Situaciones

Métodos deentrada

Formasde salida

Objetivos

Tipo de organizaciones y profesiones

$

Insumos Producción Insumos

AutopartesManufacturaFinanzasComprasProc. De DatosDistribuciónPersonal

GM: Pontiac, Chevrolet, Cadillac

Asociación de Graduados

Dep. por TerritorioDep. por ClienteUnidad de MKT

Piezas y serviciosque se consumen

Bienes y serviciosque se ponen a disp.a entidades. externas

Ponen los produc.al alcance de los usuarios

Orientados a los insumos• Lo que los profesionales usan para hacer lo que

hacen

» Herramientas - Pizarrón -Docente

» Equipos - Computadora -Ing. Sistemas

» Técnicas - Muestreo -Estadísticos

Conocer los límites y propiedades

• Buscan: + elementos y + usos

Insumos

Orientados a la producción

• Definidos por las situaciones que manejan

• Situaciones semejantes

• Usan mayor cantidad de instrumentos y cambian de instrumentos

• Informes administrativos, Incentivos, Auditores, Contadores. - Cardiólogo, Neurólogo, Urólogo

Orientados a los usuarios

• por la clase de usuarios a los que sirven• Abarcan la > cantidad posible de situaciones que los

usuarios enfrentan.• La amplitud de la situación depende de su capacidad.• Utilizan un alto espectro de instrumentos y usuarios

orientados a los insumos y a la producción• Son mas dinámicos - las situaciones cambian mas rápido

que los instrumentos

SISTEMAS

• Conjunto de elementos en interacción– Von Bertalanffy

• ¿Que es un Conjunto ? - Venn; Euler

• ¿ Que es un elemento ?

• ¿ Y los Objetivos ?

Modelos Generales de Sistemasinput outputsystem

Simple system model

System with many inputs and outputs

Clasificación• Naturales

– Sirven a Su propio propósito • Físicos

• Vivos

• Hechos por el Hombre• Transporte

• Financieros

• Automatizados

• Deterministas o Probabilistas

• Abiertos o Cerrados

Dato e Información

• Dato– Representan las propiedades de los objetos y hechos

• Hecho : afirmación empíricamente verificable

• Información

– Datos procesados para incrementar la utilidad de los datos

– La diferencia entre Dato e Información es Funcional no Estructural

DE LOS DATOS A LA SABIDURIA

• Respuestas a preguntas:– Información: Qué, Quién, Cuándo, Dónde

– Conocimiento: Cómo

– Entendimiento : Porqué

– Inteligencia -> Capacidad de > Eficiencia

– Sabiduría -> Capacidad de > Efectividad

x Valor

Atributos de la Información

• Origen• Temporalidad• Forma• Exactitud

• PROPIEDADES• Relevante

• Oportuna

• Correcta

LO OBVIO

Einstein & Ackoff

• A. Einstein : La explicación intuitiva mas obvia es con frecuencia la explicación equivocada

• R. Ackoff: En los problemas Admtvos. existen altas posibilidades p/ esperar que experiencia, mas buen tino, mas intuición, impliquen buenas adivinaciones, ASÍ SE CUENTE CON LA INFORMACIÓN PERFECTA

Sistema de Información• Un SI consiste de por lo menos una

persona, con un cierto TIPO PSICOLÓGICO en fase de un PROBLEMA dentro de un CONTEXTO ORGANIZACIONAL que necesita de un sistema generador de EVIDENCIA para llegar a una solución (esto es, para seleccionar algún tipo de acción), y que esa evidencia es disponible para él a través de algún MODO de presentación.( Mason y Mitroff)

Sistema de Información Gerencial

• A.F. King: Es un sistema que provee a los gerentes de todos lo niveles y en todas las funciones, informaciones de todas las fuentes relevantes que son necesarias al gerente para tomar decisiones efectivas y oportunas en el planeamiento, dirección y control de las actividades bajo su responsabilidad

Características de un SIG ( Emery)

