Negociación

Negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.

Conceptos.

En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociación de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:

"La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)

"Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997)

"Es el proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio. En otras palabras, la negociación se concentra en el acuerdo y los intercambios entre las partes involucradas". (Chiavenato, 2005)

Concepto del Grupo.

De tal manera se puede definir la negociación: como un proceso de comunicación entre individuos, grupos o empresas con intereses comunes, pero a su vez en conflicto. Normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo, y se reúnen voluntariamente para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo y cada uno pueda "dar lo que tenga".

Características de la Negociación.

Existen por lo menos dos partes involucradas. Las partes involucradas tienen un conflicto de intereses sobre uno o más asuntos. Las partes están, por lo menos temporalmente, unidas en torno a un tipo especial

de relación voluntaria. La relación consiste en discutir la división o el intercambio de uno o más

recursos específicos y/o la resolución de uno o más asuntos entre las partes o susrepresentados.

Por lo general, una parte expone demandas o propuestas y la otra las evalúa, y a continuación se hacen concesiones y contrapropuestas. Así, la negociaciónes una actividad secuencial y no simultánea.

Elementos de la Negociación.

Personas o Partes.

Éstos son los actores principales del proceso de negociación. Puede ser un proceso de negociación normal y cotidiana, o que existan desacuerdos, opiniones encontradas, intereses personales y pugnas por mantener el poder, entre otros fenómenos. Esto último es muy común que se dé en los grupos de poder en la política, cuando alguien quiere conservar su ámbito de competencia o su coto de poder. Pero en el ámbito empresarial, donde se sabe cuál es el papel que se desempeña en la cadena productiva, se da otro fenómeno que no es ajeno al protagonismo que ocurre cuando se pretende asumir el poder.

Asunto.

Se refiere al tema o propósito para negociar. El Asunto no debe ser necesariamente, la resolución de un conflicto, ya que también podría ser la búsqueda de ventajas individuales o colectivas, o la obtención resultados que sirvan a sus intereses mutuos.

Marco de la negociación

Se considera como marco de la negociación el lugar donde se desarrolla la negociación; éste abarca desde el lugar de los encuentros o entrevistas hasta las costumbres de las partes, los modos de negociar, el idioma, el entorno físico, las presiones sociales, y los aspectos jurídicos y económicos.

Importancia.

Múltiples aplicaciones.

La Negociación es un proceso sucede en todas las áreas de la vida: en el ámbito personal y profesional. Debido a sus beneficios, la Negociación es usada en áreas como: La Política, el Derecho, la Economía, Los Negocios, entre otros. Existen 5 niveles de Negociación: Intrapersonal, Interpersonal, Organizacional, Inter-organizacional e Internacional.

Solución, Intercambio y Cooperación.

A través de la Negociación se pueden resolver conflictos, dirigir intercambios o facilitar la cooperación para distintas actividades o alcanzar objetivos.

Resultados beneficiosos y favorables.

La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre sí y puedan solventarse los intereses opuestos. El objeto que se persigue con la negociación es que finalmente se concrete un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (económico, personal, comercial, etc.).

Clasificación de las Negociaciones.

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, que es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar.

Para el logro de una conceptualización amplia de la Negociación, es conveniente conocer la tipología existente para fundamentar su estudio. Existe una gran variedad de criterios para clasificar las Negociaciones. A continuación se presentan algunos de ellos:

1. Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.

2. Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expédito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.

3. Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.

4. Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica; y verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.

5. Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.

6. Según canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes.

7. Según el modo de negociación Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.

Negociador.

Concepto.

Es la persona, grupo o institución que se encarga de tratar un asunto para llegar a un acuerdo.

Habilidades para la Negociación.

Establecer objetivos bien ordenados. Separar a las personas de los problemas. Enfocarse en los intereses y no en las posiciones. Encontrar alternativas que ofrezcan ganancias mutuas. Utilizar criterios objetivos para la negociación.

Negociador debe: Desarrollar el Autoconocimiento. (para conocer el alcance y la fuerza de su

poder: Convicción, Planificación, Información, Riesgo). Comunicar sus ideas y escuchar las ideas de otros. (para gestionar la

información con habilidad, es decir, saber presentarla y manejarla. Persuadir. Para hacer las concesiones o recibir concesiones conforme a los

objetivos establecidos. Liderar o dirigir grupos. Conocer el tema tratado. (Fijarse metas ambiciosas concretas, realistas, claras,

alcanzables, medibles). Conocer la Contraparte. (para ello se requiere información y la información

hay que buscarla).

