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MEMORIA DE ESTADÍA TÉCNICA
“IMPLEMENTACIÓN DEL SIX SIGMA PARA
MEJORA EN CONTRATO DE SERVICIOS”
QUE COMO REQUISITO PARA OBTENER
EL TÍTULO DE TÉCNICO SUPERIOR
UNIVERSITARIO EN:
ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
VIANNEY GARCÍA TAPIA
IZÚCAR DE MATAMOROS, PUEBLA,
AGOSTO 2008
PROYECTO:
“IMPLEMENTACIÓN DEL SIX SIGMA PARA
MEJORA EN CONTRATO DE SERVICIOS”
PRESENTADO POR:
VIANNEY GARCÍA TAPIA
NÚMERO DE CONTROL:
06297054
LUGAR DE ESTADÍA:
T-SYSTEMS MÉXICO S.A. DE C.V.
ASESOR ACADÉMICO:
C.P. YESENIA RINCÓN ENRÍQUEZ
ASESOR EXTERNO:
LIC. JOSÉ FRANCISCO HERNANDÉZ ZAPOTITLA
FECHA:
AGOSTO 2008
DEDICATORIAS
A TI OH DIOS:
Por la gran fortaleza que tú me diste y en todo momento.
Sentí tu presencia muy dentro de mí.
A MIS PADRES:
Julián García y Adela Tapia, gracias
por el apoyo y comprensión que me
brindaron durante mi carrera tomando
siempre en cuenta el amor tan grande
que me brindaron que es
incomparable, son un gran ejemplo
para mí.
A MIS HERMANOS:
Nancy, Karen y Brando por estar
conmigo siempre que los necesitaba,
por ser parte de mis triunfos.
A MIS ABUELOS:
Por creer en mí, y estar presentes
siempre y en cada etapa de mi vida.
A MIS COMPAÑEROS:
Que durante nuestra estancia en la
universidad compartimos grandes
experiencias, alegrías, conocimientos
y esa calidad humana, los admiro.
A MIS ASESORES:
Lic. Francisco Hernández y C.P. Yesenia Rincón, por su dedicación y esmero
que tuvieron al transmitir sus conocimientos para poder concluir
una etapa más de mi vida, siendo parte de mi superación
profesional, personal y laboral.
ÍNDICE
Introducción……………………………………. ………………….. I
Antecedentes…………………………………...…………………... II
Justificación……………………………………................................. III
Objetivos……………………………………….................................. IV
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
1.1 Fundamento……………………………………. …………………… 1
1.1.1 ¿Qué es sigma? Y ¿Six sigma?.......……………………………… 2
1.1.2 Objetivos del Six sigma……….……………….…………………… 3
1.1.3 Formas de Utilizar el Six sigma…………………............................ 3
1.1.4 Proceso Six sigma……………………………….…………………… 5
1.1.5 Niveles de adiestramiento en el Six sigma……………..………… 8
1.1.6 Meta del Six sigma…………………………………………………… 9
1.1.7 Beneficios del Six sigma……………………… …………………… 9
1.1.8 Tiempo que se lleva para alcanzar el Six sigma………………… 10
CAPÍTULO II: DESARROLLO DEL PROYECTO
“IMPLEMENTACIÓN DEL SIX SIGMA PARA
MEJORA EN CONTRATO DE SERVICIOS”
2.1 Introducción del Six sigma a T-Systems……………………………. 12
2.1.1 Enfoque del Six sigma a la empresa……… ……………………...…13
2.2 Proceso del Six sigma………………………………………………… 15
2.2.1 Creación de objetivos del proceso SLA (Acuerdo de Nivel de
Servicios) y su estructuración……….…………………………………15
2.2.2 Posibles beneficios y mejoras según la estructuración anterior..… 16
2.2.3 Descripción del proceso general para el proyecto………………… 17
2.2.4 Proceso de creación de metas……………………….……………… 17
2.2.5 Relación de los clientes y otros posibles...…...……….................... 17
2.2.6 Estructura y liquidación del proyecto………………...….................. 18
2.2.7 Proyecto de calendario y etapas………….…………………………. 19
2.2.8 Roles del personal del Six sigma dentro de T-Systems................. 19
2.2.9 Niveles y funciones de los integrantes del Six sigma dentro de
T-Systems…………………………………………………….………… 20
2.2.10 Medición de ánimo para la reunión semanal del equipo………… 21
2.2.11 Plan de comunicación……………………….......…………………… 22
2.2.12 Flujos de trabajo……………………………………..………………… 23
2.2.13 Próximos Pasos (Tareas y calendario)……………………………. 24
2.2.14 Pasos finales del proyecto…..……................................................ 25
Conclusiones…………………………………………………..………….V
Bibliografía………………………………………………………………...VI
Anexos…………………………………………….…………………….....VII
I. INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas se preocupan más por tener a sus clientes
satisfechos y que estos sean los que recomienden sus productos o servicios.
Un cliente satisfecho hablará mejor de la empresa por el servicio o producto
que se le este ofreciendo que uno que no lo esta, y para lograr la satisfacción
del cliente como principal objetivo de las empresas que desean crecer
mantenerse en el mercado, es necesario tomar en cuenta muchos aspectos,
como es la atención al cliente, la competencia, los costos de operación, el
espacio donde se atienda o se presta el servicio, así como el tiempo que se
requiere para cubrirlo.
Los gerentes juegan un papel muy importante en la satisfacción del cliente y
siempre han encontrado conveniente establecer un buen proceso
administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar) ya que este les asegura el
éxito en la empresa. Durante la ejecución pueden presentarse discrepancias,
malas interpretaciones y hasta obstáculos inesperados los cuales habrá que
comunicarlos con rapidez a los gerentes para que sean ellos quienes tomen
medidas correctivas.
En el presente trabajo se considera la implementación del Six Sigma una
metodología muy refinada que encuentra principales problemas en el proceso
de creación del SLA (Acuerdo de Nivel de Servicios).
Six sigma dará apoyo a los hechos para identificar soluciones sostenibles, que
se llevaran a cabo para mejorar los indicadores medibles, asegurando que
estas proporcionen beneficios tangibles a T-Systems México y el cumplimiento
del contrato de servicios con el cliente.
Debido a esto, el presente tema proporciona toda la información necesaria
para consultar sobre las diferentes obligaciones y/o actividades que se llevan a
cabo para la implementación del Six Sigma.
.
II. ANTECEDENTES
T-SYSTEMS MÉXICO S.A. DE C.V.
