Post on 02-Nov-2020
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
ELABORACIÓN DE VERDURAS CONGELADAS A PARTIR DE VERDURAS FRESCAS
Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico
de Bachiller en las siguientes carreras:
YANET GETRUDIZ AGUILA ROCHA
Negocios Internacionales
XAVIER JHOSSEP HUAMANCHA GUTIERREZ
Ingeniería Industrial
LUIS ENRIQUE QUISPE HUAMAN
Administración de Empresas
ROSEMARY LISSETH TORRES ROSALES
Negocios Internacionales
PAOLA VANESSA URIBE ZEGARRA
Ingeniería Industrial
Asesor:
Gustavo Adolfo Belaunde González
Lima - Perú
2019
ÍNDICE GENERAL
Resumen Ejecutivo ............................................................................................................1
1 Capítulo I: Información General ......................................................................................5
Nombre de la Empresa y Horizonte de Evaluación ................................................5
Nombre comercial. .......................................................................................5
Denominación social. ...................................................................................5
Logo. ............................................................................................................5
Horizonte de evaluación. ..............................................................................5
. Actividad Económica, Código CIIU y Partida Arancelaria ....................................5
. Actividad Económica. .................................................................................5
. Código CIIU. ...............................................................................................6
Sección C – Industria Manufacturera. .................................................6
Partida Arancelaria. ......................................................................................6
Sección II. ...........................................................................................6
Definición de Negocio y Modelo CANVAS .............................................................6
. Modelo CANVAS. .......................................................................................7
. Descripción del producto o servicio .....................................................................8
Características del producto. ........................................................................8
. Empaque. ...................................................................................................9
Uso.............................................................................................................10
Durabilidad. ................................................................................................10
Oportunidad del Negocio .....................................................................................11
Estrategia Genérica de la Empresa .....................................................................12
2 Capítulo II: Análisis del entorno.....................................................................................13
Análisis de Macroentorno ....................................................................................13
Del país. .....................................................................................................13
Capital y ciudades importantes. Superficie y Número de habitantes. 13
Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población
económicamente activa. ...............................................................................15
Balanza comercial: Importaciones y Exportaciones...........................18
PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país.
.....................................................................................................................21
Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto. ...................26
Del Sector. .................................................................................................26
Mercado Internacional. ......................................................................26
Mercado de Consumidor. ..................................................................27
Mercado de Proveedores. .................................................................29
Mercado Competidor.........................................................................29
Mercado Distribuidor. ........................................................................31
Leyes o reglamentos del sector vinculados al proyecto .....................31
Análisis de Microentorno .....................................................................................31
Competidores actuales: Nivel de competitividad.........................................32
Fuerza negociadora de los clientes. ...........................................................33
Fuerza negociadora de los proveedores.....................................................33
Amenazas de productos sustitutos. ............................................................36
Competidores potenciales: Barreras de entrada. ........................................36
3 Capítulo III: Plan Estratégico .........................................................................................39
Visión y Misión.....................................................................................................39
Visión. ........................................................................................................39
Misión. ........................................................................................................39
Análisis FODA .....................................................................................................39
Fortalezas. .................................................................................................39
Debilidades. ...............................................................................................39
Oportunidades. ...........................................................................................39
Amenazas. .................................................................................................40
Objetivos .............................................................................................................42
Objetivo General. .......................................................................................42
Objetivos Específicos. ................................................................................42
Objetivo Específico 1. .......................................................................42
Objetivo Específico 2. .......................................................................42
Objetivo Específico 3. .......................................................................42
4 Capítulo IV: Estudio de Mercado ...................................................................................43
Investigación de Mercados ..................................................................................43
Criterios de segmentación. .........................................................................43
Marco Muestral...........................................................................................47
Entrevistas a Profundidad. .........................................................................48
Entrevista 1. ......................................................................................48
Entrevista 2. ......................................................................................49
Entrevista 3. ......................................................................................50
Focus Group. .............................................................................................52
Encuestas. .................................................................................................56
Demanda y oferta ................................................................................................71
Estimación del mercado potencial. .............................................................71
Estimación del mercado disponible. ...........................................................72
Estimación del mercado efectivo. ...............................................................74
Estimación del mercado objetivo. ...............................................................76
Frecuencia de compra. ...............................................................................79
Cuantificación anual de la demanda. ..........................................................80
Estacionalidad. ...........................................................................................81
Programa de ventas en unidades y valorizado. ..........................................82
Mezcla de Marketing............................................................................................84
Producto. ....................................................................................................84
Logo. .................................................................................................84
Eslogan. ............................................................................................85
Envase. .............................................................................................85
Composición. ....................................................................................85
Precio. ........................................................................................................86
Plaza. .........................................................................................................88
Promoción. .................................................................................................90
Campaña de lanzamiento. ................................................................91
Promoción para todos los años. ........................................................95
Presupuesto de la promoción. ...........................................................98
5 Capítulo V: Estudio Legal y Organizacional ..................................................................99
Estudio Legal .......................................................................................................99
Forma Societaria. .......................................................................................99
Actividades. ......................................................................................99
Valorización. ................................................................................... 101
Registro de marcas y patentes. ................................................................ 101
Actividades. .................................................................................... 101
Valorización. ................................................................................... 102
Licencias y autorizaciones. ....................................................................... 102
Actividades. .................................................................................... 102
Legislación laboral. ................................................................................... 104
Legislación tributaria. ............................................................................... 105
Actividades y valorización. .............................................................. 106
Otros Aspectos Legales ........................................................................... 107
Actividades. .................................................................................... 107
Valorización. ................................................................................... 107
Resumen del capítulo. .............................................................................. 108
Estudio Organizacional. ..................................................................................... 109
Organigrama funcional. ............................................................................ 109
Servicios tercerizados. ............................................................................. 109
Descripción de actividades de los servicios tercerizados. ......................... 110
Descripción de puestos de trabajo............................................................ 111
Aspectos laborales. .................................................................................. 115
Forma de contrato para puestos de trabajo y servicios tercerizados.
................................................................................................................... 115
Régimen laboral en puestos de Trabajo. ......................................... 116
Planilla para todos los años de nuestro proyecto. ........................... 117
Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto.
................................................................................................................... 118
Horario de trabajo de puestos de trabajo. ....................................... 118
6 Capítulo VI: Estudio técnico ........................................................................................ 119
Tamaño del proyecto ......................................................................................... 119
Capacidad instalada. ................................................................................ 119
Capacidad Utilizada. ................................................................................ 119
Capacidad Máxima. .................................................................................. 120
Procesos ........................................................................................................... 120
Diagrama de flujo. .................................................................................... 120
Programa de producción. ......................................................................... 124
Necesidad de materias primas e insumos. ............................................... 125
Necesidad de compra de materias primas e insumos .............................. 127
Requerimiento de mano de obra directa. .................................................. 128
Tecnología para el proceso ............................................................................... 129
Maquinarias. ............................................................................................. 129
Herramientas y Equipos. .......................................................................... 130
Utensilios.................................................................................................. 131
Mobiliario. ................................................................................................. 132
Útiles de oficina. ....................................................................................... 133
Programa de Mantenimiento de Maquinarias y Equipos. .......................... 136
Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso. ................. 137
Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de
maquinarias, ..................................................................................................... 138
Localización ....................................................................................................... 139
Macro localización. ................................................................................... 139
Micro localización. .................................................................................... 142
Gastos de adecuación. ............................................................................. 144
Gastos de servicios. ................................................................................. 146
Plano del centro de operaciones. ............................................................. 147
Descripción del centro de operaciones. .................................................... 149
Responsabilidad Social Frente al Entorno ......................................................... 149
Impacto Ambiental. ................................................................................... 149
Impacto en el Capital Humano. ................................................................ 151
Impacto con la Comunidad. ...................................................................... 152
7 Capítulo VII: Estudio Económico Y Financiero ............................................................ 154
Inversiones ........................................................................................................ 154
Inversión en Activo Fijo Depreciable. ........................................................ 154
Inversión en Activo intangible. .................................................................. 155
Inversión en Gastos Pre-Operativos ......................................................... 156
Inversión en Inventarios Iniciales. ............................................................. 157
Inversión en capital de trabajo. ................................................................. 158
Liquidación de IGV por año. ..................................................................... 159
Resumen de estructura de inversiones. ................................................... 160
Financiamiento .................................................................................................. 161
Estructura de Financiamiento. .................................................................. 161
Financiamiento del activo fijo.................................................................... 162
Financiamiento del capital de trabajo. ...................................................... 165
Ingresos Anuales ............................................................................................... 165
Ingresos por Ventas ................................................................................. 165
Recuperación de Capital de Trabajo. ....................................................... 168
Valor de Desecho neto del activo fijo........................................................ 168
Costos y gastos anuales .................................................................................... 170
Egresos Desembolsables. ........................................................................ 170
Presupuestos de materias primas e insumos. ................................. 170
Presupuesto de Mano de Obra Directa. .......................................... 170
Presupuesto de Costos Indirectos. .................................................. 170
Presupuesto de gastos de administración. ...................................... 171
Presupuesto de gastos de ventas. .................................................. 171
Egresos No Desembolsables. .................................................................. 172
Depreciación. .................................................................................. 172
Amortización de Intangibles. ........................................................... 173
Amortización de Gatos Pre Operativos. .......................................... 174
Costo de Producción unitario y Costo total unitario .................................. 175
Costos fijos y variables unitarios. ............................................................. 176
8 Capítulo VIII: Estados Financieros Proyectados ......................................................... 178
Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja ................... 178
Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros. ................................... 178
Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal........... 179
Flujo de Caja Operativo. .................................................................................... 180
Flujo de Capital.................................................................................................. 182
Flujo de Caja Económico ................................................................................... 183
Flujo del Servicio de la Deuda ........................................................................... 183
Flujo de Caja Financiero .................................................................................... 184
9 Capítulo IX: Evaluación económico financiera ............................................................ 186
Cálculo de la tasa de descuento ........................................................................ 186
Costo de oportunidad ............................................................................... 186
CAPM. ............................................................................................ 186
COK propio. .................................................................................... 187
Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC). ..................................... 188
Evaluación económica financiera....................................................................... 188
Indicadores de Rentabilidad. .................................................................... 188
VANE y VANF. ................................................................................ 188
TIRE y TIRF, TIR modificado. ......................................................... 189
Período de recuperación descontado. ............................................. 190
Análisis Beneficio / Costo (B/C)....................................................... 190
Análisis del punto de equilibrio. ................................................................ 191
Costos variables y costos fijos. ....................................................... 191
Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades y soles. .. 194
Análisis de sensibilidad y de riesgo ................................................................... 195
Variables de entrada. ............................................................................... 195
Variables de salida. .................................................................................. 195
Análisis unidimensional y multidimensional. ............................................. 195
Análisis unidimensional. .................................................................. 195
Análisis Multidimensional. ............................................................... 197
Variables críticas del proyecto. ................................................................. 198
Perfil de riesgo. ........................................................................................ 199
Conclusiones ................................................................................................................. 200
Recomendaciones ......................................................................................................... 204
Referencias ................................................................................................................... 205
Anexos........................................................................................................................... 209
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Características nutricionales por cada 100 gramos. ..............................................8
Tabla 2 Población urbana y rural según departamentos, Perú 2019. ..............................13
Tabla 3 Población proyectada según el censo del 2017.................................................14
Tabla 4 Matriz FODA. .....................................................................................................41
Tabla 5 Marco muestral. .................................................................................................47
Tabla 6 Ficha técnica estudio cualitativo – Focus Group 1. .............................................52
Tabla 7 Ficha técnica estudio cualitativo – Focus Group 2. .............................................54
Tabla 8 Genero de encuestados en %. ...........................................................................56
Tabla 9 Edad de encuestados.........................................................................................57
Tabla 10 Distrito de residencia de los encuestados. .......................................................58
Tabla 11 Origen de vegetales. .........................................................................................59
Tabla 12 Importancia del conocimiento origen de la verdura. .........................................60
Tabla 13 Frecuencia de compra de verduras. .................................................................60
Tabla 14 Ubicación de compra de verduras. ...................................................................61
Tabla 15 ¿Cuánto gasta en comprar verduras? ..............................................................62
Tabla 16 ¿Alguna vez ha comprado verduras congeladas? ............................................62
Tabla 17 Valor nutricional verduras congeladas x frescas. ..............................................63
Tabla 18 ¿Comprarías ajos troceados congelados? .......................................................65
Tabla 19 ¿En qué presentación le gustaría comprar nuestro producto? .........................65
Tabla 20 Disposición de precio producto 250 gr. ............................................................66
Tabla 21 ¿Dónde te gustaría comprar nuestro producto? ...............................................67
Tabla 22 Conocimiento del Ajo. ......................................................................................68
Tabla 23 ¿Con que frecuencia la comprarías nuestro producto? ....................................69
Tabla 24 Medios de comunicación. .................................................................................70
Tabla 25 Datos de hoteles y restaurantes de lima metropolitana. ...................................71
Tabla 26 Datos de hoteles. .............................................................................................72
Tabla 27 Factor mercado disponible. ..............................................................................74
Tabla 28 Pregunta 11 de encuesta. ................................................................................74
Tabla 29 Factor mercado efectivo. ..................................................................................74
Tabla 30 Pregunta 12 de encuesta. ................................................................................75
Tabla 31 Pregunta 13 de encuesta. ................................................................................75
Tabla 32 Mercado efectivo bolsas biodegradables..........................................................75
Tabla 33 Mercado efectivo bolsas biodegradables..........................................................76
Tabla 34 Mercado objetivo bolsas biodegradables..........................................................77
Tabla 35 Lista de restaurantes. .......................................................................................77
Tabla 36 Hoteles de 4 y 5 estrellas. ................................................................................78
Tabla 37 Ubicación de tiendas Makro. ............................................................................78
Tabla 38 Mercado objetivo anual bolsas biodegradables. ...............................................79
Tabla 39 Frecuencia de consumo anual de verduras mensual........................................79
Tabla 40 Frecuencia de consumo anual de ajos troceados congelados. .........................80
Tabla 41 Estimación de demanda para restaurantes y Hoteles.......................................80
Tabla 42 Demanda para canal de distribución. ...............................................................81
Tabla 43 Proyectado de venta para restaurantes. ..........................................................82
Tabla 44 Proyectado de venta para hoteles. ...................................................................83
Tabla 45 Proyectado de venta para canales de distribución moderna. ............................83
Tabla 46 Precio de ajos en diferentes presentaciones, competencia Indirecta. ...............87
Tabla 47 Cantidad de Tienda. .........................................................................................89
Tabla 48 Distribución presupuesto. .................................................................................98
Tabla 49 Aporte de capital social. ................................................................................. 100
Tabla 50 Costos forma societaria. ................................................................................. 101
Tabla 51 Valorización de gastos por registros de signos distintivos. ............................. 102
Tabla 52 Tramite RUC. ................................................................................................. 104
Tabla 53 Indicadores de régimen laboral. ..................................................................... 105
Tabla 54 Lista de impuestos a considerar para una empresa MYPE. ........................... 106
Tabla 55 Costos. ........................................................................................................... 107
Tabla 56 Resumen del capítulo..................................................................................... 108
Tabla 57 Proveedores tercerizados. ............................................................................. 109
Tabla 58 Perfil de puesto - Gerente General. ................................................................ 111
Tabla 59 Perfil de puesto – Coordinador Administrativo. ............................................... 112
Tabla 60 Perfil de puesto – Coordinador de Operaciones. ............................................ 113
Tabla 61 Perfil de puesto – Coordinador Comercial. ..................................................... 114
Tabla 62 Perfil de puesto – Operarios de Producción. .................................................. 115
Tabla 63 Tipo de contrato. ............................................................................................ 116
Tabla 64 Planilla Año 0. ................................................................................................ 117
Tabla 65 Planilla anualizada Año 1. .............................................................................. 117
Tabla 66 Impacto de la relación % entre sueldos y ventas. ........................................... 117
Tabla 67 Gasto anual servicios tercerizados. ................................................................ 118
Tabla 68 Horarios de Trabajo. ...................................................................................... 118
Tabla 69 Capacidad instalada. ...................................................................................... 119
Tabla 70 Demanda unidades de bolsa de 5 kg. ............................................................ 119
Tabla 71 Capacidad utilizada (Bolsas de 5 kg). ............................................................ 120
Tabla 72 Porcentaje de utilización. ............................................................................... 120
Tabla 73 Capacidad máxima. ....................................................................................... 120
Tabla 74 Demanda estimada en unidades. ................................................................... 125
Tabla 75 Valores porcentuales de Sampling, Merma y Stock de PT. ............................ 125
Tabla 76 Plan de producción en unidades por los 5 primeros años. ............................. 125
Tabla 77 Receta base. .................................................................................................. 125
Tabla 78 Clasificación de la receta. .............................................................................. 126
Tabla 79 Requerimiento de materia prima e insumos. .................................................. 127
Tabla 80 Datos de compra. ........................................................................................... 127
Tabla 81 Programa de compra año 1 por mes. ............................................................. 128
Tabla 82 Requerimiento de mano de obra. ................................................................... 128
Tabla 83 Lista de maquinaria valorizado. ...................................................................... 129
Tabla 84 Inversión de Producción. ................................................................................ 130
Tabla 85 Inversión Administración. ............................................................................... 130
Tabla 86 Inversión Comercial........................................................................................ 131
Tabla 87 Lista de Utensilios. ......................................................................................... 131
Tabla 88 Mobiliario........................................................................................................ 132
Tabla 89 Inversión de producción. ................................................................................ 132
Tabla 90 Inversión Administrativa y Comercial. ............................................................. 132
Tabla 91 Útiles de Producción. ..................................................................................... 133
Tabla 92 Útiles de Administración. ................................................................................ 134
Tabla 93 Útiles de Ventas. ............................................................................................ 135
Tabla 94 Programa de mantenimiento. ......................................................................... 136
Tabla 95 Programa de reposición de herramientas y reposición. .................................. 137
Tabla 96 Útiles de limpieza. .......................................................................................... 138
Tabla 97 Población urbana y rural según departamentos, Perú 2019. .......................... 139
Tabla 98 Matriz de Macro Localización. ........................................................................ 142
Tabla 99 Gastos de adecuación.................................................................................... 145
Tabla 100 Gastos por servicios administrativos mensuales. ......................................... 146
Tabla 101 Gastos por servicios tercerizados. ................................................................ 146
Tabla 102 Valor de la UIT. ............................................................................................. 154
Tabla 103 Inversión en activo VERDURAS DEL CAMPO S.A.C. ................................... 154
Tabla 104 Valorización de los activos intangibles Verduras del Campo S.A.C ............... 155
Tabla 105 Inversión en gastos pre operativos Verduras del Campo S.A.C. ................... 156
Tabla 106 Cuadro de Inventario Inicial de materiales en cantidades. ............................. 157
Tabla 107 Cuadro de Necesidad Material Directo. ......................................................... 157
Tabla 108 Inversión del Capital de Trabajo. ................................................................... 158
Tabla 109 Liquidación del IGV en el primer año. ............................................................ 159
Tabla 110 Liquidación del IGV para todos los años del proyecto. .................................. 160
Tabla 111 Cuadro de Resumen de Inversiones. ............................................................ 160
Tabla 112 Cuadro de Resumen de Financiamiento. ...................................................... 161
Tabla 113 Aporte de Socios ........................................................................................... 161
Tabla 114 Financiamiento del Activo Fijo. ...................................................................... 163
Tabla 115 Financiamiento Anual Activo Fijo................................................................... 163
Tabla 116 Cronograma de pagos de préstamo Activos fijos. ......................................... 164
Tabla 117 Detalle de Inversión....................................................................................... 165
Tabla 118 Cantidad de Bolsas por canal de distribución para el proyecto. ..................... 166
Tabla 119 Valorización de Ingresos por Ventas por Canal Restaurantes y Hoteles – Año 1.
...................................................................................................................................... 166
Tabla 120 Valorización de Ingresos por Ventas por Canal de Distribución Moderna (Makro)
– Año 1. ......................................................................................................................... 166
Tabla 121 Valorización de Ingresos por Ventas por Canal Restaurantes y Hoteles – Anual.
...................................................................................................................................... 166
Tabla 122 Valorización de Ingresos por Ventas por Canal de Distribución Moderna (Makro)
– Anual. ......................................................................................................................... 167
Tabla 123 Valor en ventas valorizadas en Soles por Bolsa. ........................................... 167
Tabla 124 Presentación de Recuperación de Capital de Trabajo. .................................. 168
Tabla 125 Activos fijos Inversión Año Cero. ................................................................... 169
Tabla 126 Presupuestos de materias primas e insumos. ............................................... 170
Tabla 127 Presupuesto de Mano de Obra Directa. ........................................................ 170
Tabla 128 Presupuesto de Costos Indirectos. ................................................................ 171
Tabla 129 Presupuesto de gastos de administración. .................................................... 171
Tabla 130 Presupuesto de gastos de ventas. ................................................................ 171
Tabla 131 Depreciación. ............................................................................................... 172
Tabla 132 Amortización de Intangibles. ........................................................................ 173
Tabla 133 Resumen amortización anual. ...................................................................... 173
Tabla 134 Amortización de Gatos Pre Operativos......................................................... 174
Tabla 135 Costo de Producción unitario y Costo total unitario MAKRO. ....................... 175
Tabla 136 Costo de Producción unitario y Costo total unitario Hoteles y Restaurantes. 175
Tabla 137 Costo y gasto unitario. .................................................................................. 175
Tabla 138 Costos fijos y variables unitarios MAKRO. ................................................... 176
Tabla 139 Costos fijos y variables unitarios Restaurantes y Hoteles. ............................ 177
Tabla 140 Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros. ............................. 178
Tabla 141 Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal. .... 179
Tabla 142 Flujo de Caja Operativo Mensual Año 1. ...................................................... 180
Tabla 143 Flujo de Caja Operativo Anual Proyecto. ...................................................... 181
Tabla 144 Flujo de Capital Mensual Año 1. ................................................................... 182
Tabla 145 Flujo de Capital Anual Proyecto. .................................................................. 182
Tabla 146 Flujo de Caja Económico Mensual Año 1. .................................................... 183
Tabla 147 Flujo de Caja Económico Anual Proyecto. .................................................... 183
Tabla 148 Flujo del Servicio de la Deuda Mensual Año 1. ............................................ 184
Tabla 149 Flujo del Servicio de la Deuda Anual Proyecto. ............................................ 184
Tabla 150 Flujo de Caja Financiero Mensual Año 1. ..................................................... 184
Tabla 151 Flujo de Caja Financiero Anual Proyecto. ..................................................... 185
Tabla 152 Costo de capital. .......................................................................................... 186
Tabla 153 Estructura de capital..................................................................................... 186
Tabla 154 Beta apalancada. ......................................................................................... 187
Tabla 155 COK propio. ................................................................................................. 187
Tabla 156 Cálculo del costo promedio ponderado de capital WACC............................. 188
Tabla 157 Flujo de caja económico. .............................................................................. 189
Tabla 158 Flujos de caja financiero. .............................................................................. 189
Tabla 159 Periodo de recuperación descontado – flujo de caja económico. ................. 190
Tabla 160 Periodo de recuperación descontado – flujo de caja financiero. ................... 190
Tabla 161 Beneficio / Costo económico. ....................................................................... 190
Tabla 162 Beneficio / Costo financiero. ......................................................................... 191
Tabla 163 Estado de resultado (costeo directo). ........................................................... 191
Tabla 164 PE Ventas MAKRO. ..................................................................................... 192
Tabla 165 PE Ventas restaurantes & hoteles. ............................................................... 192
Tabla 166 Costo - gasto variable unitario promedio. ..................................................... 193
Tabla 167 Costo y gastos fijos. ..................................................................................... 193
Tabla 168 Punto de equilibrio en unidades. .................................................................. 194
Tabla 169 Punto de equilibrio en soles. ........................................................................ 194
Tabla 170 Variable demanda. ....................................................................................... 195
Tabla 171 Variable precio (Base S/ 67). ........................................................................ 196
Tabla 172 Variable Costo Materia prima (Base S/ 15.47).............................................. 196
Tabla 173 Resumen del escenario. ............................................................................... 198
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.Logo.....................................................................................................................5
Figura 2.CANVAS Compañía Del Campo. .........................................................................7
Figura 3.Ajo. ......................................................................................................................8
Figura 4.Productos seleccionados para inicio de proyecto. ................................................9
Figura 5.Empaque de ajos troceados congelados............................................................10
Figura 6.Nivel socioeconómico hogares Lima Metropolitana 2018. ..................................12
Figura 7.Población total y tasa de crecimiento promedio anual, 1940 – 2017. .................15
Figura 8.Ingreso real promedio per cápita mensual al 2018. ............................................16
Figura 9.Población económicamente activa según niveles de empleo. ............................17
Figura 10.Balanza comercial anual, logrando por tercer año consecutivo un resultado
positivo y más alto desde el 2011. ...................................................................................18
Figura 11.Balanza comercial mensual 2018. El precio promedio de las exportaciones e
importaciones ascendieron. .............................................................................................19
Figura 12.Balanza comercial registró un superávit de $ 1076 millones. Las exportaciones
crecieron en un 8.1% ascendiendo a $ 48,942 millones...................................................20
Figura 13.Exportaciones totales anuales incrementaron el precio promedio. Incrementando
las exportaciones no tradicionales más que las tradicionales. .........................................21
Figura 14.Oferta y demanda global trimestral. .................................................................22
Figura 15. Producto bruto interno y demanda interna en el tiempo 2008-2019. ...............23
Figura 16. Variación porcentual de la Inflación en los últimos meses. ..............................24
Figura 17. Tabla de exportaciones de ajos frescos del 2018 y 2019. ...............................27
Figura 18.Mercados con cámaras de frío en Lima Metropolitana. ....................................28
Figura 19.Imagen de producto “Deli Arroz”. Ajinomoto. ....................................................30
Figura 20.Imagen de producto “Deli Arroz. ......................................................................30
Figura 21. Las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial. .................32
Figura 22.Logo de competidores indirectos “Ajinomoto” y “Sibarita”. ...............................33
Figura 23. Proveedores mayoristas de cebollas en Lima EMMSA. ..................................34
Figura 24. Cámara frigorífica para conservación de ajos. ................................................34
Figura 25.Productos sustitutos. ........................................................................................36
Figura 26. Puestos del Gran Mercado de Lima. ...............................................................37
Figura 27.Cuadro estadístico del crecimiento de los restaurantes de manera anual. .......44
Figura 28. Cuadro estadístico del crecimiento de los hoteles de manera anual. ..............45
Figura 29. Ubicación del Gran Mercado Mayorista de Lima. ............................................46
Figura 30. Formula marco muestral. ................................................................................47
Figura 31.Entrevista de profundidad chef. ........................................................................49
Figura 32.Entrevista de profundidad ingeniero. ................................................................50
Figura 33.Entrevista a la licenciada en nutrición. .............................................................51
Figura 34.Evidencia Focus Group 1 – Moderador y participantes. ...................................53
Figura 35.Evidencia Focus Group 1 – Moderador y participantes. ...................................53
Figura 36.Evidencia Focus Group 2 – Moderador y participantes. ...................................55
Figura 37.Evidencia Focus Group 2 – Moderador y participantes. ...................................55
Figura 38.Genero de encuestados en %. .........................................................................57
Figura 39.Edad de encuestados en %. ............................................................................57
Figura 40.Distrito de residencia de los encuestados en %. ..............................................58
Figura 41.¿Suele usted fijarse en el origen, es decir, de dónde vienen los vegetales que
consume habitualmente? en %. .......................................................................................59
Figura 42.¿Para usted es importante conocer el origen de las verduras? en %, ..............60
Figura 43.¿Con que frecuencia compra las verduras? en %. ...........................................61
Figura 44.¿Dónde compra usted las verduras? en %. .....................................................61
Figura 45.¿Cuánto gasta en comprar verduras? en %. ....................................................62
Figura 46.¿Alguna vez ha comprado verduras congeladas? en %. ..................................63
Figura 47.¿Cree usted que las verduras congeladas tienen igual valor nutricional que las
verduras frescas? en %. ..................................................................................................64
Figura 48.¿Comprarías ajos troceados congelados? En %. .............................................65
Figura 49.¿En qué presentación le gustaría comprar nuestro producto? en %. ...............66
Figura 50.¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por 250 gr de Ajos troceados congelados?
en %. ...............................................................................................................................67
Figura 51.¿Dónde te gustaría comprar nuestro producto? en %. .....................................68
Figura 52.¿Sabía usted que el ajo es muy conocido, por su encanto culinario, sino también
por sus propiedades medicinales? ...................................................................................69
Figura 53 ¿Con que frecuencia la comprarías nuestro producto? ....................................70
Figura 54. ¿A través de qué medios de comunicación le gustaría enterarse de nuestro
producto? .........................................................................................................................71
Figura 55. Pregunta 4. .....................................................................................................73
Figura 56.Pregunta 5 de encuesta. ..................................................................................73
Figura 57. Cuadro de Ley de Pareto por Jurotan. ............................................................76
Figura 58. Logotipo inicial y final. .....................................................................................84
Figura 59.Envase de producto. ........................................................................................85
Figura 60.Pregunta 13 de encuesta relacionada al pago del producto. ............................86
Figura 61. Diseño de Canal de necesidades del consumidor. ..........................................88
Figura 62. Diseño de Canal Directo. ................................................................................88
Figura 63. Esquema de distribución. ................................................................................90
Figura 64. Ejemplo de Anuncio. .......................................................................................92
Figura 65.Pregunta 17 de encuesta sobre preferencia de los clientes para enterarse de los
productos. ........................................................................................................................93
Figura 66.Página de Facebook de la marca Del Campo. .................................................94
Figura 67.Página Web de la marca Del Campo. ..............................................................94
Figura 68.Anfitrionas para promocionar ventas ................................................................95
Figura 69.Artículos utilizados para promocionar. .............................................................96
Figura 70. Feria Horeca. ..................................................................................................97
Figura 71.Organigrama funcional. .................................................................................. 109
Figura 72.diagrama analítico de proceso de ajos. .......................................................... 121
Figura 73. Diagrama proceso ajos congelados. ............................................................. 122
Figura 74. Ubicación Mercado Unicachi (2019). ............................................................. 140
Figura 75. Ubicación Mercado Minorista La Parada. ...................................................... 141
Figura 76. Ubicación Gran Mercado Mayorista de Lima. ................................................ 141
Figura 77. Vista de entrada peatonal Gran Mercado Mayorista de Lima ........................ 142
Figura 78 Centro de urgencias Solidaridad Salud. ......................................................... 143
Figura 79. Imagen del servicio de limpieza del GMML. .................................................. 144
Figura 80.Plano de operaciones. ................................................................................... 147
Figura 81.Plano de distribución de oficinas. ................................................................... 148
Figura 82. Paneles de sol. ............................................................................................. 150
Figura 83. Manual de prácticas. ..................................................................................... 151
Figura 84. Impacto al personal. ...................................................................................... 152
Figura 85. Festividades. ................................................................................................. 153
Figura 86. Estructura de inversiones. ............................................................................. 161
Figura 87. Financiamiento de la inversión. ..................................................................... 162
Figura 88.Fórmula del Costo ponderado promedio capital WACC. ................................ 188
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Modelo de Entrevista: Experto en frio. ............................................................. 209
Anexo 2 Modelo de Entrevista: Chef. ............................................................................. 210
Anexo 3 Modelo de Entrevista. - A nutricionista ............................................................. 211
Anexo 4 Modelo de Focus Group. .................................................................................. 212
Anexo 5 Modelo de Encuesta. ....................................................................................... 214
Anexo 6 Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Arequipa. .............. 217
Anexo 7 Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Cuzco. ................. 217
Anexo 8 Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Huancayo. ........... 218
Anexo 9 Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Piura. ................... 218
Anexo 10 Cotizaciones maquinaria Picadora de Ajos. .................................................. 219
Anexo 11 Cotizaciones Maquina Conservadora de Ajos. .............................................. 220
Anexo 12 Cotizaciones Máquina de Ultracongelado. .................................................... 221
Anexo 13 Cotización de equipos Balanza Electrónica. .................................................. 222
Anexo 14 Cotización de extintor.................................................................................... 222
Anexo 15 Cotización de laptops. ................................................................................... 223
Anexo 16 Cotización de herramientas, mobiliario y útiles. ............................................. 223
1
Resumen Ejecutivo
Nuestro proyecto tiene como objetivo satisfacer el consumo de verduras congeladas sin el
uso de preservantes o aditivos químicos. Por lo tanto, creamos Verduras del Campo S.A.C.
empresa dedicada a la producción de nuestro único producto, ajos troceados congelados,
ofreciendo de esta manera un producto sano y fresco, utilizando un proceso innovador el
ultracongelado. Para nuestro proyecto hemos considerado como mercado objetivo a los
restaurantes de 4 y 5 estrellas, hoteles de 4 y 5 tenedores que cuenten con un sistema de
refrigeración y a un canal de distribución moderna (Makro) y que estén ubicados
geográficamente en Lima metropolitana.
Gracias al estudio de mercado (Focus Group) se logró definir con que producto íbamos a
trabajar, teníamos como referencia a la cebolla y al ajo, y resultó que el ajo congelado
conservaba mejor su sabor y su contextura, también se logró definir qué presentación iba
tener nuestro producto, una bolsa biodegradable de 5 kg de ajos troceados congelados.
Nuestros ajos troceados congelados conservan el sabor, su aroma y su picor a ajo y esto
se debe a nuestro proceso de ultracongelado.
El precio del producto es de S/ 67.00, y fue definido a través del estudio de mercado
realizado (encuestas) y también por un comparativo que se realizó a otros productos
sustitutos.
La estrategia que Verduras del Campo S.A.C. utilizará, será la estrategia de enfoque por
diferenciación, debido a que es un producto nuevo en el mercado peruano, y estamos
dirigidos a un segmento Business to Business (B2B).
Para la localización de nuestra empresa, se consideró establecernos en el gran mercado
de Lima (Santa Anita) ya que nuestra materia prima, que son los ajos, estarían cerca y por
la diversidad de proveedores. Nuestro local consta de 120 m2, 60 m2 para nuestras
operaciones y el resto para las oficinas.
Para la instalación de nuestro centro de operaciones se requiere la siguiente maquinaria:
máquina peladora de ajos, máquina centrifugadora, máquina picadora, máquina de
ultracongelado, máquina conservadora, maquina envasadora y selladora.
En nuestro proceso de producción se evaluaron los siguientes procesos:
• Operación de compra de insumos
• Operación de peso del insumo
• Operación de desgranado
• Operación y control de pelado
• Operación de lavado
2
• Operación y control de secado
• Operación y control de picado
• Operación y control de ultracongelado
• Operación y control de empaque y sellado
• Operación de etiquetado
• Operación y control de refrigeración
Nuestra empresa Verduras del Campo S.A.C. utilizará el régimen laboral de pequeña
empresa por ende los trabajadores contarán con beneficios laborales como gratificaciones,
CTS, vacaciones y Es Salud.
En el estudio de mercado también logramos tener el panorama y estimar la demanda de
nuestro producto por ello se realizaron 100 encuestas, 2 focus Group y 3 entrevistas con
especialistas como: técnico en congelamiento, nutricionista y un chef profesional.
Analizamos la información y en función a ello se logró determinar nuestro mercado
potencial, disponible, efectivo y objetivo, arrogando como dato una demanda pronosticada
del producto por 11,088 bolsas de 5 Kilos para el primer año, de los cuales el 49 % (5,472
bolsas) representa a los restaurantes de 4 -5 tenedores.
El 45 % (5,040 bolsas) representa al mercado de canal de distribución moderna MAKRO.
El 5 % (576 bolsas) representa al mercado de Hoteles de 4- 5 estrellas.
Como también se consideró en el presente proyecto un crecimiento anual de 2% en la
ejecución de los 5 años del presente proyecto.
Considerando la demanda proyectada se pudo generar y evaluar lo siguiente:
• El plan de producción se consideró en cuenta la demanda por cada cliente
restaurantes, hoteles y MAKRO, como también el porcentaje de merma en la
producción, las unidades para el sampling y el stock de seguridad de nuestro
producto.
• El plan de necesidad de materias primas e insumos, para ello se consideró el plan
de producción y la receta de producción.
• El plan de compra de materia prima e insumos, para ello se consideró la necesidad
de materia prima e insumos, la unidad de compra, el lote mínimo y la frecuencia de
compra de nuestro producto.
• Para cumplir con nuestra proyección planeamos la programación de materia prima
y mano de obra que necesitamos en la que, calculamos las necesidades de
financiamiento y determinamos nuestro costo de producción unitario y costo total
unitario.
3
Nuestro proyecto contará con una la inversión total de S/ 348,805, el cual 51% será
financiado por una entidad bancaria (caja Arequipa) y el 49% (1% activo intangible, 17%
gastos pre-operativos, 1% inventarios y 30% capital de trabajo) será aportes de los socios
(5 socios) con S/ 34,296 cada uno.
El proyecto se financiará con aporte de capital propio de manera equitativo entre los socios
estos para la inversión de activos intangibles, gastos pre-operativos, inventario inicial y
capital de trabajo.
En el análisis de flujo de caja nos indica que el proyecto es económicamente y
financieramente viable, contamos con un COK del 10.03% y un WACC de 18.75% y un TIR
de 47.91%.
Para el análisis de Rentabilidad hemos considerado el VANE y VANF, para el cálculo del
VAN económico hemos decidido utilizar la tasa de descuento WACC (Costo de capital) de
18.75%. Nuestro VAN Económico da como resultado S/ 457,670.32, que deriva al traer los
flujos al presente, por consiguiente, podemos decir que nuestro proyecto si es viable por
ser mayor a cero.
Para hallar el VAN financiero hemos decidido utilizar la tasa de descuento COK Propio
10.03% en el flujo de caja financiero. Nuestro VAN financiero da como resultado S/
632,299.63, por consiguiente, podemos decir que nuestro proyecto si es viable por ser
mayor a cero.
Por otro lado, para la TIRE, TIRF y TIR modificado se analizado en función de la tasa
interna de retorno es el interés o rentabilidad que brinda el proyecto. Flujos de caja tanto
económico como financiero descontados a esta tasa es 0. Para que el proyecto sea
rentable la TIR económica debe superar a la Tasa WACC y la TIR Financiera debe ser
mayor que el COK.
TIR > WACC Se acepta el proyecto.
TIR > COK Se acepta el proyecto.
Para el cálculo de la Tasa Interna de Retorno, utilizamos los flujos de caja económico y
financiero, y se obtuvieron los siguientes resultados:
TIR Económico: 47.91% Tasa WACC 18.75%
TIR Modificada: 40%
TIR Financiero: 51.79% Tasa COK 10.03%
TIR modificada: 42%
4
En ese sentido, podemos mencionar que nuestro proyecto es viable puesto que la TIR
económica y modificada superan a la tasa WACC y la TIR Financiera supera a la tasa COK
El periodo de recuperación o playback nos indica en cuanto tiempo se recupera la
inversión, si este no se recupera dentro de los 5 años entonces el proyecto no es viable.
a) Periodo de recuperación económico: para el flujo de caja económico la inversión se
recupera a los 3 años y 5 meses, por lo tanto, el proyecto es viable.
b) Periodo de recuperación financiero: para el flujo de caja financiero la inversión se
recupera a los 3 años y 8 meses, por lo tanto, el proyecto es viable.
Para el análisis costo/ beneficio nos indica cuanto es el rendimiento por cada unidad
monetaria invertida, del cual tenemos los siguientes resultados.
El beneficio costo económico es de 1.12 lo que quiere decir que por cada unidad invertida
obtenemos S/. 1.12 de retorno en el proyecto.
El beneficio costo financiero es de 1.09 lo que quiere decir que por cada unidad invertida
obtenemos S /1.09 de retorno para el inversionista.
5
1 Capítulo I: Información General
Nombre de la Empresa y Horizonte de Evaluación
Nombre comercial.
Nombre comercial: "Del Campo"
Denominación social.
La razón o denominación social de la empresa es Verduras del Campo S.A.C.
Logo.
Figura 1.Logo.
Fuente: Elaboración propia.
Horizonte de evaluación.
