Transcript of INTR. LOGÍSTICA Y OPERACIÓN INTR_LOGIST_SCM_P 1. 1.1 Introducción ¿Qué tan seguido va a una...
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- INTR. LOGSTICA Y OPERACIN INTR_LOGIST_SCM_P 1
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- 1.1 Introduccin Qu tan seguido va a una tienda a comprar un
determinado producto que vio en un comercial o necesita y ste no
est disponible o no lo encuentra? Por la competencia global existe
una tendencia de las empresas a invertir en distribucin y a mejorar
sus programas de logstica. 2
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- 1.2 Logstica Se le ha denominado por muchos nombres Logstica de
negocios Gestin del canal Distribucin Logstica industrial Gestin de
materiales Distribucin fsica Sistemas de respuesta rpida Gestin de
la cadena de suministro Gestin del abastecimiento 3
http://debuengenio.wordpress.com/2010/0
9/23/logistica-definicion-y-actividades/
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- 1.2 Evolucin de la logstica 4 AoSuceso 1900sDistribucin de
productos del campo 1940sSegunda guerra mundial 1960Aparece el
primer texto, hay inters de Peter Drucker 1970sCon altos costos de
energa e intereses, la logstica es un factor crtico tambin por la
globalizacin industrial Aparecen el MRP, MRP II, DRP, DRP II y el
JIT Final 1970s e inicio de 1980s Desregulacin del transporte
1990-1991Guerra del golfo prsico ActualSe adopta el enfoque de
sistemas, donde todas las funciones o actividades necesitan ser
comprendidas en trminos de cmo afectan, o son afectadas por otras
actividades.
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- 1.2 Logstica 5 http://www.ferret.com.au/t/Logistics/11.aspx
Voice Directed Order Picking solution develops productivity
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- Definiciones El Sistema Logstico de una empresa se encarga de:
Proveer el producto correcto En el lugar correcto, En el tiempo
correcto, En la condicin correcta y, En el costo correcto. Es la
parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla
el eficiente y efectivo flujo de almacenamiento hacia delante y en
reversa de bienes, servicios e informacin relacionada entre el
punto de origen y el punto de consumo en bsqueda de satisfacer los
requerimientos de los clientes. 6
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- Proceso logstico 7
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- Actividades logsticas Servicio al cliente Planeacin y pronstico
de la demanda Gestin de inventarios Comunicaciones logsticas Manejo
de materiales Proceso de pedidos Empaque Soporte de refacciones
Ubicacin de plantas y almacenes Adquisiciones (Procurement) Manejo
de artculos devueltos Logstica inversa Transportacin y trfico
Almacenamiento 8
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- Inventarios por ubicacin 9
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- Costos en la cadena de suministro 10 La manufactura proporciona
valor de forma y estructura a l producto La mercadotecnia
proporciona valor de posesin al producto La logstica proporciona
valor de tiempo y lugar al producto
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- Costos en la cadena de suministro 12
http://ops.fhwa.dot.gov/freight/freight_analysis/econ_methods/microec
on_frmwk/sec_2.htm
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- 1.3 servicio al cliente Es la medida en que el sistema logstico
proporciona utilidad de tiempo y lugar para un producto o servicio.
Incluye tres tipos de elementos o transacciones: Elemento de pre
transaccin Elementos de transaccin durante el servicio Elementos de
post - transaccin 13
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- 1.3 servicio al cliente Elemento de pre transaccin Poltica de
servicio Estructura organizacional enfocada al cliente Flexibilidad
ante imponderables Gestin de servicios 14
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- 1.3 servicio al cliente Mediciones de desempeo de pre
transaccin Aviso de no disponibilidad Representantes de calidad de
ventas Llamadas regulares por representantes Monitorear niveles de
inventario de clientes Consultas sobre nuevos productos / empaques
Revisin amplia y profunda de productos Comunicar fechas de entrega
meta 15
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- 1.3 servicio al cliente Elemento de transaccin Existencias
disponibles Disponibilidad de informacin Exactitud del sistema
Consistencia del ciclo de pedido Manejo especial de embarques
Transbordo Conveniencia del pedido Sustitucin del producto 16
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- 1.3 servicio al cliente Mediciones de transaccin Conveniencia
de pedidos Confirmacin de pedidos Oferta de trminos de crdito
Manejo de preguntas Frecuencia de entregas Tiempo de ciclo del
pedido Confiabilidad del tiempo de ciclo de pedido Entregas a
tiempo Sustitutos de productos Retrasos en entregas (varianza)
Capacidad de manejo de pedidos urgentes Pedidos surtidos completos
Informacin de estatus del pedido Capacidad de seguimiento de
pedidos Porcentajes de pedidos pendientes (BO) Faltantes en
embarques 17
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- 1.3 servicio al cliente Elemento de post transaccin Instalacin,
reparacin y partes de refaccin Seguimiento de producto Demandas,
quejas y devoluciones Reemplazo del producto 18
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- 1.3 servicio al cliente Mediciones de post transaccin Exactitud
de facturas Devoluciones / ajustes Dao (visible u oculto) Pallets
bien apilados Etiquetas visibles usar por fecha Calidad de empaque
para displays 19
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- 1.3 servicio al cliente Estndares de servicio al cliente
Porcentaje en existencia Por producto o familia de productos Por
localidad de inventarios Por cliente o clase de clientes Por
periodo de tiempo Por pedidos completos 20
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- 1.3 servicio al cliente Estndares de servicio al cliente Tiempo
de trnsito Por modo de embarque Por localidad de inventarios Por
cliente o clase de clientes Por periodo de tiempo Por tamao de
pedidos 21
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- 1.3 servicio al cliente Estndares de servicio al cliente
Consistencia de ciclo de pedido Por entregas a tiempo Por localidad
de inventarios Por cliente o clase de clientes Por periodo de
tiempo Por tamao de pedidos 22
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- Ciclo de pedido 23
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- Ciclo de pedido con variabilidad 24 Si se presenta variabilidad
se tiene: ActividadMnimoMediaMximo 1. Preparacin de pedido123 2.
