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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TIPO DE ORGANIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS ACOPIADORAS DE PAPEL PARA RECICLAJE
EN LA CIUDAD DE GUATEMALA
Presentado al Consejo de la Facultad
de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
RICARDO ANDRÉS GARCÍA RIOS
Previo a conferírsele el Título de:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
En el grado académico de:
LICENCIADO
Guatemala, julio de 2005
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TIPO DE ORGANIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS ACOPIADORAS DE PAPEL PARA RECICLAJE
EN LA CIUDAD DE GUATEMALA
Ricardo Andrés García Rios
Guatemala de la Asunción, julio de 2005
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector Licda. Guillermina Herrera.
Vicerrector Académico Padre. Rolando Alvarado, S.J.
Vicerrector Administrativo Lic. José Alejandro Arévalo.
Secretario General Lic. Luís Quan.
AUTORIDADES FACULTAD
DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Decana Mae. Ligia García.
Vicedecano Mba. Rolando Josué.
Secretario Ing. Gerson Tobar.
Director Administración de Empresas Lic. Julio David Castellanos.
Director Economía y Comercio Internacional Lic. Samuel Peréz.
Directora Contaduría Pública y Auditoría Licda. Claudia Castro.
Directora Mercadotecnia y Publicidad Mae. Ana María Micheo.
Director Hoteleria y Turismo Lic. Raúl Palma.
Directora de Sedes Regionales Ma. Rosemary Méndez.
Director de Maestrías Mba. Rolando Josué.
Representante de Catedráticos
ante Consejo Lic. Julio Roberto Arévalo.
Lic. Miguel Enrique Rosales.
DEDICO ESTA TESIS
A DIOS
A MIS PADRES
A MI HERMANOS
A MI NOVIA
A MI ABUELITA
A FAMILIA
A MIS AMIGOS
ESPECIALMENTE A
Por Guiarme con Sabiduría y llenar mi Vida de Bendiciones y Amor.
Nora Ilusión Ríos Morán de García.
Manuel Armando García Marcos.
Por darme la vida y colmarme de amor, de sabios consejos, de dichos
profundos y ser ejemplo de perseverancia, honradez y sobretodo el de
llevar siempre en mi vida a Jesús y la Virgencita.
José Armando y Jorge Alejandro
Por el cuidado y protección al hermanito pequeño.
Brenda Ileana.
Por ser mi fortaleza, mi paz y sobretodo mi equilibrio para aceptar las
cosas que no puedo cambiar. Por ser mi mejor amiga, aquella que me
escucha, me aconseja y me comprende; y por todo el apoyo y amor
que he sentido de ti, ahora que te tengo, mi vida ha cambiado de mil
maneras distintas porque eres una bendición y me haces muy feliz.
Jorge, Grethel, Gerson, Edgar, Marvin, Sheyla, Diara, Lucrecia de
Moreno y Silvana Bran.
Por su amistad incondicional al compartir momentos inolvidables, sus
consejos y su desinteresado apoyo en la realización de este trabajo.
Mi amiga profesional, Licda. Gloria Esperanza Zarazúa, que me
enseño con paciencia y humildad la elaboración de este trabajo de
tesis.
Tulvia Soledad Morán Orellana.
Por su ejemplo de perseverancia, honradez y de buenos consejos. Pero
sobretodo por su cariño maternal y su amor que la caracteriza.
Por su apoyo durante el desarrollo de mi carrera profesional.
ÍNDICE
CONTENIDO Página
I. INTRODUCCIÓN 01
II. MARCO REFERENCIAL 02
2.1 Marco contextual 02
2.1.1 Antecedentes 02
2.1.2 Generalidades del reciclaje de papel 05
a) Historia de su fabricación 05
b) Producción del papel 07
c) Comercio del papel 09
d) Implicaciones ecológicas del uso del papel 11
e) Reciclaje papel 12
e.1 Historia 12
e.2 Descripción del proceso de reciclaje de papel 15
e.3 Descripción de lo que se hace en Guatemala 16
e.4 Ciclo del reciclaje de papel 18
f) Situación del manejo de desechos sólidos y su situación en Guatemala 20
2.2 Marco Teórico 22
2.2.1 Administración 22
2.2.2 Proceso administrativo 23
2.2.3 Etapa de organización 25
a. Tipos de organización 27
a.1 Organización formal 27
a.2 Organización informal 27
2.2.3.1 Estructura organizacional 28
a. Elementos de la estructura organizacional 29
a.1 Departamentalización 29
a.2 Especialización del trabajo 30
a.3 Cadena de mando 31
a.4 Amplitud de control 32
a.5 Centralización y descentralización en la toma de decisiones 33
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 35
3.1 Objetivos 36
3.1.1 Objetivo General 36
3.1.2 Objetivos Específicos 37
3.2 Elemento de estudio 37
a) Definición conceptual 37
b) Definición operacional 37
c) Indicadores 38
3.3 Alcances y limitantes 38
3.4 Aporte 38
ÍNDICE
CONTENIDO Página
IV. MÉTODO 40
4.1 Sujetos 41
4.2 Población 41
4.3 Técnicas e instrumentos de investigación 42
4.4 Procedimiento 44
V. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS Y DISCUSIÓN 46
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 78
VII. BIBLIOGRAFÍA 81
ANEXOS 84
I Guía de reorganización en las acopiadoras de papel para reciclaje.
II Grupo focal, personal administrativo de la pequeña empresa
III Grupo focal, personal operativo de la pequeña empresa
IV Entrevista semi-estructurada para gerentes y/o propietarios
V Cuestionario para personal administrativo
VI Cuestionario para personal operativo
VII Guía de observación
RESUMEN
El trabajo de tesis “Tipo de organización en las pequeñas y medianas empresas acopiadoras
de papel para reciclaje en la ciudad de Guatemala”, se centró en los elementos que
conforman la estructura organizacional, ayudan a crear un marco de referencia y permiten
el acoplamiento de actividades y personas para su mejor desempeño dentro de las labores
cotidianas que requiere cualquier actividad de trabajo.
La investigación abarcó a las empresas que pertenecen a la Gremial de Acopiadoras de
Papel de Reciclaje que operan dentro del perímetro urbano y las cuales ascendieron a cinco.
Dentro de ellas, fueron tomados como sujeto de estudio: el gerente general o propietario,
personal administrativo y operativo.
Una de las finalidades de este documento, fue diseñar una guía de reorganización de las
actividades juntamente con un organigrama recomendado y perfiles de puestos necesarios
para desarrollar de una manera eficiente las actividades, para reforzar y expandir su
capacidad de trabajo, disminuyendo la cantidad de papel reciclado importado por las
recicladoras guatemaltecas ante la falta de este producto en el mercado local.
1
I. INTRODUCCIÓN
La administración involucra un proceso que encierra cuatro etapas claves: planificación,
organización, dirección y control, que implica el desarrollo de pasos, técnicas, herramientas y
estrategias que permitirán el alcance de metas y objetivos.
A raíz de esto, se identifica la importancia de poseer una estructura intencional de trabajo que
permita tener un marco de referencia formal donde se pueda realizar la integración de personal y
actividades, lo que se traducirá en una mejor toma de decisiones para el desarrollo de las labores.
En una investigación preliminar realizada en las empresas acopiadoras de papel para reciclaje, se
encontró una serie de hechos que indicaba que el período de planeación había concluido, sin
embargo, por los comentarios de las personas entrevistadas se daba lugar a un desarrollo
inadecuado de la etapa de organización, ya que mencionaban problemas como consecuencia de la
falta de una estructura organizacional.
Sumado a lo anterior, las recicladoras de papel en Guatemala no llegan a cubrir la demanda de
material de reciclaje que necesitan, lo que da lugar a la importación de otros países y solo en el
período 2001 – 2004 ingreso a territorio guatemalteco sesenta y siete millones novecientos
ochenta mil cuatrocientos ochenta y tres kilos de este producto.
El tema de las empresas acopiadoras de papel para reciclaje de la ciudad de Guatemala ha sido
poco estudiado, posiblemente se deba a la mínima importancia que la sociedad le ha dado y se ve
reflejada en la escasez de información existente.
La presencia de dichas empresas forma parte esencial en el desarrollo de un mercado consciente
de la importancia y protección de los recursos naturales, por lo que se visualiza la necesidad de
conocer la organización que poseen tales empresas acopiadoras a fin de establecer si cuentan con
un marco organizacional que les permita el enfoque de labores y funciones para su adaptación al
entorno que demanda mayor capacidad de trabajo y recolección.
2
II. MARCO REFERENCIAL
2.1 Marco contextual.
La presente investigación resalta la importancia de conocer la organización de las acopiadoras de
papel para reciclaje y busca conocer la forma actual de trabajo y aspectos propios de este tipo de
empresa. Para ubicar la etapa de acopio de papel dentro del proceso de reciclaje se presenta una
breve descripción de las etapas: recolección, acopio, clasificación y empaquetado.
El tema de organización ha sido investigado repetidas veces, sin embargo, acerca del reciclaje y
específicamente del acopio de papel en la ciudad de Guatemala, son escasos los estudios que ha
sido posible localizar, por lo cual se tomaron como referencia algunos trabajos en donde se
menciona el proceso de reciclaje en general.
Además, se pretende con esta investigación, indicar que este tipo de práctica puede ser una tarea
cotidiana y sencilla en la vida del guatemalteco, mediante la implementación de una rutina de
clasificación del papel que utiliza.
2.1.1 Antecedentes.
A continuación se citan algunos trabajos de tesis sobre el tema de reciclaje, para luego,
mencionar investigaciones que fueron realizadas en aspectos organizacionales y de los elementos
que la contempla.
Pérez (2000), en su trabajo de investigación “Reciclaje y tratamiento del agua industrial en una
planta manufacturera” planteó como objetivo general la posibilidad de optimizar la utilización del
agua por medio del reciclaje de la misma, mostrando los beneficios encontrados de realizar el
proceso. El estudio se realizó en una empresa manufacturera que maneja el agua para su proceso
de conversión y luego desecharla en alguna vertiente.
3
La metodología de su trabajo fue de tipo experimental, basada en un “antes y después”. Ésta
consistió en una comparación de indicadores de pureza que fueron medidos en el agua, antes de
entrar en el proceso de manufactura y después de haber participado en el mismo.
El experimento determinó que un adecuado tratamiento del agua por medio de filtros en el
momento de su desecho, permite reciclar el agua y evitar daños al ecosistema donde se vierte.
Para el reciclaje de papel son otras las actividades que se deben realizar: el acopio, clasificación,
embalaje. Sin embargo, las organizaciones recicladoras persiguen el mismo fin y es el utilizar
cuantas veces sea posible los recursos naturales. Los cuales con el pasar de tiempo se están
acabando o deteriorando.
Por otro lado, Otero (2004), en su tesis “La contaminación ambiental y la responsabilidad social
empresarial en empresas transformadoras de plástico” estableció como objetivo determinar qué
actividades se llevan a cabo en las empresas transformadoras de plástico para evitar la
contaminación ambiental, con el fin de cumplir con la responsabilidad social. El estudio fue de
tipo descriptiva-exploratorio y tomó como sujeto de estudio a los gerentes generales de 40
empresas localizadas en el área de la ciudad de Guatemala.
Otero concluye, que se llevan a cabo actividades como: utilización de productos reciclados y
materiales que evitan la contaminación ambiental.
En el tema de organización, se ha realizado algunos estudios dentro de los cuales se tiene a:
Guirola (2003), en su tesis “Elaboración de un manual de organización para una Escuela de
Agricultura”, analizó el proceso administrativo y en especial la etapa de organización, contempló
los tipos de organización, manuales y estructura. Planteó dentro de su investigación la
preocupación por analizar los elementos que se necesitan para mejorar las unidades
administrativas y así poder cumplir con los objetivos organizacionales de la institución. El sujeto
de estudio fue el personal administrativo que labora en las diferentes unidades del centro
educativo.
4
El estudio fue de tipo descriptivo y mediante un cuestionario recopiló información que
posteriormente analizó y le permitió llegar a las siguientes conclusiones: la organización debe
identificar, realizar y desarrollar manuales administrativos que le permitan conocer las
responsabilidades y obligaciones de cada uno de los integrantes, con la finalidad de alcanzar las
metas. Igualmente, es necesaria la identificación de una estructura dentro de la organización para
el establecimiento de las responsabilidades y obligaciones de cada uno de los integrantes con la
finalidad de lograr los objetivos propuestos.
Por otro lado, Barrientos (1999), realizó una investigación titulada “Organización administrativa
para apoyar la conversión de pequeña a mediana empresa en la ciudad capital”, donde presenta
un problema que relaciona a la mayoría de pequeños comercios, la falta de una estructura que les
permita alcanzar sus objetivos y metas, tomando en cuenta que éstas al no poseer una etapa de
organización en la cual se defina una estructura formal de actividades y puestos que se adecúen a
sus necesidades, encuentran de cierta manera un alto a su desarrollo, que le impedirá el
crecimiento dentro de su ramo.
El objetivo planteado fue determinar qué elementos de la organización deben poseer y aplicar los
pequeños empresarios para minimizar los efectos que se pudiesen generar en la transición de
pequeña a mediana empresa.
Se elaboró un cuestionario para la recopilación de información, donde como sujeto se tomó a los
gerentes o dueños de las distintas empresas grandes y pequeñas. Concluye que la pequeña
empresa no prevé las situaciones de crecimiento, conduciéndolas a tener deficiencias en los
aspectos de organización y administración, lo que les imposibilita brindar un servicio adecuado
conforme a su desarrollo.
De León (2001), en su trabajo de tesis “Elaboración de un manual de organización para una
empresa de fertilizantes químicos ubicada en Escuintla”, contempló aspectos relacionados con la
organización, tales como: manuales administrativos, estructura organizacional, comunicación-
clima organizacional y determinó que sin una organización en la estructura de la empresa, se
5
propiciará que los trabajadores desconozcan total o parcialmente los niveles jerárquicos y su
responsabilidad dentro de la empresa, por lo que encuentra problemas de funciones y actividades.
2.1.2 Generalidades del reciclaje de pape
a) Historia de su fabricación
El papel, según Donis, Garzona y Hernández (1998), fue inventado en China en el año 200 A.C.
Existen ejemplos de papel descubiertos junto a tablillas de madera que contienen esa fecha y el
material con que se encontraron elaborados eran de seda y lino.
La hechura del primer papel se le atribuye a Ts´ai lun, jefe encargado de los suministros de la
casa real del emperador de china. Se le conoce como el primero en organizar una producción de
papel a gran escala y se las arregló para conseguir las patentes para hacerlo.
En la China se empieza la utilización del bambú como fibra para la elaboración del papel,
anticipándose a la pulpa de madera empleada por los fabricantes en Europa en el siglo dieciocho,
su manufactura se extiende a Corea y luego a Japón. La fabricación se expande a Persia y Siria, y
por la invasión a territorio chino, su elaboración se extendió hacia el oeste vía Samarkanda. Los
fabricantes de papel chinos se vieron forzados a revelar el secreto del arte de fabricación a
cambio de su libertad, como una forma de seguir viviendo.
En el año setecientos noventa y cinco el papel empieza a fabricarse en Bagda utilizando
fabricantes chinos, desde allí se extiende su arte hacia el norte de África. Los árabes fueron lo que
introdujeron varias innovaciones incluyendo medidas estándar y colores.
La producción llega a Europa, cuando España es conquistada por los Moros y se instala el primer
taller de producción que se funda en la ciudad de Córdova. Uno de los primeros ejemplos de
papel elaborados en esta región puede encontrarse en el Monasterio de Santo Domingo, las
páginas encontradas en los manuscritos eran fabricados de vitela y largas fibras de lino que
contenían una proporción de almidón similar a la del papel árabe.
6
Posteriormente es en Italia donde se empieza la elaboración de papel, en el pueblo Fabriano, aún
famoso por su fabricación de este material a mano o en modernas máquinas industriales.
Así mismo, los autores citados indican que el papel fue introducido por primera vez hacia el
interior de las Américas por los españoles, cerca de la ciudad de México, alrededor de 1580. El
primer taller de papel en Norte América se estableció en Pennsylvania donde años más tarde se
desarrolló la tecnología de impresión. Simultáneamente los fabricantes de papel del mundo
mejoraron sus mecanismos de producción, con lo cual se creó la primera máquina para elaborar
papel, que fue inventada por el francés, Nicholas Louis Robert, y obtiene una patente británica en
el año de 1801 la cual fue desarrollada y financiada en Inglaterra por Henry y Seale Fourdrinier.
La máquina funcionaba bajo un principio básico que suspendía la pulpa de papel en agua, para
luego ser derramada con un movimiento horizontal y las vibraciones de lado a lado causaban que
las fibras se intercalaran una con otra, después de esto eran transportadas en cilindros calientes y
secos para que al final del proceso se obtuviera un largo rollo perfectamente elaborado.
Ya con un procedimiento conocido y técnicas mejoradas, para el año 1853 se introdujeron
máquinas a esta actividad en China y Japón. La primera máquina para fabricar papel fue
Fourdrinier de setenta y ocho pulgadas de ancho en un taller cerca de Tokio, rápidamente los
Estados Unidos de Norte América, buscaron la apertura de relaciones diplomáticas y comerciales
donde existió interés por el uso de las fibras vegetales y mejorar así todo el proceso.
a.1 Materias primas que se utilizan para la producción de papel:
Lawrence (1998), indica que el papel es producido a partir de materias fibrosas que son
encontradas principalmente en la madera, entre otras fuentes están las fibras secundarias o
recicladas y las plantas no leñosas que son fuentes poco significativas de materia prima, sin
embargo, son importantes en la manufactura del papel, dentro de ellas se tiene: la caña de azúcar
que al ser extraído su jugo queda un residuo fibroso llamado bagazo, otro es el esparto, una
7
especie de pasto en África del norte y sur de España y el bambú pasto leñoso de las regiones
tropicales.
Las fibras sintéticas también son utilizadas en la hechura del papel, aunque su uso es limitado
debido a su alto costo, la dependencia de recursos no renovables como el petróleo y su principal
desventaja es no ser biodegradables ni reciclables.
b) Producción del papel
b.1 Descripción del proceso industrial.
� Hechura de la pasta.
Las fibras obtenidas a partir de pulpa de madera o plantas no leñosas son convertidas en
pasta. Posteriormente se entretejen y aglutinan para formar el papel. Una sustancia de
importancia en este proceso es la “celulosa”, un polímero conformado por átomos de
carbono, hidrógeno y oxígeno (C6H10O5). La celulosa es abundante y renovable,
presentando su característica principal cuando se encuentran en forma fibrosa, que la hace
tener gran resistencia a la tensión y afinidad por el agua.
