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Análisis proyecto de inversión.
07/03/2012
Informe final sobre el proyecto de inversión en el cual se resumen la situación del entorno, las situaciones particulares de las empresas analizadas (Hida, Golden food y Hero España) así como la conclusión sobre la empresa en la cual se debería de invertir.
-Experto en Golden Food: Laura Moreno García
-Experto en Hida: Javier Alcolea Torrano
-Experto en Hero: José Tomás Rodríguez Rodríguez
1
1 SITUACIÓN DEL SECTOR Y COYUNTURA
ECONÓMICA
El sector de la conserva es un sector estratégico para la región de Murcia ya
que representa un peso elevado sobre el PIB de esta región. Esto conlleva que
además sea uno de los sectores que más empleo genere, alrededor de 8.000.
Pero este sector se enfrenta a una serie de amenazas que aquella empresa
que quiera mantenerse o crecer no deberá obviar. Las principales son:
La importancia que están ganando las grandes cadenas de distribución que
están provocando una presión sobre los precios de los proveedores. Este
hecho tiene gran relevancia ya que los ingresos de los proveedores se verán
mermados. Aquella empresa que no intente incrementar su independencia de
estas cadenas de distribución se verá abocada a aceptar los precios que les
impongan, en definitiva, mermar la rentabilidad de su empresa. Estas cadenas
están potenciando el consumo de marcas de distribuidor en sus lineales por lo
que vemos como la única forma que tienen las empresas conserveras de
subsistir es potenciando la diferenciación de sus productos con mayor valor
añadido. Este valor añadido vendrá de la adaptación a la demanda del
consumidor, desarrollo de productos específicos para segmentos de población
específicos y desarrollo de envases con un mayor valor añadido.
Los cambios permanentes en las demandas de los consumidores, adquiriendo
cada vez mayor relevancia aspectos intangibles relacionados con la
practicidad, la seguridad alimentaria, la calidad, el bienestar de los animales, el
respeto al medioambiente y las condiciones laborales. Competencia que en
muchas ocasiones es desleal, debido a los menores costes de mano de obra,
medioambientales, etc. de terceros países.
Otro factor a resaltar es la vocación exportadora que tiene el conjunto de la
agroindustria regional, con gran apertura al exterior, y un profundo
conocimiento de clientes y mercados. España se encuentra ante una crisis de
modelo productivo. Es por ello que el sector debe de seguir, o incluso potenciar
el crecimiento en el exterior para superar la situación económica adversa.
En la actualidad y dadas las circunstancias económicas en las que se
encuentra la economía española cabe esperar que el principal potencial de
crecimiento pasa por incrementar aún mas la posición en el exterior. Los
mercados emergentes son una gran oportunidad para penetrar con los
productos que comercializan las empresas de conserva ya que estas
compañías conocen muy bien el proceso productivo y tienen una experiencia
previa en internacionalización.
En la economía nacional el potencial de crecimiento para enfrentarse a las
marcas de distribuidor vendría de la mano de una diversificación en la cartera
de productos que permita satisfacer a nichos concretos de mercado.
Con estas tres ideas fundamentales: incremento poder de negociación con las
cadenas de distribución, adaptación a la demanda de los consumidores e
incremento de las exportaciones, fijaríamos las estrategias que conllevasen un
éxito de nuestras empresas conserveras.
3
ANÁLISIS DE LASITUACIÓN DE LAS EMPRESAS
Las tres empresas a analizar son: Hida, empresa situada en el Pol. Industrial
“El Arreaque” (Mula), Hero España (Alcantarilla) y Golden Food (Las Torres de
Cotillas).
Primeramente vamos a analizar cual es la situación a largo plazo de estas
empresas ya que nos permitirá hacer una primera discriminación sobre el
modelo de empresa de que se trata. En la tabla nº1 observamos cuales son los
ratios de solvencia para las tres empresas así como su evolución en los años
2006-2010.
Tabla nº1 Solvencia.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 29,53 29,67 28,30 32,19 32,99
GOLDEN 62,69 56,27 60,98 63,29 62,69
HIDA 78,09% 77,82% 91,02% 87,05% 88,63%
Como vemos las empresas que tiene un porcentaje de patrimonio más elevado
son Golden Food e Hida. Esto se debe a que estas dos empresas son de
carácter familiar, mientras que Hero España pertenece al grupo de
alimentación internacional Hero.
Las empresas con mayor porcentaje de patrimonio son aquellas que tienen
mayor capacidad para absorber perdidas por lo tanto podríamos decir que Hida
es la empresa más solvente a largo plazo.
Una vez estudiada la situación a largo plazo es imprescindible saber cual es la
situación a corto plazo para cada empresa ya que aunque posean una
situación a largo plazo sostenible existe la posibilidad de que se le presente
algunos problemas a corto plazo. En la tabla nº2 observamos cuales son los
ratios de liquidez para Hida, Golden Food y Hero España así como su
evolución en los años 2006-2010.
Tabla nº2 Liquidez.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 81 138 140 70 133
GOLDEN 216,62 186,12 207,24 245,28 n.d.
HIDA 832 1323 759 441 n.d
A priori las empresas que poseen un ratio de liquidez general mayor son
aquellas que tienen menos dificultades para afrontar los pagos a corto plazo.
Pero en la tabla observamos una gran diferencia entre Hero España y las otras
empresas ya que mientras que Hero para el año 2010 tenía un ratio de liquidez
general del 81 %, Golden Food e Hida poseían un 216% y 832%
respectivamente.
Esto se debe a que Hero España utiliza lo que se denomina Cash pulling con la
matriz del grupo Hero para administrar sus recursos económicos a corto plazo.
El objetivo del Cash Pulling es que los recursos de las empresas del grupo
incrementen su remuneración ya que al administrar conjuntamente la tesorería
de las empresas del grupo se obtiene un montante superior y se puede obtener
mayor poder de negociación vía incremento de remuneración de las cuenta de
Cash Pulling con las entidades financieras.
Hida por su parte es una empresa muy conservadora al respecto ya que vemos
como a corto plazo puede tener un exceso de tesorería con el que no está
obteniendo rentabilidad.
En cuanto a la liquidez y salvando el hecho del Cash Pulling de Hero,
podríamos decir que la empresa que mayor liquidez tiene, y por tanto menores
dificultades para pagar a corto es Hida Alimentación.
A continuación estudiaremos las diferencias en cuanto a política de
endeudamiento de las tres compañías. Para ello analizaremos la situación de
endeudamiento a largo plazo y a corto plazo. En las tablas nº3 y nº4
respectivamente quedarán reflejadas dichas diferencias.
5
Tabla nº3 Endeudamiento a largo plazo.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 110% 173% 185% 74% 140%
GOLDEN 0,89% 0,29% 0,46% 5,48% 9,51%
HIDA 20% 22,97% 1,52% 0,49% 11,37%
Tabla nº4 Endeudamiento a corto plazo.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 128% 63% 68% 128% 62%
GOLDEN 58,63% 77,43% 63,53% 52,51% 65,22%
HIDA 7,9% 5,53% 8,35% 14,38% 12,82%
Como podemos apreciar en un simple vistazo, Hero España se encuentra con
un mayor volumen de endeudamiento respecto a Golden e Hida Alimentación.
Esto se debe principalmente a que Hida y Golden apuestan principalmente por
financiar el activo con recursos propios mientras que Hero España ha trabajado
entre los años 2006 y 2010 con un apalancamiento superior. A priori las
empresas menos apalancadas entrañan un menor riesgo a la hora de invertir.
Destacar el incremento del nivel de endeudamiento a largo plazo que se
produce en la empresa Hida en el año 2009 ya que pasa del 1,5% en 2008 a
23% en 2009. Las entidades financieras le concedieron a Hida Alimentación
una operación de préstamos de 5.000.000 € para poder financiar sus nuevas
instalaciones en el Pol. Industrial “El Arreaque”. Esto quiere decir que las
entidades de crédito confían en la empresa, por tanto es un dato muy positivo a
la hora de invertir.
En cuanto a Hero vemos como en el último año (2010) se reduce el
endeudamiento a largo plazo mientras que se incrementa el endeudamiento a
corto plazo. Este hecho puede ser bueno o malo porque si crece el
endeudamiento a corto y no tienes liquidez suficiente para pagarlo a
vencimiento es un problema. Si por el contrario podemos afrontar los pagos
mejor endeudarse a corto plazo que a largo.