Nuestro proyecto estará evaluado en un horizonte de 5 años, teniendo en cuenta que el
2019 se considera el año 0. El 2020 se considerará como el año 1 con el lanzamiento del
producto, en este año nos enfocaremos en el posicionamiento de la marca.
. Actividad Económica, Código CIIU y Partida Arancelaria
. Actividad Económica.
Sector secundario, Industrial. Nuestro proyecto de empresa es la elaboración y
comercialización de verduras congeladas, inicialmente brindaremos ajos troceados
congelados listos para la venta o como insumo principal para la preparación de deliciosos
platos.
6
. Código CIIU.
Con la información obtenida en INEI (2010), se obtuvo lo siguiente:
Sección C – Industria Manufacturera.
División: 10 – Elaboración de productos alimenticios
Grupo: 103 – Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas.
Clase: 1030 – Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas
Por lo antes indicado el código CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme) seria
principalmente:
1030 - Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas.
Partida Arancelaria.
Según lo mencionado por el SINTAD (Software de Comercio Exterior) concluimos:
Sección II.
Productos del Reino Vegetal 0710 - hortalizas, aunque estén cocidas en agua, vapor o
congeladas.
La partida arancelaria nacional seria: 0710.80.90.00 --- Las demás hortalizas incluso
silvestres congeladas excepto esparrago.
Definición de Negocio y Modelo CANVAS
La empresa Verduras del Campo S.A.C. es una empresa que lanzará al mercado verduras
congeladas, empaquetadas y de fácil preparación. Para esta primera etapa del proyecto,
nuestra idea de negocio consiste en lanzar al mercado la marca "Del Campo" que buscará
ofrecer ajos troceados congelados listos para su preparación.
7
. Modelo CANVAS.
Figura 2.CANVAS Compañía Del Campo.
Fuente: Elaboracion propia.
8
. Descripción del producto o servicio
Características del producto.
Nuestro producto son ajos troceados congelados, que han pasado por el proceso de
ultracongelado, envasados en una presentación de 5 kg en un empaque de plástico listo
para su uso.
La elaboración del insumo será seleccionado, congelado y empacado en nuestro punto
principal, la infraestructura estará ubicada dentro de las instalaciones del Gran Mercado
Mayorista de Lima, de esta manera podremos obtener verduras más frescas y del día,
asimismo nos permite minimizar costos de traslados.
Valor nutricional
Por cada 100 gramos:
Figura 3.Ajo.
Fuente: Elaboracion propia.
Tabla 1
Características nutricionales por cada 100 gramos.
Nutrientes Cantidad
Energía 117 kcal
Proteínas 3.94 mg
Grasas Totales 0.23 g
Colesterol 0.00 mg
Glúcidos 24.3 mg
Fibra 1.20 g
Calcio 17.80 mg
Yodo 4.70 mg
Vitamina C 14 mg
Vitamina E 0.10 mg
Folato 4.80 mg
Nota: Adaptado de Fundación Universitaria Iberoamericana FUNIBER (23 de julio 2020). Base de
Datos Internacional de Composición de Alimentos-Ajos. Recuperado de
https://www.composicionnutricional.com/alimentos/AJO-1
9
Beneficios:
Los beneficios obtenidos por el ajo, se presentan a continuación.
• Posee las siguientes propiedades; diuréticas, antisépticas, anti trombolíticas,
bactericidas, digestivas, antihelmínticas, antioxidantes y antiagregantes.
• El ajo fortalece la circulación, ayuda con la eliminación de líquidos y sirve también
como un buen remedio en contra las bacterias.
• Favorece la digestión, protege contra el cáncer y es un gran desinfectante de la
piel.
• Mejora el rendimiento físico.
Cabe precisar que nuestro producto mantendrá sus valores nutricionales, así como su
calidad.
Este negocio toma más fuerza cada día, pues existe una tendencia de comer alimentos
frescos, sanos, nutritivos y sin persevantes.
Figura 4.Productos seleccionados para inicio de proyecto.
Fuente: Elaboración propia.
. Empaque.
Nuestro producto ¨Del campo¨ tendrá como presentación ajos troceados congelados en un
empaque de plástico con una capacidad de 5 kg, el cual tiene una vida útil de 24 meses
congelados y 7 días al romper la cadena frio. El contenido de nuestro empaque presentará
las siguientes características:
• Nombre de la Marca.
• Logo.
• Peso Neto.
10
• Tabla del Valor Nutricional del producto.
• Composición.
• Código de barras.
Figura 5.Empaque de ajos troceados congelados.
Fuente: Elaboracion propia.
Inicialmente contaremos con presentaciones de ajos troceados congelados, esta
presentación permitirá evitar las molestias del pelado como los malos olores que deja en
las manos y el ahorro de tiempo al cortarlos.
Uso.
La idea de negocio consiste en comercializar los ajos troceados congelados como insumo
para la preparación de las comidas en los restaurantes, lo que les permitirá reducir tiempos
en la preparación de sus insumos (pelado y corte del ajo), así como también se
comercializará a los canales de distribución moderna.
Durabilidad.
Nuestro producto tiene un tiempo de vida de 6 meses a 1 año desde el proceso de
ultracongelado y deberá almacenarse a una temperatura menor a los 18°C para su
conservación esto en base a lo verificado a los estándares internacionales y de acuerdo al
Dr. Juan Madrid, especialista en endocrinología, nutrición y director de salud.
11
Oportunidad del Negocio
Según la revista Verduras congeladas, es un negocio con futuro (2016), refiere que los
productos de fácil preparación y consumos ganan cada vez un mayor terreno en América
Latina. Con el estilo de vida actual, en la que a todos nos falta el tiempo, requiere hoy de
opciones alimenticias más rápidas, pero saludables, es por ello, que los alimentos
congelados se convierten en una opción ideal y dentro de estos, los vegetales se ven como
una respuesta a la creciente tendencia hacia una alimentación cada vez más saludable.
Dentro de la categoría de vegetales congelados se encuentran, por un lado, uno de los
productos más populares en el mercado que son las papas congeladas listas para freír y
consumir y, entre otras de consumo diario, el Mix de verduras congeladas que mezcla
arvejas, zapallo, zanahoria, choclo y habas en un mismo empaque.
Por consiguiente, hay una categoría con una oportunidad de crecimiento demostrada y
sumado a la poca oferta en el mercado peruano, esto refuerza la teoría que los alimentos
son sanos con un alto valor vitamínico y que aportan nutrientes, pero no calorías siendo un
producto ideal que contribuyen al cuidado de la salud. Así mismo, se plantea que este
negocio está teniendo un crecimiento interesante siendo así un negocio del futuro, el cual
tendría como reto llegar a todos los niveles socio económicos con precios competitivos
para el consumidor.
Según el diario Gestión en su artículo “Tendencia saludable” (2016), refiere que la
tendencia por alimentarse saludablemente ha aumentado en los últimos años, de esta
manera las secciones de congeladores de los supermercados ofrecen, múltiples opciones
de productos saludables.
Los alimentos son orientados a compradores que buscan una comida rápida y fácil de
preparar, que también sea apta para su estilo de vida e interés por la salud, nutrición y
autenticidad, es por ello que en el sector de alimentos congelados se ha visto una gran
oportunidad para ofrecer a los consumidores unas variedades de frutas y verduras.
La gran disponibilidad de verduras y frutas congeladas proporcionan conveniencia,
variedad, calidad, además de contribuir con la ingesta completa de nutrientes. Sin
embargo, existen muchos conceptos equivocados sobre la calidad y el valor nutricional de
los alimentos congelados, esto ocasiona que los consumidores tomen la decisión de
comprar alimentos de forma fresca. Por ello, en una encuesta realizada por Produce for
Better Health Foundation, encontramos que el 84% de madres de la generación Z compran
verduras frescas, y que el 85% adquieren frutas frescas porque las consideran más
nutritivas que las congeladas.
12
Estrategia Genérica de la Empresa
Según Michael Porter, nuestro negocio de verduras congeladas utilizará la estrategia de
enfoque por diferenciación, ya que nos permite especializarnos en un sector, tomando esto
en cuenta, Del Campo estará dirigido al segmento Business to Business (B2B).
Asimismo, el proceso ultracongelado nos permitirá brindarles a nuestros clientes productos
de alta calidad, que conserven todas sus propiedades, además de evitar la escasez del
producto por cambios climáticos.
Es así que buscaremos ayuda de profesionales en el tema y utilizaremos las redes sociales
con publicaciones y entrevistas a nutricionistas y especialistas en el negocio, de esta
manera tenemos la convicción de romper el paradigma de que las verduras congeladas
son tan saludables como las no congeladas.
De esta manera pretendemos ingresar a los niveles socioeconómicos A y B.
Figura 6.Nivel socioeconómico hogares Lima Metropolitana 2018.
Recuperado de Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercados APEIM
(2018). Niveles Socioeconómicos 2018.p.12. Recuperado de http://apeim.com.pe/wp-
content/uploads/2019/11/APEIM-NSE-2018.pdf
13
2 Capítulo II: Análisis del entorno
Análisis de Macroentorno
Del país.
Capital y ciudades importantes. Superficie y Número de
habitantes.
Tabla 2
Población urbana y rural según departamentos, Perú 2019.
DEPARTAMENTO POBLACIÓN Miles de personas %
Lima 11591,4 35,7%
Piura 2053,9 6,3%
La libertad 1965,6 6,0%
Arequipa 1525,9 4,7%
Cajamarca 1480,9 4,6%
Junín 1378,9 4,2%
Cusco 1336,0 4,1%
Lambayeque 1321,7 4,1%
Puno 1296,5 4,0%
Ancash 1193,4 3,7%
Loreto 980,2 3,0%
Ica 940,4 2,9%
San Martin 902,8 2,8%
Huánuco 799,0 2,5%
Ayacucho 680,8 2,1%
Ucayali 552,0 1,7%
Apurímac 447,7 1,4%
Amazonas 419,3 1,3%
Huancavelica 383,2 1,2%
Tacna 364,7 1,1%
Pasco 282,1 0,9%
Tumbes 249,1 0,8%
Moquegua 192,6 0,6%
Madre de Dios 157,4 0,5%
TOTAL 32495,5 100%
Nota: Adaptado de Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública SAC. CPI
(2019). Perú: Población 2019.p.2 Recuperado de
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacional_peru_201905.pdf
14
Lima es la capital de la República del Perú. Se encuentra situada en la costa central del
país, a orillas del océano Pacífico. Según La compañía peruana de estudios de mercados
y opinión pública (CPI), La Provincia de Lima tiene una población de 11 millones 591 mil
habitantes, al año 2019.
Otras ciudades importantes son: Piura, La Libertad, Arequipa, Cajamarca y Junín.
Tabla 3
Población proyectada según el censo del 2017.
AÑO TOTAL
2000 25661,7
2001 26090,3
2002 26749,0
2003 27148,1
2004 27546,6
2005 27179,4
2006 27377,2
2007 28220,8
2008 28652,0
2009 29105,7
2010 29461,9
2011 29797,7
2012 30142,1
2013 30517,0
2014 30837,4
2015 31151,6
2016 31488,4
2017 31826,0
2018 32162,2
2019 32495,5
Nota: Adaptado de Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública SAC. CPI
(2019). Perú: Población 2019.p.2 Recuperado de
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacional_peru_201905.pdf
Comentario:
Para nuestro proyecto elegiremos como mercado a desarrollar a la capital del Perú (Lima),
ya que posee la mayor cantidad de población concentrada y poder adquisitivo.
Esta idea se refuerza con las proyecciones para el 2019 donde podemos apreciar un
crecimiento de la población de tal manera que estos probables clientes compren nuestros
insumos beneficiando a nuestro negocio.
15
Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita.
Población económicamente activa.
Tasa de crecimiento de la población.
En el periodo intercensal de 2007 al 2017, ha habido un incremento total de la población
en el país de 3 millones 16 mil 621 habitantes, es decir un incremento de 10,7% con
respecto a la población total del 2007. En conclusión, la población peruana ha ido creciendo
en 301 mil 662 habitantes por año durante el periodo mencionado, lo cual confirma una
tendencia al crecimiento poblacional del país.
Figura 7.Población total y tasa de crecimiento promedio anual, 1940 – 2017.
Recuperado de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2018). Perú:
Crecimiento y distribución de la población, 2017.p.10. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1530/libro.p
df
Ingreso per cápita.
Según la última encuesta nacional de hogares 2018, realizado por el Instituto nacional de
Estadística e Informática (INEI), el ingreso promedio real per cápita mensual fue de 999
soles, esto representa un incremento significativo del 2,2%, respecto al año 2017, tal como
se muestra a continuación.
16
Figura 8.Ingreso real promedio per cápita mensual al 2018.
Recuperado de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2018). Evolución de la
pobreza monetaria2007-2018. p.13. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1530/libro.p
df
El monto de S/.999 mensuales no es el monto que perciben todos los peruanos que
pertenecen a la Población Económicamente Activa (PEA). El ingreso real per cápita es lo
que en promedio recibe cada uno de los habitantes de un país según el Producto Bruto
Interno (PBI) y la cantidad total de pobladores de una nación.
Comentario
De acuerdo a lo referido por el PBI la percepción es a nivel nacional, pero según SAE de
apoyo y consultoría el salario promedio tendrá un comportamiento positivo es decir un
202% para los que tienen puestos formales y 0.55 para los informales, lo cual traerá como
consecuencia un incremento en los gastos de las familias, principalmente los niveles
socioeconómicos más altos donde estamos dirigiendo nuestros productos.
Población Económicamente Activa.
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el trimestre de análisis
(mayo, junio y julio) la población con empleo adecuado en Lima Metropolitana llegó a
3'153.200 personas. Esta cifra, comparada con el mismo trimestre del año anterior, implica
17
un aumento de 73 000 personas en la fuerza laboral adecuada; es decir, el indicador creció
2.4%.
En contraste, la población en condiciones de subempleo en la capital disminuyo un 3,2%
en el periodo estudiado frente al mismo del año anterior. Dicho porcentaje implica que 58
mil 400 personas menos figuran entre la población ocupada subempleada, debido
principalmente a los subempleados por ingresos (subempleo invisible) que disminuyó en
4,5% (52 mil 700 personas) y los subempleados por horas (subempleo visible)
disminuyeron en 0,9% (5 mil 700 personas).
Figura 9.Población económicamente activa según niveles de empleo.
Recuperado de Nacional de Estadística e Informática INEI (2019). Situación del mercado
laboral en Lima Metropolitana.p.8. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe_tecnico_mercado_labor
al_limametro.pdf
Comentario
Que exista un incremento en la PEA, nos indica que hay un aumento en la fuerza laboral
en la capital, nuestro producto sería muy bien posicionado en el mercado, ya que las
personas que trabajan tienen un mayor poder adquisitivo.
Por otro lado, el Servicio de Asesoría Empresarial refiere que el empleo formal privado se
espera un crecimiento 3.7% en el número de trabajadores según el registro de planillas
18
electrónicas, por consiguiente, la masa salarial crecería en 4.4% para este año impulsado
por el sector formal lo cual nos da una expectativa positiva para nuestras ventas.
Balanza comercial: Importaciones y Exportaciones.
Balanza comercial.
Según el Banco central de reserva del Perú (BCR), en el 2018 la balanza comercial alcanzó
un superávit de US$ 7 049 millones, mantiene este resultado positivo por tercer año
consecutivo y el más alto desde 2011.
Figura 10.Balanza comercial anual, logrando por tercer año consecutivo un resultado
positivo y más alto desde el 2011.
Recuperado de Banco Central de Reserva del Perú BCRP (7 de febrero 2019). Balanza
Comercial alcanzó Superávit de US$ 7 049 millones en 2018.p.1 Recuperado de
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Nota-Semanal/2019/ns-05-2019.pdf
En diciembre 2018, la balanza comercial registró un superávit de US$ 1 076 millones. El
valor de las exportaciones llego a US$ 4 227 millones y las importaciones sumaron US$ 3
152 millones.
19
Figura 11.Balanza comercial mensual 2018. El precio promedio de las exportaciones e
importaciones ascendieron.
Recuperado de Banco Central de Reserva del Perú BCRP (7 de febrero 2019). Balanza
Comercial alcanzó Superávit de US$ 7 049 millones en 2018.p.11. Recuperado de
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Nota-Semanal/2019/ns-05-2019.pdf
Comentario
Que el superávit este incrementándose significa que la empresa tiene excedente por lo
cual el dinero está fluyendo de manera positiva, y las empresas pueden invertir ese
excedente en otros productos, para nuestro caso es muy beneficioso, porque como
empresa pequeña que somos, tenemos visiones de crecimiento y de expandir nuestra
gama de vegetales congelados.
Importaciones.
Las importaciones subieron a US$ 41 893 millones, 8,2 por ciento más que el alcanzado
en 2017, debido a las mayores importaciones de insumos (14,8 por ciento), de bienes de
capital (2,9 por ciento) y de consumo (2,8 por ciento).
20
Figura 12.Balanza comercial registró un superávit de $ 1076 millones. Las exportaciones
crecieron en un 8.1% ascendiendo a $ 48,942 millones.
Recuperado de Banco Central de Reserva del Perú BCRP (7 de febrero 2019). Balanza
Comercial alcanzó Superávit de US$ 7 049 millones en 2018.p.10. Recuperado de
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Nota-Semanal/2019/ns-05-2019.pdf
Comentario
Para nuestra línea de productos de verduras congeladas (ajos y cebollas), existen marcas
extranjeras (españolas) como Chemajos y Albafrost, pero no tienen la licencia para
importar productos a Perú, por lo que sería una ventaja para nosotros poder ingresar al
mercado nacional con nuestros productos.
Tenemos una ventaja de negocio frente a los productos importados ya que dentro de sus
precios contienen gastos de aranceles y medidas tributarias, por lo que nos hace más
competitivos en el mercado nacional
Exportaciones.
Según el BCR, las exportaciones en el 2018 subieron a US$ 48 942 millones, un monto
histórico que confirmó la tendencia al alza de los últimos tres años y que implicó un
crecimiento de 8,1 por ciento tomando como referencia al 2017. Ello por el aumento del
volumen de las exportaciones (1,5 por ciento) y el mayor precio (6,5 por ciento).
21
Figura 13.Exportaciones totales anuales incrementaron el precio promedio.
Incrementando las exportaciones no tradicionales más que las tradicionales.
Recuperado de Banco Central de Reserva del Perú BCRP (7 de febrero 2019). Balanza
Comercial alcanzó Superávit de US$ 7 049 millones en 2018.p.10. Recuperado de
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Nota-Semanal/2019/ns-05-2019.pdf
El año pasado aumentó el precio promedio de exportación tradicional (8 por ciento),
especialmente de zinc, derivados del petróleo y la harina de pescado, mientras que el
volumen de las exportaciones no tradicionales registró un aumento de 11,1 por ciento,
favorecido por los mayores embarques de productos agropecuarios, pesqueros y químicos.
Comentario
Si nuestro producto se posiciona muy bien en el mercado nacional, el aumento en
exportaciones sería una oportunidad para nosotros para seguir creciendo como empresa,
debido que nuestros vegetables peruanos son de gran calidad, sabor y son muy requeridos
en el extranjero.
PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo
país.
PBI.
En el primer trimestre del 2019, el PBI registro un crecimiento de 2.3%, este resultado se
debió a la favorable evolución del gasto de consumo de las familias (3.2%) y el buen
desempeño de la inversión privada (3.7%). En cuanto al consumo privado se estiman que
sería de un 4%, por ello los créditos de consumo se mantendrían dinámicos, así también
22
la venta de viviendas nuevas, venta de vehículos ligeros y el más importante para en el
sector de restaurantes el cual nos interesa.
En el contexto internacional, el desempeño del PBI estuvo afectado por las tensiones
comerciales entre USA y China, y restricciones avanzadas, afectando el crecimiento de los
principales socios comerciales, repercutiendo en el precio y volumen de los bienes de
exportación.
Figura 14.Oferta y demanda global trimestral.
Recuperado de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2019).
Comportamiento de la Economía Peruana en el Primer Trimestre de 2019. p.1. Recuperado
de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/pbi_trimestral_mayo2019.pdf
El crecimiento del producto bruto interno (2.3%) se debió a la evolución favorable de las
actividades extractivas 0.6% y de servicios 3.7%, las actividades de transformación
disminuyeron en -0.1%.
Las actividades extractivas aumentaron por el buen desempeño de la Agricultura,
ganadería, caza y silvicultura (4,9%), la cual fue afectada por la contracción de la Pesca y
acuicultura (-20,3%) y la Extracción de petróleo, gas y minerales (-0,6%).
23
Comentario
Un incremento del PBI puede ser debido a un aumento en su precio o a un incremento en
la producción. Lo más favorable es que se debe ver reflejado en el incremento en la
producción y a nosotros como empresa nos beneficie el crecimiento ya que habría mayor
poder de compra de nuestros productos.
Como las cifras lo indican hay un aumento en actividades extractivas por el buen
desempeño de la agricultura (los vegetales), las personas comienzan a preocuparse por la
salud y consumir vegetales sin persevantes o químicos, por lo que nuestra propuesta de
valor de otorgarle vegetales congelados con mayor durabilidad y practicidad es ideal para
ellos.
Figura 15. Producto bruto interno y demanda interna en el tiempo 2008-2019.
Recuperado de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2019).
Comportamiento de la Economía Peruana en el Primer Trimestre de 2019. p.2. Recuperado
de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/pbi_trimestral_mayo2019.pdf
Tasa de inflación.
La inflación paso de 2.0% en febrero a 2.3% en junio de 2019, colocándose dentro del
rango meta. Las expectativas de inflación, que desde marzo de 2017 se mantienen dentro
del rango meta, se ubicaron entre 2,4 y 2,5 % en junio y se estima que bajarán
gradualmente en la medida que la inflación vaya convergiendo al centro del rango meta.
24
Figura 16. Variación porcentual de la Inflación en los últimos meses.
Recuperado de Banco Central de Reserva del Perú BCRP (2019. Reporte de Inflación junio 2019 Panorama actual y proyecciones
macroeconómicas 2019-2020. p.99 Recuperado de https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2019/junio/reporte-de-
inflacion-junio-2019.pdf
25
Entre los rubros con mayor contribución positiva en el periodo de enero a junio se
encuentran la matrícula y pensión de enseñanza, las tarifas eléctricas, comidas fuera del
hogar y huevos.
Los rubros con mayor contribución negativa a la inflación fueron la carne de pollo, el
transporte nacional, la palta y el limón.
El menor precio del limón refleja la recuperación de su producción, afectada en los últimos
años por factores climáticos.
Tasa de Interés.
El Banco Central de Reserva (BCR) es conocido, como la mayoría de entidades bancarias
centrales del mundo, por su prudencia. Luego de 16 meses, el BCR modificó la semana
pasada su tasa de interés de referencia, al reducirla de 2.75% a 2.5%. El enfriamiento de
la economía se inició en enero del 2019, por lo que se demoró en tomar esta decisión.
Otros bancos centrales de países emergentes ya habían recortado sus tasas, pues el
entorno internacional está dominado por la incertidumbre y la volatilidad, gracias a la guerra
comercial que Donald Trump le ha declarado a China y otras economías.
Con respecto a nuestro proyecto una tasa de interés baja nos favorece ya que nos brindan
beneficios para poder cumplir con los pagos e intereses los préstamos que realicemos.
Tipo de cambio.
El Tipo de Cambio se calcula en base al promedio de cambio (compra y venta del dólar)
de las empresas financieras, bancos privados y nacionales, el reporte recabado por la SBS
incluye los montos negociados por cada empresa, adicionalmente se considera los datos
negociados del tipo de cambio de operaciones del Banco Central de Reserva del Perú
(2019).
El dólar ha tenido un débil inicio de año, durante el primer trimestre el billete verde se
depreció un 1.75% frente a la moneda nacional, un resultado diferente al 2018 cuando el
dólar se fortaleció un 4% alcanzando un máximo de S/ 3.38 soles.
Según las previsiones de los analistas de Reuters, el dólar podría subir hasta los S/ .3.35
durante el 2019, esto debido a una mejora en los datos de la economía estadounidense y
un posible fin del conflicto comercial entre EE. UU y China.
Comentario
Un aumento en el tipo de cambio afecta a las empresas que solicitan préstamos en dólares,
por lo que lo más recomendable es adquirir deudas en moneda nacional (soles). No
26
obstante, el mayor riesgo que enfrentaría la economía es el enfriamiento del crecimiento
de China quien es nuestro socio principal, sumado a la economía global podría afectar las
condiciones a las empresas y a nosotros como emprendedores. Por consiguiente, existe
un gran optimismo en el empresario peruano, para lo cual es aconsejable aplicar
estrategias comerciales de control y eficiencia en los gastos definitivamente serán claves
importantes.
Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto.
Reglamentos y leyes generales que debemos tener en cuenta para nuestro proyecto:
• Ley N° 28079- Ley de Registro Único de Contribuyentes Se usa para el registro de
los tipos de Sociedades.
• Decreto legislativo N° 943 leyes que regulan el Registro Único de Contribuyente
(RUC) para realizar actividades económicas que generen obligación tributaria e
incluye la selección de régimen tributario y solicitud de emisión de tickets, boletas
y/o facturas.
• Ley Nº 28976, tiene como finalidad establecer el marco jurídico de las disposiciones
aplicables al procedimiento para el otorgamiento de la licencia de funcionamiento
expedida por las municipalidades.
• Ley N° 29571 - Código de protección y defensa del consumidor.
Del Sector.
Mercado Internacional.
Según el estudio de Conexión ESAN (2019) el sector agrícola tuvo un buen desempeño
durante el 2018 pero es necesario seguir innovando en la producción de buscar nuevos
mercados en la región y no caer en el conformismo, ya que los mercados globales cambian
con mayor rapidez y el calentamiento global vuelve más impredecible el clima. Para
mantener el liderazgo mundial es importante la implementación de innovaciones agrícolas.
Perú ha experimentado un gran ascenso en las exportaciones de ajo fresco en los siete
primeros cuatro meses del año. En este periodo se exportaron 5.922.758 kilos de ajos
frescos por un valor FOB de 7.617.907$, según el portal Agrodata Perú.
27
Figura 17. Tabla de exportaciones de ajos frescos del 2018 y 2019.
Recuperado de Agrodata (29 de agosto 2019). Ajos Perú Exportación 2019 Julio.
Recuperado de https://www.agrodataperu.com/2019/08/ajos-peru-exportacion-2019-
julio.html
Mercado de Consumidor.
La tendencia del consumidor en general va ligada a la practicidad, se buscan alimentos
que nutran, le den bienestar físico y además que estos productos disminuyan los esfuerzos
y se obtengan los mismos resultados. Nuestro producto inicialmente se plantea como un
negocio B2B, en el departamento de Lima, dirigido a:
Cubrir la necesidad de cadenas de frío que presentan los mercados de abastos, de acuerdo
a lo indicado en el Censo Nacional de Mercados de Abastos 2016 solo el 4.1% (106) del
total de mercados indicó tener cámaras de frío en sus instalaciones, asimismo, el 70.8%
de centros de abastos que declararon tener cámaras de frío se encuentran en el
departamento de Lima (39,6%).
28
Figura 18.Mercados con cámaras de frío en Lima Metropolitana.
Recuperado de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2019). Censo Nacional
de mercado de abastos2016. p.65. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1448/libro.p
df
Cadenas de hoteles y restaurantes que manejan cadena de frío y con ello logren preservar
las características propias del producto, de acuerdo a lo indicado por Juan Peña, de la
empresa ENSA (Asociación de Comerciantes de La Parada) en Arequipa se ha presentado
un problema de producción debido al cambio climático; es decir, si antes 1 hectárea (Ha)
normalmente producía 16 TM, ahora se está sacando entre 7 TM y 8 TM, para el jefe del
área de estadísticas de ENSA, Miguel de la Cruz, el bajo rendimiento de los cultivos del ajo
criollo ha llevado a los productores y comerciantes a especular el precio de la hortaliza en
el mercado local.
La adquisición del producto que se está comercializando permitirá contar con un producto
fresco y a un precio fijo durante todo el año.
Tomamos también en cuenta que el gobierno oficializo el incremento del sueldo mínimo
vital de 850 a 930 nuevos soles que entró en vigencia el 1 de abril del 2018, mediante el
Decreto supremo N° 0042018-TR, publicado en Diario Oficial El Peruano. Estas leyes
reflejan el desempeño económico de nuestro país y contribuye con la mejora sostenible del
país.
Este tipo de leyes permite a los establecimientos una mayor inversión debido al incremento
de la demanda por parte del mayor poder adquisitivo de los comensales.
29
Las organizaciones mayoristas con canales de distribución moderna (Makro) nos permitirán
llegar de manera indirecta al público del segmento B2C.
Mercado de Proveedores.
El Perú cuenta con un gran abastecimiento de verduras durante todo el año, pero la
diversidad climática genera cambios en la disponibilidad de los alimentos y esto a su vez
genera especulaciones en el precio.
Al ser una empresa que se basa en la elaboración de verduras congeladas a partir de
verduras frescas tendremos como proveedores a las siguientes empresas:
PROVEEDOR DE AJOS:
GRAN MERCADO MAYORISTA DE LIMA
Principal abastecedor de alimentos en Lima Metropolitana.
Nombre comercial: EMMSA (Empresa Municipal de Mercados S.A.)
Dirección: Av. La Cultura 808 - Santa Anita
Teléfono: 518-2800
PROVEEDOR DE BOLSAS PARA EMPAQUE
BRISKA - Industria Plástica
Fabricante de bolsas biodegradables con diversas presentaciones de acuerdo a las
necesidades de sus clientes.
Nombre comercial: BRISKA S.A.C.
Dirección: Av. Las Torres 658 - San Luis
Teléfono: 326-7316 / 326-2074
Mercado Competidor.
En el mercado actual no contamos con productos o marcas que se dediquen a la
elaboración de ajos troceados congelados, por ello tenemos una buena oportunidad de
negocio al identificar un nicho de mercado que viene siendo limitado al uso de productos
sustitutos que, si bien están posicionados en el mercado, son ultra procesados y poco
recomendables para la salud.
Sustitutos
La marca más conocida de un competidor sustituto es “Deli Arroz” ofreciendo a su público
un sabor balanceado e indicando que está hecho con ingredientes naturales deshidratados.
30
Cuentan con una presentación de 600gr. para venta a restaurantes, hoteles y catering.
Figura 19.Imagen de producto “Deli Arroz”. Ajinomoto.
Recuperado de Ajinomoto (23 de agosto 2019). Preparación arroz blanco. Recuperado de
https://www.ajinomoto.com.pe/receta/arroz-blanco
Otra marca que se presenta como competidor sustituto seria “Ajo Siba” ofreciendo a sus
clientes un ajo fresco con sal listo para usar en una presentación dual de 250gr.
Figura 20.Imagen de producto “Deli Arroz.
Recuperado de Sibarita (23 de agosto 2019). Ajo Siba Sibarita. Recuperado de
https://sibarita.pe/productos/ajo-siba-sibarita
31
Mercado Distribuidor.
El ingreso de nuestro producto será distribuido mediante el canal B2B, dirigido a los
mercados de abasto inicialmente ubicándoos dentro del Gran Mercado Mayorista de Lima,
cadenas de hoteles y restaurantes, así como a las organizaciones mayoristas con canales
de distribución moderna (Makro).
Leyes o reglamentos del sector vinculados al proyecto
Las normativas o base legal que están vinculados con nuestro proyecto se presentan a
continuación:
• Decretos que otorgan DIGESA:
✓ Certificación de uso de registro Sanitario.
✓ Inscripción en el Registro Sanitario.
✓ Habilitación Sanitaria.
• Ley N° 26842, Ley General de Salud.
• Decreto Legislativo N° 1062 que aprueba la Ley de Inocuidad de los Alimentos.
Garantizar que los alimentos no causen daño al consumidor, con el propósito de
proteger la vida y la salud de las personas.
• Decreto Supremo 007-98-SA que aprueba el Reglamento sobre Vigilancia y Control
Sanitario de Alimentos y Bebidas.
• Resolución Ministerial N° 461-2007/MINSA, que aprueba la Guía Técnica para el
Análisis Microbiológico de Superficies en contacto con Alimentos y Bebidas.
• Resolución Ministerial N° 591-2008/MINSA que aprueba la Norma sanitaria que
establece los criterios microbiológicos de calidad.
Análisis de Microentorno
Para llevar a cabo nuestro producto de ajos troceados congelados nos sumergimos en el
mundo de los mercados mayoristas, tecnologías, etc. y ardua investigación previa, es por
ello, que, para su realización tomamos una postura mediante el uso de herramientas de las
5 Fuerzas Competitivas básicas de Michael Porter. Dado que, según Porter, (1982) ¨La
acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial¨
Se elabora en base a las cinco fuerzas de Porter
32
Figura 21. Las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial.
Recuperado de 5 Fuerzas de Porter (17 de agosto 2020). Clave para el Éxito de la
Empresa. Recuperado de https://www.5fuerzasdeporter.com/
Competidores actuales: Nivel de competitividad.
Analizando la competitividad; en el presente no tenemos competidores directos en el
mercado local en relación a nuestros productos, ya que, solo ofertan verduras picadas
congeladas listos para su elaboración.
Tenemos en el mercado competidores sustitutos, y si bien ofertamos un producto parecido
por tecnología y practicidad, nuestro producto nos brinda una diferencia al ser 100%
naturales.
Entre nuestros competidores indirectos encontramos a Deli Arroz que pertenece a la
empresa del grupo Ajinomoto del Perú S.A.C: Empresa fundada en 1968 líder en la sección
de sazonadores, ofreciendo a sus clientes productos prácticos y de alta calidad.
Otro competidor indirecto es Ajos Siba del grupo Sibarita: Empresa fundada en 1969
brindando a los clientes la promesa de sazonadores de calidad y tradición.
33
Figura 22.Logo de competidores indirectos “Ajinomoto” y “Sibarita”.
Recuperado de Sibarita (23 de agosto 2019). Ajo Siba Sibarita. Recuperado de
https://sibarita.pe/productos/ajo-siba-sibarita.
El nivel de negociación de rivalidad es alto, según la competitividad, en nuestro caso si hay
variedad de competencia y se dice que la rentabilidad disminuiría.
Fuerza negociadora de los clientes.
Sobre la importancia relativa de compras, Porter (1982) explica:
Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes: Está
concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Si una
gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia
del comprador en los resultados de la empresa. (p. 45).
El nivel de nuestra fuerza de negociación frente a nuestro producto de ajos congelados con
los clientes es alto, ya que, nuestros consumidores con poder de decisión de compra tienen
alta disponibilidad de productos similares para elegir, pero, aun no cuentan con nuestra
tecnología avanzada, es por ello, que pronosticamos muchos clientes por abastecer, sin
embargo, intervienen amenazas como lo son nuestros competidores y productos sustitutos
Fuerza negociadora de los proveedores.
Porter (1982) señala que “los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los
que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la
calidad de los productos o servicios” (p. 47).
34
Figura 23. Proveedores mayoristas de cebollas en Lima EMMSA.
Recuperado de Municipalidad de Lima (15 de agosto 2019). Comerciantes del gran
mercado mayorista de lima celebraron el día de la cebolla con un escabeche gigante.
Recuperado de http://www.munlima.gob.pe/noticias/item/37279-comerciantes-del-gran-
mercado-mayorista-de-lima-celebraron-el-dia-de-la-cebolla-con-un-escabeche-gigante
Figura 24. Cámara frigorífica para conservación de ajos.
Recuperado de José Bernad (21 de agosto 2020). Instalación de cámaras frigoríficas
soluciones de refrigeración para la industria agroalimentaria. Recuperado de
https://www.josebernad.com/camaras-frigorificas/
35
Un buen proveedor nos tendrá que vender “insumos importantes” para el éxito del negocio,
es por eso que, nuestra elección de proveedores no se basará en precios más bajos, sino
también en cumplimiento con todos los estándares de alta calidad, que nos permita
acreditar nivel de confianza y de abastecimiento a tiempo. Por ello, que, evaluamos al Gran
Mercado Mayorista de Lima: mediante garantía, trayectoria, calidad, condiciones de venta,
formalidad, tiempo de entrega, capacidad de abastecimiento y respuesta al pedido. En
1982, Porter señaló que “las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden
a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores” (p. 47).
Es por ello que clasificamos a nuestros proveedores de la siguiente manera:
Proveedores intermediarios.
Incluimos al personal que realizara el servicio de transporte a nuestros clientes, las
cadenas de concesionarios restaurantes, supermercados.
La agencia de Marketing que será de gran ayuda para publicitar nuestra marca, estudiar a
la competencia para mejorar nuestras debilidades; así también dar a conocer ¨a la mente
peruana¨ el valor nutricional equivalente de nuestros productos, más aún la practicidad que
obtendrán para la elaboración de sus comidas.
Proveedores de insumos primarios.
El abastecimiento de nuestro insumo ajos que lo obtendremos de los vendedores
mayoristas del Gran Mercado Mayorista de Lima ubicado en Av. La Cultura 808 - Santa
Anita, ya que en este mercado se ubica la mayor cantidad de productos que llegan de todas
las zonas del interior del país a distribuir sus productos.
Proveedores de insumos adicionales.
Involucra la parte externa del producto, pero, importante y necesario como los envases, en
este caso la utilización de bolsas y deben ser de mucho cuidado, ya que, con ello se
reflejará de manera directa nuestro producto.
Proveedores de bolsas para los productos congelados como Briska S.A.C.: Ubicado en Av.
Las Torres 658 - San Luis, Lima, nos proveerán las bolsas impresas, la comercialización
es al por mayor y menor.
Nuestra elección de proveedores se basará en:
• En los precios más bajos
• Cumplimiento con todos los estándares de alta calidad.
• Acredite nivel de confianza y de abastecimiento a tiempo.
36
Nuestro nivel de negociación, ya que, contamos con una gran diversidad de opciones en
la elección de proveedores con gran cantidad del producto para poder tener la suficiente
capacidad de abastecimiento para nuestros clientes
Amenazas de productos sustitutos.
Por ahora los productos sustitutos directos en el mercado local vendrían a ser los mismos
(ajos) en estado frescos (entero y pelado), molido y en polvo, es ahí que aplicamos nuestro
argumento de nuestra ventaja, con calidad, practicidad, accesibilidad de adquirir nuestro
producto.
“Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos
a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o
los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos” (Porter, 1982,
p. 44).
Figura 25.Productos sustitutos.
Fuente: Elaboración propia.
Competidores potenciales: Barreras de entrada.
Hasta la fecha no hay ninguna marca en el Perú ofreciendo ajos picados congelados esto
es lo que nos diferencia, no obstante, hay diferentes marcas que venden verduras picadas
congeladas, en las que en un futuro podrían ser nuestros nuevos competidores directos.
Las barreras de entrada para nuestro producto son elevadas en este sector.
El acceso a canales de distribución como a mercados mayoristas y a cadenas de
concesionarios directamente dificultan la entrada a nuevos productos, más aún la para la
37
aceptación a una cultura aún no sumergida en nuestro país con la errónea creencia de los
alimentos congelados y nos dificulta frente a otros con marcas ya reconocidos como
“sibarita”, que “Badia”.
Figura 26. Puestos del Gran Mercado de Lima.
Recuperado de El Comercio (21 de diciembre 2014). Mercado de Santa Anita cuenta con
336 puestos adicionales. [Diario elcomercio.pe]. https://elcomercio.pe/lima/mercado-santa-
anita-cuenta-336-puestos-adicionales-316668-noticia/
Según Michael Porter (2009) en su libro estrategia competitiva indica 6 barreras de entrada
que se emplean competitivamente como:
1.Economía de Escala, siendo el marketing y nuestro servicio que ofrecemos a nuestro
cliente es fundamental para ingresar al sector B2B.
2.Diferenciación del Producto, para contrarrestar la fidelidad que nuestro tienen hacia
nuestra competencia es cuando, nuestro producto entra diferenciándose por ser “Del
Campo” el único ajo ultracongelado en el Perú.
3. Inversiones de Capital, las barreras que se suscitan fue al contactar las maquinarías,
ya que, son extranjeras
4.Desventaja en costes independientemente de la escala, porque las empresas
establecidas en el mercado, con su experiencia y gran cantidad de producción pueden
38
establecer sus ventajas de costos, “Del Campo” por iniciar aún no podemos emplear esa
ventaja.
