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7/23/2019 Proyecto de Talento
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UNIVERSIDAD DEGUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIASADMINISTRATIVAS
PRESENTA
TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN:
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
ASIGNATURA: TALENTO HUMANO PROFESOR:
STEVE GUARNIZO PARALELO: 5-17 AULA: 117
CARRERA: ING COMERCIAL CAMPO:ADMINISTRACIÓN
AÑO LECTIVO
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GRUPO DE INVESTIGACIÓN
PRESENTADO POR:
CELI BARRERA STALYN CELI
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FACTORES DE LA EVALUACION
Implicaciones del proceso de evaluacin
Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación
del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable
que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros
métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función
esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas
especficas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponer la
identificación de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promoción interna. !s necesario que el enfoque adoptado sea
utilizado por los "erentes de lnea.
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los "erentes y
supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la
comprensión.
Capaci!acin de los evaluadores
#ndependientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores
necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.
$os problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva
a cabo y su con"ruencia con el sistema adoptado. %l"unos departamentos de personal
proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y
polticas en vi"or.
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&uc'as compañas revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de
conceder los aumentos semestrales. (tras practican una sola evaluación anual, que
puede coincidir con la fec'a del aniversario del in"reso del empleado a la or"anización.
En!revis!as de evaluacin
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados
retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. !l evaluador
puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas) la de
convencimiento *utilizada con los empleados de poca anti"+edad, se pasa revista al
desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que acte de
determinada manera-, la de diálo"o *se insta al empleado para que manifieste sus
reacciones defensivas, ecusas, quejas, se propone superar estas reacciones
mediante asesora sobre formas de lo"rar un desempeño mejor- y la de solución de
problemas *identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño
del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitación,
asesora o reubicación-.
&ediante el 'incapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada
confianza en su 'abilidad para lo"rar sus metas. !ste enfoque positivo también
capacita al empleado para 'acerse una idea "lobal de los aspectos fuertes y débiles
de su desempeño.
Re!roalimen!acin so"re la adminis!racin de los recursos #umanos $ la %uncinde personal
!l proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la
forma en que se administran los recursos 'umanos de una or"anización.
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de
bajo nivel es frecuente en la or"anización, serán muc'os los empleados ecluidos de
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los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de
personal y bajo en "eneral el nivel de dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la
presencia de errores en varias facetas de la administración de personal.
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La evaluación del desempeño se encamina, cada vez más, a convertirse en una acción
más amplia y etensa. Las or"anizaciones están mi"rando 'acia lo que llamamos la
administración del desempeño, o sea, el valor mensurable que la fuerza de trabajo
aporta a la or"anización en términos de 'abilidades o competencias colectivas y
motivación de las personas y que se maimiza cuando las personas aplican al máimosus 'abilidades y competencias en las actividades de la or"anización y cuando ésta
adquiere una confi"uración estructural que refuerza e incrementa el desempeño
'umano y lo diri"e 'acia sus objetivos estraté"icos.
La evaluación busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y cómo se podra
mejorar el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados, cuál fue el
resultado alcanzado y cuál fue la participación que el individuo o "rupo que lo produjo
tuvo en él. !sto permite que las personas ten"an libertad para esco"er sus propios
medios y utilizar mejor sus 'abilidades individuales y sociales.
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La evaluación del desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos)
&' Procesos para sumar a las personas. La evaluación del desempeño funciona como
un insumo para el inventario de 'abilidades, con el fin de construir el banco de talentos
y la planificación de los recursos 'umanos. /onstituye la base de información para el
reclutamiento y la selección, porque señala las caractersticas y las actitudes
adecuadas de los nuevos trabajadores que serán contratados en el futuro por el
resultado final de sus unidades de ne"ocios.
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2. Procesos para colocar a las personas. 0roporcionan información respecto a la forma
en que las personas se inte"ran y se identifican con sus puestos, tareas y
competencias.
1. 0rocesos para recompensar a las personas. #ndican si las personas se sienten
motivadas y recompensadas por la or"anización. %yudan a la or"anización a decidir quién debe recibir recompensas, como aumentos de salario o promociones, o a decidir
quién debe ser separado de la or"anización. !n suma, deben fomentar la iniciativa,
desarrollar el sentido de responsabilidad y estimular el esfuerzo por 'acer mejor las
cosas.
2. 0rocesos para desarrollar a las personas. &uestran los puntos fuertes y débiles de
cada persona, cuáles colaboradores necesitan entrenamiento y los resultados de los
pro"ramas de entrenamiento. 3acilitan la relación de asesora entre el colaborador y el
superior y fomentan que los "erentes observen el comportamiento de los subordinados
para ayudar a mejorarlo.
4. 0rocesos para retener a las personas. 5evelan el desempeño y los resultados
alcanzados por las personas.
6. 0rocesos para monitorear a las personas. 0roporcionan realimentación a las
personas sobre su desempeño y posibilidades de desarrollo. Son la base para la
discusión entre el superior y el subordinado en torno a asuntos de trabajo. %portan una
interacción que facilita el entendimiento entre las partes interesadas. %demás, la
evaluación se puede utilizar como una 'erramienta para evaluar el pro"rama de 57.