E

F S

IFREI 2007

FRENOS E IMPULSORES EN UNA CULTURA EFR

IFREI 2007

FRENOS E IMPULSORES PARA SER UNA EFR

Prof. Nuria ChinchillaBarcelona, 11 de julio de 2007

EL MODELO EFREL MODELO EFR

13 % 7 %

BeneficiosExtrasalariales

ServiciosFamiliares

ApoyoProfesional

FlexibilidadLaboral

1. Políticas

BeneficiosExtrasalariales

ServiciosFamiliares

ApoyoProfesional

FlexibilidadLaboral

1. Políticas

EstrategiaResponsabilidad

ComunicaciónLiderazgo

2. Facilitadores

EstrategiaResponsabilidad

ComunicaciónLiderazgo

2. Facilitadores

3. Frenos / Impulsores

4. Resultados

4. Resultados

50 % 30 %

EL MODELO EFREL MODELO EFR

EnriquecedoraContaminante

BC

AD

EnriquecedoraContaminante

BC

ASin facilitadores

Sin cultura

DD

iscr

ecio

nal

Sis

tem

átic

a

Sin PolíticasSinFacilitadoresSin Cultura

PIC + Cultura FR

Algunas políticasy Prácticas FR

Cultura ambivalente

Bastantes Políticasy Prácticas FR + PICCultura ambivalente

13 % 7 %

30 %50 %

AntropológicoMecanicistaAntropológicoMecanicista

Psicosociológico

PROCESO DE CAMBIOPROCESO DE CAMBIO

Transición de D a C

Transición de C a B

Transición de B a A

Introducción de

políticas formales.

Transmitir el

mensaje sobre

conciliación.

Asignar recursos.

Identificar las

prácticas rígidas

Ganar el

compromiso de

directivos y

supervisores

Reforzamiento y

consolidación iniciativas

Plantilla más satisfecha

y comprometida,

genera mejor desempeño

y productividad.

¡¡Ojo! con el proceso Ojo! con el proceso REGRESIVOREGRESIVO

EnriquecedoraContaminante

BC

AD

EnriquecedoraContaminante

BC

ADD

iscr

ecio

nal

Sis

tem

átic

a

METODOLOGIA EFR y METODOLOGIA EFR y PARADIGMAS DE EMPRESAPARADIGMAS DE EMPRESA

Modelo OrganizativosConcepción y Enfoque de Trabajo - Familia

Mecanicista:• Estructura Motivacional de la personas incompleta:

solo reconoce Motivos Extrínsecos.• Concepción del trabajo en función del tiempo que dedica el trabajador.• Énfasis en el logro de la Eficacia (resultados medibles).

La empresa no es responsable de consecuencias de la relación Trabajo-Familia.

Psicosociológico:• Estructura Motivacional que reconoce Motivos Extrínsecos e Intrínsecos.• Concepción del trabajo en función del cumplimiento de la tarea por parte

del trabajador.• Énfasis en el logro de la Atractividad (satisfacción por realizar una tarea

en la que se aprende).

La nueva configuración laboral es un problema real que debe ser atendido por la organización.

Antropológico:• Estructura Motivacional completa:

reconoce importancia de Motivos Trascendentes.• Concepción del trabajo en función de la contribución para el logro de

objetivos por parte del trabajador.• Énfasis en el logro de la Unidad (relación de confianza en la empresa).

Empresas Familiarmente Responsables (proactividad).

EL ESTUDIO IFREI CRECEEL ESTUDIO IFREI CRECEAAÑÑO CON AO CON AÑÑOO

360

150 135 211 234

1000

0

200

400

600

800

1000

1200

1 2 3 4 5 6

Núm. de empresas

1999 2002 2003 2004 2006 2007

Grandes empresas=800

5%

30%

50%

14%

CB

AD

PYMES=200

15%

35%43%

8%

CB

AD

MEDIDAS MÁS FRECUENTES

Horario laboralflexible

Jornada reducida

Vacaciones flexibles

Seguro de accidente

Tiempo parcial

Seguro de vida

Ausenciax emergencia familiarVentajas laborales

después de permiso

Reinserción post permiso

Sustitución del personal queestá de permiso

HACIA UNA EFR

• 2006-2007 no cambia en gran parte de los

porcentajes de disponibilidad/ uso de las medidas,

a pesar de que la muestra se ha triplicado este año.

• Este hecho nos hace pensar que son los FACILITADORES

y la CULTURA los que están conformando los cambios en

la tendencia general de A, B, C y D.

FACILITADORES

A B C D

Directivos sensibilizadosrespecto al equilibrio T y F

Directivos ejemplo deconducta FR

Las políticas FR son utilizadas

Cuentan con un presupuesto específico

Difunden las iniciativas FR a través de comunicados oReuniones

Tienen un responsable del proyecto EFR

Apoyo del sindicato

100% 100% 98% 80%

100% 100% 97% 63%

86% 48% 18% 4%

76% 31% 6% 0%

98% 82% 35% 3%

94% 70% 24% 7%

76% 58% 34% 18%

RESPONSABILIDAD

ESTRATEGIA

COMUNICACIÓN

LIDERAZGO

CULTURA

A B C D

Nunca espera que los empleados se lleven trabajo a casa 74% 65% 56% 39%

Anima a los empleados a irse acasa pasada cierta hora 53% 23% 6% 0%

No afecta la trayectoria profesionalrechazar promoción por razonesfamiliares

82% 69% 55% 24%

Tienen en cuenta la situaciónfamiliar para tomar decisiones 82% 39% 15% 1%

Nunca juzga como menoscomprometido a quien se beneficia de un permiso

95% 76% 53% 20%

Los directivos son comprensivoscuando los empleados dan prioridada su familia

65% 25% 9% 1%

HORARIO

TRAYECTORIA

COMPROMISO

60 Enseñanza/ Telecomunicaciones

51 Banca, Finanzas y Seguros

Producción o distribución de energía o agua

50 Administración / Química

Industria Electrónica

48 Consultoría Salud

Alimentos, bebidas y tabacos

Construcción

Publicidad

Textil Distribución Hostelería

Ocio Metalúrgico

44 Industria de Automoción

42Madera,

papel, artes gráficas

41 Transporte

46 Industria del software

45 Servicio a clientes

SECTORES MÁS FLEXIBLES

A

B

C

D

22 SECTORES

7 %

31 %

CategoríasSector

A B C D

Enseñanza 27% 53% 20% 0% 15 2%

Telecomunicaciones 17% 40% 37% 7% 30 3%

Producción o distribución de energía o agua 11% 47% 32% 11% 19 2%

Banca, Finanzas y seguros / Otros 13% 38% 40% 10% 110 11%

Administración 0% 83% 17% 0% 6 1%

Química 8% 38% 45% 9% 111 13%

Consultoría / Salud 6% 42% 39% 13% 82 9%

Industria del software / Alimentos, bebidas y tabaco 8% 25% 57% 11% 91 9%

Distribución / Transporte 1% 25% 58% 16% 84 9%

Hostelería / Ocio 0% 29% 59% 12% 39 4%

Publicidad 3% 31% 51% 15% 39 4%

Otros servicios / Construcción 8% 26% 52% 14% 134 14%

Metalurgico 0% 19% 68% 13% 69 7%

Industria electrónica 4% 11% 68% 18% 28 3%

Industria de automoción 8% 30% 45% 17% 53 5%

Textil 3% 18% 59% 21% 39 4%

Madera, papel, artes gráficas 0% 30% 52% 19% 27 3%

TOTAL 7% 31% 49% 13% 961 100%

Cantidad Porcentaje del total

LAS PALANCAS DEL CAMBIOLAS PALANCAS DEL CAMBIO

•Horarios•Promoción•Compromiso y

uso medidas c.

0,61

0,54 0,49

CULTURA

RESPONSABILIDADDEL PIC

ESTRATEGIA

COMUNICACIÓN

LIDERAZGO

•Directivo a T. completo o parcial

•Comité EFR•Apoyo sindicato

•Presupuesto•Agenda

•Directivos sensibilizados•Ejemplo de conducta FR

0,280,290,39

0,53

LIDERAZGOLIDERAZGO

TRAYECTORIA

PromociónMovilidad

HORARIO

LIDERAZGO

COMPROMISOLlevar trabajo a casaSalir hora concreta

Uso medidasPrioridad familia

FLEXIBILIDADFLEXIBILIDAD

POLITICAS (en %) 1999 2004

49

65

737132

81

5339425049

Maternidad + allá Ley 48 30 -Paternidad + allá Ley 31 24 -Reinserción post permiso 88 +Ventajas laborales después de permiso 90

2007

+

Tiempo parcial 63 81 +

Jornada reducida 44 84 +

Medio día libre x alargar la jornada 30 45 +Vacaciones flexibles 83

Excedencia para cuidar de un familiar 70 =Horario flexible 63 85 +

Ausencia x Emergencia Familiar 61 91 +

Sustitución del personal con permiso 88 +

LA

RG

O

PLA

ZO

HO

RA

RIO

FLEX

IBLE

CO

RTO

P

LA

ZO

LA

RG

O

PLA

ZO

PER

MIS

OS

CO

RTO

P

LA

ZO

EL BLOQUE MEL BLOQUE MÁÁS DEMANDADO:S DEMANDADO:PERMISOS Y HORARIO FLEXIBLEPERMISOS Y HORARIO FLEXIBLE

0,410,45

0,44

PERMISOS

HORARIO FLEXIBLE

0,32

0,41

CULTURA

ESTRATEGIA RESPONSABILIDAD

DEL PIC

BENEFICIOS BENEFICIOS EXTRASALARIALESEXTRASALARIALES

POLITICAS (en %) 1999 2004 2007

Seguro de vida 77

53

56

45

55

61

43

71

72 =Seguro de accidente 81 +

Plan de jubilación45 =

Ticket restaurante 61 +

Asistencia sanitaria familiares 41 43 =

Recolocar trabajadores por reestructuración o cierre 43 =

Trabajar desde casa 13 51 +

Videoconferencia 46 64 +

BEN

EF.

