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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL.
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA.
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
“SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO 9001:2015
PARA LA EMPRESA METSUR”
Autores:
PEDRO PABLO CIRINO MEDINA
RONNY JESÚS SOLÍS BURGOS
Tutora:
QF. MARÍA GABRIELA CASCO LÓPEZ, MSIG
GUAYAQUIL, ABRIL 2017.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL.
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA.
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO.
Tema:
“SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO 9001:2015
PARA LA EMPRESA METSUR”
Autores:
PEDRO PABLO CIRINO MEDINA
RONNY JESÚS SOLÍS BURGOS
Tutora:
QF. MARÍA GABRIELA CASCO LÓPEZ, MSIG
GUAYAQUIL, ABRIL 2017.
Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO Y SUBTÍTULO
"SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO 9001:2015 PARA LA EMPRESA
METSUR"
AUTOR/ES:
Pedro Pablo Cirino Medina
Rony Jesús Solís Burgos
TUTOR:
QF. MARÍA GABRIELA CASCO LÓPEZ, MSIG
REVISORES:
Ing. Brenda Cisneros
Ing. Galo Páez
INSTITUCIÓN:
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD:
INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA: INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
ÁREA TEMÁTICA: Calidad-Producción
PALABRAS CLAVES: Calidad, Procesos, sistema de gestión, producción
RESUMEN:
Metsur siendo una empresa con poco tiempo en el mercado automotriz, se enfrenta ante factores que
impiden su crecimiento económico y su nivel competitivo dentro del sector que se desempeña,
forma parte de una de las razones por el cual en el presente proyecto se realizó un estudio e
investigación en cada uno de los problemas que se producen, teniendo como propuesta el diseño de
un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 en el proceso de producción.
Nº DE REGISTRO (en base de datos) Nº de clasificación
DIRECCIÓN URL (tesis en la web)
CONTACTO CON AUTORES
TELÉFONO:
0981789615
0988315126
pcirino2906@hotmail.com solisjesusvr94@hotmail.com
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN
NOMBRE: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD: INGENIERÍA QUÍMICA
TELÉFONO
II
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
Certificado Sistema Antiplagio
Habiendo sido nombrada QF. María Gabriela Casco López, MSIG, tutora del trabajo de titulación
certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por Pedro Pablo Cirino Medina,
C.C.:0927238949, y Ronny Jesús Solís Burgos, C.C.: 0951271667 con mi respectiva supervisión
como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero en Sistemas de Calidad y
Emprendimiento.
Se informa que el proyecto: “SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO
9001:2015 PARA LA EMPRESA METSUR”, ha sido orientado durante todo el periodo de
ejecución en el programa antiplagio (urkund) quedando el 6% de coincidencias.
QF. MARÍA GABRIELA CASCO LÓPEZ, MSIG
IV
Certificación del Tutor
Habiendo sido nombrada QF. María Gabriela Casco López, MSIG, tutora del trabajo de
titulación certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por Pedro Pablo Cirino
Medina, C.C.:0927238949, y Ronny Jesús Solís Burgos, C.C.: 0951271667 con mi
respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero
en Sistemas de Calidad y Emprendimiento.
Tema: “SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO 9001:2015 PARA
LA EMPRESA METSUR”
Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su
Sustentación.
Docente Tutor
V
Renuncia de Derechos de Autor
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de
titulación son de absoluta propiedad, y responsabilidad de Pedro Pablo Cirino Medina,
C.C.:0927238949, y Ronny Jesús Solís Burgos, C.C.: 0951271667
Cuyo título es “SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN ISO
9001:2015 PARA LA EMPRESA METSUR”
Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso
como a bien tenga.
PEDRO PABLO CIRINO MEDINA RONNY JESÚS SOLÌS BURGOS
C.C. 0927238949 C.C.0951271667
VI
Agradecimiento
Primero que todo agradecemos a Dios porque gracias Él estamos con vida y nos ha dado
las fuerzas necesarias para poder seguir en este camino y creer lo que nos parecía imposible
terminar.
A nuestras familias en general porque confiaron plenamente en que podríamos culminar
nuestros estudios, y estuvieron presentes cada día para brindarnos todo su apoyo.
Nuestros sinceros agradecimientos a nuestra directora de tesis Dra. María Gabriela
Casco López quien con su conocimiento y experiencia nos brindó la debida motivación y
orientación para que este proyecto de tesis llegase con éxito a su debida culminación.
VII
Dedicatoria
El presente proyecto va dedicado a la Universidad de Guayaquil por incentivar a los
alumnos a crear modelos de mejoramientos de procesos para las empresas.
A nuestra tutora de tesis Dra. María Gabriela Casco López por su ayuda constante para
la ejecución y culminación del presente proyecto.
Al Ing. Gary Pazmiño de la empresa Metsur el cual nos ayudó a realizar la presente
tesis brindándonos la información necesaria para la elaboración del proyecto Sistema de
Gestión de calidad en base Iso 9001: 2015, el cual será de gran ayuda para mejorar el sistema
y los procesos de la planta.
VIII
ÍNDICE
1. Problema................................................................................................................................ 1
1.1 Diagnóstico ...................................................................................................................... 1
1.2 Pronóstico ........................................................................................................................ 3
1.3 Control al pronóstico ....................................................................................................... 4
1.4 Formulación del problema ............................................................................................... 5
1.5 Variables .......................................................................................................................... 5
1.5.1 Variable independiente ................................................................................................. 5
1.5.2 Variable dependiente..................................................................................................... 6
1.6 Sistematización del problema........................................................................................... 6
1.6 Delimitación ..................................................................................................................... 6
1.6.1 Delimitación espacial .................................................................................................... 6
1.7 Objetivos de la investigación ........................................................................................... 7
1.7.1 Objetivo General ........................................................................................................... 7
1.7.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 7
1.8 Justificación del proyecto ................................................................................................ 7
1.8.1 Justificación Teórica ..................................................................................................... 7
1.8.2 Justificación Metodológica ........................................................................................... 9
1.8.3 Justificación Práctica .................................................................................................... 9
1.9 Hipótesis ........................................................................................................................... 9
1.9.1 Variables e indicadores ............................................................................................... 10
2. Marco Referencial............................................................................................................... 12
2.1 Antecedentes de la Investigación ................................................................................... 12
2.2 Marco Teórico ................................................................................................................ 14
2.2.1 Principios de gestión de la Calidad 2015 ................................................................... 14
2.2.2 Gestión de la calidad total .......................................................................................... 18
2.2. Principales cambios de la nueva ISO 9001:2015 ......................................................... 21
2.2.4 Mapa de procesos........................................................................................................ 24
2.2.5 Sistemas de producción ............................................................................................... 27
2.2.6 Cuellos de botella ........................................................................................................ 30
2.2.7 Herramientas de control de calidad............................................................................ 33
2.2.8 Ventajas de un manual de procedimientos .................................................................. 38
2.2.9 Indicador y sus componentes ...................................................................................... 40
2.2.10 Stakeholders .............................................................................................................. 43
IX
2.2.11 Gestión de riesgos ..................................................................................................... 45
2.3 Marco Contextual ........................................................................................................... 47
3. Marco Metodológico ........................................................................................................... 56
3.1 Tipo y diseño de la investigación ................................................................................... 56
3.2 Metodología ................................................................................................................... 57
3.3 Técnicas e instrumentos de medición ............................................................................. 58
3.4 Población y muestra ....................................................................................................... 58
3.5 Análisis y tabulación de datos ........................................................................................ 59
4. Propuesta ............................................................................................................................. 79
4.1 Conclusiones .................................................................................................................. 99
4.2 Recomendaciones ......................................................................................................... 100
4.3 Anexos .............................................................................................................................. 1
X
Índice de gráficos
Gráfico 1 Pregunta 1 primera encuesta 59
Gráfico 2 Pregunta 2 primera encuesta 60
Gráfico 3 Pregunta 3 primera encuesta 61
Gráfico 4 Pregunta 4 primera encuesta 62
Gráfico 5 Pregunta 5 primera encuesta 63
Gráfico 6 Pregunta 6 primera encuesta 64
Gráfico 7 Pregunta 1 segunda encuesta 65
Gráfico 8 Pregunta 2 segunda encuesta 66
Gráfico 9 Pregunta 3 segunda encuesta 67
Gráfico 10 Pregunta 4 segunda encuesta 68
Gráfico 11 Pregunta 5 segunda encuesta 69
Gráfico 12 Pregunta 6 segunda encuesta 70
Gráfico 13 Cumplimiento de la empresa apartado 4 71
Gráfico 14 Cumplimiento de la empresa apartado 5 72
Gráfico 15 Cumplimiento de la empresa apartado 6 73
Gráfico 16 Cumplimiento de la empresa apartado 7 74
Gráfico 17 Cumplimiento de la empresa apartado 8 75
Gráfico 18 Cumplimiento de la empresa apartado 9 76
Gráfico 19 Cumplimiento de la empresa apartado 10 77
Gráfico 20 Cumplimiento de la empresa según ISO 9001:2015 78
XI
Índice de figuras
Figura 1 Exteriores Empresa Metsur ..................................................................................... 47
Figura 2 Productos.................................................................................................................. 48
Figura 3 Planta de Producción Metsur................................................................................... 49
Figura 4 Prensa mecánica 125 Tn y 63 Tn ............................................................................. 50
Figura 5 Prensa a pistón ......................................................................................................... 50
Figura 6 CNC dobladora de tubos .......................................................................................... 51
Figura 7 CNC dobladora de tubos .......................................................................................... 51
Figura 8 Cizalla mecánica ...................................................................................................... 52
Figura 9 Cortadora automática de tubo ................................................................................. 52
Figura 10 Torno universal ...................................................................................................... 53
Figura 11 Soldadura MIG ....................................................................................................... 53
Figura 12 Sistema de pintura electroestática ......................................................................... 54
Figura 13 Sistema de pintura electroestática ......................................................................... 54
Figura 14 Taladro de pedestal y de mesa ............................................................................... 55
Figura 15 Tapizado de asientos de motos ............................................................................... 55
XII
Índice de tablas
Tabla 1 Conceptualización de variables y operación........................................................................... 11
Tabla 2 Cuadro descriptivo de cargos ................................................................................................. 58
Tabla 3 Resultados pregunta 1 de la encuesta ..................................................................................... 59
Tabla 4 Resultado pregunta 2 de la encuesta ....................................................................................... 60
Tabla 5 Resultado pregunta 3 de la encuesta ....................................................................................... 61
Tabla 6 Resultado pregunta 4 de la encuesta ....................................................................................... 62
Tabla 7 Resultado pregunta 5 de la encuesta ....................................................................................... 63
Tabla 8 Resultado pregunta 6 de la encuesta ...................................................................................... 64
Tabla 9 Resultado pregunta 1 segunda encuesta ................................................................................. 65
Tabla 10 Resultado pregunta 2 segunda encuesta ............................................................................... 66
Tabla 11 Resultado pregunta 3 segunda encuesta ............................................................................... 67
Tabla 12 Resultado pregunta 4 segunda encuesta ............................................................................... 68
Tabla 13 Resultado pregunta 5 segunda encuesta ............................................................................... 69
Tabla 14 Resultado pregunta 6 segunda encuesta ............................................................................... 70
Tabla 15 Resultados de la evaluación del apartado 4 de la norma ..................................................... 71
Tabla 16 Resultados de la evaluación del apartado 5 de la norma ..................................................... 72
Tabla 17 Resultados de la evaluación del apartado 6 de la norma ..................................................... 73
Tabla 18 Resultados de la evaluación del apartado 7 de la norma ..................................................... 74
Tabla 19 Resultados de la evaluación del apartado 8 de la norma ..................................................... 75
Tabla 20 Resultados de la evaluación del apartado 9 de la norma ..................................................... 76
Tabla 21 Resultados de la evaluación del apartado 10 de la norma ................................................... 77
Tabla 22 Resultado General de Evaluación Según ISO 9001:2015 ..................................................... 78
XIII
Resumen
En el presente proyecto cuyo objetivo principal es el desarrollo de un diseño de
gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 marcará un precedente para su
aplicación en la empresa METSUR que posteriormente en un futuro terminaría con la
certificación, siendo el vínculo principal para un modelo de gestión cada vez más sustentable
y óptimo para su funcionamiento, estandarizando los procesos, optimizando recursos,
mejorando la calidad de sus productos e incrementando su nivel de posicionamiento en el
mercado.
METSUR es una empresa que se dedica la fabricación de piezas y partes de
motocicletas, desde que iniciaron sus operaciones con el transcurso del tiempo sienten la
necesidad de implementar un sistema de gestión de calidad, siendo este el motivo principal
para mejorar sus procesos de producción, reducir costos de los mismos, alcanzar un grado de
eficiencia aceptable y crear una ventaja competitiva que permita diferenciarse ante los demás
competidores
XIV
Abstracts
In the present project whose main objective is the development of a quality
management design based on ISO 9001: 2015 set the precedent for its application in the
company METSUR that in the future would end with certification, being the main link A A
management model that is increasingly sustainable and optimal for its operation,
standardizing processes, optimizing resources, improving the quality of its products and
increasing its level of positioning in the market.
METSUR is a company dedicated to the manufacture of parts and pieces of
motorcycles since the beginning of its operations with the passage of time, the need to
implement a quality management system, which is the main reason to improve its production
processes, Reduce their costs, reach an acceptable level of efficiency and create a competitive
advantage that allows differentiating itself from other competitors
XV
Introducción
En un mundo cada vez competitivo las organizaciones ven la necesidad de sobresalir
y abarcar más mercados a nivel local e internacional para de esta manera permanecer
sustentable. Siendo este el punto de partida por el cual muchas empresas u organizaciones
toman la iniciativa de enfocarse en desarrollar los sistemas de gestión de calidad basándose
en las normas ISO 9001:2015, ya que permite realizar mejoras en los procesos productivos.
La ISO tiene como objetivo hacer un consenso para lograr solucionar las exigencias
tanto comerciales como también sociales y todas sus partes interesadas. La nueva versión de
la ISO 9001:2015 permite presenciar cambios significativos respecto a empresas públicas y
privadas contando con herramientas para la gestión consiguiendo capitalizar y centrar sus
esfuerzos.
El presente trabajo de investigación titulado: Diseño de sistema de gestión de calidad
basado en ISO 9001:2015, está estructurado de la siguiente manera:
Capítulo 1: EL PROBLEMA corresponde a: Planteamiento del problema,
formulación del problema, sistematización del problema, delimitación del problema, objetivo
general, objetivo específico, justificación, hipótesis.
Capítulo 2: MARCO REFERENCIAL corresponde a: Antecedentes de la
investigación, marco teórico, marco contextual, marco conceptual.
XVI
Capítulo 3: MARCO METODOLÓGICO corresponde a: Diseño de la investigación,
tipos de investigación, metodología, técnicas e instrumentos de investigación, población y
muestra, análisis de resultados de los instrumentos.
Capítulo 4: PROPUESTA corresponde a: Diseño de un sistema de gestión de calidad
en base Iso 9001:2015, conclusiones, recomendaciones, referencias, apéndice.
1
Capítulo I
1. Problema
1.1 Diagnóstico
En la empresa “METSUR” S.A, mediante un breve análisis en los procesos de
producción, se logró determinar que dicha organización presenta ineficiencias en sus
procesos de producción. Para este análisis se utilizó la herramienta de calidad como es el
diagrama de causa-efecto mediante la metodología 6m (Ver Anexo1), entre ellas tenemos:
Método
Mala coordinación de los procesos
Cuellos de botellas
No cuenta un programa maestro de producción
No tiene manuales de procedimientos
No hay control de calidad
Los procesos no están estandarizados
No cuenta con instructivos de trabajo
No hay flujo en los procesos
2
Control de inventario deficiente
Mano de obra
Falta de capacitación al personal
Ausentismo
Falta de compromiso
Falta de personal
Falta de comunicación
Maquinaria
No hay planes de mantenimiento preventivos
Las máquinas no funcionan adecuadamente
Están descalibradas
Mantenimiento deficiente de las máquinas
Medición
No se realizan inspecciones
No existen indicadores
Medio Ambiente
Espacio reducido para la transportación y almacenamiento de materiales
Materiales
No hay orden en los materiales a utilizar
3
1.2 Pronóstico
Estas ineficiencias en los procesos de producción, pueden traer consecuencias dentro
la organización, tales como:
Método
Fallas en la realización de tareas
Tiempos muertos
Reprocesos(productos defectuosos)
Atrasos en la producción
Mano de obra
Incremento de horas laborables
Sobrecargas de tareas
Materiales
Incremento de desperdicios
Medio ambiente
Malestar en los clientes
Medición
Atrasos en tiempos de entrega de producto terminado
Disminución en la rentabilidad de la empresa
Perdidas de clientes potenciales
Incremento en costos de producción
4
Maquinaria
Paros de máquinas
1.3 Control al pronóstico
Con lo detallado anteriormente la situación que está atravesando dicha organización
es que no cuenta un sistema de gestión que le permita llevar un control de sus procesos
operativos. Para esto hemos planteado posibles soluciones que ayudarán a la organización,
entre las cuales planteamos:
Método
Desarrollar un diseño de sistema de gestión de calidad
Estandarizar los procesos
Elaborar un manual de procedimientos
Elaborar instructivos de trabajo
Diseñar un plan maestro de producción
Aplicar métodos y herramientas de calidad
Materiales
Elaborar dispositivos para almacenar material
Maquinaria
Diseñar un plan de mantenimiento preventivo de maquinaria
5
Medio ambiente
Generar un ambiente de trabajo productivo
Medición
Elaborar indicadores de gestión
Mano de Obra
Capacitar al personal
Motivar al personal
Mejorar comunicación
1.4 Formulación del problema
¿De qué manera ayuda la implementación de un sistema de gestión de calidad basado
en la norma Iso 9001:2015 en la mejora de los procesos de producción, la satisfacción del
cliente y la gestión de riesgos para la empresa Metsur?
1.5 Variables
1.5.1 Variable independiente
Norma ISO 9001:2015
Indicador: satisfacción del cliente
Indicador: gestión de riesgos
6
1.5.2 Variable dependiente
Procesos de Metsur
Indicador: Mejora de procesos
1.6 Sistematización del problema
¿Qué consecuencias origina la presencia de cuellos de botella en los procesos de
producción en la empresa Metsur?
¿De qué manera nos ayuda en los procesos de producción el uso de herramientas de
calidad en la empresa Metsur?
¿Por qué es importante contar con un sistema de gestión de calidad en la empresa
Metsur?
1.6 Delimitación
1.6.1 Delimitación espacial
La presente investigación se va a realizar en el área de producción de la empresa
“Metsur” ubicada en el país de Ecuador, región Costa, cantón Durán, provincia del Guayas.
Dirección de la empresa: Vía Durán Tambo km 6 ½ frente a la empresa Procarsa”.
7
1.7 Objetivos de la investigación
1.7.1 Objetivo General
Diseñar un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 para
mejorar los procesos de producción y la satisfacción al cliente.
1.7.2 Objetivos específicos
Identificar las causas que origina la ineficiencia en los procesos de producción.
Determinar el nivel de satisfacción del cliente interno y externo de la organización
Determinar el nivel de cumplimiento de la empresa frente a la norma Iso 9001-2015
Elaborar la documentación necesaria para el sistema de gestión de calidad.
1.8 Justificación del proyecto
1.8.1 Justificación Teórica
Hoy en día con el apoyo del gobierno planteándose como meta el incremento de la
productividad y la sustitución de importaciones en el país, se ha basado en la producción de
productos de calidad enfocándose también en la priorización de sectores estratégicos entre
ellos el automotriz por ende es importante en todos los aspectos acoger medidas para la
superación y éxito de la organización.
8
En base a esta investigación se tiene como finalidad buscar y proponer soluciones
referentes a la problemática existente viendo las posibilidades para detectar las oportunidades
de mejoras mediante estrategias con direccionamiento en la gestión de sus procesos,
optimización de recursos y procedimientos de control interno, especialmente en el
rendimiento y funcionamiento de las operaciones que maneja la organización internamente.
Partiendo desde esa perspectiva esta investigación se enfocará en el desarrollo de la
gestión en los procesos de producción, eficiencia en la parte operativa de manufactura y un
sistema de gestión que permita mejorar la calidad de los productos.
La puesta en marcha de esta investigación permitía la acción de los elementos teóricos
en base al diseño del sistema de gestión propuesto con la finalidad de promover soluciones
para un mayor control y mejorar continuamente todos los procesos internos en la
organización.
Esta oportunidad la cual es de gran importancia y beneficio para la organización como
objeto de estudio, permite abordar con precisión a los problemas actuales y futuros que se
pudieran presentar o presentarían asegurando la permanencia del tiempo en el mercado
productivo nacional.
9
1.8.2 Justificación Metodológica
Desde la perspectiva metodológica este trabajo se basa en una investigación
documental descriptiva, ya que a través del uso del diagrama causa-efecto se pudo determinar
las falencias que existen dentro de la organización, listas de chequeo, el uso de cuestionarios
para la realización encuestas, de esta forma ayudará a la recolección de datos y
posteriormente a obtener un análisis, a partir de resultados por ende contribuirá para mejorar
la gestión dentro de la organización.