Hasta ahora hemos visto como se financian los activos de las empresas. A
continuación pasamos a estudiar otras variables como cifra de ventas,
resultado del ejercicio, márgenes, rotación y rentabilidad económica.
Primeramente vamos a ver mediante los gráficos 1 y 2 la dimensión que posee
cada empresa según la cifra de ventas y el volumen de activos que poseían
para el año 2010.
Grafico 1 y 2
Como apreciamos en el gráfico 1 el volumen de ventas de Hero España es
hasta 11 veces superior al de Golden Food e Hida. La cifra de ventas de Hida
se compone totalmente de ventas nacionales mientras que Golden Food para
ese año exportaba cerca del 25% y Hero el 30%. Queda claro que la mayor
Hida; 13.680.000,00 €
Golden Food; 20.361.000,00 €
Hero; 213.822.000,00
€
Ventas 2010
Hida
Golden Food
Hero
Hero; 320.794.544;
83%
Hida; 33.148.277; 9%
Golden Food; 31.628.337; 8%
Volumen de activos 2010
7
empresa en cuanto a volumen es Hero. En el segundo gráfico también queda
palpable visualmente que Hero posee una dimensión económica muy superior
al resto. Este dato es muy relevante a la hora de invertir ya que si adquirimos
una empresa tan grande estamos asumiendo mayor riesgo. Hero comercializa
sus productos a la distribuidora del grupo. En la Tabla 5 comenzamos a
analizar la procedencia de la cifra de ventas de las empresas.
Tabla 5 Rotación.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 66,65% 56,38% 55,57% 66,87% 63,49%
GOLDEN 96,33% 89,26% 64,74% 79,72% -
HIDA 41,27% 42,79% 59,93% 64,61% 67,74%
Hida es una empresa que rota menos sus productos. Esto se debe a que la
empresa tiene una política de producción particular. Aprovisiona y produce en 6
meses solamente. Durante ese tiempo abastece a sus clientes de productos.
Durante el resto del año la empresa permanece cerrada. La empresa que por el
contrario más rota sus productos es Golden que incluso incrementa sus
rotaciones aun teniendo, como veremos más adelante, rentabilidades
económicas negativas en algunos años.
Los ingresos por ventas pueden venir por margen o por rotación. Ya hemos
visto en la tabla 5 las rotaciones que tiene cada una de las empresas. En la
tabla 6 y gráfico 3 queda bastante claro que Hida es la empresa que está
trabajando con un mayor margen. Este margen se ha ido reduciendo a lo largo
del periodo 2006-2010. Pero vemos que significativamente superior al resto de
compañías.
Gráfico 3 Evolución Márgenes.
Tabla 6 Márgenes.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 8,14% 4,06% 7,06% 4,25% 7,28%
GOLDEN 1,13% 2,30% -0,74% 26,42% -
HIDA 20,46% 25,50% 27,44% 32,62% 29,67%
Del gráfico y tabla anterior destacamos que desde el comienzo de la crisis la
tendencia ha sido a reducirse los márgenes que se obtienen por la venta de
productos. Esto se debe principalmente a que algunos costes se han seguido
manteniendo en niveles anterior a la coyuntura económica, además también se
ha incrementado el poder de negociación de los clientes, y por supuesto se han
visto afectadas todas por la caída de las ventas en general.
El caso de Hero es un caso particular a analizar y es que a Hero España no le
interesa declarar muchos beneficios ya que utiliza su matriz de Suiza que
tributa al 20% mientras que en España tributaría al 35%. Por lo que los datos
pueden estar distorsionados y esto afecta también a la rentabilidad económica
de la empresa.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
2006 2007 2008 2009 2010
HIDA
GOLDEN
HERO
9
Este análisis de los márgenes es de una gran relevancia a la hora de invertir
ya que nos puede indicar que la empresa está siendo eficiente en los costes o
que esta teniendo un poder negociador frente a sus clientes mayores que el
resto. En este caso se cumplen ambas premisas, y es que Hida ha conseguido
diferenciar su tomate frito, producto estrella y del cual obtiene un 75% de la
cifra de negocios, del resto de los competidores.
Por último, en el gráfico 4 observamos la rentabilidad económica de los activos
de la empresa, es decir, cuanto estamos obteniendo del activo a lo largo del
periodo 2006-2010.
Gráfico 4 Evolución de los márgenes.
En general la tendencia de todas las empresas desde el comienzo de la crisis
ha sido a caer la rentabilidad económica salvo en Golden Food, de la cual
dudamos seriamente de sus cuentas anuales. Pero el Gráfico 4 nos evidencia
que Hida siempre ha ido obteniendo una rentabilidad económica superior a las
otras dos empresas alternativas de inversión. Es decir, Hida obtiene por el
activo mas resultado que las demás. Por tantos, y dado que siempre que
invirtamos lo que queremos es obtener la mayor rentabilidad con el menor
riesgo, Hida sería la mejor alternativa.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
2006 2007 2008 2009 2010
HIDA
GOLDEN
HERO
ELECCIÓN EMPRESA PARA INVERTIR
La mejor opción para invertir según nuestros criterios es Hida
Alimentación. Los motivos los exponemos a continuación junto algunas
apreciaciones sobre por que descartamos las otras compañías.
1. Hida Alimentación vende un producto diferenciado en el mercado por
lo que esta capacitada para comercializar sus productos en grandes
cadenas de distribución sin tener que bajar los precios de venta.
2. La situación a corto plazo de la empresa muleña es más que
favorable ya que presenta unos ratios de liquidez superiores a las otras
dos alternativas de inversión. Se critica también este exceso de liquidez,
pero dado que el inversor ve reducido el riesgo de la inversión lo
consideramos un aspecto positivo.
3. A largo plazo también estaríamos hablando de una empresa
solvente, y es que su carácter familiar, hace que la empresa este
financiado por recursos propios. Por tanto a la hora de invertir
estaríamos asumiendo menores riesgos.
4. No se trata de una empresa de grandes dimensiones, como en el
caso de Hero, ya que el volumen de facturación se encuentra en torno a
los 14.000.000 €. Estaríamos asumiendo menor riesgo a la hora de
invertir en Hida Alimentación.
5. Los dos principales a estudiar en cualquier inversión son la rentabilidad
que se obtiene de la inversión y el riesgo que asumimos en dicha
inversión. Si atendemos a la rentabilidad económica de Hida vemos
que se sitúa en el último año (2010) en el 8,45%, por encima del
5,45% de Hero y el 1,09 de Golden Food.
11
6. Potencial de crecimiento de las ventas en el exterior. La empresa
muleña es una empresa 100% nacional que pese a la situación
económica ha sabido mantener las ventas en el mercado interno. Pero el
potencial de crecimiento que tiene en el exterior es muy grande.
7. Este crecimiento exterior puede venir de la mano de un incremento del
endeudamiento, y es que en el caso de Hida, con rentabilidades
económicas por encima del coste de la financiación se podría financiar
el crecimiento con mayor pasivo sin mermar la estabilidad de la
empresa. Tenemos que apreciar en este punto que Hida presenta un
apalancamiento muy inferior al que presenta Hero.
8. Las entidades financieras están confiando en la compañía. En plena
situación adversa económicamente ha conseguido una operación de
préstamo.
9. Capacidad de adaptación para pasar de ser una empresa familiar a
una empresa profesionalizada con las presencia de un gerente externo.
“Se ha realizado con éxito el cambio de una gerencia sólo familiar a una
gerencia más profesionalizada mediante la consolidación de la figura del nuevo
gerente externo, consiguiendo así el principal objetivo”. Fuente: IFEDES
CONSULTORES.
10. Valor de marca a nivel nacional. La marca Hida se ha convertido en
sinónimo de calidad. Eso en un sector tan competitivo como este le da
un mayor valor a la empresa.
11. Compromiso por parte de la dirección con la empresa. Todas las
posiciones que toman los directivos de la empresa se hacen para
mejorar la situación de la empresa.
12. Hida tiene en la actualidad unas instalaciones y maquinaria
totalmente modernizadas para adaptarse a la situación actual. Tiene
capacidad para romper en cualquier momento la cadena de producción
para modificar el producto a producir.
Foto: Visita a las nuevas instalaciones de Hida alimentación en Mula por representantes
conserjería de agricultura de la Región de Murcia.