Antes de convertirse en T-Systems México, era Gedas México. Inicio
operaciones en abril de 1995, fundada en este año en la ciudad de Puebla,
México con oficinas en:
Ciudad de México
Monterrey
Puebla
Desde 1996, todas sus oficinas en México operan bajo la norma internacional
de calidad ISO 9001, actualmente en su versión 2000. La certificación esta
dada por los procesos relacionados a la planeación, diseño, desarrollo,
operación y mantenimiento de soluciones de negocios integrales.
Actualmente, T-Systems México cuenta con aproximadamente 500 empleados
altamente calificados. En 2005 tuvo ingresos por 70 millones de dólares y
actualmente tiene una presencia directa en dos zonas estratégicas: Zona
Centro (Puebla y Distrito Federal), Zona Norte (Monterrey).
Hoy en día, en T-Systems, el aseguramiento del éxito de sus clientes significa
apoyar sus procesos de cambio, creando un clima de servicio y concentrando
sus esfuerzos en proveer soluciones tecnológicas para negocios cuyos
productos y servicios son de la más alta calidad.
T-Systems en México
En México T-Systems son líderes en soluciones para la Industria de
Manufactura y Automotriz. Cuenta con amplio conocimiento de las tendencias y
retos que enfrentan las empresas e instituciones de estos sectores.
Más de 13 años de experiencia en la práctica del diseño, desarrollo,
implantación y operación de soluciones en empresas líderes de estas industrias
los respaldan. Sus servicios están basados en tres valores esenciales:
flexibilidad, confiabilidad y destreza.
T-Systems construye soluciones exitosas para negocios, basadas en
tecnologías eficientes e innovadoras y en una comprensión total de sus
necesidades porque sus servicios son tan únicos como los de la empresa y
porque se enfoca en su éxito.
MISIÓN
Trabajamos con nuestros clientes para alcanzar sus metas de negocio a través
de una transformación innovadora y eficiente de sus procesos, ayudándolos a
adaptarse a los requisitos que cambian en el mercado.
Diseñamos, planeamos, construimos y ejecutamos soluciones líderes de IT
(tecnología de la Información). Buscamos el crecimiento constante de
T-Systems, de nuestros empleados y nuestros clientes.
VISIÓN
Ser reconocida como la empresa número uno en servicios de ICT
(Infraestructura Común de Telecomunicaciones) para la industria automotriz y
de manufactura en México, posicionándose como la empresa más rentable del
Grupo.
Nuestros centros de producción, reconocidos mundialmente por sus
operaciones “Best in Class0” serán los No.1 en la región y uno de los
principales en el mundo T-Systems.
T-Systems México contará con los mejores profesionales del grupo y será
reconocida en México como una empresa “Best place to work”.
POLÍTICA DE CALIDAD
La política de calidad es el marco de valores para la empresa y la base para
establecer sus objetivos. Para T-Systems, la calidad es un factor estratégico
para alcanzar un alto nivel de satisfacción de sus clientes y socios, así como de
éxito corporativo.
COMPROMISOS DE T-SYSTEMS
Sostener el éxito a largo plazo de todos los accionistas de T-Systems
basado en el compromiso por parte de la dirección con la calidad
Establecer una relación sustentable con socios y proveedores y así
mejorar la disponibilidad conjunta para dar un valor agregado
Establecer un claro entendimiento de las necesidades y expectativas de
sus clientes para que al cumplir con estos requerimientos y los de la
norma ISO 9001 se alcance la entera satisfacción del cliente
Incrementar el desempeño de los negocios a través de mediciones,
mejora continua, mejores practicas y la estandarización de procesos en
su Sistema de Calidad, T-PM (T-Systems Process Model)
Ser responsables por la calidad de los resultados que entregan y de la
interacción con los demás
Desarrollar las habilidades y aptitudes de su gente y crear un ambiente
interno en el cual la gente este activamente involucrada en el éxito
corporativo
OBJETIVOS DE T-SYSTEMS MÉXICO
Los objetivos de T-Systems México están definidos con diferentes alcances:
Financieros: que identifican el estado financiero y de ventas
Satisfacción del cliente: enfocado a T-Systems México como proveedor
de servicios, posicionamiento en el mercado, nivel de servicio a VWM y
en proyectos realizados
CALIDAD EN LOS PROYECTOS
Índice de efectividad en proyectos (PEI) que incluye el resultado de 3
componentes:
1) Proyecto en presupuesto planeado (tiempo y costo), cumplimiento y
apego a los procesos definidos en T- PM (T-Systems Process Model)
2) Nivel de Satisfacción del cliente con los servicios de T-Systems México
3) Mejora Continua: Mantener la certificación de T-Systems México y
Procesos de Mejora Continua
ESTRUCTURA - ORGANIZACIÓN T-SYSTEMS MÉXICO
Estructurada en unidades de negocio, T-Systems ofrece un diverso portafolio
de servicios y consultoría.
• Business Consulting. Análisis sobre los procesos de negocio y consultoría
estratégica para aplicar las mejores prácticas en Tecnología de Información
que aseguren el cumplimiento de los objetivos estratégicos de negocio de
nuestros clientes
SI (Systems Integration)
• ERP (Enterprise Resource Planning). Implantación de soluciones de negocio
relativas a la planeación e integración de recursos empresariales
• CRM (Customer Relationship Management). Soluciones de satisfacción de
clientes, administración de contenido empresarial, portales colaborativos y de
atención a ciudadanos (en el caso de sector público). Por otra parte, incluye
soluciones de marketing aplicado georeferenciado (Geomarketing)
• PLM (Product Lifecycle Management). Soluciones para la administración del
ciclo de vida de los productos. Aplicaciones que parten desde el diseño físico
de los productos hasta su producción y comercialización
• SCM (Supply Chain Management). Soluciones para la administración de los
procesos de suministro y distribución, así como para la administración de las
transacciones con los proveedores
ITO (Information Technology Outsourcing)
• Soluciones de outsourcing de tecnología. En alianza con sus clientes, T-
Systems se hace cargo de todo su ambiente de TI, desde la infraestructura
hasta las aplicaciones de negocio
ORGANIGRAMA DE T-SYSTEMS MÉXICO
La estructura organizacional de T-Systems México está representada en el
siguiente esquema:
Xavier Vilchis Manufacturing & Local Champions
SSM ILMXavier Vilchis
Manufacturing & Local Champions
SSM ILM
Solution Sales & SupportAccount Management
T-Systems México
Federico Casas AlatristeChief Executive Officer
Mx CEOJorge Lezama
Chief Financial Officer
Mx CFO
T-Systems México
Federico Casas AlatristeChief Executive Officer
Mx CEOFederico Casas AlatristeChief Executive Officer
Mx CEOJorge Lezama
Chief Financial Officer
Mx CFOJorge Lezama
Chief Financial Officer
Mx CFO
Román PeláezVolkswagen
SSM IL ARomán PeláezVolkswagen
SSM IL AHéctor Razo IT Operations
SSM ITOHéctor Razo IT Operations
SSM ITO
Local Delivery Units
Natalia OropezaIT Operations
ES ITONatalia Oropeza
IT Operations
ES ITO
Central Functions
Bernardo JuárezSystems Integration
ES SIBernardo Juárez
Systems Integration
ES SIHéctor Villanueva
DCx / OEMs & Suppliers
SSM IL AHéctor Villanueva
DCx / OEMs & Suppliers
SSM IL A
Bernardo Juárez / Carlos ParadaSystems Integration
SSM SIBernardo Juárez / Carlos Parada
Systems Integration
SSM SI
Laura CeballosHuman Resources
HRLaura Ceballos
Human Resources
HR
G. Espinoza / N.N.Finance & Controlling
FC FCG. Espinoza / N.N.