• Ser parte de las actividades de la organización

• Estar basado en tecnología de computación

• Ser un sistema hombre- máquina

• Ser una colección de Subsistemas

• Ser adaptable a necesidades de cambios

MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM

Acto Dato Proceso Info

No prog

Prog

Objetivo

Inteligencia

Diseño

Selección

Sistema Información Gerencial

Clasificación de los SIG

• Por el nivel jerárquico de los usuarios

• Tipo de Decisiones

– Proceso de Toma de Decisiones• H. Simon

– Inteligencia

– Diseño

– Elección

Beneficio de la Información en las Organizaciones

Información Recurso CompetitividadEficacia

Eficienciai

o CT

DkQ

2

xxx

MKT Oportunidades

AmenazasA+B

>Eficacia > Eficiencia > Toma de Decisiones

A

B tiempo

precio

x

Computer configuration as system

Storage subsystem

output subsysteminput subsystem

processing subsystem

CPUoutp

unitinput

unit

storage

unit

PARTES COMPONENETES DE UNA COMPUTADORA

• Microprocesador o Chip sito en la Tarjeta Madre

• Sub-unidades:– UAL (Unidad Aritmética Lógica)

– UC (Unidad de Control)

CPU (Unidad Central de Proceso)

PARTES COMPONENETES DE UNA COMPUTADORA

• BIOS (Basic Input/Output System)

• CMOS (Complementary Metal Oxide Semiconductor)

• Tarjeta Madre (Mother Borad)

Partes componentes de Mother Board

1 Ranuras de expansión o slots PCI

2 Puertos para ratón o modem

3 Conector para teclado

4 Conectores p8 y p9

5 Ranuras de expansión slots ISA

6 Zócalo banco de memoria

7Conectores IDE para disco duro

8 banco de memoria para DIMMs

9 Zócalo microprocesador

10 Conector Flopy

11 BIOS

12 Chips

13 Pila alimenta BIOS

SIMMS Y DIMMS DE MEMORIA RAM

• SIMMS (Single In Line Module Memory)

• DIMMS (Dynamic In Line Module Memory)

Interfaz de dispositivos

• Cable tipo listón o Bus para discos duros y unidades de disco compacto

• Cable tipo listón o Bus para unidades de disco flexible

Sistema de almacenamiento

Unidades extraíbles (unidades ZIP)

Disco duro (hard disk)

Unidad de disco compacto (CD-ROM)

Puertos de comunicación

• Puerto serie

•Puerto paralelo

Interfaz de datos (ranuras de expansión o Slots)

Ranura 8 bits Ranura ISA

Ranura MCA Ranura EISA

Interfaz de datos (ranuras de expansión o Slots)

Ranura VESA Ranura PCI

Ranura AGP

Tarjetas de expansiónTarjeta de video AGP Modem interno

Modem externo Tarjeta de sonido

Tarjetas de expansión

Tarjetas de red

Sistema de Videoconferencia

Fuente de alimentación

Fuente de alimentación

Fuente de poder

Conectores comunes

Monitor Teclado y Ratón

Software

La buena programación no se aprende de generalidades, sino viendo cómo los programas significativos pueden hacerse claros, “fáciles”“fáciles” de leer, mantener y modificar, pensados para los humanos eficientes y confiables

Kernigham y plagern

Clasificación del Software

• Software de Base

• Sistema Operativo

• Lenguaje de Programación

• Software de Aplicación

• Paquete de Software

• Sistemas especialistas

• Inteligencia artificial

Software de Base

• Conjunto de programas que activa los recursos de la computadora.

Sistema Operativo

• Conjunto de programas que controla al Hardware.

• Coordina las funciones básicas de los componentes de la computadora:– Procesador

– Memoria

– Unidades de almacenamiento

– Interfaces

– Elementos de comunicación

• Permite que el hardware se mantenga Operativo.