Estilos del Negociador.

Los estilos de negociación varían con la persona, sus creencias y habilidades, así como el contexto general en el que esta se desarrolla. Algunos de ellos son:

Competitivo.

El estilo competitivo se caracteriza por el deseo de satisfacer los intereses propios a expensas de los de la otra parte, o de dominar. Una persona con una orientación competitiva tiende a entablar luchas de poder en las que un lado gana y el otro pierde (postura denominada ganar-perder). El estilo competitivo funciona mejor cuando es esencial actuar de manera rápida y decisiva, tal como una emergencia.

Complaciente.

El estilo complaciente favorece el apaciguamiento o la satisfacción de los intereses de los demás sin preocuparse mucho de los propios. La complacencia funciona mejor cuando uno está equivocado o cuando el asunto es más importante para el otro.

Participativo.

El estilo participativo se encuentra a medio camino entre la dominación y el apaciguamiento. El estilo participativo (o de compromiso) se adapta bien a situaciones en que ambos lados tienen el mismo poder, pero tienen metas que se excluyen mutuamente, como en el caso del vendedor y el comprador de una casa que desean obtener cada uno el mayor beneficio financiero posible.

Colaborativo.

En comparación con los estilos antes mencionados, el estilo colaborativo refleja el deseo de satisfacer por completo las exigencias de ambas partes. Se basa en el principio fundamental de ganar-ganar, la convicción de que una vez resuelto el conflicto, ambos lados deben obtener algo que les resulta valioso. El empleo de una postura de ganar-ganar tiene por objeto llegar a un acuerdo que satisface las necesidades de ambas partes o que, por lo menos, no perjudica de manera excesiva el bienestar de ninguna de ellas. La opción elegida resulta en una ganancia mutua.

Evasivo.

El evasivo es la combinación de una persona que no está dispuesta a cooperar ni es segura de sí misma. Se muestra indiferente a las preocupaciones e intereses de las partes involucradas. Es muy posible que la persona en cuestión desee no tener nada que ver con la negociación y dejarlo todo en manos del destino. La evasión funciona bien cuando el problema es trivial o hay cosas más importantes de que preocuparse

Errores cometidos durante una negociación.

Tener una visión general del asunto o por la forma en que se presenta la información.

Aferrarse a un curso de acción que no siempre es la opción más viable. Desaprovechar oportunidades para negociar beneficios mutuos. Limitarse a transmitir información irrelevante o relacionada con la oferta inicial. Analizar la información fácilmente disponible. Excluir información disponible que se enfoque en la perspectiva del oponente. Confiar demasiado en que obtendrán beneficios personales.

Principios/Enfoques de la Negociación.

Negociación Distributiva.

Es la Negociación que busca dividir una cantidad fija de recursos, ya que opera bajo condiciones de Suma-Cero. Es decir, una parte gana en la medida en que la otra pierde. Sólo ofrece una solución: ganar-perder. En la Negociación Distributiva, las tácticas empleadas se enfocan en tratar de conseguir que el oponente esté de acuerdo

con el propio punto objetivo o lograr aceptarlo lo más posible a éste. Algunas tácticas son persuadir al oponente sobre la imposibilidad de conseguir su objetivo y la inconveniencia de aceptar un arreglo cercano del propio; sostener que el objetivo es justo, mientras que el del oponente no lo es; tratar que el oponente se sienta emocionalmente generoso y por tanto, acepto un resultado cercano al objetivo que se persigue.

Negociación Integrativa.

En contraste con la Negociación Distributiva, la solución de un problema integrativo opera bajo la suposición de que hay uno o más arreglos solución ganar-ganar. Se caracteriza por una solución que integra los deseos y aspiraciones de ambas partes. Éstas se ponen de acuerdo para crear varias opciones que puedan generar soluciones de tipo ganar-ganar para ambas. La negociación integradora se enfoca en buscar sinergias e intereses comunes y requiere habilidades de negociación de ambas partes. Se dice que la Negociación Integrativa es más eficaz que los enfoques tradicionales, porque se concentra en las habilidades de los negociadores.