5.Acceso a los canales de distribución.
6.Política Gubernamental, las licencias según la ley peruana es apta y accesible,
posteriormente si llegara a ser obligatorio los ISOS, se tendrían que implementar los
procesos que intervienen.
Según Michael Porter (2009) en su libro estrategia competitiva, hay 3 estrategias genéricas
competitivas
▪ Liderazgo en costos
▪ Estrategia de diferenciación
▪ Estrategia del enfoque (segmentación o especialización)
“Del Campo" no busca ser líder por el precio, sino, en ofrecer un producto diseñados a la
necesidad y preferencia del cliente. Asimismo, está centrado en dirigirse específicamente
hacia un solo segmento, al B2B, es por ello, que nuestra estrategia genérica es por
“Enfoque de diferenciación” en el que incrementaremos nuestra eficiencia.
39
3 Capítulo III: Plan Estratégico
Visión y Misión
Visión.
Ser reconocidos como la empresa líder en el mercado de congelados de verduras a nivel
local y nacional, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes en el momento
oportuno.
Misión.
Somos una empresa que se dedicará a la elaboración, producción de verduras congeladas.
Distinguiéndonos siempre por la calidad de nuestros productos y brindando facilidad de
uso de nuestros productos.
Análisis FODA
Fortalezas.
F1: Pioneros en el proceso de ultracongelado de verduras (únicos en el mercado nacional)
F2: Excelente calidad, al ofrecer un producto ultracongelado.
F3: Equipos tecnológicos profesionales de alta calidad.
Debilidades.
D1: Almacén pequeño.
D2: Ser una empresa nueva de insumos congelados.
D4: Escasez de variedad de productos.
Oportunidades.
O1: Tendencias al consumo de alimentos congelados
O2: Disponibilidad de insumo principal.
O3: Aumento del número de personas sin tiempo para cocinar
O4: Baja competencia actual
O5: Crecimiento de la gastronomía peruana
40
Amenazas.
A1: Productos sustitutos: verduras frescas o en polvo
A2: Alto costo de energía eléctrica
A3: Ingreso de nuevos competidores
41
Tabla 4
Matriz FODA.
VARIABLES INTERNAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
MATRIZ FODA 1. Pioneros en el proceso de ultracongelado de verduras (únicos en el mercado nacional)
1. Almacén pequeño de materia prima y productos terminados.
2. Excelente calidad, al ofrecer un producto
ultracongelado lo cual es inocuo en comparación a las verduras frescas.
2. Ser una empresa nueva de insumos congelados, creando mucha incertidumbre en la aceptación de nuestra marca en el mercado.
VARIABLES EXTERNAS 3. Equipos tecnológicos profesionales de alta calidad, en nuestro proceso productivo.
3. La empresa solo cuenta con un producto, frente a otras marcas del mercado.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Tendencias al aumento de consumo y uso de verduras congelados por parte de comensales, cocineros, chefs.
F1 - O1: Promocionar la cultura de consumo y uso de insumos congelados, aprovechando la tendencia.
D1 - O1: Realizar la planificación de producción de acuerdo a la demanda.
2. Disponibilidad de insumo principal para elaborar nuestro producto (ajos) nuestro producto no tiene estacionalidad
F2 – O3: Aprovechar la falta de tiempo para cocinar ofreciendo insumos no perecibles, saludables y conservando el valor nutritivo.
D2 – O4: Lanzar campañas de lanzamiento de producto indicado los beneficios, valor nutricional de los productos congelado para promocionar su venta
3. Aumento del número de personas sin tiempo para cocinar.
F3 – O4: Arremeter el mercado con los insumos listos para su preparación en las comidas.
Utilizando otras herramientas del marketing Mix como descuentos, etc.
4. Baja competencia actual en el mercado solo hay empresas que venden otras verduras congeladas no venden (ajos).
D3 – O5: En un futuro lanzar al mercado productos congelados nunca antes comercializados marcando la diferencia.
5. Crecimiento de la gastronomía peruana.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Existencia de productos sustitutos: verduras frescas o en polvo
F2 – A1: Brindar practicidad a nuestros consumidores finales cocineros, chefs ya que nuestro producto se comercializará listo para el uso sin la necesidad de descongelar, picar o lavar.
D3 – A3: Posicionarnos en un nicho de mercado en el sector de insumos congelados para disminuir el impacto de nuevos competidores.
2. Alto costo de energía eléctrica, en nuestro proceso productivo principalmente en el congelado.
F3 – A3: Establecer alianzas con nuestros proveedores. D2 – A1: Dar a conocer el valor nutricional en comparación de los productos sustitutos.
3. Ingreso de nuevos competidores en el rubro. F3 – A2: Mejorar nuestros procesos productivos para ser más eficientes y contrarrestar el consumo de energía.
Nota: Elaboración propia.
42
Objetivos
Objetivo General.
Posicionar nuestra marca DEL CAMPO en el mercado local y nacional con la venta de
nuestras verduras congeladas, buscando satisfacer las necesidades de nuestros clientes
y con la calidad que marca la diferencia frente a la competencia.
Objetivos Específicos.
Objetivo Específico 1.
Lograr que nuestra marca promueva la cultura de utilización de alimentos congelados, en
primera instancia ajos troceados.
Objetivo Específico 2.
Ampliar nuestra línea de productos de la marca DEL CAMPO en 2 productos a partir del
sexto año con productos congelados como cebolla, alcachofa, alverjas entre otros.
Objetivo Específico 3.
Aumentar nuestra cartera de clientes en un 1 % en el segundo año, vender a las grandes
cadenas de restaurantes, hoteles y restaurantes que necesiten nuestros productos
verduras congeladas.
43
4 Capítulo IV: Estudio de Mercado
Investigación de Mercados
Para la presente investigación, tenemos como objetivo recabar la información relevante, la
cual nos permita elaborar una estrategia de negocio y por ende identificar las
probabilidades de éxito de nuestro negocio.
Conociendo el mercado potencial, podremos tener una idea más clara sobre que segmento
va ir dirigido nuestro proyecto de verduras congeladas (ajos), asimismo determinaremos la
aceptación de nuestro producto, el respaldo de especialista, estudios e informes, y
definiremos el precio, plaza, publicidad y promoción del producto orientado.
Criterios de segmentación.
El modelo que hemos elegido es: Business to Business (B2B), ya que utilizaremos el
mercado de abastos para poder llegar a nuestros clientes como restaurantes, hoteles de 4
y 5 estrellas que cuenten con sistema de congelamiento, cadenas de comida rápida y
también distribuiremos nuestro producto en el gran mercado mayorista de Lima al mayoreo.
Industria
Nuestro proyecto está orientado a empresas cuyas actividades es brindar servicios de
alimentación como: cadena de restaurantes, hoteles y canales de distribución moderna.
Restaurantes
Estas empresas se dedican al rubro de la gastronomía, como bien sabemos existe un gran
auge por nuestros platos típicos.
44
Figura 27.Cuadro estadístico del crecimiento de los restaurantes de manera anual.
Recuperado de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2019). Encuesta mensual del sector servicio. p.4-5. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin_estadistico_sector_servicios.pdf
45
Hotelería
Para este sector la cual estamos enfocados se puede evidenciar un crecimiento
significativo gracias al turismo interno y exterior que nos visitan.
Figura 28. Cuadro estadístico del crecimiento de los hoteles de manera anual.
Recuperado de Gestión (24 de mayo 2019). Arribos a hospedajes crecerían 8.1% este año,
impulsados por Juegos Panamericanos. [Diario gestion.pe]. Recuperado de
https://gestion.pe/peru/arribos-hospedajes-crecerian-8-1-ano-impulsados-juegos-
panamericanos-268056-noticia/
Por consiguiente, según cifras oficiales del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo la
reactividad de restaurantes se incrementó en 4.75% a comparación del 2018 según diario
Gestión, y en el sector hotelero se estima un crecimiento de 8%.
46
Canal Moderno de distribución moderna
Para este caso tendremos como aliado a Makro, quien es distribuir mayorista.
Tamaño de la empresa
Empresa pequeña la cual cuenta con un gerente general, 3 coordinadores y tres personas
encargadas de la parte operativa.
Ubicación geográfica
Nos ubicamos dentro del gran mercado mayorista de lima, y distribuiremos al mayoreo,
cadenas de hoteles y restaurantes, empresas de canales de distribución moderna.
Figura 29. Ubicación del Gran Mercado Mayorista de Lima.
Recuperado de Google Maps (15 de septiembre 2019) Gran Mercado Mayorista de Lima.
Recuperado de
https://www.google.com/maps/place/Gran+mercado+de+Mayorista+de+Lima/@-
12.0220111,-
77.043447,13z/data=!4m8!1m2!2m1!1sGran+Mercado+Mayorista+de+Lima!3m4!1s0x910
5c5e0577f3c4d:0x9ffba3b5341b8426!8m2!3d-12.0341386!4d-76.9499028
47
Marco Muestral.
El marco muestral se determinará a continuación con la siguiente formula:
Según el ministerio de trabajo y promoción de empleo (MITPE), en el Lima 2007
Tabla 5
Marco muestral.
Lima Cantidad
Hoteles 3, 222
Restaurantes 220,000
Total 223.222
Nota: Elaboración propia.
Cálculo del marco muestral para segmentación B2B:
Figura 30. Formula marco muestral.
Fuente: Elaboración propia.
Donde:
N: Población total
P=0.5
1-P=0.5
Z (95%): 1.96
h: 0.05 (error muestral)
Reemplazamos los datos:
𝒏 =𝟎. 𝟓 ∗ 𝟎. 𝟓
𝟎. 𝟎𝟓𝟐
𝟏. 𝟗𝟔𝟐 +𝟎. 𝟓 ∗ 𝟎. 𝟓𝟐𝟐𝟐𝟒𝟖𝟏
𝒏 = 𝟑𝟖𝟒
Se determinó un total de 384 empresas hoteleras y restauranteras para nuestra muestra,
sin embargo, se determinó elaborar lo siguiente:
• 100 encuestas presenciales
• 2 Focus Group
48
• 3 entrevistas a profundidad (1 Chef, 1 Nutricionista, y 1 especialista en frio)
Entrevistas a Profundidad.
Entrevista 1.
Nos enfocarnos en opiniones de especialistas que intervienen en el proceso de
congelamiento de verduras, basándonos en ello obtuvimos información de nutricionista,
chef y jefe de congelado.
Nuestro análisis de carácter cualitativo nos permitió:
• Conocer los hábitos respecto al consumo de ajos.
• Conocer los diferentes tipos de comidas en la que emplean los ajos.
• Seguidamente, mostraremos el resumen de la entrevista de profundidad realizada.
Realizamos una entrevista verbal al chef Jesús Yaranga Ñaña:
Todo comenzó con el negocio familiar de sus padres hace 20 años, ahí nació su gusto por
la cocina decidiendo estudiar en INTUR y posteriormente en PACHACUTEC; nos cuenta
que, sus padres decidieron darse un cese en el 2013 y Jesús decidió aprovechó a realizar
prácticas laborales en “Astrid & Gastón” “Mistura” entre otros hasta el 2017 que decidió
reabrir su negocio por sí mismo con el restaurantes “Buenos Aires” fue con sus experiencia
laborales aprendió muchas técnicas no solo en preparar comidas, sino también en el
empleo y uso de las verduras en sí. Actualmente ofrece platos marinos y criollos, nos
comenta que no tiene temporada baja, al menos no es muy notorio, solo un poco en los
meses de febrero de y marzo. Nos añade que empezó a aplicar el sistema de reducción
de mermas empleándolo en otras comidas para no desperdiciar.
Enfatiza que los ajos son indispensables para todas las comidas peruanas, tanto para
platos marinos, como para platos criollos. Y a su vez nos sugiere el consumo diario por sus
propiedades altamente medicinales, y más aún por su sabor en las comidas.
Respecto a nuestra idea de negocio "Del Campo" le parece practico por lo que está listo
para cocinar y por la higiene, ya que, en los mercados emplean un pelado más rústico.
Nos comenta que inició a aplicar las buenas prácticas de manufactura, es decir, evitando
el "Danger Zone", es la zona de peligro quiere decir que ningún producto debería estar
entre los —5° C hasta 60° C que en ese parámetro de temperatura las bacterias se
reproducen rápidamente es por eso que el punto de ebullición debe ser de 100°C para
matar las bacterias.
49
Figura 31.Entrevista de profundidad chef.
Fuente: Elaboración propia.
Perfil Chef
Nombre: Jesús Yaranga Ñaña
Profesión: Gastronomía
Años de experiencia: 9 años
Fecha de entrevista: 01/09/2019
Link entrevista: https://youtu.be/8MJwRLnPyg8
Entrevista 2.
Para el proyecto, vimos necesario tener la orientación de un ingeniero experto en frío, por
ello conversamos con el ingeniero especialista en congelación, Richard Carrión Rosas
En la entrevista a profundidad nos refiere que la congelación, es un proceso de preservar
o aumentar la vida útil de un producto el cual puede ser pescado, frutas y verduras. La
diferencia de refrigeración es cuando se enfría por encima de cero y la congelación es
cuando se congela por debajo de cero (temperaturas negativas) es decir la diferencia es la
temperatura.
Por ejemplo, una verdura o fruta primero se enfría y luego se congela mínimo a 5°c en el
caso del pescado primero se congela y luego se almacena a 18°C, en esa línea se puede
congelar verduras, verduras frescas, frutas, frutas congeladas entre otros de acuerdo al
rubro. Por otro lado, existen técnicas de congelación las cuales son: lenta, media y rápida
para ello se utiliza equipos que permiten realizar y conservar los productos.
50
En el caso de la ultra congelación se utiliza temperaturas por debajo de 40 o 50 grados
asimismo se utilizar refrigerantes con el CO2, un claro ejemplo es el pescado que puede
durar hasta 18 meses con esta técnica de enfriamiento.
Por otro lado, es aconsejable que los productos congelados no se descongelen luego se
congelen ya que estos empiezan a descomponerse y por ende pierden sus nutrientes, para
finalizar es conveniente consumir productos congelados ya que estos se conservan y
tardan su descomposición, en resumen, los productos congelados son recomendables para
el consumo porque estos son seguros, limpios de calidad puesto que pasan por un proceso
de control riguroso y estandarizado.
Figura 32.Entrevista de profundidad ingeniero.
Fuente: Elaboración propia.
Perfil experto en frío
Nombre: Richard Carrión Rosas
Profesión: Ingeniero Mecánico
Fecha de entrevista: 07/09/2019
Link de entrevista: https://youtu.be/4rqAI1vXnwY
Entrevista 3.
Para sustentar si las verduras congeladas tienen el mismo valor nutricional que las
verduras frescas, realizamos una entrevista con la licencia en nutrición, Claudia serrano
51
lujan, quien trabaja en la clínica iberoamericana de salud. Su opinión sobre las verduras
congeladas fueron las siguientes:
• No hay una diferencia sustancial entre las verduras congeladas y frescas, no hay
diferencias significativas
• Las verduras congeladas tienen mayor valor nutricional están son tomadas en su
punto de maduración, en donde los minerales y vitaminas está en su máximo
esplendor.
• En cambio, cuando va al mercado muchas veces se escoge las verduras verdes, y
no alcanza su maduración correcta
• Las encuentras en cualquier estación, se mantienen en el tiempo.
• Las verduras congeladas son más prácticas, no necesitas desinfectarlas, lavarlas,
y picarlas.
• Las verduras congeladas pasan por un proceso de limpieza y desinfección a
comparación de las verduras frescas que las que uno encuentra en el mercado.
• En cuanto al sabor se pierde un poco por el proceso de congelación, pero esto no
es notorio.
Figura 33.Entrevista a la licenciada en nutrición.
Fuente: Elaboración propia.
52
Perfil de la licenciada en nutrición
Nombre: Claudia Serrano Lujan
Profesión: Licenciada en nutrición
Fecha de entrevista: 08/09/2019
Link de la entrevista: https://youtu.be/xrm_A3qIkBU
Focus Group.
Tabla 6
Ficha técnica estudio cualitativo – Focus Group 1.
DATOS FOCUS GROUP 1
Fecha 29/08/2019
Hora 19:30
Tiempo de duración 65 minutos y 15 segundos
Participantes Varones y mujeres
Número de participantes 9
Lugar de resistencia Ate, Chorrillos, La Molina, Santa Anita, SMP
Link YouTube https://youtu.be/UJE2zwoqxso
Objetivos - Conocer los hábitos alimenticios de las amas de casa, su perfil y frecuencia de compra del producto.
- Conocer sus opiniones en el gusto de las comidas hechas con nuestro producto, para saber si será un producto óptimo
-Conocer sus aportaciones de mejora a nuestro producto.
Nota: Elaboración propia.
53
Figura 34.Evidencia Focus Group 1 – Moderador y participantes.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 35.Evidencia Focus Group 1 – Moderador y participantes.
Fuente: Elaboración propia.
Conclusiones
En el Focus Group N°1 se les preguntó su opinión respecto a las verduras en sí, de los
ajos y cebollas, del uso de los ajos y cebollas para aderezos, en la que los participantes
54
nos detallaron el uso que le dan a los productos; en su mayoría nos indicaron que por
ahorro de tiempo compran sus ajos preparados o los licuan ellos mismos para reservarlo
en pasta, en el caso de las cebollas preferían comprarlas frescas.
Luego de la degustación, la mayoría de los consumidores finales prefiere el sabor y la
consistencia de las cebollas frescas, pero a su vez elige el sabor del arroz con ajos
congelados y sabiendo que el proceso de congelación que se va a utilizar es el
ultracongelado, y que este mantiene los beneficios y propiedades del producto, le dan su
aprobación para el uso de nuestro producto en los restaurantes que frecuentan.
Tabla 7
Ficha técnica estudio cualitativo – Focus Group 2.
DATOS FOCUS GROUP 2
Fecha 29/08/2019
Hora 20:50
Tiempo de duración 85 minutos y 33segundos
Participantes Varones y mujeres
Número de participantes 6
Lugar de resistencia Ate, La Molina, Santa Anita, Santa Clara, SMP,
Link YouTube https://youtu.be/BDCD_llxUMk
Objetivos -Conocer los hábitos alimenticios de los comensales con conocimientos o gustos por la cocina, su perfil y frecuencia de compra del producto.
-Conocer sus opiniones en el gusto de las comidas hechas con nuestro producto, para saber si será un producto óptimo.
-Conocer sus aportaciones de mejora a nuestro producto.
Nota: Elaboración propia.
55
Figura 36.Evidencia Focus Group 2 – Moderador y participantes.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 37.Evidencia Focus Group 2 – Moderador y participantes.
Fuente: Elaboración propia.
Conclusiones
En el Focus Group N°2, nuestros comensales tienen conocimiento o gusto por la cocina,
cocinan habitualmente en casa para ellos o para sus familias, les preguntamos a los
56
comensales sus actividades diarias, en la que la mayor parte trabajan y/o estudian y a su
vez también cocinan.
De igual forma que en el Focus Group 2 preguntamos por la compra de verduras en
general, por la compra de ajos y cebollas, por la preparación de aderezos y luego por la
compra de verduras congeladas especialmente ajos y cebollas, preguntamos el uso que le
dan a nuestro producto siendo los aderezos para diferentes comidas, detallándonos
información adicional que, tenían conocimiento como el disgusto de comprar ajos molido
porque suelen licuarlo con nabo, como también, que, luego de congelar el producto, con
nuestro proceso, se elimina las bacterias quedando limpio sin restos del insecticida que se
haya podido emplear en la siembra y que de estar al ambiente serían más susceptibles a
los microbios.
Después de realizar la degustación de los alimentos preparados con ajos frescos y
congelados, no encontraron mucha diferencia en sabores con ajos fresco versus el ajo
congelado y a su vez al igual que en el Focus Nº1 nos ayudaron a elegir al ajo como nuestro
producto al recibir opiniones significativas, ya que, como comentamos al inicio teníamos
proyectado vender ajos y cebollas picadas congeladas.
Encuestas.
Nuestra investigación está realizada en base a una muestra de 100 encuestas, las cuales
están conformadas por 17 preguntas que nos permitirán obtener información y así
determinar la aceptación de nuestro producto.
Resultado de la encuesta
Sección 1: Criterios de Segmentación
1. Genero
Tabla 8
Genero de encuestados en %.
Genero % Cantidad de Personas
Femenino 71% 71
Masculino 29% 29
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
57
Figura 38.Genero de encuestados en %.
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos
La grafica refleja que el 71 % de los encuestados son del género femenino y el 29 %
pertenecen al género masculino.
2. ¿Cuántos años tiene?
Tabla 9
Edad de encuestados.
¿Cuántos años tiene? % Cantidad de Personas
25 a 35 años 43% 43
36 a 45 años 33% 33
46 a 55 años 16% 16
56 a 65 años 8% 8
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
Figura 39.Edad de encuestados en %.
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos
La grafica refleja que el 43 % de los encuestados se encuentran en el rango de 25 a 35
años de edad.
58
3. ¿En qué distrito vive?
Tabla 10
Distrito de residencia de los encuestados.
¿En qué distrito vive? Porcentaje Cantidad de Personas
Santa Anita 15% 15
San Borja 10% 10 Chorrillos 9% 9
La Molina 8% 8 San Martin de Porres 7% 7
Ate Vitarte 6% 6 Santiago de Surco 6% 6
San Miguel 6% 6
San Juan de Miraflores 4% 4
El agustino 3% 3 Miraflores 3% 3
Surquillo 3% 3 Callao 3% 3
Los Olivos 3% 3
san juan de Lurigancho 2% 2
Breña 2% 2
Barranco 2% 2
Rímac 2% 2 Comas 2% 2
Cercado de Lima 2% 2
La Perla 1% 1 Magdalena 1% 1
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
Figura 40.Distrito de residencia de los encuestados en %.
Fuente: Elaboración propia.
59
Interpretación de datos:
La grafica refleja que la mayor cantidad de encuestados residen en Santa Anita con un
15% del total de encuestados.
Sección 2: Perfil del segmento
4. ¿Suele usted fijarse en el origen, es decir, de dónde vienen los vegetales que
consume habitualmente?
Tabla 11
Origen de vegetales.
Porcentaje Cantidad de Personas
Siempre o casi siempre 51% 51
Nunca o casi nunca 41% 41
Le es indiferente 8% 8
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
Figura 41.¿Suele usted fijarse en el origen, es decir, de dónde vienen los vegetales que
consume habitualmente? en %.
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja el 51% de los encuestados casi siempre o casi siempre suele fijarse en el
origen, es decir, de dónde vienen los vegetales que consume habitualmente.
60
5. ¿Para usted es importante conocer el origen de las verduras?
Tabla 12
Importancia del conocimiento origen de la verdura.
Porcentaje Cantidad de Personas
Muy importante 43% 43
Bastante importante 30% 30
Poco importante 23% 23
Nada importante 4% 4
Total General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
Figura 42.¿Para usted es importante conocer el origen de las verduras? en %,
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja que para el 43% de los encuestados es muy importante conocer el origen
de las verduras.
6. ¿Con que frecuencia compra las verduras?
Tabla 13
Frecuencia de compra de verduras.
Porcentaje Cantidad de Personas
1 vez a la semana 44% 44
2 veces a la semana 17% 17
3 veces a la semana 13% 13
4 veces a la semana 7% 7
Todos los días de la semana 19% 19
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
61
Figura 43.¿Con que frecuencia compra las verduras? en %.
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja que para el 43% de los encuestados es muy importante conocer el origen
de las verduras.
7. ¿Dónde compra usted las verduras?
Tabla 14
Ubicación de compra de verduras.
Porcentaje Cantidad de Personas
Mercado mayorista 6% 6
Supermercados 27% 27
Mercado 61% 61
Bodegas 6% 6
Total General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
Figura 44.¿Dónde compra usted las verduras? en %.
Fuente: Elaboración propia.
62
Interpretación de datos:
La grafica refleja que el 61 % de los encuestados compran las verduras en los mercados.
8. ¿Cuánto gasta en general en comprar verduras?
Tabla 15
¿Cuánto gasta en comprar verduras?
Porcentaje Cantidad de personas
1 a 5 soles 13% 13
5 a 10 soles 28% 28
10 a 15 soles 15% 15
Más de 15 soles 44% 44
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
Figura 45.¿Cuánto gasta en comprar verduras? en %.
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja que para el 44 % de los encuestados gasta más de 15 soles en comprar
las verduras.
9. ¿Alguna vez ha comprado verduras congeladas?
Tabla 16
¿Alguna vez ha comprado verduras congeladas?
Porcentaje Cantidad de personas
Si 19% 19
No 81% 81
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
63
Figura 46.¿Alguna vez ha comprado verduras congeladas? en %.
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja que para el 44 % de los encuestados gasta más de 15 soles en comprar
las verduras.
10. ¿Cree usted que las verduras congeladas tienen igual valor nutricional que
las verduras frescas?
Tabla 17
Valor nutricional verduras congeladas x frescas.
Porcentaje Cantidad
Si 17% 17
No 82% 82
No sabe 1% 1
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
64
Figura 47.¿Cree usted que las verduras congeladas tienen igual valor nutricional que las
verduras frescas? en %.
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja que el 82% de los encuestados cree que las verduras congeladas no
tienen igual valor nutricional que las verduras frescas.
65
Sección 3: Validación del producto
11. ¿Comprarías ajos troceados congelados?
Tabla 18
¿Comprarías ajos troceados congelados?
Porcentaje Cantidad de personas
Si 73% 73
No 27% 27
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
Figura 48.¿Comprarías ajos troceados congelados? En %.
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja que el 73% de los encuestados compraría ajos troceados congelados.
12. ¿En qué presentación le gustaría comprar nuestro producto?
Tabla 19
¿En qué presentación le gustaría comprar nuestro producto?
Porcentaje Cantidad de personas
Empaque de bolsa biodegradable 92% 92
Envases de plástico 8% 8
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
66
Figura 49.¿En qué presentación le gustaría comprar nuestro producto? en %.
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja que el 92% de los encuestados prefería comprar nuestro producto de ajos
troceados en bolsas biodegradables.
13. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por 250g de Ajos troceados congelados?
Tabla 20
Disposición de precio producto 250 gr.
Porcentaje Cantidad de personas
5 a 6 soles 59% 59
6 a 7 soles 30% 30
8 a 10 soles 9% 9
Otro 2% 2
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
67
Figura 50.¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por 250 gr de Ajos troceados congelados?
en %.
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja que el 59% de los encuestados estaría dispuesto a pagar de 5 a 6 soles
por 250 gr de ajos troceados congelados.
14. ¿Dónde te gustaría comprar nuestro producto?
Tabla 21
¿Dónde te gustaría comprar nuestro producto?
Porcentaje Cantidad de personas
Mercado mayorista 4% 4
Supermercado 60% 60
Mercado 27% 27
Bodegas 8% 8
Otros 1% 1
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
68
Figura 51.¿Dónde te gustaría comprar nuestro producto? en %.
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja que al 60% de los encuestados les gustaría comprar nuestro producto en
un supermercado.
15. ¿Sabía usted que el ajo es muy conocido, no solo por su encanto culinario,
sino también por sus increíbles propiedades medicinales?
Tabla 22
Conocimiento del Ajo.
Porcentaje Cantidad de personas
Si 91% 91
No 9% 9
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
69
Figura 52.¿Sabía usted que el ajo es muy conocido, por su encanto culinario, sino
también por sus propiedades medicinales?
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja que al 91 % de los encuestados sabe que el ajo presenta propiedades
medicinales.
16. ¿Sabiendo que nuestro ajo troceado congelado es práctico para el consumo,
¿Con que frecuencia la comprarías?
Tabla 23
¿Con que frecuencia la comprarías nuestro producto?
Porcentaje Cantidad de personas
1 vez a la semana 66% 66
2 veces a la semana 20% 20
3 veces a la semana 5% 5
4 veces a la semana 3% 3
Todos los días de la semana 6% 6
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
70
Figura 53 ¿Con que frecuencia la comprarías nuestro producto?
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja que al 66 % de los encuestados compraría una vez a la semana nuestro
producto.
17. ¿A través de qué medios de comunicación le gustaría enterarse de nuestro
producto?
Tabla 24
Medios de comunicación.
Porcentaje Cantidad de personas
Página web 14% 14
Redes sociales 63% 63
Paneles publicitarios 14% 14
Periódico 4% 4
Televisión 5% 5
Total, General 100% 100
Nota: Elaboración propia.
71
Figura 54. ¿A través de qué medios de comunicación le gustaría enterarse de nuestro
producto?
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación de datos:
La grafica refleja que al 63 % de los encuestados les gustaría enterarse de nuestro producto
por redes sociales.
Demanda y oferta
Estimación del mercado potencial.
Hemos considerado como parte de nuestro criterio de segmentación a cadenas de
restaurantes que cuenten con sistema de congelamiento y hoteles de 4 y 5 estrellas.
Según fuentes de diario gestión y guía de hoteles y restaurantes de lima, contamos con los
siguientes datos:
Tabla 25
Datos de hoteles y restaurantes de lima metropolitana.
Lima Cantidad
Restaurantes 220,000
Restaurantes de uno a cinco tenedores 65,891
Hoteles 3,222
Hoteles de 4 y 5 Estrellas 352
Nota: Elaboración propia.
Hoteles de 4 y 5 estrellas por distrito de lima.
72
Tabla 26
Datos de hoteles.
Distrito Cantidad
Ate 10
Barranco 6
Callao 6
Chorrillos 3
Comas 8
Independencia 3
Jesús maría 7
La Molina 3
La Perla 3
La Victoria 11
Lima 33
Lince 15
Los olivos 4
Lurín 3
Magdalena 4
Miraflores 82
Pueblo Libre 8
San Borja 11
San Isidro 40
San Martin de Porres 11
San Miguel 13
Santiago de Surco 14
Otros 54
Nota: Elaboración propia.
Estimación del mercado disponible.
Para la estimación de nuestro mercado disponible, utilizando las preguntas 4 y 5 de
nuestras encuestas:
Pregunta 4: ¿Suele usted fijarse en el origen, es decir, de dónde vienen los vegetales
que consume habitualmente?
73
Figura 55. Pregunta 4.
Fuente: Elaboración propia.
Respuesta: siempre y casi siempre = 51%
Pregunta 5: ¿Para usted es importante conocer el origen de las verduras?
Figura 56.Pregunta 5 de encuesta.
Fuente: Elaboración propia.
Respuesta: Muy importante = 43%
Con lo cual el factor de mercado disponible es 0.51*0.43 = 0.2193. Este factor será utilizado
en la siguiente fórmula:
Mercado Disponible = Mercado Potencial * Factor mercado disponible.
74
Tabla 27
Factor mercado disponible.
Sector (Mercado Disponible) Cantidad de empresas
Restaurantes de 4 a 5 tenedores 14,450
Hoteles de 4 a 5 estrellas 78
Total 14,528
Nota: Elaboración propia.
Por lo tanto, tenemos como mercado disponible a 14528 empresas restauranteras y
hoteleras en lima que si le dan importancia al origen de las verduras.
Estimación del mercado efectivo.
Para la estimación de mercado efectivo debemos tener consideración la pregunta 11, 12 y
13:
Pregunta 11: ¿Comprarías ajos troceados congelados?
Tabla 28
Pregunta 11 de encuesta.
Respuesta Porcentaje Cantidad
Si 73% 73
No 27% 27
Total 100% 100
Nota: Elaboración propia.
Entonces hallamos el factor de mercado efectivo es de 0.73. Este factor será utilizado en
la siguiente fórmula:
Mercado Efectivo = Mercado Disponible * Factor mercado efectivo.
Empresas que limitan muestro mercado Efectivo.
Tabla 29
Factor mercado efectivo.
Sector (Mercado Efectivo) Cantidad de empresas
Restaurantes de 4 a 5 tenedores 10,549
Hoteles de 4 a 5 estrellas 57
Total 10,606
Nota: Elaboración propia.
Nuestro mercado efectivo estaría conformado por 10,606 empresas hoteles y
restauranteras.
75
Pregunta 12: ¿En qué presentación te gustaría comprar nuestro producto?
Tabla 30
Pregunta 12 de encuesta.
Presentación Porcentaje Cantidad
Empaque de bolsa biodegradable 92% 92
Envases de plástico 8% 8
Total 100% 100
Nota: Elaboración propia.
Pregunta 13: ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por 250 gr de Ajos troceados
congelados?
Tabla 31
Pregunta 13 de encuesta.
Precio Porcentaje Cantidad
5 a 6 soles 59% 59
6 a 7 soles 30% 30
8 a 10 soles 9% 9
Otro 2% 2
Total 100% 100
Nota: Elaboración propia.
• Mercado Efectivo Presentación en bolsa plástica biodegradable = Mercado
Efectivo * 92% * 59%
• Mercado Efectivo Presentación envase de plástico = Mercado Efectivo * 8% *
59%
Mercado efectivo de presentación de bolsa de plástica biodegradable:
Tabla 32
Mercado efectivo bolsas biodegradables.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Efectivo) Cantidad de empresas
Restaurantes de 4 a 5 tenedores 5726
Hoteles de 4 a 5 estrellas 31
Total 5757
Nota: Elaboración propia.
Mercado efectivo de presentación de envases de plástico:
76
Tabla 33
Mercado efectivo bolsas biodegradables.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Efectivo) Cantidad de empresas
Restaurantes de 4 a 5 tenedores 498
Hoteles de 4 a 5 estrellas 3
Total 501
Nota: Elaboración propia.
Para el año actual el mercado efectivo asciende a 10,606 empresas entre restauranteras y
hoteleras, de las cuales 5,757 son empresas que prefieren la presentación de los ajos
troceados congelados en bolsas plásticas biodegradables.
Estimación del mercado objetivo.
Para determinar nuestro mercado objetivo, hemos utilizado la ley de Pareto, el cual también
establece la regla de 80/20, que aplicada al marketing nos dice que aproximadamente el
80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas.
Figura 57. Cuadro de Ley de Pareto por Jurotan.
Recuperado de: Barco Project (10 de junio 2019). Priorizar tareas con Pareto y los 4
cuadrantes el cuadrante II es clave. [Mensaje de un Blog]. Recuperado de
https://www.barcoproject.com/blog.
Aplicando la ley de Pareto en nuestro mercado efectivo, obtendremos que nuestro
porcentaje de base será 0.2, y calcularemos el mercado objetivo:
77
Tabla 34
Mercado objetivo bolsas biodegradables.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado objetivo) Cantidad de empresas
Restaurantes 57
Hoteles de 4 a 5 estrellas 6
Total 63
Nota: Elaboración propia.
Consideramos solo Pareto para las empresas hoteleras ya que, para las empresas
restauranteras, consideramos como base solo 1%, ya que somos una empresa pequeña y
no tendríamos la capacidad de abastecimiento.
Habiendo calculado la estimación de mercado objetivo, utilizaremos los restaurantes con
mayor impacto y mayor presencia en el mercado que cuenten con sistema de
congelamiento, señalamos las más importantes.
Tabla 35
Lista de restaurantes.
Lista de Restaurantes
Rustica
Bravo Restobar
Great foods S.A.C.
Fat Fish S.A.C.
Astrid y Gastón
Cala
La Mar Restaurante
Puro Perú Buffet Gourmet
Damajuana
El Populacho
La Rosa Náutica
Central restaurante
Parrillas Peruanas
Restaurant Firruñaf
Texas Steakhouse
Chez Wong
Amoramar
Nota: Adaptado de RPP Noticias. (10 de septiembre 2019). Premios Summum: La lista completa
de los 20 mejores restaurantes del Perú. Recuperado de https://rpp.pe/cultura/mas-
cultura/premios-summum-2019-la-lista-completa-de-los-20-mejores-restaurantes-del-peru-maido-
noticia-1218796.
78
Tabla 36
Hoteles de 4 y 5 estrellas.
Lista de Hoteles
Belmond Miraflores Park
Hyatt Centric San Isidro
The Westin Lima Hotel
JW Marriot Hotel
Hilton Lima
Swissotel Lima
DoubleTree El Pardo
Country Club
Delfines Hotel & Convention Center
Sheraton Lima Hotel & Convention Center
Royal Park Hotel
Hotel Estelar Miraflores
Casa Andina Premium Miraflores
Sonesta Hotel El Olivar
Los Incas Lima Hotel
Plaza del Bosque Hotel
Suites del Bosque Hotel
El Polo Apart Hotel & Suites
Nota: Adaptado de Aquí Hoteles (07 de septiembre 2019). Guía de Hoteles en Lima. Recuperado
de https://aquihoteles.com/peru/lima/lima/
Además de la segmentación dirigida a hoteles y restaurantes, también estamos
considerando al canal de distribución moderna (Makro), como mercado objetivo:
Tabla 37
Ubicación de tiendas Makro.
Makro
Surco
Santa Anita
Independencia
Callao
San juan de Lurigancho
Comas
Villa el Salvador
Nota: Elaboración propia.
Para determinar la proyección del mercado objetivo se calculó utilizando la siguiente
formula:
79
Mercado Objetivo = Mercado efectivo * Tasas de mercado Objetivo
Para el definir nuestra tasa de crecimiento anual, se realizó una búsqueda del crecimiento
de la empresa restauranteras y hoteleras anualmente, en donde según INEI – junio 2019,
las empresas restauranteras y hoteleras está creciendo un 4.75 % y acumuló en los últimos
27 meses resultados positivos.
Por lo tanto, una modesta tasa de crecimiento anualmente seria 1% para las empresas
restauranteras y 2% para las empresas hoteleras.
Tabla 38
Mercado objetivo anual bolsas biodegradables.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Objetivo)
Año Año Año Año Año
2020 2021 2022 2023 2024
Restaurantes 57 115 171 228 285
Hoteles de 4 a 5 estrellas 6 7 8 9 10
Canal de distribución moderna (Makro) 6 6 6 6 6
Nota: Elaboración propia.
En función a su crecimiento, el canal de distribución moderna (Makro) ira aumentando
según su apertura de nuevos locales de dicha empresa anualmente, por lo que nos
adecuaremos a su crecimiento.
Frecuencia de compra.
Para determinar nuestra frecuencia de compra, tomaremos como referencia el resultado
de las encuestas, para ello se realizamos el cálculo anual de compras de bolsa de plásticas
biodegradables de ajos troceados congelados desde el punto del perfil cliente y la
validación del producto.
Pregunta 6: ¿Con que frecuencia compra las verduras?
Tabla 39
Frecuencia de consumo anual de verduras mensual.
Frecuencia Porcentaje Cantidad Veces al año F. C.
1 vez a la semana 44% 44 48 21
2 veces a la semana 17% 17 96 16
3 veces a la semana 13% 13 144 19
4 veces a la semana 7% 7 192 13
Todos los días 19% 19 360 68
Total 100% 100 138
Nota: Elaboración propia.
80
Pregunta 16: Sabiendo que nuestro Ajo troceado congelado es práctico para el
consumo, ¿Con que frecuencia la comprarías?
Tabla 40
Frecuencia de consumo anual de ajos troceados congelados.
Frecuencia de compra Porcentaje Cantidad Veces al año F. C.
1 vez a la semana 66% 66 48 32
2 veces a la semana 20% 20 96 19
3 veces a la semana 5% 5 144 7
4 veces a la semana 3% 3 192 6
Todos los días 6% 6 360 22
Total 100% 100 85
Nota: Elaboración propia.
Conclusiones
Este resultado conseguido a base de las encuestas nos indica que el consumo anual por
hogar será de 85 unidades en presentación de 250 gr.
Esta información les será de utilidad a nuestros clientes que son los mercados de abastos
y canales de distribución directa que están dirigidos a una segmentación B2C.
Para nuestro caso la frecuencia de compra estará determinada de acuerdo al uso del
producto de las empresas hoteleras y restauranteras, que según nos dio como resultado
las entrevistas a profundidad serian 2 veces por semana una presentación de 5kg.
Cuantificación anual de la demanda.
Según la frecuencia de compra de las empresas restauranteras y hoteleras que es de 2
veces semanal una bolsa biodegradable de ajos troceados congelados de 5 kg
(información basada en la entrevista a profundidad del chef) y para el caso del canal de
distribución moderna (Makro) nos guiaremos de la frecuencia de compra de los
consumidores finales.
