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CAPTULO II.
CONCEPTOS SOBRE LA GESTIN POR PROCESOS.
2.1. Proceso.
Definicin: Se considera proceso al conjunto de actividades mutuamente relacionadas,
que transforman insumos (elementos de entrada), agregndoles valor en cada una de las
actividades que se llevan a cabo, convirtindolos en productos y servicios (elementos de
salida), que satisfacen unas necesidades explicitas de clientes.
Fig. 2 Esquema grafico de la secuencia de los componentes de un Proceso
Los procesos tienen tres caractersticas importantes:
a) Generalmente son transversales en la organizacin jerrquica y en las grandes
divisiones funcionales de la empresa (estudios, produccin, marketing, ventas,
finanzas, personal, planificacin, compras, etc.)
b) Cada proceso tiene una salida global nica.
c) Cada proceso tienen un cliente que puede ser interno o externo.
En general, todo proceso debe poder ser representado mediante un diagrama de
flujo. De igual manera su rendimiento debe poder medirse.1
Clasificacin de los Procesos
1 www.gestiopolis.com
RETROALIMENTACION
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No todos los procesos tienen la misma influencia sobre la satisfaccin de los
clientes, en los costos, en la estrategia, en la imagen corporativa o en la satisfaccin del
personal. Segn estos aspectos se presenta la siguiente clasificacin:
- Procesos Estratgicos: Son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organizacin. Estos procesos son genricos y comunes a la mayor
parte de negocios (marketing, planificacin y seguimiento de objetivos, vigilancia
tecnolgica, evaluacin de la satisfaccin de los clientes). Sin embargo, son muy
diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Los procesos
estratgicos intervienen en la visin de una organizacin. Por ejemplo, una empresa
de consultora que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada
capacitacin de sus consultores, los procesos de formacin y gestin del
conocimiento deberan ser considerados estratgicos. Contrariamente, en otra
empresa de consultora centrada en la prestacin de servicios soportados en
aplicaciones informticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informticas
para la prestacin de servicios ser considerado estratgico.
- Procesos Clave: Son los que aaden valor para el cliente o inciden directamente en
su satisfaccin o insatisfaccin. Tambin se pueden considerar como procesos clave
aquellos que, aunque no aadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Los
procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin de la
organizacin. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avin, el
mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por la seguridad, el confort
para los pasajeros, la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de
mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en
los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de
formacin. De igual modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en
empresas de distribucin comercial, por su influencia en los resultados econmicos
y los plazos de servicio, mientras que compras puede ser considerado proceso de
apoyo en una empresa servicios.
- Procesos de Apoyo: Son los necesarios para el control y la mejora del sistema de
gestin. Normalmente estn muy relacionados con requisitos de las normas que
establecen modelos de gestin. Estos no intervienen en la visin ni en la misin
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de la organizacin. Por ejemplo, son procesos de apoyo: Control de la
documentacin, Auditoras internas, Gestin de productos no conformes, etc.
Principios de los Procesos:
Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de
gestin (en los que entra y sale informacin).
Los procesos existen en cualquier organizacin aunque nunca se hayan identificado
ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cmo lo hacemos.
En una organizacin, prcticamente cualquier actividad o tarea puede ser
encuadrada en algn proceso.
No existen procesos sin un producto o servicio.
No existe cliente sin un producto o servicio.
No existe producto o servicio sin un proceso.2
2.2. Gestin por procesos.
Definicin.- La Gestin por Procesos se basa en la modelizacin de los sistemas como
un conjunto de procesos interrelacionados mediante vnculos causa-efecto. El propsito
final de la Gestin por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organizacin
se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfaccin de todas
las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en
general).3
2 y 4 www.gestiopolis.com
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Organizacin
Clientes:
- Calidad
- Fidelidad
- Satisfaccin
Competidores:
- Innovacin y desarrollo
- Imagen de Marca
- Posicionamiento
Proveedores:
- Alianzas estratgicas
- Calidad concertada
Personal:
- Seguridad laboral
- Desarrollo personal y profesional
- Satisfaccin del personal
Accionistas:
- Productividad
- Costes
- Rentabilidad
- Crecimiento
Sociedad:
- Respeto al Medioambiente
- Impacto en la sociedad
- Imagen corporativa
Fig. 3 Partes interesadas de la Gestin por procesos
Fuente: www.gestiopolis.com
La Gestin por Procesos se considera una metodologa para la administracin y
mejora de los procesos de la compaa, dicha metodologa tiene cuatro fases:
- Identificacin.- cuyos objetivos son identificar e interrelacionar los procesos de
la compaa, y seleccionar que procesos han de mejorarse por considerarse
crticos para la consecucin de su visin y objetivos. En esta fase solo participan
los altos directivos de la compaa que debern definir la compaa en trmino
de procesos, seleccionar los procesos a mejorar, nombrar responsables y equipos
de los procesos y establecer objetivos para cada proceso.