EX

TR

A

FLEX

IBIL

IDA

D

+

BEN

EFIC

IOS

El Presupuesto determina El Presupuesto determina los beneficios extrasalariales los beneficios extrasalariales

La ComunicaciLa Comunicacióón los hace realidad n los hace realidad en la empresaen la empresa

ESTRATEGIA

COMUNICACIÓN

RESPONSABILIDADDEL PIC

BENEFICIOS EXTRASALARIALES

FLEXIBILIDAD + BENEFICIOS

0,270,22

0,290,41

Apoyo y asesoramiento Apoyo y asesoramiento profesional/personalprofesional/personal

POLITICAS (en %) 1999 2004

Profesional 63 49

40

38

8

57

25

70 +

Personal/ familiar 23 50 +

Legal /financiero/fiscal 46 53 =

2007

Conciliar trabajo y familia5 24 +

Gestión tiempo y estrés 44 58 =

Sobre diferencias de estilo de trabajo entre H y M 11 =

AS

ES

OR

AM

IEN

TO

FO

RM

AC

IÓN

LIDERAZGO: factor clave del LIDERAZGO: factor clave del Asesoramiento ProfesionalAsesoramiento Profesional

Equipo responsable y Presupuesto Equipo responsable y Presupuesto determina el determina el ééxito del Plan de Formacixito del Plan de Formacióónn

ESTRATEGIA

COMUNICACIÓN

0,29 0,23 RESPONSABILIDADDEL PIC

ASESORAMIENTO

FORMACIÓN LIDERAZGO0,260,29

0,43

SERVICIOSSERVICIOS

POLITICAS (en %) 1999 2004 2007

Información sobre guarderías y colegios 20 26

20

26

32

=

Información s/ centros personas mayores o discapacitados 15

23

20

14

=

Servicio de guardería 20 -

Centro de deportes 15 -

SE

RV

ICIO

S

De nuevo el presupuesto, De nuevo el presupuesto, precisamente el facilitador que mprecisamente el facilitador que máás s ha retrocedido respecto al 2006, ha retrocedido respecto al 2006, determina la Cultura EFRdetermina la Cultura EFR

ESTRATEGIA0,35 RESPONSABILIDAD

DEL PICSERVICIOS0,43

PROGRAMA INTEGRAL DE CONCILIACIÓN

• El 30% de las empresas tienen como responsable

del proyecto FR a un directivo a tiempo parcial,

completo o a un equipo.

• El 18% de las empresas cuentan con un

presupuesto específico para el programa de

conciliación.

EVOLUCIÓN DE PROBLEMAS MÁS FRECUENTES

2005 2006 2007

Dificultad para contratar empleados clave 1o 1o

Poca iniciativa por parte de los empleados 2o 2o 3o

Absentismo 1o 3o 2o

Dificultad para conciliar trabajo y familia

Resistencia de los empleados a la movilidad geográfica

Falta de compromiso por parte de los empleados 3o

Bajas por estrés 3o

Utilidad del Modelo EFRUtilidad del Modelo EFR

EL Modelo EFR© es de suma utilidad para:Identificar las necesidades de conciliación de las personas que integran la organización: las actuales y su evolución previsible

Conocer el grado de satisfacción de las personas con las políticas de conciliación ya existentes en la empresa

Saber si se obtienen las ventajas esperadas de la puesta en marcha de acciones de conciliación

Verificar el funcionamiento de los canales de comunicación interna en la organización en lo relativo a los temas de conciliación

Identificar oportunidades de mejora

Evolucionar hacia una cultura empresarial flexible y familiarmente responsable

1- Compromiso de la alta dirección (con presupuesto)

2- Creación del cOmité/coordinador de conciliación

3- DiagNóstico actual de la empresa: autodiagnóstico IFREI

4- Información sobre neCesidades familiares de empleados

5- Elaboración de un Plan Integral de Conciliación (PIC)

6- Manual para aplicación de las poLíticas

7- LIderazgo y ejemplo de la alta dirección (formación directivos)

8- FAmilia incluida de modo explícito en misión corporativa (nuevos stakeholders)

9- Despliegue de políticas y pRocesos

10- Evaluación del uso o adaptación de políticas y Benchmarking

http://www.iesedti.com/ifrei2006/ifrei.htm

10 Pasos hacia una EFR10 Pasos hacia una EFR

TRABAJO PARATRABAJO PARALAS ORGANIZACIONESLAS ORGANIZACIONES

El ICWF (International Center Work & Family) del IESE,

permite realizar un autodiagnóstico de la situación actual

de conciliación en cualquier empresa, utilizando el Modelo

de Empresa Flexible y Responsable EFR© , gratuito y on line:

de D a C

DEPENDIENDO SI SE ENCUENTRA EN A, B, C o D

Políticas

Facilitadores

Cultura

de C a BTRANSICIÓN

de B a A

TRABAJO PARATRABAJO PARALAS ORGANIZACIONESLAS ORGANIZACIONES

Tras el autodiagnóstico, se puede hacer un estudio de Benchmarking

Comparativa de la empresa con su sector/ sectores o el mercado completo:

BIBLIOGRAFBIBLIOGRAFÍÍAA

www.iese.edu/icwf