1.8.3 Justificación Práctica
Contar con un sistema de gestión de calidad permite a la organización desarrollar
ventajas competitivas, reducir costos, mejorar en cada uno de sus procesos, aumentar la
satisfacción al cliente, desarrollar indicadores para medir el desempeño de sus procesos y
colaboradores, contribuye a tener un personal más calificado, etc. Permite el beneficio mutuo
tanto de clientes internos, clientes externos y todas sus partes interesadas, en sí este sistema
de gestión de calidad genera impactos positivos de manera global en la organización.
1.9 Hipótesis
Contar con un sistema de gestión de calidad en base la norma ISO 9001:2015
garantiza resultados favorables en los procesos productivos, adicionalmente permite ser más
competitivos, dar seguimiento y control en los procesos para un mejoramiento
organizacional.
10
1.9.1 Variables e indicadores
Sistema de Gestión
Indicador: Eficiencia en los procesos
Calidad
Indicador: Producto conforme
Mejora continua
Indicador: Porcentaje simplificado de procesos
Procesos
Indicador: Cumplimiento de los procesos.
Productividad
Indicador: Cantidades producidas por hora.
Competitividad
Indicador: Participación en el mercado
11
Conceptualización de variables y operación
Variable Concepto Indicador
Sistema de
Gestión
Es un conjunto de elementos que
interactúan entre sí y que ayudan a la
administración de los procesos en la
organización.
Eficiencia en los
procesos.
Calidad
Es el conjunto de características inherentes
de un producto o servicio con la capacidad
de satisfacer las necesidades y expectativas
en el consumidor.
Porcentaje de producto
conforme
Mejora
continua
Es un proceso que permite mejorar de tal
forma resolver y dar soluciones más
rápidas y oportuna.
Porcentaje
simplificado de
procesos
Procesos
Son procesos que direccionan el
cumplimiento de objetivos en materia
operativa.
Porcentaje de
cumplimiento de los
procesos.
Productividad
Es la relación que existe entre las
cantidades producidas y los recursos
utilizados para la elaboración.
Cantidades producidas
por hora.
Competitividad
Capacidad que tiene una persona, empresa
o país, para obtener rentabilidad en el
mercado frente sus competidores.
Participación en el
mercado
Tabla 1 Conceptualización de variables y operación
Fuente: Elaborado por Autores
12
Capítulo II
2. Marco Referencial
2.1 Antecedentes de la Investigación
En el mercado mundial, la industria automotriz sufre constantes cambios muy
acelerados, con la finalidad de enfrentar desafíos, entre ellos tenemos: reducir las emisiones
de CO2, reducción en el consumo de combustible, mejorar la seguridad y cumplir con los
requisitos que desee el usuario.
Partiendo desde esta perspectiva las empresas pertenecientes a la industria automotriz
se ven obligados y prestan mayor interés en la mejora de sus procesos, gestiones
administrativas y modelos de gestión de calidad para ejercer sus actividades de producción,
con el objetivo de brindar a sus clientes productos más seguros, que sean amigables con el
medio ambiente y a la vez eficientes como también obtener una ventaja competitiva que les
permita una mayor participación en el mercado (Direccción de inteligencia comercial e
inversiones, 2013).
13
El gobierno ecuatoriano busca el desarrollo productivo del país la cual centra sus
esfuerzos en la producción nacional, fomentando un cambio de matriz productiva al sustituir
las importaciones y promoviendo el consumo interno (Direccción de inteligencia comercial e
inversiones, 2013).
Para esto el ministerio de productividad asociados en conjunto con empresas
ensambladoras de motos plantea formas y estrategias para el surgimiento de nuevas empresas
siendo su principal objetivo incrementar la fabricación de partes o piezas metálicas de motos
en el Ecuador evitando la importación de piezas e impulsando la economía al no dejar que el
dinero salga del país.
Con la investigación realizada en la empresa “VAYCAST” dedicada a ensamblaje de
motos cuya finalidad es incrementar la satisfacción de sus clientes para de esta manera
contribuir con el desarrollo del país dando un enfoque de calidad en la organización, es por
ello que para el mejoramiento en ámbitos de calidad se propuso el diseño de sistema de
gestión de calidad en la gestión de compras (Astudillo & Gonzalez, 2014).
En el enfoque de procesos aplicada en la empresa “VAYCAST” permite competir en
mercado en donde sufren cambios muy diversos o dinámicos, también ayuda a la medir la
eficacia y eficiencia de sus operaciones por medio de variables que tienen relación directa
con los procesos de producción.
En la empresa “INDUMOT” dedicada a la comercialización, repuestos y accesorios
de motocicletas de la marca honda, en esta investigación tuvo como objetivo es el
14
mejoramiento de sus procedimientos en la negociación adaptándolos a las exigencias del
mercado actual (Ochoa & Perez, 2016).
2.2 Marco Teórico
2.2.1 Principios de gestión de la Calidad 2015
Los principios para la gestión de la calidad juega un papel importante para las
organizaciones por lo tanto se expresa lo siguiente:
Un principio de gestión de la calidad se puede definir como una regla básica utilizada
para dirigir y operar una organización. Se centra en la mejora continua del desempeño
Ilustración 1 Principios de gestión de la Calidad
Fuente: Elaborado por Autores
15
a largo plazo, enfocándose en los clientes y determinando las necesidades de todas las
partes interesadas. (Burckhardt, Gisbert, & Perez, 2016, pág. 13)
Por lo tanto, para concluir con lo antes mencionado se indican estos siete principios de
calidad, la cual permite llevar una mejor estructura organizacional y un mejor
funcionamiento. He aquí los principios con cada uno de sus significados e importancia:
Enfoque al cliente: nos dice que la organización depende de ellos, por lo tanto, para
que la empresa u organización pueda alcanzar el éxito debería fidelizar a sus clientes y sus
partes interesadas. Esto se puede dar interactuando con el mismo, creando un valor agregado,
comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades para posteriormente lograr sobrepasar sus
expectativas.
Liderazgo: este principio nos indica que los líderes en una organización establecen un
propósito y dan dirección a la misma, generando el compromiso e impulsando la
participación del personal para lograr los objetivos o metas que se plantearía la organización.
El liderazgo juega un papel importante para las organizaciones. “Los líderes de las
organizaciones establecen la unidad de propósito y la dirección, y crean condiciones
necesarias para que las demás personas se impliquen en la consecución de los objetivos de la
calidad de la organización” (Burckhardt, Gisbert, & Perez, 2016, pág. 13).
Esta es la razón por el cual este principio contribuye a la organización, indicando que
debe ir encaminada y enfocada hacia dos fines el primero es alcanzar el éxito en el sistema de
gestión de calidad y el segundo es la definición de los resultados fijados como objetivos.
16
Participación de las personas: quiere decir que dentro de una organización el
personal es la parte esencial y su participación es la que permite que sus capacidades, como
también habilidades y aptitudes puedan ser aprovechadas y generen valor a la empresa.
Cabe recalcar la importancia en la cooperación del personal de los diferentes niveles
dentro de la organización para conseguir de esta manera el cumplimiento sus objetivos en
materia de una gestión empresarial exitosa.
Enfoque basado en procesos: nos dice que permite controlar y gestionar cada parte de
las interacciones existentes entre procesos, para de esta manera ayudar a mejorar la eficacia y
eficiencia en la organización para optimizar su rendimiento y lograr sus objetivos
establecidos.
Por otro lado la norma indica que con el enfoque a los procesos nos garantizará un
sistema de gestión de calidad más efectivo, debido a que si la organización no se descuida de
sus procesos y logra centrar su atención a todos los procesos de la organización, estará menos
propensa a deviaciones o fallas en sus objetivos establecidos en el sistema de gestión de
calidad.
Mejora: Señala que es esencial para una organización desarrollar mejoras ya que de
esta manera crea nuevas oportunidades, y esto le permite adaptarse a diferentes cambios ya
sean internamente como externo, con la finalidad de mejorar en cada parte de sus procesos
existentes en la organización y consiguiendo las ventajas competitivas que necesita.
17
Toma de decisiones basadas en evidencia: sirve para que una empresa pueda alcanzar
sus objetivos o resultados deseados es esencial tomar decisiones basándose en el análisis y
por una evaluación de la información que se ha recopilado (Aldana de Vega, y otros, 2011).
Gestión de las relaciones: este permite alcanzar el éxito continuo dentro de cualquier
organización y es gestionado por medio de relaciones con cada una de las partes interesadas
de este modo la organización terminará mejorando tanto su rendimiento como su desempeño.
18
2.2.2 Gestión de la calidad total
Se puede indicar que la gestión de calidad es como una secuencia de pasos en la cual
se puede identificar las necesidades que los clientes internos como también externos e
incluyendo a el de las partes interesadas dentro de la empresa tal como los son: los
empleados, los proveedores, los clientes, los directivos, los accionistas y la sociedad en
general, con la finalidad de poder cumplir o satisfacer con esas necesidades y sus
perspectivas. Maldonado (2015) afirma que:
Esta filosofía surge debido a que no hay un único camino para el éxito de la
implementación de la Gestión de la Calidad Total (GCT) o cualquier otra técnica
gerencial. Es necesario reconocer que cada empresa y cada organización se
encuentran en un nivel diferente de desarrollo empresarial, además de poseer su
personalidad propia. Así que cada organización debe tener una solución propia y debe
avanzar por su propio camino hacia la Calidad Total y el éxito. (p.84)
Ilustración 2 Gestión de la calidad total
Fuente: Elaborado por Autores
19
Al momento de implementar la gestión de la calidad total dentro de una organización
conlleva un gran cambio que es la creación de una nueva cultura gerencial, en cual debe
incluir acciones tales como: participación administrativa, la gestión de crecimiento del ser
humano, la administración en base a hechos, tener una orientación hacia el cliente, llevar un
análisis y control de los procesos establecidos, la innovación en desarrollar nuevos productos.
Todo esto con el fin de permitirle a la empresa ha el cumplimiento de sus objetivos en
la producción de bienes o servicios que satisfagan con las necesidades o requerimientos y
expectativas de sus clientes (Maldonado, 2015).
Antes de llevar a cabo la planeación de la gestión de calidad total dentro de una
organización se debe saber cuáles son sus creencias y valores, qué ofrece ante las necesidades
de los clientes, también hacia dónde la organización se plantea llegar y qué factores son
claves para el éxito organizacional de los mismos.
Al saber cada uno de estos puntos podemos definir los objetivos de la organización y
sus directrices como: visión, misión, valores y creencias y sus factores de éxito.
Con la visión podemos decir es donde se vería la organización en sus próximos cinco
años y ya que es a largo plazo no quiere decir que sea permanente por lo tanto tiene que ser
evaluada y modificada de acuerdo a los cambios del mercado e intereses de la organización
ya que la visión es la que la direcciona.
20
La misión es determinar a lo que se dedica la empresa, cuáles con sus actividades que
realiza, qué productos o servicios ofrece al mercado, qué tecnologías y recursos utiliza, y qué
es lo que debe hacer para alcanzar su visión establecida en un futuro.
El implementar un sistema de gestión de la calidad total trae como beneficios el
aumento de la satisfacción del cliente tanto interno como externo, se generan por una parte
mejoras en los procesos lo que conlleva a un incremento de la productividad, el trabajo
interno se hace más eficaz ya que existe una comunicación más fluida, generando de esta
manera motivación en el trabajo en equipo.
21
2.2. Principales cambios de la nueva ISO 9001:2015
La nueva norma presenta un modelo o forma estructural un poco más pulida en cuanto
al diseño de la norma (Anexo SL) basándose en una metodología de mejora continua o
también denominada ciclo PHVA. Por otro lado, el incremento del número de capítulos que
sin duda alguna pasó de 10 por ende se convertirá en una norma muy extensa en cuanto a su
contenido.
La decisión de actualizar la norma ISO 9001 estuvo en gran parte motivada por la
necesidad de adaptarla a la contingencia actual de las organizaciones. A diferencia de
la ISO 9001:2008, que solo tuvo cambios menores, ISO9001:2015 ha incluido
cambios significativos que hará que los Sistemas de Gestión de la Calidad asimilen
algunas modificaciones. (Burckhardt, Gisbert, & Perez, 2016, pág. 14)
Ilustración 3 Principales cambios de la nueva ISO 9001:2015
Fuente: Elaborado por Autores
22
Partiendo desde ese punto de vista los cambios realizados en la nueva versión de la
norma ISO 9001:2015 se de gran importancia al tratar de cubrir necesidades de las actuales
organizaciones a diferencia de la anterior versión.
La nueva norma servirá como soporte o refuerzo basado en el enfoque a los procesos
mediante ciertos criterios que tomaron en consideración para su implementación,
modificando y estableciendo una terminología en su redacción para de esa forma sea más
acoplada y entendible para todos realizando cambios importantes en las organizaciones al
introducir en la norma la terminología “Gestión de cambio” (Noguez, 2015).
Un cambio que se pudo apreciar con mayor relieve fue la eliminación o abolición de
manual de calidad y el representante de la alta dirección dentro de la norma, resaltando
nuevas condiciones para reemplazarlas o sustituirlas.
Cambiando a una nueva perspectiva por medio de la reducción de un principio
pasando a ser hoy en día solo 7 principios, teniendo un sistema de documentación con mayor
grado de flexibilidad y elasticidad en todos los aspectos, desde su elaboración,
documentación, control, registro pasando a utilizar el siguiente término: “información
documentada” que detalla todo lo antes explicado referente a la documentación del sistema
de gestión de calidad.
Como consecuencia permite la necesidad de realizar un análisis del contexto de la
empresa brindando un enfoque hacia los servicios y no solo a el producto como la anterior
norma teniendo también en cuenta a los proveedores (comunicación con los proveedores).
23
Cabe decir que un beneficio importante que genero la nueva versión es que va a
permitir de una manera más fácil la integración con otras normas para de esta forma
implementar un sistema de gestión integrado.
Dicha norma resalta lo importante al considerar tanto el riesgo como también las
estrategias implementadas para la gestión de calidad, causando que las organizaciones se
encuentren atentos a cualquier riesgo que pudiese sufrir en sus sistemas y estas estrategias
para reducirlos o eliminarlos siendo de esta manera se eliminó la cláusula de acción
preventiva pasando a llamarse “prevención de más alto nivel” o a la prevención a una mayor
escala.
24
2.2.4 Mapa de procesos
Los mapas de procesos es la forma gráfica de representar los procesos más relevantes
que tiene la organización para el cumplimiento de sus objetivos y su interacción con los
demás procesos. Pero antes de comenzar primero definiremos que significa la palabra
proceso y los diferentes tipos de procesos existentes en la organización.
Partiendo desde este punto de vista un mapa de procesos ayuda tener una visión más
clara de todos los procesos que tiene organización. Maldonado (2015) mencionó que: “un
proceso es un conjunto de acciones y tareas que se realizan de forma secuencial, y que en su
conjunto proporcionan valor añadido a los clientes”. Entonces podemos decir que un proceso
es el conjunto de actividades y recursos interrelacionadas que transforman elementos de
entrada en salidas con valor añadido.
Ilustración 4 Mapa de procesos
Fuente: Elaborado por Autores
25
Por otro lado el mapa de procesos es la representación gráfica de cómo opera una
organización para brindar sus servicios o productos, este ofrece una visión amplia de lo que
es el sistema de gestión (Evans & Lindsay, Administración y control de la calidad, 2015).
Como indicaba anteriormente un mapa de procesos consta de tres tipos de proceso y
estos son los siguientes: procesos estratégicos, procesos claves y procesos de apoyo.
Procesos estratégicos: son los que están establecidos por la alta dirección ya que estos
determinan como funcionaria el negocio y son los que generan la creación de valor hacia el
cliente tanto interno como externo. Ayudan a definir y a controlar las metas que se propone
una organización (Maldonado, 2015).
Estos procesos nos brindan soporte para la toma de decisiones sobre la planificación,
estrategia a desarrollar y mejoras dentro de una organización. Entre algunos ejemplos de
procesos estratégicos tenemos: planificación estratégica, marketing, comunicación interna,
etc.
Procesos claves u operativos: estos son los procesos necesarios para la elaboración de
un producto o prestación de un servicio, se puede decir que son los que están relacionados
directamente con el cliente, ya que estos crean el valor añadido desde las necesidades del
cliente y sus expectativas hasta lograr la satisfacción del mismo (Maldonado, 2015).
En este tipo de proceso el cliente captara y valorara la calidad ya sea del producto o
servicio brindado. Son los responsables de lograr los objetivos establecidos dentro de la
26
organización. Como ejemplo tenemos producción, diseño y desarrollo, logística, ventas,
bodega, etc.
Procesos de apoyo: estos procesos son los encargados de proporcionar o proveer
todos los recursos necesarios para poder generar el valor agregado que tanto anhela el cliente.
Estos procesos sirven de soporte a los procesos claves. Entre algunos ejemplos de procesos
de apoyo tenemos: compras, financiamiento, talento humano, control de calidad,
mantenimiento, sistemas de información entre otros (Maldonado, 2015).
En este tipo de proceso se determinan los recursos a utilizar para todos los procesos el
cumplimiento de los objetivos tanto de los clientes internos como externo. Es por esa razón
que muchas áreas como las antes mencionada integran y forman parte de la misma.
27
2.2.5 Sistemas de producción
Se puede decir que es la manera en que la organización ordena y realiza sus
operaciones tanto en las entradas como también la de salidas, los sistemas trabajan de manera
balanceada ya que si un proceso presenta algún tipo de inconveniente el otro también sufre
algún cambio (Cortes & Hernández, 2016). Por esta razón se clasifican en tres tipos de
producción las cuales se describe de la siguiente manera:
La producción unitaria: o también conocida como la producción de proyecto se
caracteriza por que satisface necesidades específicas de cada tipo de cliente especifico,
requiere de un fuerte capital de trabajo por ende se dice que son muy costos, emplean
trabajadores especializados debido a que sus actividades son muy críticas y no cualquiera las
puede realizar salvo que tenga el conocimiento necesario y requerido.
Ilustración 5 Sistemas de producción
Fuente: Elaborado por Autores
28
Dispone de maquinarias con uso general debido a que el personal realiza diferentes
actividades o funciones. Posee una identidad única porque son obras que requiere demasiado
importante y de gran magnitud también por su complejidad al momento de realizar o ejecutar
cualquier actividad.
Para ejercer un control en la producción por proyectos, se tiene que tomar en cuenta la
claridad de sus objetivos y llegar a un acuerdo referente a los resultados que sean
cuantificables en intervalos señalados. También debería estar a cargo un comité
administrativo que se encargue de tomar decisiones en asuntos tales como necesidades de los
trabajos, mano de obra y distintos recursos (Cortes & Hernández, 2016).
Producción continua: la mayoría la utilizan empresas que producen en un
determinado tiempo cierta cantidad de producto. Se caracterizan por que sus actividades se
ejecutan sin interrupciones dando la ventaja de no modificar sus procesos de producción por
ende no sufre ningún tipo de cambio y se puede perfeccionar de manera continua (Guameros,
2015).
Para tener un proceso continuo se debe tener en cuenta y considerar lo siguiente: en
primer lugar, la empresa deberá de tener una demanda permanente y muy alta. También
deberá tener los materiales específicos y a tiempo para de esta forma evitar los cuellos de
botellas, mantener los procesos balanceados de cada uno, deben especificarse las operaciones
de manera concreta, dichas operaciones deben regirse bajo normas de calidad para competir
en el mercado.
29
Por otro lado, también debe tener un equipo adecuado para ejecutar las áreas y en
buenas condiciones de ahí la importancia de tener un servicio de mantenimiento oportuno y
óptimo.
Producción por lotes: también denominada producción discontinua porque no es
permanente la utilizan empresas pequeñas que producen diferentes productos en diferentes
estaciones, también se caracterizan por que dichas empresas no poseen la capacidad de
predecir la demanda de producto.
Dentro de las desventajas que posee esta producción es que en su mayoría presenta
ineficiencias de tiempos muertos en sus procesos, en la parte administrativa o de gestión
requieren de bastante control de capital a producir y que su personal realice de una manera
eficiente sus operaciones (Guameros, 2015).
30
2.2.6 Cuellos de botella
Muchas veces escuchamos los términos cuellos de botellas o embotellamiento pero a
que se refiere un cuello de botella en los procesos de la organización, se puede decir que es la
demora que se da cuando un proceso se realiza de una manera demasiado lenta, debido a que
existe una restricción produciendo una caída de eficiencia de un sistema de producción.
Enfocándose desde ese punto de vista, es recomendable que en toda organización se
debe tratar de identificarlos y eliminarlos, dado que es una tarea muy difícil pero no
imposible para el gerente todo depende del grado de experiencia, conocimiento e información
que tenga, podrá identificar con facilidad las fallas que se pudiera presente en la
organización.
Ilustración 6 Cuellos de botella
Fuente: Elaborado por Autores
31
Como mencionaba anteriormente para identificar los cuellos de botellas depende de la
capacidad de analizar en donde se estanca los procesos y si aún no lo podría localizar sería
importante verificar los datos del flujo de material sobrante o faltante para de esta manera
identificar el punto exacto y las causas que originan (Sanahuano, 2016).