Finance & Controlling
FC FCGabriel Pérez H.
Procurement
FC PRGabriel Pérez H.
Procurement
FC PRG. Macías
Legal
FC LG. Macías
Legal
FC L
Maribel LópezQuality
QMaribel López
Quality
QAtenea Manzano
Marketing
CMCAtenea Manzano
Marketing
CMCPablo Ramirez
Internal Services
OPablo Ramirez
Internal Services
O
Sergio CameyInternal IT
FC IITSergio Camey
Internal IT
FC IIT
Carlos ParadaDealers
SSM IL A Carlos Parada
Dealers
SSM IL A
DIRECTORES DE T-SYSTEMS MÉXICO
Federico Casas-Alatriste Urquiza
Director General
Jorge Lezama Brito
Director de Finanzas
Héctor Villanueva
Director Ejecutivo
Román Pelaez
Director Ejecutivo SSM-Sales and Service Management
Natalia Oropeza
Executive Director OPS
Bernardo Juárez
Director SI (Systems Integration)
Laura Elena Ceballos Zea
Director de Recursos Humanos
INDUSTRIAS
• Automotriz. Desarrollo del conocimiento, experiencia y negocio en el sector
automotriz, desde los proveedores de partes hasta los fabricantes y
concesionarios
• Manufactura y Local Champions. Unidad de desarrollo de mercado
encargada de desarrollar la experiencia y negocio en el sector de
manufactura (bienes de consumo empacados, farmacéutica, entre otros) y
en los mercados secundarios que son oportunos a las soluciones de T-
Systems
• Volkswagen. Unidad de negocios encargada de mantener la experiencia,
conocimiento y ampliar el negocio con nuestro cliente principal
SEGMENTOS DE MERCADO: Actualmente su objetivo es ser el líder en los
mercados específicos en donde sabemos cuáles son nuestras fortalezas y en
donde los beneficios para nuestros clientes son los máximos.
TAMAÑO DE EMPRESA
Tradicionalmente nos hemos dirigido a las grandes empresas, sin embargo
consideramos importante la evolución económica de las empresas intermedias
y medianas que tienen necesidades de dirigir sus negocios con eficiencia.
SECTOR
Nuestra principal estrategia es la de convertirnos en líderes en los sectores
automotriz y de manufactura, no obstante algunas de nuestras unidades de
negocios y de nuestras soluciones han encontrado oportunidades en la mayor
parte de los segmentos de mercado.
SECTORES DE NICHO
• Automotriz
• Manufactura (principalmente sector Bienes de Consumo)
Otros Sectores
• Finanzas
• Distribución
• Comercio
• Telecomunicaciones
PORTAFOLIO
Su portafolio de soluciones y servicios cubre toda la gama de necesidades de
sus clientes, en alianza con ellos pueden alcanzar la eficiencia en sus procesos
de negocio a través de la tecnología de la información:
Servicios
Consultoría
Implantación de Aplicaciones
Desarrollo de Aplicaciones
Integración de Soluciones
Soporte y mantenimiento
Capacitación
Outsourcing
Change Management
ALGUNOS CLIENTES EN MÉXICO
Sector Automotriz
• Audi
• Continental
• Faurecia
• Federal Mogul
• Grupo Desc
• Hella
• Johnson Controls
• Karmann Ghía
• Kenworth
• Lear Corporation
• Magna
• SEAT
• Siemens VDO
• Volkswagen
Otros Sectores
Maxigas
Waldo’s Mart
Exel Logistics
Sector Manufactura
Cervecería Cuauhtémoc-
Moctezuma
Cadbury Adams
Dulces Vero
Gamesa
Gatorade
La Costeña
Novartis
Sabritas
Sanofi-Aventis
Unilever (Helados Holanda)
Grupo Xignux
Quaker State
Comex
LOCALIZACIÓN
T-Systems se instaló en México para ofrecer sus servicios al mercado
norteamericano, desde sus oficinas que se localizan en:
Puebla
T-Systems México, S.A. de C.V.
Km. 117. Autopista México-Puebla,
Parque Industrial FINSA Nave1,
CP 72710
Puebla, Pue.,
México
Tel.: +52-(222)-223-40-00
Tel. sin costo: 01 800 22 34 560
Fax: +52-(222)-223-40-18
e-mail: marketing@gedas.com.mx
homepage: www.gedas.com.mx
Ciudad de México
T-Systems México, S.A. de C.V.
Av. Jaime Balmes 8 Piso 9
Col. Los Morales Polanco
C.P. 11510
México D.F.
México
Tel.: +52-(55)-53-87-00-00
Fax: +52-(55)-53-87-00-08
e-mail: marketing@gedas.com.mx
homepage: www.gedas.com.mx
Monterrey
T-Systems México S.A. de C.V.
Boulevard Díaz Ordaz No. 140
Torre II, Piso 8
Col. Santa María
Monterrey N.L., C.P. 64650
Tel.: +52 (81) 837 85 432
Fax: +52 (81) 837 83 816
e-mail: marketing@gedas.com.mx
homepage:
www.t-systems.com.mx@@
III. JUSTIFICACIÓN
En toda organización contar con la descripción detallada de las actividades que
deben realizarse facilita las operaciones y tareas de la empresa logrando con ello
la reducción de tiempos, pero además implica algo más importante: la disminución
de costos.
