GERENCIA DE OPERACIONES

“A pesar de que las estrategias de mercadotecnia y los cambios en el control financiero de las empresas continúan dominando los encabezados

de los periódicos y revistas en la actualidad, las verdaderas batallas mundiales de competitividad se están dando en el área de operaciones.”

Richard B. Chase y Nicholas J. Aquilano

¿CUÁLES SON LOS VERDADEROS INDICADORES QUE ME MARCAN EL CAMINO DEL BIENESTAR

ECONÓMICO DE MI EMPRESA?

Contables tales como el Control Presupuestario

o la Contabilidad de Costos ¿Financieros?

tales como el EVA, ROI o Retorno sobre el capital?

EL DES-BALANCE POR LA PERSPECTIVA ÚNICA

Visión y Estrategia

Revisar y Reorientar Presupuesto

Incentivar al Personal

Planeamiento y

Asignación de Capital

Por mucho tiempo, el control presupuestal ha sido el principal centro de atención de las decisiones gerenciales.

¿PORQUE NO ALCANZAN LOS INDICADORES FINANCIEROS?

No generan:

VALOR PARA LOS CLIENTES

VALOR DE CAPITAL INTELECTUAL

CALIDAD DE SERVICIO

INNOVACION

TECNOLOGIA

¿Cuántas veces te he dicho que NO te bases en la Contabilidad de Costos para tomar decisiones?!

Plan Estratégico!

Visión.!Misión.!Objetivos.!Planificación.!Metas.!Control.!

Misión Por qué existimos!

Valores fundamentales En qué creemos!

Visión Qué queremos ser!

Cuadro de Mando Integral Implementación y enfoque!

Estrategia Nuestro plan de juego!

Iniciativas estratégicas Qué necesitamos hacer!

Objetivos personales Qué necesito hacer yo!

Plantilla motivada y preparada!Procesos efectivos!Clientes

encantados!Accionistas satisfechos!

Resultados estratégicos!

Finanzas

“Para tener éxito financieramente”, ¿Cómo debemos

aparecer ante nuestros accionistas?”

Clientes

“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo

debemos aparecer ante nuestros

clientes?”

Procesos

“Para satisfacer a nuestros accionistas y

clientes, ¿En qué procesos del negocio debemos sobresalir?”

Obj

etiv

os

Indi

cado

res

Met

as

Inic

iati

vas

Obj

etiv

os

Indi

cado

res

Met

as

Inic

iati

vas

Aprendizaje

“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo mantener

nuestra capacidad de cambios y mejoras?”

Obj

etiv

os

Indi

cado

res

Met

as

Inic

iati

vas

Visión y Estrategia

Obj

etiv

os

Indi

cado

res

Met

as

Inic

iati

vas

Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parámetros básicos del Modelo BSC.

Balance en Intencionalidad y Medición

MAPA ESTRATÉGICO

Es la base para construir indicadores relevantes y vinculantes.

Define una relación causa efecto de abajo hacia arriba.

Sus dimensiones pueden variar según el tipo de organización o departamento.

Cada área puede tener su propio mapa.

Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Gastos Operativos

Líder en e-Business

Líder en Personal Motivado

Reducir el Costo

Unitario

Fidelizar e Incrementar el

N° Clientes

Aumentar la Venta Cruzada

Rentabilidad por Cliente

Líder en

Innovación

Mejorar Procesos

Claves Campañas y Comerciales constantes

Percepción de Calidad

Mapa Estratégico: “Narra” la Estrategia •  Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. •  Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. •  Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.

ESTRUCTURA BASE DEL MAPA ESTRATÉGICO

Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la

innovación. Programa Integral de RRHH Incrementar los niveles de

productividad

Propiciar el aprendizaje organizacional

Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET

Reducir los Costos Aumentar la productividad

Fina

ncie

ra

Incrementar Ingresos

Proc

esos

In

tern

os

Apr

endi

zaje

y

crec

imie

nto

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Mayor cuota de mercado dentro

de cupet Aumentar la

satisfacción de los clientes

Mayor cuota de mercado dentro de

cupet Aumentar la

satisfacción de los clientes

Nuevos Mercados y clientes

Investigación de nuevos mercados y

mejora del posicionamiento dentro

de Cupet

Ofrecer servicios de mayor valor

para los clientes

Mejores Negocios

Disminuir los inventarios Inmovilizados.