Demanda Anual = Mercado Objetivo * Cantidad * Frecuencia de Compra
Frecuencia de compra anual = 2*4*12 = 96 unidades anuales/empresa
Tabla 41
Estimación de demanda para restaurantes y Hoteles.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables 5kg Año Año Año Año Año
2020 2021 2022 2023 2024
Restaurantes 5,472 10,944 16,416 21,888 27,360
Hoteles de 4 a 5 estrellas 576 672 768 864 960
Nota: Elaboración propia.
81
Unidades de bolsa biodegradables de ajos troceados de 5kg
Se puede visualizar la cantidad demandada de nuestro producto en presentación de 5kg
en los siguientes años.
Estimación de demanda para el canal de distribución directa moderna (Makro).
Para el caso del canal de distribución utilizaremos el dato de frecuencia de compra de 85
unidades de 250gr.
𝐅. 𝐂. = 𝟎. 𝟒𝟗𝟒𝟏 ×𝟖𝟓 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 ∗ 𝟓𝟎𝟎𝟎 𝒈𝒓
𝟐𝟓𝟎 𝒈𝒓= 𝟖𝟒𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔
Tabla 42
Demanda para canal de distribución.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables 5kg Año 2020
Año 2021
Año 2022
Año 2023
Año 2024
Canal de distribución moderna (Makro) 5,040 5,184 5,328 5,472 5,616
Nota: Elaboración propia.
Se puede visualizar la cantidad demandada de nuestro producto en presentación de 5 kg
en los siguientes años para el canal de distribución moderna (Makro).
Estimamos un crecimiento de 2% anual para el canal de distribución directa, debido que
Makro pertenece a la asociación HORECA, y este a su vez está relacionado con el
crecimiento de hoteles y restaurantes.
Estacionalidad.
Para nuestro proyecto utilizaremos como materia prima al ajo criollo, la cual tomando como
base la información brindada de producción del gran mercado mayorista de lima,
verificamos lo siguiente:
El departamento que produce más cantidad de ajo criollo es el departamento de Arequipa,
mientras que Lima y Junín son los otros dos departamentos que continúan con mayor
producción.
Como podemos verificar existe producción de ajo todo el año, sim embargo en la provincia
de Arequipa existe escasez de ajo en los meses de junio, julio y agosto, pero esa escasez
es compensada por las otras dos provincias.
En conclusión, no necesitaríamos grandes cantidades de stock en nuestros almacenes ya
que contamos con el ajo toda la temporada.
82
Programa de ventas en unidades y valorizado.
Para estimar nuestro precio unitario de ventas, tomaremos como referencia la encuesta
realiza, en donde definimos que el precio de 250 gr de ajos troceados congelados será un
promedio entre 5 y 6 soles, por lo que el precio unitario estimado será 5,5 soles.
Entonces para nuestro producto que es una presentación de bolsa biodegradable de 5kg
será:
𝑷. 𝑼. =𝟓. 𝟓 ∗ 𝟓𝟎𝟎𝟎 𝒈𝒓
𝟐𝟓𝟎 𝒈𝒓= 𝟏𝟏𝟎 𝒔𝒐𝒍𝒆𝒔 𝒊𝒏𝒄𝒍𝒖𝒊𝒅𝒐 𝑰𝑮𝑽
Por otro lado, realizamos un comparativo con nuestro competidor más cercano que es Deli
Arroz, donde su bolsa de 5 kg cuesta 83.3 soles, así mismo se hizo la consulta en la página
de web de precios diarios del gran mercado mayorista de lima, donde el precio referencia
por kilo de ajo criollo es de 3.5 soles en los últimos 3 meses.
Por consiguiente, nuestro precio sugerido al público sería de 67 soles incluido IGV.
Proyección de venta para restaurantes.
Tabla 43
Proyectado de venta para restaurantes.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables 5kg (Restaurantes)
Año Año Año Año Año
2020 2021 2022 2023 2024
Enero 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760
Febrero 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760
Marzo 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760
Abril 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760
Mayo 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760
Junio 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760
Julio 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760
Agosto 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760
Setiembre 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760
Octubre 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760
Noviembre 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760
Diciembre 30,552 61,104 91,656 122,208 152,760
Total 366,624 733,248 1,099,872 1,466,496 1,833,120
Nota: Elaboración propia.
83
Proyección de venta para hoteles.
Tabla 44
Proyectado de venta para hoteles.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables 5kg (Hoteles)
Año Año Año Año Año
2020 2021 2022 2023 2024
Enero 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360
Febrero 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360
Marzo 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360
Abril 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360
Mayo 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360
Junio 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360
Julio 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360
Agosto 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360
Setiembre 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360
Octubre 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360
Noviembre 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360
Diciembre 3,216 3,752 4,288 4,824 5,360
Total 38,592 45,024 51,456 57,888 64,320
Nota: Elaboración propia.
Proyección de venta para canal de distribución moderno (Makro).
Tabla 45
Proyectado de venta para canales de distribución moderna.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables 5kg (Makro)
Año Año Año Año Año
2020 2021 2022 2023 2024
Enero 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356
Febrero 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356
Marzo 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356
Abril 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356
Mayo 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356
Junio 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356
Julio 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356
Agosto 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356
Setiembre 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356
Octubre 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356
Noviembre 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356
Diciembre 28,140 28,944 29,748 30,552 31,356
Total 337,680 347,328 356,976 366,624 376,272
Nota: Elaboración propia.
84
Mezcla de Marketing
Producto.
El valor de nuestro producto que se ofrecerá al mercado será una nueva alternativa de
presentación del ajo, presentamos un producto listo para la utilización haciendo la vida de
los clientes finales mucho más fácil ya que tendrán siempre disponible este ingrediente
fundamental para la preparación de los aderezos de las comidas, sin preocuparse por el
deterioro natural del ajo fresco.
Lo ajos pasaran por un proceso de congelado diferente que es el ultracongelado
preservando, el aroma, picor original del ajo en su forma natural, durante 24 meses.
Este producto no tendrá conservantes ni aditivos químicos.
Logo.
El logotipo se ha diseñado en base a los colores verde y amarillo, la imagen de un campo
y el sol hace referencia a que nuestros productos son originarios del mejor Campo de
nuestro Perú.
El nombre de nuestra marca propuesto inicialmente fue el “El Verdulero”, este nombre se
consultó en el focus Group, arrojo que, no guarda mucha relación con el giro del negocio,
es por eso que se propuso la marca “Del Campo”, el cual guarda mayor relación con el giro
del proyecto.
“Del campo”, es una marca de un nombre corto y muy fácil de posicionarse en nuestros
clientes.
Figura 58. Logotipo inicial y final.
Fuente: Elaboración propia.
85
Eslogan.
“Sano, fresco y ultracongelado”
Este eslogan refleja que nuestros productos, por más que estén congelados están frescas
porque mantienen sus nutrientes, desde el momento que son extraídas del campo y hasta
que son utilizadas para la preparación de diferentes comidas.
Envase.
De acuerdo a las encuestas realizas el 92 % de los encuestados prefieren utilizar bolsas
biodegradables ya que son amigables con el medio ambiente.
Las bolsas son de polietileno de baja densidad, de 2 micras impresas a full color en sistema
flexográfico para una mejor presentación de nuestro producto, las bolsas son resistentes a
temperaturas bajas hasta -20 °C
Con las siguientes dimensiones 27 cm de ancho y 39.5 cm de alto.
Figura 59.Envase de producto.
Fuente: Elaboración propia.
Composición.
Nuestro producto de lanzamiento contiene 100 % ajos naturales de la variedad Napuri o
Bellavista, estos pasaran por un proceso de ultracongelación a -20 °C.
86
Nuestra presentación será de 5 kilos, esta información según las conclusiones de la
entrevista realizada al experto en cocina, la frecuencia de compra es de 3 kilos por semana
y en función a que nuestro público son los restaurantes de comida criolla, hoteles y
mercado Makro.
Nuestro producto se presentará ajos troceados en dados de 4 x 4 mm, esta información
según la conclusión y recomendaciones obtenidas de la entrevista a profundidad.
En donde se indica que al presentar los ajos troceados en dados se tiene diferentes
opciones de ser utilizado en la gastronomía.
Se sabe, que actualmente estamos en un mercado que cada día es más agresivo y muy
competitivo, nuestra marca “Del Campo”, es por eso que iniciaremos nuestras actividades
con un producto que no se produce y comercializa en el Perú, seremos los pioneros en
incursionar en el segmento de ajos troceados congelados.
Precio.
Para fijar el precio de nuestro producto se tomó inicialmente como referencia el precio
sugerido en las encuestas realizadas los consumidores finales comensales, cocineros,
amas de casa podemos señalar que el 59 % estaría dispuesto a pagar de 5 a 6 soles por
250 gr.
Figura 60.Pregunta 13 de encuesta relacionada al pago del producto.
Fuente: Elaboración propia.
Luego de ello, analizamos los precios de la nuestra competencia indirecta. Ver Tabla.
87
Tabla 46
Precio de ajos en diferentes presentaciones, competencia Indirecta.
Marca Mr. Ajo Sibarita Deli Arroz
Canales de venta Super mercado Supermercado/Bodegas Supermercado/Bodegas
Producto Ajos enteros pelados/ajo molido Doy pack Sazonador en polvo
Presentación 250gr/120 gr 250 gr 600gr
Precio s/ 9.3 - s/ 6.60 S/8.30 S/10.00
Nota: Elaboración propia.
En función a los resultados de la encuesta y el cuadro comparativo de nuestra competencia
indirecta establecemos un precio sugerido al público de S/ 80 por 5 kilos.
• Precio por canal de Ventas:
Contamos con dos canales de ventas el canal directo que son los restaurantes y hoteles y
canal de distribución moderna (Tiendas Makro)
Como estrategia de ventas consideremos el mismo precio final de nuestro producto en
ambos canales, para tener una mayor captación con nuestro cliente, aquellos clientes que
no dispongan de tiempo y no puedan esperar en obtener el producto tendrán la alternativa
de encontrar nuestro producto en las tiendas Makro y al mismo precio de venta establecidos
a los restaurantes y hoteles.
Se tomaron en cuenta condiciones comerciales, el volumen de venta, precio de materia
prima, etc.
Estableciendo el precio de s/.67.00 incluido el IGV esto para la presentación de 5 kg.
Este precio
• Estrategias de precio:
Por lanzamiento: Reduciremos temporalmente el precio del producto para introducirlo al
mercado y acelerar la penetración de nuestro producto en el mercado objetivo, este periodo
será por el lapso de un mes en donde se venderá nuestro producto en un precio promedio
de S/ 59.90 por 5 kilos
Para consumidores por volumen de compra:
Plantearemos una estrategia de ventas para nuestros clientes frecuentes y constantes que
realizan sus compras mayores equivalentes a 35 kilos en una semana se les ofrecerá un
descuento del 2% del total de compra equivalente a S/ 46.90
Lo cual impulsaría la compra de nuestro producto semanalmente.
Para Nuevos clientes:
88
Se les ofrecerá a nuestros futuros clientes descuentos por la primera compra un descuento
del 10 % del total de la primera compra.
Plaza.
Según Kotler (2011) indica, “El diseño del canal empieza con un análisis de las
necesidades de los clientes ya que son redes de transferencia de valor para el cliente “.
(Kotler, 2011: p22)
Se debe definir los principales medios de distribución, por el cual nuestro producto llegara
a los restaurantes, hoteles y canal de distribución moderna, en el momento adecuado.
Los pedidos se realizarán de manera electrónica, por nuestra página web, así como redes
sociales o por correo electrónico como también por la vía telefónica contactando por el área
de ventas.
Implementaremos dos tipos de cadena de distribución: Canal corto y canal directo.
Para el canal corto, nuestro producto será comercializado mediante el intermediario
(Makro) hasta llegar al consumidor final.
Figura 61. Diseño de Canal de necesidades del consumidor.
Fuente: Elaboración propia.
Para el canal directo, nuestro producto será comercializado directamente a los clientes
hoteles y restaurantes ubicados en las diferentes zonas geográficas de Lima.
Figura 62. Diseño de Canal Directo.
Fuente: Elaboración propia.
Nuestras ventas utilizando intermediarios se realizarán a través de las tiendas Makro
A continuación, se identifican los puntos de distribución para el canal de distribución
moderna (Makro), el cual cuenta con 7 sedes en Lima Metropolitana en los cuales se
repondrá del producto según la solicitud de Makro.
89
Tabla 47
Cantidad de Tienda.
Makro Tienda
Surco 1
Santa Anita 1
Independencia 1
Callao 1
San juan de Lurigancho 1
Comas 1
Villa el Salvador 1
TOTAL 7
Nota: Elaboración propia.
Nuestros clientes son los restaurantes y hoteles generalmente requieren los insumos para
la preparación de las comidas por la mañana, por lo tano nuestro programa de distribución
se realizará desde las 08:00 am hasta las 2:00 pm de la tarde.
La distribución se realizará según los pedidos del cliente y en función a la ubicación
geográfica de cada establecimiento, nuestros clientes estarán ubicados en todos los
distritos de Lima metropolitana principalmente aquellos que tengan la capacidad de
mantener la cadena de frio del producto.
Se establecerán rutas de envíos para optimizar costos de distribución.
Nuestro producto es congelado, por lo tanto, se debe tener especial cuidado en no romper
la cadena de frio es por ello nuestra móvil será un furgón de 2 Toneladas, que se encargue
de distribuir y entregar nuestro producto, esta móvil contará con un control de temperatura
adecuada para la conservación de nuestro producto.
Contrataremos una empresa de transporte especialista en transportar productos
congelados “Corporación y Servicios H & G”, el pago se realizará en función a las zonas
de distribución y al kilometraje recorrido, esta empresa brindará seguros contra robos y
accidentes.
A continuación, se muestra el esquema de distribución:
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Figura 63. Esquema de distribución.
Fuente: Elaboración propia.
Con lo que respecta a los canales de distribución de la competencia, no contamos con
competencia directa en el rubro de estos productos, la competencia indirecta distribuye sus
productos en el mercado mayorista de Lima para los ajos frescos, con los productos en
pasta, ajos refrigerados, en tabletas y ajos en polvo generalmente se distribuyen en las
bodegas, mercado y en algunos supermercados.
Promoción.
En esta sección implementaremos estrategias para dar a conocer nuestro producto,
posicionar nuestra marca y sobre todo a romper los paradigmas de utilizar productos
congelados en la preparación de comidas.
Objetivos de la promoción:
• Posicionamiento de la marca “Del Campo”
• Fidelizar a nuestros clientes
• Incrementar nuestra participación en el mercado.
Venta Personal: Nuestro público objetivo son las empresas que pertenecen al sector B2B,
este publico este compuesto por personas que tienen la capacidad y la decisión de compra
de nuestro producto, por lo tanto, los vendedores deben de tener experiencia en el rubro y
recomendar al cliente nuestro producto que sea eficiente y satisfaga las necesidades en
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esta instancia vender un producto practico listo para su utilización como insumo en los
aderezos de comidas.
Promoción de Ventas: Esta herramienta permitirá incentivar nuestras ventas en los
primeros años mediante promoción de precios.
Publicidad: Lograremos persuadir e informar a nuestro público objetivo que nuestro
producto fue creado para satisfacer sus necesidades, esto debe de mantenerse a lo largo
de la vida del proyecto.
Campaña de lanzamiento.
a) Objetivos
Nuestro principal objetivo es el posicionamiento, conseguir que los futuros clientes nos
encuentren vía online, demostrar que nuestro producto ofrece las soluciones en este caso
a las personas que se dedican a preparar las comidas ya que brinda facilidad de uso.
Dar a conocer las experiencias que nuestros clientes tuvieron al utilizar nuestro producto
mediante testimonios verídicos.
Esto nos permitirá que el público tenga referencia de nuestro producto y sobre todo genere
confianza en nuestra marca.
b) Duración
La campaña de lanzamiento del producto comprenderá dos etapas empezaremos con la
campaña de intriga y con la campaña de lanzamiento.
La campaña de intriga tendrá la duración de un mes, la campaña de lanzamiento se dará
por dos meses
Los medios a utilizar en esta campaña:
Lanzar avisos en revistas especializadas como en la revista Digital Gastronómica del Perú
“Sabe a Perú”.
Publicidad online en Facebook.
Estos anuncios no indicaran el nombre de nuestra marca, ni mencionaran al producto,
generando curiosidad en el público.
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Figura 64. Ejemplo de Anuncio.
Fuente: Elaboración propia.
c) Campaña de Lanzamiento
El enfoque de la campaña de lanzamiento se ha basado a los resultados de obtenidos
de la encuesta, en donde se puede apreciar que 63 % de los encuestados prefieren
enterarse de los productos mediante las redes sociales.
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Figura 65.Pregunta 17 de encuesta sobre preferencia de los clientes para enterarse de
los productos.
Fuente: Elaboración propia.
Para realizar efectiva esta campaña se utilizarán las siguientes herramientas del Marketing.
• Email Marketing, esta herramienta es muy crucial para las empresas de B2B,
utilizando la publicidad por correo electrónico el cual será
ventas@verdurasdelcampo.com
• LinkedIn: Esta red social es la que mejor está posicionada, por la presencia en redes
sociales, permite unir profesiones y empresas de los ámbitos es ahí donde
tendremos la oportunidad de llega verdaderos clientes potenciales en una forma
más eficaz, mediante LinkedIn Ads tendremos mayores posibilidades.
• Mediante los anuncios, captaremos la atención de los clientes, un canal donde los
futuros clientes se informen de nuestros precios como también las nuevas
tendencias en el mercado de verduras congeladas.
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Figura 66.Página de Facebook de la marca Del Campo.
Fuente: Elaboración propia.
• Web personalizada:
Nuestra web, será informativa y muy didáctica para que nuestros clientes y futuros clientes
se sientan muy cómodo.
Nuestros clientes podrán realizar sus compras vía online.
Con esto estaremos incrementando nuestra presencia online, brindando publicidad en las
redes sociales mencionadas estarán administradas por el área comercial de la empresa.
Figura 67.Página Web de la marca Del Campo.
Fuente: Elaboración propia.
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• Mix de personas
En este caso el coordinador comercial conjuntamente con los impulsadores de ventas, la
fuerza de ventas se encargará de iniciar y generar las relaciones comerciales con el cliente,
cuidando la atención con el cliente, creando mecanismo de escucha activa, brindándole el
soporte, ser transparente en los precios y el detalle del producto de venta.
Realizaremos las recomendaciones personalizadas a través del seguimiento, fidelizando a
nuestros clientes.
Se prospectará nuevos clientes, proporcionándoles muestras de nuestro producto de 250
gr para que puedan realizar las pruebas de nuestro producto en sus preparaciones de
comidas y con ello generar la necesidad de adquirir nuestro producto.
Promoción para todos los años.
a) Objetivo
Dar a conocer los múltiples beneficios de nuestro producto y la importancia que da nuestro
producto al ser utilizado como insumo principal en la base de los aderezos para las comidas
criollas y otros.
A largo plazo se logrará que nuestros públicos consumidores tengan la necesidad de
utilizar nuestro producto ya que este producto está listo para su uso al ser muy práctico y
sobre todo preserva el producto sin usar ningún aditivo artificial.
b) Estrategia
Utilizaremos constantemente las redes sociales, el marketing digital, seguimiento y
generación de ventas por la vía telefónica a cargo del área comercial, venta en campo por
los impulsadores de ventas como también se contará con anfitrionas en las tiendas Makro
que se encargaran de captar la atención del futuro cliente.
Figura 68.Anfitrionas para promocionar ventas
Fuente: Elaboración propia.
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c) Actividades a realizar
• Sampling Promocional para todos los años
Enfatizaremos las relaciones comerciales con futuros clientes, acudiendo a reuniones
comerciales fructíferas, entregaremos los sampling de 250 gr a nuestros prospectos de
clientes de los hoteles y restaurantes como también se entregarán los sampling en las
tiendas Makro, con esto los futuros clientes realizarán sus pruebas en la preparación de
sus comidas.
• Merchandising
Se obsequiarán a nuestros clientes material de Merchandising, libretas, pad para mouse y
trapos industriales, esta herramienta se utilizará para reforzar la recordación de la marca y
a si nuestros clientes actuales sigan comprando nuestros productos, se les obsequiará
diferentes productos publicitarios.
Figura 69.Artículos utilizados para promocionar.
Fuente: Elaboración propia.
• HORECA (Hoteles, Restaurantes y Catering)
Tendremos una ventana mediante el directorio empresarial exclusivo para el sector de
hoteles y restaurantes.
En este directorio se podrá encontrar información y contactos de los sectores y establecer
una relación comercial.
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Cuenta con una plataforma virtual, digital e impresa, básicamente en este medio podremos
ser vistos por las personas encargadas y profesionales que toman la decisión de compra
en los hoteles, restaurantes, catering, Retail, panaderías y afines.
Mediante el canal HORECA, nuestra marca estará presente en las principales ferias.
Figura 70. Feria Horeca.
Recuperado de Portal de Turismo (01 de enero 2019). Feria Horeca Makro reunirá a más
de 6 mil empresarios del sector gastronómico. Recuperado de
https://portaldeturismo.pe/noticia/feria-horeca-makro-reunira-a-mas-de-6-mil-empresarios-
del-sector-gastronomico/
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Presupuesto de la promoción.
En la tabla 46 muestra el presupuesto de promoción para el primer año del proyecto, como también se proyectan los posteriores gastos de
los siguientes años.
Tabla 48
Distribución presupuesto.
No ACTIVIDADES: LANZAMIENTO
CANT U/M Valor de venta IGV Precio de venta
1 Campaña de Intriga 2 169.49 S/169.49 S/30.51 S/200.00
2 Elaboración de Web 1 169.49 S/169.49 S/30.51 S/200.00
3 Facebook, LinkedIn, Instagram (Menbresia x 2 meses) 2 200 S/200.00
S/400.00
4 Publicidad en Facebook (Membresía x 2 meses) 2 100 S/100.00
S/200.00
5 Email Marketing 2 250 S/250.00
S/250.00
6 Merchandising, trapos, libretas y Pad Mouse 1 423.73 S/423.73 S/76.27 S/500.00
TOTAL, LANZAMIENTO - ETAPA 0 S/1,312.71 S/137.29 S/1,750.00
Nota: Elaboración propia.
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5 Capítulo V: Estudio Legal y Organizacional
Estudio Legal
Forma Societaria.
Para nuestro proyecto de verduras congeladas a partir de verduras frescas, nuestra razón
social será Verduras del campo S.A.C. hemos creído conveniente escoger la sociedad
anónima cerrada ya que está constituida de 2 a 20 socios, de acuerdo a ley General de
Sociedades N°26887.
• Esta se forma gracias a los aportes de los socios.
• Las acciones representan una parte proporcional del capital y son negociables.
• Los socios no responden personalmente por las deudas sociales.
• La sociedad se disuelve por el vencimiento de su plazo de duración, conclusión de
su objeto social, acuerdo adoptado con arreglo al estatuto, y otras formas
previstas en la Ley.
Por consiguiente, los requisitos para formalizar nuestra empresa verduras del campo son:
• Elaborar la minuta de constitución.
• Presentar la minuta al notario público.
• Inscribirse en el Registro Único de Contribuyentes (RUC).
• Legalizar los libros societarios.
• Tramitar la licencia municipal de las instalaciones de la empresa.
Actividades.
Constitución de una empresa
Para la inscripción y constitución de una MYPE, SUNARP nos ofrece la alternativa e
información para realizar el trámite de manera virtual:
• SUNARP: Ingresamos al SID-SUNARP mediante el link
https://www.sunarp.gob.pe/w-sid/index.html, al registrarnos en el sistema nos dará
un usuario y clave, seleccionamos el ícono Solicitud de Constitución de Empresas.
• Búsqueda del nombre de la empresa: Dicho trámite nos permitirá saber si el
nombre con el que deseamos inscribir nuestra empresa se encuentra disponible.
• Reserva el nombre: Si el nombre se encuentra disponible, se podrá solicitar la
reserva de nombre en la SUNARP, el trámite puede realizarse de forma virtual como
usuario suscrito al SPRL.
Link: https://enlinea.sunarp.gob.pe/sunarpweb/pages/acceso/ingreso.faces.
100
• En la plataforma de SID-SUNARP ingresar a la opción “Ciudadano – Notario” y
dentro de ella a la opción “Solicitud de trámite de constitución de empresa”, luego
seguir los siguientes pasos:
✓ Leer y aceptar los términos y condiciones de acceso al sistema SID‐
SUNARP.
✓ Selecciona la notaria de tu preferencia.
✓ Elije el tipo de persona jurídica que deseas constituir.
✓ Verifica la información que aparece en el recuadro sobre datos del
Solicitante; y se deben completar los datos de la empresa (domiciliario,
objetivo social, capital, socios), posteriormente el sistema nos asigna un
número que deberá ser impreso y llevado a la notaria para culminar el
trámite.
✓ La notaria recepcionarán y procesaran nuestra solicitud, luego enviara el
parte notarial con la firma digital de manera electrónica a SUNARP.
✓ SUNARP nos enviara la notificación de inscripción y al notario incluyendo el
número de RUC de la empresa constituida.
• Firma de la escritura pública: Enviada la información a la Notaría elegida, se tiene
un plazo de 30 días calendario, para presentarse en la Notaria y suscribir la escritura
pública de constitución de empresa.
• Información al correo electrónico del usuario: El SID SUNARP enviará a la
cuenta de correo electrónico un email para indicarte el número de título, fecha y
hora con el que se generó la solicitud de inscripción, una vez inscrita la empresa,
SUNARP enviará un correo electrónico desde donde se podrá acceder a los
enlaces para la visualización y descarga de la constancia de RUC de la empresa,
así como del asiento de inscripción y la anotación de inscripción.
Así mismo debemos mencionar que nuestra empresa tendrá el siguiente aporte de
capital social.
Tabla 49
Aporte de capital social.
ACCIONISTAS %
Aguila Rocha, Yanet 20
Huamancha Gutierrez, Xavier 20
Quispe Huamán, Luis 20
Torres Rosales, Rosemary 20
Uribe Zegarra, Paola 20
Total 100
Nota: Elaboración propia.
101
En Verduras Congeladas S.A.C. el aporte de capital social es proporcional a la participación
mencionada por cada accionista.
Valorización.
Tabla 50
Costos forma societaria.
Actividades Plazo Precio (S/.)
Búsqueda de índices ante la SUNARP 30 días S/8.00
Pago de tasa registral para reserva de nombre ante la SUNARP 01 día S/20.00
Elaboración de minuta 03 días S/300.00
Escritura Pública ante notario público 03 días S/250.00
Gastos Administrativos Notaria
S/50.00
Elevar la escritura pública a SUNARP 07 días S/350.00
Copia literal 01 día S/25.00
Costo de Libros contables (4) Resolución de Superintendencia 226-2013/SUNAT
S/80.00
Legalización libros contables y de actas 05 día S/150.00
Total
S/1,233
Nota: Adaptado de Superintendencia Nacional de los Registros Públicos SUNARP (18 de agosto
2019). Publicidad Registral en línea. Recuperado de
https://enlinea.sunarp.gob.pe/sunarpweb/pages/acceso/ingreso.faces.
Registro de marcas y patentes.
VERDURAS DEL CAMPO S.A.C., registrara ante el INDECOPI el Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y la Protección de la propiedad Intelectual, nuestra marca, logo
(Del Campo) y lema comercial, permitiéndonos el uso exclusivo y con ello generar
diferencias frente a la posible competencia.
Actividades.
Pasos para registrar una marca
1. Completar y presentar 3 formatos de la solicitud del registro de marca.
2. Identificarnos como solicitantes, brindando el número de RUC.
3. Señalar el domicilio para él envió de notificaciones.
4. Indicar la marca que se registrara, se adjuntara una copia del logo con una medida
aproximada de 5 cm de largo y 5 cm de ancho.
5. Se recomienda enviar una copia fiel del logotipo al correo electrónico
6. logos-dsd@indecopi.gob.pe, enviarlo en formato JPG o TIFF, a 300 dpi.
7. Solicitar una búsqueda fonética - figurativa que tendrá un costo de S/ 93
8. Firmar la solicitud por el solicitante.
102
9. Adjuntar la constancia de pago del derecho de trámite, el costo equivale al 13.90 %
de la UIT (Unidad Impositiva Tributaria) correspondiente a S/. 583.8 Nuevos Soles.
10. Como complemento se debe registrar el número de código de barra de nuestro
producto por el costo de S/ 67.00
Registro del lema comercial
1. Completar y presentar 3 formatos de solicitud de registro de lema comercial.
2. Identificarnos como solicitantes, brindando el número de RUC.
3. Señalar el domicilio para él envió de notificaciones.
4. Indicar la denominación de nuestro lema comercial solicitado.
5. Precisar la marca a la que se asociará el lema solicitado, debiendo indicar su
número de certificado o de expediente.
6. Se debe señalar la clase de la Clasificación Internacional de Niza a la que pertenece
la marca asociada.
7. Firmar la solicitud por el solicitante.
8. Adjuntar la constancia de pago del derecho de trámite, el costo equivale al 13.90 %
de la UIT (Unidad Impositiva Tributaria) correspondiente a S/. 534.99 Nuevos Soles.
Valorización.
Tabla 51
Valorización de gastos por registros de signos distintivos.
Actividad % UIT Costo
Registro de marca y logo 13.9 S/. 1167.60
Nota: Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad
Intelectual (23 de agosto 2019). Registro de Marca y Otros Signos. Recuperado de
https://www.indecopi.gob.pe/web/signos-distintivos/registro-de-marca-y-otros-signos
Licencias y autorizaciones.
Para nuestro proyecto realizaremos las siguientes actividades
Actividades.
Tramite de RUC: La documentación requerida es emitida por el Registro Único de
Contribuyentes (RUC) la cual está a cargo de la Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria (SUNAT). Para ello debemos presentar:
Requisitos:
• Mostrar el Original y fotocopia del DNI del titular o representante legal con sello del
notario.
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• Mostrar recibo de agua, luz, o telefonía fija, cuya fecha de pago sea no mayor a dos
últimos meses.
• Mostrar documento original y copia simple de la partida la cual sea certificada por
Registros Públicos, dicho documento no podrá ser mayor a treinta días calendario.
Licencia de funcionamiento: Para nuestro proyecto realizaremos el trámite en la
municipalidad del distrito de Santa Anita.
Requisitos:
• Formato de Declaración Jurada para la licencia del funcionamiento.
• Declaración Jurada de Cumplimiento de las condiciones de Seguridad en la
Edificación.
Certificado Defensa Civil: Para nuestro proyecto realizaremos el trámite en la
municipalidad del distrito de Santa Anita.
Requisitos:
• Formulario de Solicitud de Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones ITSE.
• Recibo de Pago de los trámites correspondientes.
• Planos de Arquitectura (Plantas). Los Planos deben encontrarse actualizados, en
escala 1/50, 1/100 o 1/200 y deben incluir la distribución de los ambientes, la
disposición del mobiliario y de los equipos, escalera de escape y áreas de refugio
horizontal, según corresponda.
• Planos de Evacuación y Señalización en escala 1/100, 1/200 o 1/500.
• Plan de Seguridad en Defensa Civil o Plan de Contingencia aprobado, según
corresponda.
• Protocolo de Pruebas de Operatividad y Mantenimiento de los Equipos de
Seguridad.
• Certificado de Medición de Resistencia del Pozo de Puesta a Tierra (no mayor de
8 meses).
Registro Sanitario: Para nuestro proyecto realizaremos el trámite en la municipalidad del
distrito de Santa Anita.
Requisitos:
• Realizar el pago en la ventanilla del banco de la Nación con el código de transacción
9650 que corresponde al MINSA
104
• Presentar RUC del cliente o DNI del representante legal.
• Luego indicar el código de teleproceso 6491 que corresponde a Inscripción en el
Registro Sanitario de Alimentos Bebidas de Consumo Humano (10%) Texto Único
de Procedimientos Administrativos (TUPA) de la Dirección General de Salud
Ambiente.
Tabla 52
Tramite RUC.
Actividad Tiempo Costo
Licencia de Funcionamiento 15 días S/279.00
Gastos de tramites
S/152.60
Inscripción de seguridad en Defensa Civil 15 días S/168.00
Registro Sanitario (2% UIT) 7 DU S/84.00
Certificación PGH
S/365.00
Carnet de sanidad 15 días S/54.00
Total
S/1,102.60
Nota: Adaptado de Municipalidad de Lima (17 de septiembre 2019). Licencia de funcionamiento:
mercados de abastos en forma conjunta con la autorización. Recuperado de
http://www.munlima.gob.pe/noticias/item/27608-licencia-de-funcionamiento-mercados-de-abastos-
galerias-comerciales-y-centros-comerciales
Legislación laboral.
La empresa pertenece al régimen de la MYPE por ser una pequeña empresa, por esto
todas las contrataciones serán bajo este régimen.
Requisitos para la contratación de trabajadores:
• RUC de la empresa
• Usuario y Clave SOL
105
Tabla 53
Indicadores de régimen laboral.
INDICADOR / RÉGIMEN
ACTIVIDADES DETALLES
Beneficios Sociales Jornada laboral máxima 8 horas diarias por 6 días a la semana o 48 horas a la semana
Seguro Essalud El empleador aportará el 9% de lo que perciba el trabajador
Pensiones Es obligatorio que se afilien al Sistema Privado de Pensiones o Sistema Nacional de Pensiones
Descanso vacacional 15 días al año por cada año de servicio
Descanso físico semanal obligatorio
1 día (24 horas) a la semana en horario rotativos
Descanso en feriados Régimen laboral común
CTS Asciende a medio sueldo al año
Gratificación legal Es el equivalente a la mitad del sueldo del trabajador, 2 veces al año
Remuneración Sueldo básico, siendo actualmente S/. 930
Utilidades El pago es conforme a ley
Horas extraordinarias de trabajo
Licencia Pre y Post Natal
Licencia por Paternidad
Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo
SCTR El pago es a cargo del empleador
Indemnización por despido arbitrario
Protección al colaborador contra el despido arbitrario
La indemnización por despido arbitrario es equivalente a 1 ½ ordinaria mensual por cada año completo de servicios con un máximo de doce remuneraciones.
Nota: Adaptado de Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria SUNAT
(19 de agosto 2019). Régimen laboral de la micro y pequeña empresa. Recuperado de
http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/regimenLaboral.html
Legislación tributaria.
El régimen tributario establecerá la manera en la que se pagaran los impuestos y los niveles
de los pagos.
Del Campo S.A.C. se encuentra dentro del régimen MYPE tributario – RMT, es un régimen
creado principalmente para la micro y pequeña empresa, con el objetivo de promover el
crecimiento al brindar condiciones mucho más simples para cumplir con las obligaciones
tributarias.
Como también al tener un negocio nos brinda los siguientes beneficios:
• Ser visibles, al tener buena imagen, confianza y aceptación
106
• Se encuentra menos riesgo y temor para establecer nuevos negocios.
• Se accede a beneficios tributarios, laborales y económicos.
• Las normas referidas a micro, pequeña y medianas empresas, nos facilita contratar
con el estado y ser proveedores de bienes.
• Mayor oportunidad de acceder a créditos en las diferentes entidades financieras,
como también acceder a un seguro de salud, mediante el Sistema Integral de Salud.
Para permanecer en este régimen los ingresos anuales no deben superar las 1,700 UIT (s/
7, 140,000)
Las ventas que se proyectaron desde el año 1 al año 5 varían entre 1 millón y 2 millones al
año.
Algunos beneficios y obligaciones adicionales de pertenecer al régimen MYPE, no se
restringe el límite de compra, se pueden emitir comprobantes de pago como factura, boleta
y demás documentos permitidos.
Se debe emitir la declaración anual con las tasas diferenciadas de acuerdo con su ganancia
o su utilidad.
Se debe presentar declaración y pago a cuenta mensual del impuesto a la Renta con las
tasas diferenciadas de acuerdo a los ingresos netos.
No se tiene límite de números de trabajadores.
Se debe llevar libros contables de acuerdo a sus ingresos.
Actividades y valorización.
Nuestra empresa debe cumplir con los siguientes impuestos.
Tabla 54
Lista de impuestos a considerar para una empresa MYPE.
Actividad Valor %
Pago del Impuesto general a la venta (IGV) 18%
Impuesto General a la Renta (IR) 29.50%
Impuesto Predial Municipal 1%
Nota: Adaptado de Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria SUNAT
(19 de agosto 2019). Carpeta Régimen MYPE Tributario.
http://orientacion.sunat.gob.pe/images/nuevosinscritos/REMYPe.pdf
107
Otros Aspectos Legales
Actividades.
Al pertenecer nuestra empresa al rubro de alimentos deberá tener en cuenta los siguientes
aspectos legales, en relación a la Ley N° 26842, Ley General de Salud:
• Inscripción del registro sanitario de alimentos de consumo humano, este se
realizará a través de la página www.vuce.gob.pe (DIGESA) y se deberán presentar
los siguientes documentos:
✓ Razón social, domicilio y RUC de la empresa solicitante.
✓ Marca del producto y nombre que refleja la naturaleza del producto.
✓ Razón social, dirección y país del establecimiento de fabricación.
✓ Relación de ingredientes y composición.
✓ Condiciones de conservación y almacenamiento.
✓ Tipo de envase, material y presentación.
✓ Proyecto de rotulado.
✓ Sistema de identificación de lote de producción.
✓ Pago en el banco.
Los registros sanitarios tienen una vigencia de 5 años desde la fecha otorgada.
Valorización.
Tabla 55
Costos.
Actividad Cantidad Costo Unitario Costo Total
Registro Sanitario 1 84 84
Carnet de Sanidad 3 18 54
Total 4 102 138
Nota: Elaboración propia.
108
Resumen del capítulo.
Tabla 56
Resumen del capítulo.
Actividades Costo
Búsqueda de índices ante la SUNARP S/8.00
Pago de tasa registral para reserva de nombre ante la SUNARP S/20.00
Elaboración de minuta S/300.00
Escritura Pública ante notario público S/250.00
Gastos Administrativos Notaria S/50.00
Elevar la escritura pública a SUNARP S/350.00
Copia literal S/25.00
Costo de Libros contables (4) Resolución de Superintendencia 226-
2013/SUNAT
S/80.00
Legalización libros contables y de actas S/150.00
Búsqueda fonética – figurativa S/93.00
Registro de marca y Logo (13.90% de la UIT) S/1,167.60
Registro de Nombre Comercial (13.90% de la UIT) S/583.80
Registro de Código de barras S/67.00
Publicación en Diario El Peruano S/200.00
Licencia de Funcionamiento S/279.00
Gastos de tramites S/152.60
Inscripción de seguridad en Defensa Civil S/168.00
Registro Sanitario (2% UIT) S/84.00
Certificación PGH S/365.00
Carnet de sanidad S/54.00
Total S/4,447.00
Nota: Elaboración propia.
109
Estudio Organizacional.
Organigrama funcional.
Nuestra estructura organizacional está conformada de la siguiente manera
Figura 71.Organigrama funcional.
Fuente: Elaboración propia.
Servicios tercerizados.
Del Campo contratará de manera tercerizada los siguientes servicios
Tabla 57
Proveedores tercerizados.
Área Servicio Cantidad
Administración Contabilidad 1
Administración Mantenimiento Laptops 1
Producción Limpieza 1
Producción Transporte y distribución 1
Nota: Elaboración propia.
110
Descripción de actividades de los servicios tercerizados.
Servicio de Contabilidad
Proceso y emisión de libros contables físicos y/o electrónicos.
Control, registro y proceso de operaciones contables.
Análisis de cuentas y reportes gerenciales.
Elaboración de Estados Financieros.
Asesoría y consultoría contable.
Elaboración de planillas.
Servicio de transporte y distribución
Para cumplir con la gestión de transporte y distribución de nuestros productos congelados
se contará con una compañía especializada en traslado de productos congelados, que
cumpla con los estándares de la cadena de frio.
Esta empresa cuenta con personal capacitado para la el transporte y manipulación de estos
productos, así como con los permisos requeridos para el transporte.
Servicio de mantenimiento Laptops
Para garantizar el correcto funcionamiento de nuestros equipos tecnológicos, contaremos
con el apoyo de una empresa tercerizada líder en los servicios de TI.