13. Apoyo de la administración a la empresa para realizar el proceso de
adaptación a nuevas situaciones que se le presentan como
modernización de envasado, implementación modernización de
maquinaria…
“HIDA ALIMENTACION ha recibido una subvención del Instituto de
Fomento de la Región de Murcia (INFO), para un proyecto de “Desarrollo de
nuevas formulaciones de alimentos, basados en la salud y la alimentación”.
Este proyecto ha sido desarrollado junto con el Centro Tecnológico Nacional
de la Conserva (CTC) durante el año 2011.” Fuente: Apartado de noticias
web Hida.
13
14. Gran trayectoria y experiencia ya que la empresa nace en 1954 y
desde entonces su intensidad y ambición en crecimiento no ha parado.
15. Empresa galardonada con numerosos premios que reconocen el
esfuerzo y calidad que hay depositado tras los productos de Hida
alimentación.
Premio Eroski como mejor producto de la Región (2001).
Premio Carrefour a la mejor empresa pequeña-mediana de la
Región.
Premio a la calidad agroalimentaria por las mejor innovaciones e
investigaciones (2004).
Premio Mercurio (2005)
Reconocimiento Sabor del año por el producto Gazpacho.
Premio de la Región de Murcia por su excelencia empresarial.
Como vemos son hasta sus propios clientes los que galardonan los productos
de Hida.
No recomendaríamos Hero porque:
1. Hero es una organización que ya ha crecido. Se encuentra en una
etapa de madurez en sus ventas. No podemos invertir en una empresa
que no tiene potencial de crecimiento.
2. Hero es una empresa que pertenece a un grupo empresarial y
comercializa sus productos directamente a la matriz. Si decidimos
invertir en esta empresa tendríamos que buscar nuevos canales de
distribución alternativos a los que tiene Hero.
3. Además se trata de una empresa de dimensiones muy superiores, en
cuanto activo y volumen de ventas, a Hida alimentación. El inversor en
esta elección asumiría mayor riesgo ya que debería hacer una
inversión inicial elevada, en comparación a Hida y Golden Food.
4. Se trata de una compañía que se encuentra muy endeudada por lo
que si intentamos entrar y tenemos algún problema a la hora de abrir
nuevos canales de comercialización, y por tanto obtener ingresos, nos
veremos asfixiados con el pago de la deuda a corto plazo.
15
No recomendaríamos Golden Food porque:
1. Golden no nos muestra una imagen fiel de la empresa ya que
observamos grandes cambios en sus ratios y no nos da buenas
sensaciones, es decir, no nos muestra confianza, un aspecto bastante
importante.
2. Golden además no tiene un margen alto en sus productos y
tampoco ha sabido ajustar los costes a la situación.
3. No tiene una marca reconocida en el mercado.
4. Los productos que comercializa no son diferenciables. Depende
plenamente de las cadenas de distribución. No tiene poder negociador.
No se puede invertir en una empresa que depende de otra plenamente.
El caso de Hida es todo lo contrario.
5. Es la que mayor liquidez obtiene, pero es generada no por la rotación
de sus productos (porque produce en función de la oferta de MP no de la
demanda y esta mercancía almacenada le genera coste), sino por la
venta de sus activos u otras estrategias. (La solvencia a C/P depende
de la liquidez).
Nota: Hero fabrica todos los meses continuamente y rota todo el año
Hida no fabrica todo el año. Se centra en el tomate. Tiene
trabajadores fijos discontinuos.
Golden, fabricando todo el año, va muy lenta.
6. Su endeudamiento es fundamentalmente a C/P, más concretamente
con el uso de pólizas de crédito y líneas de descuento, para cubrir
necesidades temporales de circulante. Su situación financiera no es
mala puesto que en ningún año la carga financiera (parte de los ingresos
obtenidos por las ventas destinados a los gastos financieros) ha
superado el 5%, a diferencia de Hero.
7. Respecto a su Rentabilidad Económica, ha sido muy pequeña,
llegando incluso a alcanzar cifra negativa en el año 2008, una bajada
sustancial en comparación con el año anterior en un 21,44%. Tanto la
rotación como el margen son muy reducidos, siendo éste último negativo
en el año 2008. Se ha visto obligada a una disminución en el precio. Por
ello, podemos decir que si una empresa no es rentable, no será
solvente a L/P.
“Para una mayor profundidad a la hora de estudiar las alternativas
es necesaria la lectura completa del Anexo “Debate fin de
proyecto”. El informe es un mero de resumen de los aspectos que
consideramos más relevantes a la hora de invertir”.
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ANEXO: DEBATE FIN DE
PROYECTO.
2 ANÁLISIS DEL SECTOR Y LA COYUNTURA ECONÓMICA:
Antes de comenzar a analizar la situación de
las empresas es necesario conocer cual es el entorno en el cual se mueven las
compañías. Por ello la elaboración de un análisis DAFO se hace
imprescindible. Del entorno obtendremos cuales son las amenazas y
oportunidades mientras que de las empresas expresaremos cuales son sus
debilidades y fortalezas.
AMENAZAS
1. La liberalización del comercio, impulsada en las sucesivas
conferencias de la Organización Mundial del Comercio (OMC) y
mediante acuerdos comerciales bilaterales, está incrementando la
competencia en los mercados, con la consiguiente presión sobre los
precios de los productos agroalimentarios.
2. La reforma de la Política Agrícola Común (PAC) de junio de 2003,
que conlleva un descenso de las subvenciones y su condicionamiento al
cumplimiento de una serie de medidas en materia de medio ambiente,
seguridad alimentaria y bienestar de los animales. Además, el
desacoplamiento de las ayudas a las superficies y producciones, y la
modulación de las mismas pueden ocasionar importantes efectos sobre
la rentabilidad y la supervivencia, sobre todo, de las explotaciones
dedicadas a los cultivos extensivos en secano.
3. Los avances tecnológicos relacionados con la producción, el
procesado, las telecomunicaciones, los sistemas de transporte, etc.
Están provocando la desestacionalización y deslocalización de las
producciones y el incremento de la competencia.
4. El cada vez mayor peso de la gran distribución (supermercados e
hipermercados) en las ventas de los productos alimentarios, y la
influencia que su enorme tamaño y poder de negociación ejerce sobre
las condiciones del intercambio (precios ajustados, elevadas exigencias
en cantidad, calidad, variedad y regularidad de los suministros,
establecimiento de marcas propias, etc.).
5. Los cambios permanentes en las demandas de los consumidores,
adquiriendo cada vez mayor relevancia aspectos intangibles
relacionados con la practicidad, la seguridad alimentaria, la calidad, el
bienestar de los animales, el respeto al medioambiente y las condiciones
laborales. Competencia que en muchas ocasiones es desleal, debido a
los menores costes de mano de obra, medioambientales, etc. de
terceros países.
6. Los rápidos cambios en el consumo, que hace que el ciclo de vida de
los productos se acorte, obliga a las empresas a innovar de forma
permanente para lanzar al mercado los productos que respondan a las
nuevas demandas del consumidor.
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7. Caidas en el nivel de consumo como consecuencia de la recesión
económica.
8. Incremento de consumo de marcas de distribuidor. En la actualidad
el consumidor valora muy positivamente estas marcas ya que ofrecen
precios por debajo de las marcas líderes del mercado.
DEBILIDADES
1. El reducido tamaño de muchas empresas de transformación y
comercialización y, sobre todo, de las explotaciones agrarias, les impide
alcanzar de manera individual las economías de escala necesarias para
innovar, acceder a nuevas tecnologías, reducir los costes de producción,
desarrollar las acciones de marketing adecuadas y mejorar su poder de
negociación.
2. La elevada edad de muchos titulares de explotaciones, los
problemas de relevo generacional y la práctica de la agricultura a tiempo
parcial influyen de forma negativa en la adopción de nuevas tecnologías
y en la profesionalización del sector.
3. La escasez de determinados recursos imprescindibles para la
producción, como es el caso del agua y de mano de obra estable y
cualificada, provoca: a) un descenso de la productividad, b) una mayor
incertidumbre en cuanto a la cantidad ofertada, calidad y regularidad en
los suministros y, la consiguiente, c) pérdida de clientes y mercados.
4. El incremento de los precios de los factores productivos por encima
del obtenido por la venta de los productos agroalimentarios está
produciendo la pérdida de rentabilidad de las empresas agroalimentarias
y el deterioro de las rentas agrarias percibidas por los agricultores y
ganaderos.
