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Perfil de Competencias Gerenciales en
Organizaciones Peruanas1
Carlos Pulido Cavero2, Julio Príncipe Portocarrero3
Entendemos a la organización bajo un enfoque sistémico, susceptible a los cambios del entorno y en la que subsisten sistemas y subsistemas complejos, y sobre la que tienen vital importancia las Competencias Organizacionales, (Competencias especializadas por sectores productivos). El Modelo de Competencias es un esquema conceptual que nos permite identificar aquellas cualidades personales/profesionales que determinan un desempeño superior en el ejercicio de un rol. El modelo es útil para la Gestión del Potencial Humano (nivel individual) y la Gestión del Desarrollo Empresarial (nivel organizacional). Aún cuando es un concepto de larga data, hoy sigue sin ser cabalmente comprendido y trabajado. Por ende, el objetivo de este ensayo es identificar las Competencias Críticas que requieren actualmente las organizaciones privadas en función de la demanda de su exigente entorno. El abordaje del tema lo haremos teórica y empíricamente, comenzando con aspectos conceptuales, Competencias Gerenciales en estudios transculturales y culminando con la propia experiencia de consultoría en organizaciones que nos permiten aportar tecnología validada. Pal abr as Cl ave : Comp ete nc ias , Per f i l d e Comp et e ncia s , Assessme nt Ce nt ers ,
Comp ete ncias Ge néricas , Tr ansvers ales y Org anizac ionales , Desemp eño Prome dio y Sup er ior , Hab ili dades Cr ít icas ,
Dicc ionar io de Compet encias . Keywords: Competences, Competences Profiles, Assesment Centers, Core Competences
and Organizational Competences, Superior and Standard Performance, Critics Abilities.
1 Una primera versión de este artículo apareció con el nombre de “Perfil de Competencias en Empresas Privadas Peruanas” publicada en “Paradigmas”, revista de actualización profesional del Colegio de Psicólogos del Perú (Año 3, vol 3 n.-5-2002) con Carlos Pulido Cavero y Miguel Delgado Marcos como autores. 2 Director Ejecutivo y Consultor de Athanor, empresa especializada en Cultura y Clima Organizacional. Doctor en Psicología ( c ) y Magister en Psicología Clínica por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Docente de Postgrado de la misma universidad. Psicólogo Social, Universidad Peruana Cayetano Heredia. Consultor en procesos de gestión del cambio. Comentarios: carlospulido@athanorperu.com 3 Consultor en Gestión del Cambio e Investigador de Athanor. Candidato a Magíster en Psicología Organizacional por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Experiencia en la gestión del liderazgo a Nivel Gerencial y desarrollo de cuadros basados en competencias. Comentarios: julioprincipe@athanorperu.com
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Introducción. En la actualidad, las organizaciones, entendidas como conjunto de personas (grupo
secundario) orientadas hacia objetivos compartidos –aun en grado mínimo- se
encuentran en ambientes cada vez más inestables y por tanto de mayor
impredictibilidad. Esta realidad hace de los planes estratégicos, en muchas
oportunidades, pretextos para fundamentar labores de asesoría interna o externa; por lo
que el ritmo de la adaptabilidad de las organizaciones a estos contextos cambiantes es
imprescindible e impostergable.
¿Cómo ser más adaptables? La respuesta está cimentada en dos pilares importantes: la
empresa –como realidad socialmente construida, siguiendo el enfoque de De Miguel,
1999- por un lado, y por otro, las capacidades, motivaciones y rasgos personales o
competencias que sus colaboradores deben desarrollar.
Ya nos hemos referido a las capacidades adaptativas como estrategia de las
organizaciones, así como su gestión del cambio, clima y cultura organizacional (ver
Príncipe, 2001; Pulido, 2002). En este momento, vamos a orientar el trabajo hacia el
marco general de Habilidades Críticas o “Core Abilities”, que son aquellas que deben
desarrollarse para la consecución de los objetivos organizacionales.
Basamos este aporte en función de nuestra experiencia como consultores de múltiples
empresas en diferentes sectores de la actividad comercial, productiva y de servicios en
el país, tanto en nacionales como transnacionales. Asimismo, delineamos a partir de
nuestras investigaciones publicadas e inéditas (entre las primeras contamos, por
ejemplo, Pulido y Delgado, 2002), las Competencias que cada tipo de negocio requiere
desarrollar dentro de una perspectiva sistémica de las organizaciones, alerta a su medio
y su dinámica; en este caso, la del medio laboral y productivo nacional (Díaz y
Jungbluth, 1999, Muñoz y Vega, 2000)
Por otro lado, y complementando el trabajo de Pulido y Delgado previamente citado,
enfocaremos este análisis y propuesta hacia la comprensión de las Competencias
Gerenciales que llevan a las empresas a destacar.
Eliminado: C
Eliminado: y Asesores
Eliminado: y no publicadas
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Fundamentos del Modelo de Competencias.
David McClelland inicia el concepto de Competencia en 1973 en el ahora famoso
artículo “Midiendo la Competencia en lugar de la Inteligencia” (McClelland, D.C.
1973), en el que incidía sobre la necesidad de determinar predictores del desempeño en
el trabajo o del éxito futuro en la vida, que sean mensurables y consistentes en el
tiempo.