Servicio de Limpieza
Para mantener el orden y limpieza de nuestra oficina y planta contaremos con una empresa
que nos brindará el servicio de limpieza.
Asimismo, bridarán de manera mensual mantenimiento al local.
111
Descripción de puestos de trabajo.
Del Campo requiere contar con los siguientes perfiles para sus puestos de trabajo.
Tabla 58
Perfil de puesto - Gerente General.
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO
Nombre del Puesto
Gerente General
Reporta a: Directorio / Junta General de Accionistas
Competencias
Grado de instrucción Título Profesión
Educación
Superior Universitario
Licenciado / Bachiller / MBA
Administrador de Empresas, Ingeniero Industrial, Negocios Internacionales, Economista o carreras afines.
Requisitos
Experiencia
Experiencia laboral mínima de 8 años Mínimo 3 años en posiciones gerenciales con conocimiento en finanzas, planeamiento estratégico comercial, recursos humanos, capacidad de gestión e interacción a todo nivel.
Funciones
Responsable del negocio en su totalidad. Dirigir la gestión comercial. Realizar el seguimiento a la eficiencia y producción en planta. Informar a la alta dirección para la toma de decisiones.
Habilidades
Liderazgo Habilidades sociales Manejo de conflictos Enfoque a resultados Capacidad de negociación
Otros Manejo de office avanzado Deseable especialización o maestría en administración o finanzas
Condiciones del puesto
Tipo de contrato Plazo indeterminado
Beneficios Beneficios de ley
Horario Lunes a viernes de 9:00 am a 6:00 pm
Remuneración mensual
S/ 4500
Nota: Elaboración propia.
112
Tabla 59
Perfil de puesto – Coordinador Administrativo.
Descripción y perfil del puesto
Nombre del Puesto Coordinador Administrativo
Reporta a: Gerente General
Competencias
Grado de instrucción Título Profesión
Educación
Superior
Licenciado / Bachiller
Administrador de Empresas, Economista o carreras afines.
Requisitos
Experiencia
Experiencia mínimo 5 años en posiciones similares.
Funciones
Coordinar, ejecutar y controlar las actividades para el funcionamiento de la compañía. Facilitar la contratación, remuneración y administración general de los recursos humanos. Establecer los objetivos a lograr y determinar los recursos y acciones para lograrlos. Proponer nuevos procedimientos y métodos de trabajo.
Habilidades
Capacidad de análisis Comunicación asertiva Capacidad toma de coordinaciones con las diferentes áreas Trabajo en equipo Liderazgo de procesos y personas
Otros Manejo de office avanzado
Finanza Contabilidad básica
Condiciones del puesto
Tipo de contrato Anual
Beneficios Beneficios de ley
Horario Lunes a sábado de 8:00 am a 5:00 pm
Remuneración mensual S/ 2000
Nota: Elaboración propia.
113
Tabla 60
Perfil de puesto – Coordinador de Operaciones.
Descripción y perfil del puesto
Nombre del Puesto Coordinador de Operaciones
Reporta a: Gerente General
Competencias
Grado de instrucción Título Profesión
Educación
Superior
Licenciado / Bachiller
Administrador de Empresas, Ingeniería Industrial, Ingeniería Alimentaria o afines.
Requisitos
Experiencia
Experiencia mínimo 5 años en posiciones similares.
Funciones
Responsable de planeación y producción de planta. Coordinar con las áreas administrativas y de logística para mejorar el proceso de producción. Supervisar el buen funcionamiento y mantenimiento de las instalaciones y maquinarias. Liderar y promover las buenas prácticas en el trabajo en planta.
Habilidades
Liderazgo Trabajo en equipo Capacidad de concertación y negociación Manejo de conflictos Habilidades sociales
Otros Manejo de office avanzado Conocimiento en control de calidad alimenticia Conocimiento de procesos productivos KPI´S
Condiciones del puesto
Tipo de contrato Anual
Beneficios Beneficios de ley
Horario Lunes a sábado de 7:00 am a 4:00 pm
Remuneración mensual
S/ 2000
Nota: Elaboración propia.
114
Tabla 61
Perfil de puesto – Coordinador Comercial.
Descripción y perfil del puesto
Nombre del Puesto Coordinador Comercial
Reporta a: Gerente General
Competencias
Grado de instrucción Título Profesión
Educación
Superior
Licenciado / Bachiller
Marketing, Publicidad, Administrador de Empresas, Ingeniería Industrial.
Requisitos
Experiencia
Experiencia mínimo 5 años en posiciones similares.
Funciones
Reclutamiento, selección y entrenamiento del personal de ventas. Gestionar el avance de ventas semanales, mensuales y anuales. Identificar las nuevas necesidades de nuestros clientes. Elaborar y dirigir las campañas de comunicación y publicidad. Analizar, elaborar y presentar el presupuesto de ventas. Elaborar estrategias de fidelización con nuestros clientes. Elaborar estrategias para la captación de nuevos clientes.
Habilidades
Liderazgo Trabajo en equipo Iniciativa y proactividad Trabajo bajo presión Capacidad de negociación
Otros Manejo de office avanzado Conocimiento en Gestión de Proyectos Manejo del idioma inglés: Intermedio - Avanzado
Condiciones del puesto
Tipo de contrato Anual
Beneficios Beneficios de ley
Horario Lunes a sábado de 8:00 am a 5:00 pm
Remuneración mensual S/ 2000
Nota: Elaboración propia.
115
Tabla 62
Perfil de puesto – Operarios de Producción.
Descripción y perfil del puesto
Nombre del Puesto Operarios de Producción
Reporta a: Coordinador de Operaciones
Competencias
Grado de instrucción Título Profesión
Educación
Superior
Técnico
Técnico de Mecánica Industrial, Mecánica de Producción o Mecánica de Planta.
Requisitos
Experiencia Experiencia mínima de 1 año en desarrollo de su profesión.
Funciones
Desarrollo de actividades manuales de producción. Recepción y manipulación de insumos. Cumplir con el cronograma de producción. Limpieza de maquinarias de producción. Gestión adecuada de los residuos. Aplicación de las normas vigentes de seguridad.
Habilidades
Trabajo en equipo Responsabilidad Manejo de equipos Capacidad de negociación
Otros Manejo de office avanzado Conocimiento en Gestión de Proyectos Conocimiento en las áreas de almacén, logística y transporte.
Condiciones del puesto
Tipo de contrato Contrato a plazo fijo
Beneficios Beneficios de ley
Horario Lunes a sábado de 7:00 am a 4:00 pm
Remuneración mensual S/ 1200
Nota: Elaboración propia.
Aspectos laborales.
Forma de contrato para puestos de trabajo y servicios
tercerizados.
Nuestros colaboradores tendrán una forma de contratación legal con su respectivo pago
mensual puntual y gozarán de los beneficios según la ley peruana y el régimen como
pequeña empresa como gratificaciones, seguro social, CTS, asignación familiar,
vacaciones, etc. en el que serán contratados con un contrato a plazo fijo en el cual tendrá
fecha determinada de expiración fija por nosotros (empleadores) con opción a renovación.
En el caso de los requerimientos de servicios tercerizados, solicitaremos según las
cotizaciones y elegiremos al que mejores beneficios nos ofrezca.
Estos servicios tercerizados serán pagados por medio de facturas según días u horas
trabajadas según acuerdo mutuo.
116
Tabla 63
Tipo de contrato.
Cargo Tipo de Contrato
Gerente General Contrato a Plazo Indefinido
Coordinador Administrativo Contrato renovable cada año
Coordinador Comercial Contrato renovable cada año
Coordinador de Operaciones Contrato renovable cada año
Operario de Producción 1 Contrato a Plazo Fijo
Operario de Producción 3 Contrato a Plazo Fijo
Operario de Producción 3 Contrato a Plazo Fijo
Nota: Elaboración propia.
Régimen laboral en puestos de Trabajo.
Nuestra empresa trabajará bajo el Régimen MYPE Tributario, esto debido a la cantidad de
ingresos anuales que manejamos.
Los beneficios para los colaboradores del régimen MYPE según SUNAT – MYPES son:
• Remuneración mínima vital.
• 8 horas diarias de jornada laboral o 48 horas semanales.
• Descanso semanal y en días feriados.
• Remuneración por trabajo en sobretiempo.
• Descanso vacacional de 15 días calendarios.
• Cobertura por seguridad social en salud a través del SIS.
• Cobertura Previsional.
• Indemnización por despido de 20 días de remuneración por año de servicios (con
un tope de 120 días de remuneración).
• Cobertura de Seguro de Vida y Seguro Complementario de trabajo de Riesgo
(SCTR).
• Derecho a percibir 2 gratificaciones al año (Fiestas Patrias y Navidad).
• Derecho a participar en las utilidades de la empresa.
• Derecho a la Compensación por Tiempo de Servicios (CTS) equivalente a 15 días
de remuneración por año de servicio con tope de 90 días de remuneración.
• Derechos colectivos según las normas del Régimen General de la actividad privada.
117
Planilla para todos los años de nuestro proyecto.
Tabla 64
Planilla Año 0.
INGRESOS DEL TRABAJADOR Total S/. Planilla Anual
No. CARGO / PUES TO Sueldo básico
SCTR Mensual l 1.23%
SUB-TOTAL MENSUAL
SUB-TOTAL ANUAL
GRATIFICACION (x 2 Jul y Dic)
Bonificación extraordinaria (x2
jul y dic)
ESSALUD Anual
CTS (x 2 mayo y
nov)
VACAC. 15 días por año
trabajado
Remuneración Anual
por trabajador
1 Gerente General 4,500 0 4500 4500 375 34 405 203 188 5704 5704
2 Coordinador Administrativo 2,000 0 2000 2000 167 15 180 90 83 2535 2535
3 Coordinador Comercial 2,000 0 2000 2000 167 15 180 90 83 2535 2535
4 Coordinador de Operaciones 2,000 0 2000 2000 167 15 180 90 83 2535 2535
5 Operario de Producción 1 1,200 14.76 1200 1200 100 9 108 54 50 1698 1698
6 Impulsador de Ventas 1 1,200 0 1200 1200 100 9 108 54 50 1521 1521
TOTAL 12,900 15 12,900 12,900 1,075 97 1,161 582 538 16,530 16,530
Nota: Elaboración propia.
Tabla 65
Planilla anualizada Año 1.
INGRESOS DEL TRABAJADOR Total S/. Planilla Anual
No. CARGO / PUES TO Sueldo básico
SCTR Mensual 1.23%
SUB-TOTAL MENSUAL
SUB-TOTAL ANUAL
GRATIFICACION (x 2 Jul y Dic)
Bonificación extraordinaria (x2 jul y dic)
ESSALUD CTS (x 2 mayo y nov)
VACAC. 15 días por año trabajado
Remuneración Anual por trabajador
Anual
1 Gerente General S/4,500 S/0 S/4,500 S/54,000 S/2,250 S/203 S/4,860 S/1,219 S/2,250 S/68,453 S/68,453
2 Coordinador Administrativo S/2,000 S/0 S/2,000 S/24,000 S/1,000 S/90 S/2,160 S/542 S/1,000 S/30,423 S/30,423
3 Coordinador Comercial S/2,000 S/0 S/2,000 S/24,000 S/1,000 S/90 S/2,160 S/542 S/1,000 S/30,423 S/30,423
4 Coordinador de Operaciones S/2,000 S/0 S/2,000 S/24,000 S/1,000 S/90 S/2,160 S/542 S/1,000 S/30,423 S/30,423
5 Operario de Producción 1 S/1,200 S/15 S/1,200 S/14,400 S/600 S/54 S/1,296 S/325 S/600 S/18,431 S/18,431
6 Operario de Producción 2 S/1,200 S/15 S/1,200 S/14,400 S/600 S/54 S/1,296 S/325 S/600 S/18,431 S/18,431
7 Impulsador de Ventas 1 S/1,200 S/0 S/1,200 S/14,400 S/600 S/54 S/1,296 S/325 S/600 S/18,431 S/18,254
TOTAL S/14,100 S/30 S/14,100 S/169,200 S/7,050 S/635 S/15,228 S/3,819 S/7,050 S/215,016 S/214,839
Nota: Elaboración propia.
Tabla 66
Impacto de la relación % entre sueldos y ventas.
DESCRIPCIÓN / AÑO 2020 2021 2022 2023 2024
Total, de sueldos anuales 214,838 233,092 269,777 288,031 324,716
Total, de ventas anuales (sin IGV) 629,573 953,898 1,278,224 1,602,549 1,926,875
% relación: Sueldos totales / ventas totales 34.12% 24.44% 21.11% 17.97% 16.85%
Nota: Elaboración propia.
118
Gastos por servicios tercerizados para todos los años del
proyecto.
Tabla 67
Gasto anual servicios tercerizados.
GASTOS ADMINISTRATIVOS 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Servicios de contabilidad S/763 S/4,579 S/4,579 S/4,579 S/4,579 S/4,579
Servicio de Limpieza S/1,800 S/10,800 S/10,800 S/10,800 S/10,800 S/10,800
Servicio de Sistemas y TI S/1,200 S/1,200 S/1,200 S/1,200 S/1,200
Mantenimiento Maquinarias y equipos
S/3,560 S/3,560 S/3,560 S/3,560 S/3,560
Servicios de distribución y reparto S/35,593 S/49,831 S/67,034 S/83,941 S/100,847
Mantenimiento de Local S/3,254 S/3,254 S/3,254 S/3,254 S/3,254
TOTAL S/2,563 S/58,986 S/73,223 S/90,427 S/107,333 S/1124,240
Nota: Elaboración propia.
Horario de trabajo de puestos de trabajo.
El horario de trabajo se ha establecido según la ley laboral N° 27671, en la que describe
que, todo trabajador debe laborar como máximo 48 horas semanales. Por lo mencionado
anteriormente a lo establecido en la Ley peruana, el horario de trabajo para el proyecto
será según el área:
▪ De lunes a sábados de 07:00 am hasta 06:00 pm.
▪ No obstante, los puestos tercerizados gozan de flexibilidad debido a que:
Área contable, ellos mismos se organizan para culminar su labor y entregarnos a la fecha
su labor.
Transporte y distribución, tendrá un horario reducido porque los repartos se harán por las
mañanas, ya que, son el periodo de horas requeridas de pedidos para iniciar sus procesos.
Tabla 68
Horarios de Trabajo.
HORARIOS DE TRABAJO EN GENERAL
Horario Administrativo L - S (08:00 - 17:00)
Horario de Producción L - S (07:00 - 16:00)
Horario de Ventas L – S (08:00 - 17:00)
Horario de Contabilidad (tercerizados) L - V (08:00 - 17:00) Flexible
Horario de Distribución y reparto (tercerizados) L – S (08:00 – 14:00)
Horario de Limpieza (tercerizados) L – S (16:00 – 17:00)
Nota: Elaboración propia.
119
6 Capítulo VI: Estudio técnico
Tamaño del proyecto
Capacidad instalada.
Para nuestro proceso de verduras congeladas hemos considerado los siguientes criterios
para determinar la capacidad instalada:
• Horario de trabajo de la planta de 8 horas diarias por 26 días al mes.
• El ciclo de producción de la máquina de ultracongelado.
• La demanda pronosticada para el primer año de operación.
• La mano de obra directa para el proceso.
Nuestro equipo de ultracongelado UK14 tiene un ciclo de producción:
𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 36𝑘𝑔
20 𝑚𝑖𝑛= 1.8
𝑘𝑔𝑚𝑖𝑛⁄
Para una jornada laboral de 8 horas diarias (480 min).
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 = 480 𝑚𝑖𝑛 × 1.8 𝑘𝑔
𝑚𝑖𝑛⁄ = 864 𝑘𝑔
Tabla 69
Capacidad instalada.
Capacidad instalada kg Bolsa (5 kg)
Capacidad diaria 864 173
Capacidad anual 311,040 62,208
Nota: Elaboración propia.
Capacidad Utilizada.
La capacidad utilizada está acorde a nuestra demanda realizada:
Tabla 70
Demanda unidades de bolsa de 5 kg.
Año
2020 2021 2022 2023 2024
Restaurantes 5,472 10,944 16,416 21,888 27,360
Hoteles de 4 a 5 estrellas 576 672 768 864 960
Makro 5,040 5,184 5,328 5,472 5,616
Total 11,088 16,800 22,512 28,224 33,936
Nota: Elaboración propia.
120
Tabla 71
Capacidad utilizada (Bolsas de 5 kg).
Año
Capacidad Utilizada 2020 2021 2022 2023 2024
Capacidad diaria 36 54 72 90 109
Capacidad anual 11,088 16,800 22,512 28,224 33,936
Nota: Elaboración propia.
Porcentaje de utilización:
Tabla 72
Porcentaje de utilización.
Año 2020 2021 2022 2023 2024
Porcentaje de utilización 20,57% 31,16% 41,76% 52,35% 62,95%
Nota: Elaboración propia.
Capacidad Máxima.
Para el cálculo de la capacidad máxima consideramos los 365 días, las 24 horas de trabajo
del equipo de ultracongelado.
Para una jornada diaria de 24 horas (1,440 min).
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 = 1440 𝑚𝑖𝑛 × 1.8 𝑘𝑔
𝑚𝑖𝑛⁄ = 2,592 𝑘𝑔
Tabla 73
Capacidad máxima.
Capacidad máxima kg Bolsa (5 kg)
Capacidad diaria 2,592 518
Capacidad anual 946,080 189,216
Nota: Elaboración propia.
Procesos
Diagrama de flujo.
Proceso Ultracongelado:
121
Figura 72.diagrama analítico de proceso de ajos.
Fuente: Elaboracion propia.
122
Figura 73. Diagrama proceso ajos congelados.
Fuente: Elaboracion propia.
Desgranado
Pesar ajo
DIAGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO DE ELBORACIÓN DE AJOS TROCEADOS
Pelado a presión
Centrifugado30 min.
25 min.
20 min.
60 min.
60 min.
Recepción M.P.
60 min.
Lavado
20 min.-20° C
Picado
Proceso Ultracongelado
Empaque y sellado
Apilar el producto terminado en la maquina de refrigeración
15 min.
Total minutos:305' minutos , se tiene 100 kg. de ajos trocesados que equivalen a 20 bolsa empaqutadas de 5Kg.
Para el presente proyecto se elaboró el diagrama de flujo, el cual nos permite visualizar las actividades paso a paso del proceso de elaboración de ajos troceados ultra congelados, bajo esta línea, se logró identificar una actividad critica que se concentra en la máquina de Ultracongelado la cual al sufrir un desperfecto u otro tipo de eventualidad no podría ser reemplazada tan fácilmente, para ello se necesita importarla y esto tendría un tiempo de demora entre tres meses como máximo.Por consiguiente, bajo esta premisa hemos creído conveniente negociar con el proveedor de la maquina ultracongelada en enviar un técnico en el corto tiempo posible, la cual pueda absolver dicho evento o determinar la gravedad de lo ocurrido. Por otro lado, también contamos con un plan estratégico: gracias a que nuestro producto tiene una durabilidad de 2 años en la cámara frigorífica manteniendo la cadena de frio, podemos mantener un stock para un par días mientras se resuelve algunas casuísticas que puedan ocurrir en nuestro negocio.
Etiquetado de F.E. y F.V.5 min.
Refrigeracion y Almacenamiento
10 min.
123
Descripción del proceso de operaciones
1. Operación de compra de insumos, al estar nuestro centro de operaciones dentro de las
instalaciones del gran mercado mayoristas de Lima, el insuumo lo podemos obtener con
facilidad la cual nos permite ahorrar costos de traslado, por consiguiente el producto sera
trasladado por un estibador de nuestro proveerdor.
2. Operación de peso del insumo, para ello contaremos con una balanza electrónica con
capacidad de 100 kg. Como primer paso, recibimos y pesamos el insumo por espacio de
20 minutos.
3. Operación de desgranado, este proceso será realizado por personal operativo de
manera manual, con un tiempo de 60 minutos donde retirara la parte de la raiz y dejara
dientes con cascara.
4. Operación y control de pelado, en este caso el operario colocarara los insumos en la
maquina peladora a presion de aire por espacio de 60 minutos.
5. Operación de lavado, en esta operación el operario realizara el lavado y esterialación de
manera manual en un lavadero especial con agua apresión con un tiempo de 25 minutos,
posterimente el insumo se colocara en una jaba.
6. Operación y control de secado, pare este proceso el operario colocara el insumos en la
maquina centrifuga por espacio 30 minutos, doden el insumos saldrá totalmente seco.
7. Operación y control de picado, esta operación consiste, en que el operario coloque el
insumo en la manquina de picado para luego ser trocedo de manera de dado (4X4 mm.)
por un tiempo de 60 minutos.
8. Operación y control de ultracongelado, este proceso es uno de los mas importante y
relavates para obtner nuestro producto de ajos troceados congelados, para este proceso
se necesita de 20 minutos.
9. Operación y control de empaque y sellado, en este proceso el operador colocara el
insumo en la maquina selladora y empacadora donde será embolsada con bolsas
biodegradables teniendo un tiempo de 15 minutos. Para el presente proyecto se elaboró el
diagrama de flujo, el cual nos permite visualizar las actividades paso a paso del proceso
de elaboración de ajos troceados ultracongelados, bajo esta línea, se logró identificar una
actividad critica que se concentra en la máquina de Ultracongelado la cual al sufrir un
desperfecto u otro tipo de eventualidad no podría ser reemplazada tan fácilmente, para ello
se necesita importarla y esto tendría un tiempo de demora entre tres meses como máximo.
124
Por consiguiente, bajo esta premisa hemos creído conveniente negociar con el proveedor
de la maquina ultracongelada en enviar un técnico en el corto tiempo posible, la cual pueda
absolver dicho evento o determinar la gravedad de lo ocurrido. Por otro lado, también
contamos con un plan estratégico: gracias a que nuestro producto tiene una durabilidad de
2 años en la cámara frigorífica manteniendo la cadena de frio, podemos mantener un stock
para un par días mientras se resuelve algunas casuísticas que puedan ocurrir en nuestro
negocio.
10. Operación de etiquetado, este paso consiste en que el operario realice demanera
manual la colocación de un pequeño estiker en la bolsa donde figure la fecha de
elaboración y la fecha de vencimiento, teniendo un tiempo de 5 minutos.
11. Operación y control de refrigeración, el operario trasladara el prodruto en jabas y apilará
el producto en la maquina de refirgeración según el lote terminado (10 minutos). Asímismo
debemos resaltar que nuestro producto quedara almacenado en la maquina de
refrigeración con una temperatura de -18° grados de frio, la cual le permita conservar y
preservar nuestro producto, es decir manteniendo la cadena de frio.
Este proceso de 305 minutos tiene como resultado de producción 100 kg. Equivante a 20
bolsas de 5kg.
Programa de producción.
Para elaborar nuestro programa de producción anual, hemos considerado lo siguiente:
• Producto: Ajos troceados congelados en bolsas biodegradables de 5 kg.
• Demanda anual estimada para los 5 primeros años.
• Valor porcentual de la producción por sampling, En diciembre del 2019,
consideramos las cantidades de muestras que se le otorgaran a los restaurantes y
hoteles, en muestras de 250 gr.
• Valor porcentual de producción por merma, este dato lo obtuvimos en base a las
entrevistas realizadas con el personal de áreas de ajos pelados en el gran mercado
mayorista de lima.
• Valor porcentual de producción por stock de productos terminados. En el mes de
diciembre de 2019, estamos considerando la producción para el primer día de enero
del 2020, más un día de producción.
125
Tabla 74
Demanda estimada en unidades.
Demanda Estimada (Bolsas de 5 kg)
Año 2020 2021 2022 2023 2024
Restaurantes 5,472 10,944 16,416 21,888 27,360
Hoteles de 4 a 5 estrellas 576 672 768 864 960
Makro 5040 5,184 5,328 5,472 5,616
Total 11,088 16,800 22,512 28224 33,936
Nota: Elaboración propia.
Tabla 75
Valores porcentuales de Sampling, Merma y Stock de PT.
2020 2021 2022 2023 2024
% Sampling 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
% Merma 0,26% 0,26% 0,26% 0,26% 0,26%
Stock de PT 0,32% 0,32% 0,32% 0,32% 0,32%
Nota: Elaboración propia.
Tabla 76
Plan de producción en unidades por los 5 primeros años.
Plan de producción en unidades (Bolsas de 5 kg)
Dic. 19 2020 2021 2022 2023 2024
Demanda
11,088 16,800 22,512 28,224 33,936
Sampling /Degustación 3,15 222 336 450 564 679
Merma 0,28 29 44 59 73 88
Stock de producto terminado 104 36 54 72 90 109
Total, de unidades a producir 108 11,375 17,234 23,093 28,951 34,812
Nota: Elaboración propia.
Necesidad de materias primas e insumos.
Receta base para la producción de una bolsa biodegradable de ajos troceados congelados
de 5 kg:
Tabla 77
Receta base.
Materia prima Unidad Cantidad
Ajo criollo kg 5.013
Bolsa biodegradable con impresión unidad 1
Nota: Elaboración propia.
El peso de ajo criollo se considera el porcentaje de merma, para mi producto final
congelado.
126
Tabla 78
Clasificación de la receta.
Bolsa biodegradable de 5kg de ajos troceados congelados
Ajo criollo Materia prima
Bolsa biodegradable con impresión Insumo
Proceso de ultracongelado
Empaque Servicio
Refrigeración
Nota: Elaboración propia.
Para el cálculo del requerimiento de materia prima e insumos necesitamos:
• La cantidad de ajos criollos considerando las mermas, los samplings y el stock de
PT
• La cantidad de bolsa biodegradables considerando los samplings de 250 gr para
los restaurantes y hoteles más la cantidad de bolsas que vamos a producir.
127
Tabla 79
Requerimiento de materia prima e insumos.
Ajos troceados congelados en bolsa biodegradable de 5 kg Requerimiento de materiales - anual
Unidad Dic. 19 2020 2021 2022 2023 2024
Ajos criollos kg 538 56,874 86,168 115,463 144,757 174,061
Bolsa biodegradable de 250 gr (sampling) unidades 63 4435 6720 9005 11290 13574
Bolsa biodegradable de 5 kg unidades 104 11,124 16,854 22,584 28,314 34,045
Nota: Elaboración propia.
Necesidad de compra de materias primas e insumos
Para el programa de compra de materia prima e insumo se consideró lo siguiente:
• Requerimiento de materiales e insumos.
• Unidad de medida de compra.
• Proveedores.
• Frecuencia de compra.
Tabla 80
Datos de compra.
Unidad de medida necesidad
Unidad de medida de compra
Costo sin IGV IGV Precio de compra
Proveedor Frecuencia de compra
Ajo criollo kilo saco de 50 kg 148.30 26.7 175 Gran mercado mayorista
Diario
Bolsa biodegradable de 250 gr (sampling) unidad Paq. 1000 unid 169.49 30.51 200 Briska Mensual
Bolsas biodegradables de 5kg unidad Paq. 1000 unid 211.86 38.14 250 Briska Mensual
Nota: Elaboración propia.
128
Tabla 81
Programa de compra año 1 por mes.
Programa de compra para un año
Producto Unidad de medida Dic-19 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Ajo criollo Saco de 50 kg 11 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95
Bolsas biodegradables de 250g (sampling) Paq. 1000 unidades 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1
Bolsas biodegradables de 5kg Paq. 1000 unidades 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Nota: Elaboración propia.
Requerimiento de mano de obra directa.
Para nuestro proyecto consideramos que el requerimiento de la mano de obra directa está dado:
• La jornada laboral de acuerdo a ley.
• El requerimiento de la producción mensual y anual.
Tabla 82
Requerimiento de mano de obra.
Mano de obra directa 2020 2021 2022 2023 2024
Operarios 2 2 3 3 4
Coordinador de operaciones 1 1 1 1 1
Nota: Elaboración propia.
129
Tecnología para el proceso
Maquinarias.
Nuestra empresa VERDURAS DEL CAMPO S.A.C., buscaremos la excelencia en nuestras maquinarias para garantizar la venta de un buen
producto, por el cual buscaremos aliados como proveedores importadores de maquinaria americanas, chinas y de origen mexicano.
Tabla 83
Lista de maquinaria valorizado.
ACTIVIDAD Descripción Detalle de Maquina Imagen
Proceso pelado de ajos en diente
Maquina peladora de ajos automática de acero inoxidable, no es necesario utilizar agua, utiliza un compresor de aire
Cantidad Necesaria :1 Precio : S/ 6,018 Peso : 100 kilos Dimensiones : 15.00 x 90.0 x 170.0mm Marca : TOPP Origen : China Capacidad: 100 kg / hora Consumo de energía : 0.1 kW Maquinaria : Depreciable
Proceso de secado de ajos en diente
Máquina Centrifugadora de pie, para el secado del ajo cuando se hay lavado y tenerlo listo para el picado en dados. Esta máquina funciona bajo el sistema de canasta basculante, para descargar el producto.
Cantidad Necesaria : 1 Precio : S/ 7,221.60 Peso : 150 kilos Dimensiones : 980x650x870mm Marca : Topper Origen : China Capacidad: 100 kg / hora Consumo de energía : 1.5 kW Maquinaria : Depreciable
Proceso Picado de ajos
Maquina picadora de ajos en dados de 4 x 4 mm
Cantidad Necesaria : 1 Precio : S/ 2,174.74 Peso : 50 kilos Dimensiones : 520 X 320 X520 mm Modelo : SP 240 Origen : China Capacidad: 250 kg / hora Consumo de energía : 1.2 kW Maquinaria : Depreciable
Proceso de Ultra congelado
Máquina de ultracongelado UK de material de Acero Inoxidable, es adecuada para el proceso de ultra congelación, mantiene las características las organolépticas (color, textura, olor y sabor) después de la regeneración.
Cantidad Necesaria : 1 Precio : S/ 120,360 Peso : 202 kg Dimensiones : 1788 mm x 820 mm x 816 mm Marca : Ultra congelador UK14 Origen : EEUU Capacidad: 108 kg./ hora Consumo de energía : 3.0 kW Maquinaria : Depreciable
Proceso de Refrigerado
Maquina conservadora de productos ultracongelados que sirve para preservar en temperatura adecuada los ajos que han pasado por el proceso de congelado sin romper la cadena de frio.
Cantidad Necesaria : 1 Precio : s/ 8,946.82 Peso : 150 kg Dimensiones : 0.69(Ancho) x 0.82(Fondo) x 1.98(Alto) cm Modelo : ARF-23 ASBER Origen : México Capacidad: 600 kg Consumo de energía: 1.87 kW Maquinaria: Depreciable
Proceso de empaque y sellado
Maquina envasadora y selladora vertical de acero Inoxidable
Cantidad Necesaria : 1 Precio : s / 18,455.20 Peso : 150 kg Dimensiones : 790 (Ancho) x 680 (Fondo) x 1950 (Alto) mm Modelo : LD -420 A Origen : China Capacidad: 600 bolsas por hora Consumo de energía: 2.2 kW Maquinaria: Depreciable
Nota: Elaboración propia.
130
Herramientas y Equipos.
Tabla 84
Inversión de Producción.
Descripción Cant. Costo unitario (sin IGV) Costo total (sin IGV) IGV 18 % Costo total (con IGV)
Balanza industrial de plataforma 100 1 S/. 1,186 S/. 1,186 S/. 214 S/. 1,400
coches de plataforma 1 S/. 678 S/. 678 S/. 122 S/. 800
Laptop 1 S/. 1,525 S/. 1,525 S/. 275 S/. 1,800
Aire acondicionado 1 S/. 1,017 S/. 1,017 S/. 183 S/. 1,200
Lavadero industrial 1 S/. 1,398 S/. 1,398 S/. 252 S/. 1,650
Mesa de acero inoxidable 1 S/. 1,525 S/. 1,525 S/. 275 S/. 1,800
Extintor 1 S/. 127 S/. 127 S/. 23 S/. 150
TOTAL, ACTIVOS FIJOS - PRODUCCIÓN S/. S/. 7,458 S/. 7,458 S/. 1,342 S/. 8,800
Nota: Elaboración propia.
Tabla 85
Inversión Administración.
Descripción Cant. Costo unitario (sin IGV) Costo total (sin IGV) IGV 18 % Costo total (con IGV)
Computadoras 2 S/. 1,525 S/. 3,051 S/. 549 S/. 3,600
Impresora 1 S/. 339 S/. 339 S/. 61 S/. 400
Extintor 1 S/. 127 S/. 127 S/. 23 S/. 150
Ventilador 1 S/. 212 S/. 212 S/. 38 S/. 250
TOTAL, ACTIVOS FIJOS - ADMINISTRATIVA S/. S/. 2,203 S/. 3,729 S/. 671 S/. 4,400
Nota: Elaboración propia.
131
Tabla 86
Inversión Comercial.
Descripción Cant. Costo unitario (sin IGV) Costo total (sin IGV) IGV 18 % Costo total (con IGV)
Laptop 1 S/. 1,609 S/. 1,609 S/. 290 S/.1,899
Tabletas para personal de ventas 2 S/. 636 S/.1,271.19 S/.229 S/.1,500
TOTAL, ACTIVOS FIJOS - VENTAS S/. S/. 2,245 S/. 2,880 S/. 518 S/. 3,399
Nota: Elaboración propia.
Utensilios.
Tabla 87
Lista de Utensilios.
Utensilios Cant. Costo Unitario IGV (unitario) Precio Unitario Costo Total IGV (Total) Precio Total
Bandeja de acero 1 S/. 25.42 S/. 4.58 S/. 30.00 S/. 25.42 S/. 4.58 S/. 30.00
Guantes caja x 50 pares 3 S/. 27.97 S/. 5.03 S/. 33.00 S/. 83.90 S/. 15.10 S/. 99.00
Mandiles 6 S/. 11.02 S/. 1.98 S/. 13.00 S/. 66.10 S/. 11.90 S/. 78.00
Cofias caja x 100 unid 2 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00 S/. 20.34 S/. 3.66 S/. 24.00
Escoba 2 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00 S/. 20.34 S/. 3.66 S/. 24.00
Botas de jebe 3 S/. 16.10 S/. 2.90 S/. 19.00 S/. 48.31 S/. 8.69 S/. 57.00
Polo 3 S/. 16.10 S/. 2.90 S/. 19.00 S/. 48.31 S/. 8.69 S/. 57.00
Pantalón 3 S/. 24.58 S/. 4.42 S/. 29.00 S/. 73.73 S/. 13.27 S/. 87.00
Lentes de seguridad 4 S/. 7.54 S/. 1.36 S/. 8.90 S/. 30.17 S/. 5.43 S/. 35.60
Tampón bellsafe de oído x 6 1 S/. 6.69 S/. 1.21 S/. 7.90 S/. 6.69 S/. 1.21 S/. 7.90
Mascarilla caja x 50 unid. 3 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00 S/. 30.51 S/. 5.49 S/. 36.00
Recogedor 1 S/. 5.93 S/. 1.07 S/. 7.00 S/. 5.93 S/. 1.07 S/. 7.00
Bolsas de basura x 100 1 S/. 27.97 S/. 5.03 S/. 33.00 S/. 27.97 S/. 5.03 S/. 33.00 Sticker de señalización 6 S/. 1.69 S/. 0.31 S/. 2.00 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00 Jabas de plástico 6 S/. 16.10 S/. 2.90 S/. 19.00 S/. 96.61 S/. 17.39 S/. 114.00 Tachos de basura ecológico 3 S/. 83.90 S/. 15.10 S/. 99.00 S/. 251.69 S/. 45.31 S/. 297.00
Total
S/. 301.53 S/. 54.27 S/. 355.80 S/. 846.19 S/. 152.31 S/. 998.50
Nota: Elaboración propia.
132
Mobiliario.
Tabla 88
Mobiliario.
ALQUILER
Ubicación Santa Anita, Lima - Perú
Dirección Av. De La Cultura N ° 808, Lima
Detalle inmueble Local industrial, área de 6mts x 10mts cada puesto. Con acceso de ingreso a proveedores e instalación de oficina
Pago Mensual por los 2 puestos
Precio sin IGV S/.2,033.90
IGV 18% S/.366.10
Precio con IGV S/.2,400.00
Nota: Elaboración Propia.
Tabla 89
Inversión de producción.
Mobiliario Cant. Costo Unit. IGV Unit. Precio Unit. Costo Total IGV Total Precio Total
Lockers metálicos con 4 compartimientos 1 S/. 350.00 S/. 63.00 S/. 413.00 S/. 350.00 S/. 63.00 S/. 413.00 TOTAL S/. 1.00 S/. 350.00 S/. 63.00 S/. 413.00 S/. 350.00 S/. 63.00 S/. 413.00
Nota: Elaboración propia.
Tabla 90
Inversión Administrativa y Comercial.
Mobiliario Cant. Costo Unit. IGV Unit. Precio Unit. Costo Total IGV Total Precio Total
Escritorio Gerencial 1 S/. 200.00 S/. 36.00 S/. 236.00 S/. 200.00 S/. 36.00 S/. 236.00 Armario archivador de melanina 1 S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 Mesa para reuniones 1 S/. 60.00 S/. 10.80 S/. 70.80 S/. 60.00 S/.10.80 S/. 70.80
Sillas para sala de reuniones 5 S/. 20.00 S/. 3.60 S/. 23.60 S/. 100.00 S/.18.00 S/. 118.00 Escritorio compartido para 3 personas 1 S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 Sillas giratorias de escritorio 4 S/. 25.00 S/. 4.50 S/. 29.50 S/. 100.00 S/. 18.00 S/. 118.00
TOTAL 13 S/. 905.00 S/.162.90 S/. 1,067.90 S/. 1,230.80 S/. 2,298.70 S/. 3,529.50
Nota: Elaboración propia.
133
Útiles de oficina.
Tabla 91
Útiles de Producción.
Útiles para Producción Cant. Costo Unitario IGV (unitario) Precio Unitario Costo Total IGV (Total) Precio Total
Papel fotocopia 75gr A4 1 S/. 8.47 S/. 1.53 S/. 10.00 S/. 8.47 S/. 1.53 S/. 10.00
Archivador de palanca grande 1 S/. 3.31 S/. 0.59 S/. 3.90 S/. 3.31 S/. 0.59 S/. 3.90
Cuaderno 100 hojas 1 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80
Pegamento en barra 40gr 3m 1 S/. 2.97 S/. 0.53 S/. 3.50 S/. 2.97 S/. 0.53 S/. 3.50
Grapas 26/6 x 5000 2 S/. 0.51 S/. 0.09 S/. 0.60 S/. 1.02 S/. 0.18 S/. 1.20
Blist bolígrafo 3 S/. 4.41 S/. 0.79 S/. 5.20 S/. 13.22 S/. 2.38 S/. 15.60
Lápiz de grafito 2 S/. 1.02 S/. 0.18 S/. 1.20 S/. 2.03 S/. 0.37 S/. 2.40
Corrector 1 S/. 1.69 S/. 0.31 S/. 2.00 S/. 1.69 S/. 0.31 S/. 2.00
Regla 30cm transparente 1 S/. 0.93 S/. 0.17 S/. 1.10 S/. 0.93 S/. 0.17 S/. 1.10
Resaltador Faber Castell 1 S/. 2.20 S/. 0.40 S/. 2.60 S/. 2.20 S/. 0.40 S/. 2.60
Tinta para impresora 1 S/. 67.80 S/. 12.20 S/. 80.00 S/. 67.80 S/. 12.20 S/. 80.00
Total
S/. 97.37 S/. 17.53 S/. 114.90 S/. 107.71 S/. 19.39 S/. 127.10
Nota: Elaboración propia.
134
Tabla 92
Útiles de Administración.
