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La influencia del clima organizacional en el desarrollo de la profesión docente:
la importancia de su consideración plena en la negociación colectiva
Foutel, Mariana - marianafoutel@yahoo.com.ar
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales UNMDP
Pujol Cols, Lucas - lucaspujolcols@gmail.com
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales UNMDP
Musticchio, Carlos Alejandro - camusticchio@hotmail.com
Introducción
El objeto del presente trabajo es plantear la importancia de la construcción y
administración sistemática de un modelo de medición del clima organizacional válido y confiable
que sirva como herramienta de gestión contribuyendo a mejorar la calidad de vida del personal
docente de la Universidad, tema que ha sido objeto de investigación de dos de los autores de este
trabajo en el último bienio. Así, entendemos que un clima organizacional favorable contribuye
directamente al logro de mayores grados de satisfacción por parte del docente lo cual mejora
significativamente la calidad de los procesos de enseñanza y aprendizaje. Actualmente se
observa la falta de una medición del clima organizacional y, por ende, su omisión a la hora de
tomar decisiones que involucran el desarrollo de sus participantes y el diseño de políticas
orientadas a la construcción de una organización vivible. Así, creemos esencial realizar un
análisis de las relaciones entra el clima organizacional, el cumplimiento de las condiciones
laborales en general y de las condiciones y medio ambiente de trabajo en particular normadas en
los Convenios Colectivos de Trabajo y el logro se los objetivos docentes, abordando la potencial
inclusión del tema, en estudio en un futuro convenio.
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Foutel, Mariana; Pujol Cols, Lucas; Musticchio, Carlos Alejandro
VII Jornadas Nacionales sobre la Formación del Profesorado – Mar del Plata, 2013
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Respecto del estudio del Clima Organizacional, si bien el enfoque más difundido y sobre
el que mayor aporte bibliográfico se verifica es el que se apoya en las “percepciones de los
actores”, nuestra idea es integrar en la interpretación de los resultados otros dos enfoques que nos
permitan generar un marco de análisis para la información relevada. El primero de ellos apunta a
estudiar las circunstancias objetivas que denotan conflicto en la organización: cantidad de
sanciones que se aplican por año, nivel de rotación de los trabajadores y funcionarios, niveles de
ausentismo, juicios laborales, días de paro o tomas, dificultad para implantar innovaciones de
cualquier tipo, etc. A esto podríamos agregarle en organizaciones autogestionadas, como la
universidad, dificultades para tomar decisiones grupales (problemas en asambleas y consejos) y
falta de consenso en las decisiones.
También creemos importante analizar el último y menos frecuentado de los enfoques
intenta establecer cuáles son las causas que determinan la aparición del conflicto en la
organización. Éstas pueden ser: estructurales, por conflicto de objetivos, derivadas del modelo de
toma de decisiones, por competencia sobre los recursos, de poder y culturales.
Estamos convencidos de que contar con información sistemática sobre el clima
organizacional resulta de vital importancia en la Universidad, organización en la cual la gente es
su principal activo estratégico.
El clima organizacional
En una primera aproximación podemos afirmar que está determinado por el conjunto de
factores vinculados a la calidad de vida dentro de una organización. Siguiendo a Gomez Rada
(2004) este concepto está constituido por una fusión de dos grandes escuelas de pensamiento, por
una parte la escuela de la Gestalt y por otra, la escuela Funcionalista. Estas dos escuelas
concuerdan al enfatizar que los individuos establecen intercambios con su medio ambiente y
mantienen un equilibrio dinámico con éste.
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Las primeras alusiones al término de clima organizacional se encuentran en los trabajos
de Lewin, Lippitt y White (1939), Fleishman, (1953) y Argyris (1958), citados por Toro (2001) y
desde entonces se han venido proponiendo definiciones, realizando estudios empíricos y
sosteniendo discusiones académicas con relación a este tópico.
Alvarez (1992) plantea una cronología en la evolución de esta noción de la cual
seleccionamos aquellas definiciones que mejor reflejan nuestra interpretación del concepto.
Francis Cornell (1955), define el clima organizacional como una mezcla delicada de
interpretaciones o percepciones que en una organización hacen las personas de sus roles.
Sells (1960), afirma que el ambiente interno influye en el comportamiento de los
individuos y que estas influencias dependen de la percepción del individuo y de su
aceptación de las restricciones sociales y culturales.
Pace (1968), entiende el clima organizacional como un patrón de características
organizativas con relación a la calidad del ambiente interno de la institución, el cual es
percibido por sus miembros e influye directamente en sus actitudes.
Dubrán (1974) postula que cada organización tiene propiedades o características que
poseen muchas organizaciones; pero cada organización tiene su constelación exclusiva de
características o propiedades. Estas son percibidas por sus miembros y crean una
estructura psicológica que influye en el comportamiento de los participantes. Clima
organizacional es el término utilizado para describir esta estructura psicológica de las
organizaciones.
