Post on 07-Aug-2020
Deltar Training Solutions Resistencia – La Calidad de Keystone English - Spanish
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Resilience:
The Keystone Quality
Resistencia: La Calidad de Keystone
English / Spanish Version
Versión Inglés / Español
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Resilience – The Keystone Quality
Keystone: The wedge-shaped stone piece at the apex of a masonry vault or arch, which is the final piece placed during construction and locks all the
stones into position, allowing the arch to bear weight
Resilience is a word that has become
fundamental to many aspects of our society
outside of traditional security and risk
management. Transport systems need to be
resilient, as do supply chains. Whole economies
need to be resilient, as does technology or
football teams that are on a losing streak. It
seems that everyone agrees that resilience is a
quality that is really good to have – but there
seems to be little understanding of what that
actually means – and even less understanding of
what you need to do to ensure that you have it.
As with so many words that are thrown around
as ‘buzz words of the day’, many of the people
using it would have difficulty in explaining it,
though they know what they think they mean
when they use it. In its simplest terms, resilience
is used to denote the quality of being able to
adapt to changes in the surrounding
environment, and to maintain operational
functionality in sub-prime conditions. It also
includes the ability to recover, and return to its
normal operating position without permanent
harm. A rubber ball is resilient – a china plate is
not. To use a phrase made famous by Iain Dowie,
ex-manager of Crystal Palace, resilience is the
quality of ‘bouncebackability’.
Resistencia – La Calidad de Keystone
Keystone: La piedra en forma de cuña en la cima de una cripta o arco de mampostería, es la última
pieza colocada durante la construcción y cierra todas las piedras en posición, permitiendo que al
arco sobrellevar el peso
Resistencia es una palabra que se ha convertido
fundamental para muchos aspectos de nuestra
sociedad fuera de la seguridad tradicional y el
manejo de riesgos. Sistemas de transporte deben
ser resistentes, como las cadenas de suministro.
Economías enteras deben ser resistentes, como lo
hace la tecnología o los equipos de fútbol que están
en una racha perdedora. Parece que todos están de
acuerdo en que la resistencia es una cualidad que
es realmente buena de tener pero parece haber
poca comprensión de lo que realmente significa y
mucho menos comprensión de lo que se necesita
para asegurarse de que usted la tiene.
Como con tantas palabras que se tiran alrededor
como 'el argot del día', muchas de las personas que
la usan tendrían dificultad para explicarla, aunque
saben lo que piensan que significa cuando la
utilizan. En sus términos más simples, resistencia se
utiliza para denotar la cualidad de ser capaz de
adaptarse a los cambios en el entorno y mantener
la funcionalidad operativa en condiciones de alto
riesgo. Esta también incluye la capacidad para
recuperar y volver a su posición de funcionamiento
normal sin daño permanente. Una pelota de goma
es resistente, un plato de porcelana no lo es. Para
usar una frase hecha famosa por Iain Dowie, ex
gerente del equipo Palacio de cristal (Crystal
palace), la resistencia es la calidad de 'capacidad de
recuperación'.
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From a risk management perspective, resilience
is perhaps the all-embracing quality that you
would like to see in your organisation. It means
that you are able to adapt and respond, to
continue to operate, to deal with problems
effectively, and at the end of the day to come
through the storm to safe waters on the other
side of the crisis. If the one quality that Napoleon
wanted in his generals was that they should be
lucky, then the one quality that we should look
for in organisations is that they should be
resilient.
There have been many books and articles written
on the qualities associated with resilience, but
the qualities that are widely used when
describing how an organisation can become
resilient usually refer to the ones listed by the
Resilience Multidisciplinary Centre for
Earthquake Engineering Research (MCEER).
They are
Robustness
Resourcefulness
Redundancy and
Rapidity
Robustness describes the general toughness of
an organisation, its preparedness to take a bit of
pain, the way that it understands that things will
not always be smooth or easy, and its acceptance
that the ability to roll with the punches is all part
of building its success. There are many great
footballers and rugby players who are considered
to be at the top of the tree in terms of skill but
their managers are always concerned that they
are not ‘robust’. They tend to get injured, and
small injuries tend to disrupt their availability.
Other players with less skill would be considered
much more robust, able to play week in, week
out, with all of the minor aches and pains that
are part and parcel of a professional sportsman’s
life.
Desde una perspectiva de manejo de riesgo,
resistencia es tal vez la calidad universal que le
gustaría ver en su organización. Esto significa ser
capaz de adaptarse y responder, para seguir
funcionando, para afrontar los problemas con
eficacia y al final del día atravesar la tormenta y
llegar a aguas seguras al otro lado de la crisis. Si la
una calidad que Napoleón quería en sus generales
que ellos debían ser afortunados, entonces la
principal calidad que debemos buscar en las
organizaciones es que ellas deban ser resistentes.