Desde entonces, el desarrollo de esta manera de entender el comportamiento se ha
venido desarrollando con creciente interés los foros académicos y profesionales,
especialmente en Europa y Estados Unidos. Es importante anotar que la relevancia
actual de este concepto –como toda tendencia organizacional- surge por una necesidad
vital de las organizaciones (ventaja competitiva) y no por moda1. Algunas
características contextuales que exigen el desarrollo de competencias laborales son:
- Desde el plano social: Sociedad del Conocimiento, Hipervelocidad de las
comunicaciones, Globalización de mercados, Albores de la Cuarta Ola y
revalorización del hombre en armonía con sus reales necesidades, la exigencia de
proteger el medio ambiente, etc.
- Desde el plano empresarial: Hipervelocidad en Procesos de Gestión, Gestión de
la Innovación y la Obsolescencia Planeada, Gestión del Conocimiento y la
Creatividad, Gestión del Cambio, la Homogeneidad y la Diversidad, Comprensión
de Fenómenos Caóticos, la exigencia del cliente y el impacto de las empresas o
servicios estatales en los temas de eficiencia y calidad, etc.
- Desde el plano académico: Generación de conocimiento y distribución adecuada
mediante la investigación, énfasis en el desarrollo del potencial humano como
principal activo y defensa de su valía (ejemplos: Inteligencia Emocional,
Inteligencias múltiples y diferenciadas, Mapas Mentales, Innovación y la
creatividad en las actividades cotidianas, Gimnasia Cerebral, etc.).
Marco de las Competencias
1 El célebre escritor norteamericano Mark Twain decía que “La moda es tan mala, que tiene que cambiarse constantemente”.
Contexto Social
cambiante
Contexto Empresarial integrándose
Investigación académica
generadora de conocimiento útil
Eliminado: el
Eliminado: y su impacto
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Qué viene a ser la “Competencia”.
Aquel comportamiento clave que resulta diferenciador entre las personas exitosas y
quienes no lo son; del mismo modo, la extrapolación hacia la realidad organizacional es
cercana y necesaria, dado que éstas –como veremos en su momento- requerirán de estos
comportamientos (competencias) en función de sus estrategias.
Podemos hablar, entonces, de características subyacentes a la persona, relacionadas
causalmente con el grado de efectividad de su desempeño efectivo ante una situación
dada. Además, poseerán un nombre y una identificación verbal precisas (ejemplo:
“orientación al cliente”), y poseerán tanto aspectos fácilmente desarrollables (destrezas
y habilidades) como otros menos desarrollables (más ligados al concepto de
personalidad y adaptación psicológico - social) y que permitirán actividades fluidas en
lo funcional como lo social. (Lyle & Signe M. Spencer, 1991; Guión, R. M., 1991;
Cidec, 2001, Pulido y Delgado, 2002).
La Estructura de la Competencia.
El nivel de profundidad de una competencia lo analizamos de forma gráfica como si
fuera un “iceberg”: en su parte visible se encuentran los conocimientos y habilidades
técnicas específicas de las personas. Su parte menos visible, y por ende, más estructural,
está constituida por el autoconcepto, los rasgos de personalidad y las motivaciones
personales, que cumplen una función impulsora del comportamiento. Es decir, más allá
de que alguien posea los conocimientos y destrezas requeridos para realizar una labor o
un trabajo determinados, son estas fuerzas impulsoras las que más consistentemente
causan los comportamientos. Así, tenemos cinco niveles de análisis:
a) Motivos. Impulsan, dirigen y seleccionan la conducta hacia ciertas acciones o metas
o la alejan, de otras que no gratifican el motivo de base. McClelland parte de sus
estudios de motivación de logro, poder y afiliación, los cuales generan posiciones
existenciales y predisposiciones comportamentales diferenciadas.
b) Rasgos. Respuestas consistentes producto de las situaciones donde se expresa el
factor temperamental.
c) Auto-Concepto. Son las creencias que cada persona tiene de su propia imagen, sus
capacidades, que modelan una actitud frente a sí mismo.
d) Conocimiento. información que posee una persona en tópicos específicos.
Eliminado: Básicamente coinciden los autores en que es a
Eliminado: de
Eliminado: os
Eliminado: o
Eliminado: entre
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e) Destreza. habilidad de ejecutar una específica tarea física o mental. Las
competencias de destrezas cognitivas incluyen el pensamiento analítico:
procesamiento de datos y conocimiento, determinación de causa - efecto,
organización de datos y planes.
f) Pensamiento Conceptual o reconocimiento de patrones o modelos mentales que
son abstraídos de información o datos relativamente complejos.
Método de Estudio de las Competencias
Como veíamos anteriormente, existen competencias de conocimiento superficial y de
destreza pueden desarrollados con el entrenamiento, en tanto que las competencias de
motivos nucleares (“Core”) y de rasgo -en la base del iceberg de la personalidad- son
las más difíciles de evaluar y de desarrollar.
A lo largo de los años se han desarrollado diversos métodos para el estudio de las
Competencias, así como diferentes técnicas de evaluación como:
1. La Entrevista de Incidentes Críticos o Entrevista de Eventos Conductuales
(EEC); que tiene como peculiaridad una intensa y específica búsqueda de
situaciones donde realmente la persona demuestra que ha efectuado el trabajo y
los detalles del éxito o fracaso del mismo, incluyendo procesos mentales y
emocionales involucrados en éstos. Se trata de rebuscar las experiencias
vivénciales personales donde se ilustre la capacidad de resolución de un
problema frente a una situación concreta.
2. Los Centros de Evaluación o “Assessment Centers”; entrevistas y actividades
grupales de inmersión donde los ejecutivos tienen la posibilidad de contrastar
sus hipótesis de trabajo o sus destrezas con otras personas de similar experiencia
o simplemente frente a una casuística de hechos reales.