Sistema Operativo

• Actividades:– Administración de entrada y salida de datos

– Control de interfaz (,, )

– Control de periféricos (, scanners, )

– Lectura y grabación de datos en el Disco – Almacenamiento en Memória

Lenguaje de programación

• Programas utilizados para el desarrollo de los sistemas de aplicación

• Traducen las sentencias escritas en alto nivel, para el código binario

• Los mas usados: FORTRAN, COBOL, BASIC, PASCAL, C, “SQL” y “HTML”.

Software de aplicación

• un conjunto de programas de computación desarrollados para realizar, en combinación con la actividad humana, tareas o procesos específicos relacionados, en general, con el procesamiento de la información.

Aplicaciones de los S A• Su aplicación está dada por las tareas que pueden

realizar:• Administrativo: Procedimientos administrativos• Técnico-Científico: CAD• Automatización Industrial: CAM• Automatización Comercial: Reservas pasajes• Educación: Educación asistida• Juegos

Paquete de Software• Conjunto de programas aplicativos, desarrollado por un

productor de software y para aplicar a tareas específicas y de frecuentes.

• Comercialmente se encuentran disponibles para un gran número de usuarios .

Principal Ventaja: Bajo precio . Menor tiempo de implantación .

Principal Desventaja: menor satisfacción en los requerimientos

. Menor conocimiento de sus operaciones .

Paquetes de Software

• De uso Genérico para la Administración:– Procesador de Texto– Planilla de cálculo– Administración de Base de

datos– Administrador de Proyectos– Generador de

presentaciones

Paquetes de Software• Uso profesional

– CASE (Ingeniería de Software Asistida por el Computador).

– Publicaciones

Organización x Tecnología de la Información

Evolución del Pensamiento en Administración

• Escuela de Administración Científica -Taylor-• Teoría de la Burocracia - Weber -• Escuela de los Principios Administrativos -Fayol- • Escuela de Relaciones Humanas - E. Mayo -• Teoría de las Decisiones - Simon -• Teoría de los Sistemas - Bertalanffy -• Teoría de los sistemas sociotécnicos - Emery -• Teoría Neoclásica -Koontz y O’Donnell, Drucker-• Escla Comportamental de la Adm. Mc’ Gregor Argyris

• Calidad Total - Deminng -

VARIABLES CONDICIONANTES

ORGANIZACION

TAREAS

ESTRUCTURA PERSONAS

TECNOLOGÍAAMBIENTE

Cuadro comparativo• Teoría ClásicaClásica• Trata la Org. como

máquinamáquina• Enfatiza en tareas tareas o o

tecnologíatecnología• Inspirada en sistemas

de ingenieríaingeniería• Autoridad centralizadacentralizada• Confianza en reglas y reglas y

reglamentosreglamentos

• Teoría de R.H.R.H.• Trata la Org. como

grupo de personasgrupo de personas• Enfatiza en las

personaspersonas• Inspirada en sistemas

de PsicologíaPsicología

• Autoridad delegadadelegada• confianza en las

personaspersonas

ESTRATEGIA COMPETITIVA

LA POSICIÓN DE UNA EMPRESA EN UN AMBIENTE

COMPETITIVO

DESARROLLAR UNA ESTRATEGA

1 LA ESTRUCTURA DE LA NDUSTRIA EN LA QUE COMPETIMOS

(QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)

2 LA POSICIÓN DE LA CIA. EN SU INDUSTRIA

(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)

1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

• EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO

• NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA INDUSTRIA

• EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA

PC

CAP C

BS

PC = POTENCIALES COMPETIDORES

CA = COMPETIDORES ACTUALES

BS = BIENES SUSTITUTOS

P = PROVEEDORES

C = CLIENTES

DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA

CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD) COSTOS FIJOS (NIVEL) CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS

RIVALES BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA DIFERENCIAR EL PRODUCTO

CONCLUCIÓN DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL

ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA

ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.

FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS

OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).

LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINO

LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

2. POSICIONAMEINTO COMPETITIVO

COMO UNA “CIA.” LOGRA UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA

INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD PROMEDIO

POSICIONAMEINTO COMPETITIVO

• A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

• B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).

– 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO)

– 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RPIDO QUE LOS COMPETIDORES

SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR

¿ COMO SE CONSIGUE ?