5. El todavía bajo nivel de colaboración, tanto horizontal (asociacionismo
agrario) como vertical (alianzas estratégicas y acuerdos de cooperación)
entre las empresas de los distintos niveles de la cadena agroalimentaria,
dificulta el acceso a las economías de escala, y la necesaria
especialización y coordinación para aprovechar sinergias y desarrollar
las actividades de forma más eficiente.
OPORTUNIDADES
1. Aprovechar las oportunidades que ofrecen las nuevas tendencias en la
demanda y los nuevos estilos de vida, orientando su producción
fundamentalmente hacia alimentos que garanticen los objetivos de
consumo: de conveniencia, saludables y de alta satisfacción.
2. Desarrollo de gamas de productos orientadas a segmentos de
población específicos, como son la tercera edad, infantiles, dietas
especiales, etc.
3. Potencial de desarrollo de los alimentos saludables, creando líneas
de productos funcionales, ecológicos, light, etc.
4. Desarrollo de envases con gran potencial de crecimiento y de
diferenciación, a partir de nuevos materiales, como son los envases
plásticos, las bolsas de aluminio o nuevas tecnologías de conservación y
envasado. Innovación igualmente en formatos y presentaciones con
potencial crecimiento, como son los envases para consumo de
domicilios monoparentales, envases de zumos de mayor tamaño para
21
consumo familiar, nuevos envases para el abastecimiento al canal
HORECA, instituciones o a otras industrias.
5. Desarrollo de nuevas tecnologías de envasado, como el termo-
sellado, procesados asépticos, aumento en el tiempo de vida útil de los
producto procesados, o dirigidas a una mayor automatización de
determinados procesos.
6. Posibilidades para las pequeñas y medianas empresas de recuperar y
“valorizar” recetas y productos regionales o tradicionales, productos de
calidad diferencial y preparados gastronómicos locales.
7. Potenciación de las complementariedades que pudieran existir entre
empresas grandes y pequeñas, con diversas fórmulas de colaboración –
productiva o comercial- y el establecimiento de acuerdos estables de
cooperación y abastecimiento.
8. Potencial de apertura de mercados emergentes, en productos de
calidad y elevada diferenciación, como pudieran ser los del sudeste
asiático y del este de Europa.
9. Desarrollo de nuevos avances tecnológicos que posibiliten un
liderazgo – ventaja temporal- y diferenciación tecnológica frente a
competidores como China o Marruecos, que en algún caso pudieran
venir de la mano de socios extranjeros en el campo tecnológico,
productivo o comercial.
10. Búsqueda por parte de determinadas empresas -en el
aprovechamiento del know how acumulado durante décadas en la
actividad- de oportunidades de deslocalización de parte de su actividad,
a mercados con ventajas competitivas en la producción (Latinoamérica,
Marruecos, Turquía, etc.), en la apertura de grandes mercados en
crecimiento (China, algún país de Latinoamérica, etc.) o en el acceso a
grandes mercados (un ejemplo podría ser México, por su dimensión,
posición y ventajas de cara a acceder al mercado de EEUU o de
Latinoamérica).
FORTALEZAS
1. Gran importancia y tradición en la Región de Murcia de la industria de
conservas de determinadas hortalizas y frutas de hueso (alcachofa,
albaricoque, melocotón, satsuma o mosto), coincidiendo en la misma
zona las actividades agrícolas y de transformación, lo que genera
importantes sinergias y complementariedades dentro del sistema.
2. Líder nacional en la producción hortofrutícola, que se complementa con
materia prima (por ejemplo, fresa o pera) de otras regiones españolas.
Además, parte de las hortalizas empleadas por la agroindustria
proceden del sistema hortícola intensivo que hay en la Región orientado
a la producción fuera de temporada -y del sistema almeriense-, dando
salida a productos que no la tendrían en el mercado en fresco
(fundamentalmente pimiento).
3. Dominio de empresas de la Región de Murcia, junto a otras del valle
del Ebro (Navarra y La Rioja fundamentalmente) en la producción de
conservas de frutas y hortalizas (Grupo Halcón; Golden Foods SA;
Cofrusa; Columbia Fruits SA; Alcurnia Alimentación SL; Conservas el
Raal SCL; Mensajero Alimentación SA; o Marín Giménez Hermanos
SA).
4. Presencia en la Región de un número reducido de empresas,
además de las tres empresas líderes antes mencionadas, con una
adecuada capacidad de innovación, con participación en mercados en
23
crecimiento y alto valor añadido, y en algún caso reconocimiento de
marca.
5. Adecuado apoyo de la Administración regional al desarrollo del
sector, con una especial mención al fomento que en los mercados
externos se realiza a través del Instituto de Fomento de la Región de
Murcia (INFO).
6. Disponibilidad de las tecnologías de producción más punteras a nivel
internacional, presentes en las instalaciones de muchas de las empresas
del sector.
7. Industria auxiliar muy desarrollada, siendo en algunos sectores
abastecedores de tecnologías de producción en mercados externos.
8. Adecuada incorporación al sector de profesionales y técnicos
cualificados, lo que fortalecido el conocimiento y experiencia del
empresario regional.
9. Adecuada formación y nivel de empleo, aportando asociaciones del
sector planes propios de formación, y cubriéndose parte de las
necesidades de mano de obra estacional con población inmigrante
demandante de empleo.
10. Correcta adaptación y cumplimiento de los crecientes requerimientos
y normativas medioambientales, con avances en el tratamiento de las
aguas.
11. Alta calidad y salubridad de sus productos, con un perfecto
cumplimiento de los requisitos sanitarios de la UE y de otros países
desarrollados, los más exigentes en el mundo.
12. Larga trayectoria exportadora del conjunto de la agroindustria
regional, con gran apertura al exterior, y un profundo conocimiento de
clientes y mercados.
13. Adecuada adaptación e introducción del sector a las nuevas
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), con la
implantación de herramientas de comunicación, gestión de la
trazabilidad de los productos, gestión de redes logísticas de almacenaje
y distribución, etc.
14. Disposición por parte del sector de los servicios y el apoyo que al
mismo le presta el Centro Tecnológico de la Conserva, de especial
interés para pequeñas y medianas empresas, o las líneas de
investigación que en el campo de la tecnología de los alimentos se
desarrolla en determinados departamentos de la Universidad de Murcia
o de centros de investigación como el CEBAS.
FUENTES ANÁLISIS DAFO:
Plan estratégico del sector agroalimentario de la Región de Murcia
Plan estrátégico sector de la conserva.
25
a) Potencial de crecimiento del sector ¿alternativas?.
En la actualidad y dadas las circunstancias económicas en las que se
encuentra la economía española cabe esperar que el principal potencial de
crecimiento pasa por incrementar aún mas la posición en el exterior. Los
mercados emergentes son una gran oportunidad para penetrar con los
productos que comercializan las empresas de conserva ya que estas
compañías conocen muy bien el proceso productivo y tienen una experiencia
previa en internacionalización.
En la economía nacional el potencial de crecimiento para enfrentarse a las
marcas de distribuidor vendría de la mano de una diversificación en la cartera
de productos que permita satisfacer a nichos concretos de mercado.
b) Diversificación de productos.
Los conserveros han de diversificar sus carteras de productos para intentar
competir en el mercado. Esta diversificación trata de satisfacer segmentos
específicos de la población (Jóvenes, deportistas, jubilados). ¿Cómo?
Lanzando productos orientados para personas mayores con problemas de
salud concretos (¿Conserva light?, ¿Conserva con menores calorías?).
Productos orientados comercialmente para deportistas y jóvenes.
CUESTIONES A RESPONDER.
c) Estructura productiva. (Plan Estratégico Sector Agroalimentario de
la Región de Murcia).
Como observamos en la tabla anterior, dentro del sector agroalimentario, las
empresas conserveras tienen un peso fundamental en cuanto a producción y
empleabilidad dentro de la economía murciana. Sólo la industria de Conservas
de frutas y hortalizas (CNAE 153) representa un 38,89% del VABcf generado
por la industria de alimentos regional. A estas le siguen un numeroso y variado
grupo de actividades que son agrupadas bajo el nombre de Otras industrias de
productos alimenticios, incluyendo las ramas CNAE 152 y de 154 a158. Por su
parte, la Industria cárnica (CNAE 151) genera un 23,04% del valor añadido,
seguido a más distancia por la industria de bebidas (CNAE 159).
27
d) Canales de comercialización. (Plan Estratégico Sector
Agroalimentario de la Región de Murcia).
e) Financiación del sector.
