Post on 18-Jan-2015
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
1ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
Domin
go
Lunes
Mar
tes
Mié
rcole
s
Juev
es
Viern
es
Sábad
o
NOVIEMBRE
23 24 25 26 27 28 29
30
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co2
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co3
Objetivos empresariales
Objetivos empresariales
Análisis de
brechas
Análisis de
brechas
Rendimientos y resultados
Rendimientos y resultados
Impulsores a largo plazo:Transformación de
Directivos Transformación del
personal Transformación de la
empresa
Impulsores a largo plazo:Transformación de
Directivos Transformación del
personal Transformación de la
empresa
Capacidad de previsión de
futuro
Estrategia humana a largo
plazo
Impulsores a corto plazo:Reclutamiento y selecciónObjetivos de rendimientoEvaluación del
rendimientoRemuneración/
ReconocimientoCapacitación a corto plazo
Impulsores a corto plazo:Reclutamiento y selecciónObjetivos de rendimientoEvaluación del
rendimientoRemuneración/
ReconocimientoCapacitación a corto plazo
Examen de la capacidad actual
Estrategia humana a corto
plazo
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co4
Las prácticas de Talento Humano se integral o agrupan para formar
capacidades que ayudan a la organización a tener éxito
Las prácticas de Talento Humano se integral o agrupan para formar
capacidades que ayudan a la organización a tener éxito
3
Crear claridad estratégica
Crear claridad estratégica
Hacer que el cambio sucedaHacer que el
cambio sucedaAcumular capital
intelectualAcumular capital
intelectual
Alinear a las personas con la
VISIÓN y la ESTRATEGIA
Producir y gestionar el
CAMBIO
Gestionar la COMPETENCIA
y el COMPROMISO
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co5
GESTIÓN POR COMPETENCIASGESTIÓN POR
COMPETENCIAS
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
GESTIÓN DELRECONOCIMIENTO
GESTIÓN DELA CULTURA
PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co6
1. CONTENIDO DEL PUESTO
(CARGO)
1. CONTENIDO DEL PUESTO
(CARGO)
2. PERFIL DE EXIGENCIAS2. PERFIL DE EXIGENCIAS
RASGOS PSICOMÉTRICOS
RASGOS PSICOMÉTRICOS
COMPETENCIAS TÉCNICAS
COMPETENCIAS TÉCNICAS
COMPETENCIAS SOCIALES
COMPETENCIAS SOCIALES
3. PRESELECCIÓN DE CANTIDATOS
3. PRESELECCIÓN DE CANTIDATOS
4. ENTREVISTAS PRELIMINARES
4. ENTREVISTAS PRELIMINARES
5. PRUEBAS5. PRUEBAS
6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD
6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD
7. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR7. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR8. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR8. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
9. TOMA DE DECISIONES9. TOMA DE DECISIONES
10. CONTRATACIÓN Y
VINCULACIÓN
10. CONTRATACIÓN Y
VINCULACIÓN
11. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO11. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO
12. DESEMPEÑO EN EL PUESTO
(CARGO)
12. DESEMPEÑO EN EL PUESTO
(CARGO)
13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO
13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO
+RESULTADOSRESULTADOS
OB
JET
IVO
S
ES
TR
AT
EG
IA
Y M
ET
AS
OB
JET
IVO
S
ES
TR
AT
EG
IA
Y M
ET
AS
CO
NT
EX
TO
H
UM
AN
OC
ON
TE
XT
O
HU
MA
NO
CO
ND
UC
TA
S
Y A
CT
ITU
DE
S
PE
RS
ON
AL
ES
CO
ND
UC
TA
S
Y A
CT
ITU
DE
S
PE
RS
ON
AL
ES
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co7
Bueno… ya tenemos una teoría (incluso en exceso)…
¿Qué camino debemos recorrer para que en nuestras organizaciones la Gestión por Competencias aporte valor y mejore el perfil competitivo de nuestras empresas?
1. Hay que definir un Modelo de Competencias particular para nuestra organización que nos facilite su aplicación y éxito.
2. Revisemos desde dónde podemos extraer las competencias para nuestra organización y cómo se deben definir las competencias.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co8
MODELOS INSTRUMENTALESMODELOS INSTRUMENTALES
• Apuntan más a la estructura, al procedimiento y registro, a los mecanismos de evaluación.