En el departamento de T-Systems al iniciar el proceso SLA (Acuerdo de Nivel de
Servicios) ofrece documentos incompletos, a veces fuera de tiempo y esfuerzo
innecesario, el contrato de servicios no está acorde a lo que se promete, creando
una serie de inconformidades por parte del cliente y así mismo no permite que
T-Systems siga creciendo y obteniendo mas negocios en el futuro.
Es por lo anterior que se considera importante la implementación del Six Sigma
para lograr el SLA con alta calidad alineado a las necesidades de los clientes y
con lo que ofrece T-Systems siempre de acuerdo con cada una de las áreas
involucradas como son: Área de ventas (TIC, SI) e Interfaz (SLM, SDM, PM).
III
IV. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Implementar Six Sigma para asegurar el cumplimiento de contrato de servicios,
obteniendo una alta satisfacción del cliente.
OBJETIVO ESPECÍFICO
Lograr un servicio con calidad a través del cumplimiento de contrato en tiempo
y forma acorde a lo que se compromete cada departamento, lo que permita crecer
y obtener más negocios en el futuro.
IV
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
1.1 FUNDAMENTO
Desde tiempos remotos el hombre ha tenido ilusiones por realizarse en su
trabajo, que cuando no realiza alguna acción se quedan en sueños al darse
cuenta de esto, estudiosos se han dado a la tarea de buscar un método que les
permita cristalizar esas ilusiones, su estudio los ha llevado a descubrir la
administración que no es mas que un conjunto ordenado y sistematizado de
principios, técnicas y prácticas que tiene como finalidad apoyar la consecución de
los objetivos de una organización a través de la provisión de los medios
necesarios para obtener los resultados con la mayor eficiencia, eficacia y
congruencia; así como la óptima coordinación, aprovechamiento del personal y los
recursos técnicos, materiales y financieros.
Para llegar a la realización de un objetivo es necesario dividirlo en partes mas
pequeñas, a estas partes les llamaremos actividades.
Referirnos a actividades es hablar de secuencias y formas de hacer cada una de
estas, en este caso para cada actividad que se realiza es necesario seguir un
método es decir una forma ordenada de llevarla a buen fin y con los resultados
esperados.
El método six sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación de
proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases. Es por excelencia
una útil herramienta que si se emplea con exactitud nos ahorrara tiempo y
esfuerzo y nos ayudara a conseguir lo que deseamos.
V
Es por esto que en el siguiente tema se describe que es el Six Sigma y cada una
de sus fases.
1.1.1 ¿QUE ES SIGMA? Y ¿SIX SIGMA?
Sigma, es una letra griega (σ) usada en la Estadística para representar el
desvío-estándar de una distribución. En Estadística, las letras griegas son usadas
para representar parámetros, y sus valores son siempre desconocidos. Por lo
tanto, el valor de sigma es siempre desconocido, pero es estimado a partir de
diversos parámetros de una muestra representativa.
Sigma es, por lo tanto, una medida da cantidad de variabilidad que existe cuando
medimos alguna cosa.
En el caso de un producto, siempre existen muchas características importantes o
críticas para la calidad. Normalmente recolectamos datos y medimos el sigma de
algunas características. Si el valor del sigma es alto, el nos indica que hay mucha
variabilidad en el producto. Si el valor del sigma es bajo, entonces el producto
tiene poca variabilidad y, por consiguiente, es muy uniforme. Estamos siempre
buscando producir productos uniformes con casi ninguna variabilidad. Luego,
cuanto menor sea el valor del sigma, mejor será la característica del producto o
proceso.
Six Sigma, es la metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación
de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de
Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de eventos u
oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier evento en que un
producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
VI
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en un proceso el
porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un millón de
instancias. 3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir “cero
defectos”.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma están: mejoramiento de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.
1.1.2 OBJETIVOS DEL SIX SIGMA
Uno de los objetivos del Six Sigma es promover un cambio cultural en la
organización, y preparar a los empleados para utilizar una metodología
comprobadamente exitosa en otras empresas. Tal preparación no consiste en
entrenar solamente a algunas personas, sino a la organización entera, haciendo
que todos perciban que tienen poder para mejorar la calidad. No se trata de
delegar la calidad sobre algunos empleados o sobre algunos pocos especialistas.
Se trata de enseñar nuevos métodos, técnicas, herramientas y medidas, y de
demostrar a todos cómo utilizarlas, para que puedan entender la relevancia del
Programa Six Sigma para el trabajo que desenvuelven.
1.1.3 FORMAS DE UTILIZAR EL SIX SIGMA
Six Sigma es utilizado de diferentes maneras; he aquí algunas definiciones que
pueden ayudarlo a entender esta problemática:
VII
Six Sigma – o Benchmark.- Es usado como un parámetro para comparar el nivel
de calidad de procesos, operaciones, productos, características, equipamientos,
máquinas, divisiones y departamentos, entre otros.
Six Sigma – la Meta.- También es una meta de calidad. La meta de los Six Sigma
es llegar muy próximo a cero defectos, error o falla. Pero no es necesariamente
cero. En verdad, 3,4 partes por millón de unidades defectuosas, 3,4 defectos por
millón, 3,4 fallas por millón, 3,4 ppm.
Six Sigma – la Medida.- Es una medida para determinado nivel de calidad.
Cuando el número de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando
más o menos 2 sigmas (+2 σ), el nivel de calidad no es tan alto. El número de no-
conformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo
comparáramos con un proceso 4 sigma (+4 σ), donde podemos tener más o
menos cuatro sigmas, aquí tendremos un nivel de calidad significativamente
mejor. Entonces, cuanto mayor el número de sigmas, mejor el nivel de calidad.
Six Sigma – la Filosofía.- Es una filosofía de mejora continua del proceso
(máquina, mano de obra, método, metrología, materiales, ambiente) y reducción
de su variabilidad en la búsqueda interminable de cero defectos.
Six Sigma – la Estadística.- Es una estadística calculada para cada característica
crítica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relación a la especificación o a
la tolerancia.
Six Sigma – la Estrategia. Es una estrategia basada en la interrelación que existe
entre el proyecto de un producto, su fabricación, su calidad final, su confiabilidad,
ciclo de control, inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, así como
fallas en todo lo que es hecho en el proceso de entrega de un producto a un
VIII
cliente y el grado de influencia que ellos puedan tener sobre la satisfacción del
mismo.