El sector de la conserva se financia principalmente con sus proveedores ya que
el periodo medio de pago a los proveedores puede llegar a ser, como en el
caso de Hero, hasta cinco veces el periodo medio de cobro a sus clientes.
Compra las materias primas y hasta que las vende pasan alrededor de 60 días
y las cobra a 30 días, sumando un total de 90 días desde que se fábrica hasta
cobra pero paga a 200 días. (Ejemplo de Hero) Todas las demás funcionan
igual, por eso no tienen mucho pasivo ni pólizas de crédito.
3 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA
1. PORCENTAJES DE PATRIMONIO (P. Neto/Total Activo)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 29,53 29,67 28,30 32,19 32,99
GOLDEN 62,69 56,27 60,98 63,29 62,69
HIDA 78,09% 77,82% 91,02% 87,05% 88,63%
2. ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO. (Explicar lo
que sucede)
Subvención de 1 232 00 € en 2010
Incremento reservas 2 700 000 € en 2009
Se amplia capital en 2008 en 907 500 € con cargo a reservas. Esta implación
de capital se hace para poder obtener la financiación del inmovilizado, dándole
mayor garantía a las entidades financieras.
3. RATIOS DE LIQUIDEZ.
LIQUIDEZ GENERAL (%)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 81 138 140 70 133
GOLDEN 216,62 186,12 207,24 245,28 n.d.
HIDA 832 1323 759 441 n.d
LIQUIDEZ INMEDIATA (%)
29
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 0,08 0,14 17,35 27 44
GOLDEN 14,82 11,07 13,92 54,34 14,82
HIDA 384,64 607,66 160,65 54,84 384,64
4. RATIOS DE SOLVENCIA ( P. Neto/Total Activo)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 29,53% 29,67% 28,30% 32,19% 32,99%
GOLDEN 62,69% 56,27% 60,98% 63,29% 62,69%
HIDA 78,09% 77,82% 91,02% 87,05% 88,63%
5. RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO L/P (Pasivo Fijo/P. Neto)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 110% 173% 185% 74% 140%
GOLDEN 0,89% 0,29% 0,46% 5,48% 9,51%
HIDA 20% 22,97% 1,52% 0,49% 11,37%
ENDEUDAMIENTO C/P (Pasivo Circulante/P. Neto)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 128% 63% 68% 128% 62%
GOLDEN 58,63% 77,43% 63,53% 52,51% 65,22%
HIDA 7,9% 5,53% 8,35% 14,38% 12,82%
CARGA FINANCIERA (Gastos financieros/ Ventas)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 5,93% 7,57% 6.75% 3,87% 3,74%
GOLDEN 0,41% 0,75% 1,39% 1,16% 0,93%
HIDA 1,39% 1,07% 0,00% 0,04% 0,07%
a) Política de amortizaciones y deterioro de infraestructuras.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HIDA 725.482 515.219 419.269 392.797 367.139
TVariacion 32,75% 6,84% 64,81% 15,73% 5,44%
Vemos como la empresa ha ido incrementando progresivamente las
amortizaciones a lo largo del periodo 2005-2009. Duplicándose la cantidad de
dinero destinada a este fin. Por tanto podríamos decir que ha ido llevan una
política de amortización progresiva. Es en el comienzo de la crisis cuando
comienza a amortizar más. Anticipándose a una posible caída de resultados de
la empresa.
b) Política provisiones
La empresa no realiza ningún tipo de provisión en los años estudiados.
Atendiendo a SABI y a los balances de situación de 31 de Diciembre de los
años 2009 y 2008.
c) Política de endeudamiento.
ENDEUDAMIENTO L/P
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HIDA 20% 22,97% 1,52% 0,49% 11,37%
ENDEUDAMIENTO C/P
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HIDA 7,9% 5,53% 8,35% 14,38% 12,82%
Desde el comienzo de la crisis en el año 2007 la restricción del crédito no ha
llegado a HIDA, y es que en el año 2009 adquiere una operación de crédito con
2.CUESTIONES A RESPONDER. HIDA
31
una entidad financiera por valor de 5 millones de euros. Esta operación se
adquiere para inmovilizado material de la empresa.
d) Política autofinanciación.
HIDA 2010 2009 2008 2007 2006
Reservas 21.362.762 18.981.373 16.287.649 14.211.416 n.d.
TAV(%)
La empresa apuesta claramente por la autofinanciación ya que si vemos el
estado de cambios en el patrimonio Neto observamos que en el año 2008
realiza una ampliación de capital considerable de 907 500 € y lo hace con
cargo a reservas. Además aumenta esta ultima partida en en 2,7 millones
aproximadamente por lo que vemos que la empresa destina a reservas parte
del Beneficio sin distribuirlo. LO QUE GENERA LA EMPRESA SE QUEDA EN
LA EMPRESA. ADEMÁS SE ESTA CAPITALIZANDO.
e) Equilibrio estructura financiera.
Se trata de una estructura estable ya que el activo es mayor que el pasivo.
Además tiene una cantidad considerable de recursos propios. Por lo que
denota una implicación por parte de los empresarios con la empresa. A corto
plazo no tiene tampoco problemas ya que los ratios de liquidez nos indican que
con el activo circulante podría hacer frente a los pasivos que vencen a corto
plazo.
f) Composición del pasivo a corto ¿financiero o de provisión?
El pasivo financiero a corto esta formado por deudas con entidades de crédito,
acreedores comerciales (proveedores) y otros pasivos líquidos. No existen
provisiones.
EMPRESA 2010 2009 2008
Pasivo líquido 2.067.243 1.274.045 1.730.140
Deudas financieras 493.570 34.512 n.d.
Acreedores comerciales 423.141 173.960 694.435
Otros pasivos líquidos 1.150.532 1.065.573 1.035.705
STIONES A RESPONDER.CUESTIONES A RESPONDER.
a. Política de amortizaciones y deterioro de infraestructuras.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 6.627.072 7.331.760 7.531.270 7.046.206 6.339.555
TVariacion -9,61% -2,64% 6,88% 11,15% -2,37%
b. Política provisiones.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 3.776.903 3.197.499 1.816.945 1.803.635 1.766.422
TVariacion 18,11% 75,9% 0,74% 2,11% 8,03%
La política de provisiones de esta empresa se basa en un crecimiento
progresivo de las provisiones a largo plazo en esos años. Es a partir del 2008,
cuando se acelera su crecimiento, duplicándose el importe asignado en 2009
respecto al año anterior debido a otras provisiones (consecuencia sobre todo
del pasivo derivado del recurso de las actas de inspección del IS de años
anteriores) y a las dotaciones realizadas (nuevas provisiones por premio de
fidelidad a los trabajadores).
Puede parecer que alisan resultados dado los cambios bruscos en las
provisiones (sobre todo en 2009), pero analizando la memoria no parece que
haga dotaciones para gastos con esa finalidad.
CUESTIONES A RESPONDER. HERO
33
c. Política de endeudamiento.
ENDEUDAMIENTO L/P (Pasivo Fijo/P. Neto)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 110% 173% 185% 74% 140%
ENDEUDAMIENTO C/P (Pasivo Circulante/P. Neto)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 128% 63% 68% 128% 62%
HERO 2010 2009 2008 2007 2006
Deuda a cp 51.453.149 972.556 2.485.128 7.460 99.555
Deudas Lp 64.315.786 114.806.158 114.733.000 0 0
Desde el comienzo de la crisis la restricción del crédito no ha llegado a HERO,
y es que en el año 2008 la Sociedad obtuvo tres préstamos de un banco
alemán (West LB) por importe de 115.000.000 euros. No obstante, en esa
operación se incluían unas cláusulas donde se obliga a la Sociedad a cumplir
determinados ratios financieros (mínimo resultado de explotación consolidado
sobre el total gastos consolidados, un mínimo de FP consolidados y un máximo
de deuda total asumida al resultado de explotación consolidado). La Sociedad
certifica, no obstante, el cumplimiento de tales ratios.
Además, la empresa realiza operaciones de factoring sin recurso de sus
cuentas a cobrar a clientes con varios bancos por importe de más de 24
millones en 2009 y más de 25 millones en 2008 que no se encuentran
reflejados en los saldos de las cuentas de la empresa porque se entienden
transferidos los riesgos a aquellos bancos.
d. Política autofinanciación.