3. Las pruebas “Respondientes”, en donde se encuentran contempladas las pruebas
psicológicas tradicionales (inventarios y proyectivas).
4. Revisión de Sistemas de Evidencias; cruces de información y seguimiento con
base en indicadores confiables de la actuación de las personas.
Categorías de las Competencias Vamos a tomar una división de las Competencias en “competencias de umbral” y
“competencias distintivas”, en relación con el criterio de desempeño en el trabajo que
Con formato: Numeración yviñetas
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busquen predecir. Las primeras se refieren a los requisitos mínimo indispensables (en la
actualidad, necesario pero no suficientes), en tanto que las segundas se refieren a
aquellos factores que distinguen a una persona con desempeño superior en un rol
determinado2. Por ejemplo, la orientación hacia el logro expresada en la fijación de
metas más elevadas que las exigidas por la empresa, es una competencia que distingue a
un vendedor con un desempeño superior de uno promedio.
Por otro lado, el que uno desarrolle determinada competencia más de lo necesario, no
siempre será de utilidad a la organización entendiendo al hipotético colaborador como
poseedor de un rol y una misión en ésta.
Competencias Gerenciales.
A lo largo de estudios de cerca de 30 años se ha podido determinar algunas
Competencias Genéricas o generales para diferentes ocupaciones, con un valor
transcultural; es decir, que encuentran consistencia y reciprocidad en estudios realizados
para la misma familia de puestos en diferentes partes del mundo. Las Competencias más
estudiadas son las Competencias Gerenciales, las cuales abordan una amplia gama de
funciones de alta responsabilidad.
Por ejemplo, Lyle & Signe M. Spencer, 1991 (citados por Pulido y Delgado, op.cit.) han
definido ponderaciones para las competencias requeridas -independientemente del rol-,
las particularidades de la organización y de su coyuntura. En tal sentido, estas
competencias significan un criterio de base para evaluar competencias generales en
gerentes. La siguiente tabla muestra el peso de las competencias que distinguen el
desempeño superior y muestra aquellas que significan pre-requisitos para desenvolverse
exitosamente en una posición gerencial. Así, la Orientación hacia el logro socializada
(afán de mejora constante con medida de ratios objetivos, enfocado al éxito
conjunto) y la capacidad de impacto e influencia (capacidad de convencimiento y
de involucrar voluntades para seguir una línea o disposición) son las competencias
que destacan en un gerente exitoso, en tanto que las competencias de Conciencia
Organizacional (visión de la organización como un todo y compromiso con los logros
integrales en la misma), Construcción de Relaciones (aptitud para establecer redes y
2 William James solía confrontar: “Una diferencia que no diferencia, no es una diferencia”. 4 Preferimos, al hablar de la objetividad, seguir al biólogo chileno Humberto Maturana y referirnos a una (Objetividad).
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vínculos interpersonales), y Pericia / Conocimientos Especializados, son los requisitos
mínimos indispensables para el éxito a este nivel.
Competencias gerenciales según el estudio de Lyle & Signe M. Spencer
Peso (% sobre una escala de 100) Competencia
100
100
80
80
80
75
50
50
50
50
50
Requisitos de Base (necesarios en gerentes promedio y superiores, pero
que no garantizan la excelencia en el trabajo)
Orientación hacia el Logro
Impacto e Influencia
Trabajo en Equipo y Cooperación
Pensamiento Analítico
Iniciativa
Desarrollo de los Demás
Auto-Confianza
Directividad / Asertividad
Búsqueda de Información
Liderazgo Grupal
Pensamiento Conceptual
(Conciencia Organizacional y
Construcción de Relaciones)
Pericia/Conocimientos Especializados
Intervención y Gestión por Competencias.
Las Competencias no son un fin en sí mismas, son un medio para el logro del éxito
organizacional. En ese sentido, su gestión y adecuación al medio organizacional en que
se desarrolle es el que va a facilitar una orientación funcional y social en torno a las
competencias requeridas.
Tomando como base un informe aparecido en el documento de trabajo de Cidec (2001),
podemos comparar cuáles son las competencias demandadas por las empresas
competitivas europeas y las peruanas:
Informe Cidec Análisis del contexto peruano
Eliminado: AVERIGUAR
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Liderazgo
Capacidad numérica
Informática
Comprensión sistémica
Comunicación
Trabajo en equipo
Orientación al Cliente
Gestión de Proyectos y Personal
Capacidad de aprender
Disponibilidad para el cambio
Independencia en la solución de
problemas
Capacidad de razonamiento
Orientación empresarial
Liderazgo
Capacidad numérica
Capacidad verbal
Informática
Comprensión sistémica
Comunicación
Trabajo en equipo
Solución de conflictos
Orientación al Cliente
Gestión de Proyectos y Personal
Capacidad de aprender
Disponibilidad para el cambio
Independencia en la solución de
problemas
Capacidad de razonamiento
Orientación de mercado
Empleabilidad
Para trabajar las competencias necesarias en los ámbitos laborales, es importante contar
con un modelo propio de gestión de las competencias, que permita gestionar para la
excelencia, reflejando las características que conducen al éxito, expresadas en
comportamientos visibles y ordenadas en una escala dentro de un modelo integral que
englobe los procesos de gestión humana y estratégica en la organización (Príncipe,
2002) y que cuente con algún programa de formación y desarrollo como el mentoring
(Kim, 2000).