• Evalúa qué se hizo.• Los modelos instrumentales
trabajan sobre aptitudes básicas necesarias para desempeñar un puesto de trabajo determinado.
• Los modelos instrumentales se suelen concentrar en la tenencia de competencias por lo que sus focos estarán en los procesos de selección, formación y evaluación
• Los modelos estratégicos le apuntan más a la formación y al resultado.
• Evalúa qué se logró. • Los modelos estratégicos buscan
comportamientos que distingan a los profesionales con rendimiento sobresaliente.
• Los modelos estratégicos se enfocan en la aplicación de competencias a los procesos, por lo que se focalizan en el seguimiento del proceso, y en el aseguramiento de los requisitos que posibiliten un resultado superior.
MODELOS ESTRATÉGICOSMODELOS ESTRATÉGICOSvsvs
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co9
MODELO DE MODELO DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS
No es copiable…
• Depende de la CULTURA
• Depende de la ESTRATEGIA
• Depende de la ESTRUCTURA
• Y del CONTEXTO
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co10
CONDUCTISTA: Se originó en los Estados Unidos de Norte América. Este modelo toma como referencia para la construcción de competencias a los trabajadores y gerentes más aptos, incentivando en los demás un desempeño superior.
Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización.
El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización.
Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.
En este caso los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones.
Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros; b) estimular y da dirección a equipos de trabajo; c) tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otros.
Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros; b) estimular y da dirección a equipos de trabajo; c) tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otros.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co11
FUNCIONAL: Tiene origen en Inglaterra y toma como punto de partida el análisis funcional...
Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
Está basado en normas de rendimiento desarrolladas y convenidas por las empresas. Sus normas se basan en resultados, en el rendimiento real del trabajo.
Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos asociados
Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeño es la observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes de la máquina de coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo
Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeño es la observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes de la máquina de coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo
La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo.
La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo.
Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co12
CONSTRUCTIVISTA: Se originó en Francia. Está basado en competencias desarrolladas mediante procesos de aprendizaje ante diversos problemas.
Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
El Modelo Constructivista, en esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.
El Modelo Constructivista, en esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.
Parte del supuesto de que en la empresa se produce un conjunto de problemas que hay que resolver con la construcción de competencias a partir de resultados de aprendizaje.
Parte del supuesto de que en la empresa se produce un conjunto de problemas que hay que resolver con la construcción de competencias a partir de resultados de aprendizaje.
Este vincula en parte los dos modelos anteriores.
El modelo constructivista que pone atención en el carácter emergente de las competencias, teniendo como base el proceso de elaboración por parte de los sujetos o los actores.
El modelo constructivista que pone atención en el carácter emergente de las competencias, teniendo como base el proceso de elaboración por parte de los sujetos o los actores.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
MISIÓN
VISIÓN
FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS
FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN
HUMANA POR COMPETENCIAS
FASE IV: IMPLEMENTACIÓN
FASE V: EVALUACION (DEL MODELO)
13
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co14
1. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Objetivos empresariales
1. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Objetivos empresariales
PUESTOS DE TRABAJOPUESTOS DE TRABAJO
2. ANÁLISIS DE PUESTOS
2. ANÁLISIS DE PUESTOS
VALORACIÓN DE PUESTOS (Cargos)
VALORACIÓN DE PUESTOS (Cargos)
DISEÑO DE PUESTOS
DISEÑO DE PUESTOS
SALUD LABORALSALUD LABORAL
3. PERFILES DE COMPETENCIA3. PERFILES DE COMPETENCIA
RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO
SELECCIÓNSELECCIÓN
FORMACIÓNFORMACIÓN
PLANES DE CARRERAPLANES DE CARRERA
PUESTOS (Cargos)PUESTOS (Cargos)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ERGONOMÍAERGONOMÍA
CLIMA LABORALCLIMA LABORAL
EVALUACIÓN DEL PERSONAL
EVALUACIÓN DEL PERSONAL
PERSONASPERSONAS
PLANES SALARIALESPLANES SALARIALES
GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co15
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
MISIÓN
VISIÓN
FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS
Visión del Modelo de Competencias a partir del análisis de los objetivos estratégicos y mapa funcional de la empresa. Propósito: analizar el direccionamiento estratégico de la compañía para acordar la visión del modelo, requerimiento norma ISO, BSC, beneficios, principios de diseño, factores críticos de éxito.
