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8/6/2019 Implementacin de Estrategias Soportadas en Tecnologa
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Sesin 3Implementacin de Estrategias Soportadas
en Tecnologa
M.B.A. Oscar Manuel Mendoza
8/6/2019 Implementacin de Estrategias Soportadas en Tecnologa
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GESTIN DE PROYECTOS TI
Parte I
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Por qu es Importante la Gestin de Proyectos?Una Casa de Perro
De una persona
Una logstica bsica
Requiere
Un anlisis previo
Presupuestos
Documentacin
Gestin del tiempo
No requiere
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Por qu es Importante la Gestin de Proyectos?Un Edificio
Varios equipos de trabajo
Una logstica compleja
Se necesita
Especificacin de requisitos
Un anlisis
Un planeamiento
Gestin de costos
Demanda
... esto es un proyecto
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Definicin de proyecto
Conjunto de acciones en la que recursos humanos,financieros y materiales se organizan de una nuevaforma para acometer un trabajo nico
Dicho trabajo Responde a unas especificaciones
Dentro de unos lmites de costes y tiempo
Pretende conseguir un cambio beneficioso
Dirigido por unos objetivos cualitativos y cuantitativos
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Proyectos de TI
La gestin de proyectos TI es ms compleja por La complejidad intrnseca al desarrollo de software o
implementacin de tecnologa
Imprecisin en la planificacin del proyecto y estimacinde los costos
Baja calidad de las aplicaciones
Dificultad de mantenimiento de las aplicaciones
Esto hace surgir una rama de la ciencia que se llamaIngeniera de Software que intenta resolver estosproblemas
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Ciclo de Vida de un Proyecto
Un proyecto se divide enetapas, el conjunto
constituye el ciclo de vida
Contribuye a laorganizacin del avancede las actividades
Existen varios modelossobre el ciclo de vida
En cascada
Orientado a hitos
Orientado a prototipos
Programacin extrema Mtrica v3
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Modelo en Cascada
Es el modelo clsico
Las fases se deben ejecutar deforma secuencial, pero se puede
volver a la fase anterior Cada etapa genera una
documentacin o un productoque recibe de entrada la
siguiente fase
Especificacin
de requisitos
Anlisis
Diseo
Codificacin
Pruebas
Mantenimiento
Implantacin
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Modelo en Cascada
Especificacin de requisitos: Documento con
la especificacin de requisitos (ERQ) Anlisis: Documento de anlisis funcional
Diseo: Documento de diseo tcnico
Codificacin: Cdigo fuente de la aplicacin y
manuales de usuario Pruebas: Documentacin de pruebas
Implantacin: Documento de operacin
Objetivo de cada una de las etapas
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Modelo Orientado a Hitos
Consiste en introducir hitosentregables al cliente duranteel desarrollo del proyecto
Especificacinde requisitos
Anlisis
Diseo de arquitectura
Codificacin y pruebas A
Codificacin y pruebas B
Entrega B
Codificacin y pruebas C
Entrega A
Entrega C11
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Modelo Orientado a Hitos
Ventajas
El cliente va viendo los
resultados Permite reducir mucho
el riesgo en proyectosgrandes
Esta tcnica permitegestionar mdulos demenor prioridad
Inconvenientes
Se analiza todo el
sistema al principio, yse puede perdermucho tiempo en laespecificacin y diseo
de funcionalidadesque al final no nos datiempo a implementar
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Modelo Orientado a Prototipos
Se desarrolla un primer prototipo relativamente completo,frecuentemente destinado a ser ya utilizado por cliente
El cliente aporta realimentacin y con ella se desarrolla elsiguiente prototipo
Se van repitiendo los ciclos de iteracin hasta alcanzar una versinfinal
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Modelo Orientado a Prototipos
Ventajas
Es muy frecuente que losrequisitos sean
cambiantes, con lo cual sevan adaptando losprototipos
El cliente ya puede ir
trabajando con losprototipos, viendo elresultado y aportandoretroalimentacin
Inconvenientes
En proyectos grandes esimposible saber cuando se
terminar Los desarrolladores tienen
a saltarse las fases deanlisis y diseo
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Programacin Extrema
Consiste en llevar la lmite el modelo de prototipos, haciendoentregas continuas con pequeos cambios en lafuncionalidad
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Programacin Extrema
Desarrollo iterativo e incremental
Pruebas unitarias continuas
Programacin en parejas Frecuente interaccin con el usuario
Correccin de todos los errores antes de aadir nuevafuncionalidad