Eliminado: poder
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En este contexto, es importante tomar ciertos puntos en cuenta para decidir la
implantación de competencias por primera vez en una organización:
• Clarificación de la estrategia organizacional y el aporte de cada gerencia y
unidades (por ejemplo; puede utilizarse modelos como el de Kaplan y Norton,
2001).
• Definición de core-competences y de competencias laborales (de umbral y
distintivas).
• Identificación de la muestra a ser estudiada en la organización y las
competencias a ser analizadas.
• Identificación de aplicaciones futuras (sistemas de reclutamiento y selección,
formación y desarrollo, evaluación y retribución, cuadros de sucesión, etc.).
• Elaboración del modelo y diccionario de competencias ad-hoc.
• Diseño del sistema de evaluación.
• Análisis de adecuación persona/puesto y toma de decisiones.
• Aprendizaje y sistema de feedback al proceso.
Cualquier intervención a realizarse debe contemplar –además de las características
mencionadas- un estudio de la cultura de la organización, incluso si se trata de un
proyecto de asesoría interna (por ejemplo, liderada por el área de gestión humana). Este
análisis permitirá entender el por qué y los cómo acerca del funcionamiento
organizacional y la existencia de ciertas competencias que pueden aparecer y acaso no
estar directamente relacionadas con el desempeño exitoso. Cualquier diagnóstico es ya
Un principio de la selección por competencias, por ejemplo, es el de seleccionar con base en las competencias clave para la organización y el rol, a fin de no invertir en capacitación que –probablemente- no cubrirá con lo necesario para su función.
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una intervención y quien lidere el esfuerzo ha de estar consciente de ello para minimizar
sesgos y focalizar un trabajo profesional y objetivo (insisto, más aún sí es un proyecto
interno)4.
Perfil de Competencias Gerenciales: El Caso Peruano.
En nuestra experiencia a nivel nacional, y en Selección de Ejecutivos, hemos utilizado
el enfoque de las Competencias como predictor de un desempeño exitoso en roles de
responsabilidad. Para ello, nos hemos apoyado de los métodos de evaluación de
competencias: Sistemas de evidencias, EEC, Centros de Evaluación y pruebas de
medida “indirecta” o respondientes, como son las pruebas psicológicas de inteligencia y
personalidad (de habilidades generales y específicas, pruebas proyectivas e inventarios
de personalidad); éstas últimas contempladas bajo la óptica del modelo de competencias
y centrándose en aquellas características personales predictoras de desempeño, más que
enfocadas a un abordaje solamente psicológico.
Nos centraremos en aquellas competencias que poseen las líderes, las mismas que se
irradian hacia toda la organización, generándose un marco de “requisitos base” o
“Competencias de Umbral”; Es decir, el requisito mínimo indispensable que garantiza la
eficiencia en un rol determinado y, de otro lado, un grupo de Competencias que
diferencian aquellas personas con un desempeño superior de aquellas que tienen un
desempeño promedio.
Bajo este mismo criterio podemos esbozar un perfil de Competencias Organizacionales,
en función de los conocimientos, habilidades, destrezas y Competencias de Motivo que
hacen que unas organizaciones sean exitosas y otras no. Estas competencias observadas
van más allá de las requeridas para cada rol; nos estamos refiriendo a un grupo de
características generales deseables a todo nivel y que garantizan el éxito del negocio en
su conjunto.
En congruencia con los estudios existentes sobre Competencias Genéricas, encontramos
desarrolladas algunas de estas Competencias en empresas exitosas, independientemente
del rubro al que se dediquen, como son:
Orientación hacia el logro socializada. La Orientación hacia el Logro es una
preocupación que lleva alcanzar un estándar de excelencia interno o externo; es decir,
este estándar puede ser el desempeño anterior propio del individuo (esforzándose para
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Eliminado: clínico.
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mejorar); una medida objetiva (orientación hacia los resultados); el desempeño de otros
(competitividad), metas desafiantes fijadas por el individuo o la organización (sistema
de mejoramiento continuo).
Proactividad. Es la preferencia y predisposición para tomar acción. Es hacer más de lo
que es exigido o esperado, más allá de la responsabilidad formal asignada, anticiparse a
los problemas, hacer cosas que mejorarán o realzarán los resultados del trabajo y
evitarán problemas, o encontrar o crear nuevas oportunidades. En puestos gerenciales,
se expresa en términos de acciones tomadas en el presente para evitar problemas futuros
o crear oportunidades estratégicas. Oscila desde el completar decisiones tomadas en el
pasado hasta actuar en el presente sobre problemas u oportunidades venideras. Involucra
un esfuerzo adicional. Esta dimensión puede diferenciar a las personas con un
desempeño superior en prácticamente cualquier trabajo.
Capacidad de gestión frente al cambio. La Iniciativa, las personas con desempeño
superior operan en una noción de temporalidad mayor que las personas con desempeño
promedio, en el mismo puesto. La tolerancia a la frustración, flexibilidad de
pensamiento, visión de futuro y proactividad al planear y ejecutar acciones que se
orienten hacia la consecución de las metas organizacionales en un entorno variable son
el conjunto de destrezas que forman una competencia que distingue a un gerente
exitoso. La Implementación del cambio implica la habilidad de “liderazgo para el
cambio”, para traducir y comunicar las necesidades de cambio de la organización a
diferentes niveles, contratando voluntades y, destrezas de “administración del cambio”:
comunicación, entrenamiento, facilitación de procesos de grupo, necesarias para
implementar cambios en sus equipos de trabajo. La disposición y la habilidad de
cambiar estructuras mentales gerenciales y procesos según sea necesario para
implementar las estrategias de cambio de su organización se contempla dentro de este
complejo.