Cuadro Comparativo.

Negociación Distributiva vs Negociación IntegrativaCaracterística Negociación Distributiva Negociación IntegrativaRecursos disponibles Cantidad fija de recursos

que será dividida entre las partes

Cantidad Variable de recursos que será dividida entre las partes

Motivaciones primarias Yo gano, tú pierdes Yo gano, tú ganasIntereses primarios Antagonismo Convergencia y coherenciaEnfoques en las relaciones Corto plazo Largo plazo

El enfoque seleccionado dependerá de un conjunto de factores que condicionen los beneficios o pérdidas que generen la Negociación. El enfoque integrador está basado en la colaboración y sustituye las estrategias tradicionales, como las de llegar a un compromiso, obligar, ajustarse o evitar. Las estrategias contemporáneas aplican un enfoque que amplía la perspectiva distributiva y usa técnicas de resolución de problemas que buscan resultados tipo ganar-ganar.

Proceso de la Negociación.

.I. Preparación y planeación.

Es la etapa preliminar de la negociación. Implica hacer preguntas como: ¿cuál es la naturaleza de la negociación? ¿Quién está involucrado? ¿Qué percepciones tiene sobre

la negociación? ¿Cuáles son las metas y los resultados que se deben alcanzar? ¿Cuál es la mejor manera de diseñar la estrategia para alcanzarlos?

La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.

En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en varias actividades:

Realización del diagnóstico.

Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. A continuación se analizarán cada uno de ellos.

Tipo de negociación: Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo

El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes.

Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación.

Formulación de la Estrategia

Es la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia. La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos.

Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dos niveles:

La estrategia es la dirección básica que queremos dar a la negociación, el plan de juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de una negociación, que engloba los propios objetivos, los métodos, las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar.

La estrategia es, en definitiva, el conjunto de procedimientos orientados a la consecución de objetivos y son de carácter marcadamente intencional.

II. Definición de reglas básicas.

Es la etapa que sirve para definir con la otra parte las reglas de la negociación. ¿Quién negociará? ¿Dónde se realizará la negociación? ¿Cuáles son las restricciones de tiempo y recursos, entre otros factores? ¿Cuál será el procedimiento si surge un impasse? En esta etapa las partes intercambian propuestas o plantean sus exigencias iniciales.

III. Aclaraciones y justificaciones.

Después del intercambio inicial de propuestas, cada parte explica, amplía, aclara, refuerza y justifica sus exigencias originales. En vez de buscar la confrontación, es mejor informar y orientar a la otra parte sobre las cuestiones más importantes y las exigencias mutuas. Si fuera necesario, se deben presentar datos y documentos.

IV. Intercambio y solución de problemas.

Es la parte esencial del proceso de negociación. Las dos partes tendrán que hacer concesiones hasta llegar a un consenso o a una aceptación recíproca. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso.

Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación Opciones vs. Demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos.

V. Conclusiones y aplicación.

Es la etapa final del proceso. Consiste en formalizar los acuerdos negociados. En muchos casos, esta formalización es un simple apretón de manos. Es la etapa final del proceso. Consiste en formalizar los acuerdos negociados. En muchos casos, esta formalización es un simple apretón de manos. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final. En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

Variables de la negociación

La negociación es un campo de conocimiento y acción cuyo objetivo es ganarse la anuencia o el favor de las personas de las que usted desea obtener algunas cosas.

Supone el empleo de la información y del poder para afectar comportamientos de los demás en el marco de un "remolino de tensiones".

En toda negociación hay tres variables que siempre están presentes. Estas variables deben de ser analizadas tanto con respecto a la posición propia como a la de la otra parte.

Información

La Información es Poder. En la medida que un Negociador conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.

La negociación puede ser considerada un intercambio de información. Se presenta de forma organizada para persuadir a la otra parte acerca de las ventajas de nuestra propuesta y básicamente, lo que ella ganara aceptándola.

1. Definición de las metas que espera lograr, un claro análisis de sus fortalezas y sus debilidades. De esta manera se conoce con mayor claridad de qué forma se debe uno manejar en el transcurso de la negociación para poder anticiparse a la otra parte.