Restricción: se puede decir que es cualquier agente o elemento que limita a un sistema
llegar a su meta, existen dos tipos de restricciones que son físicas y políticas. Las
restricciones físicas comprenden todo lo que se refiere al mercado, manufactura y lo que es la
disponibilidad de las materias primas, en tanto las restricciones políticas hace referencia a
reglas, procedimientos y sistemas de evaluación (Evans & William, 2015).
Otro problema que representaría los cuellos de botellas y que se transformaría en
restricción la cual provocaría la pérdida de valor en el proceso y origina costos innecesarios
al no poder identificarlos dentro del sistema, mucho menos conocer sus efectos (Torre, 2016).
Disminuye la velocidad: en los procesos de fabricación esto se puede dar ya sea por el
personal operativo que esta poco capacitado, por maquinarias o falta de mantenimiento de las
mismas, o también se puede dar en la velocidad en que trabaja la maquinaria, falta de
personal operativo, falta de almacenamiento entre otras. Son factores que de una u otra
manera afectan al sistema de producción generando tiempos muertos (Cruelles, 2014).
Incrementos en tiempos de espera: estos tiempos incrementan con las etapas
anteriores, en el cual las etapas posteriores de los procesos sufren atrasos y estos son
traducidos como tiempos de parada y produciendo que el flujo de los procesos no tenga
continuidad.
32
Reduce la productividad: causando atrasos en la producción, generando sobretiempos
de trabajo, incumplimiento en los programas de producción y en general atrasos en la entrega
final del producto terminado hacia los clientes (Paulise, 2014).
Cada uno de estos factores mencionados que generan los cuellos de botellas, trae
como consecuencia un aumento en costos para la organización, ineficiencias en los procesos
de fabricación y clientes insatisfechos.
33
2.2.7 Herramientas de control de calidad
Los actuales sistemas de gestión de calidad requieren que las empresas u organizaciones
cuenten con técnicas estadísticas que sean aplicables en sus procesos, así fortalecen su
capacidad de analizar datos, facilitar en la planeación y mejorar en la toma de decisiones por
ende permitirá dar soluciones a estos de manera más efectiva (Maldonado, 2015).
Entre estas herramientas tenemos:
Lluvia de ideas: conocida también como brainstorming, es una de las herramientas que
se utiliza para identificar problemas grupalmente o también nos ayuda a determinar posibles
soluciones para la mejora de la calidad.
Ilustración 7 Herramientas de control de calidad
Fuente: Elaborada por Autores
34
Cabe decir que es importante la participación de cada uno de los miembros, evitar
juicios de valor sobre el tema a tratar, es recomendable echar un vistazo al momento de
realizarlo y cuando este acabe.
Diagrama causa – efecto: esta herramienta nos permite o ayuda a definir un efecto y
determinar las posibles causas de un problema dentro de la organización.
El “resultado fijo” de la definición es comúnmente denominado el "efecto", el cual
representa un área de mejora: un problema a resolver, un proceso o una característica
de calidad. Una vez que el problema/efecto es definido, se Identifican los factores que
contribuyen a él (causas). (Maldonado, 2015, pág. 113)
El diagrama de causa - efecto se lo puede representar gráficamente como el esqueleto
de pescado, es por esta razón que también se la conoce como diagrama de espina de pescado.
Dentro de los beneficios que tiene realizar un diagrama de causa – efecto, es que permite
analizar e identificar los factores del por qué ocurre resultados obtenidos beneficiosos o
perjudiciales, de manera que permite especificar y encontrar una relación entre ellos.
Hoja de control: son hojas que nos facilitan la recogida de información y están
diseñadas en base a las necesidades y características de los datos que solicitan para la medición
o evaluación de los procesos.
Siendo el beneficio importante contribuir con la recolección de datos dando formato
ordenado para de esta manera pueda realizar un análisis más eficiente. Otros beneficios que se
pueden atribuir es proporciona una base para registrar datos, crea registros históricos, permite
35
realizar un análisis estadístico con facilidad, también se lo puede utilizar para confirmar el
cumplimiento de alguna norma (Maldonado, 2015).
Histogramas: esta herramienta nos ayuda a comparar resultados de procesos con las
especificaciones o parámetros establecidos para el mismo, podemos determinar ya sea buenos
resultados o posibles desviaciones.
Se dice que los histogramas contribuyen para la fácil visualización y detección de
problemas desde un punto de vista estadístico. Maldonado (2015) mencionó que: “El
histograma es una gráfica que resulta de la tabla de frecuencias de los datos. Está integrada por
un conjunto de barras que representan los intervalos o clases, ubicadas en un sistema de
coordenadas” (p.81). Como indicaba anteriormente esta herramienta serviría para control de
los procesos para la toma de decisiones y plantear mejoras.
Diagrama de Pareto: este diagrama es utilizado para priorizar problemas o causas, ya
sea en poco vitales que seria los porcentajes más grandes dentro del gráfico y los muchos
triviales representaría los pequeños porcentajes restantes.
Para concluir, el diagrama de Pareto permite representar de una forma gráfica y
ordenada la importancia de distintos factores en un problema o situación, tomando en cuenta
las veces que ocurre conocida como frecuencia de cada factor (Maldonado, 2015).
Diagrama de flujo: nos permite visualizar de una manera más detallada las etapas de
un proceso y el funcionamiento del mismo.
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Dicho de otra manera es la forma de representar mediante un gráfico la secuencia de
los pasos o procedimientos en un proceso y su relación e interacción entre ellos, permitiendo
visualizar mejor para la identificación de áreas críticas en los procesos que requieran mejoras.
Cabe recalcar que se debe determinar con claridad cada una de las conexiones en los pasos del
proceso graficado (Maldonado, 2015).
Diagrama de dispersión: ayuda a determinar la posible relación entre dos variables.
Estos diagramas pueden ser de correlación positiva, correlación negativa y de correlación o
lineal.
El diagrama de dispersión permite analizar dos conjunto de datos y determinar su
relación como tal en dicho resultado. Dichos datos pueden ser, ya sean ciertas características o
cualidades de calidad y sus factores incidencia, o también características de calidad común e
interconectada, como por otro lado factores comunes en relación a una característica
(Maldonado, 2015).
Entre los beneficios que con lleva realizar un diagrama de dispersión es que contribuye
a la identificación de relaciones causa-efecto y si existe algún tipo de relación entre dos
variables convirtiéndose en un herramienta poderosa que facilita el reconocimiento de los
mismos.
Gráficos de control: estos son utilizados para llevar el control de los procesos y
determinar si existe alguna variación o desviación en el mismo (Evans & Lindsay, 2015).
37
El gráfico de control ayuda gráficamente a detectar desviaciones o variaciones del
proceso en la producción referente a términos de Control de calidad. Dentro de los beneficios
que posee el gráfico de control, es que contribuye a la mejora de un producto mediante: la
determinación y cálculo de la capacidad real en el proceso, guía las modificaciones efectuadas
y regula la producción (Maldonado, 2015).
38
2.2.8 Ventajas de un manual de procedimientos
Los manuales de procedimientos son documentos los cuales sirven como guía
mediante pasos a seguir ya sea para la realización de algún producto o servicio, también
permite establecer el responsable de ejecutar dicha tarea y como se concatenan cada una de
las acciones de todos en la empresa (Salinas, 2013).
Entre ellos tenemos como primer beneficio es su utilidad ya que un manual de
procedimientos puede servir de guía para realizar el trabajo por ende el trabajador o empleado
que realiza sus actividades dentro de sus procesos necesitara alguna guía como referencia
para poder desempeñarse de mejor manera y dicho manual contribuye con la información que
requiere.
Ilustración 7 Ventajas de un manual de procedimientos
Fuente: Elaborado por Autores
39
Además también ambas partes salen beneficiarias mutuo debido a que los empleados
obtienen adquieren conocimientos y experiencias en su labor por otro lado la empresa se
beneficiaría por que el personal sabe lo que va a hacer esto reflejaría el incremento de
desempeño y eficiencia en los procesos.
Como segundo beneficio importante es el aseguramiento en la calidad del producto y
que esta sea más aceptable para sus clientes, dicho factor se debe a que si el empleado conoce
sus procedimientos y las actividades que ejecuta o realiza se reducirá la cantidad de fallas en
el producto evitando los reproceso, por ende provocará la disminución de costos para la
organización y permitiendo estandarizar los procesos (Naumov Garcia, 2011).
Teniendo en cuenta que servirá como guía para que si un personal que recién ingrese
y no conoce que hacer en unos procesos el manual lo orientara.
El manual de procedimientos ayuda a tener la documentación que en algún momento
servirá para una futura implementación y certificación en cualquier norma internacional ya
que sirve como una estandarización en sus procesos formando parte del manual de calidad.
Se podría decir que la empresa u organización que tiene un manual de procedimiento ya tiene
una ventaja para obtener una certificación de este tipo (Naumov Garcia, 2011).
Para las franquicias en los negocios el manual de procedimientos ayuda en gran parte
ya que dicho manual permite intercambiar información (habilidades, conocimientos,
destrezas, etc.) la cual rebela secretos que le sirvieron a la otra empresa, y a su vez ayuda a
implementar acolando o adaptando en toda su infraestructura.
40
2.2.9 Indicador y sus componentes
Un indicador es una herramienta que sirve para medir el desempeño de un proceso y
de controlar cualquier desviación que pueda ocurrir u ocurrió.
Enfocándose desde este concepto, para la elaboración de un indicador se debe tener en
cuenta muchos componentes o características que han sido de gran importancia para el
desarrollo del mismo. Maldonado (2015) asegura que: “los indicadores de gestión se
convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite
establecer los condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo
normal de las actividades” (p. 132). También cabe recalcar que en una organización debería
Ilustración 8 Componentes de un indicador
Fuente: Elaborado por Autores
41
tener indicadores el número adecuado para su organización en donde se garantice la
información precisa, real y constante.
Los indicadores están compuestos de los siguientes elementos:
Nombre del indicador: Para comenzar a realizar un indicador es necesario determinar
o asignar un nombre al indicador, ya que de esta forma se puede la identificar con facilidad el
indicador al que se va a ejercer control.
Objetivo o propósito del indicador: Es el motivo por el cual se va a medir y hacia
dónde se quiere o desea llegar.
Fórmula para calcularlo: Se mide al indicador mediante el cálculo de una fórmula
utilizando operaciones matemáticas y de esta forma mostrará datos más precisos.
Unidad de medida: Se debe especificar la unidad de medida a utilizar para la
medición, evitando que se presenten cualquier confusión al observar, analizar e interpretar los
resultados.
Frecuencia: Es un componente que permite determinar la cantidad de veces en la que
se va a medir en un determinado periodo de tiempo e indicando cuanto tiempo será necesario
para su control (mensual, anual, semestral, etc.).
42
Responsable: Se designa un encargado que con los conocimientos basado en su
experiencia o formación se comprometerá siempre mantenerse preparado a enfrentar
cualquier inconveniente.
Registros de información: Se debe especificar la forma en la que se realizarán los
registros de la información o documentación.
Fuente: Se debe referir a la fuente donde se extrajo y recopiló información de los
datos para determinar si existe alguna variación u oportunidad de mejora (Cesar & Hernan,
2013).
Los indicadores permiten establecer controles más eficientes en la organización para
el cumplimiento de objetivos, ayudando a que no existan deviaciones en los mismos.
Los indicadores deben ser dinámicos y garantizar la retroalimentación de información
para su actualización y ajuste. La medición de los indicadores permite comparar los
resultados con los parámetros o estándares establecidos con antelación para conocer lo
que está ocurriendo, a partir de la actividad de las organizaciones. (Cesar & Hernan,
2013, pág. 337)
Los indicadores proporcionan un sistema de información muy importante para la toma
de decisiones por parte de la gerencia administrativa.
43
2.2.10 Stakeholders
Stakeholders o partes interesadas: son grupos de personas o individuos implicados de
manera directa e indirectamente en algún proyecto. Mediante la identificación y conocer sus
niveles de interés e importancia de estos proporcionan el punto de partida fundamental para el
desarrollo debido a que contribuye en la creación de estrategias permitiendo el cumplimiento
de los objetivos (Siles & Mondelo, 2012).
Dependiendo de muchos aspectos que infiere en el proyecto, la cantidad de
Stakeholders puede variar como también su interés e importancia. Por otro lado el gerente es
encargado del desarrollo para gestionar las comunicaciones y relaciones con los diferentes
partes interesadas más importantes del proyecto.
Ilustración 9 Stakeholders
Fuente: Elaborados por Autores
44
Los Stakeholders pueden ser personas u organizaciones, siendo de esta manera
importante recalcar la elaboración de un plan de gestión para que todos ellos tengan una
buena comunicación acerca del proyecto.
Proceso para la realización de la matriz de los Stakeholders: consiste en cada una de
las fases o procesos a seguir para conocer quiénes serán las partes interesadas. Teniendo
como primera etapa el suministro y las entradas las cuales son encargadas de la obtención de
información para su procesamiento que por medio de la utilización de herramientas o técnicas
generara salidas tal es el caso de la matriz de partes interesadas, otorgada al cliente
directamente para su utilización (Siles & Mondelo, 2012).
Identificación de las partes interesadas o Stakeholders: primero, se elabora una lista
cuya estará precedida por el gerente, trabajando en conjunto con un grupo de personas
experimentadas, para de esta manera generar una lluvia de ideas dando diferentes
perspectivas o enfoques a considerar. Cabe acotar que esta lista no es definitiva ya que puede
variar con el pasar del tiempo la cantidad o la importancia de los las partes interesadas no
siempre va a mantenerse igual (Siles & Mondelo, 2012).
Clasificación de los Stakeholders: estos pueden ser internos como también externos y
para poderlos identificarlos se requerir de la siguiente información: Comenzando con el
nombre, establecimiento de objetivos o logros a alcanzar, conocer el nivel de interés, nivel de
influencia, impacto positivo e impacto negativo para de esta manera formular estrategias del
proyecto direccionadas a la reducción del impacto negativo e incrementar el interés. La
matriz de las partes interesadas permite priorizar el grupo de interés para desarrollar y enfocar
su estrategia (Siles & Mondelo, 2012).
45
2.2.11 Gestión de riesgos
Riesgo: es un componente latente y presente en las actividades de cualquier tipo de la
organización, por lo tanto es casi imposible crear mecanismos o métodos eficaces para
poderla eliminar por completo, convirtiéndose de esta forma impredecible para gestionarlo de
mejor manera.
Las organizaciones tienen que identificar las partes claves que pudieran afectar las
actividades o tareas en los procesos para ejercer y analizar los controles permitiendo de esta
forma minimizar la probabilidad del riesgo potencial que pudieran suscitarse o estén por
encima de los límites aceptables.
Ilustración 11 Gestión de riesgos
Fuente: Elaborado por Autores
46
En cada organización según su estructura debe establecer responsabilidades de las
diferentes actividades a realizar, por lo cual el riesgo es un componente que se encuentra casi
siempre presente en dicha actividades realizadas por la organización. Para ellos hemos
clasificados diferentes riesgos entre ellos tenemos los siguientes:
Riesgo de mercado: se entiende como la atribución de muchos factores que forman
parte de aspectos externos tales como costos, precios, recursos a la disposición, también están
involucradas variables macroeconómicas, tipos de cambios e interés que pudieran tener un
impacto en la parte financiera del ámbito organizacional. Dentro de los riesgos, el riesgo de
mercado se presenta por causas eventuales o por aspectos del medio financiero.
Riesgos financieros: se pueden relacionar a los aspectos tales como: La dificultad
realizar cobros en las operaciones, estabilidad financiera y sobre la constancia de las
operaciones y su capacidad de conservación en el mercado.
Riesgos operacionales: pueden suscitarse a la ejecución de los procesos y actividades
de gestión, sean estos colapsos de sistemas, fraudes internos como externos, malas
decisiones, la aplicación en los defectos propios de un modelo mal elaborado, conflictos
laborales, etc.
Riesgos competitivos: están relacionados con la parte de posicionamiento que la
empresa tienen o pudiera tener, estos factores pueden ser nuevos productos cuya tecnología
es superior, el surgimiento de nuevos competidores o también pueden presentarse por errores
en los planes estratégicos o la disminución del poder de la marca y reputación de la misma,
etc. (Rodriguez, Piñero, & Llano, 2013).
47
2.3 Marco Contextual
La empresa “METSUR Cía. Ltda.”. Ubicada en la provincia del Guayas cantón
Durán, se dedica a la fabricación de partes, piezas y accesorios para vehículos automotores
(motos).
Entre los productos principales tiene los siguientes:
Oscilantes
Timones
Doble pata
Pata lateral
Porta batería
Porta placa
Parrilla posterior
Soportes varios
Figura 1 Exteriores Empresa Metsur
Fuente: Elaborado por los autores
48
Misión: Satisfacer a nuestros clientes y sus necesidades, a través de la fabricación de
partes, piezas y accesorios para vehículos automotores, entregando un servicio de calidad con
la mayor eficiencia y compromiso de nuestro personal.
Visión: Ser la empresa líder a nivel nacional reconocida por ofrecer productos de
calidad de partes, piezas y accesorios para vehículos automotores que cumplan con los
estándares y normas nacionales e internacionales, buscando siempre la confianza y
satisfacción para nuestros clientes y colaboradores.
La empresa Metsur inicio sus actividades en el mercado el año 2015 en el mes de
febrero. Por medio de la presidencia de la República del Ecuador se lanzó un proyecto
llamado “Plaza industrial Durán” que contribuyó con la construcción y operación de la
empresa. Teniendo como cliente la empresa “MassLine S.A” ensambladora de motos de la
marca “Shineray & Bultaco”.
Fuente: Empresa Metsur
Figura 2 Productos
49
Cuenta con las siguientes maquinarias y equipos para la realización de sus actividades
de producción.
Prensa mecánica 125 Tn
Prensa mecánica 63 Tn
Prensa a pistón
Maquina CNC dobladora de tubos
Cizalla mecánica espesor máx. 4 mm
Cortadora automática de tubo
Torno universal
Soldadura MIG
Sistema de Pintura electroestática
Taladro de pedestal y de mesa
Tapizado de asientos de motos
Fuente: Elaborado por los autores
Figura 3 Planta de Producción Metsur
50
Prensa mecánica 25 Tn y 63 Tn
Prensa a pistón
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
Figura 4 Prensa mecánica 125 Tn y 63 Tn
Figura 5 Prensa a pistón
51
CNC dobladora de tubos
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
Figura 6 CNC dobladora de tubos
Figura 7 CNC dobladora de tubos
52
Cizalla mecánica espesor máx. 4 mm
Cortadora automática de tubo
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
Figura 8 Cizalla mecánica
Figura 9 Cortadora automática de tubo
53
Torno universal
Soldadura MIG
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
Figura 10 Torno universal
Figura 11 Soldadura MIG
54
Sistema de Pintura electroestática
Fuente: Empresa Metsur
Fuente: Elaborado por Autores
Figura 12 Sistema de pintura electroestática
Figura 13 Sistema de pintura electroestática
55
Taladro de pedestal y de mesa
Tapizado de asientos de motos
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
Figura 14 Taladro de pedestal y de mesa
Figura 15 Tapizado de asientos de motos
56
Capítulo III
3. Marco Metodológico
3.1 Tipo y diseño de la investigación
Observación: se pudo observar que los procesos de producción tienen falencias y no
permite una continuidad de los mismos, el cual se busca mejorar dichos procesos, mediante
un sistema de gestión que permita controlar y medir los procesos.
Documental: por el motivo de que se recolectará información de archivos,
documentos y de algún tipo de fuente con base documental para de esta manera efectuar un
análisis en el tema existente la cual está siendo investigada.
Descriptiva y explicativa: se analizó las variables que de alguna forma integran una
parte fundamental e infieren en la problemática, tales como variables de tipo independientes y
dependientes para ello se realizó una lluvia de ideas luego un diagrama de causa y efecto
tanto de Diagnóstico, es decir las variables que determina la situación en la que actualmente
se está evidenciando, control a pronóstico que sería las posibles propuesta para reducir o
eliminar la problemática y pronóstico que da una perspectiva de que pasaría si no se realiza
mejoras o correcciones.
57
Para el diseño de la investigación es de tipo cualitativo porque se lo desarrollo
basándose en un análisis de las causas y efectos (Ishikawa), las cuales fueron medidas según
las variables encontradas y en su defecto determinadas para que de esta manera encontrar
respuestas a interrogantes o preguntas planteadas en el presente documento por el cual se
utilizó bases estadísticas que contribuirá con la medición de los fenómenos planteados
3.2 Metodología
Para la presente investigación se utilizó el diagrama de Ishikawa con la metodología
6m que son: método, mano de obra, medición, medio ambiente, materiales y maquinaria, en
el cual se pudo determinar las diferentes causas que originan la deficiencia en los procesos
de producción.
Se realizó una lista de verificación para una evaluación conforme a cada uno de los
capítulos o cláusulas de la norma ISO 9001:2015, para verificar si la empresa Metsur tiene
requisitos implementados, cumple parcialmente o no cuenta con ningún requisito
implementado. Dando así un diagnóstico de la situación actual de la empresa con respecto al
cumplimiento de la norma.
También se diseñó una encuesta para la recopilación de la información usando el
modelo de escala de Likert, en el cual establecimos los siguientes puntos como criterio de
evaluación que son: nunca, rara vez, frecuentemente y siempre. Dando así un respectivo
análisis e interpretación de los datos de acuerdo a las preguntas establecidas.
