- 1. CENTRO DE ENSEANZA SUPERIOR DOCTOR JUSTO AROSEMENA CAPITN
6480 LUIS CARLOS VILLEGAS 2008
2. MANEJODEINCIDENTES CRTICOS 3. OBJETIVO CAPACITARSOBRE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA DAR RESPUESTAA MLTIPLES INCIDENTES
CRTICOS 4.
- NATURALEZA, CARACTERISTICAS Y ETAPAS DE LOS INCIDENTES
CRITICOS.
- FACTORES CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES.
- ACELERACION O ESTABILIZACIN.
5.
- FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL SUPERVISOR DURANTE LA FASE DE
CRISIS.
- GRUPO DE RESPUESTA DE INCIDENTES CRITICO DE LA POLICIA
NACIONAL( G.R.I.C. )
6. QUE ES INCIDENTE CRTICO? 7. INCIDENTES CRITICOS Son hechos no
programados ni previstos que ocurren al azar en el tiempo y en el
espacio, en los que quienes tomas las primeras medidas son
funcionarios de baja jerarqua. 8.
- TIPOS DE INCIDENTES CRITICOS
- INCIDENTES PROVOCADOS POR EL HOMBRE
9. INCIDENTES NATURALES
- INCIDENTES PROVOCADOS POREL AIRE
- INCIDENTES PROVOCADOS POR EL AGUA
- INCIDENTES PROVOCADOS POR EL FUEGO
- INCIDENTES PROVOCADOS POR LA TIERRA
10. 11. 12. 13. 14. INCIDENTES PROVOCADOS POR EL HOBRE
- PISTOLEROS ATRINCHERADOS.
- MANIFESTACIONES VIOLENTAS.
15. 16.
- SE PRODUCEN AL AZAR EN EL TIEMPO Y EN EL ESPACIO.
- LA ACELERACION Y DESACELERACION SE PRODUCE EN FUNCION DE
FACTORES CONTROLBLES E INCONTROLABLES.
17. FACTORES CONTROLABLES - INCONTOLABLES
- Hoy, 22 de Agosto de 2008, Hace 51 minutos
- PANAM (DPA).- Un sismo de 5.3 grados en la escala de Richter
estremeci hoy a las 12:04 GMT la zona fronteriza entre Panam y
Costa Rica, sin causar muertes o daos, confirm hoy el director del
Sistema Nacional de Proteccin Civil (Sinaproc), Luis Francisco
Sucre.Sobre la base de un comunicado emitido por del Instituto de
Geociencias de la Unversidad de Panam, Succre aclar que el
epicentro fue localizado en las coordenadas 8.390 Norte, 82.929
Oeste, a una profundidad de 10 kilmetros.El Instituto haba
informado que el 14 de agosto que otro sismo de 5.5 grados sacudi a
la poblacin limtrofe de Puerto Armuelles. Sin embargo, no hubo
muertos o heridos a causa del fenmeno.
18.
- Acceso al lugar de los hechos.
- Funcionarios asignados al incidente.
- Categoras de los recursos.
- Recursos y equipos especializados solicitados.
- Despliegue de los recursos disponibles.
- Establecimiento del puesto de mando.
19. B. INCONTROLABLES. Tiempo. Armas Involucradas. Lugar de los
hechos. Nmero de individuos Productos qumicos. 20. Explosiones en
planta china siegan 18 vidas BEIJING, China/DPA. Dieciocho personas
murieron tras producirse por causas que an se desconocen una serie
de explosiones el martes en una fbrica qumica en la regin de
Guangxi, en el suroeste de China, segn inform ayer mircoles la
agencia semioficial China News Service.Dos personas estn
desaparecidas y otros 60 trabajadores y vecinos resultaron heridos,
indic la Direccin Estatal de Seguridad Laboral en su pgina web. Las
explosiones causaron un incendio que cubri una hectrea y forz la
evacuacin de 11 mil vecinos de Yizhou.Panam, jueves 28 de agosto de
2008 21.
- Etapa de reaccin ante la crisis.
- Etapa de manejo de la escena.
- Etapa de manejo ejecutivo.
22.
- Etapa de reaccin ante la crisis.
- Prevalecen las emociones.
- El impulso natural debe ser organizado en forma
constructiva.
23.
- Etapa de manejo de la escena
- Se adoptan medidas proactivas para lograr el control de la
escena.
- Se modifica la autoridad.
- Se unifica el mando y control.
24. Un milln de indios esperan evacuacinNUEVA DELHI, India/EFE.
Al menos un milln de personas esperan a ser evacuadas en la
depauperada regin nortea india de Bihar, donde el cambio de curso
de uno de los principales afluentes del Ganges ha inundado
distritos enteros y causado 55 muertes.Alimentado por las lluvias
del monzn, el ro Kosi, uno de los contribuyentes ms caudalosos del
sagrado Ganges, se desbord hace 10 das a su paso por Nepal. Al
bajar por un nuevo curso hasta Bihar, las aguas han inundado
poblados donde habita parte de la poblacin ms pobre y vulnerable de
la India. http://www.prensa.com/ Panam, viernes 29 de agosto de
2008 25. La tormenta causa 59 muertos en el Caribe y se dirige
hacia Nueva OrleansAGENCIAS - Kingston -29/08/2008 La tormenta
tropical Gustav cobra fuerza al acercarse a Jamaica, tras haber
dejado ya 59 muertos e ingentes daos a su paso por Hait y Repblica
Dominicana. El Centro Nacional de Huracanes de Estados Unidos
alertaba ayer de que Gustav estaba a punto de convertirse en
huracn, y que su trayectoria amenaza a Nueva Orleans, tres aos
despus del desastre del Katrina, que caus casi 1.900 muertos.
Gustav tambin podra azotar una zona del golfo de Mxico con una
elevada concentracin de campos de extraccin de petrleo.
http://www.elpais.com/articulo/internacional/huracan/Gustav/hace/fuerte/elpepiint/20080829elpepiint_9/Tes
26.
- Etapa de manejo ejecutivo
- La magnitud, el alcance y la gravedad superan el control de los
supervisores en la escena.
- Se establece el Centro de operaciones de emergencia.
- Se nombra el Comandante del incidente.
- Se establece el equipo de toma de decisiones.
27.
- Se establece un plan encaminado a normalizar las
operaciones.
- Preparacin de informes posteriores a la accin.
- Anlisis exhaustivo del incidente y capacidad de reaccin.
- preservacin de la escena para que acten las autoridades.
28. Muere tripulacin de avin de Conviasa QUITO, Ecuador/REUTERS.
La Cruz Roja de Ecuador confirm ayer domingo que los tripulantes
del avin de carga venezolano que desapareci el fin de semana
murieron luego de que la aeronave se accidentara minutos antes de
aterrizar en un aeropuerto del pas andino.El Boeing 737-200 de la
compaa venezolana Conviasa, que cubra la ruta Maiqueta-Latacunga,
fue hallado horas despus de que las autoridades ecuatorianas lo
declararan desaparecido la noche del sbado. Los tres tripulantes de
la nave murieron tras el impacto del avin de carga .Panam, lunes 1
de septiembre de 2008 29. 30. FENASEP tambin har su marcha Jos
Edwin Snchez M.| Crtica en Lnea Los trabajadores estatales han
organizado otramarchapara el mes deseptiembre , en la que
solicitarn al Ejecutivo que se apruebe el proyecto que les devuelve
las seis partidas del XIII mes adeudadas desde 1989, y que se le d
urgencia al proyecto de ley 418 que trata sobre la indexacin
salarial, con la cual se garantice que a medida que aumente la
inflacin, se deben incrementar los salarios. Alfredo Berrocal,
secretario general de la Federacin Nacional de Servidores Pblicos
(FENASEP), resalt que los XIII Mes adeudos alcanzan la cuanta de 88
millones de dlares Por ello, estn convocando a sus agremiados a
formar fila y a travs de una nueva marcha de carcterpacfico ,
puedan presentar nuevamente al Ejecutivo su solicitud, para que
tome en consideracin esta peticin de devolver las partidas
retenidas a los trabajadores del engranaje gubernamental.
http://www.critica.com.pa/archivo/08162008/eco01.html 31. 32.
33.
- Funciones principales del polica en el lugar de los
hechos.
- Preservar la seguridad de los particulares y los funcionarios
del orden.
- Adoptar medidas encaminadas a mitigar el problema.
34. Delfia Cortez y Jos Edwin Snchez|Crtica en Lnea Las
protestas callejeras derivadas del paro general de advertencia de
24 horas del FRENADESO fueron conflictivas en Coln, donde se
produjeron enfrentamientos y arrestos.El cierre de la va
transstmica a la altura de Cemento Panam en el corregimiento de
Nuevo San Juan dej como saldo unos 10 arrestos y afectaciones por
gases lacrimgenos lanzados por los antimotines.Durante el
enfrentamiento un patrulla de la Polica Nacional colision dejando a
cinco de sus ocupantes lesionados, entre estos dos agentes de la PN
y tres trabajadores.Los organizadores aseguraron que la huelga fue
exitosa en un 90%, y que ahora esperarn a que el gobierno de
respuesta a sus peticiones.
http://www.critica.com.pa/archivo/09052008/port01.htm l Se form en
Coln 35.
- Acciones especficasdel Supervisor
- Determinar el nmero de sospechosos.
- Nmero de armas involucradas.
- Tipos de sustancias qumicas.
36.
- Imparte rdenes y brinda orientacin.
37. PRIMERA PLANA portada Vistas del accidente. (Foto Jaime
Cordero / EPASA) ... Vol y mat La joven secretaria Rossemy
Quintero, de 25 aos, muri ayer aplastada cuando el autobs 8B-2632
de la ruta de Ciudad del Futuro literalmente vol, traspas el muro
de contencin de la carretera hacia Arraijn y cay sobre varios
autos, entre ellos, el pequeo Chevrolet con matrcula No.474533, en
que la mujer viajaba con su pequea hija de tres aos.El accidente se
registr prximo al puente de las Amricas. Rossemy, quien laboraba en
el restaurante 1985, trasladaba a su hija a su primer da de clases
en un jardn de infantes. La menor result con golpes leves. Otras
seis personas resultaron con sndrome de latigazos.James Mosley
Berger Orville, de 72 aos, conductor del busque iba en direccin
hacia Panam Oeste, y asegura que no iba con exceso de velocidad y
aleg que la calle
http://www.critica.com.pa/archivo/09092008/critica.shtml 38.
Incendio de "Nevera chorrerana" no fue por daos mecnicos Paulina
Asprilla| Arraijn, Crtica en LneaDa del accidente. (Foto: Archivo /
EPASA)La Oficina de Seguridad de los Bomberos de Arraijn present el
informe preliminar del incendio del bus de la ruta La
Chorrera-Panam, accidentado el lunes en el sector de Control Dos,
en Arraijn. El jefe del Cuerpo de Bomberos de Arraijn, Guillermo
Snchez, dijo que el informe entregado por los inspectores de la
investigacin revela que no se dieron daos mecnicos en el bus.
http://www.critica.com.pa/archivo/09112008/suc35.html 39. 40.
- Establecer comunicaciones seguras.
- Identificar la zona letal.
- Establecer el permetro interior.
- Establecer el permetro exterior.
- Establecer el puesto de comando.
- Identificar los recursos disponibles.
- Identificaruna zona de apoyo.
41.
- Identificar la zona letal . No se permite la entrada y salida
de personas a esta rea.Es una zona congelada.
42.
- Establecer el permetro interior.
- Zona estrictamente controlada que circunda la zona letal.
- Debe brindar cobertura y encubrimiento.
- Reduccin al mnimo de los movimientos.
- Reconocer al personal especializado en el lugar de los
hechos.
43.
- Establecer permetro exterior
- Control de aglomeraciones de personas.
- Control de acceso a la zona.
44.
- Establecimiento del puesto de mando.
- Fuera de la zona letal. Entre los permetros internos y
externos.
- rea de control de recursos.
45. 46. SISTEMA DE MANEJO DE INCIDENTES OBJETIVOSNOMBRAR QUE SON
LOS SISTEMAS BASICOS DE MANEJO DE INCIDENTE Y DESCRIBIR COMO ESTAN
CONSTITUIDOS SEGN EL TIPO DE INCIDENTE DE NUESTRA REALIDAD 47. 48.
COMPONENTES DEL SISTEMA DE MANEJO DE INCIDENTES 49.
- Comunicaciones Integradas
- Planes Consolidados de Accin
- Gama manejable de control
- Instalaciones para incidentes previamente designados
50. Tres jvenes expulsados impidieron la entrada al plantel.0
JOS ARCIA [email_address] Dos mil 583 estudiantes del Instituto
Nacionaltuvieron que regresar ayer a sus casas porque tres de sus
compaeros, en huelga desde hace ms de tres meses en el interior del
colegio, decidieron bloquear la entrada al centro educativo.Estos
tres estudiantes fueron expulsados a mediados de junio pasado, por
participar en disturbios callejeros que provocaron ms de 15 mil
dlares en daos al plantel. VEAEstudiantes impiden entrada al IN
PROTESTA EN EL INSTITUTO NACIONAL. Otro da sin recibir clases
Panam, viernes 19 de septiembre de 2008 51. SISTEMA DE COMANDO PARA
EL INCIDENTE CRTICO DESCRIPCION DE PUESTOSY LISTA DE COMPROBACIN
para establecer un Equipo de toma de Decisiones 52. COMANDANTE DEL
INCIDENTE ES EL RESPONSABLE POR LAS ACTIVIDADES DEL INCIDENTE,
ICLUYENDO SU DESARROLLO Y PUESTA EN EJECUCIN DE LAS DECISIONES
ESTRATGICAS, LA ENTREGA DE RECURSOS Y DEL BUEN DESEMPEO DE LAS
UNIDADES QUE PARTICIPAN DE LA SITUACION 53. ASISTENTE DEL
COMANDANTE
- Verifica la ejecucin de la directricesimpartidas por el
Comandante delIncidente.
- Revisa los diarios e informes de situacin.
- Supervisa el Diario de Operaciones
54. SUPERVISOR DE SEGURIDAD
- Corrige y evala las condiciones inseguras para el
personal.
- Monitorea niveles de estrs y recomienda periodos de
descanso.
- Provee seguridad para el puesto de mando .
55.
- Ejercer la autoridad de emergencia para detener o evitar actos
en el Puesto de Mando.
- Provee bienestar para el personal bajo su mando
56. SUPERVISOR DE PLANEAMIENTO
- Es el responsable por el manejo de todas las operaciones
directamente aplicablesa la misin primaria.Este activay supervisa
los elementos organizacionales en concordancia con el plan de accin
de incidentes y dirige su ejecucin. Efecta los cambios expeditos
cuando sean necesarios y los reporta a la jefatura del incidente
.
57.
- Supervisa y dirige al personal de la seccin del
Planeamiento.
- Coordina las actividades de la seccin y del Puesto de Mando de
Campo.
- Recomienda planes al Comandante.
- Emite directas o directrices del Comandante.
58.
- Lleva un Diario de Operaciones.
- Recomienda al Comandante la movilizacin del personal en el
campo.
- Recomienda los permetros.
- Supervisa los planes a llevar.
- Establece las rutasde ingreso yegreso.
- Determina la necesidad y solicita recursos adicionales.
59. SUPERVISOR DE LINEA
- Es el responsable de la puesta en ejecucin del Plan de Accin
para el incidente, por laasignacin de recursos para su misin y
porinformar sobre el progreso y status de los recursos dentro de su
grupo de misin. Tiene el control tctico y la supervisin total de
los recursos y el personal que llevan a cabo la misin.El Supervisor
de lnea se reporta con el Jefe de Planeamiento.