HERO 2010 2009 2008 2007 2006
Reservas 69.445.973 102.562.715 96.010.492 94.579.985 84.359.853
TAV(%) -32,29% 6,82% 1,51% 12,11% 8,55%
Desde 2006, lo que ha ido generando la empresa se ha ido quedando en ella
ya que ha ido destinando a reservas parte del beneficio sin distribuirlo. Pero en
2010 caen más de un 30%.
No obstante si nos fijamos en el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto
vemos como la empresa no realiza ampliaciones o aumentos de capital en
ningún periodo por lo que no apuesta por la capitalización de lo que genera.
Por tanto, no capitaliza con cargo a reservas lo que la empresa genera.
Ver también las ratios de arriba (la ratio de solvencia muestra que cada vez
tiene menos autonomía financiera).
e. Equilibrio estructura financiera.
Se trata de una estructura inestable ya que, aunque el activo es mayor que el
pasivo y posee un ratio de solvencia del 30%. No ocurre lo mismo a corto plazo
ya que en cuanto a su liquidez o solvencia a corto plazo las ratios nos indican
para 2010 que la empresa tiene problemas para afrontar sus deudas a corto
plazo con su activo corriente (ya que su liquidez general e inmediata son <1
pero habría que ver también la capacidad de generar liquidez de su activo
corriente y el ciclo de explotación de la empresa).
f. Composición del pasivo a corto ¿financiero o de provisión?
El pasivo financiero a corto (pasivo corriente o líquido) esta formado por
deudas a corto plazo (deudas con entidades de crédito), acreedores
comerciales (proveedores y acreedores varios) y otros pasivos líquidos. No
existen provisiones a corto plazo.
Por tanto la compasión de pasivo a corto es esencialmente financiero.
EMPRESA 2010 2009 2008
Pasivo líquido 71.591.555 78.706.947
Deudas con E.D 972.556 2.485.128
35
Acreedores comerciales 66.865.886 67.857.507
Otros pasivos líquidos
1.126.094 1.290.591
a) Política de amortizaciones y deterioro de infraestructuras.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
GOLDEN
FOODS
505603 521043 610258 562868 n.d
TVariación -2,96% -14,62% 8,42% -
Como podemos observar en el gráfico, en el año 2008 su política de
amortización se incrementa en un 8,42%, reduciendo su cifra en los dos años
consecutivos.
2. CUESTIONES A RESPONDER. GOLDEN FOODS
b) Política provisiones
Esta empresa no realiza ningún tipo de provisión, en el caso de realizarlas no
se contempla su cifra en el balance.
c) Política de endeudamiento.
ENDEUDAMIENTO L/P
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
GOLDEN 0,89% 0,29% 0,46% 5,48% 9,51%
ENDEUDAMIENTO C/P
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
GOLDEN 58,63% 77,43% 63,53% 52,51% 65,22%
Golden Foods no se ha encontrado apenas endeudada en el largo plazo a
diferencia del corto plazo en el que su apalancamiento se ha mantenido alto,
manifestándose su mayor importe en el año 2009 debido a que su flujo de
efectivo de las actividades de financiación ha aumentado, es decir, ha
conseguido financiación en un 77,43%.
d) Política autofinanciación.
GOLDEN
FOODS
2010 2009 2008 2007 2006
Reservas 8.237.550 8.159.083 8.159.083 4.210.901 n.d.
TAV(%) 0,96% - 93,76% -
37
A raíz del año 2007, periodo en el que la economía española empieza a
atravesar una recesión, sus reservas se han visto casi duplicadas,
manteniéndose para los años posteriores. En cuanto a su cifra de capital de
11067187 ha permanecido inalterada, por ello podemos deducir que sus
reservas se han debido a resultados obtenidos en el ejercicio a excepción del
año 2008 que tiene una cifra negativa, de las que se ha ido nutriendo
consecutivamente.
Además, la empresa ha recibido subvenciones y donaciones durante todo el
periodo hasta 2010, de esta forma le ha ayudado a cubrir este resultado
negativo y seguir continuando su actividad.
e) Equilibrio estructura financiera.
Se trata de una estructura estable ya que el activo es mayor que el pasivo, por
lo que tanto el activo corriente como el no corriente se está financiando
correctamente con pasivo corriente y no corriente. Dicho esto, cabe destacar
que presenta una cifra contante de patrimonio neto alrededor de 19 millones.
f) Composición del pasivo a corto ¿financiero o de provisión?
El pasivo financiero a corto está formado por deudas con entidades de crédito,
deudas con empresas del grupo y acreedores comerciales (proveedores). Su
partida más importante es las deudas financieras, seguida de los acreedores y
por último las deudas con empresas del grupo. Así que, no es debido a
dotaciones a la provisión.
EMPRESA 2010 2009 2008
Pasivo líquido 11.624.781 15.052.147 12.182.769
Deudas financieras c/p
6.174.166 7.630.057 4.373.269
Deudas emp. Grupo 1.002.907 3.500.000 3.000.000
Acreedores comerciales 4.447.708 3.922.090 4.809.500
4 ANALISIS FINANCIERO DINAMICO
a) Política circulante ¿Quién financia el ciclo de explotación?
El activo circulante de Hida, para el año 2010 se situa en 17 Millones y es
financiado por pasivo circulante ( 2 Millones) y con patrimonio (15 Millones).
b) Política de ventas ¿Qué volumen? ¿a quien? ¿Condiciones de
pago?
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
Importe neto de
Cifra de Ventas
13.680.489 12.678.461 13.640.149 12.979.999 11.161.442
Condiciones de pago: 90 dias (2010)---109 dias (2007)
2010 2009 2008 2007
Periodo
medio de
Cobro (días)
90,35 92,68 93,96 109,89
c) Política de compras ¿Qué volumen? ¿a quien? ¿Condiciones de
pago?
CUESTIONES A RESPONDER. HIDA
39
Periodo medio de
Pago (días)
52,12(2010) 57,02 62,33 123,40(2007)
d) Gestión del almacén
La variación de existencias pasan de 2010-2009. Quiere decir que la empresa
en el año 2010 comienza a vender las existencias que tenia en el almacen el
año anterior. No tiene almacenado exitencias. Por tanto no le esta generando
coste. HAN OPTADO POR VENDER LO QUE TIENEN EN EL ALMACEN. NO
PRODUCIR MÁS
e) Gestión de tesorería.
Tesorería 310.383
(2010)
429.634(2009) 416.477(2008) 1.105.833 2.264.784(2006)
f) Líneas de descuento y pólizas de crédito ¿Papel en la gestión
financiera a corto?
No posee ninguna línea de descuento ni póliza de crédito.
a) Política circulante ¿Quién financia el ciclo de explotación?
El activo circulante para el año 2010 se situaba en torno a 99 millones mientras que el pasivo circulante en ese mismo año es de 121 millones
b) Política de ventas ¿Qué volumen? ¿a quien? ¿Condiciones de
pago?
EMPRESA 2010 2009
Importe neto de Cifra de Ventas 213.822.273 212.584.530
Segmentos.
Infantil
156.392.042 155.647.000
Fruta 35.798.412 38.580.000
Otros 21..631.819 18.357.530
Segmentos por zona. España 141.677.811 143.053.370
Resto Europa 47.885.842 47.739.862
Restro del mundo 24.258.620 21.791.298
Condiciones de cobro: Tiene un periodo medio de cobro superior a 42
días(2008).
c) Política de compras ¿Qué volumen? ¿a quien? ¿Condiciones de
pago?
2010 2009
Aprovisionamientos 115.066.046 120.091.508
Quien compra. Nacional 80.425.832 73.614.311
Intracomunitarias 14.122.768 19.947.428
Importaciones 2.914.559 5.086.648
d) Condiciones de pago: Tiene un periodo medio de pago superior a 200
días(2008).
e)
f) Gestión del almacén.
CUESTIONES A RESPONDER. HERO
41
La variación de existencias pasan de positivo a negativo entre 2010-2009.
Quiere decir que la empresa desde el año 2009 a 2010 no está consiguiendo
vender todo lo que produjo en este último año. Lo que supone un coste
financiero para a empresa, acumulando existencias.
g) Gestión de tesorería
Tesorería 9.668 (2008) (2007)413.345 (2006)1.164.794
La tesorería dentro de la empresa Hero es muy baja. Esto se debe a que
poseen conjuntamente con la matriz del grupo un producto financiero
denominado Cash Pulling. Este producto no es más que una cuenta de
depósito únicas para todas las empresas del grupo internacional Hero. De
esta forma el grupo en su conjunto puede obtener de remuneración un
mayor montante. Por ello el estudio de la tesorería en este caso no es de fiar
ya que no nos está mostrando la facilidades que tiene la compañía para
obtener fondos a corto plazo ya que no se encuentra especificados en los
balances.
h) Líneas de descuento y pólizas de crédito ¿Papel en la gestión
financiera a corto?