Útiles para Administración Cant. Costo Unitario IGV (unitario) Precio Unitario Costo Total IGV (Total) Precio Total
Papel fotocopia 80gr A4 1 S/. 8.90 S/. 1.60 S/. 10.50 S/. 8.90 S/. 1.60 S/. 10.50
Cinta adhesiva 3m 1 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80
Cuaderno 100 hojas 1 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80
Grapas 26/6 x 5000 2 S/. 0.51 S/. 0.09 S/. 0.60 S/. 1.02 S/. 0.18 S/. 1.20
Lapiz HB 2B Faber Castell 1 S/. 1.27 S/. 0.23 S/. 1.50 S/. 1.27 S/. 0.23 S/. 1.50
Corrector 1 S/. 1.69 S/. 0.31 S/. 2.00 S/. 1.69 S/. 0.31 S/. 2.00
Tinta para impresora 4 S/. 67.80 S/. 12.20 S/. 80.00 S/. 271.19 S/. 48.81 S/. 320.00
Cuaderno espiral 2 S/. 15.68 S/. 2.82 S/. 18.50 S/. 31.36 S/. 5.64 S/. 37.00
Folder manila A4 x 50 2 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00 S/. 20.34 S/. 3.66 S/. 24.00
Sobre manila A4 x 50 2 S/. 9.32 S/. 1.68 S/. 11.00 S/. 18.64 S/. 3.36 S/. 22.00
Archivador plastificado 3 S/. 3.31 S/. 0.59 S/. 3.90 S/. 9.92 S/. 1.78 S/. 11.70
Regla 30cm 1 S/. 0.93 S/. 0.17 S/. 1.10 S/. 0.93 S/. 0.17 S/. 1.10
Resaltador amarillo Faber Castell 1 S/. 2.20 S/. 0.40 S/. 2.60 S/. 2.20 S/. 0.40 S/. 2.60
Total S/. 129.92 S/. 23.38 S/. 153.30 S/. 375.59 S/. 67.61 S/. 443.20
Nota: Elaboración propia.
135
Tabla 93
Útiles de Ventas.
Útiles de Venta Cant. Costo Unitario IGV (unitario) Precio Unitario Costo Total IGV (Total) Precio Total
Papel fotocopia 80gr A4 1 S/. 8.47 S/. 0.00 S/. 10.00 S/. 8.47 S/. 1.53 S/. 10.00
Archivador de palanca grande 2 S/. 3.31 S/. 0.59 S/. 3.90 S/. 6.61 S/. 1.19 S/. 7.80
Cinta adhesiva 3m amarillo plus 1 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80
Cuaderno 100 hojas 1 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80 S/. 4.07 S/. 0.73 S/. 4.80
Etiqueta pegafan para file x 100 2 S/. 1.78 S/. 0.32 S/. 2.10 S/. 3.56 S/. 0.64 S/. 4.20
Pegamento barra x 40gr 3m 1 S/. 2.97 S/. 0.53 S/. 3.50 S/. 2.97 S/. 0.53 S/. 3.50
Grapas 26/6 x 5000 2 S/. 0.51 S/. 0.09 S/. 0.60 S/. 1.02 S/. 0.18 S/. 1.20
Blist bolígrafo 3 S/. 4.41 S/. 0.79 S/. 5.20 S/. 13.22 S/. 2.38 S/. 15.60
Lápiz de grafito 1 S/. 1.02 S/. 0.18 S/. 1.20 S/. 1.02 S/. 0.18 S/. 1.20
Corrector 1 S/. 1.69 S/. 0.31 S/. 2.00 S/. 1.69 S/. 0.31 S/. 2.00
Regla 30cm transparente 1 S/. 0.93 S/. 0.17 S/. 1.10 S/. 0.93 S/. 0.17 S/. 1.10
Resaltador amarillo Faber Castell 1 S/. 2.20 S/. 0.40 S/. 2.60 S/. 2.20 S/. 0.40 S/. 2.60
Tinta para impresora 1 S/. 67.80 S/. 12.20 S/. 80.00 S/. 67.80 S/. 12.20 S/. 80.00
Total
S/. 103.22 S/. 17.05 S/. 121.80 S/. 117.63 S/. 21.17 S/. 138.80
Nota: Elaboración propia.
136
Programa de Mantenimiento de Maquinarias y Equipos.
La empresa ha considerado que se realizará el mantenimiento una vez al año ya que las máquinas son nuevas, para el caso de los equipos
al ser nuevos se realizará el mantenimiento dos veces al año.
Tabla 94
Programa de mantenimiento.
Máquinas y Equipos Q Frecuencia Veces al año Costo por servicio
Costo por Año
2220 2221 2222 2223 2224
Peladora de Ajos 1 Anual 1 S/200.00 S/200.00 S/200.00 S/200.00 S/200.00 S/200.00 S/200.00
Centrifugadora 1 Anual 1 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00
Picadora de Ajos 1 Anual 1 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00
Ultracongelador UK 1 Semestral 2 S/500.00 S/1,000.00 S/1,000.00 S/1,000.00 S/1,000.00 S/1,000.00 S/1,000.00
Refrigerador 1 Semestral 2 S/400.00 S/800.00 S/800.00 S/800.00 S/800.00 S/800.00 S/800.00
Maquina envasadora y selladora 1 Semestral 2 S/250.00 S/500.00 S/500.00 S/500.00 S/500.00 S/500.00 S/500.00
Extintor 2 Trimestral 2 S/50.00 S/100.00 S/100.00 S/100.00 S/100.00 S/100.00 S/100.00
Aire Acondicionado 1 Semestral 2 S/200.00 S/400.00 S/400.00 S/400.00 S/400.00 S/400.00 S/400.00
Ventilador 1 Anual 1 S/60.00 S/60.00 S/60.00 S/60.00 S/60.00 S/60.00 S/60.00
Total 10 S/2,160.00 S/3,610.00 S/3,610.00 S/3,610.00 S/3,610.00 S/3,610.00 S/3,610.00
Nota: Elaboración propia.
137
Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso.
Nuestra empresa ha considerado que las herramientas se repondrán después de los 3 años de ser usadas, en los utensilios se repondrá
anualmente según el siguiente detalle.
Tabla 95
Programa de reposición de herramientas y reposición.
Herramientas y Utensilios Precio Unit. Cant. 2019 2220 2021 2222 2223 2224
Balanza Industrial de plataforma S/. 1,400.00 1 S/. 1,400.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Lavadero Industrial S/. 1,650.00 1 S/. 1,650.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Bandeja de acero S/30.00 1 S/. 30.00 S/. 0.00 S/. 30.00 S/. 0.00 S/. 30.00 S/. 0.00
Guantes cja. x 50 pares S/33.00 3 S/. 99.00 S/. 99.00 S/. 99.00 S/. 99.00 S/. 99.00 S/. 99.00
Mandiles S/13.00 6 S/. 78.00 S/. 78.00 S/. 78.00 S/. 78.00 S/. 78.00 S/. 78.00
Cofias caja x 100 unid S/12.00 2 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00
Escoba S/12.00 2 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00
Botas de jebe S/19.00 3 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00
Polo S/19.00 3 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00 S/. 57.00
Pantalón S/29.00 3 S/. 87.00 S/. 87.00 S/. 87.00 S/. 87.00 S/. 87.00 S/. 87.00
Lentes de seguridad S/8.90 4 S/. 35.60 S/. 35.60 S/. 35.60 S/. 35.60 S/. 35.60 S/. 35.60
Tampón bellsafe de oído x 6 S/7.90 1 S/. 7.90 S/. 7.90 S/. 7.90 S/. 7.90 S/. 7.90 S/. 7.90
Mascarilla caja 50 unid. S/12.00 3 S/. 36.00 S/. 36.00 S/. 36.00 S/. 36.00 S/. 36.00 S/. 36.00
Recogedor S/7.00 1 S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00
Bolsas de basura x 100 S/33.00 1 S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00
Sticker de señalización S/2.00 6 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00
Jabas de plástico S/19.00 6 S/. 114.00 S/. 114.00 S/. 114.00 S/. 114.00 S/. 114.00 S/. 114.00
Tachos de basura ecológico S/99.00 3 S/. 297.00 S/. 0.00 S/. 297.00 S/. 0.00 S/. 297.00 S/. 0.00
TOTAL S/.3405.80
S/.4048.50 S/. 671.50 S/. 998.50 S/. 671.50 S/. 998.50 S/. 671.50
Nota: Elaboración propia.
138
Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de maquinarias,
Tabla 96
Útiles de limpieza.
UTILES DE LIMPIEZA N PRECIO UNIT S/. PRECIO TOTAL S/. 2020 2021 2022 2023 2024
Detergente 1 S/. 5,50 S/. 5.50 S/. 11.00 S/. 11.00 S/. 11.00 S/. 11.00 S/. 11.00
Trapeador 1 S/. 6,00 S/. 6.00 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00 S/. 12.00
Paños multiusos 2 S/. 2,00 S/. 4.00 S/. 8.00 S/. 8.00 S/. 8.00 S/. 8.00 S/. 8.00
Esponjas 2 S/. 1,00 S/. 2.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 4.00
Jabón Liquido 1 S/. 5,00 S/. 5.00 S/. 10.00 S/. 10.00 S/. 10.00 S/. 10.00 S/. 10.00
Recogedor 1 S/. 8,00 S/. 8.00 S/. 16.00 S/. 16.00 S/. 16.00 S/. 16.00 S/. 16.00
Escoba 1 S/. 12,00 S/. 12.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00 S/. 24.00
Lejía 1 S/. 4.00 S/. 4.00 S/. 8.00 S/. 8.00 S/. 8.00 S/. 8.00 S/. 8.00
TOTAL S/.43.50 S/. 46.50 S/. 93.00 S/. 93.00 S/. 93.00 S/. 93.00 S/. 93.00
Nota: Elaboración propia.
Para el programa de compras posteriores se consideró los útiles de limpieza especialmente para producción, para tener siempre una limpieza
adecuada y calificada en los estándares de calidad todo el tiempo.
139
Localización
Macro localización.
Como parte de la búsqueda de ubicación, inicialmente se han considerado las estimaciones
y proyecciones de población en base al Censo 2019, la que nos demuestra que la mayor
parte de la población está ubicada en el departamento de Lima, con lo que podemos
determinar que el proyecto se desarrollará en el departamento de Lima.
Tabla 97
Población urbana y rural según departamentos, Perú 2019.
DEPARTAMENTO POBLACIÓN %
Miles de personas
Lima 11591,4 35,7%
Piura 2053,9 6,3%
La libertad 1965,6 6,0%
Arequipa 1525,9 4,7%
Cajamarca 1480,9 4,6%
Junín 1378,9 4,2%
Cusco 1336,0 4,1%
Lambayeque 1321,7 4,1%
Puno 1296,5 4,0%
Ancash 1193,4 3,7%
Loreto 980,2 3,0%
Ica 940,4 2,9%
San Martin 902,8 2,8%
Huánuco 799,0 2,5%
Ayacucho 680,8 2,1%
Ucayali 552,0 1,7%
Apurímac 447,7 1,4%
Amazonas 419,3 1,3%
Huancavelica 383,2 1,2%
Tacna 364,7 1,1%
Pasco 282,1 0,9%
Tumbes 249,1 0,8%
Moquegua 192,6 0,6%
Madre de Dios 157,4 0,5%
TOTAL 32495,5 100%
Nota: Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública SAC. CPI (2019). Perú:
Población 2019. p.2 Recuperado de
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacional_peru_201905.pdf
140
Entre los factores de Macro Localización considerados tenemos:
• Ubicación
• Proximidad a las materias primas
• Transporte
• Seguridad
• Energía
Teniendo en cuenta que logramos determinar que el proyecto se desarrollará en Lima, se
evaluarán 3 lugares:
• Mercado Unicachi: Av. Gerardo Unger, Lima 15314
Figura 74. Ubicación Mercado Unicachi (2019).
Recuperado de Google Maps (15 de septiembre 2019) Mercado Unicachi. Recuperado de
https://www.google.com/maps/search/mercado+unicachi/@-11.9392181,-
77.0699785,18z/data=!3m1!4b1
141
Mercado Minorista La Parada: Jirón Alexander Von Humboldt, La Victoria 15018.
Figura 75. Ubicación Mercado Minorista La Parada.
Recuperado de Google Maps (15 de septiembre 2019) Mercado Minorista La Parada.
Recuperado de https://www.google.com/maps/search/Mercado+Minorista+La+Parada/@-
12.0654529,-77.0215049,15z/data=!3m1!4b1
• Gran Mercado Mayorista de Lima: Av. De La Cultura 808 – Santa Anita
Figura 76. Ubicación Gran Mercado Mayorista de Lima.
Recuperado de Google Maps (15 de septiembre 2019) Gran Mercado Mayorista de Lima.
Recuperado de
https://www.google.com/maps/place/Gran+mercado+de+Mayorista+de+Lima/@-
12.0220111,-
142
77.043447,13z/data=!4m8!1m2!2m1!1sGran+Mercado+Mayorista+de+Lima!3m4!1s0x910
5c5e0577f3c4d:0x9ffba3b5341b8426!8m2!3d-12.0341386!4d-76.9499028
Tabla 98
Matriz de Macro Localización.
GMML UNICACHI LA PARADA
Variable Peso Calif. Ponderación Calif. Ponderación Calif. Ponderación
Ubicación 0.3 10 3 7 2.1 7 2.1
Proximidad a las materias primas
0.25 8 2 9 2.25 7 1.75
Transporte 0.2 8 1.6 6 1.2 9 1.8
Seguridad 0.15 9 1.35 9 1.35 7 1.05
Energía 0.1 9 0.9 7 0.7 8 0.8
Total 1 45 8.85 38 7.6 38 7.5
Nota: Elaboración propia.
Como resultado del análisis de Macro Localización y considerando las variables que
consideramos tienen mayor relevancia para el desarrollo de nuestro proyecto sería el Gran
Mercado Mayorista de Lima como primera alternativa.
Micro localización.
Factores de Micro localización
Se determinó que la planta de “Del Campo” se ubique dentro del Gran Mercado Mayorista
de Lima, ya que esto nos acerca a nuestra materia prima.
Dirección: Av. La Cultura 808
Distrito: Santa Anita
Central Telefónica: 518-2800
Figura 77. Vista de entrada peatonal Gran Mercado Mayorista de Lima
143
Recuperado de Google Maps (15 de septiembre 2019) Gran Mercado Mayorista de Lima.
Recuperado de
https://www.google.com/maps/place/Gran+mercado+de+Mayorista+de+Lima/@-
12.0220111,-
77.043447,13z/data=!4m8!1m2!2m1!1sGran+Mercado+Mayorista+de+Lima!3m4!1s0x910
5c5e0577f3c4d:0x9ffba3b5341b8426!8m2!3d-12.0341386!4d-76.9499028
Detalles estratégicos de la ubicación de la planta
• Las rutas de abastecimiento para el GMML nos permitirán también contar con rutas
de acceso para la distribución de nuestro producto terminado.
• La planta y las oficinas administrativas estará ubicadas dentro del GMML, con esto
se tendrá un mayor manejo y control de cada proceso del producto.
• El GMML cuenta con seguridad las 24 horas del día, centro de urgencias
Solidaridad Salud, unidad de bomberos, así como patios de comida y servicios
higiénicos, servicios de limpieza permanente, lo que nos permite contar con
servicios que no necesitarán de una inversión adicional por parte de nuestra
empresa.
Figura 78 Centro de urgencias Solidaridad Salud.
Recuperado de Municipalidad de Lima. (22 de diciembre 2016). Nuevo Solidaridad Salud
en Gran Mercado Mayorista. [Archivo de video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=2YhnjPSWX8s
144
Figura 79. Imagen del servicio de limpieza del GMML.
Recuperado de Google Maps (15 de septiembre 2019) Gran Mercado Mayorista de Lima.
Recuperado de
https://www.google.com/maps/place/Gran+mercado+de+Mayorista+de+Lima/@-
12.0220111,-
77.043447,13z/data=!4m8!1m2!2m1!1sGran+Mercado+Mayorista+de+Lima!3m4!1s0x910
5c5e0577f3c4d:0x9ffba3b5341b8426!8m2!3d-12.0341386!4d-76.9499028
Gastos de adecuación.
Es un objetivo primordial mejorar los acabados exteriores e interiores de las instalaciones,
y la eficiencia eléctrica, para adecuarlo a una imagen corporativa.
Debemos adecuar el área de producción con el área administrativa y comercial.
Nuestra planta tiene una superficie de 120 metros cuadrados, en las dimensiones no sufrirá
ninguna modificación se respetan las medidas del área del Mercado de Lima.
A continuación, se presentan los gastos incurridos para adecuar la planta.
145
Tabla 99
Gastos de adecuación.
ITEM DESCRIPCION UND Q M.O PARCIAL
1.00 Trabajos preliminares
1.01 Revisión de Planos del local original y propuesta gl 1.00 1,200.00 1,200.00
2.00 Drywall
2.01 Planchas de Drywall m2 20.00 35.00 700.00
2.02 Instalación de Drywall m2 1.00 1,000.00 1,000.00
3.00 Carpintería Oficinas y Producción
3.01 Puertas con chapa unidad 2.00 177.00 354.00
4.00 SSHH Oficinas y Producción
4.01 Colocación de aparatos unidad 6.00 25.00 150.00
4.02 Instalación de agua gl 1.00 800.00 800.00
4.03 Instalación de desagüe gl 1.00 700.00 700.00
5.00 Pintura Interior y Exterior + Materiales
5.01 Pintura interior m2 1.00 120.00 120.00
5.02 Pintura exterior m2 1.00 120.00 120.00
5.03 Pintado
1.00 150.00 150.00
6.00 Instalaciones Eléctricas
6.01 Instalaciones Eléctricas gl 1.00 150.00 150.00
6.02 Toma corriente unidad 5.00 15.00 75.00
6.03 Interruptores unidad 2.00 20.00 40.00
6.04 Cable de corriente unidad 1.00 150.00 150.00
6.05 Luces de emergencia unidad 2.00 65.00 130.00
7.00 Instalaciones tuberías, desagüe y lavadero
7.01 Instalaciones de tuberías y desagüe de residuos gal 1.00 250.00 250.00
7.02 Instalación de lavadero herramientas gal 1.00 280.00 280.00
8.00 Mayólicas e instalación, cortinero
8.01 Mayólicas cajas 2.00 35.00 70.00
8.02 Instalación de mayólicas
1.00 500.00 500.00
8.03 Cortinero de PVC para separar área de producción de adm.
unidad 1.00 200.00 200.00
SUB-TOTAL
7,139.00
COSTO
7,139.00
IGV 18%
1,285.02
TOTAL
8,424.02
Nota: Elaboración Propia.
146
Gastos de servicios.
Tabla 100
Gastos por servicios administrativos mensuales.
Gastos Mensuales Valor de Venta (S/) IGV (S/) Precio de Venta (S/)
Servicios y Alquileres 3,068.11 552.25 3,620.37
Agua 185.88 33.45 219.35
Energía Eléctrica 1,969.75 354.55 2,324.31
Teléfono e Internet 101.69 18.3 120
Telefonía móvil 242.37 43.63 286
Nota: Elaboración propia.
Tabla 101
Gastos por servicios tercerizados.
Gastos Mensuales Valor de Venta (S/) IGV (S/) Precio de Venta (S/)
Servicios Outsourcing 3,068.11 552.25 3,620.37
Servicio contable 381.55 68.64 450
Servicio de Mantenimiento 271.18 48.81 320
Servicio de seguridad 0 0 0
Servicio de entrega (transporte) 4,745.76 854.24 5,600
Nota: Elaboración propia.
147
Plano del centro de operaciones.
Figura 80.Plano de operaciones.
Fuente: Elaboración propia.
148
Figura 81.Plano de distribución de oficinas.
Fuente: Elaboración propia.
149
Descripción del centro de operaciones.
Para nuestro proyecto de operaciones contaremos con área total de 120 m2 (10x12), 60
m2 para el área de operaciones y 60 m2 para las oficinas y sala de reuniones, en el área
de operaciones se ejecutarán las actividades de producción de ajos troceados congelados
con su presentación de empaque de 5kg.
Al estar ubicados dentro del mercado de mayoristas, nuestro insumos (ajos enteros) serán
comprados y recibidos en nuestro local por un operario, posteriormente pasara por el
proceso de desgrane, pelado a presión, lavado y esterilización para luego ser centrifugado,
posteriormente será picado por una maquina especial seguido ingresar a la máquina de
ultracongelado a -20°C, asimismo será empaquetado y sellado en bolsa biodegradable y
para finalizar el proceso será refrigerado y almacenado a -18°C.
Dentro del procesamiento del ajo troceado ultracongelado, contamos con un equipo critico
que es la maquina ultracongeladora, debido a que es el equipo con menor capacidad (36
kg) y además por ser la maquinaria necesaria para poder llegar a los -20ºC (el corazón del
proceso), otro motivo por la cual debemos darle un cuidado especial es debido a que es
una maquina importada que tarda entre 1 a 2 meses traerla desde Colombia, y agregada
también otro factor que es el costosa su adquisición.
Contamos también con ambientes de oficinas para las áreas de ventas, administración, y
operaciones, también contamos con una oficina para nuestro gerente general, y un espacio
para las reuniones que puedan darse.
Responsabilidad Social Frente al Entorno
Si bien es cierto, la responsabilidad social es una filosofía que viene tomando fuerza cada
vez más en las empresas, nosotros como empresa somos congruentes y conscientes en
comprometernos con las expectativas sociales, económicas y ambientales. En ese sentido
demostraremos respeto por la gente mediante los valores éticos y contribuiremos con el
cuidado del medio ambiente.
Impacto Ambiental.
Como objetivo para cumplir con el cuidado del medio ambiente desarrollaremos las
siguientes actividades:
a) Una de nuestras principales actividades para el desarrollo de nuestro proyecto es
la implementación de bolsas biodegradables con logo estampado, características y
propiedades del producto, es decir no utilizaremos etiquetas, de esta manera de
150
contribuiremos al cuidado del ambiente. En ese sentido consideramos que
podemos ser ejemplo para que otras empresas nos imiten.
b) Por otro lado, la merma que deriva del insumo (cascaras de ajos) será recopilado
en un tacho especial que será facilitado por la municipalidad de Santa Anita, cabe
mencionar, que las cascaras de ajo serán donadas a la municipalidad quien las
utilizará como abono fertilizante.
c) Para el cuidado y ahorro de energía eléctrica, estamos adquiriendo equipos y
maquinaria moderna con tecnología de última generación. También utilizaremos
focos led, la cual nos permita consumir menos energía eléctrica, es por ello que se
hace un gran esfuerzo con los costos de inversión donde nos solo apoyemos con
el cuidado del medio ambiente, sino que también podamos ahorrar al momento de
pagar nuestro consumo de energía.
Figura 82. Paneles de sol.
Recuperado de Amazon (2019). Productos electrónicos. Recuperado de
https://www.amazon.com/
d) Para el mejor uso del agua, nuestros equipos y accesorios de grifería son de última
tecnología y de calidad, además esto se refuerza con las buenas prácticas de
nuestros colaboradores.
e) Para el los desechos (cascará de ajos) y otros desperdicios, la basura será
clasificada pera el mejor trato de la misma.
f) Por último, contaremos un capital calificado la cual cumplan con los procesos y
protocolos en el proceso de producción de ajos congelados, siendo eficientes y
eficaces, de esta manera los procesos no se repetirán y esto tendrá como
consecuencia un ahorro en costos, por ello reforzaremos con la aplicación de las
buenas prácticas.
151
Figura 83. Manual de prácticas.
Fuente: Elaboración propia.
Impacto en el Capital Humano.
Para nuestros colaboradores de Del Campo S.A.C. implementaremos lo siguiente:
a) Entrega de MOF para el mejor desempeño de sus funciones.
b) Capacitación en el desarrollo de actividades operativas.
c) Cumplimiento de las ocho horas laborales de acuerdo a ley.
d) Cumplimiento de pago por horas laboradas, CTS, gratificación, seguro social,
AFP, vacaciones con goce físico y otros.
e) Reunión de confraternidad con nuestros colaboradores (cena).
f) Facilidades de trabajo para practicantes baja la supervisión del coordinador.
152
Figura 84. Impacto al personal.
Fuente: Elaboración propia.
Impacto con la Comunidad.
Nuestra empresa Del Campo SAC, buscará contribuir con la municipalidad de Santa Anita
en los eventos del día de la madre y navidad, obsequiando mandiles con el logo de nuestra
empresa la cual nos pueda ir conociendo cada vez más, y para la navidad regalaremos
algunas cajas de panteones la cual será destinada para la chocolatada de los niños, esta
iniciativa va de acorde a nuestro crecimiento y demanda de nuestro producto.
153
Figura 85. Festividades.
Fuente: Elaboración propia.
154
7 Capítulo VII: Estudio Económico Y Financiero
Inversiones
Inversión en Activo Fijo Depreciable.
Para que un bien sea considerado como activo fijo depreciable su valor debe ser un 25%
de la unidad impositiva tributaria (UIT), siendo el valor de UIT 4,200 soles al fin de este
periodo del 2019
Los activos fijos se deprecian según las normas establecidas por la SUNAT, sobre el
método de depreciación lineal y la tasa de deprecación.
Tabla 102
Valor de la UIT.
Año Valor (S/) Base Legal
2019 4,200 D.S. N° 298-2018-EF
Nota: Elaboración propia.
Tabla 103
Inversión en activo VERDURAS DEL CAMPO S.A.C.
Descripción Q Costo unitario
(sin IGV) S/.
Costo total (sin IGV) S/.
IGV 18 % S/.
Costo total (con IGV)
S/.
Máquina peladora 1 5,100.00 5,100.00 918 6,018.00
Máquina centrifugadora 1 6,120.00 6,120.00 1,101.60 7,221.60
Máquina picadora de ajos 1 1,843.00 1,843.00 331.74 2,174.74
Máquina de ultracongelado 1 102,000.00 102,000.00 18,360.00 120,360.00
Máquina conservadora 1 7,582.05 7,582.05 1,364.77 8,946.82
Maquina envasadora 1 15,640.00 15,640.00 2,815.20 18,455.20
Balanza industrial de plataforma 100 1 1,186.44 1,186.44 213.56 1,400.00
coches de plataforma 1 677.97 677.97 122.03 800
Laptop 1 1,525.42 1,525.42 274.58 1,800.00
Aire acondicionado 1 1,016.95 1,016.95 183.05 1,200.00
Lavadero industrial 1 1,398.31 1,398.31 251.7 1,650.01
Mesa de acero inoxidable 1 1,525.42 1,525.42 274.58 1,800.00
TOTAL, ACTIVOS FIJOS - PRODUCCIÓN 145,615.56 145,615.56 26,210.80 171,826.36
Laptop 1 1,609.00 1,609.00 289.62 1,898.62
TOTAL, ACTIVOS FIJOS - VENTAS 1,609.00 1,609.00 289.62 1,898.62
Computadoras 2 1,525.42 3,050.84 549.15 3,599.99
TOTAL, ACTIVOS FIJOS - ADMINISTRATIVA 1,525.42 3,050.84 549.15 3,599.99
TOTAL, ACTIVOS FIJOS S/. 150,275.40 27,049.57 177,324.97
Nota: Elaboración propia.
155
Inversión en Activo intangible.
Los activos intangibles están compuestos por los gastos de constitución de la empresa,
como registro de la marca, licencias y autorizaciones.
Estos tienen igual de importancia que los activos fijos ya que otorgan beneficios frente a la
competencia, asimismo la inversión en activos intangibles será amortizada en el primer año
de operaciones esto dentro el marco de la ley del Impuesto a la renta.
Tabla 104
Valorización de los activos intangibles Verduras del Campo S.A.C
ACTIVOS INTANGIBLES
DESCRIPCION Q Costo unitario
S/.
Total, Valor Venta
IGV 18 %
Total, Precio de
Venta
CONSTITUCION DE LA EMPRESA
Búsqueda de índices ante la SUNARP 1 S/8.00 S/8.00 S/8.00
Pago de tasa registral para reserva de nombre ante la SUNARP
1 S/20.00 S/20.00 S/20.00
Elaboración de minuta 1 S/300.00 S/300.00 S/300.00
Escritura Pública ante notario público 1 S/250.00 S/250.00 S/250.00
Gastos Administrativos Notaria 1 S/50.00 S/50.00 S/50.00
Elevar la escritura pública a SUNARP 1 S/350.00 S/350.00 S/350.00
Copia literal 1 S/25.00 S/25.00 S/25.00
Costo de Libros contables (4) Resolución de Superintendencia 226-2013/SUNAT
1 S/67.80 S/67.80 S/12.20 S/80.00
Legalización libros contables y de actas 1 S/127.12 S/127.12 S/22.88 S/150.00
TOTAL, CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA S/1,197.92 S/35.08 S/1,233.00
REGISTRO DE MARCAS O PATENTES
Búsqueda fonética - figurativa 3 S/26.27 S/78.81 S/14.19 S/93.00
Registro de marca y Logo (13.90% de la UIT) 2 S/494.75 S/989.49 S/178.11 S/1,167.60
Registro de Nombre Comercial (13.90% de la UIT) 1 S/494.75 S/494.75 S/89.05 S/583.80
Registro de Código de barras 1 S/67.00 S/67.00 S/67.00
Publicación en Diario El Peruano 1 S/169.49 S/169.49 S/30.51 S/200.00
TOTAL, REGISTRO DE MARCAS O PATENTES S/1,799.54 S/311.86 S/2,111.40
LICENCIAS Y AUTORIZACIONES
Local: Distrito de Ate
Licencia de Funcionamiento 1 S/279.00 S/279.00 S/279.00
Gastos de tramites 1 S/152.60 S/152.60 S/152.60
Inscripción de seguridad en Defensa Civil 1 S/168.00 S/168.00 S/168.00
Registro Sanitario (2% UIT) 1 S/84.00 S/84.00 S/84.00
Certificación PGH 1 S/365.00 S/365.00 S/365.00
Carnet de sanidad 3 S/18.00 S/54.00 S/54.00
TOTAL, LICENCIAS Y AUTORIZACIONES S/1,102.60 S/0.00 S/1,102.60
SOFTWARE
Antivirus 4 S/93.80 S/375.20 S/67.54 S/442.74
TOTAL, SOFTWARE S/375.20 S/67.54 S/442.74
TOTAL, ACTIVOS INTANGIBLES S/4,475.26 S/414.48 S/4,889.74
Nota: Elaboración propia.
156
Inversión en Gastos Pre-Operativos
Los gastos pre-operativos incluyen la inversión previa a la ejecución del proyecto, como:
enseres, equipos, utensilios mínimos necesarios para iniciar las actividades operativas.
La ley del impuesto a la renta señala que la deducción de gastos pre-operativos puede
amortizarse en su totalidad en el primer año o hasta en un plazo máximo de 10 años por lo
que optaremos por la primera opción.
Tabla 105
Inversión en gastos pre operativos Verduras del Campo S.A.C.
Descripción Cant. Costo unitario S/.
Total, Valor Venta S/.
IGV 18 % S/.
Total, Precio de Venta S/.
ACONDICIONAMIENTO LOCAL
Acondicionamiento de planta de operaciones y oficina administrativa
1 7,139.00 7,139.00 1,285.02 8,424.02
ALQUILER Y GARANTÍA PRE OPERATIVO
Garantía alquiler local: Santa Anita 2 2,033.90 4,067.80 732.20 4,800.00
Adelanto alquiler 1 2,033.90 2,033.90 366.10 2,400.00
MARKETING
Campañas de difusión 1 1,612.71 1,612.71 137.29 1,750.00
BIENES NO DEPRECIABLES
Producción 1 1,208.48 1,208.48 217.53 1,426.00
Administración 1 2,119.49 2,119.49 381.51 2,500.99
Ventas 1 2,055.93 2,055.93 370.07 2,426.00
MATERIALES Y UTENSILIOS
Utensilios de producción 1 111.46 111.46 20.06 131.52
Útiles de oficina 1 1,772.46 1,772.46 319.04 2,091.50
Útiles de limpieza 1 437.52 437.52 78.75 516.27
OTROS GASTOS PRE-OPERATIVOS
Personal (planilla - dic2019) 1 20,712.87 20,712.87 20,712.87
Servicios (Dic 19) 1 9,240.07 9,240.07 1,846.14 11,086.21
Publicidad y Mkg 1 1,612.71 1,612.71 137.29 1,750.00
TOTAL, GASTOS PRE-OPERATIVOS 54,124.39 5,891.00 60,015.39
Nota: Elaboración propia.
157
Inversión en Inventarios Iniciales.
Para iniciar operaciones se requerirá de un inventario inicial de insumos para la producción.
La necesidad inicial de materia prima ha sido calculada de la siguiente manera, sampling 2.91% de las unidades producidas, merma 0.26%
de las unidades producidas, Stock de productos terminados 3 días de producción (solo para los inventarios iniciales).
Tabla 106
Cuadro de Inventario Inicial de materiales en cantidades.
Producción (Unid) Año 0 - Dic-19
Demanda -
Sampling /Degustación 3.15
Merma 0.28
Stock de producto terminado 104.15
Total, de unidades a producir 108
Nota: Elaboración propia.
Tabla 107
Cuadro de Necesidad Material Directo.
Necesidad de Material Directo Costo por Kg o Unidad en Soles Necesidad Unid Total, sin IGV IGV 18% Total, con IGV
Ajo Criollo saco de 50 Kg 148.30 10.76 1,595.71 287.23 1,882.94 Bolsa Biodegradables paquete de 1000 unid. 211.86 0.11 23.31 4.19 27.50
Bolsa Biodegradables x 250 gr paquete de 1000 unid. 169.49 0.01 1.69 0.31 2.00
Total
1,620.71 291.73 1,912.44
Nota: Elaboración propia.
158
Inversión en capital de trabajo.
Para el cálculo de la inversión del capital de trabajo se utilizó el método de déficit acumulado de caja, en donde se puede observar que nuestro
capital de trabajo es de S/ 104,663.00.
Tabla 108
Inversión del Capital de Trabajo.
Concepto ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Total, Ingresos 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908
Ventas no descontadas (Factoring) 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908 61,908
Total, egreso en efectivo 85,834 61,559 62,121 64,743 65,536 64,048 77,993 67,807 69,169 74,680 72,590 81,478
Compra de Materia Prima 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295 14,295
Mano de obra directa 2,646 2,646 2,646 2,646 3,296 2,646 3,954 2,646 2,646 2,646 3,296 5,154
Costos indirectos 7,642 6,743 6,910 7,051 7,443 8,837 8,183 6,868 6,901 7,093 8,368 10,751
Gastos administración 9,342 9,229 9,405 9,342 10,990 9,405 13,179 9,229 9,405 12,592 10,990 13,674
Gastos de ventas 41,456 18,194 18,413 20,956 19,060 18,413 22,200 18,194 19,413 21,556 19,060 21,784
Gastos financieros por Factoring 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575
Pago a cuenta IR (2% VENTAS) 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049 1,049
Liquidación de IGV 0 0 0 0 0 0 5,729 6,122 6,057 6,046 6,128 5,368
Cuota de préstamo AF 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828 7,828
Saldo inicial 0 -23,926 -23,577 -23,790 -26,625 -30,253 -32,393 -48,479 -54,378 -61,639 -74,411 -85,093
Saldo mensual de Caja -23,926 349 -213 -2,835 -3,628 -2,140 -16,085 -5,899 -7,261 -12,772 -10,682 -19,570
Saldo acumulado -23,926 -23,577 -23,790 -26,625 -30,253 -32,393 -48,479 -54,378 -61,639 -74,411 -85,093 -104,663
Máximo déficit acumulado -104,663
Inversión en Capital de Trabajo -104,663
Nota: Elaboración propia.
159
Liquidación de IGV por año.
A continuación, mostramos la liquidación del IGV de manera mensual en el primer año y luego anual como podemos apreciar obtenemos
saldo a favor o crédito fiscal hasta julio del 2020 debido al IGV de las inversiones por compras de activo fijo.
Tabla 109
Liquidación del IGV en el primer año.
Año 0 Ene-20 Feb-20 Mar-20 Abr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Ago-20 Sep-20 Oct-20 Nov-20 Dic-20
IGV Ventas
9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444
IGV Egresos 33,355 6,609 3,302 3,388 3,391 3,327 3,682 3,322 3,322 3,387 3,398 3,315 4,075
Material directo
36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36
Utensilios de producción 91 7 7 7 12 56 7 7 12 7 7 7
Materiales de oficina
- - 67 - - 67 - - 67 - - 320
Materiales de limpieza 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79
Servicios Generales
3,209 3,180 3,209 3,203 3,209 3,445 3,209 3,209 3,203 3,209 3,203 3,634
Publicidad y Marketing 3,203 - - 76 - - - - - 76 - -
Inversión en AF 27,050
Inversión en Intangibles 414
Inversión GPO 5,891
IGV Neto -33,355 2,835 6,141 6,055 6,052 6,117 5,762 6,122 6,122 6,057 6,046 6,128 5,368
Crédito Fiscal -33,355 -30,520 -24,379 -18,323 -12,271 -6,154 -393
Debito Fiscal 5,729 6,122 6,057 6,046 6,128 5,368
Nota: Elaboración propia.
160
Tabla 110
Liquidación del IGV para todos los años del proyecto.
Liquidación. IGV Año 0 Año 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
2020 2021 2022 2023 2024
IGV Ventas 113,323 171,702 230,080 288,459 346,837
IGV Valor de desecho activo
1,500
IGV Egresos 33,355 44,517 44,850 49,140 53,220 57,010
Material directo
433 653 875 1,097 1,320
Utensilios de producción
230 278 543 653 474
Materiales de oficina
519 519 519 519 519
Materiales de limpieza
945 945 945 945 945
Servicios Generales
39,035 42,302 46,105 49,853 53,601
Publicidad y Marketing
3,356 153 153 153 153
Inversión en AF 27,050
Inversión en Intangibles 414
Inversión GPO 5,891
IGV Neto -33,355 68,806 126,852 180,941 235,239 304,927
Crédito Fiscal -33,355 -33,355
Debito Fiscal 35,451 126,852 180,941 235,239 304,927
Nota: Elaboración propia.
Resumen de estructura de inversiones.
La estructura de la inversión de nuestra empresa está representada por un 51 % en activos
fijos, el 1 % en activos intangibles ,17% en gastos preoperativos,1% en inventarios y el 30
% en capital de trabajo.
Tabla 111
Cuadro de Resumen de Inversiones.
Inversión Año 0
Valor IGV Monto Total %
Activo Fijo depreciable 150,275 27,050 177,325 51%
Activo Intangible 4,475 414 4,737 1%
Gastos - Pre operativos 54,124 5,891 60,015 17 %
Inventarios 1,621 292 1,912 1%
Capital de trabajo 104,663
104,663 30%
Totales 315,159 33,647 348,653 100%
Nota: Elaboración propia.
161
Figura 86. Estructura de inversiones.
Fuente: Elaboración propia.
Financiamiento
Estructura de Financiamiento.
El proyecto se financiará con aporte de capital propio de manera equitativo entre los
socios estos para la inversión de activos intangibles, gastos pre operativos, inventario
inicial y capital de trabajo.
Tabla 112
Cuadro de Resumen de Financiamiento.
INVERSION DEUDA PATRIMONIO
Activo Fijo depreciable 177,325 177,325 -
Activo Intangible 4,890
4,890
Gastos - Pre operativos 60,015
60,015
Inventarios 1,912
1,912 Capital de trabajo 104,663
104,663
Totales 348,805 177,325 171,481 100.0% 50.8% 49.2 %
Nota: Elaboración propia.
Tabla 113
Aporte de Socios
Socio Aporte(S/.) %
Águila Rocha, Yanet Getrudiz 34,296.10 20%
Huamancha Gutiérrez, Xavier Jhossep 34,296.10 20%
Quispe Huamán, Luis Enrique 34,296.10 20%
Torres Rosales, Rosemary Lisseth 34,296.10 20%
Uribe Zegarra, Paola Vanessa 34,296.10 20%
Total, S/ 171,480.51 100%
Nota: Elaboración propia.
162
Figura 87. Financiamiento de la inversión.
Fuente: Elaboración propia.
Financiamiento del activo fijo.
El financiamiento del activo fijo se realizará mediante deuda bancaria en su totalidad; para
este financiamiento se han evaluado las siguientes entidades bancarias teniendo en cuenta
las necesidades:
• Préstamo Activo Fijo: 177324.972
• Plazo años: 3 años
• Plazo meses: 36 meses
Debido a las limitadas ofertas de financiamiento de parte de las instituciones financieras
para empresas nuevas hemos obtenido un costo de deuda moderadamente elevada.