Pericia Técnico – profesional. La pericia técnica es la experticia que logra una persona
ya sea técnico o profesional en el desarrollo paralelo de sus conocimientos - capacidad
de entender los problemas - y su experiencia - forma de resolver los problemas -. Esta
pericia se logra mediante el conocimiento paulatino del negocio o su peculiaridad, las
características intrínsecas del mismo y el conocimiento de herramientas que ayudan a
resolver problemas.
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Construcción de relaciones interpersonales. La construcción de relaciones es trabajar
para crear o mantener una relación amistosa y cálida. Implica capacidades para crear
redes de contactos con gente que son, o pueden ser algún día, útiles para lograr metas
relacionadas con el trabajo. Necesariamente incluye un propósito (posiblemente a largo
plazo). No responde a una necesidad de afiliación, no incluida en el diccionario
genérico como una Competencia (no así las motivaciones de logro y poder, que se
hallan implicadas en competencias de “Logro y Acción”, “Liderazgo”, “Directividad /
Asertividad”, “Impacto e Influencia”, entre otras).
La Construcción de Relaciones puede expresarse ya sea al interior de la propia
organización (codificada como CRI) o con gente de otras organizaciones o de la
comunidad (codificada como CRE). Implica la cercanía o intimidad de las relaciones y
la extensión de la red de relaciones construidas y conservadas a través del tiempo.
Comprensión Interpersonal. La habilidad de comprender y valorar las opiniones de
una diversidad de personas, aún cuando se tenga una percepción diferente y hasta
contraria de ellas.
Otorgar Poder (empoderar). Conductas gerenciales - compartir información, pedir
participativamente las ideas de los compañeros de trabajo, fomentar el desarrollo de los
empleados, delegar responsabilidad significativa, proporcionar retroalimentación de
coaching, expresar expectativas positivas de los subordinados (sin importar las
diferencias debidas a la diversidad), premiar las mejorías en el desempeño, - eso hace
sentir a los empleados más capaces y motivados para asumir responsabilidades de
mayor envergadura.
Facilitar la Formación de Equipos. Las destrezas de procesos de grupo necesarias
para hacer que diversos grupos de personas trabajen juntos eficazmente para lograr una
meta común: establecer metas y roles con claridad, invitando a los miembros silenciosos
a que participen, y resolviendo conflictos.
Versatilidad en entornos culturales diferentes. Para que un gerente sea transferible
con igual probabilidad de éxito a puestos en diferentes partes del mundo tiene que
contar con la habilidad de adaptarse rápidamente a entornos diferentes y ser productivo
en cualquier espacio cultural.
Las investigaciones indican que esta competencia está correlacionada con intereses
relacionados como el gusto por viajar y por estar dispuesto a buscar lo novedoso, así
como, la resistencia a ambientes estresantes, y la comprensión interpersonal multi-
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Eliminado: C
Eliminado: R
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cultural, indispensable para ocupar posiciones transculturales como la diplomacia o
cargos de gestión en ámbitos regionales y/o continentales.
Una vez observados estos aspectos genéricos en los estudios del ámbito gerencial y su
contrastación con nuestra experiencia, realizaremos un análisis por sector productivo, a
fin de identificar y describir las competencias de gestión que diferencian las empresas
exitosas del promedio. Algunas de estas competencias, de naturaleza más estratégica, se
presentan frecuentemente en las personas que ocupan altos niveles directivos, en tanto
que existen otras de base que corresponden a todos los niveles de la organización y
aplican para todo puesto de trabajo.
ANÁLISIS DE COMPETENCIAS GERENCIALES POR SECTOR
EN ORGANIZACIONES PERUANAS
Sector Realidad del sector Competencias requeridas
Recesión drástica de inversión pública y
privada en los proyectos de construcción.
Paralización de la Construcción.
Competencias Cognitivas: Pensamiento Holístico y
Pensamiento Lateral / divergente.
Crisis y cierre de empresas constructoras
líderes y la mediana empresa constructora.
Alta Tolerancia a la Frustración.
Alta Pericia Técnica, expresada en calidad de
trabajo y optimización de recursos.
Disminución de la Inversión extranjera y
aumento de la Competencia.
Visión holística de negocios, integración de otros
sectores - antes no explotados. Flexibilidad y
Creatividad en la generación de nuevos negocios e
intervenciones diferenciadas.
Construcción
Aumento de la Capacidad de Negociación en
las empresas (Relación Cliente – Proveedor
– Supervisor). Generación de Alianzas.
Desarrollo de aptitudes de negociación a diferentes
niveles
Desarrollo de programas de interés social
(“Mi Vivienda”). Problemas inherentes.
Manejo holístico: Construcción (Gestión y
Operación), Financiamiento, mercado,
Benchmarking.
Inmobiliario Aumento de pequeñas empresas, con una
disminución de profesionalismo y precio.
Aptitudes de búsqueda de información en forma
selectiva (terrenos).
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Oferta del Crédito Hipotecario que no se
dirige a la demanda de los sectores que más
necesitan del programa, así como elevados
niveles de las tasas de interés.
Visión Comercial. Habilidades de orientación al
resultado e intervenciones novedosas en el
mercado.
Escaso poder adquisitivo de quienes aplican
al crédito.
Habilidades de gestión financiera y creatividad para
generar productos para acercar la demanda a la
oferta.
Crecimiento poblacional en los conos de la
ciudad de Lima (norte y sur).