No tiene Pólizas ni líneas de descuento.
a) Política circulante ¿Quién financia el ciclo de explotación?
El activo total (que contempla una cifra de 31,6 millones), del cual el AC (con un importe de 25,1 millones) está financiado con el PC (con una cifra de 11,6) y 13,5 de PN.
b) Política de ventas ¿Qué volumen? ¿a quien? ¿Condiciones de
pago?
CUESTIONES A RESPONDER. GOLDEN
AÑO 2008:
Condiciones de cobro:
2010 2009 2008 2007 2006
Periodo medio
de Cobro (días)
99,18 104,14 113,21 101,01 n.d.
c) Política de compras ¿Qué volumen? ¿a quien? ¿Condiciones de
pago?
Condiciones de pago:
43
2010 2009 2008 2007 2006
Periodo medio
de Pago (días)
85,76 108,83 139,95 78,67 n.d.
d) Gestión del almacén
La variación de existencias pasan de 4 millones a -36000, con lo cual,
quiere decir que la empresa en el año 2008 comienza a vender las
existencias que tenia en el almacén, no tiene almacenado existencias,
por tanto no le esta generando coste. HAN OPTADO POR VENDER LO
QUE TIENEN EN EL ALMACEN. NO PRODUCIR MÁS. A diferencia del
año 2009, que no da rotación a sus productos (produce>vende=Supone
coste), de esta forma mantiene inmovilizado. No genera liquidez y esto
ocasiona GRAVES PROBLEMAS. Hay que producir lo que se venda
(Estrategia a c/p).
e) Gestión de tesorería
2010 2009 2008 2007 2006
Tesorería 1.658.193 1.604.030 1.631.849 813.440 624.810
f) Líneas de descuento y pólizas de crédito ¿Papel en la gestión
financiera a corto?
Si posee (mirar en el apartado 5 b)
45
4. ANALISIS ECONOMICO
1. Porcentajes de resultado.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
Rtdo ejercicio HERO 11.665.083 -3.116.743 6.552.223 1.430.504 10.220.132
Tasa Variación HERO 474,2% -147,5% 358,04% -86% 53,85%
Rtdo ejercicio GOLDEN 299.250 338.477 -260.010 4.506.345 n.d.
Tasa Variación
GOLDEN -11,59 230,18 -105,77 - -
Rtdo ejercicio HIDA 2.049.744 2.381.388 2.693.724 2.983.743 2.227.902
Tasa Variación HIDA -13,92% -11,59% -9,72% 33,93% 5,92%
2. Rotaciones y márgenes de productos (Ventas/activo)
ROTACION TOTAL ACTIVOS (VENTAS/ TOTAL ACTIVO)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 66,65% 56,38% 55,57% 66,87% 63,49%
GOLDEN 96,33% 89,26% 64,74% 79,72% -
HIDA 41,27% 42,79% 59,93% 64,61% 67,74%
MARGEN DE LOS PRODUCTOS (Rtdo explotación/Ventas)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 8,14% 4,06% 7,06% 4,25% 7,28%
GOLDEN 1,13% 2,30% -0,74% 26,42% -
HIDA 20,46% 25,50% 27,44% 32,62% 29,67%
RENTABILIDAD ECONOMICA (Resultado / total activo)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 5,42% 2,28% 3,92% 2,84% 4,62%
GOLDEN 1,09% 2,05% -0,48% 21,07% n.d.
HIDA 8,45% 10,91% 16,45% 21,07% 20,10%
a) Costes más relevantes.
Los costes más relevantes para la empresa son los materiales y los gastos de
personal.
EMPRESA 2010 2008 2007 2006 2005
Materiales 6.130.343 4.764.630 6.587.630 5.362.309 4.835.191
Gastos de personal 1.172.034 1.088.925 1.194.827 1.119.834 1.094.583
Amortización de
inmovilizado
1.063.018 725.482 515.219 419.269 392.797
Gastos financieros 188.888 135.944 53 5.702 5.415
b) Reacción costes de persona ante la crisis.
Los gastos de personal se reducen. Pero no de una manera significativa.
Así que se está manteniendo los 45 empleados que tiene la empresa con
alguna reducción de sueldo.
2010 2009 2008 2007 2006
Gastos de personal 7,65% -8,86 6,70 2,31 46,31
c) Ante la restricción de liquidez, ¿se aprovisiona?
Se incrementa el aprovisionamiento hasta los 6 130 000 €, esto significa que
tiene perspectivas de crecimiento y en el almacén no tiene excesivas
existencias.
CUESTIONES A RESPONDER. HIDA
2010 2009 2008
47
d) ¿Cómo evolucionan los márgenes?
Los márgenes a partir del comienzo de la crisis comienzan a caer, impulsados
principalmente por la caída de las ventas de los productos que comercializad.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
MARGENES 20,46% 25,50% 27,44% 32,62% 29,67%
e) Rotación total y rotación del circulante.
La rotación total comienza a bajar como consecuencia de la caída de las
ventas. Situándose en el último año en torno al 42 %.
ROTACIÓN TOTAL (Ventas/ Total Activo)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
ROTACION 41,27% 42,79% 59,93% 64,61% 67,74%
ROTACION DEL CIRCULANTE (Ventas/ Activo circulante)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
Rotacion
circulante 0,79 0,75 1,04 1,17 -
a) Costes más relevantes.
Los costes más relevantes para la empresa son los aprovisionamientos
(consumo de materias primas) y otros gastos de explotación (servicios
exteriores), seguido de los gastos de personal y los gastos financieros (por
deudas con empresas del grupo y asociadas). Después viene la amortización
del inmovilizado.
EMPRESA
HERO
2010 2009 2008 2007 2006
Aprovisionamientos 109.773.981 115.066.046 120.091.508 118.010.286 107.730.514
Otros gastos de
explo.
51.191.914 48.927.064 52.275.319 74.144.585 69.425.533
Gastos de
personal.
33.887.487 39.841.814 35.936.210 34.812.695 31.973.990
CUESTIONES A RESPONDER. HERO
Gastos financieros 12.689.751 16.102.941 15.314.961 9.326.920 8.446.791
b) Reacción costes de personal ante la crisis.
Los gastos de personal se reducen en 2010 si bien en 2009 y en 2008
crecen. La empresa tiende a reducir estos gastos.
TAV (%) 2010 2009 2008 2007 2006
Gastos de personal -14,94% 10,86% 3,22% 8,87% 7,51%
c) Ante la restricción de liquidez, ¿se aprovisiona?
Se viene reduciendo el aprovisionamiento desde 2008 esto significa que no
tiene perspectivas de crecimiento y en el almacén acumulan existencias.
d) ¿Cómo evolucionan los márgenes?
Los márgenes a partir del comienzo de la crisis comienzan a caer ya que caen
la ventas de sus productos pero cae más el resultado de explotación (se reduce
a la mitad en 2009). En 2010 los márgenes vuelven a crecer.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
MARGENES 8,14% 4,06% 7.06% 4,25% 7,28%
e) Rotación total y rotación del circulante.
La rotación total vemos que crece a partir de 2008, ello es debido a que si bien
caen las ventas cae más el total del activo. En 2010 se sitúa en el 66%.
ROTACIÓN TOTAL (Ventas/ Total Activo)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
ROTACION 66,65% 56,31% 55,57% 66,87% 63,49%
ROTACION DEL CIRCULANTE (Ventas/ Activo circulante)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
Rotacion
circulante 214,7% 213,7% 205,5% 226,2% 235,1%
49
Nos indica la eficiencia de los activos para generar ingresos y por tanto sus
activos son eficientes porque le generan altos ingresos. Vemos como de cada
100 euros invertidos la empresa vende 66 euros en 2010.
En cuanto a la rotación del circulante, vemos que las ventas son muy
superiores al activo circulante y la ratio indica que su activo circulante es muy
eficiente para generar ingresos. De cada 100 euros invertidos en circulante la
empresa vende 214 euros en 2010.
a) Costes más relevantes.
Los costes más relevantes para la empresa son los materiales y los gastos de
personal.