Banco BBVA
• TCEA: 41.39%
• TEM: 2.93%
• Cuota mensual: S/.8036
Caja Tacna
• TCEA: 39.84%
• TEM: 2.83%
• Cuota mensual: S/.7922
Caja Arequipa
• TCEA: 38.56%
• TEM: 2.76%
• Cuota mensual: S/.7828
163
Tomando en cuenta los datos evaluados, elegiremos la Caja Arequipa con una TCEA de
38.56%.
Este préstamo será amortizado mediante cuotas fijas mensuales durante 3 años.
Tabla 114
Financiamiento del Activo Fijo.
Préstamo Activo Fijo S/ 177,324.97
TCEA (Caja Arequipa) 38.56%
TEM 2.76%
Plazo Años 3 años
Plazo Meses 36 meses
Cuota Mensual S/ 7,828
Nota: Elaboración propia.
Tabla 115
Financiamiento Anual Activo Fijo.
Dic-20 2020 2021 2022 2023 2024
Préstamo 177,325
Amortización
-41,186 -57,067 -79,072
Intereses
-52,751 -36,869 -14,864
Escudo Fiscal 29.5%
15,561 10,876 4,385
Flujo de la Deuda Neta 177,325 -78,375 -83,060 -89,551
Nota: Elaboración propia.
164
Tabla 116
Cronograma de pagos de préstamo Activos fijos.
Cronograma de Pago
n Deuda Amortización Intereses Cuota Escudo Fiscal Saldo Final
0 177,325
1 177,325 2,943 4,885.38 7,828 1,441 174,382
2 174,382 3,024 4,804.31 7,828 1,417 171,359
3 171,359 3,107 4,721.01 7,828 1,393 168,252
4 168,252 3,203 4,635.41 7,828 1,367 165,059
5 165,059 3,281 4,547.45 7,828 1,341 161,778
6 161,778 3,371 4,457.07 7,828 1,315 158,407
7 158,407 3,464 4,364.20 7,828 1,287 154,944
8 154,944 3,559 4,268.76 7,828 1,259 151,384
9 151,384 3,657 4,170.71 7,828 1,230 147,727
10 147,727 3,758 4,069.94 7,828 1,201 143,969
11 143,969 3,862 3,966.41 7,828 1,170 140,107
12 140,107 3,968 3,860.02 7,828 1,139 136,139
13 136,139 4,077 3,750.70 7,828 1,106 132,062
14 132,062 4,200 3,638.36 7,828 1,073 127,872
15 127,872 4,305 3,522.94 7,828 1,039 123,567
16 123,567 4,424 3,404.33 7,828 1,004 120,143
17 120,143 4,546 3,282.45 7,828 968 114,598
18 114,598 4,671 3,157.22 7,828 931 109,927
20 109,927 4,800 3,028.54 7,828 893 105,127
20 105,127 4,932 2,896.31 7,828 854 100,206
21 100,206 5,068 2,760.44 7,828 814 95,128
22 95,128 5,207 2,620.82 7,828 773 89,921
23 89,921 5,351 2,477.36 7,828 731 84,570
24 84,570 5,498 2,329.95 7,828 687 79,072
25 79,072 5,650 2,178.47 7,828 643 73,423
26 73,423 5,805 2,022.82 7,828 597 67,617
27 67,617 5,965 1,862.89 7,828 550 61,652
28 61,652 6,129 1,698.55 7,828 501 55,523
29 55,523 6,298 1,529.68 7,828 451 49,224
30 49,224 6,472 1,356.15 7,828 400 42,752
31 42,752 6,650 1,177.85 7,828 347 36,102
32 36,102 6,833 994.63 7,828 293 29,269
33 29,269 7,022 806.37 7,828 238 22,247
34 22,247 7,215 612.92 7,828 181 15,032
35 15,032 7,414 414.14 7,828 122 7,618
36 7,618 7,618 209.88 7,828 62 0
TOTAL 177,325 104,484 281,809 30,823
Nota: Elaboración propia.
165
Financiamiento del capital de trabajo.
El financiamiento del capital de trabajo, así como los gastos pre operativo, intangible e
inventarios iniciales se realizarán mediante aporte de capital de los socios en partes
igualitarios.
Tabla 117
Detalle de Inversión.
INVERSION
Activo Intangible 4,890
Gastos - Pre operativos 60,015
Inventarios 1,912
Capital de trabajo 104,663
Totales 171,481
Nota: Elaboración propia
Ingresos Anuales
Ingresos por Ventas
Nuestras ventas están detalladas por cada año, ya que, tiene una proyección de 5 años
consecutivos, en la que tenemos ventas a Restaurantes y Hoteles de 4 a 5 estrellas siendo
ellos nuestro mercado objetivo y para Makro siendo nuestros clientes por estrategia de
segmentación indiferenciada.
166
Tabla 118
Cantidad de Bolsas por canal de distribución para el proyecto.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Objetivo) % Participación AÑO 1 - 2020 AÑO 2 - 2021 AÑO 3 - 2022 AÑO 4 - 2023 AÑO 5 - 2024
Restaurantes 49% 5472 10944 16416 21888 27360 Hoteles de 4 a 5 estrellas 5% 576 672 768 864 960
Canal de distribución moderna (Makro) 45% 5040 5184 5328 5472 5616
Bolsas Totales por año 100% 11088 16800 22512 28224 33936
Nota: Elaboración propia.
Tabla 119
Valorización de Ingresos por Ventas por Canal Restaurantes y Hoteles – Año 1.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Objetivo)
Año 1 - 2020
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic 2020 Ventas a 30 días
Restaurantes (Nro. de locales) S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 25,892 S/. 310,698
Hoteles de 4 a 5 estrellas (Nro. de locales) S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/.2,725 S/. 32,705
Total, Valor de ventas S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/.28,617 S/. 343,403
IGV S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/.5,151 S/. 61,813
Total, ventas (incluido IGV) S/.33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 33,768 S/. 405,216
Nota: Elaboración propia.
Tabla 120
Valorización de Ingresos por Ventas por Canal de Distribución Moderna (Makro) – Año 1.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Objetivo)
Año 1 - 2020
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic 2020
Ventas a 60 días
Canal de distribución moderna (Makro) (Nro. de locales) S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 286,169 Total, Valor de ventas S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 23,847 S/. 286,169
IGV S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 4,293 S/. 51,511
Total, ventas (incluido IGV) S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 28,140 S/. 337,680
Nota: Elaboración propia.
Tabla 121
Valorización de Ingresos por Ventas por Canal Restaurantes y Hoteles – Anual.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Objetivo) AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
2020 2021 2022 2023 2024
Ventas a 30 días
Restaurantes (Nro. de locales) S/. 310,698 S/. 621,397 S/. 932,095 S/. 1,242,793 S/. 1,553,492 Hoteles de 4 a 5 estrellas (Nro. de locales) S/. 32,705 S/. 38,156 S/. 43,607 S/. 49,058 S/. 54,508
Total, Valor de ventas S/. 343,403 S/. 659,553 S/. 975,702 S/. 1,291,851 S/. 1,608,000
IGV S/. 61,813 S/. 118,719 S/. 175,626 S/. 232,533 S/. 289,440
Total, ventas (incluido IGV) S/. 405,216 S/. 778,272 S/. 1,151,328 S/. 1,524,384 S/. 1,897,440
Nota: Elaboración propia.
167
Tabla 122
Valorización de Ingresos por Ventas por Canal de Distribución Moderna (Makro) – Anual.
Presentación en bolsas plásticas biodegradables (Mercado Objetivo) AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
2020 2021 2022 2023 2024
Ventas a 60 días
Canal de distribución moderna (Makro) (Nro. de locales) S/. 286,169 S/. 294,346 S/. 302,522 S/. 310,698 S/. 318,875
Total, Valor de ventas S/. 286,169 S/. 294,346 S/. 302,522 S/. 310,698 S/. 318,875
IGV S/. 51,511 S/. 52,982 S/. 54,454 S/. 55,926 S/. 57,397
Total, ventas (incluido IGV) S/. 337,680 S/. 347,328 S/. 356,976 S/. 366,624 S/. 376,272
Nota: Elaboración propia.
En el siguiente cuadro, hemos estimado nuestro valor de precio previa evaluación del promedio de precio de la competencia actual en Perú
y con la suma de nuestros costos fijos y variables que se empleó para nuestro producto terminado.
Tabla 123
Valor en ventas valorizadas en Soles por Bolsa.
Valor de ventas S/. 56.78
IGV S/. 10.22
Precio S/. 67.00
Nota: Elaboración propia.
168
Recuperación de Capital de Trabajo.
En el siguiente cuadro se estima el importe que se necesita de capital de trabajo desde el año cero hasta el año 5 viéndose la recuperación
de trabajo en el año 5.
Tabla 124
Presentación de Recuperación de Capital de Trabajo.
Recuperación de capital de trabajo.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas
742,896 1,125,600 1,508,304 1,891,008 2,273,712
Capital de trabajo necesario
104,663 119,097 141,851 161,634 183,902
Inversión en capital de trabajo -104,663 -14,434 -22,754 -19,783 -22,268
Recuperación K Trabajo
183,902
Ratio Necesidad de K Trabajo
9.39% Costo de insumos de Materia prima
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo de Materia prima
171,527.78 259,858.78 348,200.76 436,543.27 524,914.90
Nota: Elaboración propia.
Valor de Desecho neto del activo fijo
Nuestros activos fijos entre todas las áreas son las maquinarias y laptops, considerando que el proyecto tiene 5 años, se est imó el valor de
desechos netos de activos fijos depreciables; las que, por normativa de Sunat la vida útil de los activos se deprecian en los límites máximos
169
Tabla 125
Activos fijos Inversión Año Cero.
ACTIVOS FIJOS - INVERSION AÑO 0
Descripción Proveedor Cant. Costo unitario (sin IGV)
Costo total (sin
IGV)
IGV 18 %
Costo total (con
IGV)
Vida util contable (años)
Valor en libros
(5to año)
Valor mercado
S/.
Valor residual al
5to año (Valor de desecho
neto)
Maquina peladora 1 S/5,100 S/5,100 S/918 S/6,018 10 S/2,550 S/3,060 S/2,910 Maquina centrifugadora 1 S/6,120 S/6,120 S/1,102 S/7,222 10 S/3,060 S/3,672 S/3,491
Maquina picadora de ajos 1 S/1,843 S/1,843 S/332 S/2,175 10 S/922 S/1,106 S/1,051 Máquina de ultracongelado 1 S/102,000 S/102,000 S/18,360 S/120,360 10 S/51,000 S/61,200 S/58,191 Maquina conservadora 1 S/7,582 S/7,582 S/1,365 S/8,947 10 S/3,791 S/4,549 S/4,326
Maquina envasadora 1 S/15,640 S/15,640 S/2,815 S/18,455 10 S/7,820 S/9,384 S/8,923
Balanza industrial de plataforma 100 1 S/1,186 S/1,186 S/214 S/1,400 5 S/0 S/0 S/0
coches de plataforma 1 S/678 S/678 S/122 S/800 5 S/0 S/0 S/0
Laptop 1 S/1,525 S/1,525 S/275 S/1,800 4 S/0 S/0 S/0
Aire acondicionado 1 S/1,017 S/1,017 S/183 S/1,200 5 S/0 S/0 S/0
Lavadero industrial 1 S/1,398 S/1,398 S/252 S/1,650 10 S/699 S/0 S/0
Mesa de acero inoxidable 1 S/1,525 S/1,525 S/275 S/1,800 10 S/763 S/915 S/870
TOTAL ACTIVOS FIJOS - PRODUCCIÓN S/. S/145,616 S/145,616 S/26,211 S/171,826 S/70,604 S/83,886 S/79,762
VENTAS
Laptop 1 S/1,609 S/1,609 S/290 S/1,899 4 S/0 S/0 S/0
TOTAL ACTIVOS FIJOS - VENTAS S/. S/1,609 S/1,609 S/290 S/1,899 S/0 S/0 S/0
ADMINISTRATIVA Computadoras 2 S/1,525 S/3,051 S/549 S/3,600 4 S/0 S/0 S/0
TOTAL ACTIVOS FIJOS - ADMINISTRATIVA S/. S/1,525 S/3,051 S/549 S/3,600 S/0 S/0 S/0
TOTAL, ACTIVOS FIJOS S/. S/150,275 S/27,050 S/177,325 S/70,604 S/83,886 S/79,762
IGV 15,099.53
Valor de Desecho con IGV 94,861.40
Nota: Elaboración propia.
170
Costos y gastos anuales
Nuestros costos y gastos variables son el 40% del valor de venta, mientras que los costos y gastos fijos son el 60% del mismo.
Egresos Desembolsables.
Presupuestos de materias primas e insumos.
Detallamos los costos tanto en materia prima (ajos) como en el insumo (empaque) durante los 5 años de proyección respectivamente. Dado que, nuestro producto es 100% natural no emplea ningún químico es
por ello, que no hay más requerimientos para este.
Tabla 126
Presupuestos de materias primas e insumos.
Presupuesto de materias primas e insumos
Total, Resumen Material directo
Costo unitario
A Ñ O 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
2021 2022 2023 2024 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2020
Insumos S/. 14.83 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 14,059 S/. 168,690 S/. 255,576 S/. 342,463 S/. 429,349 S/. 516,266
Empaques S/. 0.38 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 2,405 S/. 3,630 S/. 4,862 S/. 6,097 S/. 7,329
Total, valor de venta
S/.15.21 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 14,259 S/. 171,095 S/. 259,205 S/. 347,326 S/. 435,446 S/. 523,596
IGV 18% S/.0.07 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 36 S/. 433 S/. 653 S/. 875 S/. 1,097 S/. 1,319
Precio S/.15.28 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 14,295 S/. 171,528 S/. 259,859 S/. 348,201 S/. 436,543 S/. 524,915
Nota: Elaboración propia.
Presupuesto de Mano de Obra Directa.
Detallamos los costos para la mano de obra directa de nuestros colaboradores por cada año consecutivamente con todas nuestras obligaciones según las exigencias que rigen las normas para nuestro régimen
MYPE pequeña empresa.
Tabla 127
Presupuesto de Mano de Obra Directa.
PPTO MOD A Ñ O 1 Año 1 AÑO 2 2021
AÑO 3 2022
AÑO 4 2023
AÑO 5 2024 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2020
Sueldo S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/28,800 S/28,800 S/43,200 S/43,200 S/57,600
SCTR S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/30 S/354 S/354 S/531 S/531 S/708
Es salud S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/216 S/2,592 S/2,592 S/3,888 S/3,888 S/5,184
Gratificación S/1,200 S/1,200 S/2,400 S/2,400 S/3,600 S/3,600 S/4,800
Bonificación S/108 S/108 S/216 S/216 S/324 S/324 S/432
CTS S/650 S/650 S/1,300 S/1,300 S/1,950 S/1,950 S/2,600
Vacaciones S/1,200 S/1,200 S/1,200 S/1,800 S/1,800 S/2,400
Total presupuesto Costo MOD S/2,646 S/2,646 S/2,646 S/2,646 S/3,296 S/2,646 S/3,954 S/2,646 S/2,646 S/2,646 S/3,296 S/5,154 S/36,862 S/36,862 S/55,293 S/55,293 S/73,724
Nota: Elaboración propia.
Presupuesto de Costos Indirectos.
Detallamos el presupuesto de los costos indirectos que realizamos para llevar a cabo nuestra producción ordenado por costos que generan producción, administrativo, MOI y generales en cada año respetivamente,
los que nos beneficiara en todo nuestro proceso productivo.
171
Tabla 128
Presupuesto de Costos Indirectos.
PPTO. CIF A Ñ O 1 Año 1 AÑO 2 2021
AÑO 3 2022
AÑO 4 2023
AÑO 5 2024 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago. Sep. Oct Nov Dic 2020
Utensilios de producción V.V. S/506 S/41 S/41 S/41 S/69 S/309 S/41 S/41 S/69 S/41 S/41 S/41 S/1,278 S/1,547 S/3,019 S/3,627 S/2,632
IGV S/91 S/7 S/7 S/7 S/12 S/56 S/7 S/7 S/12 S/7 S/7 S/7 S/230 S/278 S/543 S/653 S/474 Materiales de oficina V.V. S/0 S/0 S/36 S/0 S/0 S/36 S/0 S/0 S/36 S/0 S/0 S/79 S/186 S/186 S/186 S/186 S/186
IGV S/0 S/0 S/6 S/0 S/0 S/6 S/0 S/0 S/6 S/0 S/0 S/14 S/33 S/33 S/33 S/33 S/33 Materiales de limpieza V.V. S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/219 S/2,625 S/2,625 S/2,625 S/2,625 S/2,625
IGV S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/39 S/473 S/473 S/473 S/473 S/473 MOI S/2,180 S/2,180 S/2,180 S/2,180 S/2,722 S/2,180 S/3,270 S/2,180 S/2,180 S/2,180 S/3,722 S/3,270 S/30,423 S/30,423 S/30,423 S/30,423 S/30,423 Servicios generales V.V. S/3,939 S/3,607 S/3,714 S/3,903 S/3,714 S/5,078 S/3,939 S/3,714 S/3,678 S/3,939 S/3,678 S/6,001 S/48,902 S/52,817 S/56,740 S/60,658 S/64,572
IGV S/668 S/649 S/668 S/662 S/668 S/914 S/668 S/668 S/662 S/668 S/662 S/1,080 S/8,640 S/9,345 S/10,051 S/10,756 S/11,461
Total ppto. CIF S/7,642 S/6,743 S/6,910 S/7,051 S/7,443 S/8,837 S/8,183 S/6,868 S/6,901 S/7,093 S/8,368 S/10,751 S/92,791 S/97,727 S/104,094 S/109,434 S/112,879
Nota: Elaboración propia.
Presupuesto de gastos de administración.
Detallamos el presupuesto de los gastos que incurre el área administrativa que, si bien es cierto no están vinculados directamente con la fabricación, pues son vitales para una organizarnos eficientemente.
Tabla 129
Presupuesto de gastos de administración.
PPTO Gastos administración A Ñ O 1 Año 1 AÑO 2 2021
AÑO 3 2022
AÑO 4 2023
AÑO 5 2024 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2020
Materiales de oficina V.V. S/0 S/0 S/149 S/0 S/0 S/149 S/0 S/0 S/149 S/0 S/0 S/192 S/638 S/638 S/638 S/638 S/638 IGV S/0 S/0 S/27 S/0 S/0 S/27 S/0 S/0 S/27 S/0 S/0 S/35 S/115 S/115 S/115 S/115 S/115
Materiales de limpieza V.V. S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/1,313 S/1,313 S/1,313 S/1,313 S/1,313 IGV S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/236 S/236 S/236 S/236 S/236
Gasto de personal S/7,085 S/7,085 S/7,085 S/7,085 S/8,845 S/7,085 S/10,628 S/7,085 S/7,085 S/10,335 S/8,845 S/10,628 S/98,876 S/98,876 S/98,876 S/98,876 S/98,876 Servicios generales V.V. S/1,820 S/1,708 S/1,708 S/1,820 S/1,708 S/1,708 S/1,820 S/1,708 S/1,708 S/1,820 S/1,708 S/1,771 S/21,006 S/21,006 S/21,006 S/21,006 S/21,006
IGV S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/307 S/319 S/3,700 S/3,700 S/3,700 S/3,700 S/3,700 Responsabilidad social V.V. S/250 S/508 S/758 S/758 S/758 S/758 S/758
IGV S/45 S/92 S/137 S/137 S/137 S/137 S/137
Total, ppto. gastos de administración S/9,342 S/9,229 S/9,405 S/9,342 S/10,990 S/9,405 S/13,179 S/9,229 S/9,405 S/12,592 S/10,990 S/13,674 S/126,779 S/126,779 S/126,779 S/126,779 S/126,779
Nota: Elaboración propia.
Presupuesto de gastos de ventas.
Para organizar nuestras metas específicas de nuestras ventas futuras según lo proyectado, elaboramos el presupuesto de gastos de ventas por cada año consecutivamente hasta el año 5.
Tabla 130
Presupuesto de gastos de ventas.
PPTO Gastos ventas A Ñ O 1 Año 1 AÑO 2 2021
AÑO 3 2022
AÑO 4 2023
AÑO 5 2024 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2020
Materiales de oficina V.V. S/0 S/0 S/186 S/0 S/0 S/186 S/0 S/0 S/186 S/0 S/0 S/1,501 S/2,058 S/2,058 S/2,058 S/2,058 S/2,058 IGV S/0 S/0 S/33 S/0 S/0 S/33 S/0 S/0 S/33 S/0 S/0 S/270 S/370 S/370 S/370 S/370 S/370
Materiales de limpieza V.V. S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/109 S/1,313 S/1,313 S/1,313 S/1,313 S/1,313 IGV S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/20 S/236 S/236 S/236 S/236 S/236
Gasto de personal S/2,180 S/2,180 S/2,180 S/2,180 S/2,722 S/2,180 S/3,270 S/2,180 S/3,180 S/2,180 S/2,722 S/3,270 S/30,423 S/30,423 S/30,423 S/30,423 S/30,423 Gasto de personal- vendedores S/1,308 S/1,308 S/1,308 S/1,308 S/1,633 S/1,308 S/1,962 S/1,308 S/1,308 S/1,908 S/1,633 S/1,962 S/18,254 S/36,508 S/54,762 S/73,016 S/91,270 Servicios generales V.V. S/12,466 S/12,353 S/12,353 S/12,466 S/12,353 S/12,353 S/12,466 S/12,353 S/12,353 S/12,466 S/12,353 S/12,417 S/148,751 S/162,988 S/180,192 S/197,099 S/214,005
IGV S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,224 S/2,235 S/26,694 S/29,257 S/32,354 S/35,397 S/38,440
Total, Gastos Marketing y Publicidad (sin IGV)
V.V. S/19,947 S/0 S/0 S/2,574 S/0 S/0 S/2,150 S/0 S/0 S/2,574 S/0 S/0 S/27,244 S/9,447 S/9,447 S/9,447 S/9,447 IGV S/3,203 S/0 S/0 S/76 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/76 S/0 S/0 S/3,356 S/153 S/153 S/153 S/153
Total, ppto. gastos de ventas S/41,456 S/18,194 S/18,413 S/20,956 S/19,060 S/18,413 S/22,200 S/18,194 S/19,413 S/21,556 S/19,060 S/21,784 S/258,700 S/272,754 S/311,308 S/349,512 S/387,716
Nota: Elaboración propia.
172
Egresos No Desembolsables.
Depreciación.
Tabla 131
Depreciación.
ACTIVOS FIJOS - INVERSION AÑO 0
Descripción Proveedor Cant. Costo unitario (sin IGV)
Costo total (sin IGV)
IGV 18 %
Costo total (con IGV)
Vida útil contable (años)
Depreciación AÑO 1
Depreciación AÑO 2
Depreciación AÑO 3
Depreciación AÑO 4
Depreciación AÑO 5
Depreciación acumulada
(5 años) Maquina peladora 1 S/5,100 S/5,100 S/918 S/6,018 10 S/510 S/510 S/510 S/510 S/510 S/2,550
Maquina centrifugadora 1 S/6,120 S/6,120 S/1,102 S/7,222 10 S/612 S/612 S/612 S/612 S/612 S/3,060
Maquina picadora de ajos 1 S/1,843 S/1,843 S/332 S/2,175 10 S/184 S/184 S/184 S/184 S/184 S/922
Máquina de ultracongelado 1 S/102,000 S/102,000 S/18,360 S/120,360 10 S/10,200 S/10,200 S/10,200 S/10,200 S/10,200 S/51,000
Maquina conservadora 1 S/7,582 S/7,582 S/1,365 S/8,947 10 S/758 S/758 S/758 S/758 S/758 S/3,791
Maquina envasadora 1 S/15,640 S/15,640 S/2,815 S/18,455 10 S/1,564 S/1,564 S/1,564 S/1,564 S/1,564 S/7,820
Balanza industrial de plataforma 100 1 S/1,186 S/1,186 S/214 S/1,400 5 S/237 S/237 S/237 S/237 S/237 S/1,186
coches de plataforma 1 S/678 S/678 S/122 S/800 5 S/136 S/136 S/136 S/136 S/136 S/678
Laptop 1 S/1,525 S/1,525 S/275 S/1,800 4 S/381 S/381 S/381 S/381 S/1,525
Aire acondicionado 1 S/1,017 S/1,017 S/183 S/1,200 5 S/203 S/203 S/203 S/203 S/203 S/1,017
Lavadero industrial 1 S/1,398 S/1,398 S/252 S/1,650 10 S/140 S/140 S/140 S/140 S/140 S/699
Mesa de acero inoxidable 1 S/1,525 S/1,525 S/275 S/1,800 10 S/153 S/153 S/153 S/153 S/153 S/763
TOTAL, ACTIVOS FIJOS - PRODUCCIÓN S/. S/145,616 S/145,616 S/26,211 S/171,826 S/15,079 S/15,079 S/15,079 S/15,079 S/14,697 S/75,011
VENTAS
Laptop 1 S/1,609 S/1,609 S/290 S/1,899 4 S/402 S/402 S/402 S/402 S/1,609
TOTAL, ACTIVOS FIJOS - VENTAS S/. S/1,609 S/1,609 S/290 S/1,899 S/402 S/402 S/402 S/402 S/0 S/1,609
ADMINISTRATIVA
Computadoras 2 S/1,525 S/3,051 S/549 S/3,600 4 S/763 S/763 S/763 S/763 S/3,051
TOTAL, ACTIVOS FIJOS - ADMINISTRATIVA S/. S/1,525 S/3,051 S/549 S/3,600 S/763 S/763 S/763 S/763 S/0 S/3,051
TOTAL, ACTIVOS FIJOS S/. S/150,275 S/27,050 S/177,325 S/16,243 S/16,243 S/16,243 S/16,243 S/14,697 S/79,671
Nota: Elaboración propia.
173
Amortización de Intangibles.
Tabla 132
Amortización de Intangibles.
ACTIVOS INTANGIBLES AMORTIZACION DE INTANGIBLES
DESCRIPCION Cant. Costo unitario S/.
Total, Valor Venta
IGV 18 % Total, Precio de Venta
Amortización Anual
Producción Administrativo Ventas
CONSTITUCION DE LA EMPRESA % Dist. % Dist. Total % Dist. Total
Total
* Distribución del gasto por amortización según utilidad para el área
Búsqueda de índices ante la SUNARP 1 S/8.00 S/8.00 S/8.00 S/8.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/8.00 S/0.00 S/0.00
Pago de tasa registral para reserva de nombre ante la SUNARP
1 S/20.00 S/20.00 S/20.00 S/20.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/20.00 S/0.00 S/0.00
Elaboración de minuta 1 S/300.00 S/300.00 S/300.00 S/300.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/300.00 S/0.00 S/0.00
Escritura Pública ante notario público 1 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/250.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/250.00 S/0.00 S/0.00
Gastos Administrativos Notaria 1 S/50.00 S/50.00 S/50.00 S/50.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/50.00 S/0.00 S/0.00
Elevar la escritura pública a SUNARP 1 S/350.00 S/350.00 S/350.00 S/350.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/350.00 S/0.00 S/0.00
Copia literal 1 S/25.00 S/25.00 S/25.00 S/25.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/25.00 S/0.00 S/0.00
Costo de Libros contables (4) Resolución de Superintendencia 226-2013/SUNAT
1 S/67.80 S/67.80 S/12.20 S/80.00 S/67.80 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/67.80 S/0.00 S/0.00
Legalización libros contables y de actas 1 S/127.12 S/127.12 S/22.88 S/150.00 S/127.12 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/127.12 S/0.00 S/0.00
TOTAL, CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA S/1,197.92 S/35.08 S/1,233.00 S/1,197.92 S/0.00 S/1,197.92 S/0.00
REGISTRO DE MARCAS O PATENTES * Distribución del gasto por amortización según utilidad para el área
Búsqueda fonética - figurativa 3 S/26.27 S/78.81 S/14.19 S/93.00 S/78.81 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/78.81
Registro de marca y Logo (13.90% de la UIT) 2 S/494.75 S/989.49 S/178.11 S/1,167.60 S/989.49 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/989.49
Registro de Nombre Comercial (13.90% de la UIT) 1 S/494.75 S/494.75 S/89.05 S/583.80 S/494.75 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/494.75
Registro de Código de barras 1 S/67.00 S/67.00 S/67.00 S/67.00 S/1.00 S/67.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Publicación en Diario El Peruano 1 S/169.49 S/169.49 S/30.51 S/200.00 S/169.49 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/1.00 S/169.49
TOTAL, REGISTRO DE MARCAS O PATENTES S/1,799.54 S/311.86 S/2,111.40 S/1,799.54 S/67.00 S/0.00 S/1,732.54
LICENCIAS Y AUTORIZACIONES * Distribución del gasto por amortización según m2 que ocupa cada área
Local: Distrito de Santa Anita
Licencia de Funcionamiento 1 S/279.00 S/279.00 S/279.00 S/279.00 S/0.50 S/139.50 S/0.25 S/69.75 S/0.25 S/69.75
Gastos de tramites 1 S/152.60 S/152.60 S/152.60 S/152.60 S/0.50 S/76.30 S/0.25 S/38.15 S/0.25 S/38.15
Inscripción de seguridad en Defensa Civil 1 S/168.00 S/168.00 S/168.00 S/168.00 S/0.50 S/84.00 S/0.25 S/42.00 S/0.25 S/42.00
Registro Sanitario (2% UIT) 1 S/84.00 S/84.00 S/84.00 S/84.00 S/0.50 S/42.00 S/0.25 S/21.00 S/0.25 S/21.00
Certificación PGH 1 S/365.00 S/365.00 S/365.00 S/365.00 S/0.50 S/182.50 S/0.25 S/91.25 S/0.25 S/91.25
Carnet de sanidad 3 S/18.00 S/54.00 S/54.00 S/54.00 S/0.50 S/27.00 S/0.25 S/13.50 S/0.25 S/13.50
TOTAL, LICENCIAS Y AUTORIZACIONES S/1,102.60 S/0.00 S/1,102.60 S/1,102.60 S/551.30 S/275.65 S/275.65
SOFTWARE * Distribución del gasto por amortización según utilidad para el área
Antivirus 4 S/93.80 S/375.20 S/67.54 S/442.74 S/375.20 S/0.25 S/93.80 S/0.50 S/187.60 S/0.25 S/93.80
TOTAL, SOFTWARE S/375.20 S/67.54 S/442.74 S/375.20 S/93.80 S/187.60 S/93.80
TOTAL, ACTIVOS INTANGIBLES S/4,475.26 S/414.48 S/4,889.74 S/4,475.26 S/712.10 S/1,661.17 S/2,101.99
Nota: Elaboración propia.
Tabla 133
Resumen amortización anual.
RESUMEN AMORTIZACIÓN ANUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Producción S/712
Ventas S/2,102
Administración S/1,661
TOTAL, AMORTIZACION ANUAL S/4,475
Nota: Elaboración propia.
174
Amortización de Gatos Pre Operativos.
Tabla 134
Amortización de Gatos Pre Operativos.
GASTOS PRE-OPERATIVOS AMORTIZACION DE GASTOS PRE-OPERATIVOS
Descripción Cant. Costo unitario S/.
Total Valor Venta
IGV 18 % Total Precio de Venta
Amortización Anual
Producción Administrativo Ventas
% Dist. Total % Dist. Total % Dist. Total
ACONDICIONAMIENTO LOCAL
Acondicionamiento de planta de operaciones y oficina administrativa
1 S/7,139.00 S/7,139.00 S/1,285.02 S/8,424.02 S/7,139.00 50% S/3,569.50 25% S/1,784.75 25% S/1,784.75
ALQUILER Y GARANTÍA PRE OPERATIVO
Garantía alquiler local: Ate 2 S/2,033.90 S/4,067.80 S/732.20 S/4,800.00 50% S/0.00 25% 25% S/0.00
Adelanto alquiler 1 S/2,033.90 S/2,033.90 S/366.10 S/2,400.00 S/2,033.90 50% S/1,016.95 25% S/508.48 25% S/508.48
MARKETING
Campañas de difusión 1 S/1,612.71 S/1,612.71 S/137.29 S/1,750.00 S/1,612.71 0% S/0.00 0% S/0.00 100% S/1,612.71
BIENES NO DEPRECIABLES
Producción 1 S/1,208.48 S/1,208.48 S/217.53 S/1,426.00 S/1,208.48 100% S/1,208.48 0% S/0.00 0% S/0.00
Administración 1 S/2,119.49 S/2,119.49 S/381.51 S/2,500.99 S/2,119.49 0% S/0.00 100% S/2,119.49 0% S/0.00
Ventas 1 S/2,055.93 S/2,055.93 S/370.07 S/2,426.00 S/2,055.93 0% S/0.00 0% S/0.00 100% S/2,055.93
MATERIALES Y UTENSILIOS
Utensilios de producción 1 S/111.46 S/111.46 S/20.06 S/131.52 S/111.46 100% S/111.46 S/0.00 S/0.00
Útiles de oficina 1 S/1,772.46 S/1,772.46 S/319.04 S/2,091.50 S/1,772.46 S/79.32 S/192.46 S/1,500.68
Útiles de limpieza 1 S/437.52 S/437.52 S/78.75 S/516.27 S/437.52 50% S/218.76 25% S/109.38 25% S/109.38
OTROS GASTOS PRE-OPERATIVOS
Personal (planilla de Nov - dic2017) 1 S/20,712.87 S/20,712.87 S/20,712.87 S/20,712.87 S/4,233.56 S/13,944.03 S/2,535.28
Servicios (Nov 19- dic) 1 S/9,240.07 S/9,240.07 S/1,846.14 S/11,086.21 S/9,240.07 50% S/4,620.04 25% S/2,310.02 25% S/2,310.02
Publicidad y Marketing. 1 S/1,612.71 S/1,612.71 S/137.29 S/1,750.00 S/1,612.71 100% S/1,612.71
TOTAL GASTOS PRE-OPERATIVOS S/54,124.39 S/5,891.00 S/60,015.39 S/50,056.59 S/15,058.07 S/20,968.59 S/14,029.93
Nota: Elaboración propia.
175
Costo de Producción unitario y Costo total unitario
Para cumplir con nuestra proyección planeamos la programación de materia prima y mano
de obra que necesitamos en la que, calculamos las necesidades de financiamiento y
determinamos nuestro costo de producción unitario y costo total unitario.
Tabla 135
Costo de Producción unitario y Costo total unitario MAKRO.
II Costo variable Makro AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43
CIF
Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69
Gastos operativos
Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97
Planilla de ventas(impulsadores)
Gastos Financieros
Descuento Factoring 2.35 2.35 2.35 2.35 2.35
Totales 21.68 21.43 21.44 21.44 21.44
Nota: Elaboración propia.
Tabla 136
Costo de Producción unitario y Costo total unitario Hoteles y Restaurantes.
II Costo variable Hoteles Restaurantes AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43
CIF
Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69 Gastos operativos
Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97 Planilla de ventas(impulsadores) 3.02 3.14 3.19 3.21 3.22
Gastos Financieros Descuento Factoring 1.17 1.17 1.17 1.17 1.17
Totales 23.51 23.39 23.44 23.46 23.48
Nota: Elaboración propia.
Tabla 137
Costo y gasto unitario.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43 CIF 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69 Gastos operativos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97 Planilla de ventas(impulsadores) 1.65 2.17 2.43 2.59 2.69
Gastos Financieros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Descuento Factoring 1.71 1.53 1.45 1.40 1.36
Costo variable promedio unitario 22.68 22.79 22.97 23.07 23.14 Costo fijo unitario 43.31 24.30 19.02 15.19 13.10 Costo unitario Total 65.99 47.08 41.99 38.26 36.24
Nota: Elaboración propia.
176
Costos fijos y variables unitarios.
Los siguientes cuadros muestran nuestros costos fijos y variables tanto para nuestro
mercado objetivo (Restaurantes y Hoteles) como para MAKRO. Las que nos sirve para
compararlas con nuestros ingresos y posteriormente poder hallar el punto de equilibrio, las
que detallamos líneas más abajo (en el punto 9.2.2.) Estos cálculos fueron de mucha ayuda
para considerar el precio de venta de nuestro producto.
Tabla 138
Costos fijos y variables unitarios MAKRO.
II Costo variable AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43
CIF 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69
Gastos operativos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97
Planilla de ventas(impulsadores) 1.65 2.17 2.43 2.59 2.69
Gastos Financieros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Descuento Factoring 1.71 1.53 1.45 1.40 1.36
Costo variable promedio unitario 22.68 22.79 22.97 23.07 23.14
Costo fijo unitario 43.31 24.30 19.02 15.19 13.10
Costo unitario Total 65.99 47.08 41.99 38.26 36.24
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Demanda Anual Restaurantes -Hoteles 6,048 11,616 17,184 22,752 28,320
55% 69% 76% 81% 83%
Demanda anual MAKRO 5,040 5,184 5,328 5,472 5,616
45% 31% 24% 19% 17%
Total, unidades demandadas 11,088 16,800 22,512 28,224 33,936
PE Ponderado AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
I Valor de venta unitario 56.78 56.78 56.78 56.78 56.78
II Costo variable
Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43
CIF
Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69
Gastos operativos
Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97
Planilla de ventas(impulsadores) 1.65 2.17 2.43 2.59 2.69
Gastos Financieros
Descuento Factoring 1.71 1.53 1.45 1.40 1.36
II Total costos Variable unitario 22.68 22.79 22.97 23.07 23.14
MCU 34.10 33.99 33.81 33.71 33.64
III Costos fijo Total 480,230 408,170 428,074 428,682 444,571
Nota: Elaboración propia.
177
Tabla 139
Costos fijos y variables unitarios Restaurantes y Hoteles.
II Costo variable Hoteles Restaurantes AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43
CIF 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69
Gastos operativos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97
Planilla de ventas(impulsadores) 3.02 3.14 3.19 3.21 3.22
Gastos Financieros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Descuento Factoring 1.17 1.17 1.17 1.17 1.17
Totales 23.51 23.39 23.44 23.46 23.48
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Demanda Anual Restaurantes -Hoteles 6,048 11,616 17,184 22,752 28,320
54.5% 69.1% 76.3% 80.6% 83.5%
Demanda anual MAKRO 5,040 5,184 5,328 5,472 5,616
45.5% 30.9% 23.7% 19.4% 16.5%
Total, unidades demandadas 11,088 16,800 22,512 28,224 33,936
PE Ventas restaurantes & hoteles AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
I Valor de venta 56.78 56.78 56.78 56.78 56.78
II Costo variable
Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43
CIF
Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69
Gastos operativos
Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97
Planilla de ventas(impulsadores) 3.02 3.14 3.19 3.21 3.22
Gastos Financieros
Descuento Factoring 1.17 1.17 1.17 1.17 1.17
II Total costos Variable unitario 23.51 23.39 23.44 23.46 23.48
MCU 33.27 33.39 33.33 33.32 33.30
III Costos fijo Total 480,230 408,170 428,074 428,681 444,571
Nota: Elaboración propia.
178
8 Capítulo VIII: Estados Financieros Proyectados
Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja
Se consideran las siguientes premisas:
• Nuestro horizonte de evaluación es de 5 años.
• Del campó iniciará operaciones en diciembre del 2020.
• Todos los montos son en soles.
• Debido al tamaño de empresa y volumen de ventas se tributará como pequeña
empresa dentro del régimen MYPE tributario. Así también obtendrá descuentos en
los costos laborales
• El impuesto a la renta es 29.5%.
Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.
Tabla 140
Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.