60. Responsabilidades:
- Obtiene informes y asigna misiones.
- Supervisa la misin asignada.
- Monitoreael progreso del trabajo y efecta cambios cuando son
necesarios.
- Coordina con los elementos de fuerza y con otros supervisores
en las tareas segnla necesidad.
- Lleva un control de los recursos del personal en el rea.
61. SUPERVISOR DE INTELIGENCIA
- Es el encargado de definir y medir el problema del incidente y
reportarlo ante el Jefe de Planeamiento y del Incidente Critico.
Debe desarrollar la informacin tipo tcnica concerniente a la
naturaleza del problema, del proceso total de la recopilacin de
informacin del problema de campo.
62. Responsabilidades:
- Obtiene de parte del Comandante del incidente un status de la
situacin.
- Lleva a cabo informe, entrevistas y planificacin del incidente
como lo indique el comandante del incidente.
- Despliega personal para la recopilacin de informacin.
63.
- Obtienerecopilacin de informacin por diferentesmedios.
- Prepara estimados de aumento o disminucin del incidente a
solicitud del comandante.
- Lleva a cabo situaciones de campo, tales como:
- 1. Permetro del incidente .
64. 2.Ubica reas criticas. 3.Ubica personas importantes. 4.
Calcula la situacin (daos, vctimas). 5. Estima las condiciones
atmosfricas. 6. Plantea rutas de acceso y escape seguras. 65.
- Lleva un diario de Inteligencia.
- Reporta inmediatamente al Comandante cualquier situacin de
Peligro o riesgo en la seguridad del personal.
66. SUPERVISOR DE LOGSTICA
- Es el responsable de proveer las instalaciones,
- Los servicios, el material de apoyo, personal para el
incidente.
- - Planifica y coordina las actividades de la seccin de
logstica.
- - Recomienda la ubicacin de la base del incidente
67. -Proporciona el apoyo logstico necesario as como provee,
mantiene y controla el equipo seleccionado. - Coordina solicitudes
de recursos adicionales. - Lleva un diario de operaciones . 68.
SUPERVISOR DE COMUNICACIONES Es el responsable del desarrollo de
los planes, equipo e instalaciones del centro de comunicacin.
Responsabilidades: -Preparay pone en ejecucin el plan de radio
comunicaciones del incidente. -Asegura que el equipo funcione.
69.
- -Proveer la informacin tcnica requerida sobre:
- Existencia del equipo de comunicaciones.
- Respuestas en la reparacin de daos imprevistos.
70. - Efecta relevo de equipo de las unidades. - Lleva un
registro del equipo entregado. - Lleva un diario de Comunicacin.
71. GESTIN DE CRISIS POLICA NACIONAL GRUPO DE RESPUESTAS A
INCIDENTES CRTICOS G.R.I.C. 72. GRUPO DE RESPUESTAS DE INCIDENTES
CRTICOS (G.R.I.C.) El quenegocia no comanda y el que comanda no
negocia Introduccin Todo incidente crtico, tendr su propia
caracterizacin, que a su vez nos ayudara a describir las fases a la
cual pertenecer la responsabilidad de los escalones de mando y a su
vez no darn las circunstancias que emergern de las misma,
categorizando a estas de lo rutinario a la escala de urgencias o
crisis. Para un mejor manejo de la crisis, se ha organizado de la
siguiente manera, contemplando su desarrollo en fases. 73. 74. 75.
DirectorioGRIC Realimentacin de los sucesos V. Post-Orientacin GRIC
Restablecimiento deorden Post evaluacin IV. Terminacin de la crisis
Director, Directorio autoridades Compet. Toma de decisiones (Luz
verde) III. Manejo Ejecutivo GRIC Identificacin del Problema II.
Manejo de Crisis Personal de Servicio Jefe de rea o Zona Inicio de
Incidente Tipo de problema I. Crisis RESPONSABLE DESCRIPCIN FASE O
EVENTO 76. I.FASE:Crisis inicial (Instruccin de Incidente Crtico
nivel). Esta fase secaracteriza, por la reaccin del momento,
activndose en la bsqueda de la informacin recibindose la misma en
la Zona Policial o Dependencia, en tal forma que se despacha las
unidadespara la verificacin de la misma. 77. Seguida del control
del lugar y hechos, mediante unaEvaluacin del lugar, el
establecimiento de comunicaciones, cadena de mando y
condicionestratando de controlar las emociones, lo descoordinado
del flujode recursosque llegan al mismo tiempo, como tambin el
posible pnico, desorden del pblico provocado por un peligro
inminente, lo cual debercanalizarlo en forma constructiva. 78.
Teniendo como objetivo el control del lugar y los hechos.En esta
crisis, inicialmenteasisten, el personal del Servicio Policial en
la verificacin de la escena, luego sta de ser crtica,
solicitanapoyo activndoseotro personal, oficialesclases y agentes,
entre ellos el supervisor. 79. Luego se encargan de la situacin
hasta esta fase el Jefe de Plaza o rea en coordinacin con su Plana
Mayor Policial (P.1, SUBDIIP, P-4 y Comunicaciones) de convertirse
en una situacin crtica policiva. 80. FUNCIONES:
- El supervisor policial de mayor rango en la escena del
incidente se establecer como objetivo inmediato aplicara la
instruccin de incidentes crticos (nivel I).
- Orientar su esfuerzo hacia un control total y la normalizacin
de las actividades.
81. 3. Solicitud por parte del Jefe de Zona para la II Fase al
Director General de la Polica Nacional.Continuar con el
establecimiento del Puesto de Mando y del control del permetro
exterior, hasta la llegada del GRIC. 82. II- FASE:Grupo de
Respuestas a la Crisis . (G.R.I.C.) Esta fase, la activa el
Director de la Polica Nacional por intermedio del Jefe de Plaza, el
cual da la notificacin alGRIC (CMC, GNC y GTC). En la misma se dar
inicio a la Planificacin de la crisis generndose: - La movilizacin
83. - Respuesta - Reforzamiento - Puesto de Mando - Negociaciones y
Planes Tcticos - Toma de decisiones - Se proceder basado en el
esquemadel GRIC Donde: 84. 1. El Grupo de Manejo de Crisistendr la
responsabilidad de planear, organizar, dirigir, controlar y
supervisar todas las acciones, tanto del Grupo de Negociaciones y
Grupo Tctico e informar al GRIC para que a su vez mantenga
informado a los canales superiores. 85. 2. El Grupo de
Negociaciones de Crisistendr la responsabilidad de preservar la
vida de los involucrados de buscar la solucin mediante el dilogo y
la persuasin del problema de modo que se gane tiempo para la toma
de decisiones. A su vez tendr los canales de coordinacin con elGMCy
elGTC . 86. 3. El Grupo Tctico de Crisis , tendr la responsabilidad
de realizar los planes de asalto, de escape y evacuacin.En elplan
de entrega a su vez se establece las coordinaciones con elGMCyGNC .
Esta fase se inicia con el establecimiento en el lugar de los
hechos de una cadena de mando formal, canales de comunicacin 87.
Centralizada y coordinacin entre las unidades involucradas, como
con otros servicios de apoyo, canales superiores y autoridades. 88.
IIIFASE: MANEJO EJECUTIVO Esta fasela maneja el comandante del
GRIC, con el Director o Subdirector General de la Polica Nacional,
Directorio y otras autoridades competentes. 89. Esta se caracteriza
por la fase de consulta y toma de decisiones por parte de la
Direccin General, donde se decideacciones o terminacin de
operaciones de la crisis. El nivel Ejecutivo debe activarse por
instrucciones del Director General en cualquier momento ante una
eventualidad regional o nacional. 1. Cuando la crisis superase
lascapacidades de toma de decisiones, usode recursos del GRIC o
Jefes de Zonas. Cuando se da? 90. 2. Cuando el Director General,
active por instrucciones del Jefe de Plaza al Director General y
especial, ante un incidente crtico, para consultar o
tomardecisiones, apoyo o utilizacin de fuerza. 91. IV
FASE:Terminacin de Crisis 1. Se preservala escena de la crisis 2.
Se prepara y coordina con todos los grupos involucrados,
instituciones y Organizaciones no Gubernamentales del retiro
ordenado del personal y equipo involucrado a sus responsabilidades.
92. 3. La redaccin de informes conespecial nfasis en la efectividad
de reaccin y uso de los recursos. 4. Al igual que la redaccin de
informes para la autoridadcompetente, del diario deinformacin e
informes de los gruposque actuaron en la crisis. 93. 5. Se da la
discusincrtica yevaluacin de lo actuado enmateria tctica-operativa.
V. FASE:Post orientacin al Director General y Directorio 94.
TABLERO DE CRSIS
- ANOTADOR,HORA,DA, FECHA DIARIO DE OPERACINES
- SUJETOS No. 1 (hacer hoja de cada uno, perfil de c/u, fotos,
vestimenta, armas, otros comentarios)
- LISTA DE REHENES (nombres descripciones, fotografas,
comentarios)
- ACCIONES POSITIVAS DE LA POLICA
- PLAN DE RENDICIN (preparado por el equipo tctico)
- PLAN DE ESCAPE (preparado por el equipo tctico)
- COSAS QUE TENEMOS QUE SABER
- COSAS QUE TENEMOS QUE EVITAR
- TERCEROS QUE SON INTERMEDIARIOS
- INQUIETUDES Y CUESTIONES QUE SE ANTICIPAN
- CROQUIS DEL LUGAR Y PERMETROS
- INFORMACIN IMPORTANTE DE INTELINCIA Y DE LAS INFRAESTRTUCTURAS
DEL EQUIPO O CASA
95. Unidades policiales fronterizas fuertemente armadas
encabezaron el operativo de rescate.(Foto: Archivo / EPASA ) 96.
Polica libera a ganadero secuestrado en Metet Luis Carlos
Rodrguez|Crtica en Lnea Unidades policiales fronterizas fuertemente
armadas encabezaron el operativo de rescate. (Foto: Archivo / EPASA
)El secuestro de un ganadero mantuvo en vilo por varias horas a la
comunidad de Metet, en la provincia de Darin. Luis Alberto Gonzlez,
de 24 aos, fue privado de la libertad desde la noche del jueves,
cuando cuatro sujetos fuertemente armados ingresaron a su propiedad
y se lo llevaron amordazado junto a su mujer. La esposa de Gonzlez
pudo escapar y dar parte a las autoridades de lo que haba sucedido
en su residencia, que paradjicamente se encuentra muy cerca de la
subestacin policial del lugar. El hombre fue llevado por los
captores hacia un sitio montaoso, hasta donde se movilizaron
unidades policiales fronterizas fuertemente armadas para buscarlo.
Una fuente revel que por el ganadero, los plagiadores haban pedido
ms de un milln y medio de dlares. Alrededor de la 2: 00 de la tarde
de ayer, casi un centenar de unidades policiales, con apoyo de
pobladores, dieron con la ubicacin del lugar donde estaba el
secuestrado: en Puerto Limn, lo que provoc un enfrentamiento armado
con los captores que tenan armas de guerra AK-47. Aunque se mencion
en un principio que los plagiadores eran miembros de las FARC, las
sospechas apuntan a que eran bandoleros
extranjeros.http://www.critica.com.pa/archivo/09202008/sucesos.html
97. NEGOCIACION DE REHENES 98.
- CONCEPTO DE NEGOCIACIN DEREHENES
- COMPARACIONES DE SITUACIONES DE REHN VS SECUESTRO
- SITUACIONES DE TOMA DE REHN
99.
- PRIORIDADES AL MOMENTO DE LA NEGOCIACIN.
- CURSOS DE ACCIN ANTE UNA SITUACIN DE REHENES.
- QUE ES NEGOCIABLE Y QUE NO.
100.
- PORQUE EL COMANDANTE NO DEBE NEGOCIAR.
- FORMAS DE PRESENTARSE EL NEGOCIADOR.
101. NEGOCIACIN 102.
- Ajustar el traspaso, cesin o endoso de un vale, de un efecto o
de una letra.
- Tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando gneros,
mercancas o valores para aumentar el caudal.
103. REHN 104. Rehn Una persona capturada y amenazada por un
sujeto para obligar el cumplimiento de exigencias significativas
sobre una tercera parte. Una persona capturada como garanta del
cumplimiento con ciertas condiciones. 105. SECUESTRO 106.
- Retener indebidamente a una persona para exigir dinero por su
rescate, o para otros fines.
- Tomar por las armas el mando de un vehculo, ya sea un avin, un
barco, etc., reteniendo a la tripulacin y pasaje, a fin de exigir
como rescate una suma de dinero o la concesin de ciertas
reivindicaciones.
107. CUATROSITUACIONESDETOMA DE REHN 108. Situaciones de
criminalidad 109. Prensa .com Panam, mircoles 27 de septiembre de
2006 NOTICIAS:INTERNACIONALES Hombre armado toma rehenes en escuela
4:03 p.m.Colorado, (AP). -Un hombre armado entr a la escuela
secundaria de esta poblacin de montaa hoy mircoles y tom seis
rehenes. Cientos de estudiantes fueron evacuados, en una escena que
record el horror de la masacre de Columbine, a corta distancia del
lugar.No se inform de heridos. Cuatro rehenes fueron liberados,
pero dos nias permanecan dentro de la escuela secundaria Platte
Canyon cuando el hombre armado llevaba ms de tres horas en el
lugar, dijo la vocera policial Jacki Kelley. No divulg la identidad
del hombre ni de las rehenes, pero se crea que las nias estaban
ilesas. Panam, mircoles 27 de septiembre de 2006 110. Personas con
problemas mentales. 111. Terroristas. 112. Crceles 113.
- Momentos ms crticos para el rehn.
114. FARC emite video de rehenes El rehn Juan Carlos Narvaez
objet a los planes de un rescate militar. Las rebeldes Fuerzas
Armadas Revolucionarias de Colombia, FARC, emitieron un video con
las imgenes de polticos secuestrados en 2002. En la grabacin, 12 de
los ex miembros de la asamblea departamental del Valle del Cauca
parecen criticar los objetivos declarados del gobierno de intentar
realizar un rescate.Uno de los rehenes, Juan Carlos Narvez, quien
fuera presidente de la asamblea, hizo un llamado a Colombia para
que se reconsiderara el rescate militar, que asegur terminara en
una masacre. 115.
- Cual es la intencin del sujeto.
116. PRIORIDADES. PRESERVACIN DE LAS VIDAS HUMANAS 117. Alfredo
Ros Galeana fue capturado el enemigo pblico #1de Mxico. CAPTURA DEL
SUJETO 118. CAPTURA DEL SUJETO 119. RECUPERACIN Y PROTECCIN DE LA
PROPIEDAD . Detenidos los autores de los conocidos como secuestros
express de Moratalaz 120.
- Cursos de accin ante una situacin de rehenes.
- Contener aislar y negociar.
121.
- Propsito de la Contencin.
- Impedir que se riegue la amenaza.
- Mitigar los efectos perjudiciales de la amenaza sobre las
personas y la propiedad.
- Impedir que se escape el sujeto.
- Impedir que ingresen al rea de operaciones personas sin
autorizacin.
122.
- Aislar al sujeto del mundo exterior.
123.
- Dinero y cobertura de prensa.
124.
125.
- Porque es importante ganar tiempo?
- Aumenta las necesidades humanas bsicas.
- Reducen la tensin y la ansiedad.
- Aumenta las posibilidades para que los rehenes se escapen.
126.
- Permite la toma de mejores decisiones por medio de la
recopilacin de inteligencia.
- Permite la compenetracin entre el negociador y el tomador de
rehenes.
- Se reducen las expectativas del sujeto.
127.
- Mantenga una mente abierta
- y flexible al tratar con las exigencias.