Análisis de los Valores y Cultura de la empresa. Propósito: analizar los valores y factores de la cultura organizacional que deberán ser considerados para la construcción del modelo de competencias, y los facilitadores - obstaculizadores de la implantación futura.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co16
Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO: Impacto e influencia Orientación al logro Pensamiento analítico Autoconfianza
SER
SABER HACER
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co17
Identificación de Competencias Organizacionales. Propósito: Identificar las competencias organizacionales (con base en los diccionarios de competencias). Se realiza taller con representantes del equipo de Gerencia y de RRHH de cada empresa + el ocupante de la posición (en caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor)
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS
Orientación al LOGRO
Trabajo en EQUIPO
Identificación y Grados de Desarrollo de Competencias de cada Negocio. Propósito: Identificar las competencias de cada Negocio y los comportamientos que indican los grados de desarrollo de dichas competencias. Se ejecuta taller con directivos de cada Negocio de las áreas Técnicas, Ventas, RRHH, los mejores ejecutores de los cargos los jefes y de ser posible un cliente externo del mismo.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
18
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS
Identificación y Grados de Desarrollo de Competencias funcionales/proceso. Propósito: Identificar las competencias requeridas por los cargos, a través de talleres que evidencian los comportamientos que permitieron tener éxito en manejo de situaciones de negocio. Se realizarán talleres con el ocupante de la posición en caso de cargos únicos y para el caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor.
Diccionario de Competencias: como resultante de los talleres y entrevistas se realizará el diccionario de competencias que contiene la definición y grados de desarrollo de cada competencia.
Desarrollo de sus colaboradores
Colaboración
Logro: Capacidad de orientar sus acciones y resultados en pos de las metas organizacionales.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co19
Direccionamiento para la Ejecución Estrategia de Comunicación y Manejo de Stakeholders. Propósito: Puesta en común del modelo de competencias. Se ejecutará a través de las siguientes acciones:
Reuniones con los Directivos de cada Negocio para acuerdos de compromisos conjuntos para generar credibilidad del modelo, aprobar el modelo, diseño y aprobación de mensajes, responsables de comunicación, acciones de los líderes para facilitar la implantación del modelo de competencias.
Mapeo y Acciones de los líderes para generar compromiso: beneficios del modelo, expectativas claras del rol de cada persona para administrarse bajo competencias, comprensión del modelo.
Comunicación a la Unidad de Negocio para aclarar expectativas y dudas, avances del proyecto, beneficios y comprensión del modelo.
Acciones de preguntas - respuestas
Acciones de Medios de Comunicación: comunicaciones periódicas: boletines, mensajes, correo electrónico, carteleras
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co20
CAPITAL INTELECTUAL
DOS (2) ASPECTOS
COMPETENCIA COMPROMISO
Cinco (5) estrategias para crecer la competencia en una organización
COMPRAS
CONSTRUIR
PEDIR PRESTADO
RECHAZAR
ATAR
CONTRATAR
CAPACITAR
SUB-CONTRATAR
RETENER
DESPEDIR
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co21
Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito: Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias.
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIASPropósito: Ajustar acciones y Herramientas para asegurar las competencias definidas desde la selección.
Diseño de entrevistas de eventos críticos conductuales centrada en las competencias del modelo.
Ajustar Roles de Directivos y de Recursos Humanos en el proceso de selección. (Asesoría externa opcional).
Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias.
ASSESSMENT ASSESSMENT CENTERCENTER
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co22
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
Ajuste del proceso, plan de entrenamiento y ajuste a herramientas utilizadas
Integración con Desarrollo de Carrera y Capacitación para dichos cargos
Plan de Implantación recomendado
Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Analizar y ajustar el proceso con un enfoque hacia el desarrollo de las competencias identificadas y cumplimiento de metas alineadas con dichas competencias para los cargos bajo estudio
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co23
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
Ajustes recomendados en términos de proceso, integración con evaluación del desempeño y medios utilizados para desarrollar
Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso de formación y capacitación alineándolos al desarrollo de las competencias.
Guías sugeridas para el desarrollo de las competencias clave identificadas que deben tener todos los colaboradores de la Empresa, vía formación externa, interna o autoformación.
CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Analizar el Sistema de Formación y Capacitación actual y su grado de alineamiento con las competencias clave identificadas para los cargos bajo estudio.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
24
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
FASE IV: IMPLEMENTAR EL MODELO DE COMPETENCIAS
ENTRENAMIENTO AL GRUPO INTERDISCIPLINARIO:
Entrenamiento centrado en el Modelo de Competencias definido para los cargos bajo estudio y su Plan de Implantación a fin de que puedan llevarse con éxito los cambios requeridos en la organización.
