Post on 20-Sep-2018
Administración de la cadena de suministro
Administración de las redes de suministro
Administración del e-suministro
Fuente: Hau Lee, 2003
Administración del e-suministro
Administración de las redes de demanda
Integración de las redes de demanda
Administración de la cadena de demanda-
suministro
Fu e n t e: I I Co n g r e s o i n t e r n a c i o n a l d e L o g í s t i c a,S i n t e c, C D d e M éx i c o.
Distorsión de información: “efecto Distorsión de información: “efecto látigo”látigo”
F u e n t e : Ha u L e e, 2 0 0 3bebes clientes detallistas Mayorista P & G 3M
Primera ley dinámica de la cadena de suministro
Co n su m i d o rM i n o r i s taD i s t r i bu i d o rFa b r ic a n teP ro ve e d o r
Ba sa do e n L e e, e t a l l. 1 9 9 7C h e n. e t a l l. , 2 0 0 7
El clockspeed de la industriaEl clockspeed de la industriaTeléfono
celular
Clockspeed de la
industria
El teléfono
Tecnología del
producto
Manufactura
Tecnología del proceso
Empresa de
manufactura
Organización
Fine, 2004
El Clockspeed de la teléfono celular es una mezcla de El Clockspeed de la teléfono celular es una mezcla de estándares de transmisión, software y handsetsestándares de transmisión, software y handsets
Sistemas de Sistemas de
APLICACIONES DE SOFTWARE
Clockspeed medio
SERVICIOS
HAND SET
Clockspeed rápido
Sistemas de Sistemas de Telefonía Telefonía CelularCelular
ESTÁNDARES DE TRASMISIÓN
Clockspeed lento
Fine, 2004
SISTEMAS OPERATIVOS
Clockspeed lento
SERVICIOS
Clockspeed rápido
LAS EMPRESAS QUE SON FORZADAS A INGRESAR AL CLOCKSPEED MAS RÁPIDO SON LAS MAS CERCANAS A QUEDARSE ADELANTE EN EL JUEGO
Aplicaciones del clockspeed en Aplicaciones del clockspeed en benchmarking de la industriabenchmarking de la industria
Info
entretenimiento
Evoluciona más rápido
O ciclos de vida más cortos que…
Chipselectrónicos
automóviles
aviación
MineralesBasado en Fine (1998)
Aplicaciones del clockspeed en benchmarking de Aplicaciones del clockspeed en benchmarking de la industriala industria
de las fuerzas dinámicasde las fuerzas dinámicas
Estudio entre especies Estudio entre industriasBa sa do e n F i n e ( 1 9 9 8 )
Industria vertical integradaIndustria vertical integrada
IBM DEC
1975-85
Sistemas operativos
Microprocesadores
Periféricos
Sistemas operativos
Microprocesadores
periféricos
A. Grove, Intel; and Farrel, Hunter & Saloner, Standford
Industria horizontal/Industria horizontal/producto modularproducto modular
Industria de computadoras, 1985-95
Microprocesadores
Sistemas
Intel Moto AMD etc
Microsoft Mac UNIXSistemas
operativos
Periféricos
Aplicaciones de Sw
Servicios
Ensamble de HW
Microsoft Mac UNIX
HP Epson Seagate etc etc
Microsoft Lotus Novell etc
AOL/Netscape Microsoft EDS etc
HP Compaq IBM Dell etc
( A. Gr o v e, In t e l; a n dF a r r e l, Hu n t e r &S a l o n e r , S t a n d f o r d
Impacto en el poder de la cadena y Impacto en el poder de la cadena y modelo de negociosmodelo de negocios
Proveedores Ensambladores Distribuidores
INTEL
IBM
Microsoft
IBMIntel Inside
Nuevo modelo de negocioNuevos emprendedoresProducto innovadorReducción de costosPero…
Basado en Fine (2004)
La doble héliceLa doble hélice
Nichos de
competidores
Producto
Integral
Industria
Vertical
Producto
Modular
Industria
horizontal
Avances
tecnológicos
Fine, Ch. 2000
Presión a
integrarse
Poder de
Mercado de los
proveedores
Sistemas
Propietarios
Rentabilidad
Alta complejidad
dimensional
Rigidez
organizacional
Presión a
desintegración
Lecciones de la mosca de la fruta en la Lecciones de la mosca de la fruta en la industria de computadorasindustria de computadoras
Estar conscientes del efecto INSIDE
Producir/comprar no es cuestión
sólo de dos pesos más baratos o de 2 sólo de dos pesos más baratos o de 2
minutos menos
El locus de control pueden cambiar
de una manera impredecible.