Para Gibson y colaboradores (1984), el clima es un concepto compendiado por el hecho
de que está formado por percepciones combinadas de las variables conductuales,
estructurales y de procesos que se dan en una organización.
Koys y DeCotiis (1991) señalan que estudiar los climas en las organizaciones ha sido
difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles; sin embargo, se ha
producido un avance considerable en cuanto al concepto de clima como constructo (Schneider y
Reichers, 1983). Por ejemplo, actualmente la bibliografía existente debate sobre dos tipos de
clima: el psicológico y el organizacional. El primero se estudia a nivel individual, mientras que el
segundo se estudia a nivel organizacional. Ambos aspectos del clima son considerados
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fenómenos multidimensionales que describen la naturaleza de las percepciones que las personas
tienen de sus propias experiencias dentro de una organización.
“El clima organizacional determina el ambiente interno que existe entre los miembros de
la organización” (Chiavenato, 2004:345). Cuando los miembros de una organización se sienten
satisfechos, de buen ánimo, interesados en sus tareas, dispuestos a colaborar con los otros es
porque están motivados entonces el clima organizacional mejora notablemente. Por el contrario
cuando se sienten presionados, frustrados porque no logran satisfacer sus necesidades o no se
sienten valorados, se produce un estado de desmotivación y el clima organizacional tiende a
desmejorar y esa percepción puede llegar a situaciones extremas de apatía, depresión, agresividad
y hasta enfrentamientos con la organización.
Entre los autores de origen nacional que han analizado el tema, Etkin (2004:3) indica
que el concepto de clima en una organización, en términos globales, o bien en alguno de sus
ambientes internos diferenciados, puede definirse como “la representación interna (compartida)
que hacen los integrantes sobre las condiciones bajo las cuales están trabajando y sobre sus
posibilidades futuras (las expectativas)”. De esta definición se desprende por un lado las
apreciaciones subjetivas que los individuos o grupos de trabajo tienen sobre los aspectos
objetivos de la organización, como así también, las condiciones futuras de desarrollo.
El citado autor, avanza en el análisis definiendo también los elementos que integran el
concepto al decir “…el concepto se integra con los siguientes elementos:
1. los factores personales que hacen a la apreciación del ambiente, como los motivos,
los valores y creencias de los miembros,
2. las denominadas variables estructurales o condiciones objetivas, tales como las
tecnologías, las definiciones de los roles organizacionales, los mecanismos de
recompensas y sanciones o las relaciones formales de autoridad,
3. los estados futuros que en la organización se consideran como deseables, que se
manifiestan en los proyectos, metas y estrategias para el sistema en su conjunto.”
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El clima, como construcción social o grupal, cumple pues, una función de enlace o
variable interpuesta entre los factores de la personalidad y las condiciones estructurales de la
organización, presentes y futuras.
El clima organizacional en la Universidad Pública
Según Toro (2001), el clima organizacional para algunos investigadores, se maneja
como una variable independiente responsable de efectos importantes sobre la motivación, la
satisfacción o la productividad. Para otros, se trata de una variable dependiente determinada por
condiciones como la antigüedad, la edad, el género, las condiciones de desempeño de la actividad
y otras realidades equivalentes. Para un tercer grupo de analistas, se trata de una variable
interviniente, mediadora entre las realidades sociales y orgánicas de la organización y la conducta
individual.
De todo lo expuesto se desprende la importancia de estudiar el clima organizacional en
la Universidad Pública. Docentes, estudiantes, personal de apoyo son los protagonistas que dan
vida a la Universidad, desde un rol de simple participante o como miembro activo del cogobierno
en los términos del artículo 53 de la Ley de Educación Superior. Evidentemente, un clima
organizacional positivo favorecerá el proceso de enseñanza aprendizaje, actuando como claro
inductor de retención de matrícula, motivador de innovaciones y aprendizajes significativos, en
un marco de satisfacción de sus actores.
Al tratar el clima organizacional, entonces, lo que se busca es determinar aquellas
variables que pueden incidir negativamente sobre la percepción que tienen las personas sobre la
calidad de vida en la organización en la que participan. Esta calidad por ultimo influirá en el
desempeño y por lo tanto en la satisfacción de las personas que intervienen en los procesos
comprometiéndose así la permanencia estable, productiva y saludable de la gente en un
determinado proyecto como puede ser el estudio de una carrera universitaria, el desarrollo de una
carrera laboral como docente, investigador o funcionario administrativo o político.