58
3.3 Técnicas e instrumentos de medición
Para el levantamiento de información se realizará mediante encuestas y se utilizará un
cuestionario las cuales se formularán 6 preguntas de tipo selección múltiple tomando como
referencia el formato de la escala de Likert, dirigidas al personal que labora en toda la
organización (operarios como también a gerente y supervisor).
3.4 Población y muestra
La empresa “METSUR Cía. Ltda.” que se encuentra ubicada en la vía a Durán Tambo
km 6 ½ compuesta por un número de 16 empleados tanto del personal administrativo y
personal operativo por ser una empresa pequeña. Estableciendo de esta forma que el objeto
de estudio será todo el personal que conforma la organización.
Cuadro descriptivo de cargos
Personal Metsur Cantidad
Gerente General 1
Supervisor de Producción 1
Operarios de planta 14
Tabla 2 Cuadro descriptivo de cargos
Fuente: Elaborado por Autores
59
3.5 Análisis y tabulación de datos
Encuesta dirigida a los clientes internos de la empresa “METSUR Cía. Ltda.”
1. ¿Piensa usted que los procesos de producción se están desempeñando de manera correcta?
Tabla 3 Resultados pregunta 1 de la encuesta
El 71,43% de los empleados indicó que frecuentemente los procesos de producción se
están llevando de manera correcta, mientras que el 21,43% señaló que rara vez y el 7,14%
siempre.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0,00%
Rara vez 3 21,43%
Frecuentemente 10 71,43%
Siempre 1 7,14%
TOTAL 14 100,00%
Gráfico 1 Pregunta 1 primera encuesta
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
0,00%
21,43%
71,43%
7,14%
60
2. ¿Considera que el personal de producción acata órdenes con total entendimiento de las
tareas asignadas por parte de sus superiores?
Tabla 4 Resultado pregunta 2 de la encuesta
Opciones Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0,00%
Rara vez 3 21,43%
Frecuentemente 5 35,71%
Siempre 6 42,86%
TOTAL 14 100,00%
Gráfico 2 Pregunta 2 primera encuesta
El siguiente gráfico nos indica que el 42,86% siempre acata las órdenes con total
entendimiento de sus actividades a realizar, mientras que el 35,71% frecuentemente y el
21,43% rara vez.
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
0,00%
21,43%
35,71%42,86%
61
3. ¿Cuenta usted con una guía o instructivo que le permita tener información y conocimiento
de las actividades a efectuar diariamente?
Tabla 5 Resultado pregunta 3 de la encuesta
Opciones Frecuencia Porcentaje
Nunca 11 78,57%
Rara vez 1 7,14%
Frecuentemente 0 0,00%
Siempre 2 14,29%
TOTAL 14 100,00%
Este gráfico indica que el 78,57% no cuenta con una guía o instructivo de sus
actividades a realizar, mientras que 14,29% siempre y el 7,14% rara vez.
Fuente: Elaborado por Autores
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
78,57%
7,14%0,00%
14,29%
Gráfico 3 Pregunta 3 primera encuesta
Fuente: Elaborado por Autores
62
4. ¿Ha recibido alguna capacitación de acuerdo a la actividad que usted desarrolla dentro de
la empresa?
Tabla 6 Resultado pregunta 4 de la encuesta
Opciones Frecuencia Porcentaje
Nunca 13 92,86%
Rara vez 1 7,14%
Frecuentemente 0 0,00%
Siempre 0 0,00%
TOTAL 14 100,00%
Gráfico 4 Pregunta 4 primera encuesta
El 92,86% indicó que no ha recibido capacitación referente a las actividades a
realizar, mientras que el 7,14% recibió capacitación rara vez.
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
92,86%
7,14%0,00% 0,00%
63
5. ¿Considera usted que las herramientas y maquinarias utilizadas para la producción están en
óptimas condiciones para la realización de sus actividades?
Tabla 7 Resultado pregunta 5 de la encuesta
Opciones Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0,00%
Rara vez 4 28,57%
Frecuentemente 6 42,86%
Siempre 4 28,57%
TOTAL 14 100,00%
El 42,86% nos indicó que frecuentemente la maquinaria y herramientas a utilizar
están en óptimas condiciones para realizar sus actividades, mientras que el 28,57 nos dice que
rara vez y un 28,57% siempre
Fuente: Elaborado por Autores
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
0,00%
28,57%
42,86%
28,57%
Gráfico 5 Pregunta 5 primera encuesta
Fuente: Elaborado por Autores
64
6. ¿Cree usted que el ambiente de trabajo es adecuado para realizar las actividades de
producción?
Tabla 8 Resultado pregunta 6 de la encuesta
Opciones Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0,00%
Rara vez 0 0,00%
Frecuentemente 8 57,14%
Siempre 6 42,86%
TOTAL 14 100,00%
Este gráfico indica que el 57,14% que frecuentemente cuentan con un ambiente de
trabajo adecuado para realizar sus actividades, mientras que el 42,86% indica que siempre.
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
0,00% 0,00%
57,14%
42,86%
Gráfico 6 Pregunta 6 primera encuesta
65
Encuesta dirigida a mandos medios de la empresa “METSUR Cía. Ltda.”
1. ¿Piensa usted que los procesos de producción se están desempeñando de manera correcta?
Tabla 9 Resultado pregunta 1 segunda encuesta
Opciones Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0,00%
Rara vez 0 0,00%
Frecuentemente 2 100,00%
Siempre 0 0,00%
TOTAL 2 100,00%
Este gráfico nos indica que el 100% de los directivos nos dice que frecuentemente se
están desempeñando de una manera correcta.
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
0,00% 0,00%
100,00%
0,00%
Gráfico 7 Pregunta 1 segunda encuesta
66
2. ¿Con que constancia se presentan problemas en los procesos de producción?
Tabla 10 Resultado pregunta 2 segunda encuesta
El 50% de los directivos nos dijo que rara vez se presentan problemas en los procesos
de producción, mientras que el otro 50% nos indicó que los problemas se presentan
frecuentemente.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0,00%
Rara vez 1 50,00%
Frecuentemente 1 50,00%
Siempre 0 0,00%
TOTAL 2 100,00%
Fuente: Elaborado por Autores
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
0,00%
50,00% 50,00%
0,00%
Gráfico 8 Pregunta 2 segunda encuesta
Fuente: Elaborado por Autores
67
3. ¿Considera usted que se está llevando a cabo un control y seguimiento adecuado en sus
procesos de producción?
Tabla 11 Resultado pregunta 3 segunda encuesta
Opciones Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0,00%
Rara vez 2 100,00%
Frecuentemente 0 0,00%
Siempre 0 0,00%
SUMA 2 100,00%
El 100% de los directivos concordaron en que rara vez existe un control y
seguimiento en los procesos de producción.
Fuente: Elaborado por Autores
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
0,00%
100,00%
0,00% 0,00%
Gráfico 9 Pregunta 3 segunda encuesta
Fuente: Elaborado por Autores
68
4. ¿Ha utilizado herramientas de calidad para controlar los procesos?
Tabla 12 Resultado pregunta 4 segunda encuesta
Opciones Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0,00%
Rara vez 1 50,00%
Frecuentemente 1 50,00%
Siempre 0 0,00%
TOTAL 2 100,00%
En este gráfico el 50% de los directivos nos dice que rara vez usan herramientas de
calidad para controlar sus procesos, mientras que el otro 50% dijo que las usa
frecuentemente.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
0,00%
50,00% 50,00%
0,00%
Fuente: Elaborado por Autores
Gráfico 10 Pregunta 4 segunda encuesta
Fuente: Elaborado por Autores
69
5. ¿Ha realizado planes de mejora en sus procesos?
Tabla 13 Resultado pregunta 5 segunda encuesta
Opciones Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0,00%
Rara vez 1 50,00%
Frecuentemente 1 50,00%
Siempre 0 0,00%
TOTAL 2 100,00%
El 50% de los directivos indicó que rara vez realizan planes de mejora en sus procesos
de producción, mientras que el otro 50% indicó que realiza planes de mejoras
frecuentemente.
Fuente: Elaborado por Autores
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
0,00%
50,00% 50,00%
0,00%
Gráfico 11 Pregunta 5 segunda encuesta
Fuente: Elaborado por Autores
70
6. ¿Ha pensado en planear un sistema de gestión de calidad para mejorar sus procesos?
Tabla 14 Resultado pregunta 6 segunda encuesta
Opciones Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0,00%
Rara vez 1 50,00%
Frecuentemente 1 50,00%
Siempre 0 0,00%
TOTAL 2 100,00%
El siguiente gráfico nos indica que el 50% de los directivos rara vez ha pensado en
plantear un sistema de gestión de calidad, mientras que el otro 50% lo piensa frecuentemente.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
0,00%
50,00% 50,00%
0,00%
Fuente: Elaborado por Autores
Gráfico 12 Pregunta 6 segunda encuesta
Fuente: Elaborado por Autores
71
Diagnóstico de cumplimiento de la norma ISO 9001:2015
Tabla 15 Resultados de la evaluación del apartado 4 de la norma
Requisito Implementado
Cumple Parcialmente
Requisito no Implementado
Total 0 2 22
Porcentaje 0% 8% 92%
Se pudo determinar que la organización en su mayoría representada con un 92% no
tiene los requisitos implementados de acuerdo al apartado 4 de la norma ISO 9001:2015,
mientras que cumple parcialmente con un 8% el cual corresponde al 4.1 comprensión de la
organización y de su contexto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
REQUISITO IMPLEMENTADO CUMPLE PARCIALMENTE REQUISITO NO IMPLEMENTADO
0%8%
92%
Apartado 4 Norma ISO 9001:2015
Gráfico 13 Cumplimiento de la empresa apartado 4
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
72
Tabla 16 Resultados de la evaluación del apartado 5 de la norma
Requisito Implementado
Cumple Parcialmente
Requisito no Implementado
Total 1 1 29
Porcentaje 3% 3% 94%
Gráfico 14 Cumplimiento de la empresa apartado 5
Se pudo determinar que la organización tiene el 3% de requisitos implementados de
acuerdo al apartado 5 de la norma ISO 9001:2015 el cual corresponde al 5.3(a), mientras
cumple parcialmente con un 3% correspondiente al 5.3(c), con respecto a roles,
responsabilidades y autoridades de la organización y no tiene ningún requisito implementado
con un 94%.
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
REQUISITO IMPLEMENTADO CUMPLE PARCIALMENTE REQUISITO NO IMPLEMENTADO
3% 3%
94%
Apartado 5 Norma ISO 9001:2015
73
Tabla 17 Resultados de la evaluación del apartado 6 de la norma
Requisito Implementado
Cumple Parcialmente
Requisito no Implementado
Total 0 0 27
Porcentaje 0% 0% 100%
Se pudo determinar que la organización en un 100% no tiene requisitos
implementados de acuerdo al apartado 6 de la norma ISO 9001:2015.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
REQUISITO IMPLEMENTADO CUMPLE PARCIALMENTE REQUISITO NO IMPLEMENTADO
0% 0%
100%
Aparatdo 6 Norma ISO 9001:2015
Gráfico 15 Cumplimiento de la empresa apartado 6
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
74
Tabla 18 Resultados de la evaluación del apartado 7 de la norma
Requisito Implementado
Cumple Parcialmente
Requisito no Implementado
Total 1 2 47
Porcentaje 2% 4% 94%
Se pudo determinar que la organización tiene el 2% de requisitos implementados de
acuerdo al apartado 7 de la norma ISO 9001:2015 el cual corresponde al 7.2 (b) con respecto
a competencias del personal, cumple parcialmente con un 4% correspondiente al 7.1.4
ambiente para la operación de procesos y 7.2 (a) competencias y no tiene ningún requisito
implementado con un 94%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
REQUISITO IMPLEMENTADO CUMPLE PARCIALMENTE REQUISITO NO IMPLEMENTADO
2% 4%
94%
Apartado 7 Norma ISO 9001:2015
Gráfico 16 Cumplimiento de la empresa apartado 7
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
75
Tabla 19 Resultados de la evaluación del apartado 8 de la norma
Requisito Implementado
Cumple Parcialmente
Requisito no Implementado
Total 0 18 111
Porcentaje 0% 14% 86%
Se pudo determinar que la organización en un 14% cumple parcialmente con los
requisitos de acuerdo al apartado 8 de la norma ISO 9001:2015 correspondiente al 8.2.1 (a, c)
comunicación con el cliente, 8.2.2 (b, c, d) determinación de los requisitos para los productos
y servicios, 8.2.3.1 (a, b, c, i) capacidad de cumplir los requisitos de productos y servicios,
8.2.4 cambios en los requisitos para productos y servicios, 8.5.1 (a, b, c, d, e, f, g) control de
la producción y la provisión del servicio, 8.5.4 preservación, mientras que en un 86% no tiene
ningún requisito implementado.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
REQUISITO IMPLEMENTADO CUMPLE PARCIALMENTE REQUISITO NO IMPLEMENTADO
0%
14%
86%
Apartado 8 Norma ISO 9001:2015
Gráfico 17 Cumplimiento de la empresa apartado 8
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
76
Tabla 20 Resultados de la evaluación del apartado 9 de la norma
Requisito Implementado
Cumple Parcialmente
Requisito no Implementado
Total 0 0 46
Porcentaje 0% 0% 100%
Se pudo determinar que la organización en un 100% no tiene requisitos
implementados de acuerdo al apartado 9 de la norma ISO 9001:2015.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
REQUISITO IMPLEMENTADO CUMPLE PARCIALMENTE REQUISITO NO IMPLEMENTADO
0% 0%
100%
Apartado 9 Norma ISO 9001:2015
Gráfico 18 Cumplimiento de la empresa apartado 9
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
77
Tabla 21 Resultados de la evaluación del apartado 10 de la norma
Requisito Implementado
Cumple Parcialmente
Requisito no Implementado
Total 0 1 19
Porcentaje 0% 5% 95%
Se pudo determinar que la organización en un 5% cumple parcialmente con los
requisitos de acuerdo al apartado 10 de la norma ISO 9001:2015 correspondiente al 10.1 (a)
generalidades de mejora, mientras que un 95% no tiene ningún requisito implementado.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
REQUISITO IMPLEMENTADO CUMPLE PARCIALMENTE REQUISITO NO IMPLEMENTADO
0%5%
95%
Apartado 10 Norma ISO 9001:2015
Gráfico 19 Cumplimiento de la empresa apartado 10
Fuente: Elaborado por Autores
Fuente: Elaborado por Autores
78
Tabla 22 Resultado General de Evaluación Según ISO 9001:2015
Requisito Implementado
Cumple Parcialmente
Requisito no Implementado
Total 2 24 302
Porcentaje 1% 7% 92%
Se determinó que la empresa en si cumple con requisitos implementados según ISO
9001:2015 en 1%, mientras que en su mayoría con un 92% no tiene lo requisitos
implementado y con 7% cumple parcialmente con los requisitos de la norma.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
REQUISITO IMPLEMENTADO CUMPLE PARCIALMENTE REQUISITO NO IMPLEMENTADO
1% 7%
92%
Grafico General Apartados 4 al 10 de la Norma ISO 9001:2015
Fuente: Elaborado por Autores
Gráfico 20 Cumplimiento de la empresa según ISO 9001:2015
Fuente: Elaborado por Autores
79
Capítulo IV
4. Propuesta
Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y de su contexto
Metsur establece las cuestiones tanto externas como internas que son pertinentes para
su propósito y su dirección estratégica. Para llevar a cabo este requisito se empleó la
herramienta de análisis FODA:
Fortalezas
Posee un gran número de proveedores
Mercado con pocos competidores
Obtienen información de requerimientos y exigencias del cliente
Promueve el consumo de productos nacionales
Limita importaciones
Asociada con el ministerio de industrias y productividad(MIPRO)
80
Debilidades
Fallas en los procesos de producción
Dependencia de un solo cliente
Poco control en la calidad de materia prima
Espacio reducido para almacenar materiales y producto terminado
Cierto número de materias primas se importan
No existen sistemas de control que validen el producto
Oportunidades
Incremento en la demanda de motocicletas
Captación de nuevos clientes
Automatización de sus procesos
Crear alianzas estratégicas
Amenazas
Surgimiento de Competidores potenciales
Inestabilidad económica
Inestabilidad política
4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
Metsur realiza el seguimiento y revisión de la información sobre sus partes
interesadas y sus requisitos pertinentes. Ver anexo 2 Matriz de partes interesadas
81
4.3 Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad
La aplicabilidad del sistema de gestión de calidad incluye a todos los procesos de la
organización. Ver anexo 3 Mapa de procesos.
4.4 Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos
Metsur establece, implementa, mantiene y mejora de forma continua su sistema de
gestión de calidad, incluyendo los procesos necesarios y sus interacciones, en concordancia
con los requisitos de ISO 9001:2015.
Considerando que los procesos claves son el motor de la organización se ha efectuado
la caracterización de los mismos. Ver anexo 4 Sipoc.
En la medida en que sea necesario, Metsur mantiene información documentada con el
objetivo de apoyar la operación de sus procesos y conservar la información documentada
para tener la certeza de que los procesos se están ejecutando acorde con lo planificado.
5. Liderazgo
5.1. Liderazgo y compromiso
Metsur demuestra liderazgo y compromiso asumiendo responsabilidades y
obligaciones, para asegurarse de que se haya establecido política y objetivos de calidad, que
los requisitos del sistema de gestión se integren en los procesos haciendo énfasis en un
82
enfoque basado en proceso contando con los recursos necesarios para el sistema de gestión de
calidad y comunicando la importancia del mismo.
También asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados
previstos, comprometiendo, dirigiendo, apoyando a las personas, promoviendo la mejora
continua en cada uno de los procesos , para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de
la calidad.
5.1.2 Enfoque al cliente
Metsur demuestra su compromiso y liderazgo enfocado hacia el cliente asegurándose
que se cumplan los requisitos del mismo y los requisitos legales requeridos por la norma,
tomando en cuenta los riesgos y oportunidades que puedan afectar a la conformidad del
producto que ofrece y lo primordial que es aumentar la satisfacción del cliente. Ver anexo 2
Matriz de Stakeholders.
5.2. Política
5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad
Metsur S.A. fabricantes de partes, piezas y accesorios para motocicletas, se
compromete a la realización de sus procesos productivos de forma segura y eficaz, dando
cumplimiento a las disposiciones y requisitos legales, bajo un enfoque de mejora continua,
utilizando tecnología adecuada y fomentando la participación del talento humano para lograr
los objetivos organizacionales y elevar los niveles de satisfacción y expectativas de nuestros
clientes.
83
5.2.2 Comunicación de la política de la calidad
La política de la calidad de Metsur estará disponible para todas las partes interesadas,
será comunicada de manera entendible y aplicada en toda la organización, adicionalmente
mantenerla como información documentada.
5.3 Roles, responsabilidad y autoridad
Se asignaran responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes los cuales
tendrán que asegurarse que cada uno de sus procesos generen las salidas previstas, de que se
promueva el enfoque hacia el cliente, se informe sobre el desempeño del sistema de gestión
de calidad, oportunidades de mejora, que la integridad del sistema de gestión de calidad se
mantenga cuando se planifiquen e implementen cambios en el mismo y sea conforme a los
requisitos de ISO 9001:2015.
6. Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
El objetivo que persigue este apartado es asegurar que el sistema de gestión de calidad
funcione de manera correcta y que se obtenga todos los resultados que se esperan,
adicionalmente se llevará a cabo una planificación de las acciones que harán frente a todos
los riesgos y las oportunidades. Ver anexo 5 Mapa de riesgos.
84
6.2 Objetivos de calidad
Metsur establece los siguientes objetivos de calidad necesarios para el sistema de
gestión de la calidad.
Obtener el 80% de satisfacción de nuestros clientes durante el 2017.
Capacitar el 100% del personal en temas referente a la calidad en un periodo de seis
meses.
Reducir el 5% de productos defectuosos en tres meses.
7. Apoyo
7.1 Recursos
Metsur determina y proporciona los recursos necesarios, personal competente,
infraestructura y ambiente adecuado para operar sus procesos de manera eficiente,
asegurándose de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realicen los seguimientos
o mediciones y demostrando que sus productos cumplen con todos los requisitos. Así de esta
manera obtener un funcionamiento eficaz del sistema de gestión de calidad y el debido
control de sus procesos.
Establece los conocimientos necesarios para asegurarse de que obtiene los recursos
necesarios para responder a los cambios del negocio, su relación con el cliente, para la
operación de sus procesos y lograr la conformidad de sus productos.
85
7.2 Competencia
Metsur se asegura de que las personas que laboran dentro de ella sean competentes y
para esto se basan en su educación, formación o experiencia laboral.
Cuando sea aplicable, toma las acciones debidas para adquirir la competencia
necesaria y evalúa la eficacia de estas acciones. Y a su vez conserva la información de forma
documentada, para contar con la evidencia si en algún momento es requerida.
7.3 Toma de conciencia
Metsur se asegura de que las personas que llevan a cabo un trabajo bajo su control,
tomen conciencia acerca de su política y objetivos de calidad, la aportación que ellos dan para
la eficacia del sistema de gestión de calidad incluyendo los beneficios de mejorar su
desempeño y por lo último lo que implica el incumplimiento de requisitos del sistema de
gestión de calidad.
