Sensibilidad al conflicto y consultas sensibles a los

conflictos

William GodnickEspecialista en resolución de conflictos, seguridad humana y desarrollo

Análisis de conflictos

Causas estructurales

Causas próximas

Detonantes Eventos

Factores relacionados que aceleran el

conflicto

Factores de fondo

Posiciones, Intereses y Necesidades

Posiciones:– Cosas que dices que quieres– Demandas, términos y condiciones

Intereses:– Motivaciones– Lo que realmente importa

Necesidades:– Necesidades básicas

Intereses Necesidades

Posiciones

Ser sensible al conflicto

Tener conciencia de las causas históricas, actuales y potenciales de conflicto incluyendo la probabilidad de futuros conflictos y su grado de severidad; y la capacidad para trabajar con múltiples stakeholders para reducir el conflicto y prevenir futuros conflictos.

Ser sensible al conflicto

Capacidad de:– Comprender el entorno;

– Comprender las interacciones entre el entorno y las actividades de la institución; y

– Actuar a partir de esa comprensión para evitar efectos negativos y optimizar los impactos positivos

Las partes del análisis:

1. Análisis de contexto, grupos de interés,

identificación preliminar de impactos

y riesgos

2. Análisis PARTICIPATIVO, consultas

Manejo de riesgos e impactos

Nivel 1 – Consumidores/Clientes, Empleados, Accionistas (electorado)

Nivel 2 – Comunidades: pueblos indígenas, mujeres, menores, otros ciudadanos, autoridades locales (JACs, JALs, Alcaldias), asociaciones con base comunitaria, ONGs locales, medios locales

Nivel 3 – Socios comerciales: proveedores, cadena de suministro y contratistas, sindicatos, seguridad privada

Nivel 4 – Autoridades: Gobernaciones, Fuerza Pública, el Estado en sus diversas instancias, organismos judiciales

Nivel 5 – Medios nacionales e internacionales, ONG nacionales e internacionales, mercados financieros internacionales, organizaciones multilaterales, gremios internacionales

¿Quiénes son los stakeholders?

Negociaciones vs. consultas

Las negociaciones son procesos de reuniones y acercamientos para llegar a un acuerdo sobre un asunto particular.

Las consultas preceden a las negociaciones formales y además de servir para recoger informaciones inician procesos de innovación, aprendizaje y diálogo general. También sirven para comunicar informacion relevante, según sea pertinente.

Ambos procesos deben ser apreciados por su capacidad de alimentar o mitigar las tensiones, malentendidos y el conflicto.

Principios y propósitos esenciales de las consultas

Credibilidad Transparencia Confianza Cumplimiento de las leyes Licencia social para operar

Consecuencias de malas consultas o falta de ellas

Interrupción del trabajo Violencia localizada Malestar político generalizado Daños legales y de reputación

Los seis mitos sobre el diálogo entre empresas y stakeholders.

Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 1

Consultar con las comunidades hace que las empresas tengan que pagar más dinero.

Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 2

Las empresas piensan que deben tener todas las respuestas a la hora de reunirse con las comunidades y/o stakeholders.

Errores principales de las empresas en sus consultas con

stakeholders: 3

Las consultas retrasan la implementación.

Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 4

Las relaciones con la comunidad,especialmente en una negociación, deben limitarse a una reducida cantidad de grupos o representantes.

Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 5

Las relaciones con la comunidad constituyen un medio para lograr una posición o un resultado específico.

Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 6

Controlar la interacción con los stakeholders es más importante que el proceso en sí mismo.

Cuatro retos claves en las consultas con los stakeholders

Reto 1

Evitar refuerzos negativos, no premiar:

Obstrucción Vandalismo Violencia

Reto 2

Saber responder a quienes ejercen autoridad negativa:

Grupos armados y criminales Políticos oportunistas y otros Usurpadores Algunas ONGs

Reto 3

Saber seleccionar a socios y terceros:

No relacionarse solamente con grupos o individuos con perspectivas afines.