Hacer entregas frecuentes
Refactorizacin del cdigo
Propiedad del cdigo compartida
Simplicidad en el cdigo
Sus principios fundamentales son
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Modelo Mtrica v.3
Metodologa promovida por el Ministerio de AdministracinPblica de Espaa
Orientado a la Planificacin, Desarrollo y
Mantenimiento de Sistemas de informacinInterfaces orientados a la gestin de los procesos
Gestin de proyectos (GP)
Seguridad (SEG) Aseguramiento de la Calidad (CAL)
Gestin de la Configuracin (GC)
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Referencias Bibliogrficas
http://www.aqs.es
Gestin de Proyectos IT con xito
http://www.extremeprogramming.com
Programacin extrema
http://www.csi.map.es/csi/metrica3/
Mtrica v3
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http://www.aqs.es/http://www.extremeprogramming.com/http://www.csi.map.es/csi/metrica3/http://www.csi.map.es/csi/metrica3/http://www.csi.map.es/csi/metrica3/http://www.extremeprogramming.com/http://www.aqs.es/8/6/2019 Implementacin de Estrategias Soportadas en Tecnologa
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ENFOQUE ESTRATGICO DE LAS TI
Parte II
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Organizaciones y SILa relacin entre organizacin y tecnologa
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OrganizacionesTecnologa deInformacin
Factores mediadoresEntornoCulturaEstructuraProcedimientosestandarizadosProcesos de negociosPolticas
Decisiones administrativasCasualidad
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Organizaciones y SIPerspectiva conductual de las organizaciones
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Recursos del
entorno
Bienes y servicios
para el entorno
EstructuraJerarquaDivisin del trabajoReglas, procedimientosProcesos de negocios
Proceso
Derechos y obligacionesPrivilegios y responsabilidadesValoresNormasPersonas
ORGANIZACIN FORMAL
Esta perspectiva destaca las relaciones de grupo, los valores y las estructuras
La organizacin como un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades
que con el tiempo llegan a un equilibrio delicado a travs del conflicto y la solucin del mismo
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Organizaciones y SICaractersticas comunes de las organizaciones
Caractersticas
Divisin del trabajo
JerarquaReglas y procedimientos explcitos
Juicios imparciales
Requisitos tcnicos
Eficiencia organizacional mxima
Burocracia Organizacin formal con una divisin bien
definida de trabajo, reglas yprocedimientos abstractos
Toma de decisiones imparcial
Aplica calificaciones tcnicas yprofesionales
Procedimientos operativosestandarizados (SOP)
Reglas, procedimientos y prcticas
Facilitan enfrentar todas las situacionesesperadas
Cultura organizacional
Conjunto de supuestos fundamentalessobre productos que debe elaborar laorganizacin
Determina cmo debe producirlos yquin debe producir
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Organizaciones y SIRutinas, procesos y empresas
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RutinasIndividuales
Proceso denegocio 1
Proceso denegocio 2
Proceso denegocio 3
Proceso denegocio N1
Empresa
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Organizaciones y SILa organizacin y su entorno
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La empresa
Sistemas de informacin
Recursos y restricciones delentorno
GobiernosCompetidores
Clientes
Instituciones financieras
Cultura
Conocimiento
Tecnologa
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Impacto de los SI en las organizacionesEconmicos teora de la agencia
Conforme las empresas crecenen tamao y complejidad,
tradicionalmente experimentan
un alza en los costos de agencia
Las TI reducen los costos de
agencia a un tamao
determinado:
Modificando hacia abajo la
curva de costos de agencia
Permite a las empresasaumentar su tamao y al mismo
tiempo bajar los costos de
agencia
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Impacto de los SI en las organizacionesOrganizaciones planas
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Una organizacin jerrquica tradicional con muchos niveles de administracin
Una organizacin que se ha aplanado eliminando niveles de administracin
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Impacto de los SI en las organizacionesPsicolgicos resistencia y ajuste mutuo
La implementacin de SItiene consecuencias para:
La distribucin de tareas
Las estructuras
El personal
La tecnologa
Los cuatro componentes se
deben modifica
simultneamente paralograr el cambio
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Tareas
Gente
Estructura
Tecnologa
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Impacto de los SI en las organizacionesPsicolgicos Por qu la resistencia al cambio?