Six Sigma – la Visión.- Es una visión de llevar a una organización a ser la mejor
del ramo. Es un viaje intrépido en busca de la reducción de la variación, defectos,
errores y fallas. Es extender a la calidad para más allá de las expectativas de los
clientes. Ofreciendo más, porque los consumidores quieren comprar mas, en
oposición a tener vendedores persiguiéndolos en la tentativa de convencerlos a
comprar.
1.1.4 PROCESO SIX SIGMA
El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
1. Definir el problema o el defecto
2. Medir y recopilar datos
3. Analizar datos
4. Mejorar
5. Controlar
Las metodologías son: DMAIC, DMADV y PDCA-SDCA
DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar)
D (DEFINIR): En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Six
Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada
utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se
selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad
necesaria.
IX
¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el
responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué
personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían
ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información
del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor
prioridad de mejorarse?
M (MEDIR): La fase de medición consiste en la caracterización del proceso
identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del
producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que
afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A
partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se
desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el
proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se
relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros?
¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de
medición?
A (ANALIZAR): En la fase, análisis, el equipo evalúa los datos de resultados
actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles
relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De
esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
X
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los
definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre
cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De
las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
I (MEJORAR): En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación
causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿cuáles son?
¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o
controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los
definió? Muestre los datos.
C (CONTROLAR): Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la
dirección y se disuelve.
Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de
medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el
proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo
XI
hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto
tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando?
Muestre los datos.
1.1.5 NIVELES DE ADIESTRAMIENTO EN EL SIX SIGMA
En el proceso de entrenamiento en el Six Sigma, los niveles de comprensión
del método lleva a evaluar sus líderes de acuerdo a una escala empírica de valor
que determina su grado de conocimiento acerca de la metodología y su capacidad
para transmitirla en su grupo de trabajo o en otros círculos de proceso. Los niveles
pueden ser los siguientes:
Nivel de "facilitadores". Corresponden a personas con los conocimientos
básicos de la metodología y que se introducen entre su equipo de trabajo y
lleva al mas bajo nivel de la organización los cambios que se requieren dar
para que se implementen la mejora en los procesos
El segundo nivel "cinturones negro". Este grupo de empleados son los que
se encuentran en un grado mas elevado de conocimiento acerca de los
procesos y son los encargados de orientar a los facilitadotes. Este grupo de
cinturones negro tienen como responsabilidad la orientación de los mandos
medios y mantener una constante revisión de la implementación del
proceso, verificar su aplicabilidad y buscar mejoras relacionadas con
anomalías detectadas
Grado de campeón, que corresponde a un líder del proyecto de
implementación del Six sigma en una empresa o en un departamento
XII
Grado correspondiente a "Gran Maestro", el cual está reservado a los
"gurús" del método six sigma. O más bien, estos son los consultores que
van de empresa en empresa a estudiar los procesos de las compañías y
acompañan al grupo de trabajo que implementarán dichas prácticas
La homologación de estos niveles de entrenamiento la dan algunas
compañías especializadas en el six sigma a nivel mundial para el caso de
los maestros y de este nivel para abajo, es el maestro a quien le
corresponde evaluar e impartir la certificación de entrenamiento en los
demás niveles.
1.1.6 META DEL SIX SIGMA
La principal meta del Six Sigma es reducir defectos, errores y fallas a un valor
próximo a cero. ¿Por qué reducir la variación, defectos, errores y fallas a un valor
tendiendo a cero? Porque con esto se obtiene la satisfacción del cliente, los
clientes satisfechos continúan comprando productos e servicios. Clientes
satisfechos normalmente cuenta a sus amigos cuán satisfechos están con un
producto o servicio. Más clientes insatisfechos normalmente cuentan para todo el
mundo, amigos o extraños, el nivel de su insatisfacción.
1.1.7 BENEFICIOS DEL SIX SIGMA
Ante todo, el objetivo de cualquier negocio es hacer dinero. El innegable
objetivo del nivel de performance Six Sigma es minimizar costos, a través de la
reducción o eliminación de actividades que no agregan valor al proceso de la
maximización de la calidad para obtener una ganancia a niveles óptimos.
XIII
Implementar Six Sigma en una organización crea una cultura interna de individuos
educados en una metodología estandarizada de caracterización, optimización y
control de procesos. ¿Por qué procesos? Porque la actividad repetitiva envuelta
en el aprovisionamiento de un servicio o en la confección de un producto
constituye un proceso. ¿Por qué optimizar y mejorar los procesos? Para que los
procesos sean simplificados, reduciendo el número de pasos y volverlos más
rápidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no
generen defectos y no presenten oportunidades de error. ¿Por qué buscar la
eliminación de defectos, fallas o errores? Por dos motivos.
Primero, porque ellos vuelven a los productos y servicios más caros. Y cuanto
más caros ellos fuesen, menos probable será la posibilidad o voluntad de las
personas a comprarlos.
Segundo, porque defectos, errores y fallas defraudan a los clientes, y clientes
insatisfechos devuelven los productos o no compran más servicios. Cuanto mayor
el número de clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor la tendencia
de perder espacio en el mercado. Al perderse parte del mercado, se pierde
también parte del ingreso bruto. Si el ingreso bruto disminuye, la organización no
consigue contratar o mantener sus empleados. Sin empleados e ingresos, la
organización no consigue mantenerse en el mercado.
1.1.8 TIEMPO QUE SE LLEVA PARA ALCANZAR EL SIX SIGMA
Esto depende enteramente del número de personas entrenadas, del número de
procesos a ser optimizados, del número de interacciones hechas y del nivel y
grado de conformación uniforme, consistente y continua con la metodología.
Cuanto más interacciones de la metodología, mas procesos son elevados a Six
XIV
Sigma, más procesos tendrán casi cero defectos, error o falla. Las recompensas
aparecen a cada interacción.
En 1987, la compañía Motorola determinó una meta de cinco años para alcanzar
el Six Sigma.
La compañía General Eletric se propuso volverse una empresa de calidad Six
Sigma para el año 2000. Este objetivo fue trazado en 1996, cuando iniciaron su
total compromiso con Six Sigma. Nuevamente, una meta de cinco anos.
El entrenamiento inicial de una organización no lleva más de algunos meses.
Dentro de pocos meses, los equipos ya estarán trabajando en estudios de
caracterización y proyectos de mejora.
El completo desenvolvimiento del Programa Six Sigma puede llevar algunos años.