Minimizar la tercerización permanente de contactos.

Reto 4

Evitar reacciones e improvisación en un contexto fluido

No dejar que los análisis caduquen o se queden con una sola persona o departamento

Opciones y alternativas para las consultas con stakeholders

1. Ser proactiva Desarrollar contactos, consultas y estrategias

con los stakeholders por lo menos 18 meses antes de una exploración, expansión, etcetera

Realizar una serie de reuniones internas para mapear los contactos entre departamentos y no contradecirse

Definir los propósitos macro y no los detalles micro

2. Comprometerse con el proceso Determinar los pasos del proceso y compartir

esa información con los stakeholders Documentar los resultados de cada consulta y

compartirla con los stakeholders Identificar terceros independientes que

pueden intervenir e intermediar en momentos de tensión y estancamiento

3. Utilizar el formato apropiado de consulta según el stakeholder, el tema y o el momento

Consultas privadas con individuos o grupos, cara a cara

Foros abiertos o semi-abiertos Encuestas

Importante: Hacer explícitas las expectativas de todos los involucrados y establecer protocolos de comunicación.

4. Tener un enfoque inclusivo Negociar espacios oficiales o semi-oficiales con las

autoridades locales o nacionales cuando la organización de sectores ha sido problemática.

Establecer buzones de sugerencias u otras formas confidenciales de opinar.

Contratar personal de grupos específicos (mujeres, trabajadores, indigenas).

Saber cuándo es necesario usar terceros independientes.

Hacer seguimiento puntual con todos los stakeholders.

5. Ser transparenteSobre la contratación, las operaciones, los proyectos sociales y las

etapas de los proyectos Folletos, videos y materiales audiovisuales en lenguaje

apropiado Anuncios públicos sobre futuras contrataciones relacionadas Establecer oficinas o centros accesibles a los stakeholders para

hacer averiquaciones o expresar preocupaciones. Repetir visitas a las comunidades afectadas de una forma semi-

formal para lograr comunicación con todos sus miembros Un modelo a escala del proyecto. Argumentos consistentes – aún con énfasis distintos

Conseguir el personal adecuado Profesionales que tienen capacidad de pensar

en corto, mediano y largo plazo Evitar sobre uso de comunicadores sociales Equilibrio en cantidad de personal en contacto

con comunidades Capacidad tanto de absorber información

como comunicarse efectivamente Saber cuándo utilizar terceros

Entrevistas sensibles al conflicto

Espectro de entrevistas

EstructuraNo estructurada Estructurada

PreguntasAbiertas Cerradas

Concreción de las preguntasIndirectas Directas

GuiónNo estandarizado Estandarizado

Papel del entrevistadorPasivoActivo

Participación emotiva Neutro/friaComprometida

Modelo humano ReactivaConstructora

Enfoque/orientación ProblemasSoluciones

Entrevistas sensibles al conflicto

Van más allá de análisis de los conflictos hacia la gestión y manejo de conflictos con tres propósitos principales

1. Recopilar información sobre hechos2. Comprender y apreciar diversas

percepciones3. Explorar opciones de manejo y gestión –

gana-gana

Fases de entrevistas sensibles al conflicto

1. Establecer confianza mutua

2. Recoger información sobre hechos y percepciones

3. Desarrollar imaginarios gana gana

Seguimiento

Valor cientifico de ESC

Criterio Definición Grado de satisfacció de ESC

Validez Éxito en obtención de información

Intermedio a alto

Confiabilidad Grado de similaridad entre observaciones realizadas por diferentes entrevistadores en momentos diferentes

Bajo, triangulación aumenta confiabilidad

Capacidad para generalizar

Ideas y teorías pueden ser aplicadas a otros escenarios

Bajo

Sesgos Grado de favoritismo hacia actores o posiciones

Bajo pero evitable

Relevancia social Importancia de entrevistado frente al tema

Alto