� Blanqueado de pastas.
La pasta natural que se obtiene de las fibras va del color crema a café oscuro, esta
coloración es típica del papel kraft. El blanqueado de las pastas se debe a varias razones:
el contraste de las impresiones es mejor mientras más blanco y la estética e higiene que
representa la blancura de este material.
El blanqueado de la pasta se alcanza en dos etapas, la primera consiste en remover la
lignina y la segunda en blanquear la pasta después de eliminar las sustancias colorantes,
en esta última etapa se utiliza un tratamiento con bióxido de cloro.
� Materias primas no fibrosas.
El papel no lo compone solamente fibras, sino que contienen materiales no fibrosos que
proporcionan características especiales al producto terminado. “Materiales de carga”
8
como son conocidos estos componentes, son minerales y materias inorgánicas finamente
molidas (arcilla, bióxido de titanio y carbonato de calcio).
La finalidad de estos elementos es modificar algunas cualidades del papel: su opacidad,
brillantez, imprimibilidad, textura, peso y también son utilizados para proporcionar
suavidad, disminuir volumen y estabilidad dimensional.
Cuando se combina la pasta de papel con los materiales no fibrosos, se conoce con el
nombre de “Pasta Compuesta”.
� Conversión de la pasta.
Para convertir la pasta compuesta en tiras de papel terminado es necesario diluirla,
limpiarla y tamizarla en una máquina formadora, la misma es vertida en una baja
concentración de fibras y en seguida, limpiadoras centrífugas son utilizadas para eliminar
las pequeñas partículas de materiales indeseables (arena, tierra, partículas metálicas y
plásticos), el material purificado queda listo para su formación.
� Control de proceso.
Es necesario establecer un control de los procesos involucrados en la hechura del papel,
por lo que la vigilancia de diversas variables que puedan afectar la calidad del producto
son de gran importancia. A medida que las máquinas transformadoras se hacen cada vez
más grandes y veloces, se deben hacer controles que permitan mantener los parámetros de
desempeño.
� Operaciones de terminado.
El terminado inicia en el carrete de la máquina formadora y finaliza con el empaque del
papel en la fábrica para entregarlo al cliente. Este proceso implica operaciones como el
rebobinado, corte en pliegos, desbastado, alteraciones a su acabado mediante relieves,
clasificaciones, inspección y empaque. Y por último,
9
� Recubrimiento del papel.
Los recubrimientos son utilizados en el papel con la finalidad de modificar su superficie,
son dos los tipos de componentes utilizados en este proceso: los pigmentos y adhesivos,
los primeros son utilizados para cubrir las fibras y con ello tener una superficie más tersa
y los segundos son utilizados para controlar la absorbencia de la tinta, resistencia al agua
y desprendimientos.
c) Comercio del papel
El Banco de Guatemala (2005), en su boletín anual de estadísticas de importaciones registra las
entradas de papel y material reciclado del año 1994 al 2004. Las partidas arancelarias con que se
registra son:
Cuadro # 1
Partidas arancelarias de papel y reciclado que entra a Guatemala.
Partida Arancelaria Descripción
4707 Papel o cartón para reciclar (desperdicios y desechos)
47071000 De papel, cartón kraft o de papel corrugado
47072000 De otros papeles obtenidos principalmente a partir de pasta química
47073000 De papel o cartón obtenidos a partir de pasta mecánica (periódicos e impresos similares)
47079000 Los demás, incluidos desperdicio y desechos sin clasificar.
48 Papel y cartón, manufacturas de pasta de celulosa.
48010000 Papel prensa en bobinas o en hojas
Fuente: Elaboración propia con información obtenida del Banco de Guatemala, boletín anual de importaciones (2005)
c.1 Principales productores de papel y cantidades consumidas en Guatemala.
El registro que posee el Banco de Guatemala, de los principales productores de papel y de las
cantidades consumidas en territorio guatemalteco se clasifica en dos períodos, del año 1994 al
2000 y del 2001 al 2004. El cuadro que a continuación se presenta, muestra la cantidad de
material para reciclaje que ha ingresado al país y su origen.
10
Cuadro # 2
Material de reciclaje (papel y sus derivados) que han ingresado al país desde el año 1994 al 2004
Partida Arancelaria
Países Importaciones - Kilos
Países Importaciones – Kilos
Años 1994 al 2000 Años 2001 al 2004
4707 47071000 47072000 47073000 47079000
Estados Unidos de Norte América, Honduras, México, Costa Rica,
República Checa, Alemania, Panamá, El Salvador, Canadá, Islas
Caimán (RU), Barbados, Nicaragua, Zona Libre de
Industria y Comercio Zolic (Gua), España, Jamaica,
76,228,768.00
Estados Unidos de Norte América, El
Salvador, Honduras, Nicaragua, Zona Libre
de Industria y Comercio Zolic (Gua),
Bélgica, México, Puerto Rico, Belice, Masedonia, Mónaco,
Montserrat (RU), Suecia, Colombia,
Japón, China, Korea del Sur, Canadá
67,980,483.00
Fuente: Elaboración propia con información obtenida del Banco de Guatemala, boletín anual de importaciones (2005)
Se aprecia la disminución en la importación de kilos en el período comprendido del 2001 al 2004,
así como un aumento en la cantidad de países exportadores de papel para reciclaje dentro los
cuales resalta la importancia por su participación a nivel mundial; El Salvador, Honduras y
Nicaragua.
A continuación se presenta la cantidad de papel elaborado a partir de celulosa que ha ingresado a
territorio guatemalteco y países de los cuales se ha adquirido.
Cuadro # 3
Papel elaborado a partir de celulosa que han ingresado al país desde el año 1994 al 2004
Partida Arancelaria
Países Importaciones - Kilos
Países Importaciones - Kilos
Años 1994 al 2000 Años 2001 al 2004
48 48010000
Canadá, Estados Unidos de Norte América, México, El
Salvador, Nicaragua, Panamá, Taiwán, Rusia,
Honduras, Suecia, Argentina, Korea del Sur, Chile, Alemania, Bélgica,
Italia, España, Suiza
178,545,778.00
Canadá, Estados Unidos de Norte
América, México, El Salvador, Honduras,
Cuba, Chile, Alemania, Austria, Bahamas,
Brazil, Korea del Sur, Macao, Reino Unido,
República Dominicana, Taiwán, Rusia, Costa
Rica
106,721,798.00
Fuente: Elaboración propia con información obtenida del Banco de Guatemala, boletín anual de importaciones (2005)
11
La entrada de papel a Guatemala ha disminuido, según los registros del Banco de Guatemala, sin
embargo ha aumentado la cantidad de productores a nivel mundial del año 2001 al 2004, entre los
cuales se pueden identificar; Costa Rica, Cuba, y Honduras entre otros.
d) Implicaciones ecológicas del uso del papel
En una entrevista que se tuvo con el Lic. Luís Pedro Casasola, propietario de la empresa
Acopiadora Centroamericana, se obtuvo la siguiente información con relación a Guatemala.
Dentro de los efectos ecológicos que la extracción de materia prima provocaría en lugares donde
no se tenga un bosque de regeneración controlada, se tienen: deforestación, pérdida de flora y
fauna que crecen en zonas boscosas taladas, daño de cuencas o afluentes hídricos por la entrada
de maquinaria o técnicas de corte de árboles mal aplicadas y por último, el daño ocasionado al
suelo por erosión al no contar con un recubrimiento vegetal.
Un caso específico sobre el daño que ocasionaría la extracción de materia prima sin un control de
crecimiento es el de “CELJUSA”, ya que una proyección de consumo de la especies arbóreas
utilizadas en el proceso de elaboración de papel indicó, que se acabarían en un plazo de tres a
cuatro años.
Contrario a lo anterior, Casasola indicó que el reciclaje permite la reutilización del papel varias
veces en un periodo determinado, es decir que por cada unidad de primera calidad que se recicla
se posee un ciclo de hasta diez veces su uso, lo que permite la regeneración de bosques
controlados.
Por otro lado, el entrevistado comenta sobre las implicaciones que se dan dentro del proceso de
producción y consumo de papel, el cual de realizarse de una forma desconsiderada puede causar
daños irreparables al medio ambiente.
El principal problema del proceso de producción de papel es la utilización de materias primas
vírgenes y de calidad, que implica muchas veces el tener que importar de otros países para cubrir
la demanda originada por la escasez existente de los mismos para su elaboración.
12
Ante la falta de una cultura de reciclaje y de utilización de productos reciclados, el consumo de
productos papeleros de alta calidad aumentará la demanda y la búsqueda de nuevas fuentes de
materia prima, propiciando con ello, que se exploten especies arbóreas que no tienen una
generación controlada para este uso.
e) Reciclaje del papel
e.1 Historia.
La historia del reciclaje no es reciente, Donis, Garzona y Hernández (1998), reportan que ésta
inició en el siglo XVIII cuando fue detectada la presencia de gas metano que era producto de la
descomposición de desechos orgánicos, y era utilizado con fines energéticos. Sin embargo, fue
hasta las primeras décadas del siglo XIX, cuando varias ciudades de Europa, India y Estados
Unidos instalan plantas para el tratamiento de aguas negras, obteniendo como producto el gas,
que serviría para el alumbrado público y combustible.
Lund (1996), explica que solamente después de la Segunda Guerra Mundial, debido al rápido
desarrollo del conocimiento científico sobre el tema del ambiente y más tarde del concepto de
recursos limitados, éstos fueron relacionados para identificar la problemática de la deposición de
los desechos en prácticas terrestres y marítimas. Se determinó así, el impacto a largo plazo de la
contaminación de las aguas subterráneas y de los océanos, exigiendo una regulación sobre estas
prácticas para no seguir deteriorando el ambiente. Lo anterior generó una serie de discusiones que
provocaron las regulaciones de diversas prácticas del manejo de desechos, por lo que el 22 de
abril de 1970 se declaró el día de la tierra, lo que era indicativo de una mayor concientización
ambiental en el mundo.
En Guatemala no fue sino hasta 1879 en que las autoridades municipales de la capital empezaron
a controlar la disposición final de la basura, mediante la utilización de un crematorio que fue
ubicado en la 7ª calle de la zona 1, pero a medida que el crecimiento de la ciudad se hacía cada
13
vez mayor, las medidas de recolección y disposición de desechos se hacían insuficientes,
provocando que se crearan basureros abiertos, Donis, Garzona y Hernández (1998).
Para 1953 y 1954, la necesidad de contar con un lugar adecuado para la evacuación de los
desechos, hace que la Municipalidad de Guatemala, inicie el primer relleno sanitario en la ciudad,
ubicándose en la 30ª calle, al final de la zona 3. Sin embargo, estudios recientes (años 2002 –
2003) indican que al basurero le quedan únicamente 4 años de vida, es decir para el año 2009 se
tendrán problemas de saturación por la grandes cantidades depositadas en el lugar.
El estudio “Perfil Ambiental de Guatemala 2004” elaborado en la Universidad Rafael Landívar,
por el Instituto de Agricultura, Recursos Naturales y Ambiente (IARNA), da a conocer que son
tiradas anualmente, sólo en la ciudad capital, 89,850 toneladas métricas de desechos en basureros
clandestinos, siendo cada vez más preocupante el destino de toda la basura de los 2.2 millones de
habitantes en la perímetro urbano.
Lamentablemente el papel que llega al basurero no es apto para el reciclado, debido a que viene
revuelto con basura orgánica y tierra, lo que provoca que se encuentre manchado o con
impregnaciones de lodo, por lo cual se hace imposible su reutilización, ya que las condiciones en
que se encuentra no son adecuadas.
En la actualidad son los países altamente industrializados los que más recurren al sistema de
reprocesamiento de desechos (reciclaje) el primero de ellos es Japón, recicla el 50% del papel
consumido; en Europa y en especial la Unión Europea reutiliza alrededor de 8 y 9 millones de
toneladas de papel usado anualmente, lo que representa menos del 30% de lo utilizado en esta
región.
Lo anterior involucra a las empresas de reciclaje que en el pasado se ubicaban al margen de las
operaciones del mundo, pero hoy en día, por su misma importancia se han establecido en
organizaciones bien definidas; sin embargo, en los países en vías de desarrollo éstas en su
mayoría operan de manera informal, es decir sin contar con un registro mercantil, con procesos
14
rudimentarios de tipo tecnológico, administrativo y de comercialización de los productos
reciclados.
Un ejemplo de la importancia que se les ha dado a las empresas de reciclaje de papel es España,
es que hoy en día la labor de recolección y clasificación es una tarea cotidiana y sencilla que
puede ser realizada por todos sus habitantes; para ello se ha basado en campañas de
concientización a la comunidad española, por medio de televisión, páginas de Internet, y
principalmente en las escuelas de educación primaria, hacen que los niños conozcan la actividad
desde temprana edad, lo que ha logrado que muchas instituciones, tanto comercializadoras como
de educación, tengan programas que les permitan captar el material para el proceso de
reutilización.
En la ciudad de Guatemala se estima una producción diaria de dos mil quinientas toneladas de
desechos, según Donis, J., Garzona, E., y Hernández, Y. que realizaron un estudio en 1998 en
donde informa sobre los riesgos de Centroamérica, con base a información proporcionada por la
Municipalidad Capitalina se muestra un dato interesante y es que del total de los desechos
generados, el 16% corresponde a papel y cartón, es decir unas 280 toneladas diarias que
representarían 81,760 toneladas al año.
La escasa información de las empresas acopiadoras de papel para reciclaje se ve reflejada en
investigaciones realizadas por instituciones internacionales como Greenpeace, identificando que
hasta 1998 no existía alguna regulación específica sobre este tema. Por lo que la mayoría de las
empresas laboran sin el registro mercantil correspondiente, es decir sin la autorización del estado
para laborar o sin estar agremiada.
A finales del año 2002, en el artículo publicado por Madrigal (2002), en el diario local “La Hora”
sobre el reciclaje en la ciudad de Guatemala, informa que aún no se posee una clara conciencia
sobre el manejo adecuado de los residuos, debido entre otras cosas, a la falta de iniciativa de la
Municipalidad Capitalina en la reglamentación de la separación de éstos, lo que conlleva a un
problema de falta de políticas destinadas a alcanzar el equilibrio entre las metas económicas,
15
sociales y ambientales, con ello se crea desmotivación en el establecimiento de empresas de
reciclaje.
Un reflejo de la situación antes descrita es que el acopio de papel para el reciclaje en Guatemala
es una labor que actualmente aún se realiza en forma tradicional y no formal.
De conocer la sociedad guatemalteca los beneficios y ventajas de realizar la práctica de reciclar
en forma cotidiana, se promoverá que nuevas generaciones hagan esta labor, como parte de sus
actividades diarias.
A continuación se describe las etapas del proceso de acopio del papel, hasta llegar a la situación
del manejo de desechos sólidos en Guatemala.
e.2 Descripción del proceso del reciclaje de papel
Lawrence (1998), indica que el proceso de reciclaje consta de dos etapas el mecánico y el
químico, sin embargo antes de iniciar el papel recuperado debe estar separado de los demás
desperdicios y clasificado en distintas categorías. El reciclaje implica los siguientes pasos:
repulficación, destinte, eliminación de contaminantes y en ciertos casos blanqueado.
La repulficación, proceso en el cual el papel pasa por una especie de licuadora donde son usados
álcalis, detergentes y dispersantes. El álcali es un químico utilizado en forma de hidróxido de
sodio, desprende del papel las tintas o pigmentos que se encuentren en él.
El destinte y eliminación de contaminantes que conlleva a la elaboración de productos papeleros
de alta calidad a partir de reciclados, requiere de la eliminación de tintas y otros materiales
contaminantes, esta etapa implica cocer y tamizar en crudo el papel, para luego desfibrarlo
totalmente.
La modalidad de destinte son; el lavado y la flotación, en estas técnicas se emplean tamices para
eliminar las partículas grandes de tintas y contaminantes sintéticos, posteriormente se utilizan
centrífugas para eliminar los contaminantes en base a su densidad.
16
e.3 Descripción de lo que se hace en Guatemala:
En Guatemala existen personas dedicadas a la recolección de
papel, popularmente llamadas “guajeros”, los cuales realizan
su labor pasando por la mayoría de casas de las diferentes
zonas de la ciudad recolectando pequeñas cantidades de papel
periódico y otros tipos de papel. Las personas que están mejor
establecidas y que se dedican a este negocio cuentan con la ayuda de un pick up en que se
trasladan a diferentes empresas preguntando si tienen este producto de desecho.
No existen datos oficiales acerca de la cantidad de trabajadores de la calle dedicados a esta
actividad y tampoco se conoce la cantidad de materiales recuperados. Los trabajadores de la calle
venden los materiales a los “puntos de compra” más cercanos, que son empresas que cuentan con
el registro mercantil e infraestructura adecuada y se dedican a la labor de compra y clasificación
del papel. Se encuentran por lo general en diferentes zonas de la capital, siendo la zona 4 la más
poblada de estos lugares.
La clasificación del papel se debe realizar en tres grupos: el
primero papel impreso; hojas bond blancas de todos los
tamaños y formas que poseen impresiones de letras o dibujos;
el segundo grupo: papel periódico de cualquier clase no
importando su color ni forma; y por último el tercer grupo: el
papel revuelto, el cual consiste en revistas, papel periódico,
papel blanco y otros, la clasificación de este último se hace más difícil, por lo tanto su precio de
compra es menor en comparación con los otros dos grupos.
En el cuadro No.4 se muestra en promedio el precio que las acopiadoras pagan a sus proveedores
de papel para de reciclaje.
Ilustración No. 1
Ilustración No. 2
Fuente: Fotografía tomada en Acopiadora Centroamericana
Fuente: Fotografía tomada en Acopiadora Centroamericana
17
Cuadro No. 4
Precios Promedio de Compra de papel en la Ciudad de Guatemala (centros de acopio)
Material Precio promedio de compra por libra
(Quetzales)
Papel Impreso 0.35 centavos
Papel Periódico 0.20 centavos
Papel revuelto 0.18 centavos
Fuente: Elaboración propia, basada en precios promedios que pagan cuatro acopiadoras de papel
que pertenecen a la gremial de recicladoras de Guatemala.
e.3.1) Acopio de papel.
Después de recuperados, los materiales pasan por el proceso de intermediación que
consiste en la captación del papel por parte de personas individuales o microempresas sin
registro que trasladan el producto a las acopiadoras formalmente establecidas hasta llegar
a empresas que realizan el proceso de reciclaje, conocidas mejor en este medio como
“Molinos”.
