Francisco GilProfesor Universidad Complutense (Madrid)

Francisco GilProfesor Universidad Complutense (Madrid)

HABILIDIDADES DE DIRECCIÓNHABILIDIDADES DE DIRECCIÓN

Master CoachingUNED, Madrid, marzo, 2013

Master CoachingUNED, Madrid, marzo, 2013

2. Habilidades de liderazgo2. Habilidades de liderazgo

3. Evaluación de habilidades3. Evaluación de habilidades

4. Entrenamientos de habilidades4. Entrenamientos de habilidades

1. Habilidades de dirección1. Habilidades de dirección

HABILIDIDADES DE DIRECCIÓNHABILIDIDADES DE DIRECCIÓN

INFORME DAVOS:-Baja productividad: 60% pobre calidad directivaINFORME DAVOS:-Baja productividad: 60% pobre calidad directiva

ENCUESTA MONSTER (2011):-Hacer mejor el trabajo: 67% -Considerarlo incompetente: 33%-Considerarlo excelente: 15%

ENCUESTA MONSTER (2011):-Hacer mejor el trabajo: 67% -Considerarlo incompetente: 33%-Considerarlo excelente: 15%

INVESTIGACIONES SOBRE ESTRÉS Y SALUD LABORAL-El Jefe fuente más común de estrés en las Organizaciones:

-Insatisfacción-Acoso-Bournout (Tepper, 2000)

INVESTIGACIONES SOBRE ESTRÉS Y SALUD LABORAL-El Jefe fuente más común de estrés en las Organizaciones:

-Insatisfacción-Acoso-Bournout (Tepper, 2000)

INFORME ACOSO LABORAL (Piñuel, 2008):

-Valoración: 36% Jefes TóxicosINFORME ACOSO LABORAL (Piñuel, 2008):

-Valoración: 36% Jefes Tóxicos

2. Habilidades de liderazgo2. Habilidades de liderazgo

3. Evaluación de habilidades3. Evaluación de habilidades

4. Entrenamientos de líderes4. Entrenamientos de líderes

1. Habilidades de dirección1. Habilidades de dirección

FUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOSFUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOS

Alta Dirección Mandos Intermedios Supervisión

Poder Político GestiónPoder Político Gestión

PLANIFICAR

ORGANIZAR

DIRIGIR

CONTROLAR

Seleccionar metas y medios

Asignar responsabilidades

Influir para motivar

Supervisar y Corregir

HABILIDADES DIRECTIVAS

Dar INSTRUCCIONES

SUPERVISAR realización

EVALUAR desempeño

Aplicar MEDIDAS CORRECTORASAplicar MEDIDAS CORRECTORAS

HABILIDADES DIRECTIVAS

Perspectiva general

Planificado, por partes

Lenguaje comprensible

Preguntar, Reformular, Reiterar, etc.Comunicación Bidireccional:

Preguntar, Reformular, Reiterar, etc.

HABILIDADES DIRECTIVAS

DELEGACIÓN DELEGACIÓN

TAREAS: que pueden/deben hacerTAREAS: que pueden/deben hacerQUÉ

QUIÉN

CÓMO

CUÁNDOCUÁNDO

PERSONAS: competentes / sin favoritismosPERSONAS: competentes / sin favoritismos

TIEMPO: oportuno / suficiente

PROCEDIMIENTO:•explicaciones

•plan de actuación / revisión•autoridad y medios

TÁCTICAS DE INFLUENCIA

LEGÍTIMO

COMPROMISO

PRESIÓN

COALICIÓN

mayor

PERSUASIÓN

CONSULTA

APELACIÓNINSPIRADORA

intermediomenor

ADULACIÓN

APELACIÓNPERSONAL

INTERCAMBIOCASTIGO

RECOMPENSA EXPERIENCIA

HABILIDADES DIRECTIVAS

RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN

Criterios de COMPARACIÓNCriterios de COMPARACIÓN

Resultado de otros•Resultado de otros

Estándar aceptado•Estándar aceptado

•Objetivo a priori

Rendimiento pasado•Rendimiento pasado

•Subjetividad•Ambigüedad

•Desinformación

ATRIBUCIÓN DE CAUSALIDAD

ParticularidadConsistenciaConsenso

ParticularidadConsistenciaConsenso

informativasClaves

informativas

Observaciónconducta

Análisis deconducta Comportamiento

resultante

- Interna- Externa- Interna- Externa

Atribución deAtribución decausalidad

RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓNCONDUCTAS ADECUADASCONDUCTAS ADECUADAS •Identificar