2. Definir con claridad los límites de la información necesitada. Para tomar conciencia del grado de incertidumbre que se puede tener en el manejo de los datos, considerándose muy importante la cantidad y calidad que dan los mismos para un manejo óptimo del proceso de negociación.

3. Anticiparnos a las demandas de la otra parte.

4. Considerar la información necesaria a efectos de plantear correctamente nuestros objetivos, no toda la disponible, ya que puede llegar a desviar el objetivo de la negociación.

5. Manejar con corrección los planteos de apertura y de cierre. Una buena información debe sustentarse sobre datos que permitan percibir la realidad tal y como es. Los datos son la materia prima de la información. La habilidad negociadora se verá potenciada en función de la capacidad de filtrarlos en una primera etapa y darles luego la debida relevancia.

Tiempo.

En este rubro figuran factores tales como la puntualidad; la duración dela sesión; el plazo para otorgar la cita y el medio para solicitarla; el lapso acostumbradopara suscribir un contrato; el horario de la sesión o sesiones que se lleven a cabo parala negociación; la agenda que la ordene y las interrupciones que pudieran ser

convenientes y aceptadas, y en forma destacada, el plazo que se emplea para la presentación del bien o servicio que se pretende vender o el asunto que se discute.

Espacio.

Lugar donde se realizará la negociación (oficina, empresa, restaurante), asícomo el número de participantes, entre otros.

Perfil de los negociadores.

Escolaridad, normatividad, puesto, experiencia.

Rol o estatus de los negociadores.

Puesto, cercanía con la alta dirección.

Protocolo de la negociación.

El saludo relacionado con la cercanía entre los interlocutores;el tipo de vestimenta que habrá de usarse para no ofender a la contraparte; el númerode negociadores por grupo; el respeto al espacio, cuando se trata de los clientes, y lasvisitas o recepciones de intercambio personales o de grupo, incluso las familiares, tantopara recibirlos como para acudir a una invitación.

Poder

Se trata de la capacidad o habilidad para conseguir que las cosas se hagan... para ejercer control sobre la gente, los acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo. Sin embargo, todo poder está basado en la percepción.

Estrategias de Negociación.

Estrategias de negociación son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir los objetivos propuestos en una negociación.

La elección de una u otra estrategia, depende de varios factores: la posición de partida (fuerte o débil) respecto a la otra parte, la urgencia de tener que llegar al acuerdo, el tiempo que se dispone, etc. En principio se pueden citar cuatro tipos principales de estrategias:

Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar)

El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos. Incluso, lo ideal es que las dos o más partes salgan muy beneficiadas.

Estrategia Competitiva (Ganar-Perder)

El objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las máximas demandas, manteniéndose rígido en esas posturas sin concesiones. Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar)

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios.

Estrategia de Pasividad (Perder-Perder)

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación. Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

Estrategias empleadasEn la Negociación Integrativa y en la Negociación Distributivas

ESTRATEGIA GANAR-GANAR ESTRATEGIA GANAR-PERDERDefinir el conflicto como un problema mutuo Definir el problema como una situación de

ganar-perderBuscar resultados conjuntos Buscar resultados para el grupo propioAlcanzar acuerdos creativos y que satisfagan a ambas partes

Obligar al otro grupo a someterse

Comunicar de manera franca, honesta y exacta las necesidades, metas y propuestas del grupo

Expresar en forma simulada, vaga y engañosa las necesidades, metas y propuestas del grupo

Evitar amenazas y presiones para minar las defensas de la otra parte

Utilizar amenazas y presiones para obligar a la sumisión

Mostrar una posición flexible Mostrar un enorme compromiso (rígidez) con la propia posición

Tácticas de Negociación.

Las tácticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definen las acciones que se tienen que realizar antes, durante y después de la negociación. Son, en

definitiva, las habilidades y recursos más específicos y puntuales para aplicar la estrategia. Son opciones dentro de una estrategia.

Las tácticas son el CÓMO se realizará, es decir, son aquellas maniobras enfocadas a corto plazo para alcanzar las metas. La táctica es un conjunto de actividades dotadas de cierto sentido, pero dependientes de la estrategia.

Ejemplos:

·         Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.