Orientación de servicio al Cliente en segmentos C y
D.
La permanencia en el negocio depende del
“Know How” y de la destreza de palanquear
deudas en el sistema financiero.
Conocimiento del negocio en sus diferentes flancos.
Inmersos en una Crisis desde el año 1997.
Servicio al Cliente, expresado en prontitud (Justo a
Tiempo) y conocimiento del Cliente (p.e. Customer
Relationship Management)
De Agencia de Aduana hacia Agente
Logístico.
Pericia Técnica.
Orden y sistematización de procesos (Normas ISO).
Incremento de las importaciones tras las
medidas efectuadas en el último quinquenio.
Planificación y Control.
Gestión Comercial orientada hacia la fidelización
más que hacia la captación de Clientes
(“depuración” de Clientes).
Operación
Logística
Integral
Decremento de las fianzas solicitadas a los
operadores.
Compromiso Organizacional.
Inversión Extranjera por venir.
Gestión logística.
Ambiciosos proyectos de grupos locales de
envergadura.
Aptitudes de Negociación con proveedores.
Visión Comercial orientada al desarrollo de
negocios paralelos o complementarios.
Retail y
Supermercados
Mejora de precios y calidad de productos. Aptitudes de organización, planificación y
previsión a futuro
Exigencia del cliente y elevación del
estándar del servicio
Trabajo en Equipo y Cooperación.
Desarrollo de los demás
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Aumento de centros de enseñanza superior a
diferentes niveles.
Vocación de servicio.
Articulación de la Educación.
Orientación al Cliente.
Necesidad de educar bajo un enfoque
“aplicativo”.
Flexibilidad y ajuste frente al cambio.
Especialización vs. Manejo global.
Compromiso Organizacional.
Educación
Mayores niveles de exigencia técnica –
profesional – formativa.
Trabajo en equipo y cooperación.
Situación social inestable.
Pensamiento sistémico.
Conciencia de costos
Tolerancia al cambio
Alta especialización y auditorías de calidad
constantes.
Experticia técnico-operativa de los productos.
Gestión de Proyectos
Ingreso de productos alternativos.
Conocimiento del mercado
Construcción de alianzas.
Consumidores básicamente tradicionales
Visión Comercial y de mercadeo
Capacidad de Aprendizaje
Comunicación
Industria de
Consumo
Masivo
Desarrollo de la mano del sector de
Supermercados
Construcción de alianzas
Visión de negocio
Servicio al Cliente
Inestabilidad del sector.
Tolerancia frente al cambio.
Fusiones y absorciones.
Flexibilidad para migrar a sistemas diferentes.
Crisis financiera mundial.
Tolerancia frente a la ambigüedad.
Ingreso de transnacionales.
Control y sistematización de procesos.
Banca y
Finanzas
Necesidad de establecer alianzas.
Capacidad de adaptación cultural
Eliminado: arketera
Eliminado: A
Eliminado: A
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Índices muy altos de especialización y alta
performance.
Pericia técnica y orientación hacia resultados.
Asociados a empresas transnacionales con
estándares internacionales de conocimiento.
Flexibilidad para la asimilación de nuevas
metodologías y procedimientos.
Capacidad de adaptación transcultural.
Estructuras verticales sobre los
colaboradores.
Aptitudes de desarrollo de los demás y trabajo en
equipo, además de la Directividad que el sector
exige.
Alta presión y vigilancia del sector
gubernamental y civil en su actuar diario.
Establecimiento de redes a diferentes niveles.
Minería
Interés creciente por la actividad ecológica y
el respeto por las comunidades aledañas.
Compromiso con la comunidad y reciprocidad en la
transacción.
Elevados niveles de supervisión y auditoría
interna y externa sobre su desempeño
cotidiano.
Aptitud de planificación y control (preocupación
por el orden).
Constante renovación por cambios de los
cuadros directivos y de las estrategias del
sector.
Alta tolerancia a la frustración y compromiso
organizacional.
Uso de recursos y redes a nivel nacional.
Vocación de servicio y gestión logística orientada a
la optimización de recursos.
Manejo de variables políticas y de relaciones
sociales aun para roles técnicos.
Establecimiento de redes.
Gobierno
Búsqueda de la satisfacción de los objetivos
circunscritos al ámbito de su organización.
Visión integral del negocio, incorporando los
diferentes actores del quehacer político y social.
Alta exigencia frente a objetivos retadores.
Alta motivación de logro, orientación por
resultados y alta tolerancia a la frustración.
Búsqueda de la eficiencia y los ratios de
productividad en cada unidad de negocio.
Competitividad inter – organizacional.
Alta exigencia de sus consumidores y
elevada demanda de servicios
personalizados.
Vocación de servicio al cliente y sistematización
del conocimiento del cliente.
Telecomunica
ciones
Ingreso de empresas transnacionales y
ruptura de monopolio.
Creatividad para la generación de nuevas
estrategias, productos y servicios.
Eliminado: -
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Diversificación de servicios especializados.
Especialización técnico – profesional y
conocimiento de nichos de mercado diferenciados.
Desfase entre normativas y regulaciones
legales y su aplicación para el acopio,
distribución, comercialización y exportación.
Conocimiento de la normatividad reguladora
vigente, nacional e internacional.
Capacidad de abstraer e interpretar la norma, para
la mejor gestión de los recursos.
Desarrollo paulatino del mercado para la
demanda de Gas.
Conocimiento y experiencia en el mercado de
hidrocarburos y afines.