•Analizar•Reforzar

CONDUCTAS INADECUADASCONDUCTAS INADECUADAS

•Identificar•Analizar•Plantear alternativas•Analizar consecuencias•Elegir una•Proponer plan•Establecer compromiso

Entorno: Extrínseca

Contenido del trabajo:Intrínseca

-dinero-estabilidad-promoción-condiciones trabajo-participación trabajo-ambiente social

-tareas: interés, variedad, importancia, identificación-autonomía-oportunidad utilización habilidades y conocimientos-retroalimentación

Directivos: información sobre éxito Reconocimiento Refuerzos

SOLU-CIÓNPRO-

BLEMA

DIALOGAR

PERSUADIR

ACUERDO

MOSTRARSEASERTIVO

TOMARMEDIDAS

SISI

SISI

SISI

SISI

NONO

NONO

NONO

NONO

SISI

2. Habilidades de liderazgo2. Habilidades de liderazgo

3. Evaluación de habilidades3. Evaluación de habilidades

4. Entrenamientos de líderes4. Entrenamientos de líderes

1. Habilidades de dirección1. Habilidades de dirección

REVISIÓN ROL TRADICIONAL DE LOS LÍDERESREVISIÓN ROL TRADICIONAL DE LOS LÍDERES

Ambigüedad y complejidad:Ambigüedad y complejidad:

Estructuras horizontales:Estructuras horizontales:

Trabajo basado en el conocimiento:Trabajo basado en el conocimiento:

Respuestas a un futuro impredecible:Respuestas a un futuro impredecible:

Inoperancia de un único jefeInoperancia de un único jefe

Necesidad de equipos multiprofesionales con conocimiento experto y trabajo autónomoNecesidad de equipos multiprofesionales con conocimiento experto y trabajo autónomo

Liderazgo interno, distribuidoLiderazgo interno, distribuido

Estructuras de aprendizaje, basadas en equiposEstructuras de aprendizaje, basadas en equipos

Nuevos paradigmas

LÍDER GESTOR DE CONOCIMIENTO

LÍDER PROMOTOR DEL CAMBIO E INNOVACIÓN

Afrontar cambios / InnovaciónCompromiso

LÍDER GESTOR DE EMOCIONES

LIDERAZGO FIJO vs. COYUNTURAL

LIDERAZGO ÚNICO vs. de EQUIPO y COMPARTIDO

Complejidad / ambigüedadTrabajo basado en conocimiento

Nuevos paradigmas

LIDERAZGO LOCAL vs. GLOBAL y G. DIVERSIDAD

Crisis financierasEscándalos organizacionales

Corrupción política

Globalización

LIDERAZGO DIRECTO vs. A DISTANCIA

LÍDER DEFENSOR DE VALORES

Efectos negativos del trabajo:Mobbing, burnout, estrés

LÍDER POSITIVO

‘Líderes como aprendices y maestros’‘Líderes como aprendices y maestros’

- atento a seguir aprendiendo- atento a seguir aprendiendo

- estimula la curiosidad intelectual- estimula la curiosidad intelectual

-coach y mentor-coach y mentor

- institucionaliza el aprendizaje- institucionaliza el aprendizaje

- promueve una cultura favorable al aprendizaje- promueve una cultura favorable al aprendizaje

- Desarrollo de mecanismos de transferencia del aprendizaje- Desarrollo de mecanismos de transferencia del aprendizaje

Complejidad / ambigüedadTrabajo basado en conocimiento

TradicionalJerárquicoExternoAutoridad formal

TradicionalJerárquicoExternoAutoridad formal

VS.

Los miembros participan en el proceso de LiderazgoLos miembros participan en el proceso de Liderazgo

Se basa en el conocimiento / competencias de los miembrosSe basa en el conocimiento / competencias de los miembros

Formar en liderazgoDelegar y Prestar apoyoFormar en liderazgoDelegar y Prestar apoyo

Complejidad / ambigüedadTrabajo basado en conocimiento

CognitivosMotivacionalesConductuales

RECURSOS PROCESOS RESULTADOS

CÓMO PIENSANCÓMO SE MOTIVAN CÓMO ACTÚAN LOS EQUIPOS

CÓMO PIENSANCÓMO SE MOTIVAN CÓMO ACTÚAN LOS EQUIPOS

TransaccionalDejar hacerPor excepción

TransaccionalDejar hacerPor excepción

VS.