Es un proceso de entrenamiento y desenvolvimiento intensivo, envolviendo
personal de todos los niveles de la organización. En la medida que el personal va
siendo entrenado y equipos van formándose, ellos son capacitados para aplicar
herramientas y metodologías para caracterizar y optimizar sus procesos. Cada vez
que un equipo completa una iteración de la metodología en un proceso particular,
el proceso será elevado a niveles Six Sigma. Los resultados son obtenidos en
cada interacción.
XV
CAPÍTULO II
DESARROLLO DEL PROYECTO
“IMPLEMENTACIÓN DEL SIX SIGMA PARA
MEJORA EN CONTRATO DE SERVICIOS”
2.1 INTRODUCCIÓN DEL SIX SIGMA A T-SYSTEMS
Esta práctica se inició con reuniones de un pequeño grupo de profesionales de
diferentes áreas y disciplinas que terminó creando todo un modelo de diagnóstico
y análisis de posibles alternativas que redundó en grandes beneficios para dicha
empresa.
Como el grupo buscaba en un principio determinar los grados de mejoramiento de
la compañía y de sus diferentes dependencias, se inventaron un práctico método
de evaluación un tanto cualitativo o subjetivo de acuerdo a los resultados del
mejoramiento adquirido.
Adicionalmente, los directores del proyecto que se embarcaron en la
implementación del modelo, como los facilitadores o líderes de las dependencias
intervenidas, se les dio un estatus para determinar su nivel de profesionalismo y
conocimiento en este tipo de prácticas y disciplinas.
De esta manera se terminó por crear un modelo de administración de procesos y
procedimientos para empresas fabricantes de productos terminados, pero que al
final se ha difundido para ser aplicable también en empresas de servicios, ya que
XVI
el espíritu del modelo parte de la organización sistemática de la empresa y de sus
procesos como base para optimizar el consumo de recursos disponibles, evitando
desperdicios y maximizando el rendimiento de sus activos.
Este método como muchos otros anteriores y otros posteriores a él, se centra en
los procesos y en la optimización de los mismos para mejorar los rendimientos,
ahorrar tiempos y disminuir desperdicios no solo de materiales sino también el
valioso factor tiempo.
2.1.1 ENFOQUE DEL SIX SIGMA A LA EMPRESA
Este modelo parte de la apreciación externa y compartida con los líderes
encargados de los procesos, con el fin de evaluar los diferentes problemas que
pueden acarrear bajos rendimientos o baja calidad de los productos terminados,
ineficiencia o ineficacia de los procesos de una empresa.
El Six Sigma se enfoca en vincular entre si todas las partes de los procesos para
generar un flujo lógico y continuo. La información va pasando de un componente a
otro creando una integración de los diferentes procesos de la operación creando la
sinergia requerida que permita incrementar la probabilidad de resolución de los
problemas que se van presentando en el camino.
Partiendo de la organización de los puestos de trabajo como una cultura básica, el
modelo se centra en dos aspectos fundamentales.
El primero es la evaluación de los procesos y métodos productivos buscando
llevar a su máxima optimización la eficiencia y la eficacia de los mismos.
XVII
Relacionando la eficiencia con el ahorro de tiempo y de los recursos en los
procesos, y en la eficacia vista como la búsqueda de la más alta calidad del
producto terminado entregado a tiempo.
El segundo aspecto fundamental se refiere a la creación de una conciencia
acerca del modelo y de sus beneficios desde la cúpula de la empresa y no
iniciando desde los niveles bajos de la estructura de la compañía. Es decir, y lo
cual es aplicable a cualquier modelo, primero deben estar convencidos del modelo
los niveles más superiores de la empresa (la junta directiva, los presidentes,
directores, gerentes, jefes, etc.) antes de entrar a implementar las directrices
básicas del modelo. Por lo tanto el cambio cultural y de paradigmas debe empezar
desde la cima de la pirámide para que el modelo pueda ser aplicable.
Finalmente, la implementación del modelo se orienta a generar una cultura de
mejoramiento continuo, evaluando, planeando nuevos procesos mejorados,
verificando y volviendo a cerrar el círculo del proceso. Lo máximo es llegar y
mantenerse a lo que denominan una empresa esbelta. La cual es aquella en la
que permanentemente se está auto revisándose y auto mejorándose
(mejoramiento continuo), donde el temor al cambio no existe y todos sus
empleados son consientes de las bondades del estilo de trabajo, lo que finalmente
se vuelve parte de su cotidianidad, de su diario vivir de la empresa y sus procesos.
La empresa funciona bien bajo este modelo debiendo encajar toda las partes de
la estructura orgánica de la compañía, donde todos valoran lo que se hace en
equipo y se aprecia la participación de cada uno de sus miembros. Es la definición
de trabajo en equipo a lo largo del proceso productivo en que los empleados van
creciendo con la empresa.
XVIII
Vale la pena recalcar que en este modelo, cuando se habla de la observación, no
solo se refiere a la mirada analítica de los procesos y las operaciones de la
empresa, más bien se refiere a una observación que busca combinar el análisis
del proceso bajo observación, la estadística y la experiencia del personal que
conocen dichas operaciones.
De esta manera el mejoramiento busca tener los suficientes argumentos para
encontrar mejoramiento de procesos enmarcados dentro del contexto integral de
las operaciones y demás actividades de la empresa.
2.2 PROCESO DEL SIX SIGMA
Six Sigma es una metodología muy refinada que se encuentra a cabo
principales problemas en proceso de creación de SLA (Acuerdo de Nivel de
Servicios).
Six Sigma dará apoyo a los hechos para identificar soluciones sostenibles que se
llevarán a cabo para mejorar los indicadores medibles, asegurando que éstas
proporcionan beneficios tangibles a T-Systems México.
El SLA proceso de creación, es fundamental para obtener negocios viables y
sostenibles beneficios. Six Sigma mejorara el proceso para asegurar el
cumplimiento de contrato de servicios, lo que permitirá T-Systems crecer y obtener
más negocios en el futuro".
2.2.1 CREACIÓN DE OBJETIVOS DEL PROCESO SLA (ACUERDO
DE NIVEL DE SERVICIOS) Y SU ESTRUCTURACIÓN
Objetivo: Lograr el SLA con alta calidad, alineado a las necesidades de los
clientes con derecho esfuerzo.
XIX
En Ámbito de aplicación: SLA proceso de creación para todos los clientes.