Incrementar los servicios de apoyo logístico.

Eficiencia Operativa

Certificar la gestión por las normas ISO

Mayor Calidad en el servicio

Ser una empresa segura y confiable Crear relaciones

duraderas con clientes.

Ser objetivo de máxima

seguridad.

Máxima seguridad y protección de la

empresa

Clie

ntes

Ejemplo de un Mapa Estratégico

DIFERENTES PERSPECTIVAS

EL SISTEMA COMPLETO PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Mapa Estratégico! Balanced Scorecard! Plan de acción!Proceso: !Gerencia de Operaciones!Tema: !Ground Turnaround! Objetivos! Medida! Meta! Iniciativa! Presupuesto!

� Beneficio!!� Mayores ingresos!!� Menos aviones!

� Valor del mercado!!� Ingresos por asiento!� Costo de alquiler del avión!

� 30% CAGR!!� 20% CAGR!!� 5% CAGR!

Financiero! Ganancias & RONA!

Mayores ingresos! Menos

Aviones!� Vuelos a tiempo!!� Precios más bajos!!� Atraer y retener más clientes!

� FAA Rating de los arribos a tiempo!� Rango de clientes!� # Clientes que vuelven!� # Clientes!

� #1 !� #1!� 70%!� Aumentar el

12%anual!

Cliente!Atraer y retener más

clientes!Servicio a

tiempo! Precios más bajos!

� Calidad de la Gerencia!� Programa de

fidelidad del cliente!� Implementar sistema

CRM !

• $XXX!

• $XXX!

• $XXX!

Fast Ground Turnaround!Interno! � Rápida Operación

Terrestre! � Tiempo de estar en tierra!!� Salidas a tiempo!

� 30 Minutos!!� 90%!

� Tiempo de ciclo de optimización! • $XXX!

� Desarrollar los conocimientos necesarios!� Desarrollar el sistema

de soporte !� Alinear el personal de

tierra con estrategias!

� Disponibilidad de trabajos estratégicos!� Accesibilidad del

sistema de información !� Conocimiento

estratégico !� % Ground Crew

Stockholders!

� Año 1 - 0% Año 3 - 90%!� Año 5-100% !� 100% !� 100% !� 100%!

� Entrenamiento del personal de tierra !� Crew Scheduling

System Rollout!� Programa de

comunicaciones!� ESOP!

Aprendizaje!Trabajo estratégico Agente de Rampa!

Sistema estratégico Horario de la

tripulación!Alineamiento del personal de tierra!

Presupuesto Total! $XXXX!

•  $XXX!

•  $XXX!

•  $XXX!

•  $XXX!

SIGUIENTES PASOS

Una vez construido el mapa, debemos asegurarnos que se alinea con otras divisiones y dependencias.

Al mapa se le deben asignar objetivos, medidas, meta, iniciativa, presupuesto y responsable.

Debe haber un seguimiento continuo y periódico de los mismos para lograr beneficios.

BENEFICIOS DEL MAPA ESTRATÉGICO

Articula cómo la organización crea valor para sus accionistas.

Despliega prioridades clave y las relaciones entre resultados (el qué) y factores clave (el cómo).

Provee una visión clara de cómo se “encaja” a nivel de organización, equipo e individuo.

El cuadro de mando debe realizarse en cascada a través de toda la organización para asegurar el alineamiento con la estrategia corporativa.

MEDICIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN

Paradigmas)acerca)de)la)medición)

•  La)medición)precede)al)cas1go)

•  No)hay)1empo)para)medir)

•  Medir)es)di7cil)•  Hay)cosas)imposibles)de)medir)•  Es)más)costoso)medir)que)hacer)

Paradigmas)acerca)de)la)medición)

•  La)medición)precede)al)cas1go)

•  No)hay)1empo)para)medir)

•  Medir)es)di7cil)•  Hay)cosas)imposibles)de)medir)•  Es)más)costoso)medir)que)hacer)

MEDICIÓN EFECTIVA

Lo que no se mide, no se controla. Y lo que no se controla, no se mejora.

La gente reacciona según como es medida. Apenas se comienza a medir, el proceso comienza a mejorar.

Uno de los retos más grandes en las empresas es identificar qué se debe medir para obtener el mayor beneficio al menor costo.

¿Qué estoy haciendo en comparación con mi competencia?

La información disponible no es oportuna, veraz y sistemática.

EL CICLO DE LA MEDICIÓN

Planeación! Ejecución! Control!

Modelos'de'ges)ón'que')enen'un'impacto'profundo'en'los'KPIs:'

Definir'

''''Medir'

Analizar'

Mejorar'

Controlar'

Aprendizaje'y''

Crecimiento'

Procesos'Internos'

Cliente'

Financiera' BSC'

DMAIC - SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS

Definir! Medir! Analizar! Mejorar! Controlar!

- Value Stream Map!

- Análisis Financiero!

- Project Charter!- Análisis de grupos de interés!

- Plan de comunicaciones!

- Diagrama SIPOC!- Análisis de valor agregado!

- QFD!- Árbol de realidad actual!

- Definiciones operacionales!

- Plan de recolección de datos!

- Diagrama de Paretto!

- Histograma!- Muestreo estadístico!

- Gráficos de control!

- Capacidad de procesos!

- Eficiencia del ciclo del proceso!

- Diagrama de Ishikawa!

- Lluvia de ideas!- Teoría de restricciones!

- Prueba de hipótesis!

- Intervalos de confianza!

- FMEA!- Análisis de regresión!

- ANOVA!- Teoría de colas!

- Benchmarking!- TPM!- 5 S�s!- Balanceo de líneas!

- Business Process Management!

- Planeación de ventas y operaciones!

- Poka Yoke!- SMED!- Simulación!

- Procedimientos estándar de operación!

- Plan de entrenamiento!

- Plan de comunicación!

- Plan de implementación!

- Control visual del proceso!

- A prueba de errores!

- Planes de control del proceso!

- Replicación de proyectos!

- PHVA!

ASPECTOS BÁSICOS DE

INDICADORES

DEFINICIÓN

Un indicador es un instrumento que nos provee evidencia cuantitativa acerca de si una determinada condición existe o si ciertos resultados han sido logrados o no. Si no han sido logrados, permite evaluar el avance realizado.

Es una señal o aviso que nos entrega información y se relaciona directamente con un objetivo.

TIPOS DE INDICADOR

7 CRITERIOS DE EJECUTORIA:

Eficiencia- uso correcto de los insumos en el proceso.

Efectividad- la medida en que se alcanzan las metas u objetivos fijados.

Productividad- razón entre las entradas y las salidas.

Calidad - grado de cumplimiento de las características del producto o servicio solicitadas por el cliente.

Innovación- proceso creativo de cambio ante las condiciones del entorno.

Calidad de vida laboral- respuesta de colaboradores ante el manejo de diversos aspectos.

Rentabilidad- relación entre ingresos y costos.

ASPECTOS CLAVE DE UN INDICADOR

Validez

Exactitud

Precisión

Continuidad

Pertinencia

Disponibilidad

Simplicidad

Medible

Repetible

Comprensible

Descriptivo

Relacionable

Estandarizable

Relevante

Criterio'de'Selección

Pregunta'a'tener'en'cuenta Objetivo

Pertinencia ¿El,indicador,expresa,qué,se,quiere,medir,de,forma,clara,y,precisa?

Busca,que,el,indicador,permita,describir,la,situación,o,fenómeno,determinado,,objeto,de,la,acción.

Funcionalidad ¿El,indicador,es,monitoreable? Verifica,que,el,indicador,sea,medible,,operable,y,sensible,a,los,cambios,registrados,en,la,situación,inicial.

Disponibilidad ¿La,información,del,indicador,está,disponible?

Los,indicadores,deben,ser,construídos,a,partir,de,variables,sobre,las,cuales,exista,información,estadística,de,tal,manera,que,puedan,sar,consultados,cuando,sea,necesario.

Confiabilidad ¿De,dónde,provienen,los,datos? Los,datos,deben,ser,medidos,siempre,bajo,ciertos,estándares,y,la,información,requerida,debe,poseer,atributos,de,calidad,estadística.

Utilidad ¿El,indicador,es,relevante,con,lo,que,se,quiere,medir?

Que,los,resultados,y,análisis,permitan,tomar,decisiones.

Fuente:'Metodología'línea'base'de'indicadores,'DANE'2009

Criterios'para'Selección'de'Indicadores

Criterio'de'selección ObjetivoRelevancia Depende,del,grado,de,utilidad,para,satisfacer,el,propósito,por,el,cual,fue,buscada,

por,los,usuariosCredibilidad Evalúa,si,los,indicadores,están,soportados,“en,estándares,estadísticos,apropiados,

y,que,las,políticas,y,prácticas,aplicadas,sean,transparentes,para,los,procedimientos,de,recolección,,procesamiento,,almacenaje,y,difusión,de,datos,estadísticos”,(INE,,2009)

Accesibilidad Evalúa,la,“rapidez,de,localización,y,acceso,desde,y,dentro,de,la,organización.,[…],La,accesibilidad,incluye,la,conveniencia,de,la,manera,en,que,los,datos,están,disponibles,,los,medios,de,divulgación,,la,disponibilidad,de,metadatos,y,servicios,de,apoyo,al,usuario”,(OECD,,2003,,p.,9)

Oportunidad Evalúa,el,cumplimiento,del,“tiempo,transcurrido,entre,su,disponibilidad,y,el,evento,o,fenómeno,que,ellos,describan,,pero,considerado,en,el,contexto,del,periodo,de,tiempo,que,permite,que,la,información,sea,de,valor,y,todavía,se,puede,actuar,acorde,con,ella”,(OECD,,2003).

Coherencia Evalúa,que,el,proceso,estadístico,posea,una,adecuada,consistencia,y,coherencia,y,esté,sujeta,a,una,política,de,revisión,previsible.

Fuente:'Metodología'línea'base'de'indicadores,'DANE'2009

Criterios'de'selección'relacionados'con'la'Calidad'Estadística

Criterio'de'Selección ObjetivoAplicabilidad Debe+responder+a+una+necesidad+real+que+haga+necesaria+su+

generación+y+su+utilización.No+redundancia Debe+expresar+por+sí+mismo+al+fenómeno+sin+ser+redundante+con+

otros+indicadores.+Existe+la+posibilidad+que+dos+indicadores+se+encuentren+altamente+correlacionados,+esto+hace+que+la+información+contenida+en+estos+sea+muy+similar,+lo+cual+indicaría+la+posibilidad+de+utilizar+uno+de+ellos.+En+lo+posible,+se+debe+construir+un+solo+indicador++por+proceso+objeto+de+medición.

Interpretabilidad Debe+ser+fácil+de+entender+para+todos,+especialistas+y+no+especialistas.

Comparabilidad Debe+ser+comparable+en+el+tiempo+siempre+y+cuando+utilice+como+base+la+misma+información.+También+debe+ser+comparable+con+otras+regiones+o+países.+La+evolución+de+un+indicador+está+determinada+por+los+cambios+que+ocurran+en+la+información+que+la+sustenta.

Oportunidad Debe+ser+mensurable+inmediatamente+se+tiene+disponible+los+datos+que+interrelaciona.+Debe+construirse+en+el+corto+plazo+para+facilitar+la+evaluación+y+el+reajuste+de+los+procesos+para+alcanzar+las+metas.

Fuente:'Metodología'línea'base'de'indicadores,'DANE'2009

Criterios'de'Selección'Relacionados'con'Utilidad'y'Comprensión

Tipos&de&Indicadores&1.   KRIs'Key$result$indicators:$$

Indicadores0clave0de0resultados,0indican0en0perspec7va0cómo0hemos0hecho0las0cosas.$$

2.   PIs'Performance$indicators:$$Indicadores0de0desempeño,0indican0que0debemos0hacer.0

3.   KPIs4Key$performance$indicators:00Indicadores0clave0de0desempeño,0indican0que0hacer0para0aumentar0el0desempeño0de0manera0dramá7ca.0

KRIs0

PIs0

KPIs0

KRI- INDICADORES CLAVE DE RESULTADOS

La principal característica de estas mediciones es que son el resultado de muchas acciones.

Cubren largos periodos de tiempo, es decir, estas mediciones son realizadas de manera mensual, trimestral, semestral e incluso anual.

Ejemplos: Nivel de satisfacción de los clientes internos y externos, utilidades netas antes de impuestos, nivel de satisfacción de los colaboradores, retorno sobre la inversión (ROI), porcentaje del cumplimiento del presupuesto.

PI- INDICADORES DE DESEMPEÑO

Indican que debemos hacer. Miden el desempeño de los procesos.

Ejemplos:

Porcentaje de desperdicio

Porcentaje de cumplimiento de la cuota de ventas

Cantidad semanal de visitas realizadas

Índice de Rotación de los inventarios

KPI- INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO

Se enfocan en aquellos aspectos del desempeño organizacional que son críticos para el actual y futuro éxito de la organización. Es decir, se centran en los factores críticos de éxito. KPI responde a por qué…?, es decir, corresponden a algo específico. Un buen KPI afectará a la mayoría de los FCE y más de una perspectiva del BSC.

Se miden de manera constante, diaria o semanal.

Ejemplos: Cantidad de aviones que llegan/salen tarde

Cantidad de camiones que salen con la máxima capacidad disponible

Regla&10/80/10&•  Kaplan&y&Norton&recomiendan&20&KPIs;&Hope&y&Fraser&menos&de&10&KPIs.&&•  Regla&10/80/10:&

&&&

! ! ! ! ! !Nos$indican$en$perspec-va$cómo$$$ $$ $ $ $ $hemos$hecho$las$cosas.!!

!! ! ! ! ! !Nos$indican$que$debemos$hacer.$

$$ $ $ $ $ $Nos$indican$que$hacer$para$mejorar$$ $

$ $ $ $ $el$desempeño$de$manera$dramá-ca.$

KRIs=Key!result!indicators!(10)!$$$$$$$$$$$

$$$$$$$$$$$$$PIs=Performance!indicators!(80)!!

!$$$KPIs8Key!performance!indicators!(10)$$

¿CÓMO CONSTRUIR UN

INDICADOR?

PASOS PARA CONSTRUIR UN INDICADOR

Analizar el objetivo cuyo avance se desea medir.

Seleccionar los aspectos relevantes por medir.

Formular el indicador: nombre y fórmula de cálculo.

Establecer los medios de verificación.

Validar el indicador.

Establecer frecuencia, meta y responsable.

Nombre'del'Indicador Retención'del'Personal'Sigla RP

Objetivo Determinar'la'capacidad'de'retención'del'personal'de'Ferba'Internacional''

Definciones'y'conceptos Retención'del'Personal:'Capacidad'de'las'organizaciones'de'mantener'a'las'personas'que'laboran'dentro'de'la'misma'y'así'convertir'el'talento'humano'en'una'ventaja'competitiva.'

Método'de'medición Porcentaje'anual'de'rotación'del'personal'Unidad'de'medida NA

Fórmula RP=((ETiNESi)/ETi)*100ETi='Empleados'totales'al'inicio'del'periodo'i

ESi=Empleados'que'salieron'durante'el'periodo'iLimitaciones'del'indicador NA

Fuente'de'los'datos Planillas'del'personalDesagregación'temática i'='PeriodoDesagregación'geográfica IntraorganizacionalPeriodicidad'de'los'datos Anual

Fecha'de'información'disponible NAResponsable Asistente'Administrativo'Observaciones N

Ficha'Técnica

Variables

Nombre'del'Indicador Tiempo'de'entrega'promedio

Sigla TEP

Objetivo

Establecer'el'tiempo'de'entrega'promedio'de'los'productos'de'Ferba'internacional'desde'el'momento'en'que'se'hace'la'solicitud'hasta'el'momento'en'que'es'entregado'físicamente,'con'el'fin'de'

determinar'en'qué'etapa'se'presenta'mayor'duración.

Definiciones'y'conceptosTiempo'de'entrega:'tiempo'que'le'lleva'a'un'proveedor'entregar'las'

mercancías'una'vez'que'se'realiza'una'orden

Método'de'mediciónSumatoria'del'tiempo'de'procesamiento'de'la'orden,'tiempo'de'alisto'y'tiempo'de'transporte'desde'el'almacén'hasta'los'clientes

Unidad'de'medida DíasFórmula TEPi='(TP+TA+TT)/n

TEPi='tiempo'de'entrega'promedio'en'el'periodo'iTP='tiempo'de'procesamiento'de'orden