7.4 Comunicación
Metsur establece comunicaciones tanto internas como externas concernientes al
sistema de gestión de calidad. Para ello determina que es lo que se va a comunicar, como se
la va a realizar, cuando se realizará, a quien será dirigida, y quien será la persona encargada
de realizar esta comunicación.
86
7.5 Información documentada
El sistema de gestión de calidad incluye la información que Metsur determine como
necesaria para la eficacia del sistema de gestión de calidad y la que es requerida por ISO
9001:2015.
Al generar y actualizar la información documentada, Metsur se asegura de que la
identificación, la descripción, el formato, los medios de soporte, la revisión y aprobación con
respecto a la conveniencia y adecuación, sean apropiados.
La información documentada que se requiere por el sistema de gestión de calidad y
por la norma ISO 9001:2015 es controlada para asegurarse de que se encuentre disponible y
sea idónea para utilizarla, cuando y donde se necesite y se encuentre adecuadamente
protegida.
8. Operación
8.1 Planificación y control operacional
Para la respectiva provisión productos y cumplir con los requisitos Metsur planifica,
implementa y controla sus procesos mediante la determinación de los requisitos para sus
productos, estableciendo criterios para sus procesos, la aceptación de sus productos, dispone
de recursos necesarios para lograr la conformidad de sus productos acorde con los requisitos
y conserva información documentada para de esta manera ofrecer confianza de que sus
procesos se llevan a cabo de acuerdo a lo planificado.
87
8.2 Requisitos para los productos
8.2.1 Comunicación con el cliente
En la respectiva comunicación con los clientes se incluyen la información
concerniente a los productos, se atiende cualquier tipo de consulta, pedidos y contratos, se
realiza una retroalimentación de los mismos clientes referente a los productos incluyendo
quejas por parte de los mismos mediante encuestas de satisfacción y correos electrónicos con
clientes. Y se establecen los requisitos específicos para las acciones necesarias de
contingencia, cuando sea pertinente.
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos
Cuando se establecen los requisitos de los productos que se van a ofrecer a los
clientes, Metsur se asegura de que dentro de estos requisitos también se incluya requisitos
legales, reglamentarios y los que la empresa considere necesario. Tales como:
Planos para el diseño y desarrollo de partes y piezas de motos así como también una
muestra original de dicho producto.
Permiso de funcionamiento propuesto por los diferentes ministerios y autoridades
municipales.
Contratos, órdenes de compra y correos electrónicos.
88
8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados con los productos
Metsur asegura que tiene la capacidad de cumplir con todos los requisitos de los
productos que ofrece a sus clientes. Realiza una revisión antes de comprometerse a entregar
los productos, para cerciorarse que cumpla con los requisitos especificados por el cliente y
para su posterior entrega, requisitos legales y reglamentarios aplicados a los productos, los
que son necesarios para su utilización pero que no están establecidos por el cliente y los
requisitos que establece Metsur.
Si existieran diferencias entre los requisitos establecidos en el contrato o pedidos y los
expresados de forma prevista, Metsur se encarga de resolverlos y conserva información
documentada, sobre los resultados de la revisión y cualquier requisito nuevo para los
productos.
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
Metsur se asegura de que en el momento en el que cambien los requisitos para los
productos, la información documentada se modifique, y que las personas sean conscientes de
dichos cambios.
89
8.3 Diseño y desarrollo de los productos
Metsur establece, implementa y mantiene un proceso de diseño y desarrollo que es
adecuado para asegurarse de que se cumpla la provisión de producto considerando la
naturaleza, duración y la complejidad de estas actividades de diseño y desarrollo, etapas de
procesos requeridos incluyendo revisiones, verificaciones y validaciones.
Asignando responsabilidades y autoridades involucradas en estas actividades de diseño y
desarrollo, recursos internos y externos, participación de clientes y usuarios y como tal la
información documentada necesaria para demostrar que los requisitos se han cumplido de
acuerdo al diseño y desarrollo.
8.3.1 Entradas para el diseño y desarrollo
Con lo que respecta a las entradas para el diseño y desarrollo, se determina los
requisitos esenciales para los productos y para esto se considera la información proveniente
de actividades previas de diseño y desarrollo, requisitos legales y reglamentarios, normas que
la empresa se compromete a implementar, las posibles consecuencias de fallar debido a la
naturaleza del producto, y se conserva información documentada.
90
8.3.2 Controles para el diseño y desarrollo
Metsur aplica controles a dicho proceso de diseño y desarrollo asegurándose de que se
definan los resultados a lograr, se realicen revisiones para evaluar la capacidad de los
resultados para el cumplimiento de los requisitos, se realicen actividades de verificación y
validación asegurándose de que los productos resultantes satisfagan los requisitos para su
aplicación especificada o uso previsto. Y conserva la información documentada de estas
actividades.
8.3.3 Salidas del diseño y desarrollo
Metsur se asegura de que estas salidas cumplan con los requisitos de las entradas, que
sean adecuadas para los procesos posteriores, que hagan referencia a los requisitos de
seguimiento y medición, y especifiquen las características de los productos para su propósito
previsto y su provisión segura y correcta. Y como tal conservar información documentada
sobre estas salidas.
8.3.4 Cambios del diseño y desarrollo
Metsur identifica, revisa y controla cambios hechos durante el proceso diseño y
desarrollo de sus productos. Y como tal conserva información documentada de cambios que
se realicen en el proceso de diseño y desarrollo, resultados de revisiones realizadas,
autorización de los cambios y sobre las acciones que son tomadas para la prevención de
impactos adversos.
91
8.4 Control de los procesos y productos suministrados externamente
Metsur se asegura de que sus procesos, y productos suministrados externamente sean
conforme a los requisitos. Y para esto determina controles que se aplican a los mismos
cuando: los productos externos se incorporan dentro de la organización y cuando sean
proporcionados directamente al cliente por proveedores en nombre de Metsur.
Para esto la organización determina y aplica criterios de evaluación, selección,
seguimiento, desempeño y reevaluación de proveedores externos, basándose en la capacidad
que tiene para proporcionar procesos y productos conforme a los requisitos. Y conserva
información documentada de estas actividades.
8.4.1 Tipo y alcance de control
Metsur define un tipo y alcance de control para sus procesos, y productos
externamente, para asegurarse de que no afecten a la organización en su capacidad de
entregar productos conformes a sus clientes.
8.4.2 Información para los proveedores externos
Metsur comunica a sus proveedores externos todos los requisitos necesarios para sus
procesos y productos que proporciona, la aprobación de métodos, equipos, procesos,
productos y liberación del mismo, control y seguimiento de desempeño, y las diferentes
actividades que Metsur o el cliente, pretende llevar a cabo dentro de las instalaciones del
proveedor.
92
8.5 Producción
8.5.1 Control de la producción
Metsur implementa la producción bajo condiciones controladas. Estas condiciones
incluyen la disponibilidad de información documentada donde se define las características de
los productos a producir, y los resultados a alcanzar, actividades de seguimiento y medición
para verificar que se cumplan los criterios para control de los procesos y criterios de
aceptación.
Dentro de estas condiciones controladas también incluye infraestructura y ambiente
adecuado, personal competente, acciones para prevenir fallas humanas, validación y
revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados de los
procesos cuando a alguna salida no pueda verificarse mediante el seguimiento y medición, y
actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega de los productos.
8.5.2 Identificación y trazabilidad
Metsur utiliza medios apropiados para identificar las salidas, cuando sea necesario,
para asegurarse de la conformidad de sus productos. Identifica el estado de las salidas con
respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción.
También controla la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad es un
requisito y conserva información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.
93
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos.
Metsur identifica, verifica, protege y salvaguarda la propiedad del cliente o
proveedores externos que son suministradas para su utilización o incorporación dentro de sus
productos. Cuando ésta se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada
para su uso se informa de lo que sucede al cliente o proveedor, y se conserva información
documentada sobre lo ocurrido.
8.5.4 Preservación
Metsur preserva las salidas durante la producción en la medida necesaria para
asegurarse de la conformidad con los requisitos.
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
Metsur cumple con los requisitos de las actividades posteriores a la entrega asociada
con sus productos, como son requisitos del cliente, legales y reglamentarios, naturaleza, uso,
vida útil de sus productos, consecuencia potenciales no deseadas con respecto a su producto y
la retroalimentación del cliente.
8.5.6 Control de cambios
Metsur revisa y controla los cambios en la producción para asegurarse de la
continuidad en la conformidad de sus requisitos y conserva información documentada en el
cual se describe los resultados de la revisión de los cambios, cualquier acción necesaria que
pueda surgir y personas que lo autorizan.
94
8.6 Liberación de los productos
Metsur implanta disposiciones planificadas en etapas adecuadas, para verificar que se
está cumpliendo con los requisitos del producto. La liberación de los productos no se lleva a
cabo hasta que se cumpla satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea
aprobado de otra manera por una autoridad pertinente.
Como tal conserva información documentada sobre la liberación de los productos,
incluyendo la evidencia de conformidad con los criterios de aceptación y la trazabilidad a las
personas que asignan la liberación.
8.7 Control de las salidas no conformes
Metsur se asegura de aquellas salidas que no son conformes con sus requisitos se
identifiquen y se controlen para prevenir su uso o entrega.
Para aquellas salidas que no son conformes la organización las trata de manera que las
separa, retiene, devuelve o suspende la provisión de productos y realiza las debidas
correcciones o se obtiene autorización para la aceptación del producto no conforme bajo
concesión.
Cuando se hayan corregido las salidas no conformes Metsur verifica la conformidad
con los requisitos, y conserva información documentada en la cual describa la no
conformidad detectada, las acciones que se tomaron y se identifica a la autoridad que decide
la acción con respecto a la no conformidad detectada.
95
9. Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
Metsur determina que etapas necesitan de seguimiento y medición, los métodos para
asegurar resultados válidos, en que tiempo se llevan a cabo y cuando realizar un análisis y
evaluación de estos resultados.
Todo esto se realiza con el fin de evaluar el desempeño y eficacia del sistema de
gestión de calidad y por ende la conservación de información documentada como evidencia
de los resultados.
9.1.1 Satisfacción del cliente
Con respecto a la satisfacción del cliente, Metsur realiza el seguimiento de las
percepciones de los mismos y el grado en que se están cumpliendo sus necesidades y
expectativas la cual se realiza mediante encuestas, correos electrónicos así como también se
mantiene un comunicación verbal directa con el cliente.
96
9.1.2 Análisis y evaluación
Metsur analiza, evalúa datos e información apropiada que surgen por el seguimiento y
medición. Estos resultados del análisis son utilizados para evaluar la conformidad de los
productos, grado de satisfacción del cliente, el desempeño y eficacia del sistema de gestión de
calidad, si se ha implementado de manera eficaz todo lo que se ha planificado, la eficacia de
las acciones tomadas para abordar riesgos y oportunidades y si existe la necesidad de mejoras
en el sistema por ende se controla con indicadores de desempeño, análisis en los informes de
auditorías internas para su próxima corrección mediante planes de acción.
9.2 Auditoría interna
Metsur lleva a cabo auditorías internas a intervalos planificados cuales con el fin de
proporcionar información acerca de que el sistema de gestión de calidad es conforme con los
requisitos propios de la organización y los requisitos requeridos por ISO 9001:2015. Que para
ello se sustenta en el programa de auditoria establecido por la organización en un intervalo de
4 auditorías por año.
9.3 Revisión por la dirección
Metsur revisa el sistema de gestión de calidad a intervalos planificados para asegurar
la conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la
misma.
97
9.3.1 Entradas de la revisión por la dirección
En las entradas de la revisión por la dirección se planifican y se llevan a cabo
considerando resultados de auditorías, desempeño de los procesos y conformidad de sus
productos, información sobre el desempeño y eficacia del sistema de gestión de calidad
incluyendo satisfacción del cliente y retroalimentación de las partes interesadas y grado en el
que se han logrado los objetivos de calidad.
9.3.2 Salidas de la revisión por la dirección
Con lo que respecta a las salidas de la revisión por la dirección se incluyen las
decisiones y acciones relacionadas con oportunidades de mejora, cualquier necesidad de
cambio en el sistema de gestión de calidad y la necesidad de recursos.
Metsur conserva información documentada como evidencia de los resultados de las
revisiones por la dirección.
10. Mejora
Metsur determina y selecciona las oportunidades de mejora e implementa cualquier
acción necesaria con el fin de cumplir con los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción
del mismo. Ya sea mejorando sus productos, corregir, prevenir o reducir efectos no deseados,
para de esta manera mejorar el desempeño y eficacia del sistema de gestión de calidad.
98
10.1 No conformidad y acción correctiva
Al momento que exista una no conformidad o exista alguna queja por la misma,
Metsur reacciona ante la no conformidad y toma las acciones necesarias para controlarla y
corregirla, o en tal caso hacer frente a las consecuencias.
Las acciones tomadas son evaluadas para de esta manera eliminar las causas de la no
conformidad y evitar que vuelva a ocurrir. Para esto se realiza una revisión y análisis de la no
conformidad, se determinan las causas y se determina si existe alguna no conformidad similar
o que pueda ocurrir.
Se conserva información documentada como evidencia de porque se dio la no
conformidad y los resultados de la acción correctiva que se llevó a cabo.
10.2 Mejora continua
Metsur mejora continuamente la conveniencia, adecuación, y eficacia del sistema de
gestión de calidad, considerando los resultados de análisis, evaluación y salidas de la revisión
por la dirección, de esta manera determina si hay necesidades u oportunidades que deben
considerarse como parte de la mejora continua.
99
4.1 Conclusiones
El presente proyecto de tesis se ha dedicado a un diseño de sistema de gestión de calidad en
el cual se pudo concluir que:
Existe ineficiencia en los procesos de producción siendo el más principal el cuello de
botellas, atrasos en producción y por ende en la entrega del producto terminado.
No se lleva a cabo un control en el cual se pueda evaluar la efectividad de las
actividades realizadas tales como indicadores para medir el grado de cumplimiento.
La empresa cumple con sus requisitos con 1%, cumple parcialmente en un 7%, y no
cumple con los requisitos en un 92% por lo que no cuenta con un sistema de gestión
de la calidad.
Metsur ha determinado los roles, responsabilidades y compromiso para su liderazgo
pero no cuenta con política y objetivos de calidad que formalice el compromiso de
toda su organización, ni acciones que le permita abordar riesgos y abordar
oportunidades y la planificación de cambios.
El personal que labora dentro de Metsur, en la actualidad tiene un concepto muy bajo
referente a calidad y sus beneficios.
No cuenta con sistema de documentación requeridos por la norma ISO 9001:2015
Poca comunicación por parte de colaboradores y mandos medios
100
4.2 Recomendaciones
Mediante realización del diseño de gestión de calidad basado en la ISO 9001:2015 en la
empresa METSUR marcará un precedente para la mejora de los procesos por lo tanto se
recomienda:
La implementación de un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015 con el fin de
mejorar la organización, el orden y el control de todos los recursos que son utilizados
dentro de la organización.
Elaborar indicadores de gestión para evaluar y medir el cumplimiento de las
actividades que se realizan dentro de la organización.
Establecer y comunicar política y objetivos de calidad que son columnas muy
importantes dentro del sistema de gestión de calidad y organización.
Diseñar un plan de capacitación para crear sensibilización y ampliar el conocimiento
de calidad, lo que implica cuáles son los beneficios dentro de la empresa y la
responsabilidad que cada quien tiene dentro del sistema.
Promover y fortalecer la comunicación de manera asertiva en todos los niveles de la
organización.
Establecer toda la información necesaria y documentarla como lo requiere la norma
ISO 9001:2015.
Anexo 2
Mapa de parte interesadas
Factores Externos
Pro
vee
do
res
de
mat
eria
pri
ma
Min
iste
rio
de
indu
stri
as y
pro
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En
sam
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ras
de
Mo
toci
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as y
Afi
nes
(A
eam
e)
Fa
cto
res
Inte
rn
os
Gerente
General
Proveer de materia
prima(MP) de
manera oportuna
Apoyo para
conquistar mercados
nacionales
Fidelización, retención de
clientes y
disminución de quejas
Mayor crédito
para el financiamiento
a sectores
estratégicos.
Leyes y
reglamentos no
perjudiquen la
circulación de motos
fabricadas en
la empresa
Normativas para
conductores sin
afectar los requerimientos de
clientes en la
compra una motocicleta
Cooperación y compromiso
entre cada uno
de los miembros
Cumplimiento
de los requisitos solicitados
Crecimiento
organizacional
Lealtad y
clientes satisfechos
Competencia
en un
ambiente regulatorio
Supervisor de
producción
Proveer de
materia Prima de manera
oportuna y de
buena calidad
Apoyo para el sector
estratégico.
Satisfacción y
cumplimiento
sus requerimientos
Mayor crédito
para el financiamiento
a sectores
estratégicos.
Leyes y
reglamentos no
perjudiquen la
circulación de motos
fabricadas en
la empresa
Normativas para
conductores sin
afectar los requerimientos de
clientes en la
compra una motocicleta
Cooperación y
compromiso entre cada uno
de los
miembros
Operarios de
producción
Tener las M.P a su disposición
de manera
oportuna
Apoyo para el sector
estratégico que
impulse a la mano de obra
nacional
Satisfacción y
cumplimiento
sus requerimientos
Mayor crédito
para el financiamiento
a sectores
estratégicos.