Las empresas medianas y pequeñas recicladoras que operan en la ciudad de Guatemala
utilizan dos mecanismos para la compra de papel: 1. En forma directa a los guajeros que
llegan a dejar lo recolectado y 2. A empresas privadas e instituciones que han comenzado
a formar la cultura del aprovechamiento de recursos en vez de clasificarlos como basura,
en este caso las acopiadoras envían su vehículo para traer el papel.
e.3.2) Transformación.
El material clasificado sin impurezas (basura orgánica, otros materiales, colores
revueltos), es compactado, empacado y es vendido a “Molinos”, que son empresas que
poseen la infraestructura y tecnología necesaria para realizar el proceso propio de
reciclaje, siendo éste el último eslabón de la cadena del proceso de reciclaje, en donde se
producen las bobinas de papel que son nuevamente utilizadas para elaborar cualquier
producto papelero (cuadernos, hojas blancas, libretas, etc.).
18
e.4) Ciclo del Reciclaje de Papel
A continuación se presenta el ciclo del reciclaje de papel la cual fue obtenido en una entrevista
con el Licenciado Casasola y éste comprende seis etapas: producción de papel, consumo,
generación de residuos, recuperación del papel, acopio y clasificación y por último la industria
del reciclaje.
� Producción de papel:
Etapa donde son cortadas especies arbóreas que producen la pulpa necesaria para la
producción de papel de alta calidad, su proceso implica varias etapas de producción en
donde es tratada la corteza de los árboles, con lo que al final se obtienen bobinas de este
producto que son cortadas luego para obtener los distintos tamaños y grosores de papel
que se encuentran en el mercado.
� Consumo:
Proceso de compra del papel en donde desde grandes empresas hasta los hogares
adquieren el producto para diversos usos.
� Generación de residuos:
Después de haber utilizado el papel, éste es depositado en diferentes lugares,
encontrándose en: botes de basura, bolsas plásticas, contenedores metálicos, para luego
llevarlo a basureros establecidos y otros clandestinos donde son tirados.
� Recuperación del papel:
Aquí es donde personas individuales, empresas pequeñas y grandes acopiadoras de papel
empiezan su trabajo, buscan la forma de recolectar este producto antes que sea revuelto
con los demás desechos, evitan su contaminación (manchado por líquidos, revuelto con
residuos orgánicos o de otra índole).
19
� Acopio y clasificación:
Fase del ciclo en la cual el papel recolectado es llevado a un lugar donde es almacenado,
clasificado en diversas categorías: (papel impreso, revuelto, periódico, de color) para
luego empacarlo con el fin de llevarlo a las empresas recicladoras.
� Industria del reciclaje.
Los molinos son las empresas que poseen la infraestructura y la tecnología adecuada para
realizar el proceso de reciclaje, éstos reciben el papel clasificado en las categorías antes
descritas para luego procesarlo y obtener nuevamente las bobinas de papel que da inicio
nuevamente al ciclo.
Ilustración # 3
Ciclo de Reciclaje de Papel
Fuente: Elaboración propia, basada en la información obtenida de los gerentes de las empresas “clasificadora Centroamérica”
y “Procicla” que pertenecen a la gremial de recicladoras de Guatemala.
Producción de papel
Consumo
Generación de residuos
Recuperación de papel
Acopio y clasificación
Industria del reciclaje
20
f) Situación del manejo de desechos sólidos y su situación en Guatemala.
La mayoría de poblaciones en el ámbito mundial están acostumbradas a depositar sus desechos
en basureros colectivos que en muchos casos son barrancos que se encuentran en los límites de la
ciudad. En su mayor parte se tratan de vertederos que no han sido construidos con las
especificaciones necesarias para el almacenamiento de basura sin peligro, en estos basureros se
provoca la contaminación de la superficie y subsuelos ocasionando filtraciones que afectan
mantos acuíferos utilizados por el hombre para su consumo.
En Guatemala según un resumen de CONAMA (2001), sobre el “Análisis sectorial de residuos
sólidos”, se estima que se generan unas 1,260,000 toneladas de desechos sólidos y sólo en el área
metropolitana se sitúan aproximadamente el 30% de éstos. La ciudad cuenta con un sólo sitio
para la disposición de los desechos “El Trébol o Basurero de la zona 3”.
Los residuos sólidos de tipo doméstico o industrial se clasifican en cuatro grandes grupos para
poder ser reutilizados o reciclados en general, estos son: plástico, vidrio, papel y los metales que
puede ser ferrosos y no ferrosos.
Algunas organizaciones están uniendo esfuerzos para desarrollar medidas ambientales necesarias
en el país, para que las industrias tengan hoy en día conciencia ambiental. Entre las medidas
ambientales implantadas se encuentran varios proyectos como lo son:
a) La recuperación de aceites industriales por parte de las empresas petroleras, el cual es
enviando a las camas de combustión de Cementos Progreso para servir como combustible
generador de calor industrial para la deshidratación de las rocas.
b) La creación del departamento de Gestión Ambiental en la Cámara de Industria
Guatemalteca y mesas de negociación para la creación de la gremial de recolectores y
recicladores de desechos sólidos.
21
c) La recuperación de los residuos sólidos de las aguas de los ingenios azucareros con la
implementación de filtros y procesos de tratamiento.
Algunas industrias en Guatemala están implementando reglamentos y procedimientos para
neutralizar sus agentes contaminantes, sin embargo, por los costos elevados de las soluciones, en
muchos casos no es factible la implementación de estas prácticas. Por lo que se hace necesario
que la gerencia de las industrias, conozcan más de la importancia de los sistemas de gestión
ambiental, su forma de aplicación y las responsabilidades que implica.
Cuadro # 5
Clasificación de Desechos Sólidos en Guatemala
DESECHOS SÓLIDOS
Su composición en Guatemala en porcentaje
Materia Orgánica. 63.3 % Papel y Cartón 13.9 % Maderas y derivados 0.9 % Textiles 3.6 % Plásticos 8.1 % Vidrio 3.2 % Goma y otros 0.8 % Metales Ferrosos y No Ferrosos 1.8 % Piedra y Cerámicas 1.4 % Tierras y Cenizas. 3.0 %
Fuente: Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales y la Agencia de Cooperación Internacional de Japón.
22
2.2 Marco Teórico.
Para el entendimiento y desarrollo de la etapa de organización de una empresa, se debe tener
conocimiento de temas que la definan y de los conceptos que muestren la relación existente entre
las etapas de: planificación, organización, dirección y control, como parte del proceso
administrativo, con lo que se muestra la importancia de contar con una estructura adecuada que
permita el alcance de metas previamente establecidas.
A continuación se presentan varios conceptos que constituyen un marco de referencia para
comprender la etapa de organización dentro de las empresas.
2.2.1 Administración
Desde que las personas comenzaron a agruparse para realizar actividades que no podrían llevar a
cabo individualmente debido a que provocaría más tiempo efectuarlas, la administración ha sido
una de las funciones de mayor importancia para la coordinación de las acciones. Ésta ha dado
lugar al desarrollo de métodos, técnicas y herramientas que permitan la realización de labores de
una mejor forma para la obtención de resultados favorables y el alcance de los objetivos
organizacionales previamente establecidos.
Administración parte de la siguiente definición “coordinación de las actividades de trabajo de
modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas”
(Robbins y Coulter 2005, pág 7).
Muchos autores hacen mención del recurso humano en la definición de la administración, ya que
lo consideran parte fundamental para lograr las metas de las empresas. Dentro de estos autores se
pueden mencionar a Gómez (2002), que define a la administración como el proceso de trabajar
con personas y recursos para lograr metas de la organización
Una de las tareas de la administración consiste en definir e interpretar los objetivos de la
organización y transformarlos en acción mediante la utilización de las funciones del proceso
23
administrativo, logrando de esta manera la coordinación de las actividades que se realizan dentro
de las diversas áreas y niveles existentes en la organización. Según indica Certo (2001), la
administración es un procedimiento por medio del cual el alcance de metas se realiza con y por
medio de la coordinación de las personas, incorporando al mismo todos los recursos de la
organización.
La definición del proceso administrativo consta de cuatro etapas: “planeación, organización,
dirección y control de las personas que trabajan en una organización y de la serie de actividades
que desempeñan” (Hillriegel y Slocum 1998, Pág.6)
2.2.2 Proceso administrativo.
Koontz y Weihrich (2004), señalan que las empresas tienen la finalidad de captar insumos,
transformarlos y llevarlos al consumidor, no importando el proceso de cambio que sufre la
materia prima. La definición de este proceso indica que es “el conjunto de actividades y acciones
que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar” (Robbins,
2001, Pág.04).
Las funciones administrativas según Chiavenato (2001), no son un privilegio de la alta jerarquía,
son repartidas de forma equitativa en los diversos niveles que conforman la estructura de la
empresa, teniendo un comportamiento de extensión y volumen a medida que asciende en la
escala jerárquica.
Como se ha mencionado, en el proceso administrativo se encuentran involucradas cuatro
funciones básicas:
Planeación, se considera como la primera etapa del proceso administrativo y es donde se
definen, analizan y comprenden exactamente las metas y tareas que son necesarias realizar y la
búsqueda de la mejor estrategia para llevarla a cabo, por lo que identifican propósitos para
alcanzar e integrar las acciones, se crea un bosquejo del total de actividades y se indica el
momento en que se deben de ejecutar.
24
Organización, fase en la cual se crea un mecanismo para llevar a cabo todos los propósitos a la
acción, es decir se procede a la asignación de las actividades y recursos que se analizaron durante
la etapa de planeación. Otros autores como Schermerhorn (2001) incluye dentro de esta sección
la integración de personal, el cual es un proceso que consiste en conocer los requerimientos de la
fuerza de trabajo, así como la disponibilidad de personas basándose en un esquema de
reclutamiento, selección y contratación, con la finalidad de mantener el personal que desarrolle
las actividades propias de cada tarea, logrando hacer funcionar la estructura para alcanzar sus
metas.
Una definición de organización “es el proceso de coordinar personas y otros recursos para
trabajar juntos a fin de lograr un objetivo. Siendo una de las funciones básicas de la
administración, implica tanto la creación de una división del trabajo para realizar las tareas que
deberán ejecutarse, como la coordinación de resultados para lograr un propósito común.”
(Schermerhorn, 2001 pág.202)
Dirección, se define como la manera de motivar a los empleados, buscando influir en los
individuos y los equipos mientras desarrollan su labores, así también otros autores como Robbins
y Coulter (2005), involucran dentro en esta etapa, la búsqueda del mejor canal de comunicación
para ocuparse del comportamiento de los empleados.
Control, es la función de la administración por medio de la cual los gerentes o supervisores,
obtienen la información para medir el desempeño de los empleados dentro de la empresa, se
realizan comparaciones con los estándares establecidos y se determina si la organización debería
modificarse para cumplirlos con los previamente determinados. El control es un procedimiento de
seguimiento, con el cual se pueden realizar mejoras continuas por medio de cambios
organizacionales, producto de la constante evaluación.
Las etapas descritas anteriormente, son parte esencial en todo proceso administrativo, ya que sin
la aplicación de una de ellas se podría correr el riesgo de no alcanzar las metas de la
organización, para el fin de este estudio, se centra la atención en la etapa de organización la cual
se describe a continuación en una forma más amplia.
25
2.2.3 Etapa de Organización.
Varios autores citan el concepto de organización como algo complejo. Terry (1985), lo define
como el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento, que admitan de manera
simple que las personas puedan trabajar en el mismo lugar con eficiencia y obtener satisfacción
personal al realizar las tareas que se les han asignado en condiciones laborales idealmente
adecuadas que permitan el desarrollo los empleados, con el propósito de alcanzar una meta u
objetivo.
La importancia de poseer una organización formal promueve según Koontz y Weihrich (2004), la
colaboración y negociación entre los individuos de un grupo, buscando mejorar la efectividad y la
eficiencia de las comunicaciones; la función organizadora crea líneas definidas de autoridad y
responsabilidad que mejoran las etapas de integración, dirección y control por parte de la
gerencia.
La organización es un aspecto de todo ser humano que se traduce en la coordinación de sus
actividades diarias y es prioridad fundamental para toda empresa que trate de llevar a cabo una
operación de negocios; la coordinación abarca el movimiento de todos los esfuerzos y conlleva a
realizar una acción que posea una secuencia lógica y eficiente para su cumplimiento.
“Organizar es el proceso que establece el uso ordenado de todos los recursos del sistema
administrativo. El uso ordenado hace énfasis en el logro de las metas del sistema administrativo y
contribuye a que los gerentes no sólo hagan metas explícitas sino que aclaren qué recursos se
utilizarán para alcanzarlas” (Certo, 2001 pág. 212).
Lo anterior resalta la importancia de poseer un procedimiento de organización, que crea y
mantiene la interacción de las personas y todos los recursos de la empresa éste sugiere cuándo,
dónde y cómo se van a utilizar.
“La organización supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los
individuos deberán desempeñar en una empresa” (Koontz y Weihrich 2004, pág. 31).
26
La importancia de la misma radica en que la coordinación es el medio más eficiente para
satisfacer un gran número de necesidades humanas y dentro de la administración se concibe
como el camino más adecuado que todo tipo de empresa, sea pequeña, mediana o grande, deba de
seguir para alcanzar los objetivos y metas que se hayan propuesto.
El desarrollo de una estructura dentro de la organización tiene como objetivo prioritario el
establecimiento de un entorno, en el cual se permita el cumplimiento de las tareas para la
obtención de fines y objetivos.
Koontz y Weihrich (2004), desarrollan dentro del proceso de organización, aspectos tales como:
estructura organizacional, autoridad, centralización y descentralización, y cultura organizacional;
partes esenciales que fundamentan la asociación de las tareas que se realizaran dentro de la
empresa.
Dentro del tema de organización Robbins y Coulter (2005), lo enfocan como un proceso
mediante el cual los gerentes o encargados de la planeación crean o desarrollan la estructura con
la cual la empresa enfoca sus recursos humanos y materiales con el propósito de que los
empleados realicen sus trabajos con eficiencia y eficacia. Por lo anterior, la importancia de una
buena organización permite que la fuerza de trabajo pueda realizar sus tareas en forma rápida y
enfocada a labores específicas, lo cual llevará al alcance de sus objetivos propuestos en la fase de
planeación.
Por su parte Sexton (1987), hace mención que la organización dentro del proceso administrativo
es una herramienta con la cual se puede analizar y agrupar las distintas actividades que se
realizan dentro de cualquier institución, por lo que con una estructura firme en que se designen
los deberes y responsabilidades de todos los integrantes que la conforman, se alcanza el fin que
ésta se haya propuesto. Para ello se debe analizar el tipo de organización que más conviene a
cada empresa en particular.
27
a. Tipos de Organización.
a.1 Organización formal
Sosa (1995), hace mención de dos tipos de organización: a) Organización formal y b)
Organización informal al igual que lo hacen:
Koontz y Weihrich (2004), enfocan el concepto de organización formal, con una estructura que
tiene como propósito fundamental el establecimiento intencional de funciones, que permita a
cualquier organización el desarrollo eficaz del desempeño individual, tanto en el corto como
mediano plazo, teniendo como finalidad el alcance de metas grupales, así también debe
considerar el ser flexible en su organigrama de trabajo y propiciar la discrecionalidad en las
actividades que se desarrollan, basándose en el reconocimiento de las capacidades individuales.
Este tipo de organización abarca una estructura determinada donde se definen los puestos que
posee la empresa para luego agrupar e identificar las tareas, también la delegación de las
responsabilidades en cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, en relación directa con la
implantación de la cadena de mando.
Toda empresa u organización debería de contar con una estructura administrativa que sugiera el
desarrollo correcto de sus labores, para que de una manera óptima logren integrar los recursos
para alcanzar sus objetivos en un período de tiempo acorde a lo establecido en la etapa de
planeación.
a.2 Organización Informal:
Certo (2001), menciona como organización informal a las formas de relación que se desarrollan
entre las personas y actividades informales de una empresa como resultado de actitudes
individuales, valores y relaciones sociales dentro de la cultura en que se desenvuelven.
Es entendida como un conjunto de actividades y comportamientos que refleja de cierto modo,
relaciones que no se encuentran establecidas de manera formal en la organización, pero que
28
surgen a medida que las personas se asocian entre sí, lo que dará lugar a la búsqueda de
resultados comunes que se ven reflejados en cada uno de los integrantes. Se genera una
colaboración espontánea que lleva a beneficiar el trabajo de la misma.
Una estructura informal como menciona Schermerhorn (2001), son todas esas relaciones que
oficialmente no se encuentran en la organización, entre ellas los grupos de amigos, líneas de
trabajo que andarían en contra de niveles establecidos.
De realizar un organigrama con este tipo de estructura, se mostraría el comportamiento real de las
personas con relación al trabajo cotidiano de la empresa.
2.2.3.1 Estructura organizacional.
Robbins (2001), al referirse a la estructura organizacional, indica que la tenencia de un marco de
referencia formal, que ayude a la delimitación de las tareas, la agrupación y la coordinación de
las mismas se traducirá en mejor toma de decisiones en aspectos de funciones y actividades que
se desarrollen dentro de una empresa. Para esto se deben establecer elementos claves como lo
son: especialización del trabajo, departamentalización, amplitud de control, cadena de mando,
centralización y descentralización en la toma de decisiones.
Lo anterior lleva a pensar que la estructura organizacional es un componente esencial de toda
empresa, en ella se definen las relaciones entre las personas así como la división e integración de
las tareas que realizan cada una de ellas. Gómez (2002), realiza una descripción de la estructura,
indicando que es la relación que debe existir entre las personas y la organización a la cual
pertenecen. Lo anterior hace pensar en que la existencia de una base para la división y agrupación
de las actividades evitará el mal uso de los recursos y otros problemas asociados a la falta de una
buena integración de las actividades.
Así mismo, Robbins y Coulter (2005), definen a la estructura organizacional como “la
distribución formal de los empleados dentro de una organización”, esto provoca que los gerentes
29
tengan muy claro cuales serán las personas necesarias para el desarrollo normal de las actividades
para cumplir con sus funciones.
El valor de poseer una estructura formal, permitirá la delimitación de tareas y actividades, con lo
cual se facilita la combinación de los esfuerzos de cada uno de los integrantes de la organización
para alcanzar las metas que se hayan propuesto.
Como antes se mencionó son cinco los elementos claves de la estructura organizacional.
a. Elementos de la estructura organizacional.
Varios autores incluyen la etapa de organización con la de integración haciendo de estas dos
etapas una sola, en ese caso se involucra el tema de recursos humanos. Sin embargo, para fines de
este estudio se citan autores que separan estas dos fases.
a.1 Departamentalización:
El proceso de departamentalización según Koontz y Weihrich (2004), es el medio por el cual los
integrantes de una organización son agrupados en unidades separadas, buscan la mejor
combinación de tareas y personas, lo cual implanta un ambiente que servirá para alcanzar metas
por cada equipo de trabajo, partiendo de la división y diferenciación de las actividades que la
empresa haya establecido.
Otros autores como Robbins y Coulter (2005), presentan la departamentalización como el
fundamento por el cual las actividades que se desarrollan en una organización son agrupadas en
tareas específicas, lo que puede establecer cuatro formas comunes de departamentalización:
funcional, geográfica, de productos, de procesos.
La departamentalización funcional es identificada por la agrupación de las actividades que se
desarrollan de acuerdo a las funciones de una organización y expresa lo que la empresa
comúnmente realiza en sus labores, (Koontz y Weihrich, 2004). Ejemplo de este proceso son las
30
compañías administradoras de ferrocarriles, que realizan funciones de: tráfico, operaciones y
finanzas.
La departamentalización geográfica o territorial, llamadas a veces departamentalización por área,
agrupa de acuerdo con Schermerhorn (2001), a puestos de trabajo y actividades que se realizan
dentro de una misma ubicación o región. Se basa específicamente en factores territoriales y es
común cuando las organizaciones operan en regiones geográficas extensas o existe la necesidad
de diferenciar productos o servicios en diversas ubicaciones de un país o continente. Esto hace
que ciertas compañías multinacionales segmenten sus operaciones en regiones, como por
ejemplo: Estados Unidos de Norte América, Europa, Latinoamérica, Asia y el Pacífico.
La departamentalización por clientes ubica a las actividades de la organización con base a ellos,
contribuyendo a ello brindar un mejor servicio en la atención, por contar con una especialización
para cada uno de ellos (Schermerhorn, 2001). Se busca con una estructura de este tipo la
capacidad de atender necesidades especiales que presenten los diferentes grupos de clientes.
Por último, la departamentalización por procesos busca según Robbins y Coulter (2005), agrupar
las tareas relacionándolas entre sí, lo que contribuirá a crear algo de valor para un cliente. Así
también son agrupadas las actividades con base al flujo de productos, lo que conlleva a verificar
un procedimiento desde su inicio hasta el punto de cumplimiento. Para comprender mejor este
esquema de trabajo se analiza una empresa de negocios de pedidos por catálogo que entregan por
correo, ésta desarrolla sus actividades en equipos de trabajo como lo son: compra de productos,
procesamiento de pedidos y por último el equipo de apoyo al sistema.
a.2 Especialización o división del trabajo:
Koontz y Weihrich (2004), definen la especialización como: la división de labores en una
organización, lo que representa que las tareas deben estar separadas, de tal manera que puedan ser
realizadas en forma eficaz y eficiente por personas o grupos.
31
“Adams Smith, quien fue el primero en identificar la división del trabajo, concluye que ésta
contribuye a aumentar la productividad de los empleados” (Robbins y Coulter, 2005). La esencia
de la especialización radica en el desarrollo del trabajo, haciendo que un individuo no realice la
totalidad de las actividades en el trabajo sino que se dividan en etapas que busquen el desarrollo
de cada una realizando la labor de cada etapa con una persona diferente, lo que hará enfocarse a
la persona en una sola actividad.
a.3 Cadena de Mando.
Koontz y Weihrich (2004), identifican la cadena de mando como la línea de autoridad que se
localiza desde los niveles más altos de la organización hasta los más bajos, en donde se especifica
la dependencia de cada puesto con relación a otros y quién debe de rendir cuentas a quién, para
no tener conflictos de poder.
También, es conocida como la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles de la
organización más altos a los más bajos, esta línea de autoridad define quién informa a quién
(Robbins y Coulter, 2005). Lo anterior ayuda a los empleados a saber a quien deben recurrir si
tienen un problema o ante quien es responsable de ejecutar alguna acción.
La cadena de mando es como la autoridad fundamental para el funcionamiento de cada
organización, con base al derecho legítimo de tomar decisiones y a indicar las actividades y
responsabilidad de las personas que laboran dentro de la organización. El establecimiento de la
línea de autoridad evita confusiones en los trabajadores porque saben a quien responder por las
actividades que desarrollan, así como propiciar un ambiente ordenado entre jefes inmediatos con
subordinados y no un ambiente desordenado donde varias personas indican que hacer a una
misma persona lo que propicia incertidumbre y conflicto en los empleados.
Con relación a la cadena de mando Bateman (1999), indican que la autoridad implícita de la
cadena de mando, se ubica en los puestos más que en las personas, por lo que asocian a los
propietarios de empresas privadas con la tenencia de la autoridad total y no entre sus
trabajadores. Se percibe aún más en empresas pequeñas que poseen una estructura sencilla pues
el dueño también funge muchas veces como gerente.
32
a.4 Amplitud de Control: Se refiere a la cantidad óptima de personas que un supervisor puede controlar en el desarrollo de
una actividad de trabajo. Bateman (1999), también menciona dos tipos de organización en
relación a la amplitud de control: la vertical, que cuenta con varios niveles en su estructura, y la
plana que busca establecer un número adecuado de subordinados que permita a los encargados
mantener un control adecuado sobre éstos con el mínimo de horizontes en el organigrama de
trabajo.
Robbins y Coulter (2005), interpretan la amplitud de control, como el número de empleados que
un gerente o dueño de una organización puede dirigir de manera eficiente y eficaz, que determina
la cantidad de niveles y gerentes que se tendrá en la estructura.
Las nuevas formas de administración señalan que cuanto mayor sea la amplitud de control, más
eficiente será la organización sin embargo, no se debe abusar de ello, pues estará en función de
las destrezas y capacidades que un gerente posea, de las características del trabajo y de los
empleados para poder determinar la amplitud de control.
Así también Terry (1985), indica que con una mayor amplitud de control, las organizaciones
buscan reducir costos, acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, conferir autoridad
y responsabilidad a los empleados y lo más importante estar más cerca de los clientes.
Certo (2001), manifiesta que una amplitud de control óptima depende de varios factores, y una
organización puede ser plana siempre que el trabajo esté claramente definido, los empleados
estén capacitados y poseen acceso a la información, el gerente brinda el apoyo necesario y los
subordinados prefieren la autonomía y no un control de supervisión cerrado.
Una organización plana, permite conocer e interpretar más rápido las solicitudes de los clientes,
con lo que se pueden realizar cambios o mejoras al producto o servicio, lo que permite una mejor
adaptación de las empresas a los gustos o exigencias que se les realiza.
33
a.5 Centralización y descentralización en la toma de decisiones:
Koontz y Weihrich (2004), describen la centralización como el estado en el cual las actividades
dependen de las decisiones de los altos niveles de la organización, opuestamente se encuentra la
descentralización, que es la transferencia de autoridad y compartimiento de responsabilidades
entre todos los integrantes que conforman el grupo de trabajo.
Lo anterior puede ser entendido de la siguiente manera: la primera de ellas es donde los gerentes
de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes que se ubican en los niveles inferiores son
empleados que simplemente las ejecutan. Lo contrario son las organizaciones en donde las
disposiciones se desplazan a los encargados que se encuentran más cercanamente de quien ofrece
el servicio o producto.
Por su parte, Robbins y Coulter (2005), conciben la centralización como el grado en que se
concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización; la descentralización, sin
embargo, es el grado en que los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman
decisiones. Hay que tener en cuenta que una organización en su totalidad no puede ser
centralizada o descentralizada, por lo que la gerencia no puede tener el absoluto control de la
toma de decisiones y tampoco los empleados pueden tomar todas las disposiciones por estar más
cerca de los clientes, sin un grado de delegación a los trabajadores.
Por otro lado, Schermerhorn (2001), plantea las siguientes preguntas: ¿Deberían tomarse la
mayoría de las decisiones en los niveles superiores de una organización? o ¿se deberían dispersar
mediante una delegación extensa en todos los niveles gerenciales?
Se plantea que organizaciones nuevas reflejan la descentralización como una ventaja que les
permite disminuir costos y expandir de mejor forma sus negocios y atención al cliente, con la
ayuda de sistemas informáticos que permiten una mejor difusión de la información y del control
directo de las operaciones que se están realizando.
Los factores que se encuentran en estos tipos de toma de decisiones son centralización: se pueden
encontrar aspectos como un ambiente estable, los gerentes de niveles inferiores poseen menos
34
experiencia en la toma de decisiones, la decisiones son algunas veces muy importantes, la
empresa enfrenta una crisis financiera u operacional y en la descentralización: se percibe un
ambiente complejo e incierto, los gerentes poseen una amplia experiencia en la toma de
decisiones, existe una cultura abierta al intercambio de opiniones y retos, la empresa esta dispersa
geográficamente (Robbins y Coulter, 2005).
35
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La importancia de conservar los recursos naturales, hace pensar en la utilización de productos
reciclados. Por ejemplo, el papel un producto consumido en grandes volúmenes en todo el
mundo, se necesita para su elaboración de la pulpa de diferentes especies arbóreas; esta situación,
entre otras, provoca la deforestación de grandes extensiones de bosques que no posean
regeneración supervisada.
En Guatemala, país en vías de desarrollo debe promoverse la concientización de la población
sobre la importancia del cuidado y protección del ambiente. Un medio para contribuir con este
fin, es incrementar el reciclaje de productos que son utilizados diariamente en la ciudad capital y
sus alrededores, con lo cual se busca a mediano plazo, un descenso de la contaminación por la
generación de desechos, para a futuro hacer del territorio nacional, un lugar limpio y puro, que
brinde vida saludable a nuevas generaciones.
El Banco de Guatemala, reporta para el período 2001 – 2004 la entrada de dieciocho mil
seiscientos noventa y cuatro toneladas por año de papel o cartón para reciclar, a territorio
guatemalteco por lo que existe deficiencia de la cantidad de papel recolectado con relación a lo
requerido por las recicladoras y hace necesario la importación de cantidades considerables de este
material, para cubrir la demanda.
Lo anterior, es indicativo que el trabajo de las acopiadoras es insuficiente para cubrir lo requerido
por las recicladoras, y es por ello que las empresas medianas y pequeñas acopiadoras de papel
son parte esencial en el proceso de recolección y captación del material para cubrir la falta de este
insumo, por lo que, además de obtener beneficios económicos, logrará mediante su labor
promover una comunidad consciente de la importancia y protección de los recursos del medio
ambiente, lo que permitirá a largo plazo, cambios de hábitos en la sociedad.
La mayoría de empresas acopiadoras de papel para reciclaje que actualmente operan en la ciudad
de Guatemala, se encuentran con problemas como duplicidad de funciones, cadena de mando
inexistente o mal diseñada, tareas no delimitadas, al igual que las responsabilidades.
36
Además, se pueden evidenciar grandes cantidades de papel sin clasificar de años anteriores, pocas
normas de seguridad industrial al momento de un incendio, metas poco claras y esto, contribuye a
implementar una forma de administración empírica se respalde la toma de decisiones de acuerdo
a la percepción del dueño o gerente administrativo.
Esto es indicativo de una etapa organizacional que no se ha desarrollado, lo que provoca que los
trabajadores desconozcan total o parcialmente los niveles jerárquicos y las responsabilidades que
les corresponden, obviando en la mayoría de los casos, los principios básicos de administración.
Lo mencionado anteriormente, representa un riesgo para las acopiadoras de papel, pues dificulta
su crecimiento y desarrollo como empresas. De continuar careciendo de una estructura
organizacional que se adecue a sus necesidades, provocará un estancamiento de labores,
limitando su capacidad de captación y clasificación de papel, al no poder atender la demanda del
mercado que se ve reflejada por la necesidad de importar papel reciclado.
Esta situación, podría evitarse si se conociera la forma de organización de las medianas
acopiadoras, con lo cual podrían apoyarse y cimentar la base de sus operaciones mediante el
aprendizaje de las ventajas de una organización que cumpla con elementos básicos de
administración, lo que propiciará un marco donde se delimiten deberes y responsabilidades de sus
integrantes en la búsqueda de integración de las personas y actividades en un ambiente ideal.
Con el objetivo de profundizar sobre la situación actual de las acopiadoras de papel para
reciclaje, se plantea la siguiente pregunta de investigación: ¿Qué tipo de organización tienen las
medianas y pequeñas empresas acopiadoras de papel para reciclaje en la ciudad de Guatemala?
3.1 Objetivos
3.1.1 Objetivo General
� Determinar qué tipo de organización tienen las medianas y pequeñas empresas
acopiadoras de papel para reciclaje en la ciudad de Guatemala.
37
3.1.2 Objetivos específicos
1. Determinar la forma en que está distribuido el trabajo en las acopiadoras de papel para
reciclaje en la ciudad de Guatemala.
2. Establecer si existe la especialización en las tareas desempeñadas por el personal de las
distintas unidades de las acopiadoras.
3. Describir las características de las líneas de autoridad que actualmente existen en las
acopiadoras de papel.
4. Establecer la responsabilidad que asume el personal de las organizaciones, al momento de
la toma de decisiones.
5. Elaborar una guía alternativa para la reorganización de la estructura administrativa de las
empresas acopiadoras de papel para reciclaje, de la ciudad de Guatemala.
3.2 Elemento de estudio
- Organización
a) Definición Conceptual
“La organización es el proceso de coordinar personas y otros recursos para trabajar juntos a fin de
lograr un objetivo. Siendo una de las funciones básicas de la administración, implica tanto la
creación de una división del trabajo para realizar las tareas que deberán ejecutarse, como la
coordinación de resultados para lograr un propósito común” (Schermerhorn, 2001 pág.202).
b) Definición operacional
La organización es una etapa del proceso administrativo en la cual se establece un marco que
permite la división de tareas y responsabilidades, logrando la integración del personal en un
ambiente adecuado, mediante la departamentalización y la delegación de autoridad,
38
contemplando la cadena de mando y de control, donde se desarrollen actividades eficientes para
el alcance de metas y objetivos.
c) Indicadores
� Departamentalización.
� Cadena de mando.
� Amplitud de control.
� Especialización del trabajo.
� Centralización y descentralización
3.3 Alcances y limitantes
Este trabajo de investigación abarcó cinco empresas que pertenecen a la Gremial de Acopiadoras
de Papel para Reciclaje, siendo dos de ellas medianas y tres pequeñas, ubicadas en el perímetro
de la ciudad de Guatemala. El estudio se concentró en la estructura organizacional:
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, especialización del trabajo,
centralización y descentralización en la toma de decisiones; lo anterior, permitió conocer su
situación actual y realizar una comparación entre las empresas. Posteriormente se elaboró una
propuesta de reorganización adaptada a las acopiadoras de papel, como fruto de la investigación.
Las limitantes para la realización del presente estudio fueron: la escasa o nula información del
tema en Guatemala, tanto en bibliotecas como en organismos del Estado; la dificultad para
localizar a propietarios o gerentes, el incendio de una de las empresas al momento previo de
realización de la fase de recolección de información, lo que redujo el tamaño de la muestra.
3.4 Aporte
Se espera que esta investigación interese a las acopiadoras de papel para reciclaje, a comprender
la importancia y beneficios de contar con una estructura organizacional que contribuya a alcanzar
39
sus objetivos y metas; al mismo tiempo, presentar una Guía de Reorganización de Labores que
permita su desarrollo y posterior crecimiento de las operaciones.
A la Universidad Rafael Landívar, proporcionar un documento que sirva como fuente de
información para el desarrollo del conocimiento de empresas acopiadoras de papel para reciclaje,
que no han sido analizadas anteriormente, mostrando un problema administrativo que está
ocurriendo en las empresas de la ciudad de Guatemala.
Para los estudiantes, brindar un estudio que permita la concientización e interés sobre el tema del
reciclaje, a través de la comprensión de los elementos organizacionales con que cuentan la
empresas acopiadoras de papel, lo que proporciona apoyo bibliográfico para desarrollar un mejor
criterio sobre su funcionamiento e incentivar la importancia de más empresas con el mismo fin y
colaborar a la creación de un ambiente ecológico.
40
IV. MÉTODO
El presente estudio es de tipo descriptivo y presenta características de la organización en cuanto a
su estructura, a su vez, expone la situación actual de las empresas acopiadoras de papel para
reciclaje, que se ubican en el perímetro de la ciudad de Guatemala.
Para la elaboración del estudio, se seleccionó a cinco empresas que pertenecen a la Gremial de
Acopiadoras de papel y se encuentran registradas en el directorio de empresas y sus locales
(DINEL) del Instituto Nacional de Estadística (INE) y Banco de Guatemala, al año 2003.
Estas se caracterizan por tener entre sus funciones principales, el acopio y clasificación del papel
(impreso, revuelto y periódico), proveniente de organizaciones privadas o públicas y casas
particulares. Por razones de confidencialidad, en el estudio se omite el nombre de las empresas y
se indica solamente el número total de empleados.
Cuadro # 6
Cantidad de empleados que laboran en las cinco empresas acopiadoras de papel dentro de la ciudad capital
Empresa Número de empleados
Tamaño
A 66 Mediana B 76 Mediana C 10 Pequeña D 9 Pequeña E 15 Pequeña
Fuente: Elaboración propia, basada en la información proporcionada por las empresas y la clasificación de Cámara de la Industria Guatemalteca
Para esta investigación se tomó el parámetro de clasificación del tamaño de empresas, de la
Cámara de Industria Guatemalteca, con base al número de trabajadores que laboran en ellas, la
cual establece que las que cuentan con 51 a 100 empleados, son catalogadas como medianas y las
que tienen entre 6 y 50, como pequeñas.
41
A continuación, se presentan las características de los sujetos investigados y los instrumentos
utilizados en la elaboración de este estudio.
4.1 Sujetos
Los sujetos del trabajo de investigación, fueron:
1. Propietarios o gerentes administrativos: los cinco propietarios o gerentes generales,
administrativos que desarrollan actividades propias de organización y toma de decisiones
de mayor importancia en las empresas.
2. Personal administrativo: el segundo sujeto de estudio fue el personal que realiza
actividades administrativas.
3. Personal Operativo: el tercero y último sujeto para la elaboración del estudio fue el
personal que se encuentra en el área de recepción de papel (salida y entrada) y
clasificación (bodega) de las acopiadoras.
Con el apoyo de los gerentes de las medianas y pequeñas empresas, se realizó un censo del
personal administrativo y operativo, asegurando con ello mayor validez de la información
obtenida.