EMPRESA 2010 2008 2007 2006 2005
Materiales -17.965.371 -19.556.144 -15.928.171 -14.497.424 -
Gastos de personal -4.739.107 -5.157.491 -4.338.100 -5.132.863 -
Amortización de
inmovilizado
-505.603 -521.043 -610.258 -562.868 -
Gastos financieros -125.211 -174.164 -253.574 -283.734 -
b) Reacción costes de persona ante la crisis.
Los gastos de personal se han reducido en casi todo el periodo, siendo el
más significativo en el año 2008, a excepción del año 2009 que aumentaron
siendo una causa posible el contrato de nuevos empleados.
TAV (%) 2010 2009 2008 2007 2006
Gastos de personal -8,11 18,89 -15,48 - -8,11
CUESTIONES A RESPONDER. GOLDEN
c) Ante la restricción de liquidez, ¿se aprovisiona?
Desde el inicio de la crisis, la empresa ha dotado su importe de
aprovisionamientos
d) ¿Cómo evolucionan los márgenes?
Como se observa en el gráfico siguiente, sus márgenes se han reduciendo
bastante progresivamente, llegando incluso a alcanzar cifra negativa en el año
2008, así que podemos decir que Golden ha tenido que reducir sus precios.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
MARGENES 1,13% 2,30% -0,74% 26,42% -
e) Rotación total y rotación del circulante.
ROTACIÓN TOTAL (Ventas/ Total Activo)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
ROTACION 96,33% 89,26% 64,74% 79,72% -
ROTACION DEL CIRCULANTE (Ventas/ Activo circulante)
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
Rotacion
circulante 121,00% 110,07% 80,65% 97,79% 91,62%
51
5. APALANCAMIENTO FINANCIERO
5.1. Endeudamiento y su coste
5.2. Efecto en la rentabilidad financiera
5.3. Estado de cambios en el patrimonio neto
a) Deudas y coste de la financiación: impacto de la restricción
crediticia
La empresa no se encuentra muy endeudada. Su ratio de endeudamiento a lo
largo de los 5 años estudiados se encuentra muy bajo. Aunque recientemente
le han concedido un préstamo de 5 000 000 € para financiar inmovilizado
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HIDA 28,50% 28,50% 9,87% 14,87%
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
2010 2009 2008 2007
Evolucion del endeudamiento. 2007-2010
"Endeudamiento Total" "Endeudamiento a c/p"
CUESTIONES A RESPONDER. HIDA
A la empresa no le ha afectado la restricción crediticia ya que como vemos en
el gráfico anterior las entidades financieras han apoyado el crecimiento y
financiación de inmovilizado de Hida..
El coste de la financiación que ha obtenido en ese préstamo se sitúa en
torno al 3,75%
b) Pólizas de crédito: Permanentes o temporales.
No utiliza pólizas de crédito ya que no necesita financiación para financiar el
ciclo de explotación. El ciclo es financiado por los proveedores que cobran
alrededor de 200 días mientras que desde que se compra hasta que se vendo
y cobra pasan 90. (Caso de Hero)
c) Retribución de los propietarios: política de reparto de los
resultados.
No se reparten dividendos dentro de la empresa por lo que los propietarios,
dueños y gestores de la empresa, se retribuyen y entran como gastos de
personal dentro de la cuenta de resultados de la empresa.
53
d) Efecto del endeudamiento en la rentabilidad de los propietarios.
¿Apalancamiento financiero positivo o negativo?.
Recomendaciones para financiar el crecimiento.
La rentabilidad económica de la empresa es positiva en el año 2010 en un
8,45%. Y a la empresa le cuesta financiarse alrededor de un 3,75%. Por lo
tanto tiene un efecto positivo en apalancarse ya que obtiene mayor rentabilidad
que lo que cuesta apalancarse. La rentabilidad financiera que recibirán los
propietarios se incrementará, aumentando el endeudamiento.
Recomendaciones, endeudarse e incrementar el ratio de endeudamiento
siempre que la empresa tenga previsto crecer en el exterior. En definitiva,
tenga una motivación de crecimiento para endeudarse.
a) Deudas y coste de la financiación: impacto de la restricción
crediticia
La empresa tiene un alto nivel de endeudamiento. Su ratio de endeudamiento
global (suma del de corto más largo plazo) a lo largo de los 5 años estudiados
es muy elevado. Desde el comienzo de la crisis la restricción del crédito no ha
llegado a HERO, y es que en el año 2008 la Sociedad obtuvo tres préstamos
de un banco alemán (West LB) por importe de 115.000.000 euros.
EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006
HERO 238% 236% 253% 202% 202%
CUESTIONES A RESPONDER. HERO
A la empresa no le ha afectado la restricción crediticia ya que como vemos en
el cuadro anterior las entidades financieras han apoyado el crecimiento y
financiación del inmovilizado de Hero. No obstante, en esa operación se
incluían unas cláusulas donde se obliga a la Sociedad a cumplir determinados
ratios financieros (mínimo resultado de explotación consolidado sobre el total
gastos consolidados, un mínimo de FP consolidados y un máximo de deuda
total asumida al resultado de explotación consolidado). La Sociedad certifica,
no obstante, el cumplimiento de tales ratios.
El coste de la financiación de esos préstamos se sitúa en torno al 6% (5,85%).
b) Pólizas de crédito: Permanentes o temporales.
No utiliza pólizas de crédito ya que no necesita financiación para financiar el
ciclo de explotación. El ciclo es financiado por los proveedores que cobran
alrededor de 200 días mientras que desde que se compra hasta que se vendo
y cobra pasan 90. (Caso de Hero)
Por tanto la empresa no presenta necesidades de tesorería y no necesita
realizar ningún contrato de cuenta corriente de crédito.
c) Retribución de los propietarios: política de reparto de los
resultados.
No se reparten dividendos dentro de la empresa por lo que los propietarios,
dueños y gestores de la empresa, se retribuyen y entran como gastos de
personal dentro de la cuenta de resultados de la empresa (comprobar esto).
55
d) Efecto del endeudamiento en la rentabilidad de los propietarios.
¿Apalancamiento financiero positivo o negativo?.
Recomendaciones para financiar el crecimiento.
La rentabilidad económica de la empresa en el año 2010 es del 5,42% pero
baja (bajo resultado obtenido de la inversión realizada) y teniendo en cuenta el
coste de la financiación (más del 5%), lo que implica que tiene un efecto
negativo en apalancarse ya que obtiene menor rentabilidad económica que lo
que cuesta apalancarse. La rentabilidad financiera que recibirán los
propietarios se reducirá, aumentando el endeudamiento.
Mio: El apalancamiento financiero es la relación entre la rentabilidad
económica (rentabilidad del activo) y financiera (rentabilidad de los
propietarios). El apalancamiento financiero se refiere a la posibilidad de
aumentar la RF respecto a la RE utilizando endeudamiento. Pero como la
RE< coste de la financiación apalancamiento negativo y no es posible
aumentar la RF respecto a la RE vía endeudamiento.
La empresa tendría que vender activos para que el endeudamiento baje,
además quedaría menos para los propietarios y sólo se trabaja para el banco.
a) Deudas y coste de la financiación: impacto de la restricción
crediticia
AÑO 2008:
CUESTIONES A RESPONDER. GOLDEN
AÑO 2010:
57
b) Pólizas de crédito: Permanentes o temporales.
AÑO 2008:
AÑO 2010:
c) Retribución de los propietarios: política de reparto de los
resultados.
AÑO 2008:
AÑO 2010:
59
d) Efecto del endeudamiento en la rentabilidad de los propietarios.
¿Apalancamiento financiero positivo o negativo?.
Recomendaciones para financiar el crecimiento.
El coste de financiación a corto plazo de la empresa( ya que se financia
principalmente a c.p), es alrededor del 5% y el tipo de interés medio
concedido en su póliza de crédito es del 5,40%, dicho esto, si lo
comparamos con los datos de la rentabilidad económica en los dos
últimos años ha sido de 1,09% (2010) y 2,10% (2009). Por tanto, el
efecto del endeudamiento sobre la rentabilidad financiera es negativa
porque el coste de financiarse es muy superior a la rentabilidad.
Como recomendación, Golden no debería de financiarse con deudas en
entidades de crédito ya que no genera liquidez ni es muy rentable, por
ello, solo usa pólizas para necesidades de financiación a c/p; una vía
posible para potenciar su crecimiento y no quedarse estancada o incluso
posibilidad de quiebra sería una ampliación de capital o una mayor
dotación a reservas.