RUBRO 2020 2021 2022 2023 2024
Ventas: Ajos ultracongelados bolsas x 5KG
629,573 953,898 1,278,224 1,602,549 1,926,875
(-) Costo de Ventas 291,371 383,665 495,612 588,258 697,758
(-) Materia Prima 171,095 259,205 347,326 435,446 523,596
(-) Mano de Obra 36,862 36,862 55,293 55,293 73,724
(-) Costos Indirectos 83,414 87,598 92,993 97,519 100,438
UTILIDAD BRUTA 338,202 570,233 782,612 1,014,291 1,229,116
(-) Gastos Operativos 421,409 381,572 417,029 452,190 485,805
(-) Gastos Administrativos 122,591 122,591 122,591 122,591 122,591
(-) Gastos de Ventas 228,043 242,737 278,195 313,356 348,516
(-) Depreciación Activo Fijo 16,243 16,243 16,243 16,243 14,697
(-) Amortización de Intangibles 4,475
(-) Amortización de Gasto Pre Operativo 50,057
EBIT O RESULTADO OPERATIVO -83,207 188,661 365,582 562,101 743,312
(+) Ingresos Financieros
(-) Gastos Financieros
(+) Otros Ingresos (Valor Salvamento) 13,981
(-) Pérdida Venta Activo Fijo (Valor en Libros) 699
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA
-83,207 188,661 365,582 562,101 756,593
(-) Impuesto a la Renta 29.5% 55,655 107,847 165,820 223,195
(+) Compensación de perdidas 24,546
RESULTADO NETO -83,207 157,552 257,736 396,281 533,398
Nota: Elaboración propia.
179
Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal.
En este estado podemos observar que en el primer año el gasto operativo es mayor por la
amortización del 100% de los intangibles, por lo mismo el primer año estamos en pérdida
ya que las ventas no cubren esos gastos.
Al estar en pérdida no pagaremos impuesto a la renta este año.
Tabla 141
Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal.
RUBRO 2020 2021 2022 2023 2024
Ventas 629,573 953,898 1,278,224 1,602,549 1,926,875
(-) Costo de Ventas 291,371 383,665 495,612 588,258 697,758
(-) Materia Prima 171,095 259,205 347,326 435,446 523,596
(-) Mano de Obra 36,862 36,862 55,293 55,293 73,724
(-) Costos Indirectos 83,414 87,598 92,993 97,519 100,438
UTILIDAD BRUTA 338,202 570,233 782,612 1,014,291 1,229,116
(-) Gastos Operativos 421,409 381,572 417,029 452,190 485,805
(-) Gastos Administrativos 122,591 122,591 122,591 122,591 122,591
(-) Gastos de Ventas 228,043 242,737 278,195 313,356 348,516
(-) Depreciación Activo Fijo 16,243 16,243 16,243 16,243 14,697
(-) Amortización de Intangibles 4,475
(-) Amortización de Gasto Pre Operativo 50,057
EBIT O RESULTADO OPERATIVO -83,207 188,661 365,582 562,101 743,312
(+) Ingresos Financieros
(-) Gastos Financieros
Préstamo 52,751 36,869 14,864
Factoring 18,905 25,735 32,566 39,396 46,226
(+) Otros Ingresos (Valor Salvamento) 13,981
(-) Pérdida Venta Activo Fijo (Valor en Libros) 699
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA
-154,863 126,056 318,153 522,705 710,368
(-) Impuesto a la Renta 29.5% 37,187 93,855 154,198 209,558
(+) Compensación de perdidas 45,685
RESULTADO NETO -154,863 134,554 224,298 368,507 500,809
Escudo Fiscal 21,138 18,468 13,992 11,622 13,637
Nota: Elaboración propia.
180
Flujo de Caja Operativo.
En este flujo observamos los ingresos por ventas (Incluido IGV), los cuales son incrementales a lo largo de nuestro proyecto.
Tabla 142
Flujo de Caja Operativo Mensual Año 1.
CONCEPTO Ene-20 Feb-20 Mar-20 Abr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Ago-20 Set-20 Oct-20 Nov-20 Dic-20
Ingresos por Ventas 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464 52,464
Restaurantes 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892 25,892
Hoteles 4 y 5 estrellas 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725 2,725
Makro 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847 23,847
(-) Costos y gastos Operativos 74,670 53,702 54,178 56,797 57,655 55,811 64,343 53,808 55,171 60,682 58,592 67,388
(-) Materia prima 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259 14,259
(-) Mano de Obra Directa 2,646 2,646 2,646 2,646 3,296 2,646 3,954 2,646 2,646 2,646 3,296 5,154
(-) Costos Indirectos 6,843 6,047 6,189 6,343 6,723 7,822 7,468 6,153 6,181 6,378 7,659 9,609
(-) Gastos Administrativos 9,015 8,902 9,051 9,015 10,662 9,051 12,807 8,902 9,051 12,265 10,662 13,209
(-) Gastos de Venta 36,010 15,951 16,136 18,637 16,817 16,136 19,957 15,951 17,136 19,237 16,817 19,259
(-) Depreciación 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354
(-) Gasto pre operativo 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171
(-) Intangible 373 373 373 373 373 373 373 373 373 373 373 373
EBIT o Resultado Operativo -22,206 -1,238 -1,714 -4,332 -5,191 -3,347 -11,878 -1,344 -2,706 -8,218 -6,127 -14,924
(-) Impuesto a la Renta 29.5%
(+) IGV Ventas 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444 9,444
(-) IGV Materia prima 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36
(-) IGV Costos indirectos 799 696 722 709 720 1,016 715 715 720 715 709 1,141
(-) IGV Gastos administrativos 327 327 354 327 327 354 372 327 354 327 327 465
(-) IGV Gastos de venta 5,447 2,243 2,277 2,320 2,243 2,277 2,243 2,243 2,277 2,320 2,243 2,525
(-) Liquidación de IGV 0 0 0 0 0 0 5,729 6,122 6,057 6,046 6,128 5,368
(+) Depreciación 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354 1,354
(+) Gasto pre operativo 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171 4,171
(+) Intangible 373 373 373 373 373 373 373 373 373 373 373 373
Flujo de caja Operativo -13,473 10,802 10,240 7,618 6,824 8,313 -5,633 4,554 3,192 -2,320 -229 -9,117
Nota: Elaboración propia
181
Tabla 143
Flujo de Caja Operativo Anual Proyecto.
CONCEPTO 2020 2021 2022 2023 2024
Ingresos por Ventas 629,573 953,898 1,278,224 1,602,549 1,926,875
Restaurantes 310698.305 621396.61 932,095 1,242,793 1,553,492
Hoteles 4 y 5 estrellas 32705.0847 38155.9322 43,607 49,058 54,508
Makro 286169.492 294345.763 302,522 310,698 318,875
(-) Costos y gastos Operativos 712,780 765,237 912,641 1,040,448 1,183,563
(-) Materia prima 171,095 259,205 347,326 435,446 523,596
(-) Mano de Obra Directa 36,862 36,862 55,293 55,293 73,724
(-) Costos Indirectos 83,414 87,598 92,993 97,519 100,438
(-) Gastos Administrativos 122,591 122,591 122,591 122,591 122,591
(-) Gastos de Venta 228,043 242,737 278,195 313,356 348,516
(-) Depreciación 16,243 16,243 16,243 16,243 14,697
(-) Gasto preoperativo 50,057
(-) Intangible 4,475
EBIT o Resultado Operativo -83,207 188,661 365,582 562,101 743,312
(-) Impuesto a la Renta 29.5% - 31,109 107,847 165,820 223,195
(+) IGV Ventas 113,323 171,702 230,080 288,459 346,837
(-) IGV Materia prima 433 653 875 1,097 1,319
(-) IGV Costos indirectos 9,376 10,129 11,101 11,915 12,441
(-) IGV Gastos administrativos 4,188 4,188 4,188 4,188 4,188
(-) IGV Gastos de venta 30,657 30,016 33,113 36,156 39,199
(-) Liquidación de IGV 35,451 126,852 180,941 235,239 304,927
(+) Depreciación 16,243 16,243 16,243 16,243 14,697
(+) Gasto preoperativo 50,057
(+) Intangible 4,475
Flujo de caja Operativo 20,786 173,659 273,843 412,388 519,578
Nota: Elaboración propia.
182
Flujo de Capital
En este flujo observamos la inversión a realizar en el proyecto durante el año 0, además hacia el quinto año tenemos el ingreso por la
recuperación de la garantía del local en alquiler, así como el valor de salvamento por la venta de las maquinarías.
Tabla 144
Flujo de Capital Mensual Año 1.
CONCEPTO AÑO 0 Ene-20 Feb-20 Mar-20 Abr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Ago-20 Set-20 Oct-20 Nov-20 Dic-20
(-) Activo Fijo Depreciable -177,325
(-) Activo Intangible -4,890
(-) Gastos Pre-Operativos -60,015
(-) inventarios -1,912
(-) Capital de Trabajo -104,663
-14,434
(+) Recuperación de Garantía
(+) Valor de Desecho de A. Fijo
FLUJO DE CAPITAL -348,805 - - - - - - - - - - - -14,434
Nota: Elaboración propia.
Tabla 145
Flujo de Capital Anual Proyecto.
CONCEPTO AÑO 0 2,020 2,021 2,022 2,023 2,024
(-) Activo Fijo Depreciable -177,325
(-) Activo Intangible -4,890
(-) Gastos Pre-Operativos -60,015
(-) inventarios -1,912
(-) Capital de Trabajo -104,663 -14,434 -22,754 -19,783 -22,268 198,336
(+) Recuperación de Garantía
4,800
(+) Valor de Desecho de A. Fijo
94,861
FLUJO DE CAPITAL -348,805 -14,434 -22,754 -19,783 -22,268 297,997
Nota: Elaboración propia.
183
Flujo de Caja Económico
Este flujo es también llamado Flujo de Caja del Proyecto y es el resultado de la suma y resta del Flujo de Caja Operativo con el Flujo de
Capital.
Tabla 146
Flujo de Caja Económico Mensual Año 1.
CONCEPTO AÑO 0 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
FLUJO DE CAJA OPERATIVO - -13,473 10,802 10,240 7,618 6,824 8,313 -5,633 4,554 3,192 -2,320 -229 -9,117
FLUJO DE CAPITAL -348,805 - - - - - - - - - - - -14,434
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -348,805 -13,473 10,802 10,240 7,618 6,824 8,313 -5,633 4,554 3,192 -2,320 -229 -23,551
Nota: Elaboración propia.
Tabla 147
Flujo de Caja Económico Anual Proyecto.
CONCEPTO AÑO 0 2020 2021 2022 2023 2024
FLUJO DE CAJA OPERATIVO 20,786 173,659 273,843 412,388 519,578
FLUJO DE CAPITAL -348,805 -14,434 -22,754 -19,783 -22,268 297,997
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -348,805 6,352 150,905 254,060 390,120 817,575
Nota: Elaboración propia.
Flujo del Servicio de la Deuda
En este flujo tenemos los costos de financiamiento del proyecto, el principal es el préstamo bancario obtenido por la compra de activo fijo el
cual nos genera un escudo fiscal por los intereses pagados.
También tenemos el gasto por intereses de Factoring los cuales han sido considerados en el flujo de caja financiero porque sirven como
financiamiento de parte de los bancos ya que nos adelantan los pagos de nuestros clientes.
184
Tabla 148
Flujo del Servicio de la Deuda Mensual Año 1.
CONCEPTO AÑO 0 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Préstamo- Inversión AF 177,325
Amortización préstamo
-2,943 -3,024 -3,107 -3,193 -3,281 -3,371 -3,464 -3,559 -3,657 -3,758 -3,862 -3,968 Interés préstamo
-4,885 -4,804 -4,721 -4,635 -4,547 -4,457 -4,364 -4,269 -4,171 -4,070 -3,966 -3,860
Intereses Factoring
-1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 -1,575 Escudo Fiscal (Intereses
1,906 1,882 1,857 1,832 1,806 1,780 1,752 1,724 1,695 1,665 1,635 1,603
FLUJO DE SERVICIO DE LA DEUDA 177,325 -7,498 -7,521 -7,546 -7,571 -7,597 -7,624 -7,651 -7,679 -7,708 -7,738 -7,769 -7,800
Nota: Elaboración propia.
Tabla 149
Flujo del Servicio de la Deuda Anual Proyecto.
CONCEPTO AÑO 0 2020 2021 2022 2023 2024
Préstamo- Inversión AF 177,325
Amortización préstamo
-41,186 -57,067 -79,072
Interés préstamo
-52,751 -36,869 -14,864
Intereses Factoring
-18,905 -25,735 -32,566 -39,396 -46,226
Escudo Fiscal (Intereses
21,138 18,468 13,992 11,622 13,637
FLUJO DE SERVICIO DE LA DEUDA 177,325 -91,703 -101,203 -112,510 -27,774 -32,589
Nota: Elaboración propia.
Flujo de Caja Financiero
Finalmente tenemos el Flujo de Caja Financiero o del Accionista ya que es lo que queda después de efectuar el pago de todas las obligaciones.
Tabla 150
Flujo de Caja Financiero Mensual Año 1.
CONCEPTO AÑO 0 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -348,805 -13,473 10,802 10,240 7,618 6,824 8,313 -5,633 4,554 3,192 -2,320 -229 -23,551
FLUJO DEL SERVICIO DE LA DEUDA 177,325 -7,498 -7,521 -7,546 -7,571 -7,597 -7,624 -7,651 -7,679 -7,708 -7,738 -7,769 -7,800
FLUJO FINANCIERO -171,481 -20,970 3,280 2,694 47 -773 689 -13,284 -3,125 -4,517 -10,058 -7,998 -31,351
Nota: Elaboración propia.
185
Tabla 151
Flujo de Caja Financiero Anual Proyecto.
CONCEPTO AÑO 0 2020 2021 2022 2023 2024
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -348,805 6,352 150,905 254,060 390,120 817,575
FLUJO DEL SERVICIO DE LA DEUDA 177,325 -91,703 -101,203 -112,510 -27,774 -32,589
FLUJO FINANCIERO -171,481 -85,351 49,702 141,549 362,346 784,986
Nota: Elaboración propia.
186
9 Capítulo IX: Evaluación económico financiera
Cálculo de la tasa de descuento
Costo de oportunidad
El costo de oportunidad del capital aportado por los accionistas se puede hallar mediante
el modelo CAPM o COK Propio, para el análisis se realizó ambos cálculos y se ha elegido
la mayor tasa.
CAPM.
Es un modelo de fijación de precios de activos capital que sirve para determinar la tasa de
rentabilidad requerida para una inversión.
El modelo CAPM una herramienta financiera que relaciona o vincula la rentabilidad de un
activo financiero con el riesgo de mercado de ese activo.
Tabla 152
Costo de capital.
Cálculo costo del patrimonio
Modelo Capital Asset Princing Model (CAPM) 2019
Rendimiento índice S&P 500 promedio 20 años (KM 7.07
Rendimiento T-Bond Promedio 20 años (KLR) 4.59
Beta promedio de la empresa 1.40
Riesgo país Ultimo 5 años 1.71
CAPM = KLR + (KM - KLR) * beta 8.06
Ks = CAPM + Riesgo país 9.77
Nota: Elaboración propia.
Para el cálculo de la beta:
Para el cálculo de la beta necesitamos la estructura del capital, y el dato de la beta
desapalancado.
Tabla 153
Estructura de capital.
Estructura del capital 2019 Peso
Total, de la deuda 177,325 50.84%
Total, de patrimonio 171,481 49.16%
Total, de fondos obtenidos 348,805 100%
Nota: Elaboración propia.
187
Tabla 154
Beta apalancada.
Cálculo de la beta
Beta del sector (Food Procesing) 0.81
Deuda 50.84%
Patrimonio 49.16%
Tasa de Impuesto 0.295
Beta Apalancado 1.4006
Nota: Elaboración propia.
Fórmula para la beta apalancada.
𝜷 = 𝜷𝒂 [𝟏 + (𝟏 − 𝑻) × [𝑫
𝑬]]
El costo de capital hallado por el modelo CAPM es de 9.77%
COK propio.
El COK propio está compuesto por el promedio del costo de oportunidad de
los inversionistas frente a otra oportunidad de inversión tales como un depósito
a plazo fijo en una institución financiera.
Se realizó la ponderación del costo de oportunidad de los inversionistas
adicionando la tasa de inflación proyectada para el país y al resultado final
se le adiciono el riesgo país 1.71% de esta manera obtuvimos un COK propio
de 10.03% el cual es mayor que el hallado por el método CAPM por lo tanto
se escoge como costo de oportunidad el COK propio.
Tabla 155
COK propio.
COK Propio 2019 Inflación
proyectada
COK
Propio
Aporte COK
Promedio
Accionista 1 DPF Caja Arequipa 5.31% 2.50% 7.81% 20,00% 1.56%
Accionista 2 DPF Caja Cusco 6.23% 2.50% 8.73% 20,00% 1.75%
Accionista 3 DPF Caja Huancayo 5.63% 2.50% 8.13% 20,00% 1.63%
Accionista 4 DPF Caja Piura 6.20% 2.50% 8.70% 20,00% 1.74%
Accionista 5 DPF Caja Ica 5.72% 2.50% 8.22% 20,00% 1.64%
COK 8.32%
COK Propio (COK+ riesgo país) 10.03%
Nota: Elaboración propia.
188
Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC).
Tabla 156
Cálculo del costo promedio ponderado de capital WACC.
Cálculo del WACC
Endeudamiento (D) 50.84%
Costo financiero (rd) 38.56%
Tasa impositiva 0.295
Patrimonio (E) 49.16%
Costo de los fondos propios(r𝑒) 10.03%
WACC 18.75%
Nota: Elaboración propia.
El Costo del Capital Propio Ajustado se empleará para descontar el Flujo Financiero.
El Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) se emplea para descontar el Flujo
Económico.
Fórmula del Costo ponderado promedio capital (WACC)
Figura 88.Fórmula del Costo ponderado promedio capital WACC.
Fuente: Elaboración propia.
La intención de calcular el WACC es conocer el monto de retorno que exigiría el
inversionista, en su composición está presente la contribución de los accionistas, así como
también el financiamiento por una entidad financiera.
Evaluación económica financiera
Indicadores de Rentabilidad.
VANE y VANF.
A) VAN económico
Para el cálculo del VAN económico hemos decidido utilizar la tasa de descuento WACC
(Costo de capital) de 18.75%. En este caso podemos decir que el proyecto es viable porque
descontado los flujos futuros de la caja económica al costo de capital es mayor que cero.
189
Tabla 157
Flujo de caja económico.
CONCEPTO AÑO 0 2020 2021 2022 2023 2024
FLUJO DE CAJA OPERATIVO 20,786 173,659 273,843 412,388 519,578
FLUJO DE CAPITAL -348,805 -14,434 -22,754 -19,783 -22,268 297,997
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -348,805 6,352 150,905 254,060 390,120 817,575
Nota: Elaboración propia.
VAN Económico: S/ 457,670.32 Este resultado, deriva al traer los flujos al presente, por
consiguiente, podemos decir que nuestro proyecto si es viable por ser mayor a cero.
B) VAN financiero
Para hallar el VAN financiero hemos decidido utilizar la tasa de descuento COK Propio
10.03% en el flujo de caja financiero.
Tabla 158
Flujos de caja financiero.
CONCEPTO AÑO 0 2020 2021 2022 2023 2024
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -348,805 6,352 150,905 254,060 390,120 817,575
FLUJO DEL SERVICIO DE LA DEUDA 177,325 -91,703 -101,203 -112,510 -27,774 -32,589
FLUJO FINANCIERO -171,481 -85,351 49,702 141,549 362,346 784,986
Nota: Elaboración propia.
VAN financiero: S/ 632,299.63 por consiguiente, podemos decir que nuestro proyecto si es
viable por ser mayor a cero.
TIRE y TIRF, TIR modificado.
La tasa interna de retorno es el interés o rentabilidad que brinda el proyecto. Flujos de caja
tanto económico como financiero descontados a esta tasa es 0. Para que el proyecto sea
rentable la TIR económica debe superar a la Tasa WACC y la TIR Financiera debe ser
mayor que el COK.
TIR > WACC Se acepta el proyecto.
TIR > COK Se acepta el proyecto.
Para el cálculo de la Tasa Interna de Retorno, utilizamos los flujos de caja económico y
financiero, y se obtuvieron los siguientes resultados:
TIR Económico: 47.91% Tasa WACC 18.75%
TIR Modificada: 40%
TIR Financiero: 51.79% Tasa COK 10.03%
190
TIR modificada: 42%
En ese sentido, podemos mencionar que nuestro proyecto es viable puesto que la TIR
económica y modificada superan a la tasa WACC y la TIR Financiera supera a la tasa COK
Período de recuperación descontado.
El periodo de recuperación o playback nos indica en cuanto tiempo se recupera la
inversión, si este no se recupera dentro de los 5 años entonces el proyecto no es viable.
c) Periodo de recuperación económico: para el flujo de caja económico la inversión se
recupera a los 3 años y 5 meses, por lo tanto, el proyecto es viable.
Tabla 159
Periodo de recuperación descontado – flujo de caja económico.
Payback económico 0 1 2 3 4 5
Flujo de caja Descontado -348,805 5,349 107,012 151,715 196,181 346,218
Flujo de caja acumulado
-343,456 -236,444 -84,729 111,452 457,670
PR 3 + 0.43 = 3 año y 5 meses
Nota: Elaboración propia.
d) Periodo de recuperación financiero: para el flujo de caja financiero la inversión se
recupera a los 3 años y 8 meses, por lo tanto, el proyecto es viable.
Tabla 160
Periodo de recuperación descontado – flujo de caja financiero.
Payback financiero 0 1 2 3 4 5
Flujo de caja Descontado -171,481 -77,572 41,055 106,267 247,236 486,795
Flujo de caja acumulado
-249,052 -207,998 -101,731 145,505 632,300
PR 3 + 0.41 = 3 años y 5 meses
Nota: Elaboración propia.
Análisis Beneficio / Costo (B/C).
Para el presente de análisis costo/ beneficio nos indica cuanto es el rendimiento por cada
unidad monetaria invertida, del cual tenemos los siguientes resultados.
Tabla 161
Beneficio / Costo económico.
B/C Económico 0 1 2 3 4 5
INGRESOS - 742,896 1,125,600 1,508,304 1,891,008 2,571,709
VNA INGRESOS 4,364,478.29
EGRESOS 348,805 736,544 974,695 1,254,244 1,500,888 1,754,134
VNA EGRESOS 3,906,807.97
B/C 1.12
Nota: Elaboración propia.
191
El beneficio costo económico es de 1.12 lo que quiere decir que por cada unidad invertida
obtenemos S/. 1.12 de retorno en el proyecto.
Tabla 162
Beneficio / Costo financiero.
B/C Financiero 0 1 2 3 4 5
INGRESOS 177,325 742,896 1,125,600 1,508,304 1,891,008 2,571,709
VNA INGRESOS 5,622,376.97
EGRESOS 348,805 828,247 1,075,898 1,366,755 1,528,662 1,786,724
VNA EGRESOS 5,167,402.31
B/C 1.09
Nota: Elaboración propia.
El beneficio costo financiero es de 1.09 lo que quiere decir que por cada unidad invertida
obtenemos S /1.09 de retorno para el inversionista.
Análisis del punto de equilibrio.
El punto de equilibrio establece el nivel de ventas donde la empresa no pierda no gane, es
decir que las ventas cubran todos los costos y gasto. Tener en cuenta que el análisis no se
ha considerado el IGV.
Costos variables y costos fijos.
Para la determinación de Costo variable y Costo fijo se tiene en cuenta:
CV: Material directo, CIF variable (por ejemplo, energía eléctrica, uniformes, agua), gastos
por sueldo de vendedores, gasto financiero por Factoring.
CF: Se considera el MOD como costo fijo porque se determina la cantidad de personal en
base a la necesidad de producción pagándoles a los operarios un sueldo fijo y no al destajo
o por unidad producida. También se está considerando el CIF fijo, gastos de ventas y
gastos administrativos.
Tabla 163
Estado de resultado (costeo directo).
Estado resultados - Costeo Directo
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ventas 629,572.88 953,898.31 1.278,223.73 1.602,549.15 1,926,874.58
(-) Costos Variables 251,456 382,803 517,133 651,163 785,218
C.V.U.
Margen de Contribución 378,117.16 571,095.72 761,090.51 951,386.56 1,141,656.44
(-) Costos y gastos Fijos 480,230 408,170 428,074 428,681 444,571
Utilidad Operativa -102,112.61 162,926 333,017 522,705 697,086
Nota: Elaboración propia.
192
Bajo esta premisa, se ha visto conveniente determinar el punto de equilibrio para los dos
tipos de clientes que se tienen, 1) Makro y 2) Hoteles & restaurantes, puesto que las
recursos necesarios para efectuar una venta a cada uno de ellos tiene un costo variable
distinto, en el caso de las ventas a tiendas MAKRO el retorno de pago es a 60 días por lo
que la tasa financiamiento de Factoring es mayor que el de ventas a restaurantes y hoteles
que es a 30 días. Por otro lado, para realizar las ventas a hoteles y restaurantes se ha visto
necesario la contratación de impulsadores de ventas quienes atenderán solo a estos
clientes.
a) Costo – gasto variable unitario por ventas a MAKRO
En el caso de las ventas a MAKRO debemos de incluir como gasto variable el interés por
el Factoring a 60 días
Tabla 164
PE Ventas MAKRO.
PE Ventas MAKRO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
I Valor de venta 56.78 56.78 56.78 56.78 56.78 II Costo variable
Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43 Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69
Gastos operativos
Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97 Planilla de ventas(impulsadoras)
Gastos Financieros
Descuento Factoring 2.35 2.35 2.35 2.35 2.35 II Total costos Variable unitario 21.68 21.43 21.44 21.44 21.44
MCU 35.1 35.35 35.34 35.34 35.34
Nota: Elaboración propia.
b) Costo - gasto variable unitario por ventas a hoteles y restaurantes
En el caso de las ventas a restaurantes y hoteles debemos de incluir como gasto financiero
por intereses provenientes del Factoring a 30 días y el gasto variable por impulsadores de
ventas.
Tabla 165
PE Ventas restaurantes & hoteles.
PE Ventas restaurantes & hoteles AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
I Valor de venta 56.78 56.78 56.78 56.78 56.78 II Costo variable
Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43 CIF
Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69 Gastos operativos
Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97 Planilla de ventas(impulsadoras) 3.02 3.14 3.19 3.21 3.22
Gastos Financieros
Descuento Factoring 1.17 1.17 1.17 1.17 1.17 II Total costos Variable unitario 23.51 23.39 23.44 23.46 23.48
MCU 33.27 33.39 33.33 33.32 33.3
Nota: Elaboración propia.
193
c) Costo - gasto variable unitario promedio
Tabla 166
Costo - gasto variable unitario promedio.
PE Ponderado AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
I Valor de venta 56.78 56.78 56.78 56.78 56.78
II Costo variable
Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43 CIF
Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69 Gastos operativos
Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97 Planilla de ventas(impulsadoras) 1.65 2.17 2.43 2.59 2.69
Gastos Financieros
Descuento Factoring 1.71 1.53 1.45 1.4 1.36 II Total costos Variable unitario 22.68 22.79 22.97 23.07 23.14
MCU 34.1 33.99 33.81 33.71 33.64
Nota: Elaboración propia.
d) Costos y gastos fijos
Tabla 167
Costo y gastos fijos.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
III Costos fijo Total 480.23 408.17 428.074 428.681 444.571 MOD 36.862 36.862 55.293 55.293 73.724 Materiales indirectos 4.089 4.358 5.83 6.438 5.443
Utensilios de producción- Reposición 1.278 1.547 3.019 3.627 2.632
CIF - Material Indirecto Útiles de oficina 186 186 186 186 186 CIF - Material Indirecto- Útiles limpieza 2.625 2.625 2.625 2.625 2.625
MOI 30.423 30.423 30.423 30.423 30.423 Personal MOI 30.423 30.423 30.423 30.423 30.423
Otros CIF 72.142 56.372 56.372 56.372 55.99 Servicios Generales – Producción 41.293 41.293 41.293 41.293 41.293
Depreciación 15.079 15.079 15.079 15.079 14.697 Amortización 15.77
Gastos operativos Fijo 336.713 280.155 280.155 280.155 278.99 Útiles de oficina
Gastos de ventas Útiles de oficina 2.058 2.058 2.058 2.058 2.058 Gasto de Administración Útiles de oficina 638 638 638 638 638
Útiles de limpieza administración Gastos de ventas- Útiles de oficina 1.313 1.313 1.313 1.313 1.313 Gasto de Administración- Útiles oficina 1.313 1.313 1.313 1.313 1.313 Gastos de ventas 113.158 113.158 113.158 113.158 113.158 Gasto de Administración 21.006 21.006 21.006 21.006 21.006 Publicidad y Marketing 27.244 9.447 9.447 9.447 9.447
Planilla Personal de administración 98.876 98.876 98.876 98.876 98.876 Personal de ventas 30.423 30.423 30.423 30.423 30.423
Depreciación y amortización
Amortización 38.762 Depreciación Administración 1.165 1.165 1.165 1.165
Nota: Elaboración propia.
194
Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades y
soles.
a) Punto de equilibrio en unidades:
Tabla 168
Punto de equilibrio en unidades.
PE Ponderado AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
I Valor de venta unitario 56.78 56.78 56.78 56.78 56.78
II Costo variable
Materia Prima 15.43 15.43 15.43 15.43 15.43
CIF
Servicios Generales 0.69 0.69 0.69 0.69 0.69
Gastos operativos
Gastos de ventas 3.21 2.97 2.98 2.97 2.97
Planilla de ventas(impulsadoras) 1.65 2.17 2.43 2.59 2.69
Gastos Financieros
Descuento Factoring 1.71 1.53 1.45 1.4 1.36
II Total costos Variable unitario 22.68 22.79 22.97 23.07 23.14
MCU 34.1 33.99 33.81 33.71 33.64
III Costos fijo Total 480,230 408,170 428,074 428,681 444,571
IV Punto de equilibrio 14,082 12,007 12,662 12,717 13,215
PE Unidades vendidas a Restaurantes & hoteles
7681 8302 9665 10252 11028
PE Unidades vendidas a MAKRO 6401 3705 2997 2466 2187
Nota: Elaboración propia.
Con información sobre el punto de equilibrio para cada uno de los siguientes años del
proyecto podemos saber cuántas unidades como mínimo se deben producir y vender para
no perder.
b) Punto de equilibrio en soles:
En este punto el resultado operativo de la empresa es 0.
Tabla 169
Punto de equilibrio en soles.
Estado resultados - Costeo Directo AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ventas 799,592 681,764 718,934 722,086 750,341
(-) Costos Variables -319,363 -273,594 -290,860 -293,405 -305,771
C.V.U. -23 -23 -23 -23 -23
Margen de Contribución 480,230 408,170 428,074 428,681 444,571
(-) Costos y gastos Fijos -480,230 -408,170 -428,074 -428,681 -444,571
Utilidad Operativa
Nota: Elaboración propia.
195
Análisis de sensibilidad y de riesgo
Variables de entrada.
Como variables de entrada del proyecto hemos considerado aquellas sobre las cuales la
empresa no tiene control total, sino que dependen del mercado, estas son:
• Demanda.
• Precios de venta.
• Costo de materia prima
Variables de salida.
Son las variables que miden la rentabilidad de la inversión, se ha considerado para el
análisis como variables de salida el VAN Económico, Costo promedio ponderado de capital
(WACC), TIR económico, VAN financiero, Tasa COK, TIR.
Variables de salida:
Tasa WACC 18.75%
VANE 457,670
TIRE 47.91%
VANF 632,300
TIRF 51.79%
Análisis unidimensional y multidimensional.
Se ha considerado la siguiente comparar las siguientes variables:
Análisis unidimensional.
Tomaremos cada una de la variable de entrada y analizaremos su sensibilidad al cambio
para hallar el valor mínimo o máximo que puede tomar para obtener un retorno igual a cero.
Variable demanda
Tabla 170
Variable demanda.
Variable Demanda Sensibilidad Tasa wacc VANE TIRE Tasa COK VANF TIRF
Flujo de caja económico 13.46% 18.75% - 18.75% 10.03% 3,134 12.10%
Flujo de caja financiero 14.25% 18.75% -25,825 17.04% 10.03% 0 10.03%
Nota: Elaboración propia.
Del análisis unidimensional variable demanda tenemos que:
196
Flujo de caja económico: la demanda podría bajar hasta en 13.46%, en este punto el
VAN económico seria 0, y el retorno del proyecto seria 18.75%
Flujo de caja financiero: la demanda podría bajar hasta en 14.25%, en este punto el VAN
financiero seria 0, y el retorno financiero o del inversionista seria 10.03%
Por lo tanto, concluimos que la variable demanda es sensible pero no critica
Variable precio (Base S/ 67)
Tabla 171
Variable precio (Base S/ 67).
Variable precio Sensibilidad Tasa wacc
VANE TIRE Tasa COK
VANF TIRF
Flujo de caja económico 60.06 18.75% - 18.75% 10.03% 33,136 12.10%
Flujo de caja financiero 59.65 18.75% -25,825 17.04% 10.03% - 10.03%
Nota: Elaboración propia.
Del análisis unidimensional variable precio tenemos que:
Flujo de caja económico: el precio podría bajar hasta S/ 60.06 que significa una
disminución de 10.35% sobre el precio base, en este punto el VAN económico seria 0, y el
retorno del proyecto seria 18.75%
Flujo de caja financiero: El precio podría bajar hasta S/ 59.65 que significa una
disminución de 10.96% sobre el precio base, en este punto el VAN financiero seria 0, y el
retorno financiero o del inversionista seria 10.03%
De lo observado la variable precio es crítica en nuestro proyecto puesto que soporta solo
un10% de disminución y cualquier cambio en esta afecta considerablemente a la
rentabilidad.
Tabla 172
Variable Costo Materia prima (Base S/ 15.47)
Variable Costo MP Sensibilidad Tasa wacc
VANE TIRE Tasa COK
VANF TIRF
Flujo de caja económico 22.41 18.75% 18.75% 10.03% 33,136 12.10%
Flujo de caja financiero 22.82 18.75% -25,825 17.04% 10.03% 10.03%
Nota: Elaboración propia.
Del análisis unidimensional variable costo materia prima tenemos que:
Flujo de caja económico: el costo de la materia prima podría subir hasta S/ 22.41 que
significa el incremento de 44.84% sobre el costo base, en este punto el VAN económico
seria 0, y el retorno del proyecto seria 18.75%
197
Flujo de caja financiero: El costo de la materia prima podría subir hasta S/ 22.82 que
significa el incremento de 47.84% sobre el costo base, en este punto el VAN financiero
seria 0, y el retorno financiero o de la inversionista seria 10.03%
Consideramos que el costo de materia prima no es una variable crítica para el proyecto.
Análisis Multidimensional.
Se analizará el comportamiento de dos variables de entrada y su sensibilidad en conjunto
al tomar valores máximos o mínimos para obtener un VANE igual 0.
a) Análisis multidimensional Precio- Demanda
Precio- Demanda
Precio S/63 (Disminución de S/ 4)
Demanda 93.82% (Disminución de 6.18%)
VANE = 0
Al analizar las variables precio y demanda en conjunto tenemos que el precio podría
disminuir en S/4 y la demanda en 6.18%, en este punto el retorno del proyecto es igual al
costo de capital por lo tanto el VAN económico igual a 0, es decir que no se gana ni pierde.
Precio S/62.50 (Disminución de S/ 4.5)
Demanda al 93.95% (Disminución de 6.05%)
VANF = 0
Al analizar las variables precio y demanda para el flujo de caja financiero tenemos que el
precio podría disminuir en S/4.5 y la demanda en 6.05%, en este punto el retorno de la
inversionista seria 10.03% por lo tanto el VAN financiero igual a 0, es decir que no se gana
ni pierde.
b) Análisis multidimensional Precio- Costo de MP
Precio venta - Costo MP
Precio S/62.5 (Disminución de S/ 4.5)
Costo MP 17.91 (Incremento de S/ 2.44)
VANE 0
Del análisis en conjunto de las variables precio de venta - costo materia prima tenemos
que para obtener un VAN económico 0 (neutro) el precio de venta solo podría bajar hasta
S/62.5 y el costo de materia prima podría subir hasta S/17.91
198
Precio S/62.3 (Disminución de S/ 4.7)
Costo MP 18.12 (Incremento de S/ 2.65)
VANF 0
Del análisis multidimensional precio de venta - precio materia prima tenemos que para
obtener un VANF 0 (neutro) el precio de venta solo podría bajar hasta S/62.3 y el costo de
materia prima podría subir hasta S/18.12
c) Proyección de escenarios
En este análisis se consideró las 3 variables y a su vez con los 3 escenarios posibles del
proyecto los cuales son: base, el cual es producto del estudio de mercado, el optimista y el
pesimista. Asimismo, este análisis nos muestra cuando puede estirarse el precio, la
demanda y el costo de materia prima.
Tabla 173
Resumen del escenario.
Resumen del escenario
pesimista Valores actuales: Optimista
Variables de entrada: Demanda 90% 100% 105%
Precio S/. 62.98 S/.67.00 S/.71.02
Materia prima 16.24 15.47 15.47 Variables de salida VANE -159,824 438,794 868,750 TIRE 7.84% 46.01% 70.49% VANF S/. -171,932 S/.596,146 S/.1,147,816 TIRF -0.82% 47.17% 82.26% Probabilidad ocurrencia 30% 40% 30%
Nota: Elaboración propia.
VANE Esperado =388,195
VANF Esperado=531,223
El análisis en mención nos indica el resultado de los indicadores financieros producto de
los cambios simultáneos según escenario que podrían ocurrir
Variables críticas del proyecto.
Del análisis realizado podemos decir que la variable critica de nuestro proyecto es el precio
de venta puesto que es la que menor margen de reducción otorga, siendo esta solo
10.35%. Por otro lado, la variable demanda solo puede reducirse en 13.46% del programa
de ventas proyectado, también se analizó la variable costo de materia prima el cual no es
una variable critica para el proyecto puesto que nos da un margen más amplio de
posibilidad a cambio ,44.84%.
199
Perfil de riesgo.
El perfil de riesgo que manejamos es de Riego Moderado.
Para el perfil riesgo moderado presentamos el siguiente plan de contingencias:
• Dado que el precio es nuestra variable más crítica una alternativa a esto sería crear
una línea de producto con menor kilaje.
• Modificar el de mano de obra directa fija a variable mediante el sueldo a destajo o
por unidades producidas, evitando así tiempo ocioso.
• Con la posible creación de una nueva línea de producto de menos kilaje se puede
impulsar las ventas para el consumo de los productos en hogares y así obtener en
nuevo segmento del mercado.
200
Conclusiones
De acuerdo a los estudios de análisis, investigación y la evaluación para determinar la
viabilidad y factibilidad técnica-económica del proyecto de transposición para la elaboración
de ajos troceados ultracongelados en el Gran Mercado Mayoristas de Lima, ubicado en
Santa Anita; se concluye que:
Existe una gran demanda del insumo (ajos frescos) esto se pudo comprobar a la visita del
gran mercado mayorista de Lima y según los reportes del consumo y compra. En ese
sentido podemos decir que no hay ajos troceados frescos prácticos de utilizar para el uso
en la comida peruana que actualmente tiene un crecimiento a nivel nacional e internacional.
Por ello, se pretende ingresar al mercado el producto ajos troceados ultracongelados la
cual tiene como valor agregado la practicidad, y sobre todo que es un producto fresco sin
preservantes. De esta manera se pretende satisfacer las necesidades de la creciente
demanda, que tiene interés.
También se puede observar que en el mercado no existe competidor directo, sino indirecto
como ajos en pasta y enteros los cuales tienen preservantes y su precio está por encima
del valor de mercado.
Dado que el producto es nuevo en el mercado se aplicará un marketing agresivo la cual
permita romper el paradigma de que los productos congelados no son frescos ni
saludables, es decir cambiar la cultura del consumo masivo de productos congelados. Es
importante poner mucho énfasis en la difusión del consumo del producto mediante las
redes sociales y demás medios.
Revisar periódicamente los equipos.
Nuestro producto tendrá una gran ventaja competitiva de diferenciación, por ser un
producto ultracongelado, la cual permite mantener sus propiedades sin la necesidad de
agregar preservantes e insumos químicos, en ese sentido debemos precisar que el proceso
antes mencionado permite retardar la descomposición del mismo dándole una vida útil por
más tiempo.
El Focus Group nos fue de gran ayuda, porque esto determinó que producto íbamos a
desarrollar. En una primera instancia se consideró ajos y cebollas, pero según el paladar
de nuestros participantes hubo una mejor aceptación a los ajos troceados congelados.
Una de las dificultades que podríamos afrontar como cuello de botella de todo el proceso
es la capacidad limitada de nuestro equipo de ