Leonardo Pierozan – COO MDT Implantes Engenheiro Mecânico e Mestre em Engenharia de Produção pela UFRGS, Pós-Graduado em Gestão Empresarial pela FGV e em Marketing e Finanças pela ESPM. Sólida experiência em Lean, Supply Chain e Operações de mais de 17 anos adquirida em grandes empresas Multinacionais como Villares Metals, STIHL, Parker Hannifin, General Motors e Gerdau. Atualmente atua como COO (Chief Operations Officer) da MDT Implantes e Meta Bio Industrial, ambas investidas do Fundo Pátria Investimentos. Especialista em Lean certificado pelo Lean Institute e GM/Toyota através de imersão na extinta e histórica joint venture NUMMI em Fremont, CA. Especialista em Supply Chain, certificado no SCOR (Supply Chain Operations Reference) pelo Supply Chain Council e CSCP (Certified Supply Chain Professional) da APICS. Professor e palestrante convidado de vários Fóruns de Gestão, Lean e Supply Chain.

O Papel da Liderança na Transformação Lean

Leonardo Pierozan lpierozan@hotmail.com

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Culture basically spring from three sources The beliefs, values, and assumptions of founders of organizations;

The learning experience of group members as their organization evolves;

New beliefs, values, and assumptions brought in by new members and new leaders.

Edgard H. Schein, Organizational Culture and Leadership

A Transformação Lean é, antes de tudo, uma Mudança de Modelo Mental, uma Mudança Cultural.”

Cultura

Valores e Atitude

O que nós

fazemos

Mudar o pensamento para mudar o comportamento

Mudar o comportamento

para mudar o pensamento

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Algumas lições aprendidas:

Modelo Mental Tradicional Modelo Mental Lean

(Pascal Dennis, Fazendo Acontecer a Coisa Certa)

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Definir claramente o Propósito e especificar os Processos para atingir o Propósito, alinhando as Pessoas que “fazem” o processo é a atividade

central no Gerenciamento Lean

Propósito

Pessoas Processos

Todas as Empresas precisam “endereçar” os 3Ps:

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• O Propósito não está claramente definido em termos de resolver os

problemas dos Clientes ou endereçar as necessidades do negócio;

• Os Processos não fluem e não estão claramente especificados e

visíveis à todos;

• As Pessoas estão mais focadas e “confortáveis” na área que

gerenciam (geralmente direcionadas por métricas) do que engajadas

para otimizar o Fluxo de Valor por inteiro. Adicionalmente elas

carecem de competências técnicas e conhecimento de métodos para

solução de problemas (PDCA).

Dificuldades...

*85% a 90% das organizações falham ao executar suas estratégias;

Principal causa: Falta de alinhamento!

As organizações não focam nas suas estratégias, portanto, não as

executam;

60% das organizações não vinculam o orçamento à estratégia;

67% dos departamentos de RH e TI não tem suas prioridades relacionadas à

estratégia;

75% da média gerência não tem incentivos vinculados à estratégia;

95% dos colaboradores não entendem a estratégia;

Realidade...

*C. Zook, Profit From The Core, Harvard Business School Press 2001

Gerenciamento Lean: Propósito

O NORTE Verdadeiro – Um Exemplo

• Para os CLIENTES: qualidade, entrega, serviços de valor agregado,...

• Para a COMPANHIA e seus ACIONISTAS: receita, retorno sobre as

vendas, participação no mercado, margens...

• Para os FUNCIONÁRIOS: segurança, ergonomia, boas condições de

trabalho, oportunidade de desenvolvimento e estabilidade no

emprego...

• Para a COMUNIDADE: liderança nas questões ambientais,

responsabilidade social, envolvimento nas comunidades e emprego

estável.

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ho = direção

shin = necessidade

kan = controle

ri = razão, lógica

“política, direcionamento”

“gerenciamento”

Guidelines deployment methodology (vision, mission, values) from the alignment (vertical) and integration (horizontal) using PDCA. The target is define the action plans at all levels of the company in order to achieve strategic business.

Executive Level

Teams

Hoshin kanri

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Gerenciamento Lean: Processos

Identificar e melhorar os fluxos primários de valor para projetar, fabricar, enviar e manter os

produtos e/ou serviços assim como os fluxos suporte alinhados com o Planejamento

Estratégico.

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Entender como as coisas

funcionam atualmente. Esta é

base para o Estado Futuro.

Fluxo de Valor

Projetar um Estado Futuro

Enxuto através das ferramentas e

princípios lean

Mapa do Estado

Atual

Mapa do Estado

Futuro

Determinar o Fluxo de Valor

(Família de Produtos) a ser

melhorado

Objetivo do Mapeamento Planejamento e Implementação

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O que é um Processo Lean?

É um processo onde MUDA, MURI e MURA são eliminadas e as atividades que agregam valor ao cliente fluem e são melhoradas constantemente.

MURI: Sobrecarga

Ex: Excesso HE, stress, falta de recursos...

MURA: Variações, Instabilidade, Inconsistência

Ex: Picos de demanda por ações de vendas, acúmulo de projetos no Q1 e nenhum no Q2...

MUDA: as 7 Perdas do STP

Ex: Superprodução, Transporte, Processamento Desnecessário, Movimentação, Excesso de Estoque, Defeitos, Espera (S.T.P.M.E.D.E.).