FASE V: EVALUACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS
EVALUAR EL MODELO:
Evaluación periódica de los resultados del modelo de competencias, su aporte a la mejora de procesos y resultados estratégicos y organizacionales.
Tomar acciones correctivas y preventivas para mejorarlo.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co25
Elemento decompetencia
Unidad decompetenciaRol
ClaveClaves del propósito
estratégico
El Modelo de Administrador Estándar - Tate
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.
MÉTODO B.S.C. MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
MÉTODO B.S.C. MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co26
PROPÓSITO PRINCIPAL
ROL CLAVEUNIDAD DE
COMPETENCIAO COMPETENCIA
ELEMENTOS DE COMPETENCIAO DESCRIPTOR
Análisis de la ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO
ANÁLISIS DE CARGOS CRÍTICOS
Identificación de Competencias para cargos Críticos PANEL DE
EXPERTOS
EVA
Ventas
Rentabilidad
Cartera
Orientación a resultados( 5 )
Orientación al cliente( 6 )
Auto confianza
( 5 )
Manejo diversidad
cultural ( 4 )
Orientación al mercado( 6 )
Flexibilidad( 4 )
Satisfacción de clientes
Participación en mercado
Nuevosclientes
Monitoreo del entorno
Planificación de la demanda
Mercadeo
Comercial
Innovación
Comprensión estrategia de negocios ( 5 )
Mantenimiento de relaciones ( 6 )
Influencia hacia otros
( 5 )
Capacidad de servir a otros ( 6 )
Desarrollar talentos
Gestión del desempeño
Gestionar tecnología
Liderazgo( 5 )
Desarrollo de otros( 6 )
Trabajo en equipo( 5 )
Manejo de tecnología( 6 )
GERENTE DE GERENTE DE MARKETINGMARKETING
Perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Ejemplo:
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
¿BRECHA?
PLAN DEFORMACIÓN
NO
SI
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co27
NIVELACTUAL
DIAGNÓSTICODE
COMPETENCIAS
CONSTRUCCIÓNDEL MODELO DECOMPETENCIAS
PANEL DE EXPERTOS
ENTENDIMIENTO
DEL CARGO/ROL
ENTENDIMIENTO DELA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA
NIVELACTUAL
DIAGNÓSTICODE
COMPETENCIAS
CONSTRUCCIÓNDEL MODELO DECOMPETENCIAS
PANEL DE EXPERTOS
ENTENDIMIENTO
DEL CARGO/ROL
ENTENDIMIENTO DELA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co28
Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO: Impacto e influencia Orientación al logro Pensamiento analítico Autoconfianza
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
29
COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa y AutonomíaHabilidad analítica
Trabajo en equipo
Orientación al Cliente
Capacidad de Aprendizaje
Responsabilidad
A – Alto o desempeño Superior
B – Bueno, por sobre el estándar
C – Mínimo necesario para el puesto
D – Insatisfactorio
Cargo:
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co30
EVA
Ventas
Rentabilidad
Cartera
Orientación a resultados( 5 )
Orientación al cliente( 6 )
Auto confianza( 5 )
Manejo diversidad
cultural ( 4 )
Orientación al mercado( 6 )
Flexibilidad( 4 )
Satisfacción de clientes
Participación en mercado
Nuevosclientes
Monitoreo del entorno
Planificación de la demanda
Mercadeo
Comercial
Innovación
Comprensión estrategia de negocios ( 5 )
Mantenimiento de relaciones ( 6 )
Influencia hacia otros ( 5 )
Capacidad de servir a otros
( 6 )
Desarrollar talentos
Gestión del desempeño
Gestionar tecnología
Liderazgo( 5 )
Desarrollo de otros( 6 )
Trabajo en equipo( 5 )
Manejo de tecnología( 6 )
MODELO DE COMPETENCIASUnion Consulting
GERENTE DE MARKETINGGERENTE DE MARKETING
Perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co31
MODELO DE COMPETENCIASUnion Consulting
Perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Objetivos
Estratégicos por Perspectiva
Competencias por Perspectiva
ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO
Es la capacidad de enfocar la actuación y las decisiones en virtud de la dinámica del mercado y de sus fuerzas competitivas. Implica entender las interrelaciones de los distintos actores del mercado y las estrategias de la competencia, con el fin de conseguir un adecuado nivel competitivo y
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6
Identifica y describe qué hace la competencia pero no toma acciones al respecto.
Busca y recoge información básica para entender las necesidades de los clientes.
Analiza las estrategias de la competencia e incorpora este conocimiento a su planificación del negocio.
Hace un seguimiento y responde de inmediato a las acciones de la competencia, para neutralizarlas y con ello tomar ventaja.
Actúa de acuerdo a las dinámicas de rentabilidad del mercado y la posibilidad de generar valor agregado.
Aprovecha las oportunidades y plantea estrategias con nuevos enfoques que respondan a las verdaderas necesidades del mercado.
Forma su propia opinión de las necesidades y oportunidades del mercado.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co32
ESPÍRITU COMERCIAL
INTEGRIDAD PERSONAL
RESPONSABI-LIDAD SOCIAL
ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS
ENFOQUE AL CLIENTE
COMPROMISO CON LA CALIDAD
INNOVACIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO CON LOS VALORES
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
DESARROLLO DE OTROS
ESTIMULAR AMBIENTE DE
TRABAJO
GESTIÓN DE PERSONAL
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
33
ESPÍRITU COMERCIAL
INTEGRIDAD PERSONAL
RESPONSABI-LIDAD SOCIAL
ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS
ENFOQUE AL CLIENTE
COMPROMISO CON LA CALIDAD
INNOVACIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO CON LOS VALORES
ESPÍRITU COMERCIAL
INTEGRIDAD PERSONAL
RESPONSABI-LIDAD SOCIAL
ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS
ENFOQUE AL CLIENTE
COMPROMISO CON LA CALIDAD
INNOVACIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO CON LOS VALORES
ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS:
El empuje constante para lograr y superar objetivos personales y organizacionales. Toma todas las acciones que sean necesarias para dar a tiempo los resultados esperados (y más).
Indicadores de conductas:
• Fija objetivos y normas específicas de excelencia
• Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia
• Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos
• Está orientado hacia la acción y tiene un empuje constante para lograr las cosas
• Monitorea el desempeño y pasa a la acción correctiva cuando es necesario
• Anticipa probables obstáculos y los afronta
• Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado
• Convierte ideas en acciones y resultados
• Toma decisiones y fija prioridades basándose en el valor económico agregado
• Anticipa nuevos objetivos y requisitos – es proactivo
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co34
PROPÓSITO PRINCIPAL
ROL CLAVEUNIDAD DE COMPETENCIA Y
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
Análisis de la ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
ELABORARMAPA ESTRATÉGICO
Diagramas CAUSA – EFECTOAPOYO: PANEL DE EXPERTOS
ACTIVOESTRATÉGICO
Impulsar la creencia de que LAS PERSONAS
son el ACTIVOESTRATÉGICO
más importante
INDISPENSABLE
VALOR SUSTENTABLE
PARA LOS ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Mejorar la estructura de
Costos
Aumentar la utilización del
activo
Ampliar las oportunidades de
ingresos
Mejorar el valor de los clientes
Reducir gastos de efectivo
Mejorar rendimiento
Reducir cuellos de botella
Crear nueva fuente de ingreso
Mejorar rentabilidad
x cliente
Adquisición de nuevos
clientes
Acceso a clientes del
exterior
Retención de clientes
Ampliar número de
clientes
Aumentarparticipación
x cliente
Reducir desperdicio
Control de costos
indirectos
Aumentar a 3 Turnos
Crear área de
Exportación
Crear área de Servicio al cliente
Disminución de Horas
Extras
Formar en Mejora
Continua
Captar personal de
Exportaciones
Formar en ComercioExterior
Crear Proceso logístico
Formar en Logística
Formar en Servicio al
Cliente
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
35
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIASIMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS:
Mayor cantidad de exigencia
Perfiles más complejos
Requisitos profesionales y actitudinales más difíciles de conseguir… o formar.
Más compleja la evaluación
Comp n; 20%
Comp 1; 80%
El éxito en el desempeño de un rol o actividad se deriva de un número muy reducido de competencias
Principio de
PARETO
Hay que primar la sencillez y, sobre todo, su comprensión
El entorno variable exige modelos flexibles
Mayor complejidad para cambiar
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co36
RECOMENDACIÓNRECOMENDACIÓNRECOMENDACIÓNRECOMENDACIÓN
PASO A PASO…PASO A PASO…
PERO SEGURO Y PERO SEGURO Y RÁPIDORÁPIDO
PASO A PASO…PASO A PASO…
PERO SEGURO Y PERO SEGURO Y RÁPIDORÁPIDO
LO QUE LO QUE IMPORTA ES IMPORTA ES EL IMPACTOEL IMPACTO
LO QUE LO QUE IMPORTA ES IMPORTA ES EL IMPACTOEL IMPACTO
(1)(1) Si es tan complejo que Si es tan complejo que sólo sirve para medir y sólo sirve para medir y
evaluar semestral o evaluar semestral o anualmente… no sirve anualmente… no sirve
su diseñosu diseño
(2)(2) Si no somos capaces Si no somos capaces de evaluar según de evaluar según impacto y sólo lo impacto y sólo lo
hacemos siguiendo hacemos siguiendo comportamientos… comportamientos…
favor reciclar proceso.favor reciclar proceso.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
37
ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES
Identificación de
competencias
Normalización de competencias
Formación basada en
competencias
Certificación de competencias
Proceso de análisis cualitativo
del trabajo para establecer los
conocimientos, habilidades, destrezas y
comprensión que el trabajador moviliza para
desempeñar una función laboral.
Proceso de interacción y
acuerdo entre diferentes
agentes (empresas,
trabajadores, instituciones
públicas, para establecer un
estándar sobre competencias
representativas de una ocupación
o área ocupacional.
Proceso de enseñanza –
aprendizaje que facilita la
transmisión de conocimientos y la generación de
habilidades y destrezas, y la capacidad de aplicarlos y
movilizarlos en situaciones reales
de trabajo, en diferentes contextos.
Acto mediante el cual se reconoce la competencia
demostrada por el trabajador,
independiente de cómo fue
adquirida. Se evalúa en función de los requisitos de competencia. Debe asegurar transparencia, confiabilidad,
validez y consistencia.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co38
SISTEMA NACIONAL DE FORMACIÓN PARA EL
TRABAJO
SENA
MESA SECTORIALÓrgano decisorio y de concertación de orden nacional, resultado de un acuerdo de voluntades por medio del cual el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo busca adelantar acciones y proyectos encaminados a elevar la calidad del desempeño y el nivel de competencia del talento humano para un sector o subsector productivo.
CARACTERIZACIÓNOCUPACIONAL
DEL SECTOR
ESQUEMAFUNCIONAL
(ANÁLISIS FUNCIONAL)
DEFINICIÓN DEÁREAS
PRIORITARIAS
REVISAR Y ACTUALIZAR
NORMASY TITULACIONES
ESTRUCTURACIÓN DE TITULACIONES
VERIFICACIÓNDE NORMAS
ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co39
EVIDENCIAREQUERIDA
CONOCIMIENTOSESENCIALES
RANGO DEAPLICACIÓN
CRITERIOS DEDESEMPEÑO
ELEMENTO
ELEMENTO
ELEMENTO
ELEMENTO
NORMA
NORMA
NORMATITULACION
Contiene:• Área Ocupacional• Criterios de desempeño• Rango de aplicación• Conocimiento y
comprensiones esenciales
• Evidencia requeridas
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
COMPONENTES
Unidad de Competencia
Elementos de Competencia
Evidencias de Desempeño
Criterios de Desempeño
Campo de Aplicación
Evidencias de Conocimientos
Guía para la Evaluación
¿Qué tipo de desempeños claves se esperan de una persona en una situación normal?
¿Qué tipo de decisiones debe tomar para lograr los desempeños?
¿Qué debe hacer frente a imprevistos?
¿Qué actitudes se espera que manifieste?
¿Qué errores debe evitar?
¿A quién y cómo debe comunicar?
40
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co41
TAREA
De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo, realizar el siguiente ejercicio:
1. Definir un sector, empresa u ocupación
2. Redactar el Propósito Principal.
3. Redactar las Funciones Claves necesarias para que se lleve a cabo el propósito principal.
4. Redactar las Funciones Principales por cada función clave.
5. Elegir una de las funciones principales y desagregarla en Unidades de Competencia (Funciones Básicas) que la componen.
6. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de las unidades de competencia.
Nota: En caso de que los integrantes del equipo pertenezcan a distintas ocupaciones, elegir la que sea conocida por todos para realizar el ejercicio
Tiempo: 120 minutos