Entrega áreas (TIC, SI), Área de Ventas (interfaz), SLM, SDM, PM
Fuera de Alcance: Proceso de Oferta
Tiempo de ejecución: 01.04.08 al 30.09.08
Black Belt: Gerardo
Champion: Natalia
Business owner: Sergio Baladran
Iniciativas paralelas: Nivel de Servicio proceso de gestión de aplicación
2.2.2 POSIBLES BENEFICIOS Y MEJORAS SEGÚN LA
ESTRUCTURACIÓN ANTERIOR
Los ahorros de costos en valor a 48,246 €
La flexibilidad y la alta velocidad en la preparación de propuestas de SLA
Mejorar el numero de SLA´s aprobados con éxito
Reducir el riesgo de cargos por incumplimientos de contrato (SLA)
Mejora de SLA:
Cualitativa Descripción de la voz del cliente: “Esperamos un alto nivel de calidad
en los documentos del SLA, alineado a las necesidades del cliente con el derecho
esfuerzo aplicado”.
XX
DeterminaciónSLA
Servicios pertinentes
SLA interna
validación y revisión
Cliente externo
validación y aceptación
SLA implementación y UC´s creación
Transferencia SLA a OLAs
2.2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO GENERAL PARA EL
PROYECTO
1.- Determinar el acuerdo de nivel de servicios pertinentes
2.- Validar y revisar el acuerdo de nivel de servicios internos
3.- Validación y aceptación del cliente externo
4.-Implementación del acuerdo del nivel de servicios y creación de UC´s
5.- Transferencia del SLA (acuerdo de nivel de servicios) a OLA´s (acuerdo de
nivel de operación) para saber cómo se estará llevando la operación
2.2.4 PROCESO DE CREACIÓN DE METAS
La creación de estas metas se hace a través de gráficas, tomando en cuenta el
tiempo y aspectos cualitativos como son: medida, análisis, mejora y controla.
Así como los beneficios y las metas cualitativas para saber numéricamente cuanto
han avanzado para lograr llegar a la meta fijada. (Ver Anexo 1)
2.2.5 RELACIÓN DE LOS CLIENTES Y OTROS POSIBLES
Es importante conocer el tipo de clientes que se encuentran en funcionamiento
con el SLA y los próximos clientes que se tomaran en cuenta para el SLA.
XXI
SLAs funcionamiento SLAs próximos
2.2.6 ESTRUCTURA Y LIQUIDACIÓN DEL PROYECTO
PASO DMAIC
XXII
Comex Gran red and VPN(2)
Maxigas (1)
Waldos (1)
ABC (2)
Cadbury (4)
VWM ITSA (12)
Exel (1)
Karmann (1)
Nuestra Caja (1)
Total 25
Modelo (1)
GIS (1)
Ford (1)
Alpha (1)
Comex (1)
Loreal (1)
Nuestra Caja (2)
Waldos (1)
Prosegur (1)}
Daimler (1)
Banobras (1)
Sepomex (1)
Seguro Popular (1)
Pemex (1)
Sedesol (1)
ET2000 ITO (1)
SAP Hosting VWM (1)
Magna Formex (1)
VW Bank (1)
Total 20
2.2.7 PROYECTO DE CALENDARIO Y ETAPAS
Se realiza un calendario de actividades para llevar un control sobre los tiempos
que tomara cada actividad a realizar así como quienes serán los que las llevarán a
cabo.
Esto se hace con el fin de asignar actividades a cada uno de los integrantes y
saber qué tiempo les tomara conseguir cada uno de sus objetivos. (Ver Anexo 2)
2.2.8 ROLES DEL PERSONAL DE SIX SIGMA DENTRO DE
T-SYSTEMS
XXIII
2.2.9 NIVELES Y FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DEL SIX
SIGMA DENTRO DE T-SYSTEMS
XXIV
Equipo CentralBlack Belt: Gerardo Ramirez
Liliana Serrano, ICTJuan Aguilar, SSM
Mary Carmen Camacho, ICTGerardo Lopez, ICT
Francisco Hernandez, SIBrenda Macedo, ICT
Equipo de extensiónAnselmo Romero, ICT
Catarina Maly, ControllingJavier Sotomayor, ICT
Paola Flores, QT
Champion: Natalia Oropeza, ICTRoman Pelaez, SSM
Hector Villanueva, SSM Bernardo Juarez , SIJorge Lezama, CFO
Comité Directivo
Project
Process Owner
Green Belt
Black Belt
Champion
Sponsor
Day to day business
Day to day business
Patrocinador: La posición estratégica. Programa de diseño, la alineación de los
objetivos del programa con los objetivos institucionales.
Campeón: La selección de proyectos, gestión de proyectos y el apoyo de
selección de BBS, GBs, equipo.
Cinturón negro: En la - in situ expertos que se encargan de llevar a cabo de six
sigma y proyectos para la realización de los beneficios del proyecto.
Un cinturón negro asigna el 100% de su tiempo al proyecto.
Cinturón verde: En el terreno de expertos que apoyará la aplicación parcial de
tareas en su área de trabajo.
Un cinturón verde asigna el 10-30% de su tiempo al proyecto.
2.2.10 MEDICIÓN DE ÁNIMO PARA LA REUNIÓN SEMANAL DEL
EQUIPO
Es necesario hacer una medición del estado de ánimo de su equipo para saber
cómo se han estado desempeñando semanalmente y mostrar el resultado como
un equipo de desarrollo en curva.
Soft Sigma herramienta
2= Sé que vamos a alcanzar nuestros objetivos.
1= Creo que vamos por el buen camino
XXV
0= Neutral
1 = No creo que vamos por el buen camino
2 = No se ahora la manera de lograr los objetivos
2.2.11 PLAN DE COMUNICACIÓN
Debe existir un plan de comunicación en donde se da a conocer una agenda
semanal que marcara el tiempo que debe destinarse para dar el informe sobre el
estado del proyecto para saber si se han alcanzado los objetivos fijados durante
esa semana. (Ver anexo 3)
La agenda debe contener:
• Hora, duración y ubicación en que se llevara a cabo la reunión
• Frecuencia (cada qué tiempo se realizará)
XXVI
• Inicio del proyecto
• Asistentes
• Objetivos de la reunión
• Entrada (ultimas tareas realizadas)
• Dar a conocer el Orden del día
• Salidas del proyecto para mejoras
• Reglamento
2.2.12 FLUJOS DE TRABAJO
Se define la forma en que se estará llevando a cabo el proceso.
Paso 1: Necesidades del cliente / Alto Nivel Mapa de Procesos (SIPOC)
Proveedores Entradas Proceso Salidas Cliente
Preventas y las ventas Rep._______
Cliente requisitos _____________
SLA Doc.
