucionales, es fcil
percibir que el espacio generar normas ms rgidas, que el tiempo
presentara una mayor plasticidad, y que los roles son instrumentados
con ms elasticidad.Un buen ejemplo de lo que es una articulacin geogrfica es el de
una institucin de enseanza, en la cual una puerta constitua el
pasaje obligado entre un amplio patio de recreo y el sector donde
estaban ubicadas las aulas. Esta puerta articulaba dos espacios
donde se desarrollaban actividades distintas. Pero como adems este
pasaje, por sus dimensiones estrechas, era totalmente inadecuado
para su funcin, se transformaba en lo que llamamos una fractura.Aunque luego utilizar mas ampliamente el ejemplo, por el
momento veremos algunos aspectos del mismo.
Por sus caractersticas inadecuadas, obligaba a que la institucin
tendiera a aplicar normas rigurosas en cuanto a la manera de
atravesar este pasaje. Es decir, a incrementar la disciplina. Pero, por
otra parte, esta puerta una a sus caractersticas y al estar ligada a
normas disciplinarias ms rgidas, el hecho de establecer un bruscocontraste entre las actividades ldicas y ms o menos libres del patio
de juego, y las propias de las aulas. La puerta apareca as como una
articulacin que simbolizaba condensadamente este contraste.
Fcil es imaginarse, por ejemplo, que la hostilidad existente entre
los alumnos que en la amplitud y el tipo de actividad del patio tenda
a diluirse, se incrementara en una proporcin directa a la estrechez
del pasaje, y poda llegar a traducirse en accidentes graves yfrecuentes, como en realidad ocurri. Esto es lo que se entiende como
fractura geogrfica.
En cuanto a lo que represente una articulacin temporal, seguir
el mismo criterio de ilustrarlo mediante algn ejemplo que destaque
la fractura o alteracin de la misma.
En general, toda la organizacin de una institucin est asentada,
en gran medida, en una distribucin precisa y adecuada del tiempo, y
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las perturbaciones que sufre esta distribucin, suelen aparecer
prescindente como los primeros sntomas de conflictos.
Los mdicos que hemos efectuado guardias como practicantes
sabemos que durante el tiempo de cambio de guardia, cuando se
concentran un equipo cansado y ya muy referido al afuera, y otroequipo que aun no se ha puesto en lugar, se establece una zona de
contacto temporal donde son fciles los roces personales y donde, al
abandonarse la adhesin a las normas, son frecuentes y a veces
serios, los trastornos en el servicio asistencial.
Aunque este ejemplo cumple el fin propuesto de ilustrar acerca
del tema, agregar otro comentario de algo tambin conocido por losanalistas, y que tiene el valor de una articulacin temporal. Me refiero
al significado que cobra el fin de semana a medida que va
transcurriendo un tratamiento. Muchas veces tiene para el paciente el
valor literal de una fractura que quiebra violentamente su relacin
con el terapeuta, y otras puede llegar a tomar el significado de
tiempo libre donde realiza sus propios logros.
Corresponde ahora describir los roles en su funcin dearticulaciones. Siguiendo el criterio anterior, describir, principalmente,
su significacin de fractura articular.
Este tipo de fractura, puede ser claramente ilustrado mediante
una figura ya clsica en psicologa social: el chivo emisario.
Todos hemos conocido en las instituciones por las que hemos
atravesado, a este personaje cargado donde sus culpas y las ajenas,
importa examinar con cierto detenimiento cmo surge y por qu seelige a determinada persona y no a otra para este rol fracturado.
La analoga resulta til para explicarlo, es la de eleccin de
rgano en las afecciones psicosomticas, principalmente en las
conversiones histricas, donde una parte del cuerpo es tomada como
smbolo a travs del cual se canaliza y expresa un conflicto. Otro
tanto pasa con el chivo emisario en una institucin. Este tambin
tiene el valor de centralizar y expresar sintomticamente la
perturbacin institucional, e, incluso, como ocurre en la histeria, el
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chivo emisario puede quedar anclado a determinada modalidad en
el desempeo de su funcin, precisamente aquella que se condena, y
llegar a configurar una disfuncin de la que no puede librarse, lo cual
habla en favor de la intensidad del desplazamiento que los
integrantes de la institucin hacen sobre el. Pero la analoga (y esslo una analoga) con la histeria de conversin no termina aqu.