EXISTEN DOS TIPOS DE VCTIPOS DE VC QUE CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER

• BAJO COSTO

• DIFERENCIACIÓN

BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SE TIENE QUE HACER OTRA ELECCIÓN AL ESTABLECER LA

ESTRATEGIA.

Y ES EL “CAMPO COMPETITIVO”“CAMPO COMPETITIVO” DONDE SE BUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.

“CAMPO COMPETITIVO”

COMPETITIVESCOPE

BROAD

NARROW

CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFICA

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE VENTAJA + EL CAMPO DE

VENTAJA = LLEVAN A ESTRATEGIAS GENÉRICAS

RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA QUE LAS CIAS. PUEDEN ELEJIR

EXISTEN CUATRO POSICIONES BÁSICAS

LOW COST DIFERENTIATION

BROAD BROAD COST BROADDIFERENTIATION

NARROW FOCUSCOST

FOCUSDIRFERENTIATION

AMPLIO POSICIONAMIENTO Y CON EL PRODUCTO A MENOR COSTO

AMPLIO POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIARSE

COSTOS (AMPLIO)

• CALIDAD

• PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO PERDER EL MARGEN

• DISTINTAS CIAS. PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA ELIGIENDO DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO

MANTENIDA EN EL TIEMPO LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA DE LA

INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS CAMBIAN LO SUFICIENTE.

LIDERAZGO EN COSTO (FOCO)

ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR

( NECESIDADES INUSUALES )

SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE

( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS )

RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA

(SI LO HACE PERDERÁ LA VENTAJA COMPETITIVA)

UNA ESTRATEGIA DE COSTOS

DEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO QUE TIENE MENOS NECESIDADES QUE EL RESTO DEL MERCADO

REQUIERE INVERSIONES REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN PARTE

DE LA CULTURA DE LA CIA.

COSTOS CONCLUSIÓN

• PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C. EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN

BUEN PRODUCTO SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES PRESTAR ATENCIÓN A LOS COSTOS DE LA

COMPETENCIA. INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU CIA.

DIFERENCIACIÓN (AMPLIA)

• PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR

CONSIDERA VALIOSAS

EJERCER UN DESEMPEÑO UNICO PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADES

REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS

MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEÑOS, SIEMPRE QUE EL

COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X COSTOR

RELATIVOS )

COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.

DIFERENCIACIÓN

• EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL MERCADO

• EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA ÁREAS DE VALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBE RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MAS IMPORTANTE.

• EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR

• DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR

• PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIÓN UNO TIENE QUE SER UN BLANCO MOVIL

DIFERENICAICÓN (FOCO)

CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE JUSTIFIQUE MAYORES PRECIOS

INVOLUCRA MAS QUE EL PRODUCTO FÍSICO COMUNICAR SU DIFERENCIACIÓN CREAR UN BLANCO MOVIL CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR DE UN

SEGMENTO. AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS

NECESIDADES.

LECCIONES AMPLIAS INDEPENDIENTES DE LA POSICIÓN SIN IMPORTAR LA ESTRATEGIA

EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE

PREOCUPARSE DE LA POSICIÓN DE LA CIA. COMO

DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS

COMPETIDORES

TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESTOS)

EVITAR COSAS QUE UD. PUEDE HACER (ES LO QUE

DA VENTAJA)

LA CADENA DE VALOR

LOGISTICA

ENTRADALOGISTICA

SALIDAOPERACIONES MKT &

SVCIOSSERVI

CIOS

COMPRAS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA

MARGEN

MARGEN

La Informática cambia el modo de competir

• Los sistemas electrónicos pueden aumentar el valor de su producto y desequilibrar a los competidores

• TI-> Nuevas oportunidades de competencia• Usos:

– Barreras de entrada– Barreras de salida– Cambiar las bases de la competencia

Problema: Servicio al Cliente• Aplica:

– Registro directo de pedido

• objetivo de la computadora:– < costo de entrada del

pedido– > flexibilidad (tiempo,

procedimiento)