Perspectiva y visión del desarrollo del mercado,
incluyendo su gremio y la potencial demanda del
Sector.
Carencia de una “especialidad en Gas” a
nivel profesional y técnico operativo.
Búsqueda de información actualizada en Gas.
Experiencia en industrias del Sector gasífero.
Procesos con énfasis en seguridad personal y
medioambiental.
Conocimiento y aplicación de normas de
seguridad en plantas de procesamiento de
hidrocarburos.
Orientación a las personas y comunidades por el
impacto medioambiental.
Hidrocarburos
y Gas
Potencialidad de gestión en desarrollo local
y comunitario.
Conocimiento, experiencia y aplicación de la
normatividad relacionada con la gestión del
desarrollo social local y social comunitario.
Manejo político de su sistema de gestión y
operación a pesar de las características
técnicas del negocio.
Autonomía para la toma de decisiones y elevada
capacidad técnica.
Sobreendeudamiento y riesgo de quiebra,
por políticas y jurisprudencia que no se
sustentan en estudios económico financiero.
Conocimiento de la normativa.
Manejo de equilibrios dinámicos del poder y el
lobby político.
Tercerización de procesos operativos clave,
para la mejora de servicios de alta
performance y complejidad.
Capacidad para la diferenciación de procesos clave
y los de soporte del negocio.
Gestión de contrataciones y adquisiciones con el
estado y entidades privadas y habilidades de
negociación de proyectos de alta performance.
Altos niveles de preparación profesional y
exigencia en conceptos y competencias
financieras y servicios de previsión social.
Búsqueda de información especializada y de estilos
orientado a resultados y de reflexión de decisiones
que impactan en el largo plazo.
Sistema
Previsional
Estatal
Entidad que tiene que interactuar con
conflictos constantes con el sistema de
justicia estatal, para la resolución de los
problemas de pensiones.
Tolerancia a la frustración y habilidad para
interactuar con conflictos en forma permanente
Sistema de
Justicia Estatal
Es una entidad que recicla una cultura
contaminada, que se percibe socialmente con
mucho desprestigio y desacreditación por el
liderazgo poco efectivo que tiene frente al
desenvolvimiento y resolución de problemas
críticos.
Capacidad para la gestión y una actuación
independiente y con enfoque marcadamente técnico
/ operativo.
Eliminado:
Eliminado: a
Eliminado: C
Eliminado: de sus ejecutivos (juicios)
Eliminado: C
Eliminado: ada y de
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Es una organización que valora la burocracia
y que convive con una perniciosa tolerancia
frente a comportamientos de corrupción.
Capacidad para desburocratizar y tomar decisiones
para el desarrollo empresarial
Su dependencia económica del poder
ejecutivo y exiguas posibilidades de
autonomía presupuestal le resta las
posibilidades en la autonomía y equidad en
sus decisiones.
Autonomía para la toma de decisiones
Existe una desarticulación entre las
capacidades jurisdiccionales y el engranaje
que debe ofrecerse para la eficiencia
administrativa.
Capacidad analítica para comprender el origen,
desarrollo y articulación de los procesos tanto
administrativos como jurisdiccionales.
Capacidad persuasiva y de convencimiento
Tolerancia al conflicto
Desarticulación entre la formación de
magistrados, su línea de carrera, y la baja
retribución económica por su aporte al
desarrollo de la equidad y la justicia social.
Tolerancia frente a la ambigüedad de un sistema
desprestigiado.
Capacidades para el desarrollo de su propio sistema
de empleabilidad
Alta sensibilidad al entorno y cambios
sociales.
Destrezas para comprender la ambigüedad.
Competencias de Liderazgo situacional.
Falta de una cultura de seguridad y asesoría
en seguros en el país.
Habilidades de asesoría e impacto interpersonal
Desarrollo de alianzas estratégicas y gremiales
Necesidad de afianzar sus roles de asesoría a
nivel general.
Habilidades de asesoría e impacto interpersonal
Comunicaciones efectivas
Parámetros gerenciales diferenciados entre
personería jurídica y natural.
Destrezas de gestión empresarial
Visión estratégica para el análisis por segmentos.
Seguros
Integración de sistemas de información
gerencial y alianzas estratégicas.
Abstracción y síntesis
Desarrollo de redes personales y alianzas
empresariales
Crisis en el sector Tolerancia a la frustración
Alto potencial del sector Creatividad
Desarrollo de capacidades de intrapreneur y
entrepreneur para el desarrollo de empresas.
Grandes posibilidades del desarrollo del
ecoturismo por la variedad de lugares
ofertados
Creatividad para la generación de nuevas
estrategias, productos y servicios.
Visión integral del negocio, incorporando los
diferentes actores del ecoturismo, comunidades de
la zona, empresarios y inversionistas y gobierno
local.
Conflicto entre grandes empresas y
organismos ecologistas
Establecimiento de redes.
Habilidades para la negociación y el manejo de
intereses complejos
Turismo y
Medio
Ambiente
Relevancia a la sostenibilidad Compromiso con la comunidad y reciprocidad en el
desarrollo de la región.
Eliminado: Culto a
Eliminado: a
Eliminado: la
Eliminado: D
Eliminado: extrema
Eliminado: de sus decisiones a las decisiones del Estado
Eliminado: D
Eliminado: í
Eliminado: estatus social
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Contexto local y nacional en una crisis
económica permanente
Tolerancia frente al cambio en el direccionamiento
del sector .
Flexibilidad para acoplarse a sistemas con
presupuestos deficitarios.