Fine, 1998
El El rangorango de de productoproducto se se ampliaampliaM
od
elo
s ve
rsio
ne
s
25 modelos más 100 opciones extras
Mo
de
los
ve
rsio
ne
s
Tiempo1950 1984 2004
2 modelos
5 modelos
Florian Kotz, 2004
Tiempos de lanzamiento de nuevosproductos
S-Cl. ( 98) 8
E-Class (93-02) 15 meses
E-Cl. (since 02)
3.5
meses
S-Cl. ( 98) 8
mesesDesarrollo y
preparaciónC-Cl. (since 00) 6
meses
R. Werner Daimler Chrysler, 2005
Modular consortiaModular consortia
ArmadorArmador
ProveedoresProveedores
Collins et al, 1997
Diseño Partes Ensamble Distribución Distribuidor Consumidor
Planta Resende VW ( Brazil)Planta Resende VW ( Brazil)Consorcio modularConsorcio modular
CarroceríaTamet (Brasil)
Ensamble chasis Iochpe-Maxion (Brasil)
Suspensión, eje y frenosRockwell (Estado Unidos)
Líneas de
emsambe
PinturaEisenmann (Alemania)
Rines y neumáticosBorlen (Brasil) Bridgestone (Japón)
Motor, TransmisiónMWM (Germany)Cummings (Estados Unidos)
Tableros VDO Kienzle (Alemania)
PruebafinalVW
Collins et al (1997)Just in sequence
Cambiando el poder de la industria Cambiando el poder de la industria de los autosde los autos
Tren Motriz Sistemas ElectrónicaTren Motriz Sistemas Electrónica
Se incrementa
la importancia
de la
electrónica
Los fabricantes de autos deben evitar el efecto “inside”
Relevancia de los módulos
Impacto en el poder de la cadena y Impacto en el poder de la cadena y modelo de negociosmodelo de negocios
Denso
OEMs
Proveedores Ensambladores Distribuidores
Bosch
Siemens
VDO
OEMs
Denso Inside?Bosch Inside?
Segunda ley dinámica de la Segunda ley dinámica de la cadena de suministrocadena de suministro
Proveedores
de equipos
de Chips
Fabricantes
de
microprocesadores
Ensambladores
de
computadoras
Tiempo para obsolecencia
DistribuidoresClientes
Modelo
Amplia variedad
Fábrica
Centros de distribución
Inventarios
solicitado
Diseño modular
DistribuidoresClientes
ModeloDiseño modularEstandarización
Pzas comúnes
Fábrica
Centros de distribución-Inventarios ensambles comunes.
Última diferenciación de acuerdo con la orden
solicitado
Manufactu
ra
EspeculaciónInventarios descentralizados
PostponementInventarios centralizados.