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La mayor parte de expectativas involucradas en la noción de clima organizacional,
determinantes del contrato psicológico, son implícitas. Es preciso sostener un movimiento
continuo de explicitación y de ajuste recíproco entre la organización (representada por quienes
tienen la autoridad para fijar las condiciones del contrato) y sus integrantes, de ahí el aporte que
implica la existencia de modelos de medición o diagnóstico.
Por otra parte, la bibliografía específica también da cuenta de que puede que existan
múltiples climas dentro de la misma organización, ya que la vida en la organización puede variar
en cuanto a las percepciones de los miembros según los niveles de la misma, sus diferentes
lugares de desempeño, o las diversas unidades dentro del mismo. Esto se explica fácilmente en la
Universidad cuando se analizan las diversas racionalidades que coexisten en ella: docentes con
diferentes perfiles, estudiantes de diferentes edades y condición, personal de apoyo
correspondiente a diferentes categorías y agrupamientos. Todas ellas transversalmente
atravesadas por cuestiones disciplinares e ideológicas.
El análisis de los diferentes participantes no agota la problemática en el ámbito
universitario, dado su particular sistema de gobierno, que plantea que integrantes de los diferentes
claustros, son seleccionados (por el voto o por designación) para ocupar cargos de conducción en
forma temporaria.
Si bien esto no configura la conformación de nuevos “grupos”, ya que los diferentes
representantes de los llamados “claustros” no abandonan su pertenencia a los mismos y, luego de
su paso en los cargos directivos, vuelven a sus roles previos, ocurre sí que mientras ocupan sus
posiciones decisorias pueden tener una visión de la organización no compatible enteramente con
las de sus pares que se mantienen en el llano y en consecuencia generar resistencias y
eventualmente conflictos.
Al respecto es importante consignar aquí que la cultura organizacional de la Universidad
plantea una fuerte preponderancia de poder difundido en la base de la pirámide, constituyendo lo
que Mintzberg (1984) denomina una “burocracia profesional”, por lo que las decisiones de
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gobierno no siempre son fáciles de implementar y las regulaciones de las conductas no son bien
recibidas en general.
Al respecto es preciso comprender que en la Universidad es necesario “convencer y no
vencer”, por lo que los logros de consensos son muchas veces arduos y no siempre logrados, en
consecuencia se hace imprescindible en el análisis que se emprende, tener en cuenta las
racionalidades internas y conductas explícitas de los equipos de dirección, sus acuerdos internos
y sus propios conflictos de lealtades.
En el apartado siguiente, presentaremos una propuesta de instrumento de relevamiento
que intenta abordar la problemática de la medición del clima organizacional para el claustro
docente.
El claustro docente.
Tal como esbozamos en el apartado precedente, dentro de los docentes entendemos que
pueden identificarse climas diferentes teniendo en cuenta la categoría de profesor o auxiliar o
atendiendo a la dedicación simple, parcial o exclusiva. En los dos primeros casos, el docente
interactúa en otras organizaciones como participante lo cual le permite una mirada diferente. Por
otro lado, también entendemos que las percepciones pueden variar conforme a si desempeñan su
labor en una sola unidad académica o en varias y en una carrera o área disciplinar o en más de
una. Creemos que la posibilidad de análisis comparativo puede enriquecer la mirada. Finalmente,
entendemos que pueden diferir las percepciones en razón del género del docente. Todas estas
variables son entonces seleccionadas como de clasificación a los fines de la tabulación y análisis
de la información que se obtenga.
Del análisis de instrumentos de relevamiento existentes, algunos desarrollados para el
ámbito empresario y otros adecuados para la universidad como objeto de estudio, se desprende
que existen diversas dimensiones a los fines de su medición. Así, hemos seleccionado las
siguientes dimensiones respecto de las cuales evaluar su nivel de satisfacción:
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Participación: Refiere al grado de involucramiento con el desarrollo y la
planificación de las actividades sustantivas de la institución. Pretendemos evaluar
participación académica en instancias tales como reuniones de cátedra, reuniones
modificación del Plan de estudios, reuniones de Áreas y satisfacción con la posibilidad de
participación política a través de los Consejos departamentales, Consejos Académicos,
Consejo Superior y Asamblea Universitaria.
Gestión y liderazgo: Se relaciona con la autoridad y el poder ejercido por la
conducción, determinando el estilo de dirección predominante y el grado de receptividad
de ideas y propuestas.
Evaluación y supervisión: Determina el tipo de controles formales e informales
establecidos y/o acostumbrados en la organización para medir el logro de los objetivos.
Capacitación para el desempeño: Refiere a la capacitación recibida por los
participantes que favorece el desarrollo y crecimiento en su ámbito laboral, tanto en
aspectos disciplinares como pedagógicos y su evolución.
