Post on 27-Jan-2016
GESTIÓN DE LACAPACITACIÓN
EN ENTIDADES PÚBLICAS
Lima – Perú, Septiembre de 2014
Asegurando el impacto estratégico de la capacitación
GERENCIA DE DESARROLLO DE CAPACIDADES Y RENDIMIENTO DEL SERVICIO CIVIL
Teléfono: 206-3370 anexo: 3346-3349pdp@servir.gob.pe
www.servir.gob.pe/pdp
Unidades Temáticas
Primer día: bases para el diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC)
Segundo día: metodología del diagnóstico de necesidades de capacitación y fundamentos de la evaluación de la capacitación
Tercer día: evaluación de los programas de capacitación
Agenda
3
Al final del taller los participantes estarán en la capacidad de:
Al final del taller los participantes estarán en la capacidad de:
O B
J E
T I
V O
S D
E A
P R
E N
D I
Z A
J E
1. Planificar el proyecto de diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) para la institución.
2. Determinar la pertinencia de los requerimientos de capacitación.
3. Explicar las necesidades institucionales que justifican la capacitación.
4. Efectuar el taller de DNC con jefes y gerentes.
5. Mantener la reunión de DNC con las áreas.
4
Continua…
Al final del taller los participantes estarán en la capacidad de:
Al final del taller los participantes estarán en la capacidad de:
O B
J E
T I
V O
S D
E A
P R
E N
D I
Z A
J E
6. Elaborar el Plan de Desarrollo de Personas (PDP).
7. Determinar el nivel de evaluación de un programa de capacitación.
8. Planificar la evaluación de reacción, aprendizaje y aplicación.
9. Determinar los inductores de aplicación de la capacitación más apropiados para la institución.
10.Planificar la formación de agentes de desarrollo para la institución.
5
Gestión del proceso de formación
Diagnosticar Planificar y ejecutar Evaluar
Modelar la cultura
Modelar la cultura
ReacciónAprendizajeAplicaciónImpacto
ROI
6
La DNC es un proyecto
La DNC no es una tarea que se hace de un día para otro …
Hoy estamos lunes, necesitamos el plan
de desarrollo de personas para este
viernes
Pero si no tenemos
nada! ?
7
La DNC es un proyecto, cont.
Que se debe ejecutar una vez al año
Puede durar de un trimestre a un cuatrimestre
Requiere tareas, recursos, responsables, etc.
Su resultado es el plan de desarrollo de las personas, PDP
8
Necesidad ≠ demanda
Una brecha a cerrar. Ej., mejorar el índice de satisfacción del cliente
Lo que la gente quiere. Ej., Quiero un curso de oratoria
DEMANDA NECESIDAD
Es diagnóstico (detección) de necesidades, no de demandas
9
Métodos tradicionales de DNC
Encuesta con listado de cursos y temas a escoger
Reuniones con el personal preguntándoles qué quieren
Capacitación derivada de la evaluación del desempeño (brechas de competencias)
Cursos derivados de los requerimientos de jefes y gerentes
10
Limitaciones de la DNC tradicional
11
Muchos cursos queno se pueden cumplir
No hay necesidadexplícita de hacerla
Priorización subjetivade los cursos
Confundedemanda con
necesidad
Cursos desvinculados delos objetivos estratégicos
No es sistemática
Los gerentes desconocenel papel y valor de la DNC
El foco es el interés personal
No hay evaluaciónde los cursos
Tiene sesgos en losniveles de necesidad
Nuevo paradigma de la DNC
12
El foco es el logro deobjetivos institucionales
Es un proceso clavede la capacitación
La gestión de los cursoses manejable y ordenada
La priorización de los cursos es lógica
Los actores entiendenel papel de la DNC
La DNC planifica laevaluación de los cursos
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
DNC: Definición
Proceso sistemático de recolección de datos para determinar y priorizar las
necesidades y objetivos organizacionales que pueden lograrse con la contribución
de programas de capacitación.
13
Pertinencia de la capacitación
Nivel de la necesidad
Nivel de evaluación del
programa
Tipo de necesidad
institucional
Habilidad para identificar:
Habilidades claves para hacer una DNC
14
Pertinencia
15
Según Mager (2000) la capacitación es necesaria cuando se dan dos condiciones:
Cuando hay algo que una o más personas no saben o no saben hacer
Cuando necesitan saber o saber hacer, porque su trabajo lo requiere
Indagar la pertinencia
16
Cuando hay algo que no se sabe / sabe hacer
Cuando el trabajo requiere que lo sepan o lo sepan hacer
¿Realmente no lo saben o no lo saben hacer?
¿No fueron capacitados antes?¿Se olvidaron?
¿Hay actualización de contenidos,de técnicas, de herramientas?
¿Qué tarea o proyecto demanda esta capacitación?
¿Qué pasa con la tarea si no seles capacita?
¿Qué aplicaciones se haránuna vez capacitados?
Te digo que la recepcionista es grosera y nunca sonríe a los clientes, hay que capacitarla!
Pertinencia
17
Prueba de la pistola
Andrea, la “ogra”
Andrea, quiero que sonrías y seas amablecon los clientes y si no lo haces te mato!
¿Puede Andrea sonreír y ser amable?¿La capacitamos?