Leyes y
reglamentos no
perjudiquen la
circulación de motos
fabricadas en
la empresa
Normativas para
conductores sin
afectar los requerimientos de
clientes en la
compra una motocicleta
Cooperación y
compromiso entre cada uno
de los
miembros Materia prima apta para la
producción
Anexo 4
Título Producción
Alcance Requerimientos del cliente-Corte
Responsable Supervisor de Producción
Proveedor Entradas Salidas Clientes
Ensambladora "MassLine"
Especificaciones para el desarrollo de piezas por
"MassLine"
Órdenes de producción
Personal de planta "METSUR"
Programa de producción "MassLine"
Plan de producción
mensual "METSUR" Inventario de Materia
Prima
Proceso Revisar el programa de producción de MassLine
Revisar el inventario de materia prima
Priorizar el orden de los modelos y piezas a producir durante el mes
Determinar la secuencia a seguir
Comunicar y difundir al personal de producción
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Control de cambios
Título Producción
Alcance Corte - Formado
Responsable Supervisor de Producción
Proveedor Entradas Salidas Clientes
NOVACERO Materia prima
Material Cortado
Área de Formado
DIPAC Desarrollo de
materiales Área de soldadura
MEGAHIERRO Plan diario de producción
Área de perforado
IPAC Área de pulido
MULTIMETALES Ordenes de producción
Área de pintura
Área de empacado
Proceso Revisar el plan diario de producción
Revisar la tabla de desarrollo de las partes
Calibrar maquinaria
Preparar materia prima
Colocar material en maquinaria
Accionar maquinaria, cortar y comparar con muestra
Ubicar en dispositivo de almacenamiento
Transportar al siguiente cliente
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Control de cambios
Título Producción
Alcance Formado - Perforado
Responsable Supervisor de Producción
Proveedor Entradas Salidas Clientes
Área de corte Materia prima Material doblado Área de perforado
Material cortado Material
aplastado Área de soldadura
Material
troquelado Área de pulido
Área de pintado
Proceso Revisar el plan diario de producción
Revisar la tabla de desarrollo de las partes
Calibrar maquinaria o cambiar matriz
Preparar materia prima
Colocar material en mordaza o en matriz
Accionar máquina, retirar material y comparar con muestra
Ubicar en dispositivo de almacenamiento
Transportar al siguiente cliente
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Control de cambios
Título Producción
Alcance Perforado - Soldadura
Responsable Supervisor de Producción
Proveedor Entradas Salidas Clientes
área de corte Materia prima
Material perforado
área de soldadura
área de formado Material cortado o formado
área de pulido
área de pintura
Proceso Revisar el plan diario de producción
Buscar dispositivo de guías y Calibrar maquinaria
Preparar materia prima
Colocar material en maquinaria
Accionar maquinaria, perforar y comparar con muestra
Ubicar en dispositivo de almacenamiento
Transportar al siguiente cliente
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Control de cambios
Título Producción
Alcance Soldadura - Pulido
Responsable Supervisor de Producción
Proveedor Entradas Salidas Clientes
área de corte Materia prima Armado y rematado de
piezas
área de Pulido
área de formado Material cortado,
formado o perforado
área de perforado
Proceso Revisar el plan diario de producción
Buscar Matriz de guía y Calibrar maquinaria
Preparar materia prima
Colocar material en matriz
Realizar punteo y rematado de soldadura en piezas
Comparar con muestra
Colocar en dispositivo de almacenamiento
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Control de cambios
Título Producción
Alcance Pulido - Pintura
Responsable Supervisor de Producción
Proveedor Entradas Salidas Clientes
área de soldadura Materia Prima Material pulido área de pintura
Material soldado
Proceso Preparar material
Colocar en mesa
Raquetear material con cincel
Colocar material en tornillo de banco
Accionar pulidora y retirar escoria
Verificar que no existan imperfecciones
Ubicar en dispositivo de almacenamiento
Transportar al siguiente cliente
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Control de cambios
Título Producción
Alcance Pulido - Pintura
Responsable Supervisor de Producción
Proveedor Entradas Salidas Clientes
Área de soldadura Materia Prima Material pulido Área de pintura
Material soldado
Proceso Preparar material
Colocar en mesa
Raquetear material con cincel
Colocar material en tornillo de banco
Accionar pulidora y retirar escoria
Verificar que no existan imperfecciones
Ubicar en dispositivo de almacenamiento
Transportar al siguiente cliente
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Control de cambios
Título Producción
Alcance Pintura - Empacado
Responsable Supervisor de Producción
Proveedor Entradas Salidas Clientes
área de pulido Materia Prima Material pintado área de empacado
Material pulido
Proceso Revisar el plan diario de producción
Colocar material en tina y enjugar
Retirar material de tina, colocar en ganchos y colgar
Dejar secar material por 15 minutos
Retirar material y colocar en cámara de pintura
Preparar maquinaria
Aplicar capa de pintura en material
Retirar material de cámara de pintura y transportar al horno
Encender el horno y dejar reposar por 30 minutos
Dejar de reposar 1 hora para enfriarse a temperatura ambiente
Retirar del horno y colocar en dispositivo de almacenamiento
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Control de cambios
Título Producción
Alcance Empacado
Responsable Supervisor de Producción
Proveedor Entradas Salidas Clientes
área de pintura Material pintado Material empacado Ensambladora "MASSLINE"
Materia prima
Proceso Preparar material
Colocar en mesa
Estirar rollo de plástico y colocar encima el material
Realizar vueltas hasta cubrir por completo el material
Cortar plástico y retirar de mesa
Colocar en dispositivo de almacenamiento
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Control de cambios
Anexo 5
PROBABILIDAD 5 5 10 15 20 25
PROBABILIDAD 4 4 8 12 16 20
PROBABILIDAD 3 3 6 9 12 15
PROBABILIDAD 2 2 4 6 8 10
PROBABILIDAD 1 1 2 3 4 5
Impacto 1 Impacto 2 Impacto 3 Impacto 4 Impacto 5
MATRIZ DE RIESGOS
PROBABILIDAD GRADO IMPACTO GRADO
1 Sería excepcional 1 Insignificante
2 Es raro que suceda 2 Pequeño
3 Es posible 3 Moderado
4 Muy probable 4 Grande
5 Ocurre seguro 5 Catastrófico
Riesgo de 1-3 corresponde a riesgo bajo (RIESGO DE TIPO D)
Riesgo de 4-8 corresponde a riesgo medio (RIESGO DE TIPO C)
Riesgo de 9-14 corresponde a riesgo moderado (RIESGO DE TIPO B)
Riesgo de 15-25 corresponde a riesgo alto (RIESGO DE TIPO A)
Proceso de Gestión
Gerencial
PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de tipo
Financiera
Incumplimiento de objetivos y metas planeadas
3 4 12 B
Gastos innecesarios en materia prima y personal 3 5 15 A
Clientes
Mala imagen organizacional 2 5 10 B
Desconfianza de producto terminado 1 4 4 C
Pérdida de clientes 3 5 15 A
Incremento de insatisfacción en el producto terminado 1 4 4 C
Procesos
Ineficiencia en el cierre de acciones correctivas,
preventivas y mejoras 2 4 8 C
Falencias en las comunicaciones internas y
externas 3 4 12 B
Incremento de Retrabajos 3 5 15 A
Subcontratación descontrolada
2 3 6 C
Desorden organizacional 3 4 12 B
Información almacenada y no verificada sin un proceso de
validación 2 4 8 C
Uso de documentos y formatos obsoletos
2 3 6 C
Memoria institucional perdida
2 4 8 C
Aprendizaje y crecimiento
Personal no capacitado para la gestión 2 3 6 C
Bajo desempeño y sus competencias en el personal 2 4 8 C
Socios Reducción de pagos 3 2 6 C
Disminución en el número de socios 2 4 8 C
Partes interesadas
Despreocupación rotunda a los requerimientos de las
partes interesadas 3 3 9 B
0%
20%
40%
60%
80%
100%
RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D
16%26%
58%
0%
TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE
Riesgo de tipo A 3 16%
Riesgo de tipo B 5 26%
Riesgo de tipo C 11 58%
Riesgo de tipo D 0 0%
TOTAL 19 100%
Proceso de planificación estratégica
PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de tipo
Financiera
Incumplimiento en los objetivos y metas
planteadas 4 4 16 A
Gastos innecesarios en materia prima y
personal 2 4 8 C
Disminución de rentabilidad en la
organización 3 5 15 A
Clientes
Incremento de insatisfacción en el
producto terminado 3 5 15 A
Desconfianza de producto terminado 3 4 12 B
Mala imagen organizacional 3 4 12 B
Procesos
Falencias en las comunicaciones
internas y externas 4 5 20 A
Información almacenada y no verificada sin un
proceso de validación
4 3 12 B
Uso de documentos y formatos obsoletos 3 3 9 B
Memoria institucional perdida 3 4 12 B
Aprendizaje y crecimiento
Personal poco comprometido 5 4 20 A
Bajo desempeño y sus competencias en el
personal 2 4 8 C
Socios Reducción de pagos 2 5 10 B
Disminución en el número de socios 2 4 8 C
Partes interesadas
Despreocupación rotunda a los
requerimientos de las partes interesadas
2 4 8 C
TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE
Riesgo de tipo A 5 33%
Riesgo de tipo B 6 40%
Riesgo de tipo C 4 27%
Riesgo de tipo D 0 0%
TOTAL 15 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D
33%40%
27%
0%
Proceso planificación de
producción
PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de tipo
Financiera
Disminución de rentabilidad en la organización 3 4
12 B
Gastos innecesarios en materia prima y personal 4 5
20 A
Clientes
Incremento de quejas por producto no conforme 4 5
20 A
Insatisfacción por los plazos en la entrega del producto
3 5 15 A
Mala imagen organizacional 2 5 10 B
Procesos
Descoordinación en las operaciones a realizar 5 5
25 A
Falencias en las comunicaciones internas y
externas 3 4 12
B
Información almacenada y no verificada sin un proceso de
validación 3 3 9 B
Uso de documentos y formatos obsoletos 4 2
8 C
Retrabajos en el producto terminado 3 4
12 B
Aprendizaje y crecimiento
Sobrecarga del personal 4 4 16 A
Bajo desempeño y sus competencias en el personal 3 3
9 B
Personal poco comprometido 3 3 9 B
Personal no capacitado para sus operaciones 2 3
6 C
Socios Reducción de pagos 3 3 9 B
Disminución en el número de socios 2 3
6 C
Partes interesadas
Despreocupación rotunda a los requerimientos de las
partes interesadas 2 4 8 C
TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE
Riesgo de tipo A 5 29%
Riesgo de tipo B 8 47%
Riesgo de tipo C 4 24%
Riesgo de tipo D 0 0%
TOTAL 17 100%
0%
50%
100%
RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D
29%
47%
24%
0%
Proceso de corte
PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de
tipo
Financiera
Gastos innecesarios en materia prima y personal 3 4 12 B
Falencias en inventarios de materia prima 2 4 8 C
Clientes
Mala imagen organizacional 3 4 12 B
Deslealtad por la marca 2 3 6 C
Incremento de quejas por producto no conforme 4 5 20 A
Procesos
Incremento de Retrabajos 5 5 25 A
Incremento de producto defectuosos 3 5 15 A
Presencia de cuellos de botellas 4 5 20 A
Elevado índice de desperdicios 2 5 10 B
Aprendizaje y crecimiento
Personal poco comprometido 4 3 12 B
Personal no capacitado para la operación de sus
actividades 2 3 6 C
Socios Reducción de pagos 3 3 9 B
Disminución en el número de socios 2 4 8 C
Partes interesadas
Despreocupación rotunda a los requerimientos de las partes interesadas
2 4 8 C
TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE
Riesgo de tipo A 4 29%
Riesgo de tipo B 5 36%
Riesgo de tipo C 5 36%
Riesgo de tipo D 0 0%
TOTAL 14 100%
0%
50%
100%
RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D
29%36% 36%
0%
Proceso de formado
PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de tipo
Financiera
Gastos innecesarios en materia prima y personal 3 4 12 B
Falencias en inventarios de materia prima 2 4 8 C
Clientes
Mala imagen organizacional 3 4 12 B
Deslealtad por la marca 2 3 6 C
Incremento de quejas por producto no conforme 4 4 16 A
Procesos
Incremento de Retrabajos 5 5 25 A
Incremento de producto defectuoso 3 5 15 A
Presencia de cuellos de botellas 4 5 20 A
Elevado índice de desperdicios 2 5 10 B
Aprendizaje y crecimiento
Personal no capacitado para la operación de sus
actividades 2 3 6 C
Personal poco comprometido
4 3 12 B
Socios Reducción de pagos 2 3 6 C
Disminución en el número de socios 2 4 8 C
Partes interesadas
Despreocupación rotunda a los requerimientos de las
partes interesadas 2 4 8 C
0%
20%
40%
60%
80%
100%
RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D
29% 29%
43%
0%
TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE
Riesgo de tipo A 4 29%
Riesgo de tipo B 4 29%
Riesgo de tipo C 6 43%
Riesgo de tipo D 0 0%
TOTAL 14 100%
Proceso de soldadura
PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de
tipo
Financiera
Gastos innecesarios en materia prima y personal 3 4 12 B
Falencias en inventarios de materia prima 2 4 8 C
Clientes
Mala imagen organizacional 3 3 9 B
Deslealtad por la marca 2 3 6 C
Incremento de quejas por producto no conforme 4 5 20 A
Procesos
Incremento de Retrabajos 3 5 15 A
Incremento de producto defectuoso 4 5 20 A
Presencia de cuellos de botellas 5 5 25 A
Elevado índice de desperdicios 3 4 12 B
Aprendizaje y crecimiento
Personal poco comprometido 4 3 12 B
Personal no capacitado para la operación de sus
actividades 1 4 4 C
Socios Reducción de pagos 2 3 6 C
Disminución en el número de socios 2 4 8 C
Partes interesadas
Despreocupación rotunda a los requerimientos de las
partes interesadas 2 4 8 C
0%
20%
40%
60%
80%
100%
RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D
29% 29%
43%
0%
TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE
Riesgo de tipo A 4 29%
Riesgo de tipo B 4 29%
Riesgo de tipo C 6 43%
Riesgo de tipo D 0 0%
TOTAL 14 100%
Proceso de pintura
PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de tipo
Financiera
Gastos innecesarios en materia prima y personal 3 4 12 B
Falencias en inventarios de materia prima 2 4 8 C
Clientes
Mala imagen organizacional 3 4 12 B
Deslealtad por la marca 2 4 8 C
Incremento de quejas por producto no conforme 4 5 20 A
Procesos
Incremento de Retrabajos 4 5 20 A
Incremento de producto defectuoso 3 5 15 A
Presencia de cuellos de botellas 3 5 15 A
Elevado índice de desperdicios 3 4 12 B
Aprendizaje y crecimiento
Personal no capacitado para la operación de sus actividades
1 4 4 C
Personal poco comprometido 2 3 6 C
Socios Reducción de pagos 2 3 6 C
Disminución en el número de socios 2 4 8 C
Partes interesadas
Despreocupación rotunda a los requerimientos de las partes
interesadas 2 4 8 C
TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE
Riesgo de tipo A 4 29%
Riesgo de tipo B 3 21%
Riesgo de tipo C 7 50%
Riesgo de tipo D 0 0%
TOTAL 14 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D
29%21%
50%
0%
Proceso de embalaje
PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de
tipo
Financiera
Gastos innecesarios en materia prima y personal 2 4 8 C
Falencias en inventarios de materia prima 1 3 3 D
Clientes
Mala imagen organizacional 2 3 6 C
Deslealtad por la marca 2 3 6 C
Incremento de quejas por producto no conforme 3 4 12 B
Procesos
Incremento de Retrabajos 2 3 6 C
Incremento de producto defectuoso 1 2 2 D
Presencia de cuellos de botellas 2 3 6 C
Elevado índice de desperdicios 1 2 2 D
Aprendizaje y crecimiento
Personal no capacitado para la operación de sus
actividades 1 2 2 D
Personal poco comprometido
2 3 6 C
Socios Reducción de pagos 2 3 6 C
Disminución en el número de socios 2 4 8 C
Partes interesadas
Despreocupación rotunda a los requerimientos de las
partes interesadas 2 4 8 C
TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE
Riesgo de tipo A 0 0%
Riesgo de tipo B 1 7%
Riesgo de tipo C 9 64%
Riesgo de tipo D 4 29%
TOTAL 14 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D
0%7%
64%
29%
Proceso de talento Humano
PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de tipo
Financiera
Gastos inadecuados en el capital de
trabajo 3 4 12 B
Disminución de rentabilidad en la
organización 3 5 15 A
Clientes
Deslealtad por la marca 3 4 12 B
Mala imagen organizacional 3 5 15 A
Procesos
Inadecuado e ineficiente proceso de
selección para la contratación del
personal
3 5 15 A
Aprendizaje y crecimiento
Desmotivación del personal
4 4 16 A
Personal no capacitado para la
gestión del personal 3 4 12 B
Socios Reducción de pagos 3 2 6 C
Disminución en el número de socios 2 4 8 C
Partes interesadas
Despreocupación rotunda a los
requerimientos de las partes interesadas
2 4 8 C
0%
20%
40%
60%
80%
100%
RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D
40%30% 30%
0%
TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE
Riesgo de tipo A 4 40%
Riesgo de tipo B 3 30%
Riesgo de tipo C 3 30%
Riesgo de tipo D 0 0%
TOTAL 10 100%
Proceso de gestión
financiera
PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de tipo
Financiera
Gastos innecesarios en materia prima y personal 4 4 16 A
Disminución de la rentabilidad en la
organización 3 5 15 A
Incremento en los costos de producción 3 5 15 A
Exceso en el endeudamiento de
inversiones 2 5 10 B
Clientes
Mala imagen organizacional 3 4 12 B
Deslealtad por la marca 3 2 6 C
Procesos
Falencias en la mala utilización de recursos
4 4 16 A
Poco control de los ingresos y egresos que genera la organización
2 4 8 C
Aprendizaje y crecimiento
Insatisfacción en los pagos del personal
3 3 9 B
Bajo desempeño y sus competencias en el
personal 2 5 10
B
Afectación del clima laboral 3 4 12 B
Socios Reducción de pagos 2 5 10 B
Disminución en el número de socios 2 4 8 C
Partes interesadas
Despreocupación rotunda a los requerimientos de las
partes interesadas 2 4 8 C
0%
20%
40%
60%
80%
100%
RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D
29%
43%
29%
0%
TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE
Riesgo de tipo A 4 29%
Riesgo de tipo B 6 43%
Riesgo de tipo C 4 29%
Riesgo de tipo D 0 0%
TOTAL 14 100%
Proceso Mantenimiento
PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de tipo
Financiera
Gastos innecesarios en materia prima y personal 3 3 9 B
Poco presupuesto para la operación del mismo 3 4 12 B
Clientes
Incremento de quejas por producto no conforme 3 5 15 A
Deslealtad por la marca 2 5 10 B
Mala imagen organizacional 3 3 9 B
Procesos
Poco control para la ejecución de programas y planes de mantenimiento
preventivo y correctivo
4 4 16 A
Aprendizaje y crecimiento
Personal no capacitado para sus operaciones
2 5 10 B
Personal poco comprometido
2 5 10 B
Socios Reducción de pagos 2 4 8 C
Disminución en el número de socios 2 4 8 C
Partes interesadas
Despreocupación rotunda a los requerimientos de las
partes interesadas 2 4 8 C
0%
20%
40%
60%
80%
100%
RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D
18%
55%
27%
0%
TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE
Riesgo de tipo A 2 18%
Riesgo de tipo B 6 55%
Riesgo de tipo C 3 27%
Riesgo de tipo D 0 0%
TOTAL 11 100%
Proceso de compras
PERSPECTIVA RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO TOTAL Riesgo de tipo
Financiera
Gastos inadecuados en el capital de trabajo 3 4 12 B
Poco presupuesto para la adquisiciones 2 4 8 C
Incremento de precios de materias primas 3 4 12 B
Clientes
Incremento de quejas por producto no conforme 3 5 15 A
Deslealtad por la marca 2 5 10 B
Mala imagen organizacional 3 4 12 B
Procesos
Mala selección de proveedores 1 4 4 C
Falencias en comunicación interna y externa
3 5 15 A
Materia prima de mala calidad 3 5 15 A
Aprendizaje y crecimiento
Personal no capacitado para la gestión
2 4 8 C
Personal poco comprometido 2 5 10 B
Socios Reducción de pagos 2 5 10 B
Disminución en el número de socios 2 4 8 C
Partes interesadas
Despreocupación rotunda a los requerimientos de las partes
interesadas 2 4 8 C
0%
20%
40%
60%
80%
100%
RIESGO DE TIPO A RIESGO DE TIPO B RIESGO DE TIPO C RIESGO DE TIPO D
21%
43%36%
0%
TIPO DE RIESGO FRECUENCIA PORCENTAJE
Riesgo de tipo A 3 21%
Riesgo de tipo B 6 43%
Riesgo de tipo C 5 36%
Riesgo de tipo D 0 0%
TOTAL 14 100%
Anexo 6
Evaluación conforme a los requisitos del apartado 4 de la norma ISO 9001:2015
Preguntas de Diagnóstico Requisito
Implementado
Cumple
Parcialmente
Requisito no
Implementado
4- CONTEXTO DE LA ORGANIZACION
4.1-Comprensión de la Organización y de su contexto
a) ¿La organización determina
aspectos (externos e internos /
positivos y negativos) que puedan
impactar la dirección estratégica de
esta?
x
b) ¿La organización realiza
seguimiento y revisión de estos
aspectos internos y externos /
positivos y negativos?
x
4.2-Comprensión de las Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas
a) ¿La organización determina las
partes interesadas que son
pertinentes al SGC?
x
b) ¿La organización determina los
requisitos pertinentes de estas partes
interesadas para el SGC?
x
c) ¿La organización realiza
seguimiento y revisión a los
requisitos de las partes interesadas?
x
4.3-Determinación del Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad
a) ¿La organización determina los
límites (fronteras) y su aplicabilidad
para establecer su alcance?
x
b) ¿La organización considera los
aspectos externos e internos /
positivos y negativos para
determinar el alcance?
x
c) ¿La organización considera los
requisitos pertinentes de las partes
interesadas para determinar el
alcance?
x
d) ¿La organización considera los
productos y servicios que entregará
para determinar el alcance?
x
e) ¿La organización tiene disponible
y mantiene el alcance como
información documentada?
x
f) ¿La organización establece en el
alcance los productos y servicios
cubiertos?
x
g) En caso de no aplicar un requisito
¿este es explicitado y justificado en
el alcance del SGC?
x
4.4-Sistema de Gestión de la Calidad y sus Procesos
4.4.1-Generalidades
a) ¿La organización establece,
implementa, mantiene y mejora
SGC?
x
b) ¿La organización determina los
procesos necesarios para el SGC? x
c) ¿La organización determina las
entradas requeridas y “salidas
esperadas” de cada proceso
determinado?
x
d) ¿La organización determina la
secuencia e interacción de estos
procesos?
x
e) A los procesos determinados
¿dispone de los métodos y criterios
para su operación y control eficaz,
les realiza seguimiento, los mide y
estos poseen KPI de desempeño?
x
f) ¿La organización determina los
recursos necesarios para estos
procesos y así asegurarse de su
disponibilidad?
x
g) ¿La organización asigna
responsabilidades y autoridades
para estos procesos determinados?
x
h) ¿La organización determina los
riesgos y oportunidades para el SGC
y procesos incluidos?
x
i) ¿La organización evalúa los
procesos e implementa cambios
necesarios cuando ve que estos no
cumplen los requisitos?
x
j) ¿La organización mejora los
procesos y el SGC? x
4.4.2-Información Documentada
a) ¿La organización mantiene
información documentada para
apoyar la operación de los
procesos?
x
b) ¿La organización conserva la
información documentada para
tener respaldo de lo planificado y
así dar confianza en los mismos?
x
Evaluación conforme a los requisitos del apartado 5 de la norma ISO 9001:2015
Preguntas de Diagnóstico Requisito
Implementado
Cumple
Parcialmente
Requisito no
Implementado
5-LIDERAZGO
5.1-Liderazgo y Compromiso
5.1.1-Generalidades
a) ¿La alta dirección demuestra
liderazgo y compromiso con el
SGC?
x
b) ¿La alta dirección demuestra la
responsabilidad y obligación de
rendir cuentas en relación a la
eficacia de SGC?
x
c) ¿La alta dirección establece la
política de la calidad? x
d) ¿La alta dirección establece los
objetivos de la calidad? x
e) ¿La alta dirección determina que
la política es compatible con el
contexto y estrategia de la empresa?
x
f) ¿La alta dirección determina que
los objetivos son compatibles con el
contexto y estrategia de la empresa?
x
g) ¿La alta dirección integra los
requisitos del SGC en los procesos
del negocio?
x
h) ¿La alta dirección promueve el
enfoque de procesos y pensamiento
basado en riesgos?
x
i) ¿La alta dirección entrega los
recursos necesarios para mantener y
mejorar el SGC y se asegura estos
estén disponibles?