Condiciones físicas: Establece características del ambiente físico de trabajo en
el Aula y/u oficina, luminosidad, sonido, mobiliario (sillas, escritorio, pizarrón) así como
la accesibilidad a los recursos pedagógicos (Retroproyector, cañón, videocasetera).
Involucra el grado de adecuación del aula a la dotación de estudiantes, la disponibilidad
de espacios de reunión y accesibilidad a instalaciones sanitarias, considerando su estado
de mantenimiento y limpieza.
Reconocimiento: Refiere al conjunto de alicientes que contribuyen a la
permanencia de los participantes en la organización, contemplando tanto incentivos
económicos, beneficios sociales adicionales como la obra social y otros vinculados a la
autorrealización y formación profesional.
Organización: Considera el nivel de cumplimiento de las normas, reglamentos y
deberes establecidos en la organización y como es percibido esto por los miembros.
Relaciones horizontales: Incluye los aspectos relativos a los vínculos entre
pares. Se evalúa también la predisposición a la solidaridad y la vocación asociativa.
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La Profesión Académica.
Cuando se hace referencia a las instituciones universitarias a menudo se menciona que
su fin último es la educación de individuos en ciertas áreas del conocimiento que ingresan a las
mismas con el objetivo de convertirse en profesionales graduados. Sin embargo, se adicionan a la
función de docencia previamente señalada, otras funciones que vinculan a la profesión académica
con la sociedad y el campo académico: la transferencia, la investigación y la extensión.
En la publicación titulada “América Latina al encuentro del siglo XXI”, José Joaquín
Brunner inicia su discurso destacando que uno de los mayores retos de América Latina será el
lograr integrarse a la economía global basada en el conocimiento y a la sociedad de la
información. Empero, el autor destaca el notable esfuerzo que deberán realizar las naciones que
la conforman a fin de lograr dicha meta (entre ellos: elevar la calidad de sus recursos humanos,
modernizar su sistema escolar y universitario, incorporar las nuevas tecnologías de información y
comunicación a los niveles básicos y difundir su uso, aumentar la inversión destinada a producir
conocimientos y para aprovecharlos productiva y socialmente, lograr un sistema educativo de
mayor calidad, etc.) y reconoce el papel del conocimiento como la principal capacidad con la que
deberán contar las sociedades modernas para reducir las brechas mencionadas. En este marco, las
sociedades requerirán educación que les permita adquirir, usar y aplicar el conocimiento. Pero
también se requiere de individuos capaces y dispuestos a generar el conocimiento del futuro. Se
hizo referencia, en definitiva, a tres funciones básicas de las Universidades: la Docencia, la
Investigación y la Extensión. No cabe duda, entonces, que el Académico desempeñará un rol
esencial en este proceso de transformación social (Brunner, 2011).
De lo anterior se desprende el valor del conocimiento como un recurso estratégico y de
la importancia que revisten las instituciones de educación superior y, junto con ellas, los
Académicos que, en su órbita, se desempeñan. Congruente con lo anterior, es lo señalado por
Altbach (1999, citado por Padilla González et al., 2008), quien destaca el papel de las
instituciones de educación superior, en el marco de los procesos descriptos, al ser el ámbito
donde por definición el conocimiento se genera, se aplica, se transmite y se transforma. Así lo
afirma la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior (2009, citada por Brunner, 2011: 19):
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“La educación superior debería asumir el liderazgo social en materia de creación de
conocimientos de alcance mundial para abordar retos mundiales”.
Habiendo destacado la relevancia que merece la profesión académica como objeto de
estudio, resulta interesante realizar un breve recorrido por algunas investigaciones empíricas que
han sido llevadas a cabo durante los últimos años en Latinoamérica (con datos puntuales acerca
de la realidad de nuestro país), haciendo mención a distintas cuestiones que tienen impacto cierto
sobre la evolución de lo que hoy se entiende por Profesión Académica. Resulta menester, a su
vez, analizar tal proceso evolutivo en el marco del conjunto de procesos sociales a los que en las
últimas décadas se han visto enfrentadas las instituciones de educación superior. Entre ellos, se
destaca la expansión y masificación de la matrícula universitaria, la creciente diversificación de
la oferta educativa (instituciones públicas y privadas, modalidades más flexibles de prestación,
carreras más cortas, etc.), la mayor heterogeneidad del cuerpo estudiantil (tanto en lo que refiere
al género, la edad, la situación laboral, etc. como a cuestiones atinentes a sus intereses y al
conjunto de competencias que traen consigo desde los niveles de educación básica), un
crecimiento desigual en la matrícula universitaria por áreas del conocimiento, un mayor atractivo
por carreras de perfil profesionalista por sobre el perfil académico, entre otros. Efecto directo han
tenido cuestiones como las anteriores sobre la Profesión Académica.