Tambin en este caso, como en la histeria, examinar dos elementos;
en primer trmino, por que ha sido precisamente esta persona y no
otra la que resulta chivo emisario y un segundo lugar, de dnde
proviene el desplazamiento.
En primer trmino, es obvio que importan caractersticas
personales de el destinatario al rol, es algo as como el locus minorresistencia que favorece que este punto en nuestra denominacin
esta fractura sea expresin de patologa. En este caso, cualquiera
que sea la funcin o el status del sujeto, dadas sus dificultades,
correr el riesgo de ser emisario de los conflictos.
En cambio, hay funciones en una institucin que
tradicionalmentetienden a ser de por s fracturas, sea quien fuere el
que las sustente. Esto tanto puede deberse a la naturaleza del rol,como en el caso del jefe de personal que inevitablemente es asociado
a una figura superyoica, cuanto puede deberse al hecho de que esa
funcin, en esa institucin, tenga una -tradicin especial que tienda a
heredarse con el cargo; con frecuencia, si la herencia es condenable,
el sucesor adoptara conductas defensivas que son verdaderas
formaciones reactivas que configuran una especie de retorno de lo
reprimido. En una organizacin donde un jefe contable habacometido un defalco, su sucesoradopt normas de control tan rgidas
que no slo paralizaba el desarrollo de la institucin, sino que reciba
condenas tan intensas como su antecesor delincuente.
Con frecuencia, hay una variante que sintetiza las dos situaciones
anteriores, o sea, donde las caractersticas personales se suman a la
tradicin que tiene el cargo para configurar una importante fractura
institucional. .Un ejemplo ilustrar la -situacin. Un jefe de
servicio de clnica mdica, -reconocido, por sus cualidades cientficas
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y su trato bondadoso-con sus subalternos, pero desprovisto de toda
condicin para asumir eficazmente una jefatura, tena a su lado un
segundo con caractersticas autocrticas, con el cual formaba una
pareja de modalidad psicoptica, que le permita mantener su
prestigio de bondadoso y, simultneamente, un cierto orden, msaparente que real. Cuando el segundo jefe, esclarecido en un
anlisis personal a cerca de su rol, renunci al mismo, los sucesivos
ocupantes del cargo unieron a las caractersticas personales por las
cuales eran elegidos, la herencia, seguramente por va del jefe, de
una modalidad autocrtica.
He analizado hasta ahora dos circunstancias que, con
frecuencia, intervienen en la aparicin de un -chivo emisario yconfiguran un punto fracturado en la organizacin. Voy a considerar
ahora una tercera modalidad, un tanto ms compleja pero que por su
frecuencia resulta til consignar. Para ello debo referirme a lo que
pueden llamarse los roles bsicos de todo grupo de trabajo.
Provisoriamente, he denominado as a estos cinco roles:
Funciones
1 Motor emocional. Aglutinador e impulsor del grupo.
2 Pensador o terico Las que su nombre indica.
3 Programador o Administrador y distribuidor del tiempo
y de la
Administrador prioridad de las tareas. (Administradoro ecnomo del
grupo).
4Realizador practico Tiende a realizar eficazmente la tarea
parcial
dispensable en ese momento. En los
momentos
difciles, el grupo sobrevive por el.
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5 Gestor Se ocupa principalmente de las
relaciones con el
exterior.
Estos cinco roles, en realidad, constituyen las caractersticasque integran a un lder nico, y si en un grupo aparecen distribuidos
entre sus miembros, esto es ndice de la autonoma y eficacia del
mismo. En cambio, cuando varias de estas caractersticas estn
sustentadas por una sola persona, lo comn es que tenga muy baja
autonoma y sea un grupo de dependencia, que en el mejor de los
casos constituye una buena caja de resonancia para el lder. Esto es
frecuente en los equipos que funcionan con una figura dramticaparental.