Ha habido muchos libros y artículos escritos sobre
las cualidades asociadas con la resistencia, pero las
cualidades que son ampliamente utilizadas para
describir cómo una organización puede convertirse
en resistente usualmente se refieren a las listadas
por el centro multidisciplinar de resistencia para
investigación de ingeniería de terremotos (MCEER).
Estas son
Robustez
Ingenio
Redundancia, y
Rapidez
Robustez describe la dureza general de una
organización, su preparación para tomar un poco
de dolor, la manera en que esto se entiende es que
las cosas no siempre serán fáciles o fluidas, y esta
aceptación de que la habilidad de rodar con los
golpes es parte de la construcción de su éxito. Hay
muchos grandes futbolistas y jugadores de rugby
que se consideran en la parte superior del árbol en
términos de habilidad, pero sus entrenadores
siempre están preocupados de que ellos no son
'robustos'. Ellos tienden a lesionarse, y pequeñas
lesiones tienden a interrumpir su disponibilidad.
Otros jugadores con menos habilidad se
considerarían mucho más robusto, capaces de jugar
de semana en semana, con todos los dolores
menores y dolores que son parte integral de la vida
de un deportista profesional.
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Resourcefulness describes the quality of being
able to find solutions, to work things out, to
make things happen. Resourcefulness is a quality
that needs to be embedded at every level of an
operation, from the C-Suite to the frontline
operator. Anyone who has been involved in
security operations, and especially those that are
moving towards emergency response, knows that
resourcefulness is something that is absolutely
critical to operating in the fast moving, high
pressure environment associated with any sort of
crisis. However good your planning and
preparation may have been, once the situation
takes on a life of its own, it is the ability of
everyone involved to find innovative solutions to
immediate problems that will decide the success
of the response operations or otherwise,
whether it is the tactical commander, logistical
manager, communications engineer, lighting
technician or the person responsible for ensuring
that there is food and coffee available for those
that need it.
Redundancy is the quality that allows the
organization to continuing functioning despite
the failure of any particular part of the operation.
Redundancy (spare capacity) is one of the critical
aspects of organizational management that
ensures that critical failure points have multiple
alternative delivery pathways that will allow
operational status and service delivery to be
maintained. It is a surprising aspect of many
emergency plans that they are actually full of
‘single path critical failure points’, which means
that if one aspect of the operation fails, then the
operation itself becomes non-viable.
Rapidity is the ability of the organization to adapt
to changing circumstances in a speedy manner,
developing innovative solutions and integrating
them into their wider operating framework so as
to minimize any potential disruption. It is always
amazing to see how organisations that are
considered world class In their core areas of
operation have a genuine lack of understanding
as to how crisis events escalate, and the demands
Ingenio describe la cualidad de ser capaces de
encontrar soluciones, para resolver cosas, para
hacer que las cosas sucedan. Ingenio es una
cualidad que se necesita ser integrada en todos los
niveles de una operación, desde la C-Suite para un
operador de primera línea. Cualquiera que ha
participado en operaciones de seguridad y
especialmente aquellos que se están moviendo
hacia cómo reaccionar en emergencias, sabe que el
ingenio es algo que es absolutamente fundamental
para operar en movimiento rápido, asociado en un
ambiente de alta presión en cualquier tipo de crisis.
Por muy buena que haya sido su planificación y
preparación, una vez que la situación adquiere vida
propia, es la habilidad de todos los involucrados de
encontrar soluciones innovadoras a los problemas
inmediatos que decidirán el éxito de las
operaciones de reacción o de otra manera, si este
es el comandante táctico, gerente de logística,
ingeniero de comunicaciones, técnico electricista o
la persona responsable de asegurar que se dispone
de comida y café para aquellos que lo necesitan.
Redundancia es la cualidad que permite a la
organización a continuar funcionando a pesar del
fracaso de cualquier particular parte de la
operación. Redundancia (extra capacidad) es uno
de los aspectos críticos del manejo organizacional
que asegura que los puntos de fallo crítico tengan
múltiples vías alternativas de entrega que
permitirán que el estado de funcionamiento y
prestación de servicios sean mantenidos. Este es
un aspecto sorprendente en muchos planes de
emergencia que están en realidad llenos de
'camino único para puntos de fallo críticos', que
significa que si falla uno de los aspectos de la
operación, entonces la operación en sí se convierte
en no viable.
Rapidez es la capacidad de la organización para
adaptarse a las circunstancias cambiantes de una
manera rápida, desarrollando soluciones
innovadoras e integrándolos en su marco operativo
más amplio, para minimizar cualquier potencial de
interrupción. Siempre es sorprendente ver cómo las
organizaciones que se consideran de clase mundial
en sus áreas de operación tienen una genuina falta
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that that will make on their organization. The
ability to acknowledge problems as early as
possible in their development cycle, and then to
develop solutions that can be delivered as fast as
possible in order to minimise disruption and
harm, is crucial to ‘getting ahead of the curve’ in
crisis management, rather than responding once
events have moved on.