Captura de pedido0.511.5 3. Proceso de pedido0.511.5 4. Preparacin
y empaque de pedido 159 5. Tiempo de trnsito135 6. Recepcin de
pedido0.511.5 Total4.51321.5
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- Ciclo de pedido con variabilidad 25 Clculo del impacto de
reduccin del tiempo de ciclo y variabilidad en el inventario
promedio: Situacin: Ventas diarias 20 unidades Tiemp o de ciclo
Vent as totale s Inventar io promed io del ciclo Variabilid ad (Max
min) 2 Inventar io de segurid ad Inventario promedio Del ciclo +
inv. de seguridad A. Lnea base 13 das 13*20 = 260 u. 260/2 = 130 u.
8 das 8*20=16 0 130+160 = 290 u. B. Red. Tiempo de ciclo en 5 das 8
das 8*20 = 160 u. 160/2 = 80u. 8 das 8*20=16 0 80+160 = 240 u. C.
Red. Variabilida d a 3 das 13 das 13*20 = 260 u. 260/2 = 130u. 3
das3*20=60130+60 = 190 u.
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- Diagrama de flujo de un pedido 26
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- Pantalla de captura de un pedido 27
http://wiki.services.openoffice.org/wiki/OOOForum_posts_and_associated_databases
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- Sistema de intercambio electrnico de datos (EDI) 28 Es un
sistema para transferencia de documentos estndar de negocios de
computadora a computadora entre organizaciones. Como ejemplos de
documentos se tienen: Pedidos de compra Liberaciones de materiales
Facturas Transferencia electrnica de fondos (EFT) para pagos Avisos
de embarque Reportes de estatus Estndares de comunicacin para EDI:
ANSI X12 / ONU / AIAG
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- Sistema de intercambio electrnico de datos (EDI) - propietario
29 Sistemas uno a muchos, son propiedad de una empresa grande
compradora a la que conecta a sus proveedores
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- Sistema de intercambio electrnico de datos (EDI) - VANs 30
Redes de tercera parte, son sistemas para conectar muchos a muchos,
una empresa de tercera parte acta como cmara de compensacin central
(buzn electrnico)
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- Sistema de intercambio electrnico de datos (EDI) - VANs 31
Beneficios del EDI: Reduccin de papeleo Mejor exactitud al reducir
el trabajo manual Menores costos de colocacin de pedidos proceso y
manejo relacionado Mejor disponibilidad de informacin por la
velocidad de confirmacin y avisos de embarque Menor inventario
debido a mayor exactitud y tiempo de ciclo de pedidos reducido
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- 2. Gestin de la Cadena de suministro 32 La gestin de la cadena
de suministro es la integracin de los procesos de negocio, desde el
usuario final hasta los proveedores originales que proporcionan
productos, servicios e informacin que agrega valor al cliente La
cadena de suministro es la red de organizaciones conectadas e
interdependientes trabajando juntas en forma cooperativa para
controlar, manejar y mejorar el flujo de materiales e informacin
desde los proveedores hasta los usuarios finales
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- 2. Logstica y cadena de sumistro 33
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- Etapas de la cadena de suministro 34
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- Participantes en la SC 35
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- Ciclos de los procesos de la cadena de suministro 36
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- Procesos de jalar y de empujar en la cadena de suministro
37
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- Procesos de la cadena de suministro 38
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- Gestin de la Cadena de suministro 39 Objetivos de la SCM
Proveer un adecuado servicio al consumidor final La Entrega de
productos en forma confiable y oportuna (tiempo, lugar y calidad)
Capacidad de entrega de la variedad de productos necesaria
(diferente gestin cada producto) Balance adecuado entre inventarios
y nivel de servicio Maximizar el valor total generado (Utilidad de
toda la cadena)
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- Cadena de suministro 40
http://www.reliabledropshipping.com/sad_truth.php
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- Actividades y flujos en la SC 41
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- Competencia entre SC 42
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- Ajuste estratgico de la SCM 43 Se tienen tres pasos bsicos para
este ajuste: Comprender al cliente y la incertidumbre de la cadena
de suministro Comprender las capacidades de la cadena de suministro
Lograr un ajuste estratgico
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- Ajuste estratgico de la SCM 44 Paso 1. Comprender al cliente y
la incertidumbre de la cadena de suministro La demanda del cliente
de diferentes segmentos vara a en diferentes atributos La
incertidumbre se correlaciona con la madurez de los productos
Impactan las deficiencias en la cadena de suministro
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- Ajuste estratgico de la SCM 45 Paso 2. Comprender las
capacidades de la cadena de suministro, en su habilidad para:
Responder a amplios rangos de demandas Cumplir con plazos de
entrega cortos Manejar una gran variedad de productos Construir
productos ampliamente innovadores Cumplir con un alto nivel de
servicio Manejar la incertidumbre de la oferta
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- Ajuste estratgico de la SCM 46 Paso 3. Lograr el ajuste
estratgico
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- Ajuste estratgico de la SCM 47 Paso 3. Lograr el ajuste
estratgico El ciclo de vida del producto tambin influye en las
estrategias utilizadas, por ejemplo en la fase de lanzamiento del
nuevo producto: La demanda es muy incierta y la oferta puede ser
impredecible. Los mrgenes son altos y el tiempo es crucial para
lograr ventas. La disponibilidad del producto es decisiva para
captar el mercado. El costo con frecuencia es una consideracin
secundaria. Conforme el producto se vuelve ms maduro: La demanda se
vuelve ms segura y la oferta ms predecible. Los mrgenes son menores
por presin competitiva. El precio se vuelve un factor significativo
en la eleccin del cliente.
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- Mtricas en la SCM 48 Ubicacin de instalaciones Inventarios
Transporte Informacin Abastecimiento Fijacin de precios
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- Obstculos para el ajuste estratgico de la SCM 49 Incremento de
la variedad de productos Menor ciclo de vida de productos Clientes
cada vez ms exigentes Fragmentacin de la propiedad en la SC
Globalizacin de la cadena de suministro
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- Resumen de la SCM 50 La SCM es el proceso integral de proveer
bienes y servicios al consumidor final. Incluye a todas las partes
y operaciones logsticas desde el proveedor al cliente. Su objetivo
incluye el aprovisionamiento (antes del proceso), la produccin o
manufactura (el proceso) y la distribucin (despus del proceso).