- Se basa en contenidos simbólicos- Emplea mensajes inspiradores- Moviliza sentimientos- Promueve identificación y compromiso

- Se basa en contenidos simbólicos- Emplea mensajes inspiradores- Moviliza sentimientos- Promueve identificación y compromiso

Afrontar cambios / InnovaciónCompromiso

TAREAS RELACIÓN

Clarifica roles

Supervisa

Planifica a

corto plazo

Apoya

Consulta

Reconoce

Desarrolla

Da poder

CAMBIO

Supervisa el entorno

Prevé el cambio

Promueve pensamiento innovador

Adopta riesgos

Explica la necesidad del cambio

MODELO TRIDIMENSIONAL DE LIDERAZGO

… Los líderes emocionalmente inteligentesinspiran, motivan y comprometen productivamente a su personal: crean resonancia.

… Los líderes emocionalmente inteligentesinspiran, motivan y comprometen productivamente a su personal: crean resonancia.

AUTOCONCIENCIA EMOCIONAL

EXPRESIÓN EMOCIONAL

CONCIENCIA EMOCIONAL DE LOS DEMÁSCONCIENCIA EMOCIONAL DE LOS DEMÁS

Proyecto GLOBE

EXPATRIADOSCOMPETENCIAS:- reconocimiento de la diversidad- empatía cultural

EXPATRIADOSCOMPETENCIAS:- reconocimiento de la diversidad- empatía cultural

similitud

valoración

visión propia

sobre-generalización

prejuicios

imposición

DIFERENCIASAsumir

DIFERENCIAS

DESCRIPCIÓNÉnfasis en

DESCRIPCIÓN

EMPATÍA

PERSONALIZADOTrato

PERSONALIZADO

Relación ESPONTÁNEA

Relación ESPONTÁNEA

Tomar en cuenta VALORES AJENOS

Tomar en cuenta VALORES AJENOS

Bell y Kozlowski, 2002

MEDIDAS: el líder debeMEDIDAS: el líder debe

Crear estructuras y rutinas (que sustituyan sus funciones)Crear estructuras y rutinas (que sustituyan sus funciones)

Distribuirlas en el equipoDistribuirlas en el equipo

Gestión del rendimientoGestión del rendimiento

Funciones de desarrolloFunciones de desarrollo

FUNCIONES DEL LÍDERFUNCIONES DEL LÍDER

ESTRATEGIAS

Efectos negativos del trabajo:Mobbing, burnout, estrés

CLIMA POSITIVO

RELACIONES POSITIVAS

COMUNICACIONES POSITIVAS

DAR SENTIDO POSITIVO

ACTUACIONES: 1) Reconocer el problema como oportunidad de mejora

2) Asociar los resultados con propósitos superiores que den sentido personal

3) Mantener estándares: perdonar no es tolerancia al error o expectativas bajas

4) Dar apoyo: considerar el desarrollo humano tan importante como otros resultados

5) Uso de términos como reconciliación, comprensión, humildad, ánimo…

ACTIVIDADES - Creación de redes de energía positiva (Baker et al., 2003)

- Refuerzo de fortalezas individuales y organizacionales

Desarrollo de relaciones que permitan el enriquecimiento, la virtud y el aprendizaje (Dutton y Regins, 2007)

ACTUACIONES DEL LÍDER: - Actuación como modelo: minimiza críticas y negatividad y las reemplaza con feedback positivo y expresiones de apoyo

- ‘Reflected best-self feedback’: comunicación positiva y énfasis en fortalezas y atributos positivos (Roberts et al., 2004)

- Comunicaión de apoyo: acompañando mensajes correctores, críticas y negativas: 1) describir la situación (vs. evaluarla)

2) identificar consecuencias objetivas y sentimientos asociados3) sugerir alternativas aceptables