TA='tiempo'de'alistoTT='tiempo'de'transporte'de'los'productos

n='cantidad'de'pedidos

Limitaciones'del'indicador MAT='total'de'modificaciones'realizadas'al'servicio'durante'1'año

Fuente'de'los'datos Registros'de'trazabilidad'de'pedidosDesagregación'temática i='año'de'estudioDesagregación'geográfica IntraorganizacionalPeriodicidad'de'los'datos Anual

Fecha'de'información'disponible Setiembre'2017Responsable Departamento'de'Ventas

ObservacionesEl'registro'de'trazabilidad'de'los'pedidos'debe'indicar'también'

hacer'referencia'a'la'trazabilidad'de'los'productos'utilizados'para'completar'el'pedido

Ficha'Técnica

Variables

Nombre'del'Indicador Diversificación'de'los'ingresos'por'captación'de'nuevos'clientesSigla DC

Definiciones'y'conceptosNuevos'clientes:'personas'físicas'o'jurídicas'que'adquieren'los'servicios'y'productos'de'la'

empresa'Método'de'medición Porcentaje'de'los'ingresos'provenientes'de'nuevos'clientesUnidad'de'medida NA

Fórmula DC=(VNC/VT)*100VNC='Ventas'provenientes'de'nuevos'clientes'en'colones

VT='Ventas'totales'en'colonesLimitaciones'del'indicador NA

Fuente'de'los'datos Departamento'de'ventasDesagregación'temática NADesagregación'geográfica IntraorganizacionalPeriodicidad'de'los'datos Semestral

Fecha'de'información'disponible NAResponsable Gerente'de'VentasObservaciones U

Ficha'Técnica

ObjetivoMedir'el'aporte'relativo'que'tienen'las'ventas'realizadas'a'nuevos'clientes'respecto'al'total'de'

ingresos'generados.

Variables

TABLA POSITROL

Parámetro (Qué)! Meta! Quién! Cómo! Dónde! Cuándo!

Utilización del personal! 75%! Jefe bodega! Planillas! Bodega

Principal! Semanal!

Utilización de bodega! 90%! Jefe bodega! Reporte de

bodega!Bodega Principal! Mensual!

Índice de reclamos! 2%!

Jefe de Servicio al

Cliente!

Bitácora de servicio! Call Center! Mensual!

Costo de MOD por servicio!

$250/servicio!

Gerente Operaciones!

Reporte de ventas!

Bodega Principal! Semanal!

Contribución por unidad! $3/ud! Gerente

Ventas!Reporte de

ventas! Call Center! Mensual!

% de devoluciones! 3%!

Jefe de Servicio al

Cliente!

Reporte de servicio al

cliente!Call Center! Diario!

Parámetro)¿Qué?

Meta ¿Quién? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Cuándo?

Crecimiento*de*las*ventas 20% Gerente*de*Ventas Reporte*de*ventas Departamento*de*Ventas

Anual

Diversificación*de*los*ingresos*por*captación*de*nuevos*clientes*(Porcentaje*de*los*ingresos*provenientes*de*

nuevos*clientes)10% Gerente*de*Ventas Reporte*de*ventas

Departamento*de*Ventas Semestral*

Diversificación*de*los*ingresos*por*expansión*a*nuevas*zonas*geográficas*(Porcentaje*de*los*ingresos*provenientes*de*nuevas*zonas*geográficas)

6% Gerente*de*Ventas Reporte*de*ventasDepartamento*de*

Ventas Semestral*

Diversificación*de*los*ingresos*por*crecimiento*del*mercado*orgánico*(Porcentaje*de*los*ingresos*

provenientes*de*clientes*productores*orgánicos)7% Gerente*de*Ventas Reporte*de*ventas

Departamento*de*Ventas Semestral*

Aumento*de*la*productividad*(Variación*de*la*productividad*respecto*al*periodo*anterior)

10% Gerente*General* Estados*Financieros Gerencia*General Mensual*

Ciclo*de*caja Gerente*General* Estados*Financieros Gerencia*General Mensual*Inversión*en*Mercadeo*(Porcentaje*de*la*utilidad*neta*

destinada*a*apoyar*los*procesos*de*mercadeo)8% Gerente*General* Estados*Financieros*y*

PresupuestosGerencia*General Anual

Inversión*en*Investigación*y*desarrollo*(Porcentaje*de*la*utilidad*neta*destinada*a*apoyar*los*procesos*de*

investigación*y*desarrollo)10% Gerente*General*

Estados*Financieros*y*Presupuestos Gerencia*General Anual

Satisfacción*del*cliente 90% Gerente*de*Ventas Reportes*de*encuestas Departamento*de*Ventas

Trimestral

Lealtad*del*cliente*(porcentaje*de*crecimiento*anual*de*las*compras*de*cada*cliente)

20% Gerente*de*Ventas Listas*de*clientes,*reportes*de*ventas

Departamento*de*Ventas

Anual

Número*de*Quejas *5*quejas*máx. Encargado*de*Servicio*al*cliente

Registros*de*quejas Oficina*de*Servicio*al*Cliente

Semestral*

Porcentaje*de*Devoluciones*de*Productos 5% Encargado*de*Servicio*al*Cliente

Registros*de*Calidad Oficina*de*Servicio*al*Cliente

Anual

Disponibilidad*promedio*del*producto*para*completar*pedido

90% Encargado*de*Alisto*de*pedidos

Registro*de*Pedidos Bodega*de*Producto*empacado

Anual

Tiempo*de*entrega*promedio 3*días Gerente*de*Ventas Registros*de*trazabilidad*de*pedidos

Departamento*de*Ventas

Anual

Tasa*de*Rendimiento*Promedio*del*Producto 90% Gerente*de*Ventas Encuesta*a*Clientes Departamento*de*Ventas

Semestral*

Cantidad*de*veces*que*se*modifica*el*servicio*de*asesorías*técnicas

3*veces Asesor*experto Reporte*del*experto*de*cambios*al*procedimiento

Oficina*de*Servicio*al*Cliente

Anual

Tasa*de*solicitudes*de*servicio*por*pedido*completado 0.5 Gerente*de*Ventas Registro*de*pedidos*y*registro*de*asesorías*

Departamento*de*Ventas

Trimestral

Satisfacción*del*empleado*(Porcentaje*del*salario*del*empleado*generado*en*producción)*

90% Gerencia*General* Reportes*de*encuestas Gerencia*General* Semestral*

Retención*del*Personal*(Porcentaje*anual*de*rotación*del*personal)

67% Asistente*Administrativo*

Planillas Gerencia*General* Anual

Productividad*de*los*empleados*(Porcentaje*del*salario*del*empleado*generado*en*producción)* 150% Gerente*General*

Planillas,*Información*de*Ventas,*Información*de*

Producción

Departamento*de*Producción* Mensual*

Competencia*del*Personal*(Cantidad*de*horas*de*capacitación*por*empleado*)

10*Horas* Asistente*Administrativo*

Reporte*de*capacitación Gerencia*General*y*Producción**

Mensual*

Infraestructura*tecnológica*(Cantidad*de*procesos*con*retroalimentación*sobre*calidad*en*tiempo*real)*

2*de*los*4*procesos*

Jefe*de*Bodega* Información*brindada*por*Producción*

Departamento*de*Producción*

b

Clima*Laboral*(Cantidad*de*sugerencias*por*empleado*que*son*implementadas)

3*sugerencias*implementada

s*Gerente*General* Información*brindada*por*

Gerencia*General*

Ventas*y*Exportaciones***Producción*

Anual*

Perspectiva*del*cliente*

Perspectiva*de*Aprendizaje*y*Crecimiento*

Tabla)Positrol

Perspecttiva*de*Procesos*Internos

Perspectiva*Financiera

INDICADORES BÁSICOS

EFICACIA Y EFICIENCIA

Eficacia es el grado en el que se logran los objetivos

Eficiencia determina la forma en la cual se realizaron las actividades para alcanzar los objetivos

EFICACIA

Resultado realResultado meta

Enfoque Binario

EFICIENCIA

Proporcional: Resultado Std! Resultado Real!Desviacional:! Resultado Real – Resultado Std! Resultado Std!1 -

PRODUCTIVIDAD

Es el cociente que se obtiene al dividir la producción por uno de los factores de producción. De esta forma es posible hablar de la productividad del capital, de la inversión o de la materia prima según si lo que se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversión o a la materia prima, etc.

Organización para la Cooperación Económica Europea

Producción vrs Productividad!

Por qué se enoja jefe, si logramos aumentar la productividad de

la empresa aumentando nuestra producción?

PRODUCTIVIDAD PARCIAL

Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

PRODUCTIVIDAD DE FACTOR TOTAL

Es la razón de la producción neta, entre la suma asociada con los factores de insumos de mano de obra y capital.

PRODUCTIVIDAD TOTAL

Es la razón de la producción total y la suma de todos los factores de insumo.

EJERCICIO

Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10.000 calculadoras empleando a 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días. Si esta empresa aumenta su producción a 12.000 calculadoras contratando 10 trabajadores adicionales. ¿Podríamos afirmar que aumento la productividad de la empresa?

Producción vrs Productividad!

Por qué se enoja jefe, si logramos aumentar la productividad de

la empresa aumentando nuestra producción?

EJERCICIO

Considere la empresa ABC. En seguida se dan los datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron para un periodo específico:!

!Producción $1.000!!Insumo Humano $ 300!!Insumo de Materiales $200!!Insumo de Capital $300!!Insumo de energía $100!!Insumo de otros gastos $50!

Calcule los valores de productividad parcial, de factor total y total suponiendo que $200 son producción sub-contratada.!

Dos productos A y B requieren el procesamiento de un material común y solo difieren en el proceso final, es decir, el moldeado. El proceso de producción consta de 3 operaciones de flujo continuo que poseen los estándares mostrados en el la siguiente tabla: Operación Productividad

STD del producto A

Productividad STD del producto B

Productividad STD de A en unidades elaboradas

Productividad STD de B en unidades elaboradas

Máquina 1 250 Kg por hora 200 Kg por hora 3.000 unidades por hora

4.000 unidades por hora

Máquina 2 150 Kg por hora 250 Kg por hora 2.500 unidades por hora

3.000 unidades por hora

Máquina 3 200 Kg por hora 150 Kg por hora 2.000 unidades por hora

1.250 unidades por hora

En la actualidad se están elaborando dos lotes de A y B respectivamente, el primero por 25.000 unidades de A y el segundo por 30.000 unidades del producto B y se es tá obteniendo una eficiencia proporcional del 90% con respecto a las unidades elaboradas de A y una eficiencia proporcional del 78% con respecto a las unidades elaboradas de B. Se desea una eficiencia global por desviación (o real) del 90% sobre la base de Kg procesados considerando la mezcla total de productos. Se cuenta con 2 máquinas de cada tipo.

1.¿Qué productividad relativa a Kg procesados de A y de B se están obteniendo actualmente?

2.¿Qué productividad relativa a Kg procesados totales (A+B), es requerida para llegar a la meta, si ya se han producido 10.000 unidades de A y 6.000 de B?

3.¿A cuánto deben ajustarse las productividades relativas a Kg procesados de A y B respectivamente, si se quiere que el 90% de eficiencia por desviación se cumpla para ambos productos, si ya se han producido 10.000 unidades de A y 6.000 de B?

El Napolitano, un restaurante pequeño pero distinguido tiene dos meseros. El mesero A atiende 4 mesas. Durante una noche anima a las personas a que coman y se retiren. Hoy cada mesa se ha utilizado 2 veces. Las cuentas por cada comida fueron incluido el vino: $125.15, $118.2, $112, $127.3, $118.75, $126.6, $145.5, y $117.2. El promedio de las ventas de vino fue de $30 por comida y el mesero recibió propinas de 10% en promedio. El mesero B también tiene 4 mesas; tiene más disposición y dedica más tiempo a los clientes. Anoche dos mesas se utilizaron dos veces, pero en las otras los clientes permanecieron más tiempo. Las cuentas por las comidas incluido el vino fueron $107.5, $87.75, $190.3, $189.65, $230.90, y $176.5. Las cuentas del vino fueron: $35, $24.50, $100.3, $95, $140 y $75.5. El promedio de propina recibido por el mesero fue 20% del cual $80 corresponden a la mesa con la cuenta más grande. El margen de utilidad por comida es 35% y por las bebidas de 50%. ¿Cuál mesero tiene la productividad mayor? ¿Cuál es el más productivo? ¿Qué otra información le gustaría tener?

Dentro de la Fábrica Así se Hace