·         Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

·         Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.

·         Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Técnicas de Negociación

Las técnicas de negociación son el medio que concreta la estrategia y la táctica. Están condicionadas por los factores tiempo-espacio. Algunas Técnicas empleadas en la negociación son:

El Bueno y El Malo: Uno establece la relación y el otro consigue el contrato.

Los Poderes limitados: Se utiliza para ganar tiempo y no comprometerse para consultarlo con los superiores autorizados en dar mayores concesiones.

Participación activa: Al estar participando ambas partes activamente se crea una sinergia increíble con un trabajo en equipo tal que sola se da la solución ganar-ganar.

El restante, la sobra o la migaja: Esta táctica consiste en pedir algún detalle adicional de lo que se está comprando (regalo o valor agregado)

Petición de ayuda: Cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros zapatos y piense que haría en nuestro lugar en una determinada situación.

La negociación posicional: es aquella negociación mediante la cual las partes negociadoras fijan sus posiciones respecto al asunto en conflicto y mediante el juego de las cesiones alcanzan un acuerdo.

Gran muralla: consiste en mostrarse inflexible a lo largo de la negociación y no ceder en ningún punto, de tal forma que desgastemos a la otra parte. Esta táctica también recibe el nombre de cerrojo o anclaje. Indicaremos que no hay alternativa posible,

dando el argumento como un hecho consumado. Esta estrategia se debe emplear con cuidado y valorando la correlación de poder.

Arrastrar los pies: el negociador realiza movimientos muy cortos en sus sesiones. Sus sesiones son muy pequeñas y se aleja muy poco de su posición inicial. De esta forma, pretende que el adversario realice movimientos más largos para alcanzar el acuerdo.

Engaño deliberado: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos o hechos falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Para emplearla hay que utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate.

Asalto directo: consiste en debilitar o desorientar al adversario, presionando e impresionando con argumentos poderosos y contrastados, creando estrés para que ceda rápidamente. Se debe emplear con cuidado ya que el objetivo es amedrentar al adversario y no ofender o humillar.

Ataques personales: arremeter con agravios personales hacia la otra parte para hacerle sentir incómodo y realice concesiones rápidamente.

Amenazar con abandonar la negociación: esta técnica consiste en comunicar al adversario que si no cede en una pretensión importante, daremos por finalizada la negociación. Los buenos negociadores nunca realizan amenazas, sino advertencias resaltando que las consecuencias son independientes de su voluntad en el caso de no alcanzar un acuerdo.

Receso: aplazar la negociación para ganar tiempo, analizar la situación de la negociación y romper al adversario.

Autoridad ambigua: aparentar disponer la autoridad para negociar. Una vez que se han conseguido todas las concesiones de la otra parte, se le indica que otra persona de la organización debe aprobar el acuerdo, quien a su vez intentará lograr nuevas cesiones y contrapartidas.

Sesiones previas a la negociación: establecer condiciones previas para negociar a la otra parte, obteniendo concesiones antes de comenzar a negociar.

Exigencias crecientes: cada vez que se obtiene una cesión del adversario se aumentan las exigencias para conseguir nuevas concesiones sin ofrecer contrapartidas. Además, se vuelven abrir temas que se suponían ya cerrados.

Socio duro: solicitar o negar una cesión basándose en la existencia de un socio duro que no la autoriza.

Ultimátum: consiste en no ceder, presentando un ultimátum para cerrar el acuerdo. Es el clásico: “tómelo o déjelo”.

Conflicto.

Un conflicto es un proceso de oposición y confrontación entre individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias metas.

La palabra conflicto está ligada a discordia, divergencia, disonancia, controversia o antagonismo. Para que haya conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses debe haber una interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto se presenta cuando existen objetivos comunes y una de las partes, sea un individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias y para ello interfiere con la otra parte. La interferencia puede ser activa (una acción para interponer obstáculos) o pasiva (omisión). El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia; consiste en una interferencia deliberada, sea activa o pasiva, que busca impedir que la otra parte logre sus objetivos.

Niveles de gravedad del conflicto

Cada conflicto es único, tiene características especiales y, de acuerdo con su gravedad, puede clasificarse en alguno de estos tres niveles:

• Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del llamado conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia.

• Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto velado, uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente.

• Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre las partes implicadas.

Niveles de magnitud del conflicto.

Conflicto Intergrupal.

Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la organización se identifican con diferentes grupos y perciben que los demás pueden obstaculizar la realización de sus metas. El conflicto se produce cuando grupos opuestos chocan directamente. El conflicto es como una competencia, pero mucho más grave; la competencia implica rivalidad entre grupos que persiguen un objetivo común, mientras el conflicto supone interferir directamente para evitar que otros consigan sus metas.

Conflicto interpersonal

Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y objetivos antagónicos. Generalmente involucra emociones. Cuando el concepto que las personas tienen de sí mismas se ve amenazado, aumentan gradualmente la magnitud del conflicto.

Conflicto individual

Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones, deseos y motivaciones divergentes y antagónicas. Por ejemplo, ocurre cuando una persona quiere trabajar en una empresa porque ello le dará prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado conflicto psicológico o interno.

Condiciones que anteceden el Conflicto.

• La diferenciación.

Como resultado del crecimiento de la organización, cada grupo se especializa constantemente en alcanzar su propia eficiencia. El resultado de la especialización es que cada grupo realizará tareas diferentes, se relacionará con diferentes partes del entorno y empezará a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tendrá su propio lenguaje, una manera particular de trabajar en equipo y objetivos propios. Así, surge la diferenciación: objetivos e intereses distintos a los de otros grupos de la organización, y la percepción de que tal vez son incompatibles.

• Recursos limitados y compartidos.

Por lo general, los recursos de las organizaciones son limitados y escasos. Esta cantidad fija de recursos, como el capital, el presupuesto, los sueldos, los créditos, el espacio, las máquinas y el equipo, debe repartirse entre los grupos de la organización. Si uno pretende obtener más recursos, otro perderá los suyos o renunciará a una parte. Esto contribuye a crear la percepción de que algunos grupos tienen objetivos e intereses diferentes.

• Interdependencia de actividades.

Las personas y los grupos de una organización dependen entre sí para desempeñar sus actividades. La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de una organización son interdependientes en alguna medida.

Conflicto como oportunidad.

Todo conflicto puede producir en la organización consecuencias positivas y constructivas y destructivas. Los siguientes son algunos efectos beneficiosos:

Aumento de la cohesión del grupo. El conflicto estimula sentimientos de identidad dentro del grupo y aumenta su cohesión.

Innovación. El conflicto despierta los sentimientos y la energía de los miembros del grupo. Esta energía estimula el interés por descubrir medios eficaces para desempeñar las tareas, así como soluciones creativas e innovadoras. El conflicto casi siempre requiere cambios e innovación para resolverse.

Cambio. El conflicto es una manera de llamar la atención en los problemas y sirve para evitar complicaciones más graves porque actúa como mecanismo de corrección.

Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El conflicto puede llevar a los grupos opuestos a encontrar soluciones a sus divergencias y a cooperar entre ellos.

Conflicto como amenaza.

Algunas consecuencias negativas y destructivas son las siguientes:

Frustración. Cuando los individuos y los grupos consideran que sus esfuerzos son bloqueados desarrollan sentimientos de frustración, hostilidad y tensión. Esto perjudica el desempeño de las tareas y el bienestar de las personas.

Pérdida de energía. Gran parte de la energía que crea el conflicto se dirige y desgasta en él mismo, en lugar de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar el conflicto se vuelve más importante que el propio trabajo.

Disminución de la comunicación. La comunicación entre las partes implicadas en el conflicto se encuentra con barreras, lo que merma gravemente la eficiencia de las actividades de la organización como un todo.

Confrontación. La cooperación es sustituida por comportamientos que perjudican a la organización y que ejercen una influencia negativa en las relaciones entre personas y grupos.

La clave es encontrar la manera de manejar el conflicto de modo que éste aumente sus efectos positivos y constructivos para la organización y reduzca al mínimo posible los negativos y destructivos. Esta tarea generalmente corresponde al gerente. A pesar de que con frecuencia es un actor involucrado hasta el cuello en ciertos conflictos, el gerente siempre debe buscar una solución constructiva. Para ello debe elegir adecuadamente las estrategias de resolución convenientes para cada caso.