Como antecedente fundamental en el campo de la profesión académica puede citarse el
Proyecto Internacional “The Changing Academic Profession”, en el que una comunidad
voluntaria de investigadores e institutos de investigación de 21 países de diferentes regiones del
mundo (entre ellos Argentina, Brasil y México como referentes latinoamericanos) pretendió
examinar la naturaleza y la extensión de los cambios experimentados por la profesión académica
en los últimos años (Fernández Lamarra y Marquina, 2012). Los esfuerzos de este estudio se han
centrado tanto en las razones como en las consecuencias de estos cambios, sus efectos en la falta
de atractivos para la profesión como carrera y en la habilidad de la comunidad académica para
contribuir al logro de las metas de sus respectivas naciones y la contribución al desarrollo de la
sociedad del conocimiento (Aiello et al., n/d)
Por otra parte, nos gustaría poder hacer mención a algunos datos interesantes, que han
sido fruto de investigaciones empíricas nacionales e internacionales, y realizar algunas
interpretaciones preliminares en relación a la manera en la que los aludidos afectarían al Clima
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Organizacional verificado en una institución. En primera instancia, tomando como base el
Informe 2011: Educación Superior en Iberoamérica desarrollado por el Centro Interuniversitario
de Desarrollo CINDA (coordinado por José Joaquín Brunner, 2011) se ha evidenciado una
mejora en términos salariales en los últimos años:
En términos de la mejora de los incentivos y las condiciones laborales del cuerpo docente, el eje central de
la política en este quinquenio ha sido el aumento salarial. Dado los bajos niveles salariales previos, esta
política ha sido importante para recompensar la actividad de enseñanza e investigación dentro de las
universidades nacionales” (CINDA, 2011: 79)
Adicionalmente, se destaca el “Programa de Incentivos a los Docentes Investigadores de
las Universidades Nacionales”, creado por el Decreto 2427, del 19 de noviembre de 1993. Parte
de un enfoque integrado de la vida académica universitaria, promoviendo que las universidades
engloben actividades de docencia, investigación, extensión y gestión. Su propósito es incrementar
las tareas de investigación y desarrollo a nivel nacional, la reconversión de la planta docente en
las universidades, el fomento de la mayor dedicación a la actividad universitaria y la creación de
grupos de investigación. Para acceder al Programa, los docentes-investigadores deben reunir un
conjunto de condiciones, necesarias y suficientes. La condición necesaria es el dictado de una
cantidad determinada de cursos en las carreras de grado o, hasta en un 50%, de cursos en carreras
de posgrado o cursos de especialización. La condición suficiente es la participación en un
Proyecto de Investigación y Desarrollo (PID) acreditado (Carullo y Vaccarezza, 1997). Lo
mencionado atiende principalmente a la dimensión “reconocimiento” del Clima Organizacional,
aunque más puntualmente relacionado con cuestiones atinentes a lo económico. Ligado a esta
dimensión, en el Informe, también se revela que, en los últimos años, el Ministerio de Educación
ha reconocido un plus en la remuneración de los docentes universitarios para aquellos que
tuvieran título de doctorado. En el año 2011, este plus era entregado al 8,4% de los docentes de
las universidades nacionales. Esto da cuenta del bajo número de docentes doctorados (donde
existe un marcado énfasis hacia la investigación).
Siguiendo el Informe mencionado en el párrafo precedente, la posición y el compromiso
laboral de los docentes dentro de la estructura académica de las universidades nacionales se
determinan fundamentalmente por dos variables. En primer lugar, el grado de responsabilidad y
el perfil de las tareas a desempeñar dentro de la organización universitaria se definen según la
categoría del cargo (Titular, Asociado, Adjunto, Jefe de Trabajos Prácticos, Ayudante de Primera
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y, en algunos casos, Ayudantes de Segunda). En segundo lugar, la intensidad de la carga horaria
o dedicación, que puede ser exclusiva (40 horas semanales), parcial (20 horas semanales) o
simple (10 horas semanales). En las universidades nacionales existen 39 % de cargos docentes de
nivel profesoral y 61 % de nivel auxiliar. Dentro del cuerpo de profesores, predomina la categoría
de adjunto y en la de auxiliares docentes, la de jefe de trabajos prácticos. De lo anterior se infiere
una cierta rigidez del modelo académico de la cátedra (predominante en las universidades
argentinas) en términos de movilidad ocupacional ascendente. La percepción del académico de
poca movilidad ascendente, podría frustrar sus expectativas de desarrollo de carrera en la
institución.