- Planificacin.- Participa el responsable y su equipo de proceso, para analizar la
situacin actual de los procesos y preparar un diseo adecuado. Aqu se define
las necesidades del proceso y de sus clientes, se establecen indicadores, se
analiza y mejora el proceso.
- Transferencia.- Su propsito es transferir a la lnea el proceso mejorado.
Participa el responsable y su equipo. Se identifican y analizan los problemas
potenciales y se establece e implanta un plan de accin.
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- Gestin operacional.- Se debe verificar que se satisfaga los requerimientos de
los clientes y de la compaa, y comprobar que el proceso se desarrolla con los
mnimos costes. Participa el responsable, su equipo y toda persona involucrada
en el. Aqu el proceso se debe poner bajo control, se revisa peridicamente y se
mejora continuamente.4
Por qu la Gestin por Procesos?
Porque las eficiencias de los procesos revelan que tan eficiente es la empresa u
organizacin. La mayora de estas empresas, que han tomado conciencia sobre esto, han
podido reaccionar ante la ineficiencia de sus organizaciones departamentales con sus
nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del
proceso y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.
Para qu la Gestin por Procesos?
- Para mejorar continuamente las actividades desarrolladas.
- Para reducir la variabilidad innecesaria.
- Para eliminar ineficiencias asociadas a la repetitividad de actividades.
- Para optimizar la utilizacin de los recursos.
La Gestin por Procesos conlleva a:
Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la
organizacin
Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los
procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como
externo (indicadores de percepcin).
Una designacin de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (calidad,
productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral)
4 ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; Gestin de procesos;
Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pg. 90
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Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las
oportunidades de simplificacin y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener
presentes los siguientes criterios:
Se deben eliminar todas las actividades que no aaden valor.
Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de
recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia. La
calidad y productividad requieren atencin en los detalles.
No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios
indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos.
Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las
personas.
En la dinmica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien
diferenciadas: la estabilizacin que tiene por objeto normalizar el proceso de forma
que se llegue a un estado de control en el que la variabilidad es conocida y puede ser
controlada; la mejora que tiene por objeto reducir los mrgenes de variabilidad del
proceso y mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.
El anlisis y definicin de los procesos permite:
Establecer un esquema de evaluacin de la organizacin en su conjunto (definiendo
indicadores de los procesos).
Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organizacin y por
lo tanto atajar los problemas desde su raz.
Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables
por proceso y por actividad).
Fomentar la comunicacin interna y la participacin en la gestin.
Evitar la Departamentalizacin de la empresa.
Facilitar la Mejora Continua (Gestin del Cambio).
Simplificar la documentacin de los sistemas de gestin.
Evitar despilfarros de todo tipo.
Facilitar la Integracin de los diferentes sistemas de gestin
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Los procesos de una organizacin pueden verse afectados por diversos requisitos
legales o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de
seguridad, de medio ambiente, de productividad. Podrian surgir nuevos requisitos o
verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porque sufrir
modificaciones.5
2.3. Pasos para la Gestin por Procesos.
2.3.1. Identificar clientes y sus necesidades
Objetivo: Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.
La gestin por procesos ayuda a que las relaciones entre los diversos
departamentos, reas o divisiones de una empresa sean las propias de lo que son:
clientes y / o proveedores internos.
En las organizaciones transformadoras el cliente pasa a ser el centro de las
actividades de todos sus integrantes; todas buscan la consecucin de su mxima
satisfaccin presente y futura. Adems, no se trata solo de satisfacer al cliente externo.
Es importante conseguir que los proveedores internos satisfagan a sus clientes, de la
misma forma la gestin de los proveedores externos es crucial para conseguir que se
genere valor para el cliente final, desde los primeros eslabones de la cadena de creacin
de valor. Establecer estndares y relaciones de asociacin con los proveedores es, con
frecuencia, fundamental.6
Vemos, por tanto, como la gestin estratgica de los procesos tiene las ventajas
aadidas de que ayudan a identificar al cliente interno y a promover la bsqueda de su
satisfaccin: solo la organizacin en la medida en que sean satisfechas las necesidades
de los internos.7 (libro IESE pg. 44-45)
5 www.gestiopolis.com
6 ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; Gestin de procesos;
Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pg. 43
7 ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; Gestin de procesos;
Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pg. 44 - 45
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El punto de vista del cliente ha de ser el referente principal del nuevo proceso:
no en vano dicho proceso habr de satisfacer sus necesidades y expectativas. Pero,
adems, para realmente satisfacer dichas necesidades y expectativas, habremos de tener
en cuenta como estn gestionando el proceso en cuestin nuestros competidores8
Tipos de clientes
- Clientes Primarios: Son aquellos que reciben la salida directa del proceso.
- Clientes Secundarios: Son aquellos que reciben servicios originados en el
mismo proceso, pero que no forman parte de la misin bsica del proceso.
- Clientes indirectos: Son las personas, grupos u organizaciones que, aun no
recibiendo la salida directa del proceso, pueden verse seriamente afectados por
las deficiencias del mismo.
- Clientes externos: Son las personas y organizaciones externas a la empresa que
reciben el producto o servicio.
- Usuario final: Son los consumidores finales de los productos o servicios, los
cuales reciben a travs de un intermediario.9
Herramientas cualitativas y cuantitativas para conocer al cliente
Las siguientes son tcnicas para reconocer las necesidades, requerimientos y
niveles de satisfaccin del cliente:
- Herramientas cualitativas:
Entrevistas (abiertas o estructuradas).
Grupos enfocados.
Estudio de actitudes y usos.
8 ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; Gestin de procesos;
Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pg. 72
9 ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; Gestin de procesos;
Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pg. 73
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Retroalimentacin de los clientes (consultas, quejas, etc.)
Brainstorming creativo.
- Herramientas cuantitativas:
Encuestas (personales, telefnico o por correo)
Comparaciones de la importancia de determinados atributos con la
satisfaccin que producen en los clientes.
Anlisis de preferencias forzadas.10
2.3.2. Definir servicios / productos
Una vez conocidos los clientes se puede determinar qu productos y/o servicios
se les va a ofrecer.
En primer lugar se define un bien o servicio sobre la base de sus funciones
(para que sirve). Es entonces cuando se disea el producto, es decir, la firma determina
la forma cmo va a lograrse la realizacin de esas funciones. La direccin suele
disponer de una variedad de opciones sobre como un producto ha de plasmar en la
realidad su propsito funcional.11 Es decir, definir como aspectos del producto (como
el color, tamao, capacidad, etc.) pueden representar una diferencia notable en la
facilidad de fabricacin, la calidad y la aceptacin del cliente.
Son necesarias unas especificaciones rigurosas de un producto para garant izar
una produccin eficiente. No se puede determinar el equipamiento, las inversiones ni
los recursos humanos hasta que el producto no haya sido definido, diseado y
documentado. Por consiguiente, toda organizacin necesita disponer de documentos
que definan sus productos.
La mayora de los artculos fabricados, as como sus componentes, se definen
mediante un dibujo, al que se suele denominar plano de ingeniera. Un plano de
10
ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; Gestin de procesos;
Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pg. 73
11 HEIZER Jay; RENDER Barry; Direccin de la Produccin; Prentice Hall; Madrid; 6ta. Edicin;
2001; 450 p.; pag. 160
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ingeniera muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un
componente. El plano de ingeniera constituir un elemento de la lista de materiales. La
lista de materiales contiene una lista de componentes, su descripcin y la cantidad que
se necesitara de cada uno de ellos para fabricar una unidad de producto 12
2.3.3. Desarrollar el mapa de procesos
El mapa de procesos nos ofrece una visin general del sistema. En l se
representan los procesos que componen el sistema y sus relaciones. Esta cantidad de
procesos puede variar dependiendo del enfoque de la persona que est analizando el
sistema.
El tamao o la forma de los procesos, que componen el mapa, no lo alterar. La
limitacin es que los procesos encajen perfectamente y que sus tamaos sean similares
entre s. Con pocos procesos el mapa ser sencillo y fcil de comprender, pero la
descripcin de cada uno ser ms compleja. Al contrario, con muchos procesos la
descripcin individual ser ms sencilla, pero el mapa ser ms complejo. Lo ptimo
ser encontrar un punto intermedio entre estos dos extremos. Es recomendable, adems,
elegir un tamao de procesos que permita encontrar un nico responsable de cada
proceso.
Tambin se debe tener en cuenta, al identificar los procesos, que cada uno se
describe en un nico procedimiento, as que la estructura de procesos establece al
mismo tiempo la estructura de la documentacin del sistema.
En el mapa de procesos es muy til colorear los procesos para distinguirlos o
agruparlos atendiendo a distintos criterios.
La definicin del mapa de procesos debera ser establecida por consenso de todo el
equipo directivo. Es conveniente volver a revisar el mapa, y si procede actualizarlo.
12
HEIZER Jay; RENDER Barry; Direccin de la Produccin; Prentice Hall; Madrid; 6ta. Edicin;
2001; 450 p.; pag. 160 161
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Ahora, para armar el mapa de procesos se va a tener muy en cuenta la clasificacin
de los procesos, la misma que se determin en el captulo 2.1.
Procesos estratgicos: Procesos que orientan y dirigen los procesos clave y de
soporte.
Procesos clave: La razn de ser de nuestra empresa o unidad, el objetivo
principal de actividad
Procesos de apoyo: Los que apoyan a uno o ms de nuestros procesos clave
2.3.4. Describir procesos
Cada proceso se describe en un procedimiento nico que incluye el diagrama de
flujo del proceso. Para una mejor comprensin de los diagramas de flujo, y poder
definir con mayor precisin y claridad los procesos, es recomendable que en el
procedimiento se incluya los siguientes apartados:
Cabecera del Procedimiento: Incluye la informacin general identificativa del
documento (logotipo de la organizacin, cdigo del procedimiento, ttulo, versin,
fecha).
- La codificacin de los procedimientos se realiza mediante dos dgitos (los
mismos que designan el Proceso en el Mapa de Procesos). Ej.: 01: Primer
procedimiento del sistema de Calidad.
- Las instrucciones se codifican con el mismo cdigo del procedimiento que
desarrollan seguido de la letra "I" y un nmero correlativo de dos cifras. Ej.: 02-
I01: Primera instruccin del procedimiento nmero 2.
- Los planes de control se codifican con el cdigo del procedimiento del que
derivan, seguido de la letra "P" y un nmero correlativos de dos cifras.
- Las especificaciones, se codifican de igual modo que las instrucciones y planes
de control, pero con la letra "E".
- Los formatos de registro se codifican segn el cdigo del procedimiento o
instruccin que los generan, seguido de un nmero correlativo de dos dgitos.
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Ej.: 01-01: Formato 1 del procedimiento 01.Ej.: 02-I01-01: Formato 1 de la
instruccin 01 del procedimiento 2. Los registros sin formato no requieren de
un cdigo.13
Objetivo: Es la descripcin de la razn de ser del proceso. Nos indica de forma
resumida qu persigue el proceso.
Alcance: Es el mbito funcional que abarca el proceso. Se lo puede definir de dos
formas:
a) Exponiendo el conjunto de productos o servicios a los que afecta el proceso.
b) Indicando dnde empieza y dnde termina el proceso en relacin a otros procesos.
Desarrollo: Es la sucesin de actividades que constituyen el proceso. Es representado
grficamente por medio de un diagrama de flujo. Smbolos especficos permiten
distinguir en el diagrama de flujo actividades, registros, decisiones u otros documentos
asociados.
Responsable del Proceso: Es quien vela por el cumplimiento de los requisitos del
proceso. Hace un seguimiento de los indicadores verificando la eficacia y eficiencia, as
como el logro de los objetivos trazados para dicho proceso en los mbitos de
productividad, costes, calidad, seguridad, medioambiente, etc. Esta persona tiene plena
autoridad para realizar cualquier cambio del proceso con los recursos asignados, Si este
cambio pudiera influir en otros procesos, se deber consultar con los responsables de los
procesos que resulten implicados.
Registros: Son documentos que indica que resultados han sido obtenidos y da un
testimonio de actividades desempeadas. Constituyen el soporte de la informacin que
fluye en el sistema de gestin.
Los registros pueden ser internos (generados en la propia organizacin) o externos
(de clientes o proveedores). Los registros internos, suelen tener un formato definido
13 www.gestiopolis.com
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y controlado. Los registros externos (p.ej. un pedido de cliente) no tienen un
formato definido y por lo tanto no requieren de un cdigo identificativo del formato.
Los registros pueden estar informatizados o en papel
Un registro puede archivarse durante un tiempo determinado por un plazo
preestablecido o hasta que ese registro ya no tenga utilidad.14
Firmas: Las normas de gestin de calidad, seguridad y medioambiente requieren la
aprobacin formal de los documentos del sistema. Esta aprobacin puede evidenciarse
mediante la firma de un original o en un registro complementario de aprobacin de
documentos.