ACTUACIONES DEL LÍDER: - Reforzar los beneficios producidos por todos

- Asociar los resultados con valores centrales de los miembros

- Identificar el impacto a largo plazo

- Enfatizar contribución además de consecución de metas

Infundir sentido altrabajo para lograr percepción compartida del objetivo y actividades como relevantes y retadoras

Carisma SOCIALIZADO:

- servir a la organización y a los seguidores

Carisma SOCIALIZADO:

- servir a la organización y a los seguidores

Pseudoliderazgo‘Carisma

personalizado’

Pseudoliderazgo‘Carisma

personalizado’

VS.Crisis financierasEscándalos organizacionales

Corrupción política

Liderazgo Liderazgo Ético

- Sirve a los seguidores y a la organización- Intenta equilibrar e integrar distintos intereses

- Desarrolla visión basada en necesidades,valores e ideas de ciudadanos- Adopta riesgos en defensa de misión

- Actúa de forma consistente con valores- Informa de forma completa y oportuna- Anima a realizar evaluaciones críticas- Desarrolla las personas- Adopta papel de responsabilidad social

Actuación de acuerdo a normasActuación de acuerdo a normas

Fomentar transparencia y democracia participativaFomentar transparencia y democracia participativa

Trabajo a favor inclusión social y equilibrio territorialTrabajo a favor inclusión social y equilibrio territorial

Respeto voluntad ciudadana, derechos humanos, respetoRespeto voluntad ciudadana, derechos humanos, respeto

No utilizar cargo para fines privados o terceros, no recibir regalosNo utilizar cargo para fines privados o terceros, no recibir regalos

Mejora gestión: logro de eficiencia y modernizaciónMejora gestión: logro de eficiencia y modernización

2. Habilidades de liderazgo2. Habilidades de liderazgo

3. Evaluación de habilidades3. Evaluación de habilidades

4. Entrenamientos de líderes4. Entrenamientos de líderes

1. Habilidades de dirección1. Habilidades de dirección

MÉTODOS DE EVALUACIÓNMÉTODOS DE EVALUACIÓN

OBSERVACIÓNPRUEBAS SITUACIONALESOBSERVACIÓNPRUEBAS SITUACIONALES

AUTOINFORMESAUTOINFORMES

ENTREVISTASENTREVISTAS

DISCUSIONES GRUPALESDISCUSIONES GRUPALES

PRUEBAS PSICOMÉTRICAS….PRUEBAS PSICOMÉTRICAS….

HABILIDADES DIRECTIVAS Y LIDERAZGO

HABILIDADESCONCEPTUALES

Relación interpersonal

Operativas, relativas a procedimientos

HABILIDADESSOCIALES

Pensamiento estratégico

HABILIDADESTÉCNICAS

HABILIDADES DIRECTIVAS

MODELO HABILIDADESMODELO HABILIDADES

PERCIBIR

TRADUCIR

PLANIFICAR

MOTIVACIÓN CONDUCTACONDUCTA

EJECUTAR

Componentes de las HABILIDADES DIRECTIVASComponentes de las HABILIDADES DIRECTIVAS

Comunicación No Verbal

Comunicación No Verbal

• Expresión facial• Mirada• Sonrisa• Postura• Orientación• Distancia / contacto• Gestos• Apariencia personal• Oportunidad refuerzo

• Expresión facial• Mirada• Sonrisa• Postura• Orientación• Distancia / contacto• Gestos• Apariencia personal• Oportunidad refuerzo

Comunicación ParalinguísticaComunicación Paralinguística

• Volumen• Entonación• Timbre• Fluidez• Velocidad• Claridad• Tiempo habla

• Volumen• Entonación• Timbre• Fluidez• Velocidad• Claridad• Tiempo habla

Comunicación Verbal

Comunicación Verbal

• Contenido• Atención personal• Preguntas• Respuestas a preguntas

• Contenido• Atención personal• Preguntas• Respuestas a preguntas

2. Habilidades de liderazgo2. Habilidades de liderazgo

3. Evaluación de habilidades3. Evaluación de habilidades

4. Entrenamientos de líderes4. Entrenamientos de líderes

1. Habilidades de dirección1. Habilidades de dirección

MOSTRAR

EJERCITAR

PERFECCIONAR

GENERALIZAR

MANTENER

ModeladoModelado

EnsayoEnsayo

RefuerzoRefuerzo

Retroalimen-tación

Retroalimen-tación

EstrategiasEstrategias

INTERVENCIONES PARA DESARROLLAR TEAMSKILLS Y LIDERAZGO

INTERVENCIONES PARA DESARROLLAR TEAMSKILLS Y LIDERAZGO

Aplicación habitual en:- tripulaciones aéreas- equipos médicos- equipos militares

Aplicación habitual en:- tripulaciones aéreas- equipos médicos- equipos militares

- Provee oportunidades para desarrollar competencias practicando en ambientes simulados (representativos)- Provee oportunidades para desarrollar competencias practicando en ambientes simulados (representativos)

- Desarrollo de competencias metacognitivas: detección de errores, auto-exploración, revisión…

- Desarrollo de competencias metacognitivas: detección de errores, auto-exploración, revisión…

Objetivo:- Retroalimentación instruccional para revisar episodios y corregir deficiencias

Objetivo:- Retroalimentación instruccional para revisar episodios y corregir deficiencias

Objetivo:- Supervisión mutua de rendimiento- Retroalimentación

Objetivo:- Supervisión mutua de rendimiento- Retroalimentación

- Conocimiento de potenciales estresores y estrategias de afrontamiento

- Conocimiento de potenciales estresores y estrategias de afrontamiento

- Comprensión de las tareas, obligaciones y responsabilidades de los compañeros al realizar sus roles y tareas

- Comprensión de las tareas, obligaciones y responsabilidades de los compañeros al realizar sus roles y tareas

- Entrenamientos en habilidades socialespara desarrollo conducta asertiva

- Entrenamientos en habilidades socialespara desarrollo conducta asertiva

- Establecimiento de metas- Clarificación de roles- Mejora relaciones- Solución de problemas

- Establecimiento de metas- Clarificación de roles- Mejora relaciones- Solución de problemas

LÍDER GESTOR DE CONOCIMIENTO

LÍDER PROMOTOR DEL CAMBIO E INNOVACIÓN

LIDERAZGO LOCAL vs. GLOBAL y G. DIVERSIDAD

LÍDER GESTOR DE EMOCIONES

LIDERAZGO FIJO vs. COYUNTURAL

LIDERAZGO ÚNICO vs. de EQUIPO y COMPARTIDO

LIDERAZGO DIRECTO vs. A DISTANCIA

LÍDER DEFENSOR DE VALORES

LÍDER POSITIVO

Bibliografía• West, M. A. (2003). El trabajo eficaz en equipo. 1+1=3. Barcelona: Paidós.• Katzenbach, J. R. y Smith, D. K. (1996). Sabiduría de los equipos. El desarrollo de la

organización de alto rendimiento. Madrid: Díaz de Santos. • Katzenbach, J. R. (1999). Equipos de alta dirección. Cómo maximizar la capacidad de

liderazgo tanto de los equipos como de los individuos. Barcelona: Gestión 2000.• Katzenbach, J. R. (Comp.) (1998). El trabajo en equipo. Ventajas y dificultades. Barcelona:

Granica.• Hayes, N. (2002). Dirección de equipos de trabajo. Una estrategia para el éxito. Madrid:

Thomson.• Cembranos, F. y Medina, J.A. (2003). Grupos inteligentes: Teoría y práctica del trabajo en

equipo. Madrid: Ed. Popular.• Costa, M. y López, E. (1996). Los secretos de la dirección. Habilidades para dirigir grupos y

organizaciones. Madrid, Pirámide.• García Sáiz, M. (2010). Aprender a liderar. Barcelona: Paidós• Gil, F. y Alcover C.Mª. (2003). Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Madrid,

Alianza. • Gil, F. y Alcover C.Mª. (2004). Técnicas grupales en contextos organizacionales. Madrid,

Pirámide.• Gil, F., Rico, R. y Sánchez-Manzanares, M. (2008). Eficacia de los equipos de trabajo. Papeles

del Psicólogo, 29.• Gil, F., Alcover, C.Mª, Rico, R. y Sánchez-Manzanares, M. (2011). Nuevas formas de liderazgo

en los equipos de trabajo. Papeles del Psicólogo, 32, 38-47.

http://www.ucm.es/info/teamwork/

Francisco Gilfgil@psi.ucm.esFrancisco Gilfgil@psi.ucm.es

Global Leadership and Organizational Behavior

Muchas graciasMuchas gracias