• Consecuencia:– Gran ventaja competitiva

• Eleva el valor de la empresa para el cliente

• > cantidades vendidas => > participación en el Mercado => > daños a los competidores

Problema : Sistema de Reservas

• Aplica:– Acceso a los niveles de

reserva de todas la líneas

• Objetivo:– Conocer las rutas

mutuamente competitivas

• Consecuencia:– Gran Ventaja

Competiviva– Mejora en la toma de

decisiones en función de: Precio, Servicios

Problema: Especificaciones Técnicas

• Aplica:– CAD - CAD

(proveedor - cliente)

• Objetivo:– Diseño, Compra,

Inventario

• Consecuencia:– Ventaja Competitiva– < Tiempo para ejecutar

cambios de diseño.– < Costo de compra– < Costo de inventario

En busca de la oportunidad

• 5 preguntas para evaluar el efecto de la TI sobre SI.• Puede la Tecnología de SI:• ¿Crear barreras de entrada?• ¿Costos de cambio?• ¿Cambiar las bases de la competencia?• ¿Cambiar el equilibrio del poder en las relaciones con el

proveedor?• ¿Generar nuevos productos?

Recursos Humanos

Tablero de comando

Análisis EstratégicoAnálisis de Ciclo de Vida

Tasa deCrecimiento

Tiempointroducción crecimiento madurez declinación

Análisis de Ciclo de VidaEtapa Que interesa medir

Introducción Edad, potencial, capacitacióninicial, perfil de reclutamiento

Crecimiento Motivación, plan de carrera

Madurez Desempeño, rotación interna,contribución, costos

Decadencia Antigüedad, desempeño,cargas de familia, impacto dela desviculación

Modelo de Ventaja Competitiva

Tipo de Ventaja Qué interesa medir

Líder en Costos Productividad laboral, masasalarial, costo de rotación,control presupuestario

Líder en Diferenciación Calidad de servicio, nivelde satisfacción interno,potencial de creatividad

CRAY RESEARCH

Caso de aplicación

Análisis de la Industria

Las Grandes empresas de computación

EmpresasJaponesascon granRivalidad

Clientes grandes conbuen poder denegociación

Relación amigable

Desarrollo de las MINI SC

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Liderazgo encosto

Liderazgo endiferenciación

Mercadoamplio

FUJITSU IBM

Segmentoparticular

AMDAHL CRAYRESEARCH

Nivel estratégico

• Misión de CRAY: Producir las computadoras más poderosas del mundo.– Posicionarse como lideres en diferenciación en el mercado de

las “supercomputadoras”

– Incrementar las ventas en mercados no tradicionales

– No entrar en el mercado de las “minicomputadoras”

– Incrementar el perfil institucional de Cray

– Hacer una alianza estratégica con el MIT

Consideraciones del Plan Estratégico

• Nivel Gerencial– Incrementar de los ingresos de la empresa un:

15% en I&D; 3% en Publicidad; 1% en donaciones al MIT

– Incrementar un 20% las acciones de MKT en mercados no tradicionales.

• Nivel Operacional– Definir el :

• plan de I&D de nuevas tecnologías; plan publicitario institucional; Formalizar el acuerdo con el MIT

– Determinar un plan de MKT para atacar mercados no tradicionales

Análisis de impactos de RRHH

• Necesidad de incrementar la calidad contributiva de los investigadores.

• Necesidad de incrementar la actitud comercial de todo el personal

• Incrementar el perfil de los integrantes en la comunidad

• Incrementar los vínculos del personal con el MIT

Análisis específico de FODA de RRHH

AMENAZAS Baja la % de americanos con formación en ciencias

Mujeres insatisfechas en tareas de operarias

OPORTUNIDADES En EEUU es mayor la cantidad de:

extranjeros que deciden estudiar carreras científicas

extranjeras que asumen tareas operarias

Análisis específico de FODA de RRHH

FORTALEZAS– Excelente nivel científico del personal

– El personal expresa claramente sus problemas

– Alto compromiso con la empresa

DEBILIDADES– Baja orientación comercial de los científicos

– Escasa predisposición a formas participativas de los mandos medios

– Malas relaciones entre los investigadores y los comerciales

– Baja orientación al MKT institucional

Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

Problemas estratégico Aspecto de RRHH quecompone el problemaestratégico

Plan maestro de RRHH

Se está reduciendo labrecha tecnológica conla comptetencia

Existen dificultadespara obtener buenosalumnos de Univ.top

Los científicospiensan más en elNobel que ensatisfacer lasnecesidades de losClientes