Por otra parte, puede darse el caso de que algunas de estas
funciones no estn cubiertas, lo cual incide en el pronstico del
grupo, salvo que se logre que los roles no cubiertos lo sean por varios
integrantes o por todo el grupo (organizacin departamental).
Lo caracterstico aqu es que no se trata de roles que signifiquen
una divisin especializada de trabajo, sino ms bien una modalidaden el comportamiento dentro del grupo.
El poder identificar esta modalidad en los estilos personales, que
hellamado roles bsicos, permite no slo hacer un pronstico acerca
del porvenir del equipo segn estn o no presentes tales roles, sino
tambin categorizar algunas perturbaciones tpicas en el
funcionamiento del grupo, e ilustra, adems, como surge un chivo
emisario o fractura institucional .a nivel de los roles.La idea es la siguiente; cada una de estas modalidades de
comportamiento reporta un beneficio especfico para el grupo, pero
simtricamente tambin existe una figura patolgica para cada una
de estas modalidades. Esta figura patolgica puede depender tanto
de la manera como una persona desempea su modalidad, como de
que frente a una emergencia el grupo tienda a responsabilizar
unilateralmente a determinado rol de los inconveniente.
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As por ejemplo, el terico o pensador visto con resentimiento,
principalmente por el realizador, practico y aun por el resto del grupo,
que tiende a considerarlo un explotador. Incluso el mismo terico
puede tender a exagerar esta funcin.
A su vezel realizador prctico, que en ltima instancia es unindividuo con habilidad suficiente para ir materializando tareas
parciales, suele ser menospreciado, visto como un pen especializado
por el resto del grupo y el mismo expresa tal resentimiento acerca
de sus tareas.
El administrador o programador tiene espontneamente a
disciplinar el esfuerzo del grupo y fcilmente puede trasformar su rol
en el de un perseguidor superyoico.El motor emocional puede, con mucha facilidad, transformar su
poder integrador en todo lo contrario, sobre todo cuando tiende, a
tomar actitudes impulsivas.
Finalmente, el gestor tiene una patologa muy singular. Suele ser
el saboteador sistemtico de tareas que l mismo logr para el grupo.
La explicacin es que, en un primer contacto con el exterior, l se
constituye en el dueo de la tarea y del grupo frente al cliente, peroluego es, inevitablemente, reducido a su justo lmite por la regulacin
natural del grupo; de ah su frustracin y resentimiento.
Similar suele ser su conducta de saboteador frente al coordinador
que l mismo contribuye a conseguir, cuando se trata de un anlisis
institucional.
Cada una de estas modalidades est sustentada en rasgos
caracterolgicos del individuo, y estos rasgos, frente a la masividadque fcilmente puede presentar la situacin grupal teniendo en
cuenta adems que el grupo est bajo la accin de un contexto
institucional ms amplio, pueden transformarse en actitudes
caracteropticas y contribuir una fractura dentro de la organizacin.
Hasta ahora he descrito con algn detalle las tres categoras de
articulaciones institucionales y su corolario patolgico; la fractura, las
fracturas dentro de la dinmica de las instituciones, o mejor dicho
dentro de su patologa.
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Por de pronto digamos que resulta fcil identificar las
articulaciones fracturadas, ya que en torno a las mismas se
centralizan y expresan todas las manifestaciones sintomticas de la
organizacin, configura lo que habitualmente llamamos tensin.
Los mismos integrantes de la organizacin tienen conciencia de esasfracturas, aunque ignoran el origen o la utilizacin que hacen de
ellas. Puede decirse que se comportan tal como lo hara un neurtico
que conoce sus sntomas, aunque ignore el sentido de los mismos.