Trasciende las fronteras organizacionales. Debe proveer un sistema
de informacin eficiente. Su principal enfoque son los
clientes.
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- 3. Interface entre Logstica y mercadotecnia 51
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- 3. Decisiones donde intervienen logstica y mercadotecnia
Productos a desarrollar o vender Mercados a servir Compras
Localizacin de instalaciones Precios 52
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- Componentes de calor para el cliente 53
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- Enfoque en el valor para el cliente 54
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- Comportamiento del cliente ante la falta de productos o
servicios Puede volver Solicita le avisen a lo mejor lo quiere
Compra un sustituto Hace un pedido de todos modos Se dirige a la
competencia 55 Comportamiento del consumidor frente a una ruptura
de inventarios Probabilidad de ocurrencia Cliente leal que retrasa
la compra Cliente leal que transitoriamente compra a la competencia
Cliente perdido 10% 65% 25%
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- Pedido perfecto 56 El Pedido perfecto es el alcanzado cuando se
cumple entrega a tiempo (ET), pedido satisfecho completamente (PS),
sin errores en la documentacin y/o factura (NE). Un ejemplo:
Entrega a tiempo =90% Pedido satisfecho completamente =80% Sin
error en la documentacin y/o factura =70%. Servicio al cliente =
(ET)(PS)(NE) = (0.9)(0.8)(0.7) = 0.5 Nivel de Servicio al Cliente =
50%
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- Objetivos conflictivos entre Logstica y mercadotecnia 57
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- 3. Objetivos conflictivos entre Logstica y mercadotecnia 58
http://www.handcellphone.com/archives/how-nokia-manufacture-
10-cellular-phones-per-second-in-factories
http://www.voie.com.ar/blog/tag/mobile-marketing/
- Diapositiva 59
- 4. Tendencias mundiales 59 http://www.swlearning.com/web_res
ources/consumer.htm
http://www.chacompanies.com/go/project/lowes-flatbed-distribution-
center
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- 4. Tendencias mundiales 60 Se analizan en funcin de: El
consumidor empoderado Cambios en la cadena de suministro
Desregulacin Cambios en la demanda Nuevos requerimientos Principios
de la cadena de suministro Ventaja competitiva de Porter Modelo de
valor de Porter
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- Consumidor empoderado 61 Consumidores mejor informados Cambios
demogrficos Disponibilidad de la SC 24*365
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- Cambios en la cadena de suministro 62 Supermercados Enfoque a
costos de distribucin Cambios en estrategias de los supermercados
Globalizacin
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- Desregulacin 63 Cambios en controles econmicos Cambios en
transportes Cambios en instituciones financieras Cambios en las
comunicaciones Auotogeneracin de energa
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- Cambios en la demanda 64 Cambios en mercados Mercados
fragmentados Segmentacin de productos Ciclos de productos cada vez
ms cortos Productos hechos a la medida Soluciones completas para
clientes
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- Principios de la cadena de suministro 65 Proveedor visibilidad
de la informacin Sincronizacin de actividades Capacidad de
respuesta Influir los mecanismos del mercado Simplificar los
procesos
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- Ventaja competitiva de Porter 66 La empresa debe diferenciarse
de las dems en su desempeo
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- ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) Artculo: Robert,
J. Trent, What everyone needs to know about, Supply Chain
Management Review: Mar 2004; 8,2; ABI/INFORM Global SCM 67
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- 68
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- Importancia de la SCM El personal debe comprender las
diferentes perspectivas, brechas competitivas y las deficiencias en
desempeo de la cadena de suministro, la educacin se debe dar de
manera formal e informal. 69
http://www.alpha-logic.be/2006/content/body.asp?smid=618
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- Definiciones de la SC Es la sincronizacin de todas las
actividades de la cadena de suministro para crear valor al cliente
Una cadena de suministro es un conjunto de tres o ms entidades
(organizaciones o individuos) directamente involucrados en los
flujos hacia atrs o hacia delante de productos, servicios, finanza
e informacin, desde una fuente hasta un cliente. 70
- Diapositiva 71
- Apoyo de reas de la empresa 71
http://www.hggm.es/hospital/organigrama.htm
- Diapositiva 72
- Apoyo de otras reas a la SC Ingeniera: evaluacin de capacidades
tcnicas de proveedores Legal: Revisin de contratos efectiva y
oportuna Mercadotecnia: pronsticos de demanda exactos y oportunos;
compartir los requisitos del cliente Finanzas: validar reducciones
de costo de la SC; ROI, RONA, inventarios y capital de trabajo
72
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- Apoyo de otras reas a la SC Contabilidad: proporcionar datos
exactos para los anlisis de costos internos y externos Tecnologas
de informacin: soportar el sistema de informacin de la SC y su
medicin del desempeo Recursos humanos: reclutamiento; proporcionar
capacitacin y educacin en relacin con la SCM. 73
- Diapositiva 74
- Riesgos en la SC Diseo, calidad, costo, disponibilidad,
fabricacin, suministro, Financieros, legal Ambiental, salud y
seguridad. Hay tres categoras como fuente de riesgos de interrupcin
en la cadena de suministros: Contingencias operativas, que incluyen
un mal funcionamiento y fallos sistemticos de los equipos,
Discontinuidad inesperada de la cadena (cuando un suministrador
importante abandona el negocio), Bancarrota, fraude o huelgas
laborales; Sucesos naturales, como terremotos, huracanes,
tormentas; y terrorismo o inestabilidad poltica. 74
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- Riesgos de interrupcin en la SC Contingencias operativas
Discontinuidad inesperada de la cadena Bancarrota, fraude o huelgas
laborales; Sucesos naturales, como terremotos, 75
http://www.losandes.com.ar/notas/ 2008/9/18/un-381692.asp
http://lalibertadylaley.wordpress.com/2
008/04/03/privilegio-a-la-huelga/
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http://protejete.wordpress.com/gdr_principal/amenazas_vulnerabilidades/
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http://protejete.wordpress.com/gdr_principal/amenazas_vulnerabilidades/
- Diapositiva 78
- Descubriendo vulnerabilidades Identifica procesos clave con
alta probabilidad de verse afectados por interrupciones y describe
las instalaciones, activos y poblacin que podran verse afectados.
Son clave el desarrollo de nuevos productos, operaciones de la
cadena de suministros y la fabricacin. Entre los activos clave se
encuentran tanto activos tangibles (en propiedad y stocks) como
activos intangibles (imagen de marca, percepcin por parte del
pblico). 78
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- Mitigar riesgos en la SC Medidas preventivas Certificaciones de
calidad Desarrollo de proveedores Compartir informacin Administrar
el riesgo Inventarios de seguridad Procedimientos Planes de
contingencia 79
- Diapositiva 80
- Gestin tradicional de riesgos Se hace para cada proceso
identificando vulnerabilidades, detonadores para dichas
vulnerabilidades, probabilidad de que ocurran, y actividades de
mitigacin y transferencia de riesgos.. Las auditoras peridicas a la
SC, la informacin, la gestin y revisin legal de los planes de
implementacin y resultados completan el proceso de gestin del
riesgo de interrupcin 80
- Diapositiva 81
- Ejemplo de manejo de riesgos En marzo de 200 una de las fbricas
de Philips en Alburquerque, Nuevo Mxico, sufri un incendio y se
quem por completo; en ella se producan chips de radio frecuencia
para grandes empresas de telefona mvil como Nokia y Ericsson
81
- Diapositiva 82
- Nokia Cre inmediatamente un equipo ejecutivo "de placaje" que
presion a Philips para que dedicase otras instalaciones a la
fabricacin de los chips que necesitaba. Asimismo los ingenieros de
Nokia redisearon rpidamente los chips de radio frecuencia para que
sus otros suministradores de Japn y Estados Unidos pudiesen
fabricarlos". El plan funcion: "Gracias a las rpidas decisiones
tomadas, Nokia fue capaz de cumplir sus objetivos de produccin, e
incluso aument su cuota de mercado del 27 al 30%, un porcentaje que
duplicaba al de su rival ms cercano". 82
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- Ericsson Durante semanas la empresa no fue consciente de los
problemas en la cadena de suministros; en ese tiempo su capacidad
para cumplir con la demanda de los clientes estaba seriamente
comprometida. Ericsson, a diferencia de Nokia, dependa
exclusivamente de la fbrica de Alburquerque, se encontr con que no
tena nadie ms a quin acudir para adquirir dichos componentes
vitales Las prdidas anuales de Ericsson alcanzaron los 1.700
millones de dlares, y en ltima instancia tuvo que subcontratar la
propia fabricacin de telfonos mviles a otra empresa". 83
- Diapositiva 84
- Cadena de suministro triple A Harvard Business Review "The
Triple-A Supply Chain" ("La cadena de suministros triple A"), de
Hau L. Lee Las cadenas de suministros ya no pueden permitirse ser
simplemente rpidas y efectivas en costos Las grandes empresas crean
cadenas de suministros que responden a los cambios repentinos e
inesperados" creando cadenas "triple A" que son giles, adaptables y
alineadas. Lee sealaba los objetivos y mtodos que las empresas
deberan seguir para conseguir la triple A, un autntico plan para la
gestin del riesgo de interrupcin a travs de cadenas de suministros
flexibles 84
- Diapositiva 85
- Cadena de suministro triple A (giles, adaptadas, alineadas) 85
http://www.husdal.com/2009/09/07/is-dynamic-supply-chain-alignment-
the-future/
- Diapositiva 86
- Cadena de suministro gil Responden rpidamente a cambios
repentinos en la oferta o demanda, a travs de: Proporcionar
constantemente a los socios de la cadena datos sobre cambios en la
oferta o la demanda para que puedan responder rpidamente; colaborar
con suministradores y clientes para redisear procesos, componentes
y productos de tal modo que logren ventaja sobre tus rivales;
acabar productos slo cuando se dispone de informacin precisa sobre
las preferencias del cliente; mantener un inventario pequeo de
componentes poco voluminosos y caros para prevenir retrasos en la
fabricacin 86
- Diapositiva 87
- 87
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/fly-by-businessdrivers-agile-supply-chain-
organization-with-business-drivers-embedded-bpm-system/news-browse/4.html
- Diapositiva 88
- Cadena de suministro adaptable Ajustan su diseo para adaptarse
a los cambios en el mercado, por medio de Observar cambios
econmicos, especialmente en pases en desarrollo; utilizar
intermediarios para buscar vendedores de confianza en partes poco
conocidas del mundo; generar flexibilidad para asegurar que
productos diferentes emplean los mismos componentes y procesos de
produccin; crear diferentes cadenas de suministros para diferentes
lneas de productos y as optimizar las capacidades de cada una.
88
- Diapositiva 89
- Cadena de suministro alineadas Establecen incentivos para los
socios de la cadena de suministros para mejorar su funcionamiento,
como: Proporcionar a todos los socios idntico acceso a las
predicciones, datos sobre ventas y planes; clarificando el cometido
y responsabilidades de cada socio para evitar conflictos;
redefiniendo los trminos de la asociacin para compartir riesgos,
costos y recompensas resultantes de mejorar el funcionamiento y
resultados de la SC; compatibilizando objetivos de tal forma que
los eslabones maximicen los resultados de la cadena y los
rendimientos individuales de su asociacin". 89
- Diapositiva 90
- Redundancia En primer lugar, las empresas deberan segmentar
cuidadosamente sus productos y lneas de productos para comprender
cules son ms crticos y sensibles ante variaciones temporales. En
segundo lugar, "debes evaluar detalladamente todos los elementos de
la cadena de suministros. Identifica las fuentes de mayor riesgo y
busca modos de gestionarlos, como por ejemplo introducir
redundancias en el transporte o el inventario y en los factores
crticos". Crear redundancias en el sistema cuesta dinero y tiempo
90
- Diapositiva 91
- Redundancia Cunta proteccin podemos permitirnos? Es como los
seguros; slo merece la pena asegurar ciertas cosas. La gente lo
hace mucho. Ofrecen el 80-60% a un transportista y el resto a otro.