Factores externos e internacionales han
cobrado una importancia estratégica
Visión integral del servicio y su impacto en la
comunidad
Considerar un aprendizaje por parte del “cliente”
con más exigencias de los estándares de servicio de
salud.
Penetración de productos y servicios especializados
Elevados niveles de planificación de problemas
epidemiológicos
Cambio de la destrezas de la formación de
investigación y médicas a las destrezas de
gestión de los recursos bio-médicos
Aptitudes de organización, planificación y
previsión para la gestión del negocios y su impacto
futuro
Impulso de la demanda y mejores accesos a
canales de reparto de la población
Aptitudes de negociación con distribuidoras,
cadenas farmacéuticas, aseguradoras, empresas
prestadoras de salud, ministerios de salud y
proveedores.
Visión Comercial orientada al desarrollo de nuevos
canales paralelos o complementarios.
Sector Salud
Nuevos desafíos médicos y de gestión Visión Holística de negocios, integración de otros
sectores - antes no explotados. Flexibilidad y
Creatividad en la generación de nuevos negocios e
intervenciones diferenciadas.
Crisis empresarial y aumento de las
exigencias financieras para el desarrollo
empresarial en general.
Capacidad para buscar la rentabilidad y la eficacia
en procesos críticos.
Definir nuevos enfoques empresariales para
mejorar las utilidades de los negocios
Habilidad para facilitar la concreción de objetivos y
brindar resultados de alto impacto.
Necesidad de aproximación a la realidad
humana en las organizaciones empresariales
públicas y privadas.
Sensibilidad en temas de desarrollo humano,
desarrollo local y de fortalecimiento institucional
Mucha influencia de las Alianzas
estratégicas, el efecto de la globalización, y
la competitividad en las organizaciones.
Capacidad para establecer redes de alto nivel,
negociar alianzas y convenios de cooperación
institucional a nivel nacional e internacional
Consultoría
Organizacional
Realce de los Sistemas de información
integrados o de Gestión del Conocimiento
que tienden a brindar una perspectiva
integral y holística de la realidad
organizacional
Habilidad para la integración conceptual y de
relacionar los principales subsistemas de una
organización.
Habilidad para entender diversos sectores de
negocio, diversas realidades
Eliminado: e
Eliminado: campo
Eliminado: .
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Cambios sociales, demográficos y
psicográficos.
Aumento de las influencias de empresas
globalizadas y su influencia de decisión, en
realidades locales.
Nuevos empresarios, segmentos de clientes y
empresas emergentes.
Capacidad de adaptación a nuevas realidades y
contextos de gestión organizacional y la
emergencia de nuevos negocios con nuevas culturas
organizacionales
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Conclusiones
1. Las Competencias son aquellos comportamientos, habilidades y destrezas que
determinan un desempeño superior en un rol determinado y están
fundamentadas en cuestiones más profundas como valores, motivos y rasgos.
2. Se hallan sujetas a factores contextuales, por lo que aquellas destrezas que
significan una predicción de éxito en una actividad no garantizan ese mismo
éxito en una diferente. Asimismo, una mayor intensidad de una competencia
no asegura un desempeño superior, es posible una relación inversa; en tal
sentido, las competencias se corresponden con las necesidades particulares del
rol, la organización en su conjunto y el entorno con sus matices culturales y
coyunturales.
3. Las competencias no son sino la “expertise” requerida para realizar un trabajo.
A diferencia de un enfoque psicológico tradicional, integra factores afectivos,
cognitivos, volitivos y de destrezas específicas en términos de
comportamientos complejos que revelan un manejo efectivo en la solución de
problemas. El individuo resuelve problemas como un todo integrado, en el que
no sólo intervienen factores intelectuales sino que entran a tallar un complejo
de variables que determinan un accionar exitoso.
4. Cada sector productivo inscrito en una realidad socio – económico – política
determinada, desarrolla sus propias Competencias como parte de su estrategia
de permanencia y desarrollo (la organización sujeta a un ajuste y acomodo
como ente sistémico), que le permiten mantenerse y desarrollarse dentro de un
mercado. Ello aplica más allá de la existencia de Competencias Genéricas
consistentemente relacionadas con el éxito en estudios hechos en diferentes
culturas y por familias de trabajos, pues debe tenerse en cuenta que el mayor
porcentaje de competencia requerida para el desempeño excelente de un rol
consiste en competencias particulares, muy propias del rol, la organización y
sus sistemas culturales particulares, a tal punto de generarse nuevas
competencias para ese único rol.
5. El análisis de las competencias directivas no sólo deben fundamentarse en las
capacidades personales y las destrezas que la compañía requiera, sino en las
exigencias que el sector esté demandando, lo que conlleva a considerar
variables de mayor complejidad para los procesos de entrevista y de selección
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de personal, así como en la planificación de cuadros organizacionales,
capacitación y proyección de líneas de carrera, desarrollo organizacional y
demás procesos vinculados.
6. La Gestión de las Competencias requiere establecer un Modelo ad-hoc a la
organización que lo requiera, actuando como Consultor (sea interno o
externo), pues es esa actitud la que puede dar nuevos ojos al proceso.
7. Las competencias gerenciales en la actualidad son: Orientación hacia el logro
socializada, Proactividad, Capacidad de gestión frente al cambio, Pericia
Técnico – profesional, Construcción de relaciones interpersonales,
Comprensión Interpersonal, Otorgar Poder (empoderar), Facilitar la Formación
de Equipos, Versatilidad en entornos culturales diferentes.
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Eliminado: Monografía.
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Eliminado: 0