La hiptesis que quiero desarrollar y que ya fue adelantada
anteriormente es la siguiente:
Una fractura se transforma en una pantalla utilizada por los
integrantes de una institucin para defenderse de sus ansiedades denaturaleza psictica, proyectando, predominantemente, objetos
parciales, en el sentido que M. Klein da al trmino. Este es el primer
paso y constituye lo ms oculto o latente de la patologa institucional,
donde los integrantes realizan una proyeccin individual sus
ansiedades prehistricas (antes de ser integrantes de la historia de
esa institucin).
En un segundo paso, las fracturas que han hecho las veces depantalla proyectiva, se transforman en fuente generadora de
ansiedad que se vuelve sobre los miembros de la organizacin, que, a
su vez, tienden a adoptar conductas defensivas frente al peligro de la
re- introyeccn. Este segundo paso constituye lo manifiesto, o sea lo
que habitualmente se denomina tensin institucional.
Frente a esta situacin, una institucin tiende a manejar la
tensin manifiesta a travs de normas cuyo xito depender de loadecuado de las mismas y de la intensidad del nivel latente, que est,
a su vez, sustentado en la historia preinstitucional de cada integrante
del organismo.
Esta hiptesis ha recibido prueba emprica en diferentes contextos.
Algunos ejemplos ilustrarn acerca de la misma.
Retomar el ejemplo del pasaje que en un colegio una el patio
con el sector de las aulas. Recordemos que este pasaje era
inadecuado al ser sumamente estrecho, y constitua por ello una
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fractura geogrfica. Adems, marcaba un brusco contraste entre la
actividad ldica del recreo y la disciplina del estudio, y, para
compensar el inconveniente de su estrechez, se incrementaban las
normas coercitivas durante el trnsito por el mismo.
En este pasaje ocurran con frecuencia accidentes gravesa losnios, y por la naturaleza dramtica de alguno de ellos, se produjo
una intensa tensin en la institucin.
Por otra parte, los actos agresivos se multiplicaban en todos
los escalones y lugares, mientras este pasaje iba adquiriendo el
sentido de verdadera zona de peligro.
Todo esto se traduca en normas cada vez ms restrictivas en todoslos niveles, y comenzaron a surgir chivos emisarios sealados como
culpables de los actos agresivos y de los accidentes, por no cumplir
las normas. Estos chivos emisarios constituan nuevas fracturas.
Lo descrito configura, sintticamente, la expresin manifiesta del
conflicto. El mismo aparece integrado por la existencia de algunas
articulaciones inadecuadas, tal el pasaje estrecho y los que aparecan
como responsables de actos agresivos; a esto se sumaba la defensade la institucin a travs de normas muy estrictas que tendan a
evitar que se cometieran tales actos.
Esto generaba la severidad de las normas, tendientes a
identificar los culpables, lo que originaba nuevas normas, ahora de
carcter punitivo
Desde ya que el sentido comn indicaba medidas tales como la
de ampliar el pasaje inadecuado, e incluso esto habra sido loaconsejado por cualquier observador, pero, sin duda, hubiera
resultado solo una modificacin superficial, pues era tambin fcil ver
la calidad del peligro irracional que esta zona haba adquirido, mas
all de su real inadecuacin lo cual habla en favor de la proyeccin
que se haca en ella.
Un adecuado anlisis institucional significaba indagar el sentido
del sntoma y no slo suprimirlo. Tal indagacin, que slo pudo ser
realizada en parte, mostr, entre otras cosas, que la imagen, del
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pasaje era la de un pasaje hacia la muerte, y que dicho pasaje
apareca en la realidad ligado no solo a las aulas, sino tambin a un
comedor.
Lo mas sorprendente fue comprobar que, siendo un colegio judo,
el encargado del comedor era sindicado como un ex integrante deorganizaciones nazis europeas dedicadas a actividades Dicho
personaje haba sido colocado en su cargo por uno de los directivos
de la institucin, cuyos hijos y sobrinos eran, adems, alumnos de la
misma.