Pero para el transportista con el que realizan el 20% la empresa no
es importante. Pero la verdad es que no es necesario correr ms que
el oso; simplemente tienes que correr ms que los dems que huyen de
l", deca Matthesen. "Si eres capaz de darte cuenta de que se ha
producido una interrupcin en la cadena ms rpido que otros de tu
sector 91
- Diapositiva 92
- Redundancia 92
http://www.thinmanager.com/TechNotes/Failover/Redundancy.shtml
- Diapositiva 93
- gil o Lean La agilidad se requiere en un entorno poco
predecible donde la demanda para la variedad de productos es alta.
Lean trabaja mejor en ambientes de alto volumen y poca variedad
93
- Diapositiva 94
- Compromisos Tamao de lotes Costos de transporte Costo de tiempo
de respuesta Inventario de variedad de productos Costo de servicio
al cliente 94
- Diapositiva 95
- Administracin de compromisos Tamao de lotes Eficiencias
productivas vs costos Costos de transporte Mayores volmenes reducen
costos pero aumentan costos de mantener inventarios Costos de
tiempos de respuesta En barco es econmico pero muy lento 95
- Diapositiva 96
- Administracin de compromisos Variedad de productos Una alta
variedad implica muchos SKUs y manejo Costo de servicio al cliente
Un nivel alto de servicio implica altos inventarios 96
- Diapositiva 97
- Pilares de la excelencia logstica Recursos humanos Diseo
organizacional Tecnologas de informacin Medicin organizacional 97
http://www.carabanchelsemueve.org/guia_empl eo/
http://www.12manage.com/methods_rfid_technology_es.html
- Diapositiva 98
- 98
http://oracleebusinesssuite.wordpress.com/2007/12/17/rfid-enabled-shipping-and-receiving/
- Diapositiva 99
- Pilares de la excelencia logstica Recursos humanos capaces
Asegurar que el personal soporte a las act. SC Diseo organizacional
adecuado Estructura organizacional adecuada con trabajo en equipo
99
- Diapositiva 100
- Pilares de la excelencia logstica Tecnologa para compartir
informacin en tiempo real Sistemas de TIC, GPS, EDI, cdigo de
barras, RFID Sistemas de indicadores adecuados 100
- Diapositiva 101
- 101
- Diapositiva 102
- Mtricas logsticas 102
http://www.enc-corp.com/SolutionBriefing/SupplyChainPerformance/tabid/61/Default.aspx
- Diapositiva 103
- SCM GLOBAL EN UN MUNDO INCIERTO Martin, Christopher, Managing
the global supply chain in an uncertain world 103
- Diapositiva 104
- Retos de la Cadena de suministro Mercados turbulentos que
cambian rpidamente de manera impredecible Nichos de mercado
altamente fragmentados en vez de mercados masivos Alta tasa de
innovacin tecnolgica en productos y procesos Ciclos de vida del
producto ms cortos 104
- Diapositiva 105
- Retos de la Cadena de suministro Demanda creciente para
productos hechos a la medida personalizacin masiva Entrega de
soluciones completas para el cliente, incluyendo productos y
servicios Todo lo anterior al menor costo 105
- Diapositiva 106
- La Cadena de suministro gil Alternativa a los retos anteriores
La agilidad es la adaptacin rpida, estratgica y operacional a los
cambios impredecibles a gran escala en el entorno de los negocios
Implica responsabilidad e inters desde un extremo de la cadena
hasta el otro, se enfoca a eliminar barreras org. o tcnicas
106
- Diapositiva 107
- La Cadena de suministro gil Es la capacidad de ajustar la
oferta a la demanda El modelo tradicional basado en presupuesto no
puede reaccionar 107 http://www.fao.org/economic/est/seguimiento-y-
perspectivas-de-mercados/oleaginosas/es/
- Diapositiva 108
- La Cadena de suministro gil Efficient Consumer Response (ECR),
uso de TIC para obtener datos sobre la demanda directa y planear
acciones 108 http://www.motorola.com/Business/XL-
ES/Soluciones+para+Empresas/Industry+Solutions/Pequenas+Empresas/Point+of+Sale+Solutions+for+Retail__Loc%253AXL-ES
- Diapositiva 109
- La Cadena de suministro gil Electronic Data Interchange 109
http://ediacademy.com/WhyAttendEDITraining.html
- Diapositiva 110
- La Cadena de suministro gil Informacin compartida entre los
socios de la SC Transformacin a cadenas de valor (CEDIs),
postergacin,etc. Remocin de barreras organizacionales 110
http://www.dipolerfid.es/productos/software_Trazabilidad/Software_Trazabili
dad_Dipole_Trace_Suite.aspx
- Diapositiva 111
- La Cadena de suministro gil Tener alta sensibilidad a las
demandas de mercado Es la capacidad de ajustar la oferta a la
demanda, capacidad de producir en funcin del requerimiento de los
clientes y no en base a un presupuesto que buscaba imaginar el
futuro y en base a este se compraban los insumos y se planificaba
la produccin. El modelo basado en el presupuesto tiene una baja
capacidad de reaccin especialmente en productos sofisticados con
proveedores ubicados a distancia, quizs en otro continente y con
tiempos de abastecimiento largo. 111
- Diapositiva 112
- La Cadena de suministro gil Las empresas que se organizan en
pronsticos de ventas con base en las ventas pasadas, organizan su
cadena de suministros en base a la historia pero el mercado, es
decir sus clientes pueden tener otras necesidades y es muy probable
que el tiempo de adecuacin a la nueva realidad implique prdida de
ventas y clientes insatisfechos Los conceptos de Efficient Consumer
Response (ECR) y la utilizacin de tecnologa de la informacin para
obtener datos sobre la demanda directa desde el punto de ventaestn
transformando la capacidad de la organizacin para escuchar la voz
del mercado y de responder directamente a ella. 112
- Diapositiva 113
- La Cadena de suministro gil Partimos entonces de un proceso