Ejemplos
A. Los asesores no explican correctamente las características del servicio a los usuarios
B. Juan tiene mal carácter y se enfada con frecuencia
C. Los bancos de conexión están mal instalados
D. Los usuarios apenas aprovechan un 40% de las utilidades del sistema (software)
E. Susana siempre se excusa cuando se le pide que colabore; no sabe trabajar en equipo
Pertinencia, ejemplos
18
1Individuo o grupo
2Desempeño enel cargo / función
3Organizacional
Ej. Juan necesita capacitación en temas de contabilidad.Ej. Juan necesita capacitación en temas de contabilidad.
Ej. El grupo de asesores necesita aprender a manejar clientes difíciles.Ej. El grupo de asesores necesita aprender a manejar clientes difíciles.
Ej. Aspiramos con este curso reducir las quejas de los clientesEj. Aspiramos con este curso reducir las quejas de los clientes
Investigaciones sugieren que el alrededor del 95% de los cursosque se ejecutan responden a los niveles 1 y 2
Nivel de la necesidad
19
1 = individual 2 = desempeño 3 = organizacional
Ejemplos
A. La Jefe de Servicio al Cliente ha pedido un curso de “Calidad en el Servicio” para su asistente.
B. Se espera que el curso de Seis Sigma reduzca el índice de defectos de los productos.
C. Se dictará el curso Seguridad y Salud en el trabajo a todo el personal de la institución.
D. El curso de Microsoft Project se dictará a todos los analistas de la institución.
E. El área de Comunicación ha solicitado el curso de “comunicación estratégica para el sector público”.
F. El gerente de la institución ha pedido el curso de “política de simplificación administrativa” y espera mejorar el tiempo de respuesta de los procesos en un 20%
Nivel de la necesidad, ejemplos
20
1. Reacción
2. Aprendizaje
3. Aplicación
4. Impacto
Mide la satisfacción de los usuarios con el programa
Mide el aprendizaje de los participantes
Mide si los participantes aplican lo aprendido en su trabajo
Mide el impacto o cambio en los resultados
Mide el retorno económico de la inversión5. ROI
El Modelo ROI de la evaluación de la capacitación
21
1Individuo o grupo
2Desempeño en
el cargo o función
3Organizacional
Reacción
Aprendizaje
Aplicación
Impacto
Retorno deinversión
Relación entre niveles de necesidad y evaluación
22
Necesidades institucionales que justifican la capacitación
23
Apoyar el logro de objetivos estratégicos
Cerrar brechas de desempeñoCumplir con las leyes
Objetivo Indicador Meta Plan de Acción Prioridad
Mejorar la satisfacción de los usuarios
Índice de satisfacción del usuario
Actual: 74%Meta: 80%Plazo: dic 2014
Curso: Atención al usuario
60%
Curso Impacto, N4 Aplicación, N3 Aprendizaje, N2 Dirigido a:
Atención al usuario
Índice de satisfacción del usuario
Usar las técnicas de atención con el 100% de los usuarios de manera inmediata
Atender a los usuarios de acuerdo al modelo de los cinco pasos
Asesores de servicio
Matriz de Objetivos
Matriz de DNC
A1: Capacitación para lograr objetivos estratégicos
24
Todo objetivo requiere un plan de acción
25
Objetivo Indicador Meta123
Acciones de gestión
Acciones de capacitación
Todo objetivo bien planteadorequiere indicador, meta y un
plan de acción. Si no los tiene, no es un objetivo real.
Tipos de acciones del plan
Capacitados hacia el desempeño
Evaluados en sucompetencia laboral
Certificados los que demuestranun desempeño conforme conlos estándares de desempeño
Cargos claves
1 2
3 4
A2: programa de certificación de cargos claves
26
Se detectan o generan por:
Evaluaciones de competencias
Por actualización, modificación oincorporación de nuevas tareas,métodos, procedimientos, herramientastecnología, técnicas de trabajo, etc.
Conocimientos Destrezas Habilidades COMPETENCIAS
Brecha de competencia
Expectativas de actuación Conducta actual= −
B1: capacitación para cerrar brechas de competencias
27
Desempeñorequerido
(meta)
Desempeñoobservado
(nivel actual)brecha
Método Maquinaria Materiaprima
MediciónMedio
ambienteMano de
Obra
B2: capacitación para cerrar brechas de resultados
28
Planificación
Delegación
Manejo de Microsoft Project
Reglamento interno de trabajo
Jefe A Jefe B Jefe C Jefe D Jefe E
Grupo ocupacional: Jefes
B3: capacitación para desarrollar competencias transversales
29
Pregunta clave:¿Cuáles son los programas de capacitación que se
requieren para viabilizar estos programas?