A further quality associated with successful
response is Community Capital. That involves all
aspects of interaction between the various
people involved in a response, and presumes that
if they have already met each other, recognise
each other as dedicated and capable
professionals and have a good working
relationship, then the likelihood is that they will
manage the response together better than if they
either have never met each other before, or
come to the situation with an active distrust of
the other. Community capital can be developed
in many ways – shared training programmes,
cultural events, charity activities or a shared
dining room, but as always, it is something that
can be enhanced through active management
policies, based on a clear understanding of the
value that shared experience brings.
A good case study of a successful emergency
management operation that undoubtedly
benefitted from the strong community capital
was the Fort Worth tornado in Texas in 2000.
Although not a spectacular event, it caused
significant damage in the area, but the fact that
the directors of the various response agencies
knew each other through local clubs, and had a
social relationship, underpinned everything else
that happened. Because they were in a relatively
small town, the different agencies worked with
each on a regular basis, and they liked and
respected each other. As one person
commented ‘It was so nice to pick up the phone
and say ‘I need 500 mats’ and they say ‘When
and where do you want them?’.
de comprensión sobre cómo escalar eventos de
crisis y las demandas que se hacen en su
organización. La capacidad de reconocer problemas
tan pronto como sea posible en el desarrollo de su
ciclo, y luego desarrollar soluciones que pueden ser
entregadas tan rápido como sea posible para
minimizar la perturbación y el daño, es crucial ‘ir
delante de la curva’ en el manejo de crisis, en lugar
de responder una vez los eventos han pasado
Una calidad más asociada con la respuesta acertada
es Capital de la Comunidad. Involucra todos los
aspectos de la interacción entre las diferentes
personas involucradas en una reacción y presume
que ya se han reunido entre sí, reconociéndolos
mutuamente como profesionales capaces y
teniendo una buena relación de trabajo, entonces
la probabilidad es lograr juntos una reacción mejor
que como si ellos nunca hubieran conocido otra
antes o llegar a la situación con una desconfianza
activa del otro. Capital de la comunidad puede
desarrollarse de muchas maneras – compartiendo
programas de capacitación, eventos culturales,
actividades de caridad o compartiendo un comedor,
pero como siempre, es algo que puede mejorarse a
través de políticas de manejo activas, basadas en
una comprensión clara del valor que aporta las
experiencias compartidas.
Un buen caso de estudio de un exitoso manejo de
operación de emergencia que sin duda se benefició
a la fuerte comunidad capital fue el Fort Worth
tornado en Texas en año 2000. Aunque no es un
evento espectacular, causó daños considerables en
la zona, pero el hecho de que los directores de las
diversas agencias de reacción se conocían a través
de los clubes locales, y tenían una relación social, se
respaldaron en todo lo ocurrido. Porque estaban en
una ciudad relativamente pequeña, los distintos
organismos trabajaron con cada uno sobre una
base regular, y les gustó y respetarse mutuamente.
Como una persona comentó "Esto fue tan
agradable que descolgar el teléfono y decir
'Necesito 500 tapetes" y ellos decían: "Donde y
cuando los desea?".
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The truth about resilience is that it is a reflection
of what an organisation is rather than of what it
does. Resilience cannot be added on as an after-
thought, or left to one particular department to
be responsible for its development and
management. However good your crisis and risk
management plans may be, it is their ability to
survive in the challenging and unstable
environment that is intrinsic to any crisis event
that it their true test of value.
David Rubens MSc, CSyP, FSyI is a risk
management consultant specialising in
situations involving high levels of complexity
and coordination. He is a Main Board Director of
the Security Institute. He can be contacted at
david.rubens@deltar-ts.com
Risk UK
October 2015, Pages 20-21
Available at
http://www.risk-uk.com/issues/riskoct15.htm
La verdad acerca de la resistencia es que es un reflejo de lo que una organización es más que de lo que hace. La resistencia puede añadirse como un post-pensamiento, o la izquierda en un determinado departamento responsable de su desarrollo y manejo. Por muy bueno que sean sus planes de crisis y de manejo de riesgos puedan ser, es su habilidad para sobrevivir en el difícil e inestable entorno que es intrínseco a cualquier episodio de crisis que su verdadera prueba de valor.
David Rubens MSc CSyP, FSyI (Maestría en
manejo de seguridad y riesgos, centro Scarman,
Universidad de Leicester (2006), Certificado
como profesional en seguridad (CSyP) y miembro
del instituto para profesionales en seguridad
(FSyL) es un consultor manejador de riesgos
especializado en situaciones de alto nivel de
complejidad y coordinación. Él es el principal
director del Consejo del Instituto de la Seguridad.
Él puede ser contactado en
david.rubens@deltar-ts.com
Notes
(1) Rubens, D (2015). ‘Resilience: the Keystone
Quality’. Risk UK, October 2015 (20-21)
Available at
http://www.risk-
uk.com/issues/riskoct15.htm