James M. Kouses y Barry Z.Posner desarrollaron unestudio entrevistando a milesde personas de mando medioa quienes preguntaron quévaloraban más de un líder, y suresultado, sostenible en eltiempo, fue la credibilidad.

La credibilidad es la base delliderazgo; si las personas nocreen en el mensajero,tampoco creerán el mensaje.Los títulos se pueden otorgar,y la posición relativa de laspersonas en una organizaciónproporciona “calidad de”, peroes la conducta de los líderes laque les permite obtener elrespeto de los demás.

El liderazgo se gana; loslíderes efectivos establecen elejemplo y los compromisosmediante acciones simples ycotidianas que crean elprogreso y la velocidad en laorganización (ver capítulo 7 delibro guía).

CON ESTO NO SE JUEGA

El conocido cuento dePedrito y el Lobo deja claroque la construcción decredibilidad no es un juego.Pedrito, el pequeño pastor, lodescubrió en forma dramática.

Pedrito se pasaba su tiempocuidando sus ovejas, y comomuchas veces se aburría, pensóque sería buena idea divertirsea costa de la gente del pueblo.

Con tal propósito se acercóal pueblo y empezó a gritar:

— ¡Socorro, el lobo! La gente del pueblo cogió lo

que tenía a mano y fueron aauxiliarlo, pero cuandollegaron descubrieron quetodo había sido una bromapesada. Obviamente, seenfadaron con Pedrito.

Cuando se habían ido, alpastor le hizo tanta gracia labroma que pensó en repetirla.Cuando vio a la gentesuficientemente lejos, volvió agritar:

— ¡Socorro, el lobo! Las gentes del pueblo, al

oírlo, empezaron a correr otravez pensando que esta vez síque se había presentado ellobo. Pero al llegar dondeestaba Pedrito lo encontraronriendo de ver como losaldeanos habían vuelto aauxiliarlo. Esta vez los vecinosse enfadaron aún más, y semarcharon terriblementeenojados.

A la mañana siguiente, elpastorcito volvió con sus ovejasal mismo campo. Aún reíacuando recordaba a losaldeanos corriendo en suayuda. Pero ese mismo día sívio acercarse al lobo. El miedolo invadió y empezó a gritar:

— ¡Socorro, el lobo! ¡Se va acomer todas mis ovejas!¡Auxilio!

Pero esta vez los aldeanos,habiendo aprendido la lección,

hicieron oídos sordos a losgritos del pastorcito.

DOS COMPONENTES

La credibilidad se puededefinir como la capacidad parainspirar confianza en losdemás, y está formada por dosfactores, que incluyenexperiencia y confianza.

Ningún seguidor tomará elejemplo de un líder si éste nosabe de qué está hablando. Deigual manera, loscolaboradores no confiarán ensus líderes si éstos tienenvacilaciones en temas moraleso no dan cumplimiento a suspromesas.

• Formación de laexperiencia: La experienciaconsiste en la competenciatécnica así como elconocimiento de laorganización y la industria, demanera que la formación de laexperiencia significaincrementar sus conocimientosy habilidades en estas áreas.

Para formar la competenciatécnica se debe determinar dequé manera uno con su laborcontribuye a la visión generalde la compañía, aumenta sumaestría en el trabajomediante capacitación formal ybusca oportunidades quepermitan ampliar suexperiencia técnica.

Sin embargo, la formaciónde experiencia es mucho más;los líderes también necesitanconocer la compañía y laindustria en que están. Laspersonas no sólo buscanlíderes que los ayuden adesarrollar sus habilidades,sino que también que les

proporcionen un contexto paralos sucesos organizacionales,de la industria y del mercado.

• Formación de laconfianza: El segundocomponente de la credibilidades la confianza, la que puedeclasificarse en aclarar ycomunicar sus valores ademásde fomentar las relaciones conlos demás. En muchas formas,el liderazgo es un ejerciciomoral. Contar con un conjuntode valores sólidos, alineadoscon los comportamientoscotidianos del líder, permiteque el ejercicio del liderazgosea realmente ejemplar.

Otra clave para la formaciónde la confianza es establecerrelaciones sólidas con losdemás. Es más probable quehaya un nivel elevado deconfianza mutua si los líderes ycolaboradores compartenrelaciones consistentes. Si, porel contrario, son débiles, laconfianza mutua será menor.

Quizás la mejor manera deconstruir una relación sólidacon los colaboradores seadedicar tiempo a estar conellos y escuchar lo que tienenque decir. De esta manera esposible entender la perspectivade cada uno sobre los temasorganizacionales, cuáles sonsus factores intrínsecos demotivación, clarificar losvalores, conocer en la prácticalos niveles de competenciapara las distintas tareas y lasaspiraciones de cada uno.