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NecessaryNon Value-

Added (NNVA)

Non Value-Added(NVA)

Value-Added(VA)

WORK

CONTENT

Gerenciamento Lean: Processos

Enderece os problemas designando uma pessoa responsável para cada Fluxo de Valor para: Fazer o Estado Atual do processo inteiro ficar visível à todos, incluindo

os Gaps do Propósito;

Propor um Estado Futuro melhor, mais lean, e tomar iniciativa para implementá-lo;

Continuar tratando os problemas, o mais próximo possível do momento em que aparecem;

Colaborar para padronizar as melhores práticas por toda a Organização (Yokoten)

Staging

SHIPPING

3 Person

Cell

WELD & ASSY

200 Ton

STAMPING

Total work content

<168 seconds

2 Shifts

Uptime=100%

C/O=0

Takt=60 seconds

Daily

1 x

Daily

1.5 Days

1 Second

1 Day 168

Seconds

2 Days

Production Lead Time

4.5 Days

Value-Added Time

169 Seconds

(at the press)

Coils

batch

tote

L

R

20

20

Daily Ship Schedule

20 20

20

OXOX

Coil

18,400 pcs/mo

- 12,000 “L”

- 6400 “R”

Tray=20 pcs

2 Shifts

Customer Michigan

Steel Co. Sales &

Operations Planning

Production

Control 6-Week

Forecast

90/60/30 day

Forecasts

Pay on Receipt

AP PAYMENT

Electronic

Backflush

COLLECT CASH

C/O<10 Mins

EPE=1 Shift

Uptime=100% Scrap = 10%

C/T = 1 sec

Takt

Finished Goods

Strategy

Continuous Flow (Including

FIFO) Pull

EPEI

Single Point

Schedule Pitch (takt X 20 pcs) = 20 Min

Quais perguntas devem ser respondidas no MFV Futuro?

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Gerenciamento Lean: Pessoas

Comprometer as pessoas em todos os níveis;

Ensiná-los a enxergar o Fluxo de Valor;

Prover conhecimento técnico aprofundado sobre o processo;

Definir responsabilidade de melhoria e gerenciamento do Fluxo de valor ao menor nível de gerenciamento possível;

Introduzir métricas que encoragem o pensamento horizontal com feedback rápido pra tornar as situações anormais visíveis;

Criar Círculos de Solução de Problemas entre chefias e subordinados.

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Deve prover Visão

e incentivo

Deve liderar

a mudança

Deve executar,

todo dia… Operadores

Média

Gerência

Alta

Administração

Problema: MUDA

Problema: MURA e

MURI

Problema: MURI e MURA

Ferramenta PDCA: Desdobramento

da Estratégia

Ferramenta PDCA: VSM & A3

Ferramenta PDCA: Trabalho

Padronizado

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Papéis na Gestão Lean

* Liker, Jeffrey K. e Hoseus, Michael, A Cultura Toyota – A alma do Modelo Toyota”, 2009: p. 523

Diretor

Gerente

Supervisor

Facilitador (Líder de Time)

Facilitador (Líder de Time)

Facilitador (Líder de Time)

Operador / Team Member Facilitador / Team Leader Supervisor / Group Leader

Operar de acordo com o Trabalho Padronizado

Manter o 5S na sua área

Executar rotinas menores de manutenção autônoma

Buscar oportunidades de melhoria contínua

Suportar atividades de pequenos grupos para solução de problemas

...

Controle e start-up de processos

Atender as metas de produção

Responder às chamadas do Andon pelos TM

Confirmar checagens de rotina de qualidade

Cobrir absenteísmo

Treinar multifuncionalidade

Gerar ordens de manutenção

Garantir que o Trabalho Padronizado está sendo seguido

Facilitar atividades de pequenos grupos

Dar continuidade à projetos de melhoria contínua

Garantir que as peças/materiais sejam supridas aos processos

...

Planejar MO/Férias

Trabalho Administrativo (ações corretivas; avaliações desempenho,

Planejamento Hoshin

Cuidar da Moral do time

Confirmar checagens de rotina da qualidade e do TL

Coordenar trocas de turno

Acompanhar alterações/mudanças de processo/produto

Desenvolvimento TL e treinamento Multifuncionalidade

Reportar e monitorar resultados diários

Atividades de redução de custo

Projetos de melhoria de qualidade, entrega, custo, segurança

Coordenar atividades de manutenção

Coordenar suporte por outras áreas

Ajudar a cobrir ausência dos TLs

Coordenar atividades com processos fornecedores e clientes

Atender as chamadas do Andon do TL

...

AJU

DA

PR

OB

LEMA

Gerenciamento Diário – Daily Acountability

Encarregado Horário Quadro Hora-a-Hora ou

Quadro de Ritmo

Coordenador

Diário

2 x Turno Quadro Hora-a-Hora ou Quadro de Ritmo

Quadro de Gerenciamento Diário

2 x Semana (2ª Feira e 5ª

Feira )

1 x Semana 2ª Feira

Coordenador + 1º Elo Cadeia de Ajuda

Gerente + Coordenadores Produção + Gerentes Áreas Apoio

Diretores + Gerente Industrial + Gerentes Áreas de Apoio

Quadro de Gerenciamento Diário

Quadro de Gerenciamento Diário

Tornando os problemas visíveis (Normal x Anormal)

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Lean is a journey. It Starts Wherever You Are

It is a long term commitment

Lean is the Plan A

There is no Plan B

Leadership is key And it is YOU