Otra cuestión relevante es la distribución por dedicación. Así, uno de los rasgos
centrales de la profesión académica universitaria en la Argentina es el predominio de cargos de
dedicación simple. En el total de cargos de las universidades nacionales, sólo el 13% son de
dedicación exclusiva, cuestión que, en principio, afectaría gravemente al tiempo disponible para
actividades de investigación en la institución. Si analizamos dentro de cada categoría docente
cuál es el porcentaje de cargos con las máximas dedicaciones horarias (exclusiva y parcial),
podemos apreciar que en la cúspide de la organización académica de las cátedras (titulares y
asociados), aproximadamente la mitad presenta una alta dedicación. Esta proporción es menor en
las dos categorías más numerosas en términos absolutos, la de los profesores adjuntos y la de los
jefes de trabajos prácticos, siendo además que sólo un cuarto de los ayudantes de primera posee
alta dedicación (García de Fanelli, 2009 citada por CINDA, 2011: 217).
Habiendo precisado la importancia del rol de los académicos en los procesos de
transformación social, y expuesto un breve recorrido por diferentes factores que definen a la
profesión académica en la Argentina, resulta interesante conocer la vinculación que el Clima
Organizacional tiene sobre el desarrollo de la profesión académica en una institución. El clima
organizacional está íntimamente relacionado con la motivación que revisten los miembros de la
organización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional
tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y colaboración
entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por
frustración o por barreras para la satisfacción de las necesidades individuales, el clima
organizacional tiende a bajar. En consecuencia, el clima organizacional influye sobre el estado
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motivacional de las personas y, a su vez, recibe influencia de éste, existiendo una
retroalimentación recíproca entre estado motivacional de las personas y clima organizacional
(Chiavenato, 2007). Así, el clima que le toca vivir a los docentes en sus organizaciones es un
elemento esencial que afecta directamente la calidad del desempeño de la profesión académica y
contribuye a incrementar el logro de los objetivos docentes y permite construir procesos de
enseñanza y aprendizaje de excelencia.
Herzberg plantea que la motivación de los individuos depende de dos factores. En
primer lugar se encuentran los llamados “factores higiénicos”, lo cuales se caracterizan por
poseer una capacidad muy limitada para influir de manera significativa en la conducta de los
empleados y que, una vez satisfechos, sólo evitan la insatisfacción y no incrementan de manera
sustancial y duradera la satisfacción. Es decir, si los mismos no se encuentran satisfechos,
conducen a la insatisfacción, motivo por el cual los factores higiénicos son denominados también
“insatisfactores”. Dentro de esta categoría se mencionan las condiciones de trabajo, las políticas
de organización y administración, las relaciones con el supervisor, la competencia técnica del
supervisor, el salario, la seguridad en el puesto y las relaciones con los colegas. En segundo
lugar, se encuentran los llamados “factores motivacionales”. Si los mismos se encuentran
satisfechos, elevan la satisfacción; si son precarios, la reducen. Por tal motivo, estos factores son
a menudo denominados “satisfactores”, por la incidencia que su satisfacción ejerce sobre la
motivación del individuo y su nivel general de satisfacción (relación de influencia positiva).
Dentro de esta categoría se mencionan la delegación y asignación de responsabilidad, el grado de
control sobre la tarea, las posibilidades de ascenso, el enriquecimiento del puesto, entre otros. En
este orden de ideas, a fin de incrementar el nivel de satisfacción es preciso que las organizaciones
actúen sobre los llamados “satisfactores”, enriqueciendo los puestos de trabajo. Debe destacarse,
incluso, que quienes se dedican a la Profesión Académica podrían tener expectativas mas
elevadas en lo referente a los factores definidos como “motivacionales”.
La percepción positiva por parte de estos individuos respecto de las distintas
dimensiones que configuran el Clima, será un factor determinante de la motivación que
verifiquen los académicos, cuestión que, en definitiva, incidirá enormemente sobre sus deseos de
continuar contribuyendo al desarrollo progresivo de sus disciplinas respectivas, su nivel de
compromiso institucional y, en general, sobre el desempeño efectivo de sus funciones. Un mal
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clima, generado por la percepción generalizada y sostenida de frustración en las expectativas
formuladas, no sólo podría conducir a bajos niveles de motivación y, por ende, a un menor nivel
de compromiso; sino que, más gravemente aún, podría conducir incluso a una verdadera huida de
talentos hacia otras instituciones en las cuales visualicen mayores oportunidades de desarrollo. La
satisfacción experimentada por los académicos respecto de las diferentes dimensiones que hacen
a su trabajo y que, de manera colectiva, incidirán fuertemente en el Clima Organizacional
percibido, será un factor determinante en su desempeño así como en su motivación para
contribuir al campo académico.
Pero también existirá un clima percibido desde la óptica de los estudiantes. Entendemos
que un “buen clima” desde esta perspectiva favorecerá el proceso de aprendizaje, creando un
espacio que propicie la aprehensión de los conocimientos que requieren para, llegado el
momento, insertarse de manera exitosa en el mercado de trabajo.