Acceso a recursos claves
Cambios en el personal y sus rutinas de trabajo
Un mayor esfuerzo de la gente que tal vez no sea compensado Introducen una nueva cultura, procesos de negocio y estrategia
SI influyen sobre
Muchas inversiones en IT no aumentan la productividad La poltica y la resistencia organizacional son las principales
razones del fracaso en la implementacin de SI
La resistencia al cambio es tan fuerte que
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Impacto de los SI en las organizacionesImplicancias para el diseo y entendimiento de los SI
El beneficio de los SI depende de un entendimiento claro de laorganizacin sobre la aplicacin real de los mismos
Los factores claves para la planeacin de un nuevo sistema de
informacin son:
El entorno en el cual la organizacin debe operar
La estructura de la organizacin: jerarqua, especializacin, rutinas y
procesos de negocios
La cultura y poltica organizacional
El tipo de organizacin y el estilo de liderazgo
El principal inters de los grupos afectados por el sistema Las actitudes de los trabajadores que utilizarn es sistema
Los tipos de tareas, decisiones y procesos de negocios que el sistema de
informacin deber asistir
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ENFOQUE ESTRATGICO DE LAS TI
Parte III
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Proceso de negocios
Conjunto de tareas relacionadas lgicamente llevadas a cabo para lograr unresultado de negocio definido
Tiene entradas, funciones y salidas:
Las entradas son prerrequisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda
ser aplicada
Una funcin es aplicada a las entradas de un mtodo Una salida es el resultado de la funcin aplicada a la entrada
Coleccin de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para
la organizacin, sus inversores o sus clientes
Puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros
procesos de negocio que deban ser incluidos en su funcin Recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la
estrategia de negocio de la empresa
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Tipos de Procesos de Negocios
CLIENTES CLIENTESPROCESOS DE APOYO
SISTEMAS DE GESTINDE LA CALIDAD
Control deDocumentos y
Registros
Compras
RecursosHumanos
Medicin, Anlisis yMejora
Gestin de laDireccin
ActividadesPreliminares
Salida yVerificacin
LavadoIngreso del
Equipo
PROCESO DE ATENCIN AL CLIENTE
SATISFACCIN
REQUISITO
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIN DECALIDAD
SERVICIO
Almacn
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Business Process Management- BMP
Disciplina empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a travs dela gestin sistemtica de los procesos de negocio BPR
Se enfoca en la administracin de los procesos del negocio
A travs del modelado de las actividades y procesos se logra un mejor
entendimiento del negocio y muchas veces esto presenta la oportunidadde mejorarlos
La administracin de los procesos permite asegurarse que los mismos
estn ejecutndose eficientemente y obtener informacin que luego
puede ser usada para mejorarlos
Business Process Management System:
Conjunto de herramientas que den el soporte necesario para cumplir con el
ciclo de vida de BPM
http://es.wikipedia.org/wiki/Procesos_de_negociohttp://es.wikipedia.org/wiki/Procesos_de_negocio8/6/2019 Implementacin de Estrategias Soportadas en Tecnologa
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Anlisis de Procesos de NegociosEl ciclo de la Contabilidad de Costos
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Anlisis de Procesos de NegociosContabilidad de Costos
Rama de la contabilidad que analiza cmo se distribuyen los costos y los ingresos quegenera una empresa entre:
Los diversos productos que fabrica/comercializa o los servicios que ofrece
Entre los diferentes departamentos de la empresa
Entre sus clientes
Con ello, se trata de ver cul es el costo de cada producto, departamento, cliente y ver querentabilidad obtiene de c/u de ellos
Las contabilidad de costos permite:
Conocer en que costos incurre la empresa en cada fase de elaboracin de sus
productos
Valorar las existencias de productos en curso, semi terminados y terminados (en
funcin de los costos en los que hasta el momento hayan generado)
Detectar posibles actividades, productos o clientes en los que la empresa pierde
dinero
Fijar los precios de venta conociendo que margen obtiene de cada producto
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A li i d P d N i
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Anlisis de Procesos de NegociosJerarqua de los Nuevos Indicadores - Internos
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FINANZAS DIRECCIN MERCADO PRODUCCINLiquidez (L)+ Liquidez corriente
(L1)+ Prueba cida (L2)
Misin y visin+ Existencia de una
misin (D1)+ Visin del
empresario (D2)+ Intangibles (HRG)
Producto+ Contribucin a las
ventas (M1)+ Descripcin del
Producto. Valoresesenciales, formalesy aumentados (M2)
Produccin+ Fases del proceso
(P1)+ Evolucin de la
produccin (P2)
Gestin (G)+ Rotacin de
existencias (G1)+ Rotacin del activo
total (G2)+ Rotacin de las
cuentas por cobrar(G3)