productivo que se dispara a partir de la demanda, es decir de las
necesidades concretas del mercado, que son nuestros clientes y la
cadena de suministros es capaz de leer y responder a la demanda
real El enfoque tradicional se basa en la optimizacin de la
produccin, la manipulacin y el transporte a travs del clculo de los
lotes de fabricacin econmica. Se trata esencialmente de un modelo
de tipo push, es decir se produce sin conocer la demanda, y espera
que los pedidos se comporten de la manera esperada. Si no sucede se
ofrecer descuentos o bonificaciones para seducir por precio con
altos costos econmicos. 113
- Diapositiva 114
- La Cadena de suministro gil El nuevo enfoque propone cambiar de
una cadena de suministro es decir desde el que ofrece a otra
determinada por la demanda es decir una cadena de demanda. Bajo
este concepto en marco ideal es solicitar insumos, producir
productos, abastecer canales, en respuesta a una exigencia de los
clientes. Cambiar de un modelo push a un modelo pull puede perder
eficiencia pero ganar en eficacia. Es decir hacer bien lo que no
tenemos que hacer puede que no sea tan buen negocio. 114
- Diapositiva 115
- La Cadena de suministro gil Electronic Data Interchange (EDI)
primero y ahora Internet ha permitido a los socios en la cadena de
suministro a actuar sobre los mismos datos, es decir la demanda
real, en lugar de depender de la imagen distorsionada que surge de
la historia, o de estimaciones matemticas La informacin compartida
entre los socios de la cadena de suministro tiene una fortaleza
enorme para ambos, la tecnologa es su soporte, y paulatinamente se
va avanzando con la integracin de los procesos, la determinacin de
estrategias conjuntas de comprador- proveedor y sin ser claramente
explcito se aplican conceptos de logstica colaborativa. 115
- Diapositiva 116
- La Cadena de suministro gil Cada da se avanza ms en la idea de
las cadenas de valor, en el concepto de que las empresas ya no
compiten como entidades independientes, sino como cadenas de
suministro. la cadena de abastecimiento estrechamente vinculada
hacia atrs y hacia adelante, con proveedores y con clientes,
conformando una red, que comparte informacin, estrategias, con
velocidad de cambio, donde cada empresa se potencia con las
fortalezas de los socios de la cadena y con esquemas flexibles.
116
- Diapositiva 117
- La Cadena de suministro gil Verdadera ventaja competitiva se
obtiene cuando la organizacin es capaz de satisfacer constantemente
las necesidades de los clientes con mayor precisin y de una manera
ms oportuna que cualquier otro. 117
- Diapositiva 118
- Principios gua de la Cadena de suministro gil Remover las
barreras organizacionales, reingeniera de la estructura
organizacional de modo que las cadenas de suministro se manejen de
manera integral con equipos multifuncionales Transformar las
cadenas de suministro en cadenas de valor, por ejemplo: realizar el
acabado o configuracin final del producto ms cerca del punto de
demanda. Uso de Proveedores de servicios especiales logsticos de
tercera parte 3PL, que actan como extensiones de la cadena de valor
de la empresa. (HP con su modelo semiterminado de impresora a
finalizar localmente. Mover hacia atrs el punto de desacoplo (punto
donde entra la demanda) 118
- Diapositiva 119
- Puntos de desacoplo 119 Lo ideal es que la demanda del mercado
sea conocida tan al principio de la cadena y en tiempo real como
sea posible, de esta forma las partes en la cadena trabajan con la
misma informacin y reducen su dependencia del pronstico
- Diapositiva 120
- Empresa Lean Busca la eficiencia en las operaciones logsticas
Elimina o minimiza las actividades que no agregan valor al producto
para el cliente: Esperas Movimientos innecesarios Almacenamientos
innecesarios Inventarios excesivos Etc. 120
http://www.tompkinsinc.com/publications/competitive_edge/articles/06-04-
Lean_Supply_Chain.asp
- Diapositiva 121
- Creacin de valor por Lean Los principios Lean se enfocan a
crear valor con: Especificar el valor desde el punto de vista del
cliente Determinar el sistema de valor por: Identificar los pasos
requeridos para crear valor Mapear la cadena de valor Retar cada
paso preguntando cincoi veces por que hacerlo as 121
- Diapositiva 122
- Creacin de valor por Lean Alinear el valor, haciendo que las
actividades ocurran en una secuencia rpida Crear flujo con procesos
capaces, disponibles y adecuados Pull o jalar materiales, partes,
productos e informacin de los clientes Mejora continua para
eliminar el Muda 122
- Diapositiva 123
- Mapa de cadena de valor Consiste de las actividades que agregan
valor para: Disear, ordenar y proporcionar un producto desde su
concepto, pedidos, materiales hasta el cliente. Se seleccionar una
familia de producto y se colecta su informacin El mapa actual
consiste de flujos de materiales y de informacin Utilizando los
conceptos Lean se crea el mapa de estado futuro 123
- Diapositiva 124
- Mapa de cadena de valor logstico Incluye flujo de producto,
rutas de transporte, defectos y tiempos de entrega y flujo de
informacin Se escudria para identificar Mudas, cuellos de botella y
oportunidades de mejora Al final se desarrolla un mapa futuro
deseado entitlement integrando todos los componentes logsticos
124
- Diapositiva 125
- Empresa Lean 125
- Diapositiva 126
- Componentes de Lean Supply Chain Proveedores Lean Deben
responder a cambios Precios bajos debido a eficiencias de sus
procesos Lean Calidad de producto no requiere inspeccin Cultura de