Especulación EstrategiacompletamenteEspeculativa
Estrategia depostponement
en logística
Logística
Manufactu
ra
Postponement
Estrategia depostponement
en manufactura
Estrategia Completamentedepostponement
Pa g h a n d Co o p e r s, 1 9 9 8
Manufactu
ra
EspeculaciónInventarios descentralizados
Postponement
Inventarios centralizadosy distribución directa
EspeculaciónMTS
EstrategiaEspeculativaCompletaBajos costos de producciónAltos costos de inventariosBajos costos de distribuciónAlto nivel del servicio
Estrategia de postponementLogísticoBajos costos de producciónBajo/medio costos de inventariosAltos costos de distribuciónBajo/medio nivel de servicio
Estrategia de postponementen manufactura
Estrategia de postponementCompleta
Logística
Manufactu
ra
Postponement
Make to order
en manufacturamedio/alto costos de producciónmedio/alto costo de inventariosBajos costos de distribuciónMedio/alto nivel de servicio
CompletaMedio/alto costos de producciónBajos costos de inventarioAltos costos de distribuciónBajo nivel de servicio
Estrategia
completamente
especulativa
E. de
postponement
En manufactura
E. De
Postponement
En logística
E. completamente
de
postponementDeterminates
Ciclo
de
vida
Carec-
terísticas
Valor
Etapa Introducción Crecimiento Madurez Mad/declinación
Volumen Bajo/medio Medio/alto Medio /alto Bajo/medio
$/servicio Servicio costo
Tipo Estándar Customizado
rango poca Amplia
Densidad Baja AltaDensidad Baja Alta
DemandaY
mercado
Incertidumbre Baja Alta
Frecuencia
entregas
AltaBaja
Manufacturay
logística
E. Escalas Grande PequeñoPequeño Grande
Baja incertidumbre alta incertidumbre
Sencilla de predecir complicada para pronosticar
Estable variable
Ciclos de vida largo ciclos de vida cortosCiclos de vida largo ciclos de vida cortos
Bajos costos de inventario costos altos de Inventario
Bajos márgenes márgenes altos
Baja variedad de productos alta variedad de productos
Alto volumen por SKU bajo volumen por SKU
Costos bajos de obsolecencia altos costos de obsolecencia
L e e, 2 0 0 2
Poco vulnerable a paros vulnerable a paros
Estable y alto volumen variable y bajo volumen
Control de calidad problemas de calidad
Diversas fuentes de suministro fuentes limitadas de Diversas fuentes de suministro fuentes limitadas de
suministro
Proveedores confiables Proveedores poco
confiables
Pocas restricciones de capacidad Altas restricciones de
capacidad
Cambios sencillos Cambios complicados
Flexible Inflexible
Leadtime conocido y constante Lead time variableL e e, 2 0 0 2
Proveedor Hub
Stock
Tiempo:0 1.5h 2h 2h
Muelle de entrada a la línea de producción
Build to Order (BTO)
4horas de visibilidad de la demanda real
Evolución de la administración de la Evolución de la administración de la demandademanda
Evolución de la administración de la Evolución de la administración de la demandademanda
SinSinpronósticospronósticos
PronósticosPronósticos
Comunicación deComunicación dela demandala demandaa las áreasa las áreasinternasinternas Planes de demandaPlanes de demanda
y suministroy suministro
PrácticasPrácticascolaborativascolaborativasen SCMen SCM
PronósticosPronósticosInternos deInternos deVentas y Ventas y mercadotecniamercadotecnia
y suministroy suministrosincronizados porsincronizados porprocesosprocesosinternosinternos
Crum and Palmatier, 2003
Demanda y Demanda y suministro suministro estableestable
Suministro predecible y demanda Suministro predecible y demanda incierta o suministro incierto y incierta o suministro incierto y demanda conocida o algo de demanda conocida o algo de incertidumbre en demanda y incertidumbre en demanda y
suministrosuministro
Alta Alta incertidumbre incertidumbre en suministro en suministro y demanday demandasuministrosuministro
Ej. Sal en un Ej. Sal en un supermecadosupermecado
Ej. Industria Ej. Industria automotrizautomotriz
Ej. Un nuevo Ej. Un nuevo dispositivo de dispositivo de comunicacióncomunicación
Chopra & Meindl, 2001
Proceso de administración de la demanda
1.4.
Priorizar la
demanda
Planeación
de la
demanda
Comunicación
de la
demanda
Influenciar
la demanda
Administraciónde la
demanda
2. 3.
Palmatier, 2003
EntradasEntradas InformaciónInformaciónHorizonte de Horizonte de planeaciónplaneación
VentasVentas
Plan de clientes
Planes de ventas individuales
Planes de venta por región
Estrategias y tácticas de ventas
Planes de incentivos
24 meses24 mesesPlanes de incentivos
MercadotecniaMercadotecnia
Planes de mercadotecnia
Planes de distribución
Planes de promoción
Planes de precio
Monitoreo de indicadores económicos claves
Análisis de indicadores del negocio y monitoreo
de la competencia
24 meses24 meses
Gerencia de Gerencia de producto/marcaproducto/marca
Desarrollo de nuevos productos
Planes de lanzamiento de nuevos productos
Planes de salida de productos
Ciclos de vida del producto
Planes de marcas y categorías
Tácticas de los productos competidores
24 meses24 meses
Incluyen estimados de Incluyen estimados de error.error.