x
j) ¿La alta dirección comunica la
importancia de la eficacia y de la
conformidad del SGC con los
requisitos?
x
k) ¿La alta dirección se asegura de
la importancia de cumplir los
resultados previstos?
x
l) ¿La alta dirección se compromete,
dirige y apoya a las personas, para
contribuir a la eficacia del SGC?
x
m) ¿La alta dirección promueve la
mejora? x
n) ¿La alta dirección apoya otros
roles pertinentes en la organización,
roles que aplique a sus áreas de
responsabilidad, para demostrar su
liderazgo?
x
5.1.2-Enfoque al Cliente
a) ¿La organización demuestra su
liderazgo y compromiso,
determinando y comprendiendo los
requisitos de los clientes, tanto
técnicos, administrativos, legales y
reglamentarios y se asegura que se
cumplan?
x
b) ¿La organización determina y
considera los riesgos y
oportunidades del negocio que
pueden afectar la conformidad de
los productos y servicios hacia el
cliente o que puedan afectar la
capacidad de aumentar la
satisfacción de estos?
x
c) ¿La organización mantiene el
foco en aumentar la satisfacción de
los clientes?
x
5.2-Politica
5.2.1-Establecimiento de la Política de la Calidad
a) ¿La alta dirección dispone de una
política implementada y mantenida? x
b) ¿La política de calidad es
apropiada al propósito y contexto de
la organización y apoya la dirección
estratégica del negocio?
x
c) ¿La política proporciona un
marco de referencia para el
establecimiento de los objetivos de
la calidad?
x
d) ¿La política incluye un
compromiso de cumplir los
requisitos aplicables?
x
e) ¿La política incluye un
compromiso de mejora continua del
SGC?
x
5.2.2-Comunicación de la Política de la Calidad
a) ¿La política de la calidad está
disponible, se mantiene y es
información documentada?
x
b) ¿La política de calidad es
comunicada, se entiende y se aplica
dentro de la organización?
x
c) ¿La política está disponible para
las partes interesadas pertinentes
(según corresponda)?
x
5.3-Roles, Responsabilidades y Autoridades en la Organización
a) ¿La alta dirección asigna
responsabilidades y autoridades para
todos los roles pertinentes, es
comunicada y es entendida en la
organización?
x
b) ¿La alta dirección se asegura que
el SGC es conforme con los
requisitos de la ISO?
x
c) ¿La alta dirección se asegura que
los procesos están generando y
proporcionando las salidas
previstas?
x
d) ¿La organización informa a la alta
dirección del desempeño del SGC y
sobre las oportunidades de mejora?
x
e) ¿La alta dirección se asegura que
se promueve el enfoque basado en el
cliente en toda la organización?
x
f) ¿La alta dirección se asegura de la
integridad del SGC cuando se
planifican e implementan cambios
en el mismo?
x
Evaluación conforme a los requisitos del apartado 6 de la norma ISO 9001:2015
Preguntas de Diagnóstico Requisito
Implementado
Cumple
Parcialmente
Requisito no
Implementado
6-PLANIFICACION
6.1-Acciones para Abordar Riesgos y Oportunidades
6.1.1- Generalidades
a) ¿La planificación del SGC
considera los aspectos internos y
externos (positivos y negativos), los
requisitos de las partes interesadas y
determina los riesgos y oportunidades
con el objetivo de asegurar de lograr
los resultados previstos?
x
b) ¿La organización determina los
riesgos, oportunidades, aspectos
internos y externos (positivos y
negativos) y los requisitos de las
partes interesadas para asegurar que el
SGC aumente los efectos deseados?
x
c) ¿La organización determina los
riesgos, oportunidades, aspectos
internos y externos (positivos y
negativos) y los requisitos de las
partes interesadas para prevenir o
reducir los efectos no deseados en el
SGC?
x
d) ¿La organización determina los
riesgos, oportunidades, aspectos
internos y externos (positivos y
negativos) y los requisitos de las
partes interesadas para mejorar el
SGC?
x
6.1.2- La Organización debe Planificar
a) ¿La organización planifica las
acciones para abordar los riesgos y las
oportunidades?
x
b) ¿La organización planifica la
manera de integrar e implementar las
acciones en sus procesos del SGC?
x
c) ¿La organización planifica la
manera de evaluar la eficacia de las
acciones tomadas para abordar los
riesgos y oportunidades?
x
d) ¿Las acciones tomadas por la
organización para abordar los riesgos y
oportunidades, son proporcionales al
impacto potencial sobre la no
conformidad de los productos y
servicios?
x
6.2-Objetivos de la Calidad y Planificación para lograrlos
6.2.1-Objetivos de la Calidad
a) ¿La organización establece
objetivos de la calidad para las
funciones, niveles y procesos
necesarios para el SGC?
x
b) ¿Los objetivos de la calidad son
coherentes con la política de la
calidad?
x
c) ¿Los objetivos de la calidad son
medibles? x
d) ¿Los objetivos de la calidad
consideran todos los requisitos
aplicables?
x
e) ¿Los objetivos de la calidad son
pertinentes para la conformidad de los
productos y servicios y para el
aumento de la satisfacción del
cliente?
x
f) ¿Los objetivos de la calidad son
seguidos / revisados? x
g) ¿Los objetivos de la calidad se
comunican a la organización? x
h) ¿Los objetivos de la calidad se
actualizan (cuando aplique)? x
i) ¿Los objetivos de la calidad están
como información documentada? x
6.2.2-Planificación de los Objetivos
a) ¿La organización dispone de “que
se va a hacer” para lograr los
objetivos de la calidad?
x
b) ¿La organización dispone de “que
recursos se necesitarán” para lograr
los objetivos de la calidad?
x
c) ¿La organización dispone de
“quién será el responsable” para
lograr los objetivos de la calidad?
x
d) ¿La organización tiene
determinado “cuando se terminarán
los objetivos” (plazo)?
x
e) ¿La organización tiene
determinado “como se evaluarán los
resultados de los objetivos de la
calidad”?
x
6.3-Planificación de los cambios
a) ¿Los cambios al SGC se
desarrollan de manera planificada? x
b) ¿La organización considera, para la
planificación de los cambios, el
propósito de estos y sus
consecuencias potenciales?
x
c) ¿La organización, considera la
integridad del SGC antes de realizar
un cambio al mismo?
x
d) ¿La organización, antes de realizar
un cambio, considera la
disponibilidad de recursos?
x
e) ¿La organización, considera antes
de realizar un cambio, la asignación o
reasignación de responsabilidades y
autoridades?
x
Evaluación conforme a los requisitos del apartado 7 de la norma ISO 9001:2015
Preguntas de Diagnóstico Requisito
Implementado
Cumple
Parcialmente
Requisito no
Implementado
7-APOYO
7.1-Recursos
7.1.1-Generalidades
a) ¿La organización determina y
proporciona los recursos necesarios
para el establecimiento,
implementación, mantenimiento y
mejora continua del SGC?
x
b) ¿La organización considera las
capacidades y limitaciones de los
recursos internos existentes antes de
proporcionar estos?
x
c) ¿La organización determina y
considera que se “necesita obtener
de los proveedores externos”?
x
7.1.2- Personas
a) ¿La organización determina y
proporciona las personas necesarias
para la implementación eficaz de su
SGC, para la operación y control de
los procesos?
x
7.1.3- Infraestructura
a) ¿La organización determina,
proporciona y mantiene la
infraestructura necesaria para la
operación de sus procesos y así
lograr la conformidad de los
productos y servicios?
x
7.1.4- Ambiente para la Operación de los Procesos
a) ¿La organización determina,
proporciona y mantiene un ambiente
necesario para la operación de sus
procesos y para lograr la
conformidad de los productos y
servicios?
x
7.1.5- Recursos de Seguimiento y Medición
7.1.5.1- Generalidades
a) ¿La organización determina y
proporciona los recursos necesarios
para asegurarse de la validez y
fiabilidad de los resultados cuando
se realiza seguimiento y medición
de los procesos, productos, servicio?
x
b) ¿La organización se asegura que
los recursos proporcionados son
apropiados para el tipo de
seguimiento y medición realizados?
x
c) ¿La organización se asegura que
los recursos se mantienen para
asegurarse de la idoneidad continua?
x
d) ¿La organización conserva la
información documentada como
evidencia de que los recursos de
seguimiento y medición son los
idóneos?
x
7.1.5.2- Trazabilidad de las Mediciones
a) ¿La organización calibra o
verifica a intervalos planificados (o
ambas) antes de su utilización, los
equipos de medición?
x
b) ¿Los equipos de medición son
calibrados o verificados contra
patrones de medición trazables a
patrones de medición
internacionales o nacionales?
x
c) Cuando no existan tales patrones
¿se conserva como información
documentada la base utilizada para
la calibración o verificación?
x
d) ¿Los equipos de medición se
identifican para determinar su
estado?
x
e) ¿Los equipos de medición se
protegen contra ajustes, daño o
deterioro?
x
f) ¿La organización, valida los
resultados entregados por el equipo,
cuando se detecta que este no estaba
apto para medir?
x
g) Cuando la organización se
percata que la medición fue
realizada por un equipo no apto
¿toma las medidas necesarias para
asegurar la fiabilidad de la
información entregada?
x
7.1.6- Conocimientos de la Organización
a) ¿La organización determina los
conocimientos necesarios para la
operación de sus procesos y la
conformidad de productos,
servicios?
x
b) ¿La organización mantiene y
pone a disposición estos
conocimientos en la medida de lo
necesario?
x
c) La organización ¿considera sus
conocimientos actuales para abordar
necesidades y tendencias?
x
d) La organización, cuando llegan
nuevas necesidades, tendencias o
conocimientos ¿Determina como
adquirir o acceder a estos nuevos
conocimientos adicionales
necesarios y a las actualizaciones
requeridas?
x
7.2- Competencia
a) ¿La organización determina la
competencia necesaria de las
personas bajo su control, que
realizan trabajos que afecta el
desempeño y eficacia del SGC?
x
b) ¿La organización se asegura que
estas personas sean competentes en
educación, formación y experiencia
apropiada?
x
c) Cuando sea aplicable ¿La
organización toma acciones para
adquirir la competencia necesaria?
x
d) ¿La organización evalúa la
eficacia de las acciones tomadas? x
e) ¿La organización conserva la
información documentada apropiada
como evidencia de la competencia?
x
7.3-Toma de Conciencia
a) ¿La organización se asegura que
las personas que realizan trabajos
que afectan el desempeño y eficacia
toma conciencia de la política de la
calidad?
x
b) ¿La organización se asegura que
las personas que realizan trabajos
que afectan el desempeño y eficacia
tomen conciencia de los objetivos de
la calidad?
x
c) ¿La organización se asegura que
las personas que realizan trabajos
que afectan el desempeño y eficacia
tomen conciencia sobre su
contribución a la eficacia del SGC,
incluido los beneficios de una
mejora del desempeño?
x
d) ¿La organización se asegura que
las personas que realizan trabajos
que afectan el desempeño y eficacia,
tomen conciencia sobre las
implicancias en no cumplir los
requisitos del SGC?
x
7.4-Comunicación
a) ¿La organización determina las
comunicaciones internas y externas
pertinentes al SGC?
x
b) ¿La organización determina “que
comunicar? x
c) ¿La organización determina
“cuando comunicar”? x
d) ¿La organización determina “a
quién comunicar”? x
e) ¿La organización determina
“como comunicar”? x
f) ¿La organización determina
“quién comunica”? x
7.5-Información Documentada
7.5.1-Generalidades
a) ¿El SGC de la organización
incluye toda la información
documentada solicitada por esta
norma?
x
b) ¿El SGC de la organización
incluye la información documentada
que está determinada como
necesaria para la eficacia del SGC?
x
7.5.2-Creación y Actualización
a) ¿La organización al crear y
actualizar la información
documentada, se asegura que esta
esté identificada y con descripción
(título, fecha, autor, número de
referencia)?
x
b) ¿La organización al crear y
actualizar la información
documentada, se asegura del
formato de esta (idioma, versión del
software, graficas, tipo de soporte)?
x
c) ¿La organización al crear y
actualizar la información
documentada, se asegura de la
revisión y aprobación de estos?
x
7.5.3-Control de la Información Documentada
7.5.3.1-Información Documentada
a) ¿La organización controla la
información documentada? x
b) ¿La organización se asegura que
la información documentada esté
disponible y sea idónea para su uso,
donde y cuando se requerirá?
x
c) ¿La organización se asegura que
la información documentada este
protegida adecuadamente?
x
7.5.3.2-Actividades a Realizar para el Control de la Información Documentada
a) ¿La organización distribuye, da
acceso, dispone de forma y uso de
recuperación para la aplicación de la
información documentada?
x
b) ¿La organización almacena y
preserva la legibilidad (y uso no
intencionado) de la información
documentada?
x
c) ¿La organización controla los
cambios en la información
documentada?
x
d) ¿La organización conserva y
dispone de un uso final a la
información documentada?
x
e) ¿La organización identifica y
controla la información
documentada de origen externo?
x
f) ¿La organización protege contra
modificaciones no intencionadas la
información documentada?
x
Evaluación conforme a los requisitos del apartado 8 de la norma ISO 9001:2015
Preguntas de Diagnóstico Requisito
Implementado
Cumple
Parcialmente
Requisito no
Implementado
8-OPERACIÓN
8.1-Planificación y Control Operacional
a) ¿La organización planifica,
implementa y controla los procesos
necesarios para cumplir los requisitos
de provisión de productos y servicios
y para implementar la “Planificación
de SGC”?
x
b) ¿La organización planifica,
implementa y controla los requisitos
para los productos y servicios?
x
c) ¿La organización planifica,
implementa y controla el
establecimiento de criterios para
todos los procesos dentro de SGC?
x
d) ¿La organización planifica,
implementa y controla el
establecimiento de criterios para la
aceptación de los productos y
servicios?
x
e) ¿La organización planifica,
implementa y controla el
establecimiento de criterios para la
determinación de los recursos
necesarios para lograr la conformidad
con los requisitos de productos y
servicios?
x
f) ¿La organización planifica,
implementa y controla el
establecimiento de criterios para la
implementación del control de los
procesos?
x
g) ¿La organización planifica,
implementa y controla el
establecimiento de criterios para la
determinación, el mantenimiento y la
conservación de la información
documentada para tener confianza en
que los procesos se han llevado a
cabo según lo planificado?
x
h) ¿La organización planifica,
implementa y controla el
establecimiento de criterios para la
determinación, el mantenimiento y la
conservación de la información
documentada para demostrar la
conformidad de los productos y
servicios con sus requisitos?
x
i) ¿La organización prevé la salida de
la planificación, implementación y
control, son adecuados a las
operaciones de la organización?
x
j) ¿La organización controla los
cambios planificados y revisa las
consecuencias de los cambios no
previstos, tomando acciones para
evitar cualquier efecto adverso?
x
k) ¿La organización se asegura que
los procesos contratados
externamente estén controlados?
x
8.2-Requisitos para los Productos y Servicios
8.2.1-Comunicación con el cliente
a) ¿La organización incluye, en la
comunicación con los clientes, el
proporcionar información relativa a
los productos o servicios?
x
b) ¿La organización incluye, en la
comunicación con los clientes, el
tratar las consultas, los contratos o
pedidos, incluyendo cambios?
x
c) ¿La organización incluye, en la
comunicación con los clientes, el
obtener la retroalimentación de los
clientes relativa a los productos y
servicios, incluyendo las quejas de los
clientes?
x
d) ¿La organización incluye, en la
comunicación con los clientes, el
manipular o controlar la propiedad del
cliente?
x
e) ¿La organización incluye, en la
comunicación con los clientes, el
establecer los requisitos específicos
para las acciones de contingencia,
cuando sea pertinente?
x
8.2.2-Determinación de los requisitos para los productos y servicios
a) ¿La organización determina los
requisitos para los productos y
servicios que se van a entregar a los
clientes?
x
b) ¿La organización se asegura de
determinar cualquier requisito legal y
reglamentario aplicable?
x
c) ¿La organización se asegura de
determinar cualquier requisito
necesario para lo organización?
x
d) ¿La organización se asegura que
puede cumplir con las declaraciones
acerca de los productos y servicios
que ofrece?
x
8.2.3-Revisión de los Requisitos para los Productos y Servicios
8.2.3.1-Capacidad de cumplir los Requisitos de Productos y Servicios
a) ¿La organización se asegura que
tiene la capacidad de cumplir los
requisitos de los productos y servicios
ofrecidos al cliente?
x
b) ¿La organización lleva a cabo una
revisión de los requisitos antes de
comprometerse a suministrar los
productos y servicios?
x
c) ¿La organización se asegura de
revisar los requisitos especificados
por el cliente, incluyendo los
requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a la misma?
x
d) ¿La organización se asegura de
revisar los requisitos no especificados
por el cliente, pero necesarios para el
uso especificado o previsto, cuando
sea conocido?
x
e) ¿La organización se asegura de
revisar los requisitos especificados
por la misma (propios de la
organización)?
x
f) ¿La organización se asegura de
revisar los requisitos legales y
reglamentarios aplicables a los
productos y servicios?
x
g) ¿La organización se asegura de
revisar las diferencias existentes entre
los requisitos del contrato o pedido y
los expresados previamente?
x
h) ¿La organización se asegura de que
se resuelven las diferencias existentes
entre los requisitos del contrato o
pedido y los expresados previamente?
x
i) ¿La organización se asegura de
confirmar los requisitos del cliente
antes de la aceptación, cuando el
cliente no proporcione una
declaración documentada de sus
requisitos?
x
8.2.3.2-Conservación de la Información Documentada
a) ¿La organización conserva la
información documentada relativa a
los resultados de la revisión?
x
b) ¿La organización conserva la
información documentada relativa a
cualquier requisito nuevo para los
productos o servicios?
x
8.2.4-Cambios en los requisitos para los Productos y Servicios
a) ¿La organización se asegura que,
cuando se cambien los requisitos para
los productos o servicios, la
información documentada pertinente,
sea modificada, y de que las personas
pertinentes sean conscientes de los
requisitos modificados?
x
8.3-Diseño y Desarrollo de los Productos y Servicios
8.3.1-Generalidades
a) ¿La organización se asegura de
establecer, implementar y mantener
un proceso de diseño y desarrollo
adecuado para asegurar la posterior
provisión de productos y servicios?
x
8.3.2-Planificacion del Diseño y Desarrollo
a) La organización, para determinar
las etapas y controles para el diseño y
desarrollo ¿considera la naturaleza,
duración y complejidad de las
actividades del DyD?
x
b) La organización, para determinar
las etapas y controles para el diseño y
desarrollo ¿considera las etapas del
proceso requeridas, incluyendo las
revisiones de DyD?
x
c) La organización, para determinar
las etapas y controles para el diseño y
desarrollo ¿considera las actividades
requeridas de verificación y
validación del DyD?
x
d) La organización, para determinar
las etapas y controles para el diseño y
desarrollo ¿considera las
responsabilidades y autoridades
involucradas en el proceso de DyD?
x
e) La organización, para determinar
las etapas y controles para el diseño y
desarrollo ¿considera las necesidades
de recursos internos y externos para el
DyD?
x
f) La organización, para determinar
las etapas y controles para el diseño y
desarrollo ¿considera la necesidad de
controlar las interfaces entre las
personas que participan activamente
en el proceso de DyD?
x
g) La organización, para determinar
las etapas y controles para el diseño y
desarrollo ¿considera la necesidad de
participación activa de los clientes y
usuarios en el proceso de DyD?
x
h) La organización, para determinar
las etapas y controles para el diseño y
desarrollo ¿considera los requisitos
para la posterior provisión de los
productos y servicios?
x
i) La organización, para determinar
las etapas y controles para el diseño y
desarrollo ¿considera el nivel de
control del proceso de DyD esperado
por los clientes y otras partes
interesadas?
x
j) La organización, para determinar
las etapas y controles para el diseño y
desarrollo ¿considera la información
documentada necesaria para
demostrar que se han cumplido los
requisitos del DyD?
x
8.3.3-Entradas para el Diseño y Desarrollo
a) ¿La organización determina los
requisitos esenciales para los tipos
específicos de productos y servicios a
diseñar y desarrollar?
x
b) La organización, para los tipos
específicos de productos y servicios a
diseñar y desarrollar ¿determina y
considera los requisitos (funcionales y
de desempeño)?
x
c) La organización, para los tipos
específicos de productos y servicios a
diseñar y desarrollar ¿determina y
considera la información proveniente
de actividades previas del DyD
similares?
x
d) La organización, para los tipos
específicos de productos y servicios a
diseñar y desarrollar ¿determina y
considera los requisitos legales y
reglamentarios?
x
e) La organización, para los tipos
específicos de productos y servicios a
diseñar y desarrollar ¿determina y
considera las normas o códigos de
prácticas que la organización se ha
comprometido a implementar?
x
f) La organización, para los tipos
específicos de productos y servicios a
diseñar y desarrollar ¿determina y
considera las consecuencias
potenciales de fallar debido a la
naturaleza de los productos o
servicios?
x
g) ¿La organización, se asegura que
las entradas deben ser adecuadas para
los fines del DyD y que además deben
estar completas y sin ambigüedades?
x
h) ¿La organización se asegura que
las entradas contradictorias del DyD
deben resolverse?