Planes de Carrera Planes de Sucesión Planes de respaldo
Programa de altos potenciales
Programa de trainees
B4: capacitación para programas de desarrollo
30
Leyes gubernamentales
Disposiciones de casa matriz
Normativas de agencias externas
C: capacitación para cumplir con las leyes
31
Proceso DNC
INFORMACIÓN GENERAL DE LA
INSTITUCIÓN
INFORMACIÓN GENERAL DE LA
INSTITUCIÓNINICIO FORMALINICIO FORMAL REUNIONES CON
LAS ÁREASREUNIONES CON
LAS ÁREAS
TALLER CON GERENTES /
JEFES
TALLER CON GERENTES /
JEFES
VALIDACIÓN TÉCNICA
VALIDACIÓN TÉCNICA
CONSOLIDACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
CONSOLIDACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
EJECUCIÓN DEL PLAN
EJECUCIÓN DEL PLAN
PLANES DE EVALUACIÓNPLANES DE
EVALUACIÓN
1 2 3 4
5 6 7 8
I N I C I O R E C O L E C C I O N D E I N F O R M A C I O N
A N A L I S I SD E D A T O S
V A L I D A C I O N P L A N I F I C A C I O N
AñoN-1
Datos acumuladosPresupuesto
N
PrevisiónN (m)
PrevisiónN (m-1)
J F M A M J J A S O N D
AñoN-2
Actual N-1
Actual N
Budget N
Re-tar geti ng
Actual N-1
Actual N
Budget N
VOLUMEN DE INVERSIÓN Tons Junio 1990Actividad
Mes actual
Actual
YTD Año finalización
m m - 1Presup.Presup. PriorAño
PLANTS/Lines
Plant 1 :- line1 - line 2
Plant 2 :
- line 2
Plant 3 :- line 1
- line 2
Total
Other :
GESTION DEL PRESUPUESTO
Actual Presup. PriorAño
PriorAño
AñoN-2
Junio 1990Consejería de XXX
- line 1
- line 1
- line 1
- line 1 - line 1
- line 1
DESGLOSE POR CONSEJERIA
22%
13%
5%7%7%12%
5%
29%
Madrid
Barcelona
Bilbao
Málaga
Valencia
Palma de Mallorca
Sevilla
Resto
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1998 1999 2000 2001
Madrid Barcelona Málaga Palma de Mallorca
Facturación Media (en horas)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Madrid Barcelona Bilbao Málaga Valencia Palma deMallorca
Ajuste
AñoN-1
Datos acumuladosPresupuesto
N
PrevisiónN (m)
PrevisiónN (m-1)
J F M A M J J A S O N D
AñoN-2
Actual N-1
Actual N
Budget N
Re-tar geti ng
Actual N-1
Actual N
Budget N
VOLUMEN DE INVERSIÓN Tons Junio 1990Actividad
Mes actual
Actual
YTD Año finalización
m m - 1Presup.Presup. PriorAño
PLANTS/Lines
Plant 1 :- line1 - line 2
Plant 2 :
- line 2
Plant 3 :- line 1
- line 2
Total
Other :
GESTION DEL PRESUPUESTO
Actual Presup. PriorAño
PriorAño
AñoN-2
Junio 1990Consejería de XXX
- line 1
- line 1
- line 1
- line 1 - line 1
- line 1
DESGLOSE POR CONSEJERIA
22%
13%
5%7%7%12%
5%
29%
Madrid
Barcelona
Bilbao
Málaga
Valencia
Palma de Mallorca
Sevilla
Resto
0
10
20
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50
60
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80
1998 1999 2000 2001
Madrid Barcelona Málaga Palma de Mallorca
Facturación Media (en horas)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Madrid Barcelona Bilbao Málaga Valencia Palma deMallorca
Ajuste
32
Importancia de la Oficina de Recursos Humanos en la
elaboración del PDP
33
La ORH tiene la importante responsabilidad de liderar la DNCpara obtener un Plan de Desarrollo de Personas sólido.
Involucrar a los jefes y gerentes en el proceso.Posicionar a la DNC como un proceso clave.Vincular las acciones de capacitación a la estrategia.Asegurar un PDP pertinente y relevante.Supervisar la correcta ejecución del PDP.
Planificar el proyecto DNC
Obtener apoyo de la gerencia / dirección
Comunicar el proyecto a la institución
1. Inicio formal
34
DOCUMENTOS A REVISAR
DOCUMENTOS A REVISAR
2. Información general de la institución
35
Plan Estratégico Institucional
PEI
Plan OperativoInstitucional
POI
Normativaspertinentes PDPs anteriores
Mantener talleres, reuniones, grupos foco, entrevistas con los gerentes, losjefes y el personal de las áreas con el objeto de obtener informaciónrelevante para la elaboración del PDP.
REUNIONES CONLAS ÁREAS
REUNIONES CONLAS ÁREAS
TALLER CON JEFES Y
GERENTES
TALLER CON JEFES Y
GERENTES
3 4
Recolección de datos en campo
36
Taller con gerentes
37
Como parte de la DNC revisaremos nuestros objetivos institucionales
para determinar si algunos de ellos requieren acciones de capacitación
que contribuyan con su logro
Le corresponde a la ORH para laelaboración del PDP liderar laejecución de esta actividad
Taller con gerentes / jefes
38
Acciones de capacitación que apalancan a los objetivos
Prestar servicios al colectivo faltante a
cubrir
Aumentar la afiliación al régimen
Incrementar la recaudación y el
portafolio de inversiones
Racionalizar el gasto
Servicio al cliente
Técnicas de recaudación
Normativa de recaudación
Planes de afiliación e ingreso
Simplificación administrativa
1 = énfasis primario 2 = énfasis secundario
Objetivo Estratégico 1: Ampliación de la cobertura
Matriz de objetivos x acciones de capacitación
EJEM
PLO
Reuniones con las áreas
39
Sirven para analizar con más detalle las necesidades particulares de un área
Gracias al área ABC por recibirnos. Los puntos quetrabajaremos en esta reunión son:1. Revisión de objetivos, prioridades y necesidades del área para determinar si alguno puede ser apalancado con acciones de capacitación.2. Necesidades de capacitación del equipo.
Quien conduzca la reunión debe tenerexperiencia en manejo de grupos, unsólido conocimiento de la metodologíaDNC al igual que de la institución, sus áreas y procesos.