En definitiva, entendemos que los beneficiados de un “buen clima” no solo serán los
académicos, quienes podrán desempeñarse en un ámbito en el que visualicen oportunidades
competitivas con aquellas detectadas en otros espacios; sino también los estudiantes, quienes
recibirán una educación de mejor calidad; además del propio campo académico (donde la mayor
motivación de los académicos podría ser conducente a mayores esfuerzos destinados a la
actividad de investigación), e incluso, la sociedad misma (por vía de la extensión y de la
actividad de transferencia de las investigaciones aplicadas).
El clima organizacional y La Convención Colectiva de Trabajo
Como hemos visto hasta aquí, la Medición del Clima Organizacional (concepto que
incluye el clima laboral en un sentido amplio) implica el abordaje de un fenómeno complejo,
dinámico y multi-causado. En este contexto encontramos, fundamentalmente desde la perspectiva
que atiende a la percepción de los actores (principal objeto de este trabajo), que determinadas
condiciones presentes en las organizaciones influyen sobre el clima afectando diferentes
dimensiones del mismo. Así, gran parte de las materias sujetas a negociación y que actualmente
están recogidas por el Proyecto de Convenio Colectivo de Trabajo para el personal Docente de
Universidades Nacionales contribuirán a una mejora sustancial en el Clima Organizacional y la
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Calidad de Vida. Esta idea emerge no sólo atendiendo al acápite de dicho proyecto que
específicamente regula las Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (Capítulo 5), sino también
las restantes condiciones incorporadas al mismo que junto a la percepción de cumplimiento de
estas serán un elemento determinante. En este sentido realizamos a continuación aun análisis de
solo algunos de los aspectos incorporados en el proyecto citado que recogen elementos asociados
a alguna de las dimensiones determinantes del Clima:
El proyecto de Convenio Colectivo de Trabajo para Personal Docente de Universidades
Nacionales incorpora explicita e implícitamente elementos determinantes del Clima
Organizacional. Así, desde las referencias realizadas en la Introducción se denota un claro
espíritu orientado a valorar dicho concepto:
Para recuperar el inmenso valor, -hoy lamentablemente deteriorado- de las casas de altos estudios, se hace
indispensable devolver a sus docentes la dignidad profesional de la que han sido despojados. Tal objetivo
requiere: la asignación de una justa remuneración, la aprobación y aplicación de un mecanismo de Carrera
Docente, vigencia y recomposición del Nomenclador Docente Universitario, la regulación de la Planta
Docente mediante una conveniente reasignación de funciones y el establecimiento de condiciones
adecuadas de trabajo…” .
De su análisis se desprenden referencias a aspectos vinculados. Enel Capítulo I
(Condiciones Generales) se plantean los derechos laborales básicos entre los cuales se
mencionan:
un salario digno; la provisión de los medios , elementos e instrumentos necesarios para el desarrollo de sus
funciones; adecuadas condiciones de salubridad, higiene y seguridad en el trabajo; un sistema de Carrera
Docente que reglamente la estabilidad laboral, la jerarquización y funcionalidad de su labor, el
perfeccionamiento académico; la participación en el gobierno de la universidad; un régimen jubilatorio
digno que le permita mantener su calidad de vida; un salario equivalente al costo de la media canasta
familiar como mínimo para el cargo testigo; un régimen jubilatorio estatal que garantice el 82% móvil; a
que se realicen los descuentos de cajas complementarias y/o compensadoras que los docentes organicen;
que se realicen los descuentos a mutuales y/o cooperativas que los docentes organicen…”
Dentro del capítulo II (de las categorías, carácter, dedicaciones y funciones docentes) se
plantea en el art. 13 que dirección de las cátedras o grupos por parte del Profesor Titular y las
instancias y temáticas de “Participación” en las que intervienen los demás miembros del equipo
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docente. En el art. 14 se exigen al personal docente actividades diversas entre las cuales se
encuentran:
De perfeccionamiento (Proposición de temas y programas de perfeccionamiento, Orientación y dirección de
programas de perfeccionamiento, Realización de perfeccionamiento, evaluación de procesos de
perfeccionamiento).
En el capítulo II (de las retribuciones al personal docente) se plantea que
El personal docente en actividad de todas las Universidades Nacionales percibirá una retribución mensual
determinada en base a una escala salarial única, que contenga: a) asignación por el cargo desempeñado; b)
bonificación por antigüedad; c) bonificación por función diferenciada (subrogancia); d) bonificación por
ubicación geográfica; e) bonificación por riesgo laboral; f) bonificación por actividad crítica asistencial.; g)
bonificaciones extraordinarias”.