Recursos humanos+ Nivel de calificacin
(HRG)+ Desarrollo de
recursos humanos yCapacitacin delPersonal (D3)
Precio+ Determinacin de
precios (M3)
Productividad+ De la mano de obra
(P3)+ Respecto al valor
agregado (P4)+ Respecto a las
utilidades (P5)
Solvencia (S)+ Endeudamiento del
patrimonio (S1)+ Cobertura del activo
fijo (S2)+ Cobertura de
intereses (S3)
Manejo deinformacin+ Registros contables
(D4)+ Gestin de la
informacin (D5)
Promocin+ Estrategia de
promocin (M4)
Eficiencia+ De los procesos
productivos (P6)+ Del ambiente de
trabajo (P7)+ Para el ambiente en
general (P8)
Rentabilidad (R)+ Rentabilidad de las
ventas (R1)+ Rentabilidad de la
inversin (R2)
+ Rentabilidad delpatrimonio (R3)
Conglomerados yCompetitividad+ Desarrollo de redes
de cooperacin (D6)+ Desarrollo de
procesos de mejoracontinua (D7)+ Familia y Empresa
(HRG)
Distribucin+ Estrategia de
distribucin (M5)+ Contribucin a las
ventas por cada
lugar o cliente (M6)+ Estacionalidad de lasventas (M7)
Calidad+ Calidad del producto
(P9)- Materiales e
insumos-
Mano de obra- Maquinaria y
equipo- Mtodo
Patrimonializacin+ Evolucin del
patrimonio (HRG)Gnero+ Gnero (D8)
Medio Ambiente+ Poltica ambiental
(HRG)
(Recursos SAC y GTZ 2003)
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Anlisis de Procesos de NegociosJerarqua de los Nuevos Indicadores - Externos
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Amb. Industrial
Amb. de los
Competidores
Econmico
SocioculturalDemogrfico
Poltico/Legal
Tecnolgico
Global
Amb. General
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Anheuser-Busch
Miller
Cerveceraspequeas
Mayoraimportadas
Algunas
importadas
Coors
Stroths
Heileman
Pabst
Resto
Local Regional Nacional
Alto
Medio
Bajo
Imagen
percibidaPrecio/calidad
Cobertura geogrfica del mercado
Anlisis de Procesos de NegociosJerarqua de los Nuevos Indicadores Grupos Estratgicos
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TI Y VENTAJA COMPETITIVA
Parte IV
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d l j i i
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Uso de los SI para generar ventajas competitivasEl modelo de las fuerzas competitivas de Porter
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La empresa Competidores
Empresas recinIngresadas al
mercado
Proveedores
Proveedoresy serviciossustitutos
Clientes
U d l SI j i i
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Uso de los SI para generar ventajas competitivasEstrategias competitivas bsicas
Estrategia Descripcin EjemploLiderazgo debajos costos
Uso de SI para producir bienes y servicios de menorprecio que los competidores
A su vez se incrementa la calidad y el nivel de losservicios
WalMart, DellComputer, Claro
Diferenciacin
de producto
Uso de los SI para diferenciar los productos
Activa el mejoramiento servicios y productos
Google, Ebay,
Apple computer,Super Chicken
Enfoque denicho demercado
Uso de SI para mejorar la estrategia de negocios,enfocada en un nicho de mercado sencillo
Facilita la especializacin
Hilton Hotels,Harrast, PortalMypesNet
Acercamiento aclientes yproveedores
Usa SI para desarrollar lazos fuertes y la lealtad declientes y proveedores ChryslerCorporation,Amazon.com
Saga Fallabela
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U d l SI j i i
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Uso de los SI para generar ventajas competitivasImpacto de Internet en las ventajas competitivas
Fuerza competitiva Descripcin del impacto de InternetSustitucin deproductos y servicios
Permite a nuevos substitutos emerger con mejor acercamiento parasatisfacer necesidades y aplicaciones funcionales
Poder denegociacin delcliente
Cambios en la disponibilidad de la informacin global sobre precios y deproductos; energa que estipula el poder de negociacin de los clientes
Poder denegociacin de losproveedores
Las adquisiciones a travs del Internet tiende para elevar el poder denegociacin de los proveedores; se benefician de barreras de entradareducidas y de la eliminacin de las distribuidores y de otrosintermediarios que estn entre ellos y la empresa
Amenaza de nuevosingresos
El Internet reduce barreras de entrada, tal como la necesidad de unafuerza de ventas, acceso a los canales y activos fsicos
Proporciona una tecnologa para conducir procesos del negocio quehace otras cosas ms fciles de hacer
Posicionamiento yrivalidad entre loscompetidoresactuales
Amplia el mercado geogrfico, aumentando el nmero decompetidores, y reduciendo diferencias entre los mismos
Hace ms difcil de sostener ventajas operacionales
Aplica presin para competir en precio50
U d l SI t j titi
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Uso de los SI para generar ventajas competitivasEl modelo de la cadena de valor del negocio
51 (Laudon y Laudon 2004, 93)
U d l SI j i i
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Uso de los SI para generar ventajas competitivasAmpliando la cadena de valor del negocio: La red de valor
52 (Laudon y Laudon 2004, 93)
Uso de los SI para generar entajas competiti as
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Uso de los SI para generar ventajas competitivasEl nuevo modelo de fuerzas competitivas
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Industria1
Industria2
Competidores de la industria
Empresas recinIngresadas almercado
Proveedores
Proveedoresy serviciossustitutos
Clientes
Industria3
Industria4
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LA VISIN DE LA ESTRATEGIA COMOPROCESO INTEGRADO
Parte V
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Visin general del modelo de planeacin
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Visin general del modelo de planeacinestratgica
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Qu soy?Cmo soy?
Dnde estoy?
Qu quiero ser?Dnde debo ir?
Qu vamos ahacer?
Cmo lo vamosa hacer?
Visin
Misin
ValoresDecisiones
EstratgicasDiagnstico DI: Diagnstico Integral Los 7 factores Posicin estratgica Posicin estratgica (McKinsey)
Competitividad (Porter) Cadena de valor (McKinsey)
FODA
Objetivosestratgicos
Planes
estratgicos Seguimiento,
evaluacin ycontrol
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Anlisis FODA y Alternativas Estratgicas
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Estrategiasofensivas
Estrategiasdefensivas
Estrategias desupervivencia
Estrategias dereorientacin
Fortaleza
s
Debilidad
es
Amenazas Oportunidades
ANLISIS DEL ENTORNO
DIAGNSTICOD
ELA
ORGANIZACIN
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Qu es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodologa de trabajoque ayuda a las organizaciones a traducir la
estrategia en trminos de mediciones, de modo que
impulse el comportamiento y el desempeo de laspersonas hacia el logro de los objetivos estratgicos.
Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia
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En qu Consiste el BSC?
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En qu Consiste el BSC?Herramienta de Medicin
Permite a la organizacin evaluar el progreso deimplementacin de su estrategia
Permite a la organizacin comparar el progresopropio respecto a las mejores prcticas fuera y
dentro de la organizacin, a travs del tiempo
Facilita un diagnstico detallado del conjunto derelaciones y su impacto en la estrategia
Permite a la organizacin articular su cadena devalor con la propia organizacin y su entorno en
general
Facilita una plataforma para planear y comunicarlas actividades planeadas
Qu Tipo de Capital Genera Valor en una
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Qu Tipo de Capital Genera Valor en unaOrganizacin? 1/2
Capital fsico Capital financiero
tradicionalmente lo que se observa en los estados
financieros
A continuacin se presenta otros tipos de capital queno se ven en los estado financieros
60
Qu Tipo de Capital Genera Valor en una
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Qu Tipo de Capital Genera Valor en unaOrganizacin? 2/2
Capital social
Las habilidadescolectivas,conocimiento,actitudes ycomportamientode las personas
de unaorganizacin
Capital deinformacin
Los recursos yprocesos con losque se disponeque haceefectivo el usodel capital social
Capitalorganizacional
Los valores, lasrelaciones detrabajo, lacultura y lasnormas detrabajo en una
organizacin
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Elementos de la Estrategia del BSCLiderazgo de Equipo
62
Un programa exitoso de
Balanced Scorecardinicia con el
reconocimiento de que
no se trata de un
proyecto mtrico, sino
un proceso de cambio
1. Crear el Clima para el cambio
Descongelar la organizacin
Mostrar la necesidad del cambio
2. Crear Liderazgo de Equipo
Romper las divisiones funcionales
3. Crear la Visin y Estrategia
BSC es un proceso visionario
BSC para aclarar la estrategia
4. Crear Equipo de Rendicin
Rendicin para temas estratgicos de
funcionalidad cruzada hacia el equipo de
nivel ejecutivo
5. Cambio de Cultura
Roles del Liderazgo
Elementos de la Estrategia BSC
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Elementos de la Estrategia BSCEl Mapa Estratgico
El mapa de la estrategia es la representacin visual de losobjetivos de una organizacin, utilizando al menos cuatroperspectivas
La perspectiva econmica; que parafraseando a Milton Friedman diramos
el negocio del negocio es el negocio, la causa de ser de un negocio es serrentable para sus inversionistas
La perspectiva de cliente; para tener xito financiero es imperativosatisfacer al mercado, la primera causa efecto en los objetivos, es uncliente satisfecho para propiciar un resultado financiero de xito
La perspectiva de procesos internos; que contempla los procesos parasatisfacer al cliente
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento; es decir las capacidades yhabilidades de la fuerza laboral, el conocimiento e informacin, latecnologa, la cultura y valores que posibilitan los procesos internos
63
El d l E i d l BSC
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Elementos de la Estrategia del BSCEl Mapa Estratgico
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Medicin es el lenguaje
que da claridad a los
conceptos vagos
Medicin es comunicar,
no controlar
La estrategia puededescribirse como la serie
de relaciones causa -
efecto
Si tenemos xito,
Cmo miraremos anuestros accionistas?