En los últimos añosse han robadocientíficos

Crear una política debecas para PhD,especialmente delMIT

Hacer reunionesentre científicos yclientes

Revisar lascompensaciones delos científicos

Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH

La competencia estáintroduciendo equiposmenos poderosos peromas flexibles(erandemanda de losclientes)

Los Ing. De Vtas.hablan poco con los dellaboratorio. Los deVtas. Dicen que loscientíficos sonsoberbios y visitanpoco a los clientes

Realizar visitas deventas en equipo(ventas + laboratorio)

Demoras en laintroducción detecnología CAD. Losequipos fueroncomprados antes que lacompetencia

Los Jefes de CADdemoraron lacapacitación, por causade las Hs. Extras.Existe desactualizaciónde los Diseñadores(losjefes tienen miedo deque sepan mas)

Incluir ítem deremuneración a planesde capacitacíon

Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH

Se incrementan loserrores de calidad denlos cableados

Los operarios afirmanque son evaluados porla cantidad deconexiones y metros decables instalados pordíaLos jefes estánobsesionados por losestándares deproducción de Japón.Los operarios dicentener sugerencias decómo mejorar laproductividad y lacalidad pero no sonescuchados

Incluir la variablecalidad en el premio aoperarios

Crear sistemas desugerencias el área decambio

Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH

Se incrementaron losproblemas de calidaden el diseño deprogramas

Los Ing de soft. Estánmotivados con la tarea,pero desmotivados conel estilo autoritario delos jefes

Redefinir el estilo desupervisión de los jefesde diseño de programas

Pérdida de imagenentre estudiantes depost-grado entecnología (futuroscompradores)

Por presiones de trabajovarios científicos quedaban conferenciasdejaron de hacerlo.Algunos gerentespiensan que esa cargapública hay que evitarla

Premiar a loscientíficos que hacendocencia y divulgación

Vinculación de los problemas de RRHH y EstratégicosProblema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH

Es preciso buscarnuevos clientes paracompensar la recesiónen la industriaautomotríz

Faltan Ing. Convocación comercial

Ajustar estratevia dereclutamiento (definir ymedir habilidadcomercial)Incluir habilidadcomercial dentro delsistema de evaluacióndel desempeñoGenerar un plan derotaciones para que loscientíficos ocupenpasantías en puestoscomerciales

Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestión

• Crear una política de becas para pre-graduados de Phd, especialmente del MIT

• Indicadores de Actividad– Cantidad de acciones

promocionales realizadas en la Universidad

– Cantidad de posibles becarios entrevistados

• Indicadores de Eficacia– Grado de cumplimiento de la

meta de cantidad de becarios ingresados en el período de análisis

Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestión

• Crear una política de becas para pre-graduados de Phd, especialmente del MIT

• Indicador de productividad

– Cantidad de becarios ingresados/ Recursos utilizados

• Indicador de eficiencia– Meta de becarios ingresados/

Presupuesto para el plan de becas

• Indicador de Calidad– 100% - (% de becarios que no se

les renovó la beca )

Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestión

• Crear una política de becas para pre-graduados de Phd, especialmente del MIT

• Indicador de efectividad específica

– %de ingresantes del MIT del período actual / %de ingresantes del MIT del período anterior

• Indicador de impacto– cantidad de innovaciones

producidas por becario

– cantidad de clientes potenciales detectados por los becarios.

• Indicador de Retorno de Inv.– (Beneficio del programa - costo del

programa) / costo del programa