El capítulo en general plantea el concepto de “Estructura Salarial” e incorpora el
concepto de equidad interna en el sistema de compensaciones económicas. Establece criterios
para definir la retribución básica y las bonificaciones haciendo referencia solo a las
compensaciones monetarias.
En cuanto a la carrera docente, el capítulo IV establece un régimen básico que implica
que “Cada Universidad implementará, en acuerdo con la entidad sindical, un régimen básico de
carrera docente como una herramienta de planeamiento y desarrollo de la actividad universitaria,
con la finalidad de formar integralmente sus propios recursos humanos, mediante el estímulo, la
evaluación periódica y permanente, la promoción y el respeto de los derechos laborales de su
personal docente.
En lo referido a las condiciones y medio ambiente de trabajo, el capítulo V hace
referencia específica a un componente esencial del Clima Organizacional definido como
Dimensión Condiciones Físicas. Así, a modo de ejemplo, en el artículo 25 se indica que
I.- Se prevé la aplicación en ámbito de las Universidades Nacionales de las condiciones previstas en las
normas sobre condiciones de trabajo y medio ambiente, reguladas por las leyes 19.587 y 24.557 y sus
decretos reglamentarios”. Esto implica considerar que las condiciones de trabajo son “las características del
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trabajo que puedan tener una influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud
del trabajador….
Por otra parte se indica que
La Universidad garantizará a sus docentes, las adecuadas condiciones funcionales que posibiliten el normal
desarrollo de la labor académica; las mismas deberán abarcar al menos los siguientes aspectos:…...
Esta amplitud observada en las materias objeto de negociación nos permite aseverar que
sería posible tratar el tema a dos niveles a nivel colectivo:
Establecer algún tipo de indicación normativa que haga referencia a la materia
objeto de este trabajo (el Clima Organizacional y su impacto en la calidad de vida
de los docentes).
Plantear la necesidad de generar mecanismo sistemático de medición del mismo
por parte de la Universidad e indicadores que permitan monitorear la situación de
los docentes como herramienta de gestión tanto para la Universidad como para el
Sindicato.
Finalmente entendemos que sería de gran utilidad incorporar como política gremial la
elaboración de indicadores de Clima Organizacional a partir de la implementación de
relevamientos periódicos y muestrales, adhiriendo a línea planteada por Pedro Perez (5,6)
respecto del rol relevante de la representación sindical y la instancia paritaria en la ampliación de
la ciudadanía universitaria y en la neutralización de distintas intensidades en su ejercicio. En un
entorno complejo e incierto contar con información tanto cuantitativa como cualitativa que
permita reducir el nivel de incertidumbre es uno de los principales desafíos de la gestión en todos
los ámbitos y niveles.
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Reflexiones finales
La mayoría de las organizaciones reconocen que uno de sus activos principales es su
gente y es por ello que para procurar una conducta constructiva requieren contar con
instrumentos que midan periódicamente su clima organizacional. Entendemos que el análisis e
interpretación de la información referida al clima organizacional permitirá colaborar en la
generación de un salto cualitativo en la definición de políticas de desarrollo del capital humano
en las diferentes facultades de nuestra Universidad, permitiendo una mejoramiento en términos
de la productividad y salud en el ejercicio de los roles de los principales actores, comenzando a
saldar una deuda de los sistemas de información para la toma de decisiones en la Universidad
cual es disponer de información sobre variables soft como insumo y contribuyendo a una notable
mejora en los resultados de los procesos de enseñanza y aprendizaje.
Sabemos que las encuestas de clima organizacional deben administrarse cuidadosamente
en las organizaciones para no generar falsas expectativas ni fatigar a los integrantes de la
organización. Convengamos a este respecto que, para que tenga sentido realizar una encuesta de
este tipo, deben cumplirse dos condiciones: efectuar una devolución (feedback) a los
participantes y hacer algo respecto de los resultados. Por ellos es que entendemos que a partir de
los datos que se releven en base a estos instrumentos, se pueda elaborar un diagnóstico de clima
en cada unidad académica y, luego un análisis comparativo, a partir del cual sugerir políticas de
desarrollo para su capital humano como principal activo estratégico.
Finalmente observamos que existe una relación a dos niveles entre el Clima
Organizacional y las convenciones Colectivas de Trabajo. En primer término y atendiendo a la
materia incorporada en el Proyecto actual de Convenio Colectivo de Trabajo, su implementación
y control de cumplimiento será determinante en la mejora del Clima. En segundo término
entendemos que incorporar a la normativa elementos específicos que hacen al Clima
organizacional y su medición periódica (dada la amplitud existente respecto a las materias sujetas
a negociación) sería una excelente contribución asociada a la mejora de este clima siempre que
dicha información sea utilizada como herramienta de gestión a todos los niveles tanto
organizacionales como sindicales.
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