Ingeniería de los procesos

Laura Marcela Bernal – lmbernals@ut.edu.co

Ingeniería de control de procesos

Hacer 4 rayas sin levantar el lápiz que centren los 9 puntos

Six Sigma

Lean manufacturing

HACCPCTC

Lean manufacturing

Surge por la necesidad de desarrollar procesos que garanticen la optimización de las operaciones y aseguren la calidad de los productos, mediante la REDUCCION TOTAL de todas aquellas actividades que no agregan valor al trabajo y por lo tanto afectan la productividad y rentabilidad de la empresa.

Lean manufacturing

El término “lean” o “esbelto” aplica a todos los métodos que contribuyen a lograr operaciones sincronizadas, flexibles y dinámicas, con un costo mínimo, cero desperdicios, altamente rentables y dentro de un entorno de trabajo limpio y ordenado.

Principios de lean

Especificar el Valor para los clientes

(eliminar desperdicios).

Identificar el mapa de la cadena de

valor (VSM) para cada

producto/servicio

Favorecer el flujo (sin interrupción)

Dejar que los clientes tiren la

producción (sistema PULL).

Perseguir la perfección (mejora

continua).

Los 7 desperdicios

Lean manufacturing

Lean benefits

Element Benefit

Capacity 10 to 20% gains in capacity by optimizing bottlenecks

Inventory Reductions of 30 to 40% in inventory

Cycle time Throughput time reduced by 50 to 75%

Lead time Reduction of 50% in order fulfillment

Product development time Reductions of 35 to 50% in development time

Space 35 to 50% space reduction

First-pass yield 5 to 15% increase in first-pass yield

Service Delivery performance of 99%

Six Sigma

Estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente, que busca encontrar y eliminar las causas de errores, defectos, y retrasos en los proceso

Six Sigma

Liderazgo comprometido

hacia abajo

Estructura directiva que incluye gente

de tiempo completo

Entrenamiento

Acreditación

Orientada al cliente y con enfoque a los

procesos

Six Sigma se dirige con datos

Six Sigma se apoya en una metodologia

robusta (DMAIC)

Entrenamiento para todos

Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas

El trabajo se reconoce

Six Sigma se comunica

TPM Total Productive Managment

Cero accidentes

Cero perdidas

Cero defectos

TPMPropósito

TPM Total Productive Managment

Cero accidentes

Cero perdida

Cero defecto

• (P) Producción1. Aumento de productividad del personal2. Aumento de productividad del equipo3. Aumento de productividad del valor añadido4. Aumento de rendimiento de producto5. Aumento de la tasa de operaciones de planta6. Reducción del nº de trabajadores

• (Q ) Calidad1. Reducción de la tasa de defectos de proceso2. Reducción de quejas de clientes3. Reducción de tasa de desechos4. Reducción de costes por reprocesamiento

• (C ) Costos1. Reducción de las horas de mantenimiento2. Reducción de costos de mantenimiento3. Reducción de costos de recursos(consumos unitarios)4. Ahorro de energía

• (M ) Motivación •1. Aumento del nº de sugerencias de mejoras2. Aumento de LPP3. Aumento del nº de irregularidades detectadas

• (D) Entrega1. Reducción de entregas retrasadas2. Reducción de stock de productos3. Aumento de la tasa de rotación de inventarios4. Reducción del stock de repuestos

• (S) Seguridad1. Reducción del nº de accidentes con baja laboral2. Reducción del nº de otros accidentes 3. Eliminación de incidentes de polución

TPM Gestión Productiva Total

Poka yoke

Un poka yoke , es un dispositivo destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke, como un sistema anti-tonto ,el cual garantiza, que cualquier parte, o mecanismo, solo pueda ensamblarse en una sola forma

Point of use storage

One piece flow production – Flujo de una sola pieza

Flujo de una sola piezaSe busca proveer al

cliente exactamente lo que demanda en calidad, cantidad, costo y tiempo

Maneja inventarios mínimos de material con cargas balanceadas entre

cada una de las estaciones de trabajo

El material fluye en base a disparos de

señales de reabastecimiento

Cada etapa del proceso debe ser capaz de inspeccionar la entrada

del producto, procesar el material según las

especificaciones del cliente e inspeccionar la salida

Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar material, solo cuando la etapa subsecuente lo

requiera (Jalón) a través de sistemas de reabastecimiento

tipo Kanban

Metodología para Eliminación de Pérdidas por medio de Actividades de Grupos de Mejora

Plan de AcciónAnálisis de Causas

Apunte de las Inconveniencias y desempeño de las Disposicione Inmediatas

Diagnóstico de la Situación Anterior

Práctica de las Acciones

Chequeo de los Resultados

Consolidación de los Resultados

CICLO DEL CAP-DO EN 7 ETAPASCICLO DEL CAP-DO EN 7 ETAPAS

Ejemplo: La lampara del proyector se quema Ejemplo: La lampara del proyector se quema

5W2H FENÓMENO (1) FENÓMENO (2)

COMO (HOW) SE QUEMA EXPLOTA

QUE (WHAT) LÁMPARA Nº 1 LÁMPARA Nº 2

CUANDO (WHEN) CUANDO SE PRENDE DURANTE LA OPERACIÓN

DONDE (WHERE) BORDE DEL FILAMENTO DE LA LÁMPARA

CENTRO DEL FILAMENTO DE LA LÁMPARA

CUAL (WHICH) REPENTINA Y REPETIDAMENTE GRADUALMENTE

QUIEN (WHO) INDEPENDIENTEMENTE DE LA HABILIDAD

INDEPENDIENTEMENTE DE LA HABILIDAD

CUANTOS (HOW MANY) 5 VECES EN 6 MESES 2 VECES EN 6 MESES

Caracterización del fenómeno

ANÁLISIS DE LOS 5 POR QUÉANÁLISIS DE LOS 5 POR QUÉ

CAUSA RAIZ

FENÓMENO: LÁMPARA Nº 1 SE QUEMA CUANDO SE PRENDE EN EL BORDE DEL FILAMENTO; ES INDEPENDIENTEMENTE DE LA HABILIDAD DE LAS PERSONAS Y TIENE UNA OCURRENCIA DE 5 VECES EN 6 MESES

¿POR QUÉ? RESPUESTA

¿Por quése quemó la lámpara cuando se prendió el retroproyector?