- CLIENTE: Es la razn de ser del proceso. Persona o conjunto de personas que reciben
y valoran lo que les llega desde el proceso. Valoracin de sus expectativas y
necesidades.
- REQUISITOS: Condicionantes que limitan nuestra capacidad de accin, que pueden ser
legales, estratgicas, medioambientales, etc.
- RECURSOS: son de tipo humano, material, tcnico.
- METODOS/PROCEDIMIENTOS: conocimiento sobre la forma de actuar.
- SALIDA: La aplicacin del proceso sobre los recursos genera una salida. La repeticin
del proceso genera un flujo de salida que se puede medir.
-
Fig. 4 Esquema de proceso
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2.3.5. Diagramar procesos
Diagrama de flujo: es una herramienta de representacin grfica, de fcil aplicacin a
cualquier secuencia de actividades que forman parte de un proceso y que se repiten
cclicamente. Debe ser flexible y sencillo.
Utilidades del flujograma: un flujograma ser til para:
- Comprender un proceso.
- Conocer las responsabilidades de cada persona
- Instruir a las personas
- Recordatorio
- Identificar problemas y oportunidades para la mejora de los procesos
- Clarificar la relacin cliente proveedor
Criterios para el dibujado de Diagramas de Flujo de Procesos
Actividades: Son acciones que tienen lugar dentro de los procesos y son necesarias para
generar un determinado resultado.
La primera actividad suele estar conectada a otro proceso anterior a travs de
algn registro.
Hay procesos que no vienen iniciados por uno anterior sino por un detonador
(suceso que desencadena una actividad). Por ejemplo: Un detonador del proceso
de atencin de quejas es la recepcin de una queja.
La mayora de los procesos finaliza con actividades conectadas a procesos
posteriores.
Una actividad puede reunir varias tareas. En la casilla de la actividad se
describirn brevemente las tareas incluidas. Si las tareas de una actividad son
numerosas o complejas se recomienda describir esa actividad en una instruccin.
Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecucin de dicha
actividad.
21
Si las tareas de una actividad son desarrolladas por distintas personas de debe
considerar actividades distintas separndolas en una casilla por cada
responsable.
Si de una actividad sale ms de un registro se debe dividir dicha actividad en
varias actividades; una por cada registro.
Dibujar las casillas lo ms alineadas posible, tanto vertical como horizontal.
Las casillas alineadas verticalmente deben tener similar anchura.
Flechas:
Cada flecha describe el flujo de un material.
Deben dibujarse de arriba abajo y de izquierda a derecha. De ser posible se
deben evitar que se crucen.
Las entradas a las actividades desde otras actividades precedentes, del mismo
proceso, se dibujan de arriba abajo.
Las entradas a las actividades nacidas de otros procesos se dibujan de izquierda a
derecha.
Registros:
Un registro que sale de una actividad para ingresar en otra inmediata, se sita en
medio de ambas actividades unido por flechas.
Entre dos procesos, por lo general, figura al menos un registro, mediante el cual
se transmite la informacin.
Documentos Asociados:
Los planes de control, instrucciones, especificaciones u otros documentos
asociados se expresaran como entradas a la izquierda de las actividades en las
que se utilizan como referencia.
Smbolos del flujograma
22
Fig. 5 Simbologa para diagramas de flujo
2.3.6. Anlisis de datos
En esta etapa el objetivo es identificar las causas de raz que estn generando el
problema que se quiere reducir o eliminar.
Desarrollar criterios, indicadores y estndares
- Criterio: Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar. Objetivo a
evaluar del proceso. Por ejemplo: tiempo de espera de un paciente en urgencias
no superior a 10 minutos.
- Indicador: Instrumento que permite medir los procesos y por lo tanto evaluar su
calidad. Por ejemplo porcentaje de pacientes que esperan ms de 10 minutos.
- Estndar: Es el grado de cumplimiento del criterio de calidad. Por ejemplo
90% del total de pacientes debern esperar menos de 10 minutos para cumplir
con el estndar.
Diseo de un calendario de recogida de datos
Recoleccin y codificacin de datos
23
Elaboracin de cuadros de mando
2.3.7. Mejora de procesos
En este paso se propone desarrollar un plan de accin que ataque las causas
principales y ms significativas identificadas y validadas en la fase de anlisis, y
finalmente implantar las acciones correctivas planificadas.
- Oportunidades internas del proceso para la mejora de la efectividad y eficiencia.
- Oportunidades externas por cambios en el entorno que hagan aconsejable una
modificacin del proceso.