Son más precisos a Son más precisos a medida que la orden se medida que la orden se aproxima.aproxima.aproxima.aproxima.
Son más sencillos y Son más sencillos y precisos** en forma precisos** en forma agregada.agregada.
La vinculación con los La vinculación con los clientes los mejora.clientes los mejora.
Bo o k in g s
¿Qué provoca picos
en la demanda ?
Historia Pronóstico
� � � �� � � �� � � � ¿Qué provoca
tendencias a la baja
?
Crum & Palmatier 2003
1999 2000 2001 2002 2003 2004
�� � �� � � �� � � �� � � �� � � �¿Qué provoca caídas
en la demanda ?
MAPE:.5
R2: .27
� � � �� � � �� � � � ¿Qué provoca picos
en la demanda ?Historia Pronóstico
Otro ejemploOtro ejemplo
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
�� � �� � � �� � � �� � � �� � � �¿Qué provoca caídas
en la demanda ?Crum & Palmatier 2003
MAPE: 0.07
R2: .75
BusinessPlan
$ 350,000310,000
X10,000
Y18,000
Factor= 350,000
310,000= 1.12
Force down
X17000
X23000
Y110,000
Y28000
x 13= 130,000 X10 =180,000
X 10= 70,000 x 20=60,000 x10= 100,000 x10=80,000
Force down
S t o n e br a k er , 1 9 9 8
Plannegocios$ 350,000
X10,000
Y18,000
Factor= 350,000
310,000= 1.12
x 1.12 x 1.12 Force down
X17000
X23000
x1.12 x 1.12
Y110,000
x1.12
11,200
Y28000x1.12
x 1.12
11,200
x 13= 145,600
x 1.12
20,160
X =201,600
7840
X 10= 78,400
3360
x 20=67,200 x10= 112,000
8960
x10=89600
Force downS t o n e br a k er , 1 9 9 8
Sales & Operations Planning
Is a formal process led by Senior Management that
on a monthly basis,
Evaluates time-phased projectionsEvaluates time-phased projections
For new products, demand, supply, and the resulting financials
It is a Decision-Making process to ensure that
the Tactical Plans in all business functions and geographies
are aligned and in support of the company’s strategy
The objective of S&OP is to reach consensus on a
Single operating plan which allocates critical resources
To most effectively and profitably meet customer’s needs.
Presidente/
Gerente generalConsolidación
S & OPS & OP
Vicepresidente
Ventas&
Mercadotecnia
Vicepresidente de
Manufactura
VP
Finanzas
Proud, 1993
Plan de Plan de negociosnegocios
BPBP
HistóricoHistóricoS&OPS&OP
Horizonte roladoHorizonte rolado
Revisión por
administradores
Ajustes en BP or S&OPAjustes en BP or S&OP
Master Production Scheduling
Firm Requirements (Knowns)
Material Requirements Planning
Forecast Requirements (Unknowns)
Sheldon, “World Class Master Scheduling”,2006
Demand Plan Accuracy
- Unit volume
-3 -2 -1�� �� � �� � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � �� � � � � � � � � �
Demand Plan Accuracy
- Sales
Revenue
- 3 - 2 - 1
Metric Actual Strategic
Goal�� �� � � � � �� � � � � � � � � � � � � � � �� �� � � ! � � �! � � � �! � � �! � � �" � � #� � � $ �� % �� � � � % �! � � � �! � � �&� �� � � � �� % �� � � � % � � � � ' � % � �� % �� � � � % ! � � � � � �" � ( �� % �� � � � % ! � � � ! � � �� � � � � � % �) � � �� % �� � � � * + � � * � � ��� �� � � � � � % &� ,� �� � � � � � � � � � � � % &� ,� �� � &� - � � � � � � � � � � � � � � % &� ,� �� � &� - � � � � � � � � � � � � � � % &� ,� �� � &� - � � � � � � � � � � Demand Plan Accuracy