Toda esta historia apareca entremezclada con ingredientes
ciertos y otros de apariencia mtica. Lo limitado del anlisis no
permiti conocer sus exactos limites, pero los hechos, en forma derumor, eran conocidos y aceptados sin indagar qu haba de cierto,
por una organizacin quetena sobrados motivos para espantarse de
la sola sospecha de que tal personaje fuera quien alimentaba a los
nios.
Este ejemplo ilustracmo una articulacin inadecuada serva
para expresar dramticamente un peligro acerca de cuya naturaleza
real no haba certidumbre, pero s una intensa y negadapreocupacin. Esta fractura fue la pantalla sobre la cual se
proyectaba la ansiedad, se transformaba en punto de irradiacin de
dicha ansiedad, que la organizacin intentaba controlar mediante
normas cada vez mas severas, las que, a su vez, resultaban
inadecuadas, pues constituan solo una negacin y un verdadero
desplazamiento para no enfrentar lo que era vivido como el
verdadero peligro, es decir, el directivo. La inadecuacin de lasnuevas normas favoreca que no fueran cumplidas, y esto era vivido
como un fracaso del control y provocaba otros desplazamientos por
los cuales aparecan como peligrosos los que no se ajustaban a las
normas, hecho que originaba, a su vez, normas punitivas.
Se pueden hacer algunas apreciacionesacerca de losmotivos
que llevaron a estainstitucin a desarrollar tal conducta.
Pareciera que intentaba con este proceder, evitar la profunda
ansiedad que provocaba un directivo importante que se haba
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transformado en un perseguidor de naturaleza psictica, al
introducir un personaje tan sospechoso. Esto mismo permita una
primera disociacin, directorencargado del comedor, y luego tenia
lugar una negacin omnipotente de lo que apareca como peligro
potencial el encargado del comedor, peligro que era desplazadosobre el pasaje inadecuado, que en funcin de los accidentes,
cobraba jerarqua de zona peligrosa y disparaba un retorno a lo
reprimido, ya que al ser identificada, y relacionada como el pasaje
para la muerte,
estableca una relacin con matanza de nios en campos de
concentracin. Todo esto, mas las sucesivas defensas de normasrestrictivas y punitivas, intentaba reprimir la emergencia de lo
psictico, aparentemente tratando de evitar el derrumbe de la
organizacin dirigida por una persona vivida tan ambivalentemente.
Esto daba lugar a un verdadero proceso de caracteropatizacin,
puesto que este derrumbe era evitado, en tanto que se negaba un
conflicto y se normalizaba cada vez ms lo anormal.
Quisiera volver sobre la hiptesis que ilustra este ejemplo.Sintticamente, la misma propona reconocer dos niveles en los
conflictos institucionales: un nivel predominantemente implcito o
latente, en el cual los integrantes de la institucin proyectan sus
propias ansiedades (prehistricas) en un punto fracturado de la
organizacin; y un segundo nivel, de naturaleza explicita o manifiesta
donde esta pantalla fracturada generaba, a su vez, ansiedades de
cuya reintroyeccin se defenda la organizacin mediante conductasespontneas o formalizadas en normas, con lo cual se originaba el
conflicto actual o la tensin sintomtica.
E. Jaques, en una proposicin clsica ya mencionada, sostiene
que las instituciones son usadas inconcientemente por sus
integrantes como defensa contra las ansiedades paranoides y
depresivas de naturaleza psictica.
Esto significa que los individuos ubican sus conflictos internos
en personas reales, externalizan su mundo interno mediante la
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7/28/2019 Ulloa, F. - Psicologia de Las Instituciones
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identificacin proyectiva y, simultneamente, reincorporan por medio
de la identificacin introyectiva los elementos dramticos que se
estn desarrollando a su alrededor.
La proposicin que he formulado se apoya en lo anterior e
introduce como novedad la existencia de un nivel latente y unaconducta sintomtica manifiesta, en relacin con el papel de la
fractura institucional, que se transforma as en punto central que
tanto sirve a los fines de defensa, como pantalla proyectiva para el
individuo, como de caja de resonancia que devuelve amplificado lo
proyectado y crea una dramatizacin sintomtica del conflicto
original.