- Deje que el sujeto haga la primera oferta.
- Repita las exigencias del sujeto pero suavcelas.
- No trate ninguna exigencia como si fuera sin importancia.
128.
- Trate de conseguir algo a cambio de todo lo que usted le da, as
sea una promesa o cambio en su comportamiento.
- Haga que el sujeto trabaje para todo lo que l reciba de
Usted.
- Anote todo lo que Usted le da al sujeto y recurdeselo si es
necesario.
129.
- No aumente las aspiraciones y expectativas del sujeto dndole
demasiado muy rpidamente.
- No le solicite exigencias.
- No planee exigencias viejas a menos que sea beneficioso para
Usted.
- Est preparado para sugerir alternativas.
- El centro de mando debe autorizar todos los acuerdos.
130. Sndrome de Estocolmo 131. Sindrome de Estocolmo
- ElSindrome de Estocolmoes una reaccion algunas veces
manifestadas por un rehen, en cual el rehen demuestra una cierta
cantidad de fidelidad al sujeto, aun que exista la pisibilidad de
peligro o muerte causada por el sujeto.
132. Sindrome de Estocolmo
- El sindrome fue nombrado despues del robo del
bancoKreditbankenen Norrmalmstorg, Estocolmo, Suecia, que
desarrollo desde 23 Agosto al 28 Agosto 1973.
133. Sindrome de Estocolmo
- En este caso, las victimas se encontraron apegadas emocional a
los sujetos, inclusive defendiedolos despues de ser rescate al
final de seis dias.
134. Sindrome de Estocolmo
- Una paralela de este sindrome fue el descubrimiento del
terminocapture-bonding,definido como un lazo emocional en algunos
instantes entre el rehen (victima) y el sujeto.
135. Sindrome de Estocolmo
- El termino fue modelado basado en una mujer Sueca, que
desarrollo un lazo emocional con el sujeto tan fuerte; que abandono
a su novio, y permanecio al lado del sujeto inclusive durante su
estada en la prisin.
136. Sindrome de Estocolmo
- La millonaria Patty Hearst, quien fue capturada por el Ejercito
LiberacionariodeSymbionese en Febrero del 1974, los ayudo a cometer
un robo armado de un banco. Ella fue arrestada en Septiembre del
1975, donde su fracasda defensa legal fue la influencia del
Sindrome de Estocolmo, y fue obligada a ayudarlos.
137. Sindrome de Estocolmo
- Ella fue convicta y encarcelada por sus
- acciones durante el robo, aunque
- despus su condena fue reducida por
- el Presidente Jimmy Carter, y mas
- adelante recibi un perdn presidencial
- del Presidente Bill Clinton en Enero del
138. Sntomas del Sindrome de Estocolmo
- El rehn se convierte en una persona dcil, cooperativa e incluso
apoyando al sujeto.
- El rehn adquiri emociones positiva hacia el sujeto.
- El rehn adquiri emociones negativas hacia la polica.
- El sujeto adquiri emociones positiva hacia el rehn.
- Precaucin debe ser utilizador con el rehn cuando estn buscando
informacin o desarrollando el rescate.
139. I have just three demands! POR QUE SE NEGOCIA? 140. Lead
Negotiator arrives to access the scene. 141. Negotiator Dispatched
142. Negotiations Begin 143. Negotiations End 144. Time to Debrief
145.
- El hablar le da tiempo al equipo tctico para que se
prepare.
- La comunicacin obtiene inteligencia para las autoridades.
- La discusin retrasa las acciones del sujeto.
- El negociar permite buscar alternativas.
146.
- La comunicacin da tiempo para que puedan llegar los
expertos.
- El dilogo incrementa la preparacin psicolgica del sujeto.
- El regatear distrae la atencin del sujeto de su intencin
original.
- Como resultado de estos esfuerzos se puede llegar a saber que
no se trata de una situacin no negociable.
147.
- Por qu el comandante no debe negociar?
- Es responsable de toda la situacin.
- No puede dilatar las negociaciones.
- Su naturaleza a dar rdenes les impide ser buenos
negociadores.
- Quiere terminar el incidente como sea.
148.
- Presentacin del negociador
- Mi nombre es---------Soy negociador de la Polica
Nacional.Quisiera ayudar.
- Se deben personalizar las negociaciones para crear
confianza.
- Se deben cumplir las promesas.
- No se debe caer en engaos.
149. EL NEGOCIADOR DE CASOS DE REHENES ES EL ARMA NO LETAL MS
EFECTIVA DE LOS ORGANISMOS DE SEGURIDAD PUBLICA. 150. PRINCIPIOS DE
NEGOCIACIONES DE CRISIS 151.
- 2. Los Objetivos del Curso
-
- Filosofa de la negociacin de crisis
-
- Conceptos centrales de lanegociacin
152. 3. La Filosofa de la Negociacin de Crisis es auto control.
4. Filosofa En un enfrentamiento con un sujeto difcil, es ms
importante controlar nuestro propio comportamiento, que tratar de
controlar el del sujeto. Es imposible controlar una situacin sino
se tiene control de uno mismo. 153.
- 5. Filosofa: Planteamiento
-
- No tome la crisis como un reto personal,permanezca enfocado en
las metasinmediatas.
-
- Utilice metodologa que reduzca nivelesde enfrentamiento con el
sujeto, paradisminuir los niveles de tensin.
154.
-
-
- Es ms importante enfocarse en elplanteamiento y los procesos,
quelograr la victoria.
-
- 6. Tenga presente que en cualquiermomento el sujeto est pasando
porestados emocionales de:
155.
-
- Brinde oportunidad al sujeto de hablar oexpresarse.
-
- Es ms importante para el sujeto, comoser humano, que se le
comprenda.
156.
-
- desde el puntode vista de
-
- La empata disminuye tensin .
- 9. Cont. Filosofa: Empata
-
- Es ms importantehacerlo bien quedemostrar que uno tiene la
razn.
-
- El tono de vozdemuestra la actitudmental de uso.
157.
-
- El tono de voz enva un mensaje msimportante que las
palabras.
-
- Un comportamiento tranquilo ycontrolado es ms exitoso que un
debategenial.
-
- Tome en cuenta el punto de vista delsujeto .
158.
-
- Considere un acuerdo justo y propio, sinsentirse
comprometido.
-
- Establezca un ambiente positivo duranteel proceso de
resoluciones
-
- lo que verdaderamente quiere decir.
159.
-
-
- El papeldel negociador es el defacilitarlas necesidades; no
deatender las demandas del sujeto .
-
- 12. Barreras encontradas para llegar a un acuerdo:
-
-
- Las necesidades no son satisfechas
-
-
- Hay miedo de perder la dignidad.
-
-
- No se siente incluido en la resolucindel problema.
160.
-
-
-
- No est listo para llegar a unacuerdo.
-
-
-
- Hay resistencia a agresinpercibida.
-
-
-
- El sujeto se siente agredidoomaltratado.
-
-
-
- El sujeto se siente defraudado .
-
-
- 13. No olvide las necesidades bsicas delser humano:
161.
-
-
-
- Seguridad fsica y emocional.
-
-
-
- Reconocer los puntos de vista de cadaindividuo.
-
-
-
- Que sienta que tiene la razn.
-
-
-
- Que sienta que tienedignidad.
-
-
-
- Que sienta que esta alcanzando suslogros.
-
-
- 14. RESPUESTAS TRADICIONALES DELA POLICA:
162.
-
-
-
- Planteamientos directos/lineales
-
-
-
- Es primordial hablar con el sujetocon la finalidad de quese
rinda
-
-
-
- En caso de que el dilogofracase,la fuerza fsica es elltimo
recurso.
-
-
-
- La aplicacin de fuerza al sujeto resultaen resistencia
fuerte.
163. 15. El Planteamiento en Paralelo:La aplicacin recomendada
es utilizar los dos componentes primordiales durante una situacin
de rehenes o de secuestro. En contraste hay: El beneficio de
llegara un acuerdo a travsde negociaciones . 164. Siempre con: El
riesgo de que fracase lanegociacin, resultando en unaintervencin
operativa. 16. Un operativo de fuerzano es la nica respuesta al
fracaso en las negociaciones. El uso apropiado de fuerza, anima la
continuacin de la negociacin 165.
- 17. Las actitudes de las autoridades:
- Emociones personales, rapidez y rigidezresultan en
fracaso.
-
- Por el contrario, creatividad, flexibilidad ypaciencia crean
fortaleza.
-
- Moderacin no necesariamente indicadebilidad personal.
-
- Evite la tentacin, Accin inmediata.
166.
- 18. Los dos tipos Bsicos de Incidentes
-
-
- El propsito del rehn esapalancamiento para elcumplimiento de
las demandasdel sujeto.
-
-
- Amenazas de maltratar semanifiestan cuando lasdemandasdel
sujeto no se cumplen.
167.
- Situaciones donde no existe rehn:
-
-
-
-
- La persona es detenida por distintas razones.
-
-
-
-
- Las demandas no tienen un contenido significante
-
-
-
-
- La persona se convierte envctima.
168. 19.La metodologa en una situacin deRehn:
-
- Es importante que el secuestradortengaunameta.
-
- Las demandas del sujeto son siemprepersonales, ejemplo:
demandas con vasde escape.
-
- El secuestrador siempre exige que la polica lecumpla sus
demandas.
169.
-
- El secuestrador siembre exige que lapolica le cumpla sus
demandas.
-
- El cumplimiento de las demandasmotiva al sujeto a no herir
alrehn.
-
- El sujeto realiza que si mantienelos rehenes vivos, evita un
asaltooperativo.
170. 20.Metodologa en una situacin dondeno hay Rehn, El
Sujeto:
-
- Expresa la necesidad de hablar.
-
- Es emotivo, irracional y autodestructivo.
-
- No presentauna metaclara.
-
- No pide demandas racionales
-
- Muestra pensamiento irracional
-
- El sujeto es motivado por enojo y frustracin.
171.
- 21.El sujeto nodemanda nadade laPolica.
- Concentra su atencin hacia eldetenido.
- En estos casos, el detenido esvctima; no es rehn.
- Existe una alta probabilidad dehomicidio/suicidio.
172. 26.Tcnica de Escuchar activamente Pausas durante la
conversacinpueden tener xito, especialmenteantes de decir algo
sumamenteimportante 27. Forme las preguntas en formaabierta Quin,
como cuando? Dime como fue, Dime ms sobre... 173. 25.Responda en
forma de sumario yrepita lo que dijo el sujeto Interprete usted el
sentimiento delsujeto. Entonces, tu me estas diciendoque... 174.
28.En el momento oportuno hable conelSujeto Sobre LA HISTORIADEL
SUJETO+SUS SENTIMIENTOS. Interprtelo y reptalo Djeme confirmar lo
que me quiere decir... Quieres decirme que... 175. 29.Tcnica y
Estrategia en situaciones de Rehn Demore la actividad; consuma
tiempoNo le muestre esperanzas al sujeto Inicialmente, el sujeto se
siente poderoso y en control. Utilice tcticas de demorar lascosas
ytrate de comprar tiempo 176. Eventualmente, el sujetorealizar que
l no esta encontrol de la situacin ni quetiene el poder. Inicie la
tcticay el regateo dedar y tomar.Haga que el sujeto trabaje
porcadaconcesin 177. Establezca confianza y armona. Mantenga un
alto perfil visible defuerza operativa, con el fin demostrar que si
es necesario, lapolica usara tcticas de fuerza. Promueva y facilite
un ambientedetranquilidad. 178. El deseo de sobrevivir del sujeto
esuna motivacin fuerte. Eventualmente, el sujeto
aceptaralternativas de paz. La excepcin es cuando elsospechoso
tiene tendencias decometer suicidio. 179. 31.SITUACIN DONDE NO HAY
REHEN
-
- Demore actividades y procesosdetoma de decisiones.
-
- Muestre compasin y empata.
-
- No perjudique la situacin conamenazas o juicios.
-
- Evite tcnicas de obviamanipulacin.
180.
-
- Recuerde: Moderacin no indica debilidad.
-
- Cuidadocon latendencia de actuarsin necesidad.
-
- Use tcnicas para minimizar
181.
- Motive al sujeto a pensarracionalmente.
- Establezca confianza y armona
- Proponga tcnicas queresuelvanproblemaspacficamente.
- Muestras de buena fe fortalecenla armona.
182. Mantenga un perfil de bajaaltura para mostrar
susintenciones pacficas. tomador de rehen 183.
- 38.En el proceso de toma dedecisiones pregunte lo
siguiente:
-
- Es necesario tomar la accin que se contempla?
-
- Vale el riesgo y la consecuencia que traer la accin?
-
- Es aceptable el resultado?
184. Es el momento oportuno paratomar la decisin? Cules
condiciones fueroncambiadas por estadecisin? Se tom la decisin de
mnimoriesgo? 185. 39.Prioridades en la Tcnica de laNegociacin
- Protegerla vida de las unidades,del rehn, de la vctima y
delsujeto.
- Recuperacin y proteccinde la propiedad privada y pblica.
186. 40.PLAN DE ACCIN EN UNA SITUACINDE REHENES:
- Contener (retener), asilar ynegociar.
- Agentes qumicos-gaseslacrimgenos.
187.
-
-
- Intrusin por operacin de fuerza
188. 41.Los Propsito de Contencin (Retencin) son:
-
- Evitarla expansinde la amenaza
-
- Minimizar los efectos de laamenazaal pblico y a
lapropiedad.
-
- Evitar que el sujeto se escape delpermetro.
189.
-
- Proteger el ingreso al rea depersonas no autorizadas.
-
- Aislar al sujeto de la comunidad.
-
- Ejercer presin sobre el sujeto .
190. 42. El Proceso de Contencin (Retencin) a travs de tcnica
verbal.
- Establezca contacto con el sujeto inmediatamente para:
-
-
- Desviar cualquier plan deamenaza a las vctimas.
-
-
- Mostrar un comportamiento profesional.
191.
-
-
- Responder a las demandas e inquietudes del sujeto.
192. 45.Las negociaciones exitosas requieren lo siguiente :
-
- Que el sujeto desee sobrevivir a lanegociacin .
-
- Comunicacin abierta entre elsujetoy la autoridad.
193.
-
- Un lder o un sistema fijo que tomedecisiones.
-
- Un negociador con deseos decolaborar en el proceso.
-
- Unificacin de estrategias entre losequipos operativos y
denegociaciones.
194.
- Cada unidad debe alcanzar lamismameta.
- Las palabras del negociador y lasacciones del equipo
operativodeben de transmitir el mismomensaje.
195.
-
- Las negociacionespacficas correnel riesgo de fracasar cuando
elsujeto observa unidades o equipodefuerza.
196. 47. La percepcin de la situacin por elsujeto . 197. 48.Las
autoridades debern tomar encuenta lo siguiente:
- El impacto de las acciones sobre elsujeto.
- cmo percibe el sujeto la accindela autoridad?
- Qu piensa el sujeto sobre laaccinde la autoridad.
- El sujeto puede interpretar una accininocente como una accin
agresiva .
198. 49.Cules elementos son negociables?
-
- Acceso directo a la prensa. Estopuede ser usado como
recompensaen caso de que el sujeto se rinda.
199.
- Contacto con su familia o a sus amigos.
200. 50. Cules son los elementos nonegociables?
-
- Cambio de rehenes porcumplimiento de demandas
201. 51.Transporte El hecho de permitir que el sujeto se
movilice causa problemas graves con:
- La comunicacin con el sujeto
- El transporte se puede proveer solamente en casos graves, con
el nico propsito de resolver la crisis.