mejora continua Se deben incluir en la cadena de valor Se deben
desarrollar en calidad y productividad 126
- Diapositiva 127
- Proveedores Lean Premio Shigeo Shingo (TLC) 127
http://www.mexicoenfotos.com/?seccion=8&clave=MX12182399596524&len
=amp%3Bseccion=estadosamp%3BEstado=Hidalgo
- Diapositiva 128
- Componentes de Lean Supply Chain Abastecimiento Lean Debe ser
e-Procurement Transacciones, abastecimiento estratgico,
cotizaciones y devoluciones por Web Su software elimina el elemento
humano de varias funciones y se integra con las finanzas Permite
visibilidad a los proveedores en las operaciones de sus clientes y
viceversa Clientes y proveedores forman el mapa futuro de valor,
creando un flujo de informacin y de productos pull 128
- Diapositiva 129
- E- procurement 129
http://www.cbam.edu.vn/index.php?Bcat=123&lg=eg&start=14
http://www.tecnologiapyme.com/ebusiness/e-
procurement-optimizando-la-cadena-de-abasto Automatizacin de
procesos internos y externos relacionados con el requerimiento,
compra, suministro, pago y control de productos utilizando el
Internet en la comunicacin cliente-proveedor
- Diapositiva 130
- 130
http://www.wausau.k12.wi.us/horacemann/Teched/Lean_Production_history.htm
- Diapositiva 131
- 131 http://www.insyte-
consulting.com/Home/Services/OperationsImprovement/ManufacturingOperations/TotalProductive
Maintenance Mtodos Lean
- Diapositiva 132
- Almacenaje Lean Se enfoca a eliminar las actividades que no
agregan valor y desperdicios en los procesos de almacenaje: Recibo
de materiales Almacenamiento y movimientos Abastecimiento Picking
preparacin de pedidos Empaque Emabrque 132
- Diapositiva 133
- 133 http://www.pwhfz.com/?page_id=473 cross-docking can be used
to consolidate inbound products from different suppliers which can
be delivered when the last inbound shipment is received. The costly
inventory function of a distribution center becomes minimal, while
still maintaining the value added functions of consolidation and
shipping For manufacturing, cross-docking can be used to
consolidate inbound supplies, which can be prepared to support
just-in-time (JIT) assembly
- Diapositiva 134
- Almacenaje Lean Los desperdicios en el almacn incluyen:
Productos defectuosos que son devueltos Sobre produccin o sobre
embarque de productos Inventarios excesivos que requieren espacio
adicional y reducen la eficiencia del almacn Exceso de manejo y
movimientos Ineficiencias y pasos de proceso innecesarios
Transportes y distancias excesivas Espera de partes, materiales e
informacin Procesos de informacin lentos 134
- Diapositiva 135
- Transporte Lean El transporte Lean incluye: Programas de
transporte central Procesos administrativos mejorados con funciones
automatizadas Seleccin optimizada y proceso de pedidos Carga
combinada con multi entregas Crossdocking Equipo de tamao adecuado
Procesos de transporte de importacin / exportacin Transporte de
materias primas y consumibles 135
- Diapositiva 136
- 136 http://readcenter.tamu.edu/pages/leanmanagement.php
Transporte Lean http://www.ofcom.org.uk/static/archi
ve/ra/topics/pbr/pbrnews/pbr.htm
- Diapositiva 137
- Claves para el pensamiento Lean Mapeo de la cadena de valor
Creacin de mapa futuro de flujo Reduccin de desperdicio en proceso
Eliminar actividades que no agregan valor Utilizar procesos Pull de
jalar 137
- Diapositiva 138
- Clientes Lean Se interesan en asociaciones efectivas con sus
proveedores Valoran la velocidad y flexibilidad Esperan un alto
desempeo en calidad y tiempo de entrega Siempre buscan mtodos de
mejora continua en toda la cadena de suministro Esperan valor de
los productos que compran y proporcionan valor a sus consumidores
138
- Diapositiva 139
- Beneficios de los sistemas Lean Velocidad y respuesta rpida al
cliente Inventarios reducidos Produccin directa en transportes sin
WIP Inspecciones durante el proceso no al final Escenario de
fabricacin contra pedido con flujo de una pieza Eliminacin de
cuellos de botella Aplicacin de Kanban para regular el flujop de
manufactura 139
- Diapositiva 140
- Beneficios de los sistemas Lean Costos reducidos Sin produccin
masiva para amortizar el capital invertido y tener eficiencia, solo
lo pedido Mejora en la satisfaccin del cliente Tiempos y costos de
lanzamiento de nuevos productos reducido Se utilizan mquinas ms
pequeas con menor costo y ms flexibles Se puede tener un alto grado
de innovacin 140
- Diapositiva 141
- Beneficios de los sistemas Lean Ventaja competitiva Permite a
todos los participantes en la cadena de valor salir beneficiados al
alinearse a Lean Se puede aplicar a reas staff y administrativas
con mayor productividad 141
- Diapositiva 142
- Lean Measures Employee engagement, First-time quality Lead
time, Cycle time, Throughput Inventory turnover Work-in-process
Days On-time-delivery (request vs. promise date) Cash flow
Increased capacity Productivity 142
- Diapositiva 143
- Componentes de Lean Supply Chain Manufactura Lean El sistema de
produccin produce los que el cliente quiere, en cantidad, calidad y
tiempo de entrega con recursos mnimos Permite lograr reducciones de
costo, mejoras de calidad y mejoras en la administracin Mtodos: 5S,
Value Stream Mapping, Administracin visual, Kanban, Poka yokes,
SMED, Trabajo estndar, TPM, Kaizen, etc. 143
- Diapositiva 144
- 144 http://www.epa.gov/lean/toolkit/fig7.htm Mapa de la cadena
de valor (VSM)
- Diapositiva 145
- 145 Mapa de la cadena de valor (VSM)
http://www.leanaccountingnews.com/archive/2008-02.asp
- Diapositiva 146
- Mtodos Lean - Las 5Ss 146