x
i) ¿La organización conserva la
información documentada sobre las
entradas del DyD?
x
8.3.4-Controles para el Diseño y Desarrollo
a) ¿La organización controla el
proceso de DyD? x
b) ¿La organización define los
resultados a obtener de los controles a
realizar en el DyD?
x
c) ¿La organización realiza revisiones
para evaluar la capacidad de los
resultados del DyD conforme a los
requisitos?
x
d) ¿La organización realiza
actividades de verificación para
asegurarse de que las salidas del DyD
cumplen los requisitos de las
entradas?
x
e) ¿La organización realiza
actividades de validación para
asegurarse que los productos y
servicios resultantes satisfacen los
requisitos para su aplicación
especificada o su uso previsto?
x
f) ¿La organización toma acción sobre
los problemas determinados durante
las revisiones, verificaciones y
validación?
x
g) ¿La organización conserva la
información documentada de estas
actividades?
x
8.3.5-Salidas del Diseño y Desarrollo
a) ¿La organización se asegura que
las salidas del DyD cumplen los
requisitos de entrada?
x
b) ¿La organización se asegura que
las salidas del DyD son adecuadas
para los procesos posteriores para la
provisión de productos y servicios?
x
c) ¿La organización se asegura de que
las salidas del DyD incluyen o hacen
referencia a os requisitos de
seguimiento y medición, cuando sea
apropiado, y a los criterios de
aceptación?
x
d) ¿La organización se asegura de que
las salidas del DyD especifican las
características de los productos y
servicios que son esenciales para su
propósito previsto y su provisión
segura y correcta?
x
e) ¿La organización debe conservar
información documentada sobre las
salidas del DyD?
x
8.3.6-Cambios del Diseño y Desarrollo
a) ¿La organización identifica, revisa
y controla los cambios hechos durante
el DyD?
x
b) La organización, posteriormente y
en la medida necesaria ¿se asegura de
que no haya un impacto adverso
conforme a la existencia de cambios
de los requisitos (los identifica, revisa
y controla)?
x
c) ¿La organización conserva
información documentada sobre los
cambios del DyD?
x
d) ¿La organización conserva
información documentada sobre los
resultados de las revisiones?
x
e) ¿La organización conserva
información documentada sobre la
autorización de los cambios?
x
f) ¿La organización conserva
información documentada sobre las
acciones tomadas para prevenir los
impactos adversos?
x
8.4-Control de los Procesos, Productos y Servicios Suministrados Externamente
8.4.1-Generalidades
a) ¿La organización se asegura de que
los procesos, productos y servicios
suministrados externamente son
conformes a los requisitos?
x
b) ¿La organización se asegura de
determinar los controles a aplicar a
los procesos, productos y servicios
suministrados externamente cuando
estos estén destinados a incorporarse
dentro de los propios productos y
servicios?
x
c) ¿La organización se asegura de
determinar los controles a aplicar a
los procesos, productos y servicios
suministrados externamente cuando
estos son proporcionados
directamente a los clientes por
proveedores externos en nombre de la
organización?
x
d) ¿La organización se asegura de
determinar los controles a aplicar a
los procesos, productos y servicios
suministrados externamente cuando
un proceso, o una parte de un proceso,
es proporcionado por un proveedor
externo como resultado de una
decisión de la organización?
x
e) ¿La organización determina y
aplica criterios para la evaluación, la
selección, seguimiento del desempeño
y la reevaluación de los proveedores
externos, basándose en su capacidad
de suministrar conforme a requisitos?
x
f) ¿La organización conserva
información documentada de estas
actividades y de cualquier acción
necesaria que surja de las
evaluaciones?
x
8.4.2-Tipo y Alcance del Control
a) ¿La organización se asegura de que
los procesos, productos y servicios
suministrados externamente no
afectan de manera adversa la
capacidad de la organización de
entregar productos y servicios
conformes a los requisitos a los
clientes?
x
b) ¿La organización se asegura que
los productos suministrados
externamente permanecen dentro del
control del SGC?
x
c) ¿La organización define los
controles que pretende aplicar a un
proveedor externo y los que pretende
aplicar a las salidas resultantes?
x
d) ¿La organización tiene
consideración del impacto potencial
de los procesos y servicios
suministrados externamente conforme
a los requisitos del cliente, legales y
reglamentarios aplicables?
x
e) ¿La organización tiene
consideración de la eficacia de los
controles aplicados por el proveedor
externo?
x
f) ¿La organización determina la
verificación u otras actividades
necesarias para asegurarse de que los
procesos, productos y servicios
suministrados externamente cumplen
los requisitos?
x
8.4.3-Información para los Proveedores Externos
a) ¿La organización se asegura de la
adecuación de los requisitos antes de
su comunicación al proveedor
externo?
x
b) ¿La organización comunica a los
proveedores externos los requisitos
para los procesos, productos y
servicios a proporcionar?
x
c) ¿La organización comunica a los
proveedores externos los requisitos
para la aprobación de los productos y
servicios?
x
d) ¿La organización comunica a los
proveedores externos los requisitos
para la aprobación de los métodos,
procesos y equipos?
x
e) ¿La organización comunica a los
proveedores externos los requisitos
para la aprobación de la liberación de
los productos y servicios?
x
f) ¿La organización comunica a los
proveedores externos los requisitos
para la competencia, incluyendo
cualquier calificación requerida de las
personas?
x
g) ¿La organización comunica a los
proveedores externos los requisitos
para las interacciones con la
organización?
x
h) ¿La organización comunica a los
proveedores externos los requisitos
para las actividades de verificación o
validación que la organización, o su
cliente, pretenden llevar a cabo en las
instalaciones del proveedor?
x
8.5-Produccion y Provisión del Servicio
8.5.1-Control de la Producción y de la Provisión del Servicio
a) ¿La organización desarrolla la
producción y provisión del servicio
bajo condiciones controladas?
x
b) ¿La organización dispone de
información documentada que defina
las características de los productos a
producir, los servicios a prestar, o las
actividades a desempeñar?
x
c) ¿La organización dispone de
información documentada de los
resultados que se deben alcanzar?
x
d) ¿La organización dispone de los
recursos de seguimiento y medición
adecuados bajo condiciones
controladas?
x
e) ¿La organización dispone bajo
condiciones controladas la
implementación de actividades de
seguimiento y medición en las etapas
apropiadas para verificar que se cumplen
los criterios de control de los procesos o
x
sus salidas y los criterios de aceptación
para los productos y servicios?
f) ¿La organización dispone bajo
condiciones controladas la
infraestructura y el entorno adecuado
para la operación de los procesos?
x
g) ¿La organización dispone bajo
condiciones controladas la
designación de personas competentes,
incluyendo cualquier calificación
requerida?
x
h) ¿La organización dispone de
condiciones controladas para la
validación y revalidación periódica de
la capacidad para alcanzar los
resultados planificados de los
procesos, cuando las salidas
resultantes no pueden verificarse
mediante actividades de seguimiento
y medición posteriores?
x
i) ¿La organización dispone de
condiciones controladas la
implementación de acciones para
prevenir los errores humanos?
x
j) ¿La organización dispone de
condiciones controladas la
implementación de las actividades de
liberación, entrega y posteriores a la
entrega?
x
8.5.2-Identificación y Trazabilidad
a) ¿La organización utiliza medios
apropiados para identificar las salidas,
cuando sea necesario, para asegurar la
conformidad de los productos y
servicios?
x
b) ¿La organización identifica el
estado de las salidas con respecto a
los requisitos de seguimiento y
medición?
x
c) ¿La organización controla la
identificación única de las salidas
cuando la trazabilidad sea un
requisito?
x
d) ¿La organización conserva la
información documentada necesaria
para permitir la trazabilidad?
x
8.5.3-Propiedad Perteneciente a los Clientes o Proveedores Externos
a) ¿La organización cuida la
propiedad perteneciente a los clientes
o proveedores externos mientras este
bajo el control de la misma?
x
b) ¿La organización identifica,
verifica, proteger y salvaguarda la
propiedad de los clientes o de los
proveedores externos suministrada
para su utilización o incorporación
dentro de sus Productos?
x
c) En caso de pérdida, deterioro o este
inadecuada para su uso la propiedad
del cliente o proveedor externo ¿La
organización informa de esto al
cliente o proveedor externo y
conserva la información documentada
sobre lo ocurrido?
x
8.5.4-Preservación
a) ¿La organización preserva las
salidas durante la producción y
prestación del servicio, con el
objetivo de asegurar la conformidad
con los requisitos?
X
8.5.5-Actividades Posteriores a la Entrega
a) ¿La organización cumple los
requisitos para las actividades
posteriores a la entrega asociadas con
los productos y servicios?
x
b) Al determinar el alcance de las
actividades posteriores a la entrega
que se requieren ¿La organización
considera los requisitos legales y
reglamentarios?
x
c) Al determinar el alcance de las
actividades posteriores a la entrega
que se requieren ¿La organización
considera las consecuencias
potenciales no deseadas asociadas a
sus productos y servicios?
x
d) Al determinar el alcance de las
actividades posteriores a la entrega
que se requieren ¿La organización
considera la naturaleza, el uso y la
vida útil prevista de sus productos y
servicios?
x
e) Al determinar el alcance de las
actividades posteriores a la entrega
que se requieren ¿La organización
considera los requisitos del cliente?
x
f) Al determinar el alcance de las
actividades posteriores a la entrega
que se requieren ¿La organización
considera la retroalimentación del
cliente?
x
8.5.6-Control de los Cambios
a) ¿La organización revisa y controla
los cambios para la producción o la
prestación del servicio, en la
extensión necesaria para asegurarse
de la continuidad en la conformidad
con los requisitos?
x
b) ¿La organización conserva la
información documentada que
describa los resultados de la revisión
de los cambios, las personas que
autorizan el cambio y de cualquier
acción necesaria que surja de la
revisión?
x
8.6-Liberación de los Productos y Servicios
a) ¿La organización implementa las
disposiciones planificadas, en las
etapas adecuadas, para verificar que
se cumplen los requisitos de los
productos y servicios?
x
b) ¿La organización NO libera los
productos y servicios hasta que se
hayan completado satisfactoriamente
las disposiciones planificadas, a
menos que sea aprobado por la
autoridad o por el cliente?
x
c) ¿La organización conserva la
información documentada sobre la
liberación de los productos y
servicios?
x
d) ¿La información documentada
incluye la conformidad con los
criterios de aceptación?
x
e) ¿La información documentada
incluye la trazabilidad a las personas
que autorizan la liberación?
x
8.7-Control de las Salidas No Conformes
8.7.1-Identificación Salidas No Conformes y su Control
a) ¿La organización se asegura que
las salidas no conformes con sus
requisitos se identifican y se controlan
para prevenir su uso o entrega no
intencionada?
x
b) ¿La organización toma las acciones
adecuadas basándose en la naturaleza
de la NC y en su efecto sobre la
conformidad de los productos y
servicios?
x
c) A los productos y servicios no
conformes detectados después de su
entrega ¿se les identifica y se controla
y se toman las acciones pertinentes
para evitar su uso o entrega no
intencionada?
x
d) ¿La organización ante una salida
no conforme, trata su corrección? x
e) ¿La organización ante una salida
no conforme, las separa, contiene,
devuelve o suspende la provisión de
los productos o servicios?
x
f) ¿La organización ante una salida no
conforme, de aplicar, informa al
cliente?
x
g) ¿La organización ante una salida
no conforme, obtiene la autorización
para su aceptación bajo concesión?
x
h) ¿La organización verifica la
conformidad con los requisitos
cuando se corrigen las salidas no
conformes?
x
Evaluación conforme a los requisitos del apartado 9 de la norma ISO 9001:2015
Preguntas de Diagnóstico Requisito
Implementado
Cumple
Parcialmente
Requisito no
Implementado
9-EVALUACION DEL DESEMPEÑO
9.1-Seguimiento, Medición, Análisis y Evaluación
9.1.1-Generalidades
a) ¿La organización determina que
“necesita seguimiento y medición”? x
b) ¿La organización determina los
métodos de seguimiento, medición,
análisis y evaluación necesarios para
asegurar resultados válidos?
x
c) ¿La organización determina cuando
se deben llevar a cabo el seguimiento y
la medición?
x
d) ¿La organización determina cuando
se deben analizar y evaluar los
resultados del seguimiento y la
medición?
x
e) ¿La organización evalúa el
desempeño y la eficacia del SGC? x
f) ¿La organización conserva la
información documentada apropiada
como evidencia de los resultados?
x
9.1.2-Satisfacción del Cliente
a) ¿La organización realiza
seguimiento a las percepciones de los
clientes del grado en que se cumplen
sus necesidades y expectativas?
x
b) ¿La organización determina los
métodos para obtener, realizar el
seguimiento y revisar esta información?
x
9.1.3-Análisis y Evaluación
a) ¿La organización analiza y evalúa los
datos y la información apropiados que
surgen por el seguimiento y la
medición?
x
b) ¿Los resultados del análisis son
utilizados por la organización para
evaluar la conformidad de los productos
y servicios?
x
c) ¿Los resultados del análisis son
utilizados por la organización para
evaluar el grado de satisfacción de los
clientes?
x
d) ¿Los resultados del análisis son
utilizados por la organización para evaluar
el desempeño y la eficacia del SGC? x
e) ¿Los resultados del análisis son
utilizados por la organización para
evaluar si lo planificado se ha
implementado de forma eficaz?
x
f) ¿Los resultados del análisis son
utilizados por la organización para
evaluar la eficacia de las acciones
tomadas para abordar los riesgos y
oportunidades?
x
g) ¿Los resultados del análisis son
utilizados por la organización para
evaluar el desempeño de los
proveedores externos?
x
h) ¿Los resultados del análisis son
utilizados por la organización para
evaluar la necesidad de mejoras en el
SGC?
x
9.2-Auditoría Interna
9.2.1-Planificacion de Auditorías Internas
a) ¿La organización planifica auditorías
internas a intervalos planificados para
proporcionar información acerca del
SGC?
x
b) ¿La organización planifica auditorías
internas con el objetivo de evaluar la
conformidad del SGC con los
requisitos propios?
x
c) ¿La organización planifica auditorías
internas con el objetivo de evaluar la
conformidad del SGC con los
requisitos de la norma ISO?
x
d) ¿La organización implementa y
mantiene de manera eficaz la
planificación de las auditorías a
intervalos definidos para evaluar el
SGC?
x
9.2.2-Programación de las Auditorías Internas
a) ¿La organización planifica,
establece, implementa y mantiene uno
o varios programas de auditorías
internas?
x
b) ¿Estos programas de auditorías
internas incluyen la frecuencia, los
métodos, las responsabilidades, los
requisitos de planificación y la
elaboración de informes?
x
c) ¿Estos programas consideran la
importancia de los procesos
involucrados, los cambios que afecten a
la organización y los resultados de
auditorías previas?
x
d) ¿La organización define los criterios
de la auditoría y el alcance para cada
auditoría?
x
e) ¿La organización selecciona los
auditores y lleva a cabo auditorías para
asegurarse de la objetividad y la
imparcialidad del proceso de auditoría?
x
f) ¿La organización se asegura de que
los resultados de las auditorías se
informen a la dirección pertinente?
x
g) ¿La organización realiza
correcciones y toma acciones
correctivas adecuadas sin demora
injustificada?
x
h) ¿La organización conserva
información documentada como
evidencia de la implementación del
programa de auditoría y de los
resultados de las auditorías?
x
9.3-Revisión por la Dirección
9.3.1-Generalidades
a) ¿La organización revisa el SGC a
intervalos “planificados”, para
asegurarse de su conveniencia,
adecuación, eficacia y alineación con la
dirección estratégica de la
organización?
x
9.3.2-Entradas de la Revisión por la Dirección
a) ¿La organización incluye el estado
de las acciones de las revisiones por la
dirección previas?
x
b) ¿La organización considera los
cambios en las cuestiones externas e
internas que sean pertinentes al SGC?
x
c) ¿La organización considera la
información sobre el desempeño y la
eficacia del SGC?
x
d) ¿La organización considera las
tendencias relativas a la satisfacción
del cliente y la retroalimentación de las
partes interesadas pertinentes?
x
e) ¿La organización considera las
tendencias relativas al grado en que se
han logrado los objetivos de la calidad?
x
f) ¿La organización considera las
tendencias relativas al desempeño de
los procesos y conformidad de los
productos y servicios?
x
g) ¿La organización considera las
tendencias relativas a las no
conformidades y acciones correctivas?
x
h) ¿La organización considera las
tendencias relativas a los resultados de
seguimiento y medición?
x
i) ¿La organización considera las
tendencias relativas a los resultados de
las auditorías internas?
x
j) ¿La organización considera las
tendencias relativas al desempeño de
los proveedores externos?
x
k) ¿La organización considera la
adecuación de los recursos? x
l) ¿La organización considera la
eficacia de las acciones tomadas para
abordar los riesgos y las
oportunidades?
x
m) ¿La organización considera las
oportunidades de mejora? x
9.3.3-Salidas de la Revisión por la Dirección
a) ¿La organización emite decisiones y
acciones relacionadas con
oportunidades de mejora?
x
b) ¿La organización emite decisiones y
acciones relacionadas con cualquier
necesidad de cambio en el SGC?
x
c) ¿La organización emite decisiones y
acciones relacionadas con las
necesidades de recursos?
x
d) ¿La organización conserva
información documentada como
evidencia de los resultados de las
revisiones por la dirección?
x
Evaluación conforme a los requisitos del apartado 10 de la norma ISO 9001:2015
Preguntas de Diagnóstico Requisito
Implementado
Cumple
Parcialmente
Requisito no
Implementado
10-MEJORA
10.1-Generalidades
a) ¿La organización determina y
selecciona las oportunidades de
mejora e implementa cualquier acción
necesaria para cumplir los requisitos
del cliente y aumentar la satisfacción
del cliente?
x
b) ¿Las oportunidades de mejora
incluyen la mejora de productos y
servicios para cumplir los requisitos,
así como considerar las necesidades y
expectativas futuras?
x
c) ¿Las oportunidades de mejora
incluyen corregir, prevenir o reducir
los efectos no deseados?
x
d) ¿Las oportunidades de mejora
incluyen mejorar el desempeño y la
eficacia del SGC?
x
10.2-No Conformidad y Acción Correctiva
10.2.1-Ocurrencia de una No Conformidad
a) ¿La organización, ante la
ocurrencia de una no conformidad,
incluidas quejas, reacciona ante la no
conformidad?
x
b) ¿La organización, ante la
ocurrencia de una no conformidad,
incluidas quejas, toma acciones para
controlar esta y corregirla?
x
c) ¿La organización, ante la
ocurrencia de una no conformidad,
incluidas quejas, hace frente a las
consecuencias?
x
d) ¿La organización, ante la ocurrencia
de una no conformidad, incluidas quejas,
evalúa la necesidad de acciones para
eliminar las causas de la no conformidad,
con el fin de que no vuelva a ocurrir ni
ocurra en otra parte?
x
e) ¿La organización, ante la ocurrencia de
una no conformidad, incluidas quejas,
evalúa la necesidad de acciones para
eliminar las causas de la no conformidad,
con el fin de que no vuelva a ocurrir ni
ocurra en otra parte, mediante la revisión
y análisis de la no conformidad?
x
f) ¿La organización, ante la
ocurrencia de una no conformidad,
incluidas quejas, evalúa la necesidad
de acciones para eliminar las causas
de la no conformidad, con el fin de
que no vuelva a ocurrir ni ocurra en
otra parte, mediante la determinación
de las causas de la no conformidad?
x
g) ¿La organización, ante la
ocurrencia de una no conformidad,
incluidas quejas, evalúa la necesidad
de acciones para eliminar las causas
de la no conformidad, con el fin de
que no vuelva a ocurrir ni ocurra en
otra parte, mediante la determinación
de si existen NC similares o, que
potencialmente puedan ocurrir?
x
h) ¿La organización, ante la
ocurrencia de una no conformidad,
incluidas quejas, implementa
cualquier acción necesaria?
x
i) ¿La organización, ante la
ocurrencia de una no conformidad,
incluidas quejas, revisar la eficacia de
cualquier acción correctiva tomada?
x
j) ¿La organización, ante la
ocurrencia de una no conformidad,
incluidas quejas, si fuese necesario,
actualiza los riesgos y oportunidades
determinados durante la
planificación?
x
k) ¿La organización, ante la
ocurrencia de una no conformidad,
incluidas quejas, si fuese necesario,
hacer cambios al SGC?
x
l) ¿La organización se asegura que las
acciones correctivas tomadas, son
apropiadas a los efectos de las NC
encontradas?
x
10.2.2-Información Documentada
a) ¿La organización, conserva
información documentada como
evidencia de la naturaleza de las no
conformidades y cualquier acción
tomada posteriormente?
x
b) ¿La organización, conserva
información documentada como
evidencia de los resultados de
cualquier acción correctiva?
x
10.3-Mejora Continua
a) ¿La organización mejora
continuamente la conveniencia,
adecuación y eficacia del SGC?
x
b) ¿La organización considera los
resultados del análisis y la evaluación,
y las salidas de la revisión por la
dirección, para determinar si hay
necesidades u oportunidades que
deben considerarse como parte de la
mejora continua?
x
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