- Unit Volumen
. + . � . � � � � �/ / � � � / 0 . &� - � � � � � � � � � � � � � � �/ / � � � / 0 . &� - � � � � � � � � � � � � � � �/ / � � � / 0 . &� - � � � � � � � � � � � � � - � � ) � � �� % �� � � � � � � � � � � �� � 12 ) � � %� ) � � �� % �� � � � * � � * � ��� % �� � � � � � �) � � � � � % + � � + � �3 � . � � � � �� � � ,� � 0 � � � � &� �� � � � � � � � � % � � � � � � 0 % � $ 4 � ,� � �� � 0 � �4 � ,� � �� � 0 4 � ,� % � � � � � * + � �! � � � * + � �! � � �� � / � � � � � $ � � � � � - � � � � � �
Performance Issues for Duscussion or Decision:
LEGEND: Red Yellow GreenCrum & Palmatier, “Demand
Management Best Practices”,2003
3 45 67Demand Plan Accuracy (%) Inventory Turns
Inventory Turns Demand Plan Accuracy
012
Crum & Palmatier, “Demand Management Best Practices”,2003
Measure -3 -2 -1
Demand Plan Accuracy-Unit Volume
Demand Plan Accuracy- Sales Revenue
Crum & Palmatier, “Demand Management Best Practices”,2003
Month
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Item 3 Plan 9 12 14 15 18 22
Actual 11 7 9 24 16 19
Error 2 -5 -5 9 -2 -3
Error % 22 -42 -36 60 -11 -14
Accuracy % 78 -58 64 40 89 86
Demand Plan Percent Error - Item 3Demand Plan Percent Error - Item 3
-6 -5 -4 -3 -2 -1
PeriodCrum & Palmatier, “Demand
Management Best Practices”,2003
Impediments to Gaining Visibility of Demand Does This Impediment Exist in Your
Company (Yes or No)" � $� � � � � �� � � � � � ) � � � � � � - ) � � / � % %� � � � � / � � �� � � / � �� � � � � � � � ) � � � �� %� ) ) � 0 � � - � � �� � � � � � % � � � � 0 / � � / � � �� � � / � �� ) � � � % �� %� ) ) � � � � % � � �� � �" � � ( � � � % � �) � $ � � � � � � � ) � � � � � � - ) � � / � % % # 0 % � � � % � � � � � �� � � � - � � - � � �� � � � � � %� � � � % � � � � � �� � � � - � � - � � �� � � � � � % � � � �) � � , � � � �) � � � � �� � � � � � � � ) � � �1 � � $) � � � � ! � � � � �� � ! � � 0� � � % � � � % � � � % � � � � � � / � � �� � � / � �� � � � ) � � � � � � � � � � ) � � � � � � - � � $� � � / � % � � � -� � � � / � % � % � $ � � ( � �� � � � �� � � / � � � � % � � � � � � � � � � # � �� �) � � � � � � � � � % $� � � / � % �� � � � %4 � � $ $� / � � ,� % � � � % � � � ) � � � � � � � %) � � � � � � - ) � � / � % % �� % 0/ � / � � � � �� � � � � � � � %� ) ) � 0 � � �� � � � � � 0" � � � � � � � �� , � % � # � � � � 0 � $ � � � � / �) � �� � � � � $� � � / � % �� � � � %" � � � � � � � �� , � % � # � � � � 0 � $ � � � %� � � � / � � %� � � � � � � � � � � � � � � $� � � / � % � � / / � � � / 0� � � $� � � / � % � � � � � � � ) � � � � % � � � �� � % �� ' � / � � $ � � � ( � � - � � $ / � % �� � � � % � � � � � � � / � % �� � � � % � ) � � � � � � � � ) � � � %� � � � � � � / � � ,� � � � %� � � � / � � %� � � � ) � � � � . � $ . % � � � � ��1 � � %� � � � / � � %� � � � ) � � � . � $ . % � � � � �� � � � � � / � � ,� #� � � � � / � � % � � � � � % � �) � � � � �� � � � � � � � ) � � �
Crum, “Supply Chain Collaboration”,2005