http://valenz.wordpress.com/2008/06/07/
- Diapositiva 147
- Mtodos Lean - Las 5Ss 147
http://disenoenbogota.blogspot.com/2007/0
4/diseadores-entrense-5s-fase-1-seiri.html
http://5scorner.blogspot.com/2007/08/s eiton-is-organising.html
http://www.liderempresarial.com/num100/12.php
http://www.mpcps.com/MUL2.html
- Diapositiva 148
- 148
http://chrisescars.com/pit-stop-disaster-for-corvette-at-sebring-video/
Mtodos Lean Cambios y preparaciones rpidas
http://blog.al.com/blogoftomorrow/2008/08/na
scar_catches_joe_gibbs_racin.html
- Diapositiva 149
- 149 http://www.vsi.eu/engels/visual%20management.php Mtodos
Lean Administracin visual
http://www.globalspec.com/FeaturedProducts/Detail/Fed
eralSignal/Litestak_Status_indicator_LSL_LSB/27821/0
- Diapositiva 150
- 150 http://adaptivedesign.com/
- Diapositiva 151
- 151
http://www.archfield.com/how_to_increase_profit_using_lean_enterprise.htm
http://ecofield.com.ar/blog/?p=3010 Mtodos Lean - Kaizen
- Diapositiva 152
- 152 http://www.territorioscuola.com/youtube/index.php?ke
y=Total%20Productive%20Maintenance
http://www.greatlakesind.com/capabilities/manufa cturing.html
http://leanroots.com/TPM.html
- Diapositiva 153
- 153 https://www.pours.com/IPours/models.jsp Mtodos Lean -
Kanban
- Diapositiva 154
- 154 https://www.pours.com/IPours/models.jsp Mtodos Lean -
Kanban
- Diapositiva 155
- 7 TENDENCIAS GLOBALES PARA LA CADENA DE SUMINISTRO P. Reyes /
mayo 2010 155
- Diapositiva 156
- 156
- Diapositiva 157
- 157
- Diapositiva 158
- 158
- Diapositiva 159
- 7 tendencias para la SC Multisourcing Redefinicin de la
administracin del conocimiento, Outsourcing Creacin de presencia en
economas emergentes 159
- Diapositiva 160
- 7 tendencias para la SC Sustentabilidad Cortos periodos para
obtener retornos sobre las inversiones y Adaptacin a una fuerza de
trabajo cambiante. 160
- Diapositiva 161
- Multisourcing Se buscan los mejores proveedores de materiales
de diferentes partes del mundo Implica nuevos retos legales y de
manufactura flexible
http://outsourceportfolio.com/multisourcing-future-supply-chain/
161
- Diapositiva 162
- Multisourcing
http://outsourceportfolio.com/multisourcing-future-supply-chain/
162
- Diapositiva 163
- Inseguridad 163
- Diapositiva 164
- Inseguridad por regin 164
- Diapositiva 165
- Infraestructura por regin 165
- Diapositiva 166
- Porcentaje de costos logsticos 166
- Diapositiva 167
- Redefinicin de la administracin del conocimiento en la SC Se
debe crear una cultura de lecciones aprendidas., documentando
experiencias para su consulta por los socios de la cadena, para
evitar incurrir en costos o tiempos innecesarios por errores en la
operacin. Los data warehouses y el data mining deben ser parte
natural del trabajo de los profesionales en cadena de suministros.
167
- Diapositiva 168
- En un conjunto de procesos por los cuales una empresa u
organizacin recoge, analiza, didctisa y comparte su conocimiento
entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos
intelectuales del colectivo en beneficio de la organizacin, del
individuo y de la Sociedad 168 La Administracin del
conocimiento
- Diapositiva 169
- 169 http://www.itson.mx/KMS/kms2.html La Administracin del
conocimiento
- Diapositiva 170
- 170 http://www.itson.mx/KMS/kms2.html
- Diapositiva 171
- Outsourcing - subcontratacin Tiene un doble reto para las
cadenas de suministros: 1) Colocar parte de los procesos de negocio
en outsourcing para mejorar las eficiencias operativas y generar
nuevos valores 2) Centrarse en proveer servicios de procesos
logsticos, tales como almacenaje y transportacin hasta modelos mas
sofisticados de 3 o 4PL, procesos de compras, etctera. 171
- Diapositiva 172
- Subcontratacin por regin 172
- Diapositiva 173
- Motivos para subcontratar 173
- Diapositiva 174
- Servicios subcontratados 174
- Diapositiva 175
- Crear presencia en economas emergentes La personalizacin masiva
es una demanda de los mercados que implica realizar y adaptar la
forma de hacer negocio en diferentes lugares. Coordinacin entre
reas para garantizar la entrada y permanencia en mercados con
gustos y preferencias especficas Uso de proveedores de productos y
servicios locales 175
- Diapositiva 176
- Sustentabilidad Cadenas verdes, hacia productos y servicios
amigables con el ambiente y responsabilidad social, son un gran
reto para las cadenas de suministros que deben ser diseadas bajo
estrictos parmetros de armona con el medio ambiente Logstica
inversa como parte de la responsabilidad social de las empresas
176
- Diapositiva 177
- Logstica y medio ambiente 177
- Diapositiva 178
- Logstica y medio ambiente 178
- Diapositiva 179
- Periodos cortos para rentabilidad El impacto de la cadena de
suministros sobre las variables crticas de ingresos y egresos tanto
en la etapa de proyectos como en la operacin de las inversiones
hace necesario que los profesionales de cadena de suministro
utilicen criterios financieros slidos en la toma de las decisiones
del da con da. 179
- Diapositiva 180
- Adaptacin de una fuerza de trabajo de la SC cambiante En el
mercado conviven profesionales de cadena de suministros educados
bajo principios y herramientas radicalmente diferentes Los procesos
y las polticas deben responder a todas las generaciones que
trabajan juntas para disear cadenas de suministro eficientes que
usen la tecnologa como un medio y que tengan la capacidad de
reaccionar ante cambios que las computadoras no pudieron predecir o
a eventos tan triviales como la falta de energa elctrica 180
- Diapositiva 181
- PROBLEMAS PRINCIPALES 181