202. 52.Varios tpicospueden ser parte dela discusin con el
sujeto, sinofrecer concesiones. Es esencial ser flexible y
receptivo . 203. 53.Resultados de Prolongar o dilatar eltiempo.
- Incrementa las necesidades bsicasdel individuo.
- Reduce la ansiedad y el estrs
- Incrementa la racionalidad delindividuo.
204.
- Permite al sujeto y a la vctimadesarrollar una relacin
positiva.
- Presta oportunidad de fuga a losrehenes.
- Permiteal negociador y al sujetollegar a un
mejorentendimiento.
- Reduce las esperanzas del sujeto.
205.
-
- Permite el proceso de tomar mejores decisiones a travs
deconseguir ms informacin.
-
- Permite al negociadory al sujeto llegar a un
mejorentendimiento.
-
- Reduce las esperanzas del sujeto.
206. 54.Tcnicas para ganar tiempo :
- Permita al sujeto que se exprese abiertamente.
- Identifique los sentimientos yemocionesdel sujeto y conversecon
l al respecto
207.
- Use sentido comn e su dialgo con el sujeto.
- Hable despacio y con calma.
- Repita lo que el sujeto comunic, para verificar el mensaje del
mismo.
208. 55.Fin de Plazo
- No permita que el sujeto imponga el fin de plazo.
- Mantenga informadoal sujeto sobre el fin de plazo.
- Evite discutir sobre los fines de plazo con el sujeto.
- Nunca establezca fines de plazo para usted o su equipo.
209.
- Proponga que los fines de plazo del sujeto no se puedan obtener
por medio de crisis o caos.
- Responsabilice a los jefes y la burocracia por demora y malos
entendidos.
- Documente cada fin de plazo e informe a los jefes
- Sea flexible y receptivo en el manejo de demandas.
210.
- Permita que el sujeto haga laprimera oferta
- Repita al sujeto las demandas en una forma diferente y
sutil.
- Trate de obtener lo mximo a cambio de lo que usted ofrece.
211.
- No eleve las aspiraciones o esperanzas del sujeto.
- No le d mucho de una vez, no solicite demandas.
- Considere demandas solamente en caos que ofrezcan ventaja al
negociador.
- Preprese para sugerir alternativas .
212.
- Haga que el sujeto se merezca lo que recibe en cada interaccin
de regateo.
- De a cada demanda su propia importancia.
- Antes de implementar un acuerdo obtenga la autorizacin del
Comandante.
213. 56.Sugerencias en la implementacin de las
negociaciones:
- Establezca comunicacin inmediata con el sujeto siempre y cuando
el ambiente sea seguro y est bajo control del equipo.
214.
- Comunique su disposicin para obtener una solucin pacfica.
- La realidad es: Nadie va a entrar pero tampoco nadie va a
salir.
- Hable despacio y con calma.
215.
- Seleccione con cuidado sus palabras, el tono de voz y la manera
de expresarse.
- Apoye al sujeto cuando acte en forma racional.
- Aclarelas expresiones del sujeto.
- Evite usar la palabra no.
216.
- Ejemplo: Bueno, lo voy a tomar en consideracin, pero lo que me
pides ser problemtico.
- Pngalo en duda sobre el cumplimiento de sus demandas.
- Evite ruidos que lo distraigan durante la conversacin con el
sujeto.
217.
- Trate de ser honesto conel fin de asegurar su credibilidad
.
218. 57.Plazos en momentos Crticos
- Los dos momentos ms crticos en cuanto a la seguridad del rehn
son:
- La confrontacin inicial en el momento de captura.
- Duranteel proceso del rescate de los rehenes.
219. 58.El Sndrome de Estocolmo Definicin: Es un comportamiento
especfico que es influenciado por la realizacin de ciertos eventos.
220. 59.El Sndrome de Estocolmo consiste en una ms de las
siguientes manifestaciones:
- El Rehncomienza a mostrar comportamiento negativo hacia las
autoridades.
- El Rehn se identifica con el secuestrador
- El secuestrador se identifica con el rehn
221. 60.Factores que afectanel desarrollo del Sndrome :
- Los factores importantes son miedo y desamparo.
- La intensidad de la situacin.
- Las caractersticas del momento.
- El contacto con el secuestrador.
222.
- El contacto positivo contribuye al desarrollo del sndrome.
- Contacto negativo y/o abuso fsico.
- Abuso violento al rehn en presencia de los dems.
- Aislamiento de uno de los rehenes .
61.Los Factores ms significativos queanulanel sndrome son: 223.
62.El vnculo entre el Negociador y el Secuestrador :
- Evite hablar demasiado del rehn para no incrementar su
valor.
- Tenga en mente los principios del Sndrome cuando hable con el
rehn.
- Busque pistas de inteligencia en la comunicacin con el
rehn.
224.
- No comparta ningn plan o estrategia con el rehn.
- Este seguro que el secuestrador estar escuchando la conversacin
entre el negociador y el rehn.
- Tenga en cuenta que el rehn no realiza que el negociador esta
regateando por su vida
225. 63.Indicadores de Avance en la Negociacin con el
sujeto.
- Las expresiones de amenaza y violencia se tornan ms
pacficas.
- El sujeto inconscientemente revela informacin sobre su
persona.
- El sujeto cambia su comportamiento de irracional a
racional.
226.
- El sujeto habla abiertamente.
- 64 .Formas de Comunicacin del Sujeto
- Baja la intensidad de la voz.
- Muestra deseos de hablar con el negociador
227. 65.Otros indicadores de Avance en la Negociacin con el
sujeto:
- Demuestra una actitud ms pacfica.
- Vislumbra la posibilidad de liberar al rehn (s).
- Los fines de plazo pierden importancia.
228.
- Manifiesta la voluntad de seguir las sugerencias del
negociador.
- Inicia tendencia a establecer armona con el negociador.
229. 66.Tcnicas de Negociaciones por Medios Telefnicos .
- Formule el plan y prepare su presentacin.
- Prepare una lista de objetivos e ideas.
- Practique su presentacin.
- Anticipe las respuestas o las reacciones del sujeto.
230.
- Tenga toda la informacin disponible y accesible.
67.Tablero de la situacin:
- El negociadordebe iniciar la comunicacin con el
secuestrador.
- Muestre que la solucin pacfica es su prioridad.
231.
- Formule el plan y preprese para:
-
-
- Escoger el lugar adecuado para el centro de operaciones, el
cual debe estar libre de interrupciones.
232. 68.Tcticas de Comunicacin:
- Recuerde al sujeto sobre el resumen de las negociaciones.
- Establezca un ambiente de armona.
- Haga las cosas con calma.
233. 69.Tctica de Comunicacin Recapitulacin:
- Utilice el proceso de repaso.
- 1.El repaso reduce errores yestimula la retro alimentacin.
- 2.El repaso presenta una nuevaperspectiva de la situacin.
234. 70.Documentacin del desarrollo de la Negociacin.
- Provee una ayuda valiosaen la Negociacin, es evidencia fsica
de:
- El estado mental del sujeto.
- Las amenazascontra los rehenes.
- Que el negociador hizo todo lo que estuvo a su alcance.
235. La documentacin es para:
- Capacitacin y entrenamiento.
236.
Evite palabraso frases que causen polmica, Ejemplo: 237. Sea
genuino. Ser usted mismo, sea sincero y utilice un tono de voz
amable Es fcilretroceder en la negociacin en casode un error
verbal, pero es muy difcil retroceder en la negociacin despus de
haber cometido un error operativo. Recuerde: 238. 71.Situaciones
donde el sujeto no responde por las siguientes razones:
- No escuch la comunicacin.
- No entendi la comunicacin
- Existen problemas fsicos o mentales.
- Est enfermo, herido o incapacitado .
239.
- Evitar ser detectado, arrestado o encarcelado.
- Negacin de que hizo algo malo.
- Por qu est muerto o se ha fugado
- Por qu no est en el sitio indicado
240. 77.El Manejo de situaciones donde el sujeto no
responde:
- Preprese para entrar en un monlogo.
- No inicie el dilogo con preguntas innecesarias.
- Trate de identificar el estado emocional del sujeto.
241. Ejemplo: Se que tienesmiedo, pero no temas, no voy a
hacerte dao. Si el sujeto insiste en permanecer en silencio,
sugirale como responder El que no responda, no indica que no este
escuchando 242. 78.Las desventajas del Jefe como Negociador :
- Que es el comandante de la operacin.
- Que fcilmente puede perder su propsito.
- Queel es la mxima autoridad del equipo.
243.
- Que no esta permanentemente en el centro de negociaciones
Los negociadores no comandan y los comandos no negocian 244.
79.Haga una Pausa en la Negociacin
- Para revisar los temas con el equipo negociador.
- Para obtener consulta psicolgica
- Para consultar con los comandos
- Para planificar operaciones
245.
- Para averiguar estrategias y concesiones
- Para estudiar los reglamentos
246. 80. Problemas que acarrean los medios
- Cobertura en vivo SWAT, francotirador/observadores y
otros.
- Uso de lentes de telefoto
- Uso de equipo para visin nocturna
- Uso de micrfonos sofisticados
- Transmisin de informacin falsa alarmante.
247.
- Entrevista con testigos, vctimas o familiares del rehno del
sujeto.
Recursos Sugeridos:
- Nombre una persona de enlace con la prensa
- Establezca un rea exclusiva para la prensa
248.
- Proporcione informacin actualizada a la prensa
- Identifique y evite temas problemticos con la prensa.
Recuerde: Se puede comunicar indirectamente con el sujeto
utilizando los medios. 249. 81. La etapa de rendimiento Despacio
Considere que: El sujeto contemplarendirse pero no lo ha estudiado.
Esto causa ansiedad en el sujeto por la inseguridad del futuro 250.
Como negociador, comunique al sujeto las ventajas de rendirse,
indique que mientras ms pronto lo haga mayores sern sus ventajas
Pregunte al sujeto cuales son sus preocupaciones y que condiciones
le preocupan 251. Involucre al sujeto en el plan de rendimiento
- Para que participe en el plan
- La opinin del sujeto es muy importante
Ayude al sujeto a visualizar la actualizacin del plan en una
forma ordenada y segura. 252. Use trminos descriptivos, persuasivos
y positivos. El negociador posiblemente tendr la tareaimportante de
sacar al sujeto cuidadosamente Use frases positivas como, Cuando
salgas No use frases como, Si sales. 253. Planee el plan de arresto
con el equipo operativo con anticipacin. Que el plantenga
flexibilidad. Es posible que varias etapas del plantengan que
cambiarse durante eloperativo. 254. Desarme al sujeto de manera
segura.
- En caso de que el sujeto se rinda al negociador, ste coordinar
el movimiento del equipo operativo y francotirador.
- El negociador debe ejecutar la operacin desde una posicin
segura donde cuente con la proteccin de un equipo de accin.
255.
- El tono de voz del negociadores fundamental en el xito del
proceso de rendicindel sujeto.
Recuerde: Es importante que el sujeto mantenga un nivel de
dignidad durante el proceso de rendicin. 256. 82.Requisitos y
cualidades delNegociador
- Destreza en el trato con las personas
- 2. Habilidad de comunicacin.
257.
- Experiencia en el trato con informantes
- Excelente trabajador en equipo
- Emocionalmente estable y excelentes condiciones fsicas
- Habilidad para trabajar en equipo
- Emocionalmenteestable y excelentes condiciones fsicas
258. 83.Los efectos del Proceso de Negociaciones sobre los
negociadores Los negociadores pueden presentar sntomas de estrs
como:
- Sentir empata hacia el sujeto o la vctima
259.
- Tener miedo a ser criticado
- Manifestar ansiedad fsica o mental
- Que estn sobrepasando su autoridad
- Que no est recibiendo reconocimiento por sus logros
260.
- Que est asumiendo demasiada culpabilidad
Recuerde: Es muy comn reaccionar en una forma anormal en
situaciones anormales Use la dinmica de equipo para resolver
situaciones problemticas definitivamente, el proceso de negociacin
es una actividad de equipo 261. Es esencialprogramar
interrogatorios de los participantes anticipadamente. Es importante
identificar y desarrollar los temas Es importante promover un foro
abierto. Recuerde: El sujeto tiene control y sus acciones
eventualmente determinarn el resultado. 262. 84 .El Procesode
Negociaciones con terroristas Los principios de Negociaciones en
tiempos de crisis aplican tambin en este operativo. El mensajedel
terroristas se hamanifestado al mundo, sus demandas tambin han sido
publicadas. 263. El hecho de matar a personas inocentes trae
consecuencias y desprestigio a la causa del terrorista. 264.
Dispuesto a morir v/s Querer morir El negociador no debe prestarse
a intimidacin o retrica poltica. El equipo del tercer intermediario
puede ser eficaz en las negociaciones. Los Terroristas buscan el
resultado de sus acciones para alcanzar sus metas. 265. No
considere conceptos o experiencias anteriores referentes al
comportamiento del terrorista; pueden ser errneos. Considere
solamente la conducta genuina que el terrorista manifiesta.
Recuerde que el terrorista es un ser humano, con temores y fallas
266. El Proceso de Negociaciones en Situaciones deAlto Riesgo
- Tratede delatar las acciones del
terrorista-sujeto-sospechoso.
- Reprima a travsde la manipulacin verbal.
- Actualice su informacin confidencial.
- Amplifique sus alternativas .
267.
- Permita la oportunidadde preparar y ensayar el
planoperativo.
- Obtenga el tiempo necesario paraque su equipollegue.
- Psicolgicamente, el terrorista puede ser manipulado.
- Amplifique las oportunidades de entrar en soluciones pacficas
.
268. 85.Errores comunes del equipo de negociaciones
- Falta de comunicacin entre el equipo de negociaciones con el
equipo operativo durante operativos de rescate, liberacin y
rendicin.
- Falta de confianza entre los equipos porque no hay
entendimiento sobre misiones individuales.
269. 86.Errores en el Proceso de Negociacin A. Temas
Operativos
- No recolectar y divulgar adecuadamente la informacin
confidencial.
- Que el negociador principal tome una rendicin cara a cara.
- Que el consultor psicolgico asuma el papel de negociador
principal.
270.
- No proteger al equipo de negociacin, de interrupciones.
- Que el lder del equipo no actualice las consultas y
recomendaciones con el comando de la operacin.
- No actualizara las unidades de relevo, sobre los
acontecimientos
- Renuencia entre los negociadores a ser reemplazados.
271.
- Sentir fracasoen caso de fatalidades de la vctima, los rehenes
o unidades del equipo.
B. Temas de Adiestramiento
- El proceso de seleccin de unidades es inadecuado.
- No hay negociadores capacitados para la tarea.
272.
- No hay programacin de re-adiestramiento.
- No actualizar la capacitacin en el uso del equipo.
- No programar ejercicios de capacitacin.
- No programar prcticas con unidades y grupos de apoyo.
273. C. Temas de Faltas en Alto Mando
- Falta de capacitacin de gestin crtica al alto mando.
- Miedo de perder control del equipo de negociaciones.
- Supervisindirecta por el alto mando en el proceso de
negociaciones.
274.
- Errores en gestin del equipo de negociacin por falta de
idoneidad de estrategias y principios.
- Desconfianza en los equipos bajo su mando por falta de pericia
sobre operativos terroristas.
275.
- El comando del centro de Operaciones no aplica metodologa en
paralelo, de los dos equipos
276. Sumario El xito en las Negociaciones , da como
resultado:
- El dominio de nuestras emociones personales.
- La precisa asesora de la situacin.
- Una exitosa habilidad de escuchar.
277.
- Reduzca los niveles de tensiones, recuerde ser:
278. El mejor negociador es el buen comunicador que siempre est
apto para escuchar . 279. GRACIAS POR SU ATENCION