LA ESTRATEGIA
Perspectiva Financiera
Para conseguir la
visin, Cmo debemosmirar a los clientes?
Perspectiva del Cliente
Para satisfacer al cliente,
En qu procesos hayque sobresalir?
Perspectiva Interna
Para conseguir la visin,
Cmo la organizacindebe aprender y mejorar?
Aprendizaje Organizac.
Elementos de la Estrategia BSC
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Para comunicar la estrategia, es importante balancear los objetivos estratgicos
por perspectiva, un ejemplo de un mapa para entender los bloques de la estrategiaes como sigue:
Perspectiva del Cliente
PRECIO
CALIDAD
TIEMPO
IMAGEN
RELACIN
Perspectiva Econmica
Estrategiade Ingresos
Retorno dela Inversin
Estrategia deProductividad
Modelo Econmico
Fuentes de Crecimiento Fuentes de Productividad
Proposicin de valor porsegmento de Mercado
La Cadena de Valor
Perspectiva Procesos Internos
Construirla Marca Hacer laVenta Entregar elProducto Servir alCliente
Competencias InfraestructuraTecnolgica
ClimaOrganizacional+ +
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
El cambio interno y susfacilitadores
Elementos de la Estrategia BSCEl Mapa Estratgico
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Las perspectivas agrupan a los objetivos causa efecto para lograrla estrategia
El mapa sirve para contar la estrategia de manera comprensible
El tablero de control del Balanced Scorecard se construye sobre labase de las 4 perspectivas e incluye los objetivos relatados en el
mapa de la estrategia e incluye medidores, metas e iniciativas Los indicadores son el valor de xito o fracaso de un objetivo, las
metas los compromisos y las iniciativas, los planes de accin clavespara alcanzar las metas, entonces los que son los objetivos y loscomo las iniciativas, la premisa es que la medicin comunica los
valores, las prioridades y la estrategia
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Elementos de la Estrategia BSCEl Tablero de Control
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VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
Qu objetivo
financiero debo
alcanzar?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
metas, Cmo debe
aprender e innovar
nuestra organizacin?
PERSPECTIVA CLIENTESPara alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, Qu
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, Cules
procesos
empresariales
debemos mejorar?
Elementos de la Estrategia BSCEl Tablero de Control
Elementos de la Estrategia BSC
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La medicin es la disciplina, la manera en que la historia dela estrategia es comunicada a la organizacin
Si medimos el clima organizacional, la satisfaccin delcliente, la excelencia de los procesos y el valor intrnseco de
la empresa, se entender que se est enfocando laorganizacin al corto, mediano y largo plazos y que todas lasactividades son importantes causa efecto
Las iniciativas de convertirse en el productor de ms bajo
costo, la innovacin, la satisfaccin del cliente, la excelenciade los procesos, la alianza de negocios, se alinean yentienden en conjunto no separadas e inconexas
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Elementos de la Estrategia BSCEl Tablero de Control
El BSC como un Sistema Administrativo Soportado en
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El BSC como un Sistema Administrativo Soportado enTI
Comunicar
Controlar
ESTRATEGIA
Elaborar
Implementar
Existen cuatro elementos principales en este modelo: Elaborar, Comunicar, Controlar e
Implementar la Estrategia.