Categoría Metodología Programas propuestos Participantes Duración
La necesidad institucional que se indagará
Las técnicas y métodos que se emplearon finalmente en la recolección de datos
Nombre de los cursos o programas de formación propuestos
Los beneficiarios de los programas de formación
Duración estimada de los programas propuestos
A1
B1
C2
MATRIZ DE RESULTADOSPROYECTO DNC
Se puede segmentar la información por áreas, departamentos, temas, etc.
5. Consolidación de la información
40
El borrador del plan de capacitación es validado por el equipo interno de elaboración del PDP. El objetivo es asegurar la pertinencia
de los programas y establecer su prioridad.
6. Validación
41
Como norma general, los programas de la categoría A (apoyar el logro de
objetivos), deberían tener la mayorprioridad pues le dan a la
capacitación un valor estratégico
Programas de Formación Niveles de evaluación Raciocinio
Curso A Reacción y aplicación Aprenden una habilidad
Curso B Reacción y aprendizaje Aprenden competencias técnicas
Curso C Reacción e impacto El programa afectará al nivel de producción
Curso D Reacción, impacto y ROI El programa afecta a un indicador tangible
La ORH debe establecer elnivel de evaluación de cada programade capacitación propuesto en el PDP
7. Planes de evaluación
42
8. Ejecución del plan
Tareas de carácter operativo que tienen por finalidadejecutar la oferta de capacitación aprobada
en el cronograma establecido
Tareas:Organizar el despliegue del plan.Buscar y negociar con proveedores.Coordinar fechas con instructores.Difundir información de los cursos.Inscribir a los participantes.Reproducir el material.Arreglar las instalaciones.Buscar equipos audiovisuales.Elaborar certificados de asistencia.Aplicar las encuestas de reacción.Procesar las encuestas.Receptar las facturas de proveedores.Monitorear la ejecución de los cursos.
43
CURSO A
CURSO B
CURSO C
Análisis de los requerimientos de capacitación
¿Cuál es el nivel de la necesidad?
¿Encaja el requerimiento en alguna necesidad institucional?
¿Cuál es el objetivo central de aprendizaje?
¿Cuáles son las aplicaciones que se piensan hacer con el nuevo aprendizaje?
44
Primero aplicar los dos criterios de Mager (2000)
Puntos clave del informe de pertinencia
1. Nivel de la necesidad Individual, desempeño, organizacional
2. Necesidad institucional Se determina si el requerimiento puede ser vinculado a alguna necesidad institucional
3. Objetivo de aprendizaje propuesto
Resumen de los principales aprendizajes que se quiere generar en los participantes
4. Perspectiva de aplicación
Dependiendo de la necesidad institucional identificada y con la información proporcionada por el requirente, se establece si la perspectiva de aplicación es relevante
5. Decisión Sobre los puntos previos se decide si el requerimiento es pertinente o no.
45
La reacción y percepción que tienen los participantes del evento y suscaracterísticas a la finalización del mismo.
Curso: Políticas de Crédito
Exprese su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones:
1. Las explicaciones del instructor fueron claras y comprensibles
2. El contenido tratado tiene utilidad práctica
3. Los materiales del curso son apropiados
4. La duración del curso fue apropiada
Los ítems de reacción tienen que enfocarse más al contenido del evento y la intención de aplicación, antes que al desempeño del instructor. Se recomienda que el 100% de cursos y eventos se evalúe en este nivel.
Evaluación de reacción
46
Evaluación de reacción, cont.
Desempeño del instructor Objetivos y contenidos delprograma
MaterialesRecursos audiovisuales Logística
Instalaciones
Desde el punto de vista del Modelo ROI, la información más crítica de estaevaluación es:
Intención de Aplicación Nivel de autoeficacia
Favorabilidad del entorno
47
Intención de Aplicación
•La predisposición inicial que tiene el participante para aplicar lo aprendido en su trabajo.
Nivel de Auto-eficacia
•El grado de seguridad que tiene el participante en sus propias capacidades para aplicar lo aprendido.
Favorabilidad del entorno
•La percepción del participante respecto a las facilidades que brinda el entorno de trabajo para aplicar los aprendizajes.
Pronóstico de la aplicación
48
Pienso aplicar lo aprendido en mi trabajo.Los conceptos, herramientas y metodologías que he aprendido son aplicables a mi trabajo.El curso me ha generado algunas ideas que pienso aplicar en mi trabajo.
Estudios han demostrado que la “intención de aplicación” es uno de los predictores de la transferencia real al trabajo. Mayor intención, mejor probabilidad de aplicación.
Intención de Aplicación
Evaluación de reacción, cont.
49
Me siento listo o preparado para aplicar lo aprendido en mi trabajo.Este curso ha aumentado mi seguridad con el tema.Tengo la seguridad de que me irá bien cuando aplique lo aprendido en mi trabajo.
Estudios han demostrado que si la intención de aplicación se acompaña deun bien nivel de autoeficacia, la probabilidad de transferencia es mayor
Auto-eficacia
Evaluación de reacción, cont.
50
Dispongo del tiempo necesario para aplicar lo aprendido en mi trabajo.Dispongo de los recursos necesarios para aplicar lo aprendido en mi trabajo.Considero que mi jefe o compañeros me pueden apoyar en aplicar lo aprendido.Pienso que mi entorno de trabajo favorece la aplicación de aprendizajes.
Los estudios sugieren que cuando la percepción respecto al entorno de trabajoes negativa, las posibilidades de aplicación están seriamente limitadas, a pesarde los dos factores anteriores.
Favorabilidad del entorno
Evaluación de reacción, cont.
51
Evaluación de reacción, cont.
52
3.0
3.2
1.7
2.5
2.1
3.6
3.5
3.3
3.7
Satisfacción general
Logística
Favorabilidad del entorno
Autoeficacia
Intención de aplicación
Materiales
Objetivos y contenido
Metodología
Desempeño del instructor
Evaluación de ReacciónCurso: Coaching Ejecutivo
N = 21
4 = total acuerdo3 = de acuerdo2 = en desacuerdo1 = total desacuerdo
¿Cuál es su pronóstico respectoa las posibilidades de aplicaciónde este curso en el trabajo?
Las acciones que los participantes están en capacidad de realizarcomo consecuencia del programa de formación.
Al final de este módulo los participantes estarán en capacidad de:
Formular objetivos de aprendizaje
Acción o desempeñoa ejecutar Objeto de la acción
Todo curso debería tener objetivos de aprendizajeentre el 40% y 60% de cursos deben evaluarse en este nivel
Evaluación del aprendizaje
53
Evaluación de aprendizaje, cont.
Al final del programa los participantes estarán en capacidad de:
1. Consultar y encontrar información en el Código del Trabajo.2. Identificar los tipos de contratos de trabajo.3. Calcular la jornada laboral de acuerdo al tipo de contrato.4. Elaborar el rol de pagos.5. Calcular las provisiones de ley.6. Calcular liquidaciones.7. Explicar derechos y obligaciones del empleado y del empleador.
Al final del programa los participantes estarán en capacidad de:
1. Consultar y encontrar información en el Código del Trabajo.2. Identificar los tipos de contratos de trabajo.3. Calcular la jornada laboral de acuerdo al tipo de contrato.4. Elaborar el rol de pagos.5. Calcular las provisiones de ley.6. Calcular liquidaciones.7. Explicar derechos y obligaciones del empleado y del empleador.
Las tareas donde la persona debe ser competente son los objetivos deformación del programa
Curso: Legislación Laboral
54
Desempeño •Es el objetivo de aprendizaje que se desea evaluar
Método •La técnica o método que se empleará para recoger los datos del sujeto evaluado
Condiciones •Los elementos necesarios para que se genere el desempeño
Criterios •Los estándares contra los cuales se comparará el desempeño para juzgar su nivel de dominio
Elementos para una evaluación de aprendizaje
55
ObjetivosCognoscitivos
ObjetivosProcedimentales
Definir los cinco niveles de evaluación de los programas.Definir los cinco niveles de evaluación de los programas.
Instalar un censor de carga.Instalar un censor de carga.
ObjetivosAfectivos
Identificar prácticas organizacionales contrarias a la responsabilidad social corporativaIdentificar prácticas organizacionales contrarias a la responsabilidad social corporativa
Tipos de Objetivosde Aprendizaje
Tipos de objetivos de aprendizaje
56
Instrumentos y criterios de evaluación del aprendizaje
ObjetivosCognoscitivos
ObjetivosProcedimentales
Pruebas de conocimientosPruebas técnicasPruebas oralesAnálisis de casos
Juego de rolesPruebas de desempeño ySimulaciones con el usode listas de chequeo y rúbricas de evaluación
Son las respuestas correctasde la pregunta o del caso Estándares de proceso
Estándares de resultadoEstándares mixtos
57
Áreas que se pueden evaluar en el nivel de aprendizaje
1Conocimientos
2Procedimental(destrezas)
3Procedimental(habilidades)
Ej. Explicar los cinco niveles de evaluación de los programasEj. Explicar los cinco niveles de evaluación de los programas
Ej. Manejar un montacargasEj. Manejar un montacargas
Ej. Usar técnicas de persuasión con un clienteEj. Usar técnicas de persuasión con un cliente
4Actitudinal(valores, actitudes)
Ej. Juzgar la moralidad de ciertas decisiones de negociosEj. Juzgar la moralidad de ciertas decisiones de negocios
5Productos(no mide conducta)
Ej. Evaluar la calidad de un producto tangible (una mesa, un equipo arreglado, etc.)Ej. Evaluar la calidad de un producto tangible (una mesa, un equipo arreglado, etc.)
58
Evaluación de aplicación
Las acciones que los participantes llevarán a cabo en su trabajo,después del programa de formación.
Cursos Objetivos de aplicación (N3)
Técnicas de entrevistaAplicar las técnicas de entrevistas en al menos el 90% de las entrevistas de forma inmediata
Rediseño de procesos Rediseñar el 100% de los procesos del área hasta fin de año
Habilidades de negociaciónUsar las habilidades de negociación en al menos el 80% de transacciones con los proveedores
Asesoría comercialAsesorar a todos los clientes de acuerdo a las técnicas aprendidas en el curso
Si resulta difícil plantear objetivos N3 a un curso, pregúntese:¿Es pertinente este curso? ¿beneficia a la institución?
Entre el 20% y 40% de cursos deben evaluarse en este nivel.
59
Aprendizaje enel programa
Resultadose impacto
La “Aplicación de los Aprendizajes” es el puente indispensable para que la capacitación
tenga impacto y retorno de inversión
APLICACIÓN
Un curso sin perspectivas significativas de aplicación NO debe realizarse
Evaluación de aplicación, importancia
60
50 jefes van a un curso de “formación de instructores”. Después de un año solo 5 de ellos han realizado cursos en la institución.
Un grupo de personas va al curso de “mejoramiento de procesos”. Seis meses después se encuentra que no se ha realizado el mejoramiento de ningún proceso.
Un grupo de gerentes asiste al curso “formulación de objetivos e indicadores de gestión”. A los tres meses se constata que ninguno de ellos ha formulado objetivos ni indicadores para sus áreas.
Importancia de la aplicación, cont.
61
Nuevo paradigma
La gente asiste a un curso, aprende y alregresar a su trabajo, aplicará lo queaprendió.
La gente asiste a un curso, aprende y alregresar a su trabajo NO aplicará loque aprendió, a menos que se leinduzca.
Paradigmaantiguo
Paradigmaactual
62
Características delindividuo
DiseñoInstruccional
Características delentorno y la cultura
organizacional
Aprendizaje en el programa
Aplicaciónen el
trabajo
Factores que afectan la aplicación
63
El proceso de aplicación, ejemplo
1 Aprender las características de la retroalimentación
2 Aprender los pasos de la retroalimentación
3Hacer juegos de roles con otros participantes para ensayar los pasos de la retroalimentación
4Aplicar los pasos de la retroalimentación en una situación real con un colaborador
5Continuar las retroalimentaciones de manera regular con todos los colaboradores
6Sobre los principios de la retroalimentación, delegar y empoderar a los empleados para tener un mejor impacto en el desempeño del grupo
CURSO: Retroalimentación del desempeño Dirigido a: Jefes
Aprendizaje Desempeño
64
Procedimientos sobre el nivel de aplicación
65
Discernir cuándo se debe evaluar la aplicación
Inductores de la aplicación de los aprendizajes
Evaluación de la aplicación
Cuándo evaluar aplicación o impacto
66
1. Los programas que se evalúan en impacto siempre se derivan del análisis de un objetivo institucional. Es decir, son programas de nivel 3 (organizacional).2. Sin embargo, no todo programa de nivel organizacional se puede evaluar en el nivel de impacto porque va a depender del tipo de indicador asignado al objetivo.3. Los programas que se evalúan en aplicación no necesariamente están vinculados a un objetivo institucional (pueden ser de nivel individual y de desempeño).
Analice las siguientes guías
Tipos de objetivos e indicadores
67
ObjetivosDescripción de
resultados a lograr
Tipo de objetivo
IndicadoresLas métricas o evidencias de cumplimiento del objetivo
MetasEl nivel de
desempeño y el plazo
ResponsablesLa persona, grupo
o equipo que rendirá cuenta del logro del objetivo
PrioridadImportancia del objetivo
Incrementar el número de afiliados
IMPACTONúmero de afiliados
Actual: 150Meta: 210Plazo: dic 2014
María, Juan y Eva 50
Elaborar el manual de políticas de personal
ACCIÓNManual de políticas elaborado
Plazo: Octubre 30, 2014
Grupo de la región norte
50
Matriz de Objetivos
Objetivos de impacto Objetivos de acción
Describen efectosulteriores de la gestión
Describen actividades clavesque se deben realizar
Tipos de objetivos, indicadores y nivel de evaluación
68
Impacto
•Escala o métrica para medir dimensiones del desempeño
Acción •Evidencia de logro o entregable
Evaluación de impacto
Evaluación de aplicación
Tipo deobjetivo
Tipo de indicador
¿Aprendizaje o aplicación?
69
Considere las siguientes guías
1. Se recomienda evaluar en aprendizaje programas de naturaleza altamente cognoscitiva (curso de Ley de contratación) o altamente procedimental (curso de manejo de la empacadora o curso de manejo de Microsoft Project).2. En general es preferible evaluar en aplicación cursos que desarrollan competencias interpersonales (curso de negociación, formación de instructores, técnicas de entrevista, servicio al cliente, trabajo en equipo, técnicas comerciales, etc.).
Inductores de la aplicación de los aprendizajes
Política de capacitación
Agentes de desarrollo
Elaboración del plan de
acción
Instructores internos
70
Política de capacitación
El área de formación/capacitación puede definir como políticas:
1. Todo requerimiento de capacitación debe plantear las aplicaciones a realizar.2. El personal que asiste debe elaborar su plan de acción / aplicación.3. Los jefes deben reunirse con el personal para revisar y aprobar el plan.4. Los jefes y el área de capacitación evaluarán el plan en los casos definidos.5. Los instructores internos apoyarán en la formulación y evaluación de los planes.
71
El agente de desarrollo
El área de formación/capacitación debe formar a la persona que maneja personas(supervisores, jefes, gerentes, etc.) para que desempeñen el papel de“agentes de desarrollo”.
Objetivos de Aprendizaje, N2
Aprender las estrategias de aplicaciónque se pueden aplicar antes, durante ydespués de los eventos de capacitación,para que los colaboradores apliquen loaprendido en el trabajo.
Objetivos de Aplicación, N3
Aplicar las estrategias de aplicaciónen el 100% de los casos donde loscolaboradores asistan a programasde capacitación.
Formación de agentes de desarrollo
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Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo
1. Explicar y motivar al personal por qué es importante que asista al curso
Es importante que asistas al curso pues las técnicas que aprenderás las aplicaremos en el proyecto X.
He hecho arreglos para que Juan y María cubran tu trabajo durante tu ausencia.Me interesa mucho tu capacitación y te
deseo éxitos en el programa.
Reunión de máximo3 minutos
73
2. Demostrar interés a los colaboradores durante el evento
Asistir a la inauguración
Acompañarles en el almuerzo
Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo
Ir a la clausura del eventoEJE
MPLOS
74
Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo
3. Revisar y elaborar el plan de acción o aplicación con la persona / grupo cuando regresen de la formación
Gracias por asistir a la reunión. Revisaremos y definiremos tu plan de acción de modo que
puedas aplicar tus nuevos aprendizajes en beneficio de los
proyectos del área. ¿Qué ideas de aplicación tienes?
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Esta reunión marca la diferenciaentre la capacitación con impacto
y la capacitación tradicional
José, te llamo para indicarte que llegó el momento de hacer la evaluación del plan
de acción que hiciste con tu gente que asistió al curso de presupuestos
4. Evaluar el cumplimiento del plan de acción cuando llegue el momento
De acuerdo Andrea. Reunámonos para
planificar la evaluación.
Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo
Jefe decapacitación
Jefe deárea
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1. Datos del programa
2. Objetivo de aplicación o desempeño
Tareas Responsable Plazo
3. Estrategias de evaluación
1. El formato se elabora máximo una semana después que los participantes han terminado el programa de formación.2. El formato debe ser elaborado entre la/s persona/s que recibió el curso y su jefe directo.3. Una copia del formato debe ser enviada al área de capacitación.4. El área de capacitación solicitará al área involucrada que evalúe el cumplimiento del plan de acción una vez que llegue el momento (evaluación de aplicación).
DESPUÉS DEL CURSO
El plan de acción / aplicación
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Este plan es la base para la evaluación de la aplicación
Subsistema de instructores internos
Reclutamiento
Capacitación de formadores
Ejecución de la capacitación
Evaluación de aprendizajes
Inducción de la aplicación
Motivación de los formadores
1
2
3
4
5
6
78
Inducción de la aplicación
Los instructores internos de la organización:
1. Definirán objetivos de aprendizaje orientados al desempeño.2. Formularán los objetivos de aplicación de los cursos que dicten.3. Sugerirán las estrategias de aplicación de los cursos que dicten.4. Indicarán a los agentes de desarrollo las condiciones organizacionales necesarias para la aplicación.5. Participarán en la elaboración de los planes de aplicación.6. Apoyarán en la evaluación de la aplicación.
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El área solicitante define los objetivos preliminares de aplicación
Los participantes, hacia el final del curso,elaboran un borrador del plan de acción
Los participantes y su jefe se reúnenpara definir el plan de acción
Llegado el momento, se evalúa el plan de aplicación y se presenta un informe
Objetivos de aplicación
Cómo evaluar la aplicación
80
Objetivos de aplicación ¿fáciles o difíciles de plantear?
81
Los objetivos de aplicación son fáciles de formularcuando la capacitación responde realmente anecesidades reales del desempeño.
Cuando se piensa primero en el curso y no enlas necesidades del trabajo, los objetivos deaplicación suelen ser difíciles de plantear.
Cuando una institución logra evaluar de manera habitual la aplicación de de varios cursos, realmente ha evolucionado hacia un nivel más relevantey estratégico de su proceso de capacitación.
Indicador de éxito
Evaluación tipo A
Evaluación del cumplimiento del plan de acción
Evaluación tipo B
Evaluación del comportamiento in situ
Tipos de evaluación de aplicación
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Objetivos de aplicación Evaluación in situ
Dictar un curso de análisis de crédito a los analistas nuevos, en un plazo no mayor a dos meses (curso: formación de instructores).
Diseñar una evaluación de reacción para medir la efectividad de las competencias en las que fue capacitado
Aplicar el modelo de los cinco pasos para atender a todos los clientes (curso: Servicio al cliente).
Cliente incógnito, realizará visitas aleatorias a quienes fueron capacitados
Retroalimentar a todos los colaboradores en un plazo no mayor a un mes sobre su evaluación del desempeño (curso: Técnicas de retroalimentación).
Registro de retroalimentaciones efectuadas. Los colaboradores llenarán un formato para evaluar las habilidades de retroalimentación de su jefe
Rediseñar al menos la mitad de los procesos del área. Plazo: al finalizar el segundo semestre del año (curso: mejoramiento de procesos)
Evidencia: manuales de los procesos rediseñados del área. El manual debe contener la mitad de los procesos del área y estar diseñados de acuerdo a los parámetros que se ofrecieron en el curso
Evaluación tipo B, ejemplos
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Cursos Objetivos de impacto (N4)
Atención al usuario Incrementar el índice de satisfacción del usuario en un 7%
Recuperación de cartera Disminuir el volumen de cartera vencida en 5 puntos
Elaboración de pólizas de seguroReducir el tiempo de emisión de las pólizas. Actual 24 horas, meta: 12 horas.
Instalación de equipos de internet Aumentar el número de instalaciones mensuales en un 10%
Los resultados que se esperan como consecuencia delcurso y que serán medidos por indicadores de gestiónpreviamente identificados.
No todos los cursos de formación se miden en este nivel, pero tenga en cuentaque a partir de este nivel, la capacitación tiene un valor estratégico.Entre el 10% y 20% de cursos deben evaluarse en este nivel.
Evaluación de impacto
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NivelOrganizacional
Impacto
Tangiblea. Tiempo b. Volumenc. Calidadd. Costos
Intangiblea. Satisfacciónb. Motivación c. Compromisod. Otros
Programas de nivel 4se miden en el nivel de impacto.
ROI
Evaluación de impacto, cont.
85
Evaluación de impacto, cont.
86
Análisis de Impacto Esmalte: Defectos por Unidad: Cáscara de Naranja
0
5
10
15
20
25
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08
ALínea Base
enero - mayo 2007promedio = 9.6
Período de formación y evaluaciónjunio 2007
BPeríodo de Impacto
julio 2007 - junio 2008promedio = .167
Posible mejoraM = B - A
-9.433 = .167 - 9.6
Evaluación de impacto, cont.
87
Análisis de Impacto: Promedios Mensuales de Ventas
0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
300.000,00
Meses
Vo
lum
en
de v
en
tas
Series1 134.63 120.52 169.58 171.83 150.86 151.06 182.45 174.58 208.77 183.85 217.33 196.78 205.60 246.84 241.44 222.29 206.19
ENERO/2007
FEBREO/20
07
MARZO/2007
ABRIL/2007
MAYO/2007
JUNIO/2007
JULIO/2007
AGOSTO/20
SEPTIEMBR
OCTUBRE/2
NOVIEMBRE/
DICIEMBRE/
ENERO/2008
FEBRERO/2
MARZO/2008
MAYO/2008
JUNIO/2008
ALINEA BASE
PROMEDIO = $ 171 858.40
BINTERVENCIÓN(Capacitación)PROMEDIO =$ 224 477,02
Inicio de la capacitación
Fin de la capacitación
PERIODO DEINTERVENCIÓN
Mejora = B - A$ 52 618,62
Evaluación de impacto, cont.
88
Grupos de control
Análisis de tendencias
Múltiples líneas base
Estimación de expertos
Métodos de aislamiento de los efectosdel programa
Evaluación de impacto, cont.
89
Grupo APromedio de ventas
40 (experimental)
Grupo BPromedio de ventas
40 (control)
Recibe cursode capacitación
No recibe cursode capacitación
Promedio de ventasdespués de un año
60
Promedio de ventasdespués de un año
40
La mejora de 20 puntos se debe al curso de ventas
Grupos de Control
Evaluación de impacto, cont.
90
1009080706050403020100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vol
umen
de
vent
as
Líneabase
Curso deventas
X = 40
Pronosticada
Real
X = 40
X = 60
brecha
Punto decorte
Análisis de tendencias
Evaluación de impacto, cont.
91
Tasa de selección
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A B
Costos de reclutamiento
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nu
mer
o
A B
Tiempo de Ciclo
0
10
20
30
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
# dias
A B
Múltiples líneas base
Evaluación de impacto, cont.
92
Probables factores de influencia
Porcentaje de influencia
Porcentaje de confianza o
seguridad en la estimación
Porcentaje de influencia ajustado
Demanda inusitada del producto
10% 60% 6%
Efecto de la publicidad 26% 80% 21%
Condiciones macroeconómicas favorables
10% 50% 5%
Curso de ventas 54% 70% 38%
TOTAL100%
(debe sumar 100%)(no debe
sumar 100%)
Estimación del grupo de expertos
Evaluación de impacto, cont.
93
Estimación del grupo de expertos: 38%
Mejora = punto de corte - línea base 60 – 40 = 20 (mejora)20 x 0.38 = 7.6 = 8
Los expertos estiman que de los 20 puntos de mejora, unos 8 puntosse deben a la influencia del curso de ventas.
Se trata de una estimación bastante conservadora
Evaluación de impacto, cont.
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Evaluación del retorno de inversión
95
Cursos Objetivos ROI (N5)
Técnicas de ventasUn año después del curso por cada dólar invertido esperamos un retorno de $ 2.2 dólares
Estrategias de marketingUn año después del curso se espera una relación costo – beneficio de 1:3
Mejoramiento de la calidad de productosUn año después del curso se espera un retorno de inversión del 200%
El retorno económico esperado de la inversión efectuada
Se puede calcular ROI siempre que hayan existido impactos positivos (N4),los beneficios puedan ser costeados y se hayan registrado la categoría decostos del programa. Entre el 5% y 10% de cursos deben evaluarse en este nivel.
ROI% =Beneficios Netos del Programa
Costos del ProgramaX 100
Donde: Beneficios Netos del Programa =
Beneficios del Programa – Costos del Programa
Evaluación del retorno de inversión, cont.
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Beneficios Costos Beneficio netoRazón costo
beneficio (RCB)ROI%
4000 5000
5000 5000
6000 5000
7000 5000
8000 5000
Beneficio neto = beneficios – costosRazón costo beneficio = beneficios / costosROI% = (beneficio neto / costos) * 100
Entendiendo al ROI
Evaluación del retorno de inversión, cont.
97
• DIRECTOS– Honorarios de instructores.– Transporte, viáticos y
hospedaje.– Alimentación.– Reproducción de material.– Renta de locales.– Alquiler de equipo.
• INDIRECTOS– Salario y prestaciones de los
participantes.– Salarios y prestaciones del
personal que organiza la capacitación.
– Suministros y servicios (teléfono, agua, luz).
Costos de la capacitación
Evaluación del retorno de inversión, cont.
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Competencias del nuevo responsable de la capacitación
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Detección
• Persuasión, influencia• Búsqueda de información• Enfoque en resultados
Contribuir con el
desarrollo
• Desarrollo de personas• Enfoque en la calidad• Asesoramiento
Modelar la cultura
• Comprensión de la institución
• Manejo del cambio• Gestión de proyectos
RO
LE
SC
OM
PE
TE
NC
IAS