Para un líder, conocerefectivamente a suscolaboradores es la mejormanera de influir sobre ellos através del comportamiento.

EFECTO MULTIPLICADOR

Los líderes varían en granmanera en cuanto a sus nivelestanto de experiencia como deconfianza, y estas diferenciastienen distintas implicanciaspara la mejora de sucredibilidad y el ejercicio de

liderazgo que les toca efectuar.Si miramos los líderes del

cuadrante 1 en la Figura 1,podemos decir que estosindividuos tienen un alto nivelde confianza y de experiencia,y con una alta probabilidad deque los demás los considerenpersonas con alta credibilidad.

Aquellos que caen en elsegundo cuadrante pueden serlíderes que han invertido pocotiempo con sus colaboradores,que no dan cumplimiento a loscompromisos o que sonnuevos para la organización yhan tenido poco tiempo parafomentar las relaciones con suscompañeros.

En estos casos, estos líderesdeben trabajar la formación derelaciones de trabajo con suscompañeros como una de susobjetivos fundamentales siquieren ganar en credibilidad.

Aquellos líderes que caen enel tercer cuadrante pueden sernuevas contrataciones opersonas que se incorporan ala compañía desde unaindustria completamentedistinta.

Estos líderes deben estar encontacto con sus valores ytener una declaración demisión personal, peronecesitan compartir sudeclaración con los demás yactuar de manera consistentecon ello, para poder construirsu credibilidad.

Los líderes del cuartocuadrante, pueden ser aquellospromovidos de entre sus pareso transferidos dentro de lamisma empresa, y necesitandesarrollar habilidades deliderazgo y competenciastécnicas para incrementar sucredibilidad.

En todos los casos, aquelloslíderes que no luchan paramantener sus ideales ofracasan en dar seguimiento asus compromisos de desarrollotienen la probabilidad de serconsiderados menos confiablesque aquellos que sí lo hacen.

SU EXCELENCIALA CREDIBILIDADSi las personas no creen en el mensajero, tampoco creerán en el mensaje.

L ABASE DELLIDERAZGO

EEll llííddeerr ddeebbee sseerrccrreeííbbllee..

MARTES / CLASE 3 DE 10

El dibujo que ilustra esta columna reflejaque no basta con tener un discursotécnicamente creíble ni una actitud deconvicción que lo refuerce. Además serequiere que el líder se apropie de valores yviva su compromiso con éstos, lo que lepermite construir relaciones de confianza conquienes juzgan su actuar, es decir, suscolaboradores.

Por lo tanto, el juicio de la credibilidad dellíder surge de la observación de loscolaboradores tanto en relación al dominiotécnico como de la consistencia valórica en eltiempo, sin que exista para esto un tiempoestándar ni válido para todos. Cadacolaborador aplica su propia medida decredibilidad para reconocer a su líder.

En el dibujo se muestra la cara de decepciónde quienes son liderados por alguien a quienno perciben como ejemplo de rol. Se podríadecir que no le creen y, por tanto, lo que lesdice, no será útil para su desempeño comoequipo. Nada logrará cambiar dicho juicio sino cambia primero el compromiso del lídercon su congruencia entre su decir y su hacer.

Esta congruencia será permanentementedemandada por los colaboradores. Ellos la

exigen ya que condicionan su propiacontribución. Los colaboradores estarándispuestos a desplegar y poner su mejorescompetencias para el logro del propósitocomún en la medida en que sean liderados poralguien a quien le creen por su testimonio devida.

El dominio técnico que tiene el entrenadory, por supuesto, también sus conocimientosdeportivos le permiten ser validado por elequipo en cuanto a su experiencia, que sinduda es imprescindible. Esto hace posibletransferir al equipo variados entretelones delmundo en que se mueven para competir ysaber definir las estrategias más apropiadas.

Sin embargo, la poca credibilidad surgedesde el dominio de la construcción deconfianza, ya que la coherencia con que vivesu disposición comprometida con la salud y eldeporte no se refleja con nitidez.

La confianza la podrá construir en la medidaen que sus propios valores con relación al“ser deportista” sean claramente asumidos ensu vida, en cuya coherencia podrá fortalecerno sólo las relaciones del equipo con él comoentrenador o DT, sino también entre losmismos jugadores.

Discursoy coherencia

Cada colaborador asignauna cuota de credibilidad asu líder.

OP

INIÓ

N D

EL

PR

OF

ES

OR

Texto guía sin costo para los matri-culados en el curso.