____________
La prestación de serviciosDirector_____
Interna Servicios__
Nivel Servicios____ OLA Doc.____ Sales Rep.___
XXVII
DeterminaciónSLA
Servicios pertinentes
SLA interna validación y revisiónCliente externo validación y aceptaciónSLA implementación y UC´s creaciónTransferencia SLA a OLAs
Nivel de Servicio de Gestión
Areas de Servicio
Gestión de Proyectos
Ventas y Preventas
La prestación de servicios Gestión
PMCO
SLA requisitos
Determinación de los servicios SLA
Obtener la aceptación delcliente
Validación interna
SLAValidación interna
SLARevisión interna
PM para SLA definidoPm coordenadas IMP
IMP servicio creación de UCsTransferir de SLA a OLA´s
Comienza en curso SLA
Comienza oficialmente SLA con los clientes
Exterior proveedores
Servicio Catálogo____ Informes____
Gestor de nivel de servicios___
Gestor de nivel de servicio___ SLA aceptadas UCS.________ ___________
___________Cambios en SLA_______
SLA Doc. cambiado____ ___________
Paso 2: Proceso de flujo
XXVIII
2.2.13 PRÓXIMOS PASOS (TAREAS / CALENDARIO)
Objetivo: Interpretación de la situación actual en significativa y confiable de
información (= Y). La base para el proyecto y sistemas de medición se define.
Factores de éxito:
Reunir suficiente cantidad de datos.
Determinar representativa y viable muestra.
Eliminar anomalías.
2.2.14 PASOS FINALES DEL PROYECTO
Por último se recopila la información necesaria para tomar decisiones correctas
y así llegar a alcanzar el nivel Six sigma. Se define el proyecto final y se
desarrolla.
Pasos a seguir:
1. SIPOC discutido en equipo y ajustarse según sea necesario
XXIX
2. Definición operativa (unidad, el defecto y posibilidad de error) determinado
3. Sistema de medición para el Green Belt de acuerdo a lo determinado
4. Acumularse los costos del proyecto y determinará incorporado en RPS
5. Quick Wins identificadas y medidas para la aplicación que han sido
acordadas
6. Un sistema de medición de análisis para el Green Y (Gage R & R o
comprobar la verosimilitud)
7. La recopilación de datos se ha iniciado / sistema de medición instalado
Posteriormente solo se irá mejorando el proceso para poder permanecer dentro
del Six sigma.
XXX
V. CONCLUSIONES
Esta memoria fue realizada con el mejor de los propósitos para que el lector
tenga una apreciación global de todo lo referente a la implementación de Six
Sigma en una empresa.
Este modelo es orientado al mejoramiento de procesos de las empresas, es muy
similar al proceso de mejoramiento continuo, pero este último más ampliamente
aplicado hoy por hoy a todo nivel y en las diferentes actividades de las empresas.
Aunque se puede ver su aplicabilidad en procesos de tipo administrativos, siempre
se ha orientado a los procesos operativos y productivos, en los que se tiene en
cuenta el orden, la distribución en planta y la estadística.
En el desarrollo de este trabajo se describieron los orígenes, significados, y como
se va desarrollando la implementación del Six sigma dentro de la empresa,
siempre siguiendo un orden en tiempo y forma de acuerdo se lo plantee el equipo
destinado a llevarlo a cabo.
De esta manera este modelo también se basa en un proceso de mejoramiento
continuo en la cual se mantiene en la búsqueda de nuevas oportunidades de
mejoramiento, en el estudio de nuevas alternativas que lleven a la empresa a un
desarrollo permanente en crecimiento y en competitividad.
Me siento muy satisfecha y agradecida tanto con la Universidad como con la
empresa T-Systems por esta oportunidad ya que fue muy agradable la estancia y
de gran utilidad ya que aprendí el funcionamiento de la misma y el cómo se
convive en un ambiente laboral.
V
VI. BIBLIOGRAFÍA
ENRIC Barba, Una iniciativa de Calidad Total, Seis sigma, 2001
BARBARA Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell, Una parábola sobre el camino
hacia la excelencia y una "empresa esbelta", Seis sigma, 2003.
MARIO Perez Wilson, “ Comprendiendo y conociendo las aplicaciones de los
desafios", del Autor publicado por Qualitymark Editora. Seis sigma.
VI
VII ANEXOS
1. GRÁFICO: LA MEJORA PREVISTA DE “Y” CON EL TIEMPO
(POR ASPECTO CON BASE, OBJETIVO Y VALOR TRAMO).
Aspectos cualitativos del proyecto.
Aspectos Proy. semanaBeneficios
en K€Metas Cualitativas
Medida 11 - SLAQg=.20 FTAR=4 RWHrs=103.85
Análisis 18 - SLAQg=.20 FTAR=4 RWHrs=103.85
Mejora 22 - SLAQg=.20 FTAR=4 RWHrs=103.85
Control 27 38.56 SLAQg=.60 FTAR=1.95 RWHrs=52.65
VII
00.5
11.5
22.5
33.5
44.5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 270
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
FTAR [ACTUAL] SLAQg [ACTUAL]
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27-5,000
10,00015,000
20,00025,000
30,00035,000
40,00045,000
RWHrs [ACTUAL] Cost Savings EUR
2. CALENDARIO
3. AGENDA SEMANAL DE REUNIÓN DEL PROYECTO
Hora / Duración: 9 am / máx. 60 min
Ubicación: Frankfurt / teléfono
Frecuencia: semanal, viernes
Inicio: Mayo de 12h 2006
Objetivos:
Estatus del proyecto
Pendientes
Superar barreras para la implementación
Definir próximos pasos para el proyecto
Orden del día:
Acción diario la semana pasada / Equipo / 10 min
PSR / B. Belt / 10 min
Informe detallado de las barreras / Equipo / 10 min
Soluciones correctivas / B. Belt / 10 min
Definir próximos pasos / B. Belt / 20 min
Asistentes: Equipo de proyecto (Liliana Serrano,
Juan Aguilar, María Carmen Torres C., Gerardo
López, Francisco Hernández, Brenda Macedo)
Consultoría / Coach (Juan Carlos Astudillo)
Entrada:
Última tareas realizadas y las medidas de
registro preparado
KPI's actualizado
Última semana PSR
Agenda
Salida:
Decisiones y acuerdos
Planeación y lista de acciones
Plan para la semana y se fija acuerdo
Reglamento (acto por ejemplo):
Celulares apagados- Sin sorpresas
Estar preparados – disponibilidad, facultad y
asistencia.