La corriente eléctrica superó a la especificada en el proyecto.

¿Por quéla corriente eléctrica superó la especificación de proyecto?

Hubo un aumento de corriente

¿Por quéhubo un aumento de corriente?

El circuito eléctrico estaba sobrecargado

¿Por quéhubo una sobrecarga en el circuito?

Estaba desequilibrado

¿Por quéestaba desequilibrado?

No se había hecho un estudio de cargas.

Aplicación por parte de grupo multifuncional, que involucre personas que tengan o conocimientos como para responder las interrogantes presentadas.

Aplicar herramientas de análisis para llegar a las causas raíces del

problema Levantar y considerar todas las hipótesis - no descartar ninguna idea en

dicha etapa Verificación de las hipótesis levantadas - GEMBA / GEMBUTSU Definir las acciones para correción del problema

Análisis P-M

Efecto

Hombre Equipamiento

Material Método

Herramientas de Análisis

BRAINSTORMING

Diagrama de Causa y EfectoDiagrama de ISHIKAWA

5 Por qués

EXTINCIÓN DE LAS CAUSAS RAÍCESEXTINCIÓN DE LAS CAUSAS RAÍCES

Análisis de causas

¿Por Que? ¿Por Que?

Value Stream Mapping

VSM–Mapeo de la cadena de valor

Es una diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y

uno futuro

Es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples que describen el flujo de

información y de materiales

A cada operación se asignan indicadores:

tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y

cambio de referencia, número de operadores por equipo, porcentaje

de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de

paradas, eficiencia, etc

Luego se identifican las oportunidades de mejoramiento y se

priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del costo,

aumento de la flexibilidad y

mejoramiento de la productividad y la

calidad.

Value Stream Mapping: Convenciones

VSM: Recolección datos de proceso por operación

DEFINICIONES VSM http://www.toolingu.com/definition-900305-73508-wip.html

Kanban

sistema que controla el flujo de recursos en procesos de

producción a través de tarjetas, para indicar abastecimiento de material o producción de piezas

Que sea el pedido el que ponga en marcha la producción, y no la

producción la que se ponga a buscar un comprador.

El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el

día previsto, y a un costo mínimo.

Reducción del costo total: no tener sobreproducción y contar con unidades

de producción flexibles, minimizar stocks de seguridad y reducir tiempos de espera conlleva a una reducción del

costo total.

Reglas de Kanban1 •No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes

2 •Los procesos subsiguientes requerirán solo lo que es necesario

3 •Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente

4 •Balancear la producción

5 •Tener en cuenta que Kanban es un medio para evitar las especulaciones

6 •Estabilizar y racionalizar el proceso

SMED Single-Minute Exchange of Die

SMED Reducción de los tiempos de cambio

Teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio en

menos de 10 minutos.

reduce drásticamente los tiempos de cambio en los

medios de producción, haciendo al tiempo que la preparación sea

más simple, segura y fiable.

El tiempo de cambio es improductivo, cuanto más corto

Aumentar la fiabilidad del cambio reduce el riesgo de defectos y

averías.

Spaguetti diagram

Diagrama de espagueti

Un mapa o diagrama de ruta de un producto específico mientras viaja dentro de

flujo de valor de una operación o proceso a otro

Consiste en trazar de manera continua todos los

movimientos y transportes que se producen en el gemba,

sobre un plano del mismo

Se aplica tanto a personas, como a máquinas, materiales, o a la

combinación de ambos

Desplazarse no genera valor

añadido

Diagrama de espagueti

Implementación1 2 3 4

6 7 8 9

11 12 13 14 15

18171620

Herramienta de planeación que introduce la voz del cliente en el desarrollo y diseño del producto

1 •Escuchar la voz del cliente es entender el mercado, conocer virtudes y debilidades

2 •Entender las necesidades del cliente y transformarlas en acciones especificas

3 •Lista de requerimientos o prioridades de primer nivel

Producto: Lamina de una carro Atributo: Duración

Lenguaje del consumidor:• años de

durabilidad

Lenguaje de diseño:• no

oxidación (3 años)

Características partes:• peso

pintura 3 g/m3

• Tamaño del cristal; 3 max

Operaciones manufactura: • Inmersi

ón de tanque

• Tres capas

Requerimientos de producción• Tiempo: 2

minutos min

• Acidez: 15 a 20

• Temperatura: 48 a 55C

Pasos para construir las 6 matrices:

1 Compara losrequerimientos del cliente con las

características técnicas del producto.

2. Compara características técnicas y tecnologías aplicadas.

Se toman decisiones relativas a la factibilidad técnica.

3. Compara las tecnologías aplicadas y los procesos de

manufactura

4. Compara los procesos de manufactura y los procesos de

control de calidad

5. Compara procesos de control de calidad y control estadístico del

proceso.

6. Compara el control estadístico del proceso y las especificaciones

para el producto terminado

Ingeniería de los procesos

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