4.2 Población
Fueron cinco las empresas investigadas y las conforman tres tipos de sujetos: el gerente general o
propietario en la gerencia, el personal administrativo y operativo en los diferentes departamentos
con que cuenta la acopiadora siendo estos últimos los que tienen a cargo la labor propiamente de
recepción, clasificación y embalaje de papel.
La presente investigación se dirigió a la totalidad de empleados, como se muestran en el siguiente
cuadro:
42
Cuadro # 7
Personal en las acopiadoras de papel para reciclaje
Empresa
Gerente General o
Propietario
Personal Administrativo
Personal Operativo
Total por
empresa # de integrantes
# de integrantes
# de integrantes
"A" (mediana) 1 10 55 66 "B" (mediana) 1 12 63 76 "C" (pequeña) 1 2 7 10 "D" (pequeña) 1 2 6 9
"E" (pequeña) 1 4 10 15
Total 5 30 141 176
Fuente: Elaboración propia, con base al número de personas que labora en cada empresa.
4.3 Técnicas e instrumentos de investigación
Los instrumentos utilizados para la recopilación, permitieron la obtención de información de los
empleados de las empresas, logrando analizar el elemento de estudio e indicadores planteados.
Para conocer mejor el ambiente y organización de las acopiadoras, se realizó una investigación
preliminar donde se aplicó la técnica de Grupo Focal en cada una de las pequeñas organizaciones,
lo que permitió recopilar información que ayudó a diseñar de forma óptima, los instrumentos para
obtener datos esenciales para alcanzar los objetivos de este trabajo de investigación.
1) Grupo focal para personal administrativo.
Esta técnica se aplicó al personal administrativo, seis en total (dos integrantes por cada empresa);
el mismo se compuso con nueve preguntas que fueron desarrolladas por un coordinador hacia el
grupo y un observador no participante, que anotó actitudes del personal. (Anexo. II)
2) Grupo focal para personal operativo.
La técnica fue desarrollada en un grupo de cinco integrantes por cada empresa, haciendo un total
de 15 individuos, con lo que se logró identificar distintas actitudes y conocimientos de los que
43
laboran en el área de recepción de papel y clasificación (bodega). Se contó con un observador que
anotó los diferentes cambios de actitudes que surgieron. (Anexo. III)
Con base en los indicadores a investigar y la información obtenida, se procedió a la elaboración
de los siguientes instrumentos:
3) Entrevista Semi-Estructurada.
Técnica aplicada a propietarios y/o gerentes administrativos. Fue una entrevista semi-estructurada
con veintisiete preguntas, entre ellas: siete relacionadas con aspectos generales de la empresa,
ocho sobre estructura y departamentalización, tres sobre especialización del trabajo, dos a cadena
de mando, dos concernientes a amplitud de control y cinco con relación a la centralización y
descentralización en la toma de decisiones; éstas permitieron recabar características propias de la
etapa de organización en las acopiadoras de papel. (Ver anexo. IV)
4) Cuestionario para personal administrativo.
Se aplicó al personal administrativo y se estructuró con veintidós preguntas formuladas de la
siguiente manera: tres de aspectos generales de la empresa, seis referente a estructura y
departamentalización, cuatro sobre la especialización del trabajo, tres de cadena de mando, cuatro
con relación a la amplitud de control y dos vinculados con la centralización y descentralización
de la toma de decisiones. (Ver anexo. V)
5) Cuestionario para personal operativo.
La misma técnica fue utilizada para el personal operativo, y consistió en un cuestionario con diez
preguntas estructuradas de la siguiente manera: tres de aspectos generales de la empresa, tres de
estructura y departamentalización, una sobre especialización del trabajo, una de cadena de mando
y dos relacionadas con la centralización y descentralización de la toma de decisiones. (Ver anexo
VI)
44
6) Guía de observación:
La guía utilizada en cada una de las empresas, consistió en la observación de cuatro aspectos:
ubicación, instalaciones, armonía laboral y aspectos varios, verificando aspectos internos y
externos de cada una de las acopiadoras investigadas. (Ver anexo VII)
4.4 Procedimiento
1. El tema seleccionado en un inicio, fueron las recicladoras de papel, sin embargo,
mediante la investigación y la limitada obtenida bibliografía se determinó que en la
ciudad de Guatemala solamente se realiza el proceso de acopio y no el proceso completo
de reciclaje de papel, por lo que el tema de la investigación, se centró en las empresas
acopiadoras de papel para reciclaje.
2. Como primer paso se conoció la situación actual de las acopiadoras de papel para
reciclaje en Guatemala, logrando determinar la carencia de información relacionada con
ellas y al proceso que existe en la ciudad.
3. Con lo anterior, se ubicó a cinco empresas acopiadoras de papel para reciclaje que operan
en el perímetro de la ciudad capital; dos clasificadas medianas y tres pequeñas.
4. Para la elaboración del estudio, se procedió a realizar una visita previa a las pequeñas
acopiadoras, donde se aplicó la técnica del grupo focal al personal administrativo y
operativo en cada una de las empresas, con la finalidad de estructurar de manera óptima,
el diseño de los instrumentos.
5. Se diseñaron y validaron los instrumentos, se analizó la guía de observación que fue
utilizada para la recopilación de información.
6. Durante el trabajo de campo, una empresa seleccionada fue destruida en su totalidad por
un incendio producido en la Terminal de la zona 4.
45
7. Obtenidos los datos, se tabularon y expusieron en cuadros y gráficas de la información
recabada, con lo que se pudo realizar un análisis comparativo y finalmente, se elaboraron
conclusiones y recomendaciones.
8. Se elaboró la guía de reorganización.
46
V. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS Y DISCUSIÓN
5.1 Investigación preliminar
A continuación se presenta la información obtenida mediante la técnica del grupo focal en las tres
pequeñas empresas acopiadoras de papel, donde se obtuvo información que permitió diseñar y
estructurar de una mejor manera los instrumentos aplicados a los gerentes generales o
propietarios, personal administrativo y operativo que laboran en las acopiadoras de papel para
reciclaje que se ubican en el perímetro de la ciudad de Guatemala
Cuadro No. 8
Grupo focal
Personal administrativo – Pequeñas empresas (C, D y E)
� Información general de la organización
1. El personal administrativo de las empresas “C y D” indicó desconocer si cuentan con una
visión o misión y mucho menos algo escrito que les indicara a dónde se quiere llegar. Por
el contrario, el personal de la organización “E”, posee una visión y misión por escrito y a
la vista de todos los empleados y visitantes.
2. En tres pequeñas empresas, el personal indicó tener un procedimiento de las actividades
que tiene que realizar, sin embargo, carecen de un plan de trabajo por escrito, como
manuales administrativos, políticas o reglas donde por medio de una pequeña inducción
se les explica su labor y cómo debe ser realizada.
� Especialización del trabajo
3. El personal administrativo (C, D y E) manifestó que las tareas se encuentran divididas
según la actividad que se realiza y por el departamento al cual pertenecen.
47
Se argumentó que por ser una empresa pequeña, muchas veces ante la falta de una
persona o mucho trabajo se tienen que realizar labores del personal faltante o de las
actividades necesarias para recibir todo el producto reciclable.
4. Los beneficios que encuentran al dedicarse solamente a una tarea, es menor en cantidad
de trabajo e igualdad de actividades para el personal administrativo, ya que con ello, se
busca mayor rapidez en sus labores.
5. La clara delimitación de las actividades, ayuda a que cada integrante administrativo, tenga
igual responsabilidad al momento de realizar las labores, lo que muchas veces ayuda a
evitar problemas con el personal de la recicladora.
� Centralización y descentralización en la toma de decisiones
6. Un integrante del personal administrativo de la empresa “D” indicó que el dueño y
gerente, les había indicado que podían tomar decisiones en la compra y clasificación del
papel, siempre y cuando fueran en beneficio de la empresa, lo que resultaba en una mejor
atención a los proveedores de papel, mayor eficiencia al momento del pago del producto y
una mejor atención en general, a todos los que llegaran a requerir los servicios de la
empresa.
En la empresa “E”, se argumentó que en ocasiones trabajan con proyectos y que se le ha
dado la autorización de negociar la donación de papel. Por el contrario, en la empresa
“C”, las dos personas que conforman el área administrativa, indicaron no poseer ninguna
autorización.
� Departamentalización.
7. El personal operativo de las tres empresas pequeñas, indicó poseer los mismos
departamentos en la organización que las medianas siendo éstos: gerencia, compras y
bodega.
48
� División del trabajo.
8. Los empleados administrativos indicaron poseer actividades y responsabilidad definidas
en sus puestos de trabajo, tienen labores que no son las mismas que otros y con ello, no
interfieren a otras personas en la acopiadora.
Base: 6 empleados administrativos
Cuadro No. 9
Grupo focal
Personal operativo – Pequeñas empresas (C, D y E)
� Especialización del trabajo
1. El personal operativo de las tres empresas indicaron saber lo que debían de hacer cada
día. Se indicó también que en la mayoría de veces, el trabajo es rutinario, sin cambios
repentinos en las labores.
� Cadena de mando
2. En dos de las empresas “C y D”, el personal operativo indicó que era el dueño quien les
indicaba qué hacer; sin embargo, en una la “E”, posee un supervisor de bodega.
� Departamentalización
3. La mayoría de los entrevistados indicó trabajar en la parte de clasificación; otras, sin
embargo, solamente indicaron laborar en la bodega.
49
Información general de la empresa
4. Al momento de realizar la pregunta de las metas de la empresa, se creó incertidumbre en
los diferentes grupos focales de las empresas, debido a que se presentó una interrogante si
se poseían o no objetivos. Sin embargo, solamente en una de ellas, la empresa “E”
indicaron poseer, asociándole con la visión y misión que se les había indicado al momento
de su llegada a la organización.
Los otros dos grupos de las empresas “C y D” indicaron desconocer a donde quiere llegar
la empresa. En la empresa “E”, se argumentó que en ocasiones trabajan con proyectos y
que se le ha dado la autorización de negociar la donación de papel que ellos perciben. Por
el contrario en la empresa “C”, las dos personas que conforman el área administrativa
indicaron no poseer ninguna autorización con relación del papel para reciclaje.
Base: 15 empleados operativos
5.2 Trabajo de Campo.
A continuación se presentan los datos recopilados por medio de los instrumentos: entrevista semi-
estructurada para gerentes generales o propietarios y cuestionarios para personal administrativo y
operativo. Para un mejor análisis de éstos se realizó la discusión de resultados al final de cada
indicador que se propuso en este estudio.
Aspectos generales de las empresas
Cuadro No. 10 Nivel de estudio concluido Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Universitario 1 2 b) Diversificado 1 1 c) Secundaria ----- ----- d) Primaria ----- ----- e) Ninguno ----- -----
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
50
Gráfica No. 1
Nivel de estudios concluido
8
14
1
7
02468
10121416
Universitario Diversificado Secundaria Primaria
Categoría
Fre
cuen
cia
Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
Gráfica No. 2
Nivel de estudios concluido
10
83
25
518
0
20
40
60
80
100
Universitario Diversificado Secundaria Primaria Ninguno
Categoria
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 141 empleados de nivel operativo
El nivel de estudio concluido que predomina en los gerentes generales o propietarios, es el
universitario y en segundo lugar, el diversificado; mientras que en la gráfica No. 1 se aprecia que
el personal administrativo en su mayoría (veintiuno) concluyó el diversificado.
También se aprecia, que el personal operativo de las empresas medianas, en su mayoría (ochenta
y tres), finalizó el estudio primario, mientras que en las pequeñas, dieciocho no tienen estudio
alguno. (Gráfica No. 2)
Personal Administrativo
Personal Operativo
51
Por lo que se percibe en formal general, la diferencia del número de empleados que no posee un
estudio básico es mayor del que lo poseen.
Cuadro No. 11
Tiempo de laborar en la acopiadora Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) 01 a 05 años ----- 1 b) 06 a 10 años ----- 2 c) 11 a 15 años 2 ----- d) 16 a 20 años ----- ----- e) 21 ó más ----- -----
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Gráfica No. 3
Tiempo de laborar en la empresa
13
9
5
3
0
2
4
6
8
10
12
14
01 a 05 años 06 a 10 años 11 a 15 años 16 a 20 años 21 ó más años
Categoría
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
Personal Administrativo
52
Gráfica No. 4
tiempode laborar en la empresa
17
67
34
815
01020304050607080
01 a 02 años 03 a 04 años 05 a 07 años 08 ó más
Categoria
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 141 empleados de nivel operativo
El tiempo que tienen de laborar los gerentes generales o propietarios de las pequeñas empresas se
concentra en el rango de 6 a 10 años, mientras que los de las medianas, están entre 11 a 15. Solo
uno de sujetos indicó que se encuentra en los primeros años, pues su organización es de reciente
formación (cuadro No. 11).
Se observa en la gráfica No. 3, que el mayor número de personal administrativo (dieciocho) de
ambas categorías, se encuentra en el rango comprendido entre 1 a 5 años de estar laborando. La
mayoría del personal operativo (ochenta y dos) se encuentra dentro del rango de 3 a 4 años de
trabajar en ellas.
Los resultados indican que la diferencia del personal que se situa en la acopiadora; el
administrativo es el que tiene la menor cantidad de años en la organización.
Cuadro No. 12
Constitución de la empresa Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Sociedad anónima 2 3 b) Empresa individual ----- ----- c) Empresa colectiva ----- -----
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Personal Operativo
53
Todas las empresas entrevistadas están constituidas como Sociedad Anónima, sin embargo, una
de ellas, se registraba anteriormente como Fundación, pero debido a cambios en las regulaciones
y normas, cambió su constitución, aunque no modificó su nombre original.
Cuadro No. 13
Factores del establecimiento Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Preocupación por un futuro ambiental ----- 2
b) Empresas establecidas ----- -----
c) Beneficios económicos 2 1 Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Tres gerentes generales o propietarios, señalaron que el motivo para el establecimiento de la
acopiadora fue principalmente por el beneficio económico que representaba; por otro lado, dos
expresaron que con base a su conocimiento del daño ecológico que representa la deposición
indiscriminada de desechos, les preocupa un futuro ambiental que a corto plazo podría afectar a
todo guatemalteco.
Cuadro No. 14
Visión y misión Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Si 2 1 b) No ----- 2
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
54
Gráfica No. 5
Visión y misión
8
14
4 4
02468
10121416
Si No
Categoría
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
Gráfica No. 6
Metas de la empresa
13
105
419
0
20
40
60
80
100
120
Si No
Categoria
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 141 empleados de nivel operativo
En los aspectos generales, se investigó el establecimiento formal de una visión y misión,
encontrándose solamente en las empresas medianas y una de las pequeñas. En ambas categorías
se localizó un cartel a la vista de empleados y visitantes; sin embargo, cuando se le preguntó al
personal administrativo de las medianas, solamente un pequeño número (ocho) conocen acerca de
ellas. Contrario a esto, en la pequeña organización, el total de sus trabajadores respondieron
conocerla.
Personal Administrativo
Personal Operativo
55
De acuerdo, con lo que se muestra en las gráficas anteriores sobre la tenencia de una visión y
misión, se resalta que un alto número del personal administrativo de las empresas medianas
donde sí las poseen, no las conocen o no saben que existe, se suma también el personal operativo
ya que casi en su totalidad desconoce las metas, lo que la empresa desea alcanzar.
Cuadro No. 15
Forma de transmitirla Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Manual 1 ----- b) Inducción 2 1 c) Verbalmente 1 1 d) Una Hoja 1 -----
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Las gerentes o propietarios de empresas mediana y pequeña que poseen una visión y misión, la
dan a conocer a sus empleados en una inducción, en la cual a todo personal nuevo se le indica a
dónde quiere llegar la empresa y cómo lo va a alcanzar. Adicionalmente, utilizan la
comunicación verbal y manuales para transmitirla.
Esto es contradictorio con los cuadros anteriores, ya que la mayoría del personal administrativo y
operativo desconoce cuál es la visión y la misión de la empresa, por lo que al no saber las metas
es posible que los esfuerzos no estén adecuadamente coordinados para alcanzarlas.
La información anterior engloba un panorama general de las dos categorías de empresas
acopiadoras de papel para reciclaje que se ubican en la ciudad capital.
A continuación, se describen los elementos; estructura y departamentalización, especialización
del trabajo, cadena de mando, amplitud de control y la centralización y descentralización de la
toma de decisiones, los cuales son indicadores de la estructura como aspecto de la etapa
organizacional.
56
INDICADOR: Estructura y departamentalización.
Cuadro No. 16
Organigrama en la empresa Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Si 2 ----- b) No ----- 3
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Gráfica No. 7
Organigrama establecido
22
8
0
5
10
15
20
25
Si No
Categoría
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
¨Organización supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los
individuos deberán desempeñar en una empresa¨ (Koontz y Weihrich, 2004, pág 31). Lo anterior
permite contar con una distribución lógica de actividades para el cumplimiento de tareas de la
obtención de fines y objetivos.
Los resultados obtenidos de los gerentes generales o propietarios, indicaron que únicamente las
empresas medianas cuentan con un organigrama establecido, el cual muestra los departamentos
que desarrollan las actividades del acopio de papel, información que fue confirmada por los
empleados administrativos entrevistados. Con base a lo anterior, se observa que las pequeñas
Personal Administrativo
57
acopiadoras no disponen de un marco de referencia que le indique a sus trabajadores, los
departamentos y labores que se encuentran en la organización por lo que, la falta de ella, puede
ser un obstáculo para alcanzar los objetivos que se hayan propuesto.
Cuadro No. 17
Información en el organigrama Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Departamentos 2 ----- b) Funciones ----- ----- c) Procesos ----- ----- d) Áreas Geográficas ----- ----- e) Presupuestos ----- -----
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Gráfica No. 8
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
La información que proporciona el organigrama de las dos empresas medianas, indica el nombre
de los departamentos con que cuenta. El personal administrativo entrevistado, confirmó lo
señalado por el gerente general o propietario.
Información del organigrama
22
05
10152025
Dep
arta
men
tos
Fu
ncio
nes
Pro
ceso
s
Are
as
geo
grá
ficas
No.
de
pers
onas
por
dep
arta
men
to
Nom
bre
de lo
spu
esto
s
Categoría
Fre
cuen
cia
Medianas
Pequeñas
Personal Administrativo
58
Aunque existe el establecimiento formal de organigramas en las acopiadoras mencionadas, éstos
no indican otra información importante, como lo es: puestos de trabajo, número de personas por
departamento y tampoco establecen con exactitud, la línea de autoridad existente.
Cuadro No. 18
Niveles del organigrama Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) 01 a 02 Niv. ----- ----- b) 03 a 04 Niv. 2 ----- c) 05 a 06 Niv. ----- ----- d) 07 o más ----- -----
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Gráfica No. 9
Niveles del organigrama
12
10
9
10
10
11
11
12
12
13
01 ó 02 niveles 03 ó 04 niveles 05 ó 06 niveles 07 ó más niveles
Categoría
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
El organigrama de las empresas medianas posee entre 3 y 4 niveles según el gerente general o
propietario, que también indicó tener esta cantidad con la finalidad de suprimir líneas de
supervisión y mantener el control sobre el personal. Sin embargo, un pequeño número del
personal administrativo (diez) señaló que éste tiene de cinco a seis niveles. (Gráfica 9)
Personal Administrativo
59
Lo anterior, es indicativo de un desconocimiento parcial por parte de algunos trabajadores, por lo
que se hace necesario que todo personal conozca las herramientas que están en la acopiadora, con
el objetivo de establecer o mejorar la forma de trabajo, con la finalidad de alcanzar las metas.
Cuadro No.19
Departamentos en la acopiadora
Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Gerencia 2 3 b) RRHH ----- ----- c) Compras 2 3 d) Contabilidad 2 ----- e) Bodega 2 3
f) Recepción 2 ----- Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Gráfica No. 10
Departamentos establecidos
22 22 22 22 22
8 8 8
0
5
10
15
20
25
Geren
cia
RRHH
Compr
as
Contab
ilidad
Bodeg
a
Recep
ción
Categoría
Fre
cuen
cia
Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
La departamentalización según Koontz y Weihrich (2004), es el medio en el que los integrantes
de una empresa son agrupados en unidades separadas que pretenden mejorar la combinación de
tareas y personas, lo que permitirá un ambiente ideal para alcanzar metas partiendo la división y
diferenciación de las actividades.
Personal Administrativo
60
Aunque las empresas pequeñas no poseen un organigrama establecido, su trabajo se encuentra
distribuido en los siguientes departamentos: con gerencia, compras y bodega, este último
departamento se subdivide en: recepción y salida de papel, clasificación y embalaje. Mientras
que, en las medianas se encuentran: gerencia, compras, contabilidad, recepción y bodega.
Es importante mencionar que las dos empresas medianas, no poseen un departamento de
Recursos Humanos, aún cuando el número de empleados que poseen supera los cincuenta, lo que
provoca que el departamento de contabilidad se encargue del pago de sueldos y de los problemas
que se tenga con el personal administrativo y operativo.
Por lo anterior, se aprecia que el recurso humano no es prioritario para este tipo de empresa, ya
que la falta de un departamento que se encargue del bienestar de los trabajadores, permite en
determinado momento, la falta de atención con lo que está sucediendo con el personal.
Cuadro No. 20
Los departamentos enfocan su labor Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Su función 2 3 b) Los clientes ----- ----- c) Los procesos 2 2 d) El equipo 1 ----- e) El producto ----- -----
f) El Proyecto ----- 1 Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
61
Gráfica No. 11
Orientación del trabajo de los departamentos
22
1
7
0
5
10
15
20
25
Clientes Productos areciclar que recibe
Procesos querealiza
Área geográfica
Categoría
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
Los gerentes o propietarios de las empresas medianas y pequeñas, indicaron que sus unidades
desarrollan su trabajo según la función que se les asigna y ésta tiene relación con los procesos de
la acopiadora. Por su lado, el personal administrativo confirmó esta forma de trabajo con base a
procesos y funciones.
Relacionado a lo anterior, los departamentos están orientados a trabajar según los procesos que
realiza la acopiadora, ya que enfocan su función con las etapas de: acopio, recepción,
clasificación, embalaje y venta del papel clasificado. Una de las empresas pequeñas indicó
realizar proyectos con instituciones privadas y no privadas, lo que provoca en algunas ocasiones
cambiar sus actividades y laborar con los productos que recibe para reciclar. (Gráfica No. 11)
No cabe duda, que las empresas pequeñas pueden no poseer un organigrama formal donde se
identifique los departamentos con que cuenta, sin embargo las actividades que realiza el personal
administrativo y operativo, le indica que existe diferenciación entre el trabajo que se realiza en
varios puntos de la acopiadora, por lo anterior, los empleados saben de forma empírica las
unidades con que cuenta la acopiadora.
Personal Administrativo
62
INDICADOR: Especialización del trabajo.
Cuadro No. 19
Especialización del personal Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Si 1 3 b) No 1 -----
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Gráfica No. 12
Labores rutinarias
4
18
7
1
0
5
10
15
20
Si No
Categoría
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
Gráfica No. 13
Base: 141 empleados de nivel operativo
Rutina de labores
106
7 521
1 10
20
4060
80
100
120
Es el mismo cada día Le indican que hacercada vez que llega
Le asignan algunproyecto hasta
terminarlo
Categoria
Fre
cuen
cia
Medianas
Pequeñas
Personal Administrativo
Personal Operativo
63
Otro elemento de la estructura organizacional, es la especialización del trabajo. Esta indica el
desarrollo de una actividad a través de la división de labores, lo que contribuye a que las tareas
estén separadas y aumentar la productividad de los empleados. (Koontz y Weihrich, 2004).
Los gerentes o propietarios manifestaron que sí se establece la especialización del trabajo,
adicionalmente se observó, que una empresa mediana no lo hace, consiguiendo tener el control y
supervisión total de la organización.
Confirmando lo anterior, el mayor número (ciento veinte y siete) del personal operativo de
empresas medianas y pequeñas, desarrolla la misma actividad todos los días ya que no tienen
cambios repentinos y solamente ocho de ellos, señalaron que se le indica qué hacer y en algunas
ocasiones se le asigna un proyecto hasta terminarlo.
De acuerdo con lo que indica la teoría, en las acopiadoras se busca que el personal desarrolle un
trabajo específico con la división de tareas, con ello se busca la agilización de procesos que
conllevará a incrementar la rapidez con que realizan las actividades, contribuyendo a que los
empleados se enfoquen en una sola labor más que en todas las que encierra el proceso de acopio
y clasificación del papel.
Con relación a la especialización del personal en las actividades de la acopiadora, el gerente
general o propietario señaló la existencia de la división de algunas tareas de índole general en la
empresa, que son identificadas en varias subactividades que involucran: administración, compras,
recepción, clasificación y empaque. (Cuadro No. 20).
Se observa que existen similares procesos en las funciones que se realizan en las medianas y
pequeñas organizaciones, por lo que se aprecia el hecho de que son mínimas las diferencias que
se encuentran entre una y la otra.
A continuación, el cuadro donde se observa el tipo de actividad y la subdivisión de tareas que
existen en ambas categorías de empresas.
64
Cuadro No. 20
Tipo de actividades y subdivisión de tareas Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Administración
Contabilidad Compras Compras Bodega
b) Compra
Contactar al Proveedor Contactar al Proveedor
Negociar precio-compra Negociar precio-compra Negociar fecha-
recolección Negociar fecha-
recolección
Programar salidas Programar salidas
c)
Recepción.
Recibir el papel Recibir el papel Categorizarlo Categorizarlo
Ponerlo en redes Ponerlo en redes Pesarlo Pesarlo
Pagar al proveedor Pagar al proveedor Poner las redes en el
lugar de espera Almacenarlo
Llevar un registro
d)
Clasificación.
Tomar las redes de papel y clasificar
Tomar las redes de papel y clasificar
Clasificar según el caso Clasificar cualquier clase de papel
Separar el papel Separar el papel
e) Empaque
Clasificado el papel se pone en redes
Clasificado el papel se pone en redes
Se almacena en el lugar de salida
Se deja donde haya espacio
Se cuida de no revolverlo
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Las diferencias encontradas se pueden apreciar con base a los espacios en blanco que se observan
en el cuadro anterior, las actividades a pesar de ser las mismas, son realizadas en cada una de
diferente manera, y el orden con que trabajan las medianas, es distinto al de las pequeñas, ya que
en éstas últimas no pareciera importar la ubicación de los materiales en el área de bodega, pues el
material a pesar de estar clasificado, muchas veces se revuelve con el papel que se tiene por
clasificar.
65
Gráfica No. 14
Conocimiento de las funciones y obligaciones
21
11
7
0
5
10
15
20
25
Por medio de unmanual
Inducción Le enseño otroempleado
Aprendió solo
Categoría
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
Gráfica No. 15
Obligaciones y funciones
12
106
518
0
20
40
60
80
100
120
Por medio de unmanual
Inducción Le enseño otroempleado
Aprendió solo
Categoria
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 141 empleados de nivel operativo
La gráfica indica que las empresas medianas poseen un Manual de Funciones, sin embargo en las
pequeñas es por medio de una inducción que la dan a conocer.
Según se describe en la gráfica No. 15, la mayoría del personal operativo (ciento veinte y cuatro)
tanto en las medianas como en las pequeñas acopiadoras, le fueron indicadas sus obligaciones por
medio de una inducción de su supervisor, donde le mostraron lo que debía de hacer e información
general de la empresa. Solamente a un pequeño número (diecisiete) les fue entregado un Manual
Administrativo donde le describen el procedimiento a seguir para realizar las actividades que se
les asignaron.
Personal Administrativo
Personal Operativo
66
Situación contraria para el personal administrativo de las medianas, ya que sus obligaciones le
fueron indicadas por medio de un Manual Administrativo. Sin embargo, tanto el personal
administrativo como operativo de las pequeñas empresas, no cuentan con un manual, sino que, es
por medio de una inducción en donde les es indicado lo que deben realizar. La especialización del
trabajo contempla el conocimiento de sus tareas y su delimitación en cuanto a lo que debe abarcar
y lo que no está obligado a hacer, pensando siempre que la empresa en anterioridad haya
realizado un estudio de carga laboral.
Cuadro No. 21
Beneficios de la especialización Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Rápido desarrollo de actividades 1 -----
b) Especialización en una sola actividad 1 3
c) Evitar conflictos entre los empleados 1 ----- Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Gráfica No. 16
Beneficios de conocer clas funciones y obligaciones del puesto
9
11
2
43
1
0
2
4
6
8
10
12
No interrumpir lostrabajos de otros
Haria su labor con mayorrapidez
Se especializaria más enlo que realiza
Categoría
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
Personal Administrativo
67
Tal como lo muestra la gráfica, los beneficios que busca la mayoría del personal administrativo
de las acopiadoras, es realizar con mayor rapidez sus actividades laborales y no interrumpir el
trabajo de otros.
Contrario a lo indicado por el grupo anteriormente mencionado, los gerentes centran su atención
en la especialización de sus empleados, para que realicen una sola labor.
De acuerdo a lo anterior, se interpreta en los dos tipos una percepción diferente a la
especialización, por lo que puede dar lugar a confusiones que limiten la actividad principal que se
desea alcanzar.
INDICADOR: Cadena de mando.
Cuadro No. 22
Cadena de mando Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Los empleados reciben órdenes de su jefe inmediato 2 3
b) Los empleados reciben órdenes de su jefe inmediato y
alta gerencia ----- -----
c) Los empleados reciben órdenes de sus compañeros ----- -----
d) Los empleados reciben órdenes de otros
departamentos ----- ----- Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Gráfica No. 17
Linea de autoridad establecida
17
53
5
02468
1012141618
Rec
ibe
órde
nes
de s
uje
fe in
med
iato
Rec
ibe
órde
nes
de s
uje
fe in
med
iato
y al
ta g
eren
cia
Rec
ibe
órde
nes
de s
usco
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ñero
s
Rec
ibe
órde
nes
deot
ros
depa
rtam
ento
s
Dec
ide
enfo
rma
indi
vidu
al
Categoría
Fre
cuen
cia
Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
Personal Administrativo
68
Gráfica No. 18
Linea de autoridad
10
108
15 8
0
20
40
60
80
100
120
El dueño de la empresa Su supervisor Cualquier persona desu trabajo
Categoria
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 141 empleados de nivel operativo
Otro tipo de elemento, la cadena de mando, Robbins y Coulter (2005) exponen que es la línea de
autoridad que principia en los niveles más altos de la organización y finaliza en los más bajos, lo
que ayuda a los empleados a saber a quién deben recurrir si tienen un problema o ante quién son
responsables de ejecutar alguna acción.
Los gerentes o propietarios, manifestaron que la autoridad es reconocida por todos sus empleados
e indicaron que éstos reciben órdenes de su jefe inmediato y no de cualquier persona en la
organización. Sólo un pequeño número del personal administrativo y operativo, indicó que
también acatan órdenes del dueño de la empresa o gerencia, debido a que sus actividades las
desarrollan muy de cerca con este nivel, lo que da lugar a obedezcan a otra persona, además del
jefe inmediato. (Gráfica 17 y 18). También se aprecia que el mayor número (ciento ocho) de
empleados operativos de las empresas medianas, obedecen las órdenes de su supervisor, siendo lo
contrario en las pequeñas, que es el propietario quien les indica qué hacer.
No cabe duda que la línea de autoridad está identificada, sin embargo hay que considerar que el
personal operativo de las pequeñas acopiadoras, dirige su atención únicamente al dueño, lo que
provoca en determinado momento, un alto en sus operaciones rutinarias al no tener a alguien que
les esté supervisando.
Personal Operativo
69
Cuadro No. 23
Línea de autoridad de los departamentos Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Gerencia ----- -----
b) Compras Gerencia Gerencia
c) Contabilidad Compras -----
d) Bodega Compras Gerencia
e) Recepción Compras -----
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Cuadro No. 24
Línea de autoridad en departamentos Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Gerencia ----- -----
b) Compras Gerencia Gerencia
c) Contabilidad Compras -----
d) Bodega Compras Gerencia
e) Recepción Compras -----
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
Se estableció la línea de mando entre los departamentos. En las medianas, el departamento de
compras es considerado el de más importancia, ya que en éste se busca y atiende a los
proveedores y debe responder a gerencia de las acciones que se realizan en: contabilidad, bodega
y recepción. Contrario a éstas, en las pequeñas, la centralización de la línea de autoridad se
realiza en gerencia.
De ahí, que la autoridad se encuentra mal distribuida en las empresas, y se recarga sobre un solo
departamento (en los dos casos) la responsabilidad de las distintas actividades que se realizan.
70
INDICADOR: Amplitud de control.
Cuadro No. 25
No. De empleados a cargo Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) 01 a 02 pers. ----- ----- b) 03 a 04 pers. ----- ----- c) 05 a 06 pers. ----- ----- d) 07 a 08 pers. ----- 2 e) 09 a 10 pers. ----- 1 f) 11 a 12 pers. ----- ----- g) 12 a 13 pers. 1 ----- h) 14 a 15 pers. 1 -----
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Gráfica No. 19
No. de personas a cargo
3 3
11 1
0
1
1
2
2
3
3
4
01 a 03 pers. 04 a 05 pers. 06 ó más pers.
Categoría
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
Amplitud de control, según Robbins y Coulter (2005), es el número de empleados que una
persona puede tener bajo su responsabilidad, en busca de realizar un buen control sobre el trabajo
que realizan.
La investigación permitió conocer el número promedio que tienen bajo su control los dueños o
supervisores de ambas categorías de empresas, en las medianas, los gerentes tienen a cargo entre
doce a quince personas, que son supervisores o encargados de departamentos; mientras en las
Personal Administrativo
71
pequeñas es entre siete a diez empleados, en este caso es la totalidad de subordinados con que
cuenta la acopiadora de papel, con relación a ello, se presenta el siguiente cuadro:
Cuadro No. 26
El número de empleados posibilita Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Disminuir costos 1 3 b) Control óptimo de personas 1 1
c) Toma de decisiones supervisada 2 -----
d) Aumentar flexibilidad ----- ----- Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
El cuadro indica que los gerentes de las empresas medianas buscan la supervisión en la toma de
decisiones, juntamente con el control óptimo del personal y la disminución de costos, al no tener
que contratar a varios supervisores; las pequeñas acopiadoras por su lado, pretenden disminuir
costos con la cantidad de trabajadores a cargo.
El caso de estas últimas empresas, es preocupante pues al no existir ninguna persona aparte del
propietario, no se realiza ninguna labor de supervisión, en las actividades de la empresa lo que
puede dar lugar a una disminución en la productividad de las labores.
INDICADOR: Centralización y descentralización de la toma de decisiones.
Cuadro No. 27
Toma de decisiones en la organización Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Gerencia 2 3 b) Jefes de departamentos ----- -----
c) Jefes de áreas ----- ----- Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
72
Gráfica No. 20
Toma de decisiones
3
19
7
1
0
5
10
15
20
El dueño de laempresa
Su jefe inmediato Usted Cualquierapersona
Categoría
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel administrativo.
Finalmente, el último elemento que conforma la estructura organizacional: la centralización y
descentralización de la toma de decisiones, para definir a este elemento Koontz y Weihirich
(2004), indican que es el estado donde las actividades dependen de la alta gerencia
(centralización) o se transfiere la autoridad y compartimiento de responsabilidad
(descentralización) a los subalternos.
Los gerentes generales o propietarios, manifestaron que la toma de decisiones importantes la hace
exclusivamente la gerencia, ya que puede afectar el desarrollo de algunas actividades. Sin
embargo, permiten que algunos empleados tomen algúna decisión con relación a sus tareas
cotidianas.
Los empleados administrativos de las medianas y pequeñas, indicaron tener algún tipo de
disposición sobre las labores que ellos realizan, y las podían tomar siempre que beneficien a la
acopiadora y van desde la búsqueda de un nuevo proveedor de papel, hasta la negociación del
precio de compra por la calidad y la cantidad, sin embargo, éstas deben ser tomadas con algún
tipo de supervisión de algún trabajador de mayor rango en la empresa.
Personal Administrativo
73
Cuadro No. 29
Tipo de decisiones autorizadas por gerentes o propietarios Gerente General o Propietario
Medianas Pequeñas
Búsqueda de proveedor del papel Búsqueda de proveedor del papel Precio de compra
Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Gráfica No. 23
Tipo de decisiones
8
44
0
2
4
6
8
10
En compra de papel En clasificación de papel
Categoria
Fre
cuen
cia Medianas
Pequeñas
Base: 30 empleados de nivel operativo
El personal operativo de las medianas empresas, indicó tener decisión sobre la compra y
clasificación del papel. En las pequeñas, solamente se limita al personal en tomar alguna
disposición sobre la compra del papel, dando un mejor precio o uno menor según la calidad y
clasificación que se entrega.
La delegación de los gerentes al personal administrativo y operativo en ambas categorías, se
limita a decisiones simples que no afectan las actividades diarias de la empresa; unido a ello, los
factores que son considerados para otorgar este tipo de acción, son los siguientes:
Personal Administrativo
74
Cuadro No. 30
Factores que consideran en la toma de decisiones Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Mejorar atención al cliente 2 2
b) Rapidez desarrollo de actividades 2 3
c) Descargar a supervisores ----- -----
d) Evitar cuellos de botella 1 ----- Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
La principal razón para permitir la toma de decisiones en los empleados, es aumentar la rapidez
en el desarrollo de las actividades diarias de algunos empleados y mejorar la atención al cliente
(proveedor papel para reciclaje). Solamente en una de las empresas medianas, se busca evitar
cuellos de botella que retrasen o paren de alguna manera, las labores de la recicladora.
Cuadro No. 31
La toma de decisiones y los empleados Gerente General o Propietario
Respuestas Medianas Pequeñas
a) Poseen amplia experiencia en sus labores 2 3
b) Tienen acceso a la información 1 1
c) Las toman siempre que beneficien a la empresa 2 3
d) Parte de la cultura de la empresa ----- ----- Base: 5 Gerentes generales y/o propietarios
Los gerentes de las dos categorías, permiten la toma de decisiones en sus empleados que poseen
amplia experiencia adquirida y pueden tomarlas, siempre que beneficien a la organización.
Los factores en ambas categorías de empresas, que los gerentes o dueños de las acopiadoras de
papel toman en consideración para permitir algún tipo de toma de decisiones son: Mejorar la
atención al cliente (proveedor de papel) y rapidez en el desarrollo de actividades por cada uno de
sus empleados, basado a ello, los gerentes general o propietarios otorgan esta autorización a
empleados que posee una amplia experiencia y hayan demostrado fidelidad a la empresa.
75
Mientras que la gerencia busca de cierta manera, mantener el control total de las actividades del
acopio de papel, en alguna medida se destina a los empleados un pequeña y limitada libertad en
la toma de decisiones sobre la compra y clasificación, esto da lugar, que de presentarse una
actividad no planificada, donde no se cuente con la gerencia, no podrá ser solucionada por ningún
personal administrativo u operativo.
76
RESULTADOS DE LA GUIA DE OBSERVACION
La guía consistió en observar y analizar elementos que en la empresa pequeña y mediana se
podían encontrar, los resultados fueron los siguientes:
Instalaciones.
� Bodega.
Las empresas medianas poseen diversas áreas establecidas dentro de su bodega,
encontrándose los siguientes espacios: recepción, material nuevo, clasificación,
embalaje y salida.
Las pequeñas también poseen una bodega, sin embargo, éstas no cuentan con espacios
específicos, sino lo adecuan según la necesidad y la cantidad de material que poseen.
� Área de carga y descarga.
Las empresas medianas cuentan con un lugar adecuado para la entrada de camiones y
no obstaculizar el tránsito. Así también dos de las pequeñas (C y
E) cuentan con un espacio de estacionamiento, sin embargo una de ellas (D) que se
ubica en la zona 4 de capital, no posee un sitio parada para los automóviles, lo que
provoca disminuir su capacidad de recepción de papel.
� Oficinas
Las de las medianas empresas se encuentran separadas del área de bodega, ubicándose
los otros departamentos como contabilidad y recepción que poseen éstas en
comparación de las pequeñas. Por otro lado, en las pequeñas empresas los
departamentos se encuentran dentro la misma bodega.
77
� Seguridad Industrial.
En las pequeñas empresas es nula cualquier norma de seguridad industrial, ya que al
momento del recorrido es notoria la ausencia de extintores o rótulos de indicativos de
qué hacer en caso de alguna emergencia.
Sin embargo las medianas por su orden dentro de la bodega, poseen algún tipo de
acción, si se presenta alguna emergencia, teniendo también en la puerta de entrada, la
colocación de un extintor de tipo ABC.
Armonía laboral.
Al momento de aplicar los cuestionarios, cada grupo del personal operativo, mostraba un
semblante de calidez, armonía y tranquilidad al momento de su llegada y salida.
Aspectos Varios.
Al estar con el personal operativo tanto de las medianas y pequeñas acopiadoras, indicaron
que por la cantidad de años laborando en la organización, transmitían a su supervisor o dueño
de la empresa, su conocimiento de un buen tipo de papel que les estaba llegando, haciendo
ver su calidad.
La diferencia de la mediana y pequeña empresa, radica en el orden con que se distribuyen las
actividades de sus organizaciones y a pesar de tener identificadas las labores que cada unidad
realiza, éstas son mezcladas unas con otras lo que ocasiona muchas veces pérdida de tiempo. Un
aspecto no muy bien desarrollado en ambas categorías de las acopiadoras y que es de importancia
es el de seguridad industrial, pues a pesar de manejar un producto altamente inflamable, poseen
pocas normas de emergencias.
78
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
� Las medianas y pequeñas empresas acopiadoras de papel para reciclaje que se
encuentran en la ciudad de Guatemala, poseen una organización formal, que les
permite un marco de referencia para la realización de sus labores.
� Las actividades laborales se encuentran distribuidas en los siguientes departamentos;
en las medianas: gerencia, compras, contabilidad, recepción y bodega, mientras que
las pequeñas cuentan solo con: gerencia compras y bodega.
� La bodega de las medianas empresas, a diferencia de las pequeñas, cuenta con
espacios claramente identificados para las operaciones de acopio de papel, lo que
determina un claro orden de procesos, supervisión eficiente del personal y adaptación
de medidas de seguridad industrial al momento de un siniestro.
� Existe especialización del personal de las medianas organizaciones ya que las tareas
de administración, compras, recepción, clasificación y empaque se subdividen en otras
más simples y son realizadas por diferentes empleados. Contrario a ellas, las
pequeñas, por el número reducido de trabajadores, involucran al total del personal
operativo en las actividades de bodega, lo que da lugar a descuidar algunas labores y
retrasar otras.
� La característica de la cadena de mando, es identificada en las medianas
organizaciones por medio de una línea de autoridad que inicia con el gerente general o
propietario y va a los supervisores o jefes inmediatos y finaliza con el personal
operativo. Mientras que en las pequeñas acopiadoras, el propietario es considerado
como el único de quien recibir órdenes y a quien dar explicaciones.
79
� La línea de autoridad se centra en el departamento de compras de ambas categorías de
empresa, ya que éste debe responder ante la gerencia de las acciones que realicen las
unidades de: bodega, contabilidad y recepción; en la pequeñas, sin embargo, es la
gerencia quien tiene a cargo la totalidad de actividades de la organización.
� Algunos empleados administrativos tienen autorización para tomar decisiones, sin
embargo, éstas deben contar con el visto bueno de su jefe inmediato o del dueño de la
empresa, mientras que el personal operativo tiene únicamente la autorización en la
decisión de compra y clasificación del papel, lo que les permite negociar el precio de
adquisición y sugerir al proveedor como ordenar el papel para facilitar las labores de
clasificación y embalaje. Por lo anterior, se estable una mínima responsabilidad por
parte de los trabajadores, ya que las disposiciones que afecten el curso normal de la
empresa son tomadas únicamente en gerencia.
7.2 Recomendaciones
1. Se sugiere en las medianas empresas, establecer un departamento de recursos humanos,
que posibilite la inducción del nuevo personal y la capacitación en cada uno de los
niveles. Además, de poseer funciones que permitan ayudar a la creación de un ambiente
organizacional seguro y tranquilo.
2. Las bodegas de las pequeñas acopiadoras, deben poseer, a pesar de su reducido tamaño, la
identificación de las distintas áreas que son parte del proceso de reciclado: recepción,
almacenado, clasificación, embalaje y salida, lo que permitirá identificar el proceso del
papel en sus diferentes etapas, ayudará a mantener el control de la evolución del trabajo,
crear flujos del proceso y tener un itinerario concreto de salidas para no almacenar
grandes cantidades de este producto que dificulten la capacidad de recepción.
3. El personal operativo puede capacitarse para trabajar en equipo y responder ante
inesperadas ofertas de grandes volúmenes de papel, lo que ayudará a trabajar bajo ciertas
condiciones en forma grupal y no descuidar la actividad que le ha sido asignada.
80
4. En las pequeñas acopiadoras, el personal operativo conviene conocer la línea de
autoridad, buscando acudir rápidamente a su superior para resolver alguna duda o
problema que se le presente.
5. El personal operativo puede ser capacitado para la toma de algunas decisiones
importantes, por estar al frente de la operación de acopio, recepción y clasificación del
papel, lo que ayudará a contar con una mejor visión de lo que el mercado está requiriendo
ya que son ellos los que se relacionan directamente con el proveedor.
81
VII. BIBLIOGRAFÍA
1. Achaerandio, L., y Caballeros, H. (2004). Guía general para realizar trabajos de investigación en la URL. Guatemala: Reproducciones URL.
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84
ANEXOS
85
PROPUESTA
Guía de reorganización para pequeñas acopiadoras de papel para reciclaje
INTRODUCCIÓN:
Debido al incremento de la demanda en las empresas acopiadoras de papel para reciclaje, que
contribuyen a conservar el medio ambiente con su labor mediante la recolección de este producto
y su posterior reutilización, se ha provocado que las organizaciones busquen aumentar su
capacidad de trabajo para atender a la creciente demanda de ésta práctica.
Para ampliar sus operaciones, las acopiadoras deben poseer una estructura organizacional que
ubique los elementos organizativos básicos para posibilitar el éxito, llegando con ello a ofrecer un
alto valor y servicio tanto a clientes internos (empleados) como externos (proveedores de papel).
Con lo anterior se propone el establecimiento de una estructura formal, que permita el diseño de
nuevos procedimientos no solo para captar más papel, sino mejorar la forma de recolección,
acopio y clasificación del mismo.
OBJETIVO GENERAL:
• Establecer la organización formal que reúna los elementos mínimos para posibilitar la
capacidad de respuesta al incremento de la demanda de los servicios de la pequeña
empresa acopiadora de papel para reciclaje.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Diseñar un organigrama que permita identificar los departamentos y la línea de autoridad
que se debe fomentar en la pequeña empresa acopiadora.
• Establecer los lineamientos para la implementación de una política de toma de decisiones.
Anexo I
86
1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA Y LÍNEA DE AUTORIDAD
El organigrama establece la identificación de los departamentos requeridos para realizar el
proceso de acopio de papel para reciclaje y la línea de autoridad en cada uno de ellos. A
continuación la siguiente propuesta:
GERENCIA.
• Personal que integra la unidad: el gerente general o propietario de la empresa.
• Descripción de actividades: la gerencia debe tomar las decisiones más importantes con
relación al giro cotidiano de las labores, negociaciones con los molinos (recicladoras) para
venta del papel y velar por la elaboración de campañas de concientización que induzcan a
la práctica del reciclaje y conservación del medio ambiente, a proveedores actuales y
futuros.
• Especificación del puesto:
� Título universitario: Administrador de Empresas o Ingeniero Industrial
preferible con conocimientos en medio ambiente y su legislación.
� Experiencia en empresas con proyección del cuidado ambiental.
� Manejo de paquetes para computadora.
� Hablar el idioma ingles (80%) para lectura y comprensión.
� Capacidad de manejo de personal y toma de decisiones.
Gerencia
Recursos Humanos Contabilidad Compras
Bodega
Recepción y Salida Almacenaje
Clasificación Embalaje
87
• Amplitud del puesto:
� Toma de decisiones sobre actividades del acopio de reciclaje.
� Negociar con los molinos (recicladoras) la logística y planificación de entrega del
papel.
� Buscar acuerdos con instituciones gubernamentales y privadas para lograr acuerdos de
cooperación de temas de acopio y concientización del medio ambiente.
� Velar por el desarrollo de las actividades y el personal en la acopiadora.
• Nivel de autoridad:
� Reporta a: junta directiva (gerente externo)
� Supervisa a: encargados de los departamentos de recursos humanos, contabilidad y
compras.
RECURSOS HUMANOS.
• Personal que integra la unidad: personal administrativo con experiencia en manejo de
personal, reclutamiento, capacitación y con conocimiento en aspectos generales de
recursos humanos.
• Descripción de actividades: El establecimiento de un departamento de recursos humanos,
se sugiere para empresas con más de 20 personas, el manejo de este número de personas
representa la contratación de personal para el apoyo de resolución de problemas con el
personal y propiciar un situación organizacional estable.
Al mismo tiempo el puesto debe ser capaz de propiciar un ambiente para el desarrollo del
trabajo en equipo para cubrir cualquier eventualidad, como una oferta mayor a la esperada
de papel o alguna emergencia que sucediere dentro de las instalaciones.
• Especificación del puesto:
� Título universitario: Administrador de Empresas o Psicología Industrial
preferible con conocimientos en manejo de personal.
� Con estudios sobre legislación laboral.
88
� Experiencia en empresas con proyección del cuidado ambiental (preferible).
� Manejo de paquetes para computadora.
� Capacidad de manejo de personal y toma de decisiones.
� Experiencia en implementación de cursos de capacitación
• Amplitud del puesto:
� Toma de decisiones sobre el recurso humano.
� Elaborar una guía de inducción para el personal de reciente ingreso.
� Capacitar al personal en aspectos tales como seguridad industrial, primeros auxilios,
conservación del medio ambiente, trabajo en equipo y otros.
� Atender las necesidades del personal en aspectos laborales y personales.
� Velar por un clima organizacional estable.
� Apoyar al departamento de contabilidad para el pago de salarios y/o bonificaciones.
� Promover mediante la alfabetización mediante un programa de aprendizaje con
instituciones gubernamentales para el personal operativo.
• Nivel de autoridad:
� Reporta a: gerente general o propietario.
� Supervisa a: personal administrativo y operativo que labora en la organización.
CONTABILIDAD.
• Personal que integra la unidad: personal administrativo con experiencia y estudios en el
área contable y financiera, conocimiento en aspectos fiscales y laborales.
• Descripción de actividades: El departamento debe tener capacidad de llevar un registro
contable de los ingresos y egresos en que incurre la empresa en el proceso de acopio,
involucrando las actividades de: salarios, mantenimiento y depreciación de vehículos,
combustibles y lubricantes, alquileres, agua, luz y teléfono y a otros gastos que se
realicen. También debe llevar un registro de las obligaciones fiscales ante la ley.
89
• Especificación del puesto:
� Titulo a nivel medio: perito contador.
� Con experiencia en manejo de nóminas y elaboración de estados financieros.
� Con estudios universitarios en Contaduría Pública y Auditoría.
� Experiencia en empresas con proyección del cuidado ambiental (preferible).
� Manejo de paquetes para computadora.
� Capacidad de manejo de personal y toma de decisiones.
• Amplitud del puesto:
� Tomar decisiones aspectos financieros-legales.
� Elaborar estados financieros.
� Llevar un archivo actualizado de las obligaciones financieras.
� Registrar todas las operaciones de ingreso y egreso monetarias.
� Realizar el pago de la nómina de sueldos.
� Mantener al día el pago de todas las obligaciones.
• Nivel de autoridad:
� Reporta a: gerente general o propietario.
� Supervisa a: -------
COMPRAS.
• Personal que integra la unidad: personal administrativo con experiencia en planificación,
ejecución, negociación con clientes o proveedores. Que posea amplia experiencia en
administración, comprometido en metas y tiempos de desarrollo de actividades.
• Descripción de actividades: Debe establecer comunicación con los clientes actuales y
búsqueda de nuevos, además de establecer la planificación de fechas y logística de la
recolección de papel. También debe buscar convenios con proveedores de insumos para
disminuir costos de operación.
90
• Especificación del puesto:
(PUESTO 1) ¨Compras¨
� Titulo a nivel medio: perito contador o secretaría comercial.
� Con experiencia en manejo de negociaciones con clientes y proveedores
� Experiencia en empresas con proyección del cuidado ambiental (preferible)
� Manejo de paquetes para computadora.
� Capacidad de manejo de personal y toma de decisiones.
(PUESTO 2) ¨Supervisor de bodega¨
� Titulo a nivel medio: perito contador o bachiller industrial
� Con experiencia en manejo de personal.
� Logística para el manejo de inventarios y flujos de actividades
� Experiencia en empresas con proyección del cuidado ambiental (preferible)
� Manejo de paquetes para computadora.
� Capacidad de manejo de personal y toma de decisiones.
• Amplitud del puesto:
� Buscar nuevos clientes proveedores de papel.
� Estar en contacto con los clientes actuales, para realizar la planificación y logística de
la recolección del papel.
� Realizar convenios de compra de los insumos necesarios para el acopio de papel, con
los proveedores.
� Llevar el control de la bodega, por medio de un registro de productos que se
encuentren, su estado, calidad y la fecha de su salida.
� Planificar la distribución de espacios para agilizar los procesos de entrada,
clasificación y salida del papel.
� Mantener un cronograma de las actividades y pronosticar las temporadas altas de
ofertas de papel.
• Nivel de autoridad:
� Reporta a: gerente general o propietario.
91
� Supervisa a: departamento de bodega.
BODEGA.
• Personal que integra la unidad: personal operativo con conocimiento en dirección de
personal y manejo de dinero (supervisores) que sepan leer y escribir (clasificación,
recepción y salida).
• Descripción de actividades: En la bodega deben realizarse las funciones de recepción,
almacenaje, clasificación, embalaje y salida de papel, al mismo tiempo el personal debe
contar con normas de seguridad industrial (rutas de evacuación, manejo de extintores,
primeros auxilios, uso de botiquín, números de emergencia). La bodega debe contar con
los siguientes espacios:
• Recepción y salida:
Esta área debe poseer una dimensión adecuada que permita la entrada y salida de papel,
rafia para amarar el producto y una balanza para el pesado.
• Almacenaje:
El área debe recibir el papel que ha entrado a la empresa y es primordial para no
revolverlo con el que ya está clasificado juntamente con el registro del orden de entrada.
Esto ayudará a que el papel, no sufra los efectos de deterioro por el clima y la luz que le
dé directamente.
• Clasificación:
En esta área se debe ubicar a las personas que realizan la clasificación y ser provistas de
un espacio para recibir el producto, categorizarlo y luego ponerlo en embalaje.
• Embalaje:
Es el producto ya clasificado, que estará listo para ser llevado a los molinos para su
reciclaje.
92
• Especificación del puesto:
(PUESTO 1) ¨Bodega¨
� Educación básica completa.
� Con experiencia en negociaciones con clientes y proveedores
� Experiencia en el registro de entradas y salidas del producto.
� Capacidad de manejo de personal y toma de decisiones.
(PUESTO 2) ¨Clasificadoras¨
� Educación primaria.
� Con experiencia laboral.
� Buena condición física.
� Sexo femenino
• Amplitud del puesto:
� Recepción, registro de la clasificación, peso y elaboración de un reporte de entradas y
salidas diarias del papel que llega a la acopiadora.
� La clasificación debe realizar la separación del papel y ponerlo en redes.
� Manejo y aplicación de normas de seguridad industrial.
• Nivel de autoridad:
� Reporta a: departamento de compras
� Supervisa a: --------
2. LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER UNA POLÍTICA DE TOMA DE
DECISIONES
Una política de toma de decisiones debe ser sencilla y fácil de comprender por todo el personal
administrativo y operativo de la organización.
Los siguientes son aspectos de soporte para otorgar autoridad y compartir responsabilidades:
93
• Cada empleado que tenga contacto directo con los clientes o proveedores de la empresa
deberá conocer y seguir los lineamientos que dicta la política de toma de decisiones.
• La gerencia debe apoyar a todo el personal de la empresa en la implementación de esta
política.
• La política debe ser parte del manual de inducción y capacitación de la acopiadora y ser
de conocimiento general de todo el personal.
• Se deberá hacer una revisión periódica de la política y su aplicación.
Autoridad y Responsabilidad:
• El personal debe conocer las metas y objetivos que desea alcanzar la organización para
que las decisiones que tomen sean en beneficio de la empresa.
• La responsabilidad de la toma de decisiones debe ser compartida entre la gerencia y el
personal, por lo que se hace necesario un compromiso.
Lo anterior debe ser planificado por el departamento de recursos humanos y gerencia,
identificando por medio de un estudio las personas a la cuales deba delegarse autoridad y
responsabilidad de ciertas actividades.
Estas personas debe ser capacitadas en temas relacionados con: dirección de personal, toma de
decisiones, emprender, manejo de equipos de alto desempeño, negociación. Ya que de contar con
las herramientas necesarias realizarán de una mejor forma la función que se le asigne.
94
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Licenciatura en Administración de Empresas
Focus Group para empleados administrativos Buen día, mi nombre es Ricardo Andrés García Rios, soy estudiante del ultimo año de la Carrera de Administración de Empresas y estoy realizando un estudio para mi tesis, la cual busca recopilar información sobre las empresas recicladoras de papel en la ciudad de Guatemala. Nombre de la Empresa: _________________________ Área: _______________ ___
Información general de la organización 1. Muchas empresas poseen objetivos y metas que muestran el camino a seguir para el
desarrollo de la empresa y se encuentran definidos mediante una visión y misión. ¿Cuál es la misión general de la empresa? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Para el desarrollo de una organización se utilizan planes de trabajo como procedimientos, reglas, políticas entre otros por escrito. ¿En su opinión cómo se encuentran definidos estos planes en la coordinación de actividades?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Cómo se encuentran divididas las tareas en su departamento?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexo II
95
Especialización del trabajo 4. Qué beneficios considera que se tiene con la organización de funciones y actividades que
posee su empresa?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1. ¿Qué importancia tiene para usted la clara delimitación de sus labores y responsabilidad
dentro empresa?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Centralización y descentralización de labores 6. Usted se encuentra ante una situación en la cual debe tomar una decisión importante, y no se
encuentra nadie de mayor jerarquía cerca de usted. ¿Qué acción toma usted ante esta problemática?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Departamentalización 7. ¿Qué departamentos están definidos dentro del lugar de trabajo?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
División del trabajo 8. Los empleados dentro de la organización poseen actividades y responsabilidades. ¿Según
usted como son definidas?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
96
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Licenciatura en Administración de Empresas
Focus Group para empleados operativos
Buen día, mi nombre es Ricardo Andrés García Rios, soy estudiante del ultimo año de la Carrera de Administración de Empresas y estoy realizando un estudio para mi tesis, la cual busca recopilar información sobre las empresas recicladoras de papel en la ciudad de Guatemala. Nombre de la Empresa: _______________________ 1. ¿Sabe usted cuáles son sus tareas que tiene que hacer cada vez que viene al trabajo?
(Definición de tareas) – Especialización del trabajo
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. ¿Sabe quién es la persona que le dice a usted lo que debe de hacer en la recicladora? (cadena de mando)
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ¿Tiene algún nombre el área de la recicladota donde usted labora? (departamentalización)
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. ¿Conoce algunas metas o a dónde quiere llegar la recicladora donde usted labora? Información General de la organización
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexo III
97
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Licenciatura en Administración de Empresas.
Entrevista semi-estructurada para propietarios o gerentes administrativos de empresas acopiadoras de papel para reciclaje de la Ciudad de Guatemala
Buen día, mi nombre es Ricardo Andrés García Ríos, soy estudiante del último año de la Carrera de Administración de Empresas y estoy realizando un estudio para mi tesis, la cual busca recopilar información sobre las empresas acopiadoras de papel para reciclaje en la ciudad de Guatemala.
Nombre de la Empresa: ______________________________
Aspectos Generales:
1. ¿Nivel de estudio concluido que posee?
� Universitario.
� Diversificado.
� Secundaria.
� Primaria.
� Ninguno.
� Otro:_________________
2. ¿Cuánto tiempo ha laborado en la empresa?
� 1 a 5 años.
� 6 a 10 años.
� 11 a 15 años.
� 16 a 20 años
� 21 ó más. Cuantos:______
3. ¿Cómo está constituida la empresa?
� Sociedad anónima.
� Empresa individual.
Anexo IV
98
� Empresa colectiva.
� Otra:____________
4. ¿De los siguientes factores, cuáles se tomaron en cuenta para el establecimiento de la empresa?
� La preocupación por un futuro ambiental. Conciencia ecológica
� La cantidad de empresas establecidas en Guatemala. Falta de competencia.
� Beneficios económicos al recolectar productos que otros desechan. Mercado encontrado.
� Otras:_______________________________________________
5. ¿Tienen establecida formalmente una visión y misión?
Si ____ (De ser “Si”, indique cuales son). No____
Visión:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Misión:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
6. ¿Los dan a conocer a los empleados?
Si ____ (De ser “Si”, indique de que forma). No____
� En un manual
� En una capacitación
� Verbalmente
� En una hoja
� Otra:____________
99
7. ¿Cuáles de los siguientes planes se encuentran desarrollados en la empresa?
� Objetivos.
� Políticas.
� Procedimientos.
� Reglas.
� Presupuestos.
� Programas.
Estructura y Departamentalización
8. ¿Existe un organigrama establecido, dentro de la organización? Si____ No____ (De ser “no”, pase la pregunta 11)
9. ¿Qué información muestra el organigrama?
� Departamentos.
� Funciones.
� Procesos.
� Áreas geográficas.
� Presupuestos.
� Otro:________________
10. ¿Cuántos niveles posee el organigrama?
� 1 ó 2.
� 3 ó 4.
� 5 ó 6.
� 7 ó más.
100
11. ¿Qué unidades o departamentos se identifican en la empresa?
� Gerencia.
� Recursos Humanos.
� Compras.
� Contabilidad.
� Bodega.
� Recepcion.
� Ninguno.
� Otro:____________
Observaciones:_______________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
12. ¿Los departamentos trabajan según?
a. La función que hacen.
b. Los clientes que poseen.
c. El proceso que realizan.
d. El equipo de trabajo.
e. El producto que se elabora.
f. Por el Proyecto que desarrollan.
g. Otro:________________________
13. ¿Las funciones que cada puesto realiza, son claras para los empleados debido a que?
� Existen manuales de funciones.
� Le dan instrucciones por escrito.
� Se les informa diariamente lo que deben de hacer.
� Se les asigna una labor hasta que termina.
� Otro:____________________________
101
14. ¿Cómo se establece la relación de trabajo entre departamentos?
� El trabajo que realiza un departamento está vinculado con otros departamentos.
� El trabajo de cada departamento es completamente ajeno uno del otro.
� Ninguna de los anteriores.
� Otros:_________________
15. ¿Existe una relación entre las funciones de cada departamento con?
a. Misión de la organización.
b. Sus objetivos y metas.
c. Políticas.
d. Procedimientos.
e. Programas.
f. Sistemas.
g. Ninguno de los anteriores.
h. Otros:_____________
Especialización del trabajo.
16. ¿Se establece la especialización del personal en un tipo de tarea de la acopiadora?
� Si:_____
� No:_____
17. ¿En qué tipo de actividades se subdivide las siguientes tareas?
� Compra:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
� Recepción:
__________________________________________________________________
102
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
� Clasificación:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
� Empaque:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18. ¿Qué beneficios se buscan con la práctica anterior?
� El rápido desarrollo de actividades.
� Especialización del personal en una sola actividad.
� Evitar conflictos entre los empleados.
� Otros:___________________________
Cadena de mando
19. ¿Cómo funciona la cadena de mando en su empresa?
� El empleado recibe las órdenes de su jefe inmediato.
� El empleado recibe órdenes de su jefe inmediato y de la gerencia.
� El empleado recibe órdenes de sus compañeros.
� El empleado recibe órdenes de otros departamentos.
� Otro:____________________
103
20. ¿Puede indicar de los departamentos que se encuentran en su empresa bajo el mando de quién están?
¿Departamentos que responden a? Medianas Pequeñas
Amplitud de Control
21. ¿Cuántos empleados tienen a su cargo?
� 1 a 2.
� 3 a 4.
� 5 a 6.
� 7 a 8.
� 8 a 9.
� 10 ó más. cuantas: _____.
22. ¿El rango de empleados que indicó en la pregunta anterior le permite?
� Disminuir costos.
� Tener el control total.
� Toma de desiciones supervisada
� Aumentar la flexibilidad de la estructura de trabajo.
� Otro:________________
104
Centralización y descentralización de la toma de decisiones
23. ¿Quién toma las decisiones en la organización?
� Gerencia.
� Cada departamento.
� Cada Jefe.
� Otro: _____________
24. ¿Se le permite a los empleados tomar algún tipo de decisiones?
� Si:_____
� No:_____ ( De ser negativo , Termina la entrevista)
25. ¿Qué tipo de decisiones?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
26. ¿Qué factores se toman en cuenta para permitir la toma de decisiones en los empleados?
� Disminuir costos.
� Expandir de una mejor forma el negocio.
� Mejor atención al cliente
� Rapidez en el desarrollo de las actividades.
� Descargar a los supervisores
� Evitar cuellos de botella.
� Otro:______________________________
105
27. ¿Para la toma de decisiones sus empleados?
� Poseen amplia experiencia en sus labores.
� Tienen acceso a la información.
� Se les indica que pueden tomarlas, siempre que sea en beneficio de la empresa.
� Lo perciben en la cultura de la empresa.
Muchas Gracias.
106
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Licenciatura en Administración de Empresas
Cuestionario para empleados del área administrativa Buen día, mi nombre es Ricardo Andrés García Rios, soy estudiante del último año de la Carrera de Administración de Empresas y estoy realizando un estudio para mi tesis, la cual busca recopilar información sobre las empresas acopiadoras de papel en la ciudad de Guatemala. Nombre de la Empresa: ______________________________________ Área donde labora: __________________________
Aspectos Generales: 1. ¿Nivel de estudio concluido que posee?
� Universitario.
� Diversificado.
� Secundaria.
� Primaria.
� Ninguno.
� Otro:_________________
2. ¿Cuánto tiempo tiene de laborar en la empresa?
� 1 a 5 años.
� 6 a 10 años.
� 11 a 15 años.
� 16 a 20 años
� 21 ó más. Cuantos:______
Anexo V
107
3. ¿La empresa tiene establecida por escrito una visión y misión?
� Si:_____
� No:_____
Visión:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Misión:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Estructura Organizacional 4. ¿Cuenta la empresa con un organigrama?
Si ____ No____ (De ser “NO” la respuesta pase a la pregunta 7)
5. ¿Qué información encuentra en éste?
� Departamentos.
� Funciones.
� Procesos.
� Áreas geográficas.
� No. de personas por departamento.
� Nombre de los puestos.
6. ¿Cuántos niveles posee el organigrama?
� 1 ó 2.
� 3 ó 4.
108
� 5 ó 6.
� 7 ó más.
Departamentalización: 7. ¿De alguna manera las actividades de la empresa están clasificadas?
Si ____ No____ (De ser “NO” su respuesta, indique porque lo cree)
8. ¿Qué departamentos existen en la empresa? 1. Gerencia.
2. Recursos Humanos.
3. Compras.
4. Contabilidad.
5. Bodega.
6. Recepción.
7. otros:_________________
9. ¿Los departamentos están orientados a trabajar según?
1. Los clientes de la empresa.
2. Los productos de reciclado que recibe.
3. Los procesos que se realizan en la organización.
4. Por área geográfica.
5. otros: ________________________________
2. Gerencia.
3. Administración.
4. Clasificación.
5. Recepción.
6. Bodega.
7. Empaque.
8. Otros:_____________
POR FUNCIONES POR PROCESOS
109
Especialización del trabajo 10. ¿Realiza labores de otros departamentos o personas en sus actividades diarias?
Si ____ (De ser “SI” su respuesta indique de qué otro departamento o persona.) No____
11. ¿Sabe usted, cuáles son sus funciones y obligaciones de su puesto de trabajo?
Si ____ (De ser “SI”, indique cuales son) No____
_________________________ __________________________________________ _________________________ __________________________________________ _________________________ __________________________________________ _________________________ __________________________________________ _________________________ __________________________________________
12. ¿Cómo le indicaron sus obligaciones y funciones?
� Por medio de un manual
� Inducción
� Le enseñó otro empleado
� Aprendió solo.
� Otro:___________
Funciones y Obligaciones de su puesto
110
13. ¿Qué beneficios le trae conocer cuales son sus funciones y obligaciones?
1. No interrumpiría los trabajos de otros:
2. Haría su labor con mayor rapidez:
3. Se especializaría más en lo que está realizando:
4. otros: ________________________
Cadena de Mando 14. ¿Reconoce usted la autoridad en la empresa?
Si: No:
15. ¿Puede indicar de los departamentos que se encuentran en su empresa y bajo el mando
de quién están?
¿Departamentos que responden a? Medianas Pequeñas
16. ¿Dentro de la organización, usted?
� Recibe las órdenes de su jefe inmediato.
� Recibe órdenes de su jefe inmediato y de la alta gerencia.
� Recibe órdenes de sus compañeros.
� Recibe órdenes de otros departamentos.
� Decide en forma individual.
111
Amplitud de Control 17. ¿Tiene personas a su cargo?
Si ____ No____ (De ser “NO” la respuesta. Pase a la pregunta No.20)
18. ¿Cuántas personas tiene a cargo?
a) 1 a 3 personas
b) 4 a 5 personas.
c) 6 ó más personas
19. ¿Cómo es la relación con estas personas?
a) Excelente.
b) Buena.
c) Normal.
d) No muy buena.
e) Mala
20. ¿Tiene alguna dificultad al manejar este número de empleados?
Si ____ (De ser “SI” la respuesta. Indique cuales son)
No____
Centralización y descentralización de la toma de decisiones 21. En la mayoría de las veces ¿quién toma las decisiones en su lugar de trabajo?
1. El dueño o de la empresa.
2. Su jefe inmediato.
112
3. Usted.
4. Cualquier persona.
5. Otros: ________________
22. ¿Le han dado a usted alguna autorización para tomar decisiones?
Si ____ (De ser “SI” la respuesta. Explique como) No____
Muchas Gracias.
113
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Licenciatura en Administración de Empresas
Cuestionario para empleados operativos
Buen día, mi nombre es Ricardo Andrés García Ríos, soy estudiante del último año de la Carrera de Administración de Empresas y estoy realizando un estudio para mi tesis, la cual busca recopilar información sobre las empresas recicladoras de papel en la ciudad de Guatemala. Nombre de la Empresa: __________________________ Cargo:_______________________________________ Información General 1. ¿Nivel de estudio concluido que posee?
� Universitario.
� Diversificado.
� Secundaria.
� Primaria.
� Ninguno.
� Otro:_________________
2. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en la empresa?
� 1 a 2 años.
� 3 a 4 años.
� 5 a 7 años.
� 8 ó más.
Anexo VI
114
3. ¿Sabe qué meta tiene la empresa en unos años?
Si____ (De ser si la respuesta) ¿Indique cuál es? No____ , , , ,
Departamentalización 4. ¿En qué lugar de la empresa trabaja?
� Bodega.
� Galera.
� Clasificación.
� Otro nombre: ______________
5. ¿Qué hace siempre al llegar a la empresa?
6. ¿Cómo supo cuales son sus obligaciones?
� Por medio de un manual
� Inducción
� Le enseño otro empleado
� Aprendió solo.
� Otro:___________
115
Especialización del trabajo 7. ¿El trabajo que realiza en la empresa?
� Es el mismo cada día.
� Le indican que hacer cada vez que llega.
� Le asignan algún proyecto hasta terminarlo.
� Otro:________________
Cadena de Mando 8. ¿A quién le obedece en el trabajo?
� El dueño de la empresa.
� Su supervisor.
� Cualquier persona de su grupo de trabajo.
� Otro:_______________
Centralización y Descentralización de la toma de decisiones 9. ¿Le han dado a usted algún permiso para tomar alguna decisión?
Si ____ No____ (De ser negativa, concluye el cuestionario)
10. ¿Qué tipo de decisión usted puede tomar?
� En compra de papel.
� En la clasificación de papel .
� Otras:_____________________
Muchas Gracias.
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Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Licenciatura en Administración de Empresas
Guía de Observación
� Instalaciones.
� Bodega.
1) Poseen bodega.
2) Tienen espacios clasificados dentro de la misma.
3) Existe orden dentro de bodega.
4) Hay cantidades significativas de papel para reciclar.
� Área de carga y descarga.
1) Existe área de parqueo.
2) Su acceso es fácil.
3) Puede entrar cualquier tipo de vehículo.
4) Su ubicación es la adecuada.
� Oficinas
1) Posee oficinas.
2) Sus oficinas están dentro de la bodega.
3) Las oficinas se encuentra cerca de la bodega.
4) Posee diversos ambientes en la oficina.
5) La entrada es controlada.
6) Los ambientes dentro de la oficina se encuentran separados
7) Hay relación directa con los empleados
8) Poseen algún tipo de seguridad policíaca las empresas.
Anexo VII
SI NO
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� Seguridad Industrial.
1) Se ven planes de evacuación.
2) La empresa cuenta con señalización.
3) Se observan algún tipo de extintores.
4) Hay alguna brigada de seguridad industrial.
5) Tiene la empresa algún número telefónico de emergencia visible.
� Armonía laboral
1) Se observa tensión en los empleados.
2) Hay incertidumbre en los empleados.
3) Existe desacuerdo entre el personal de la organización.
4) Se percibe tranquilidad en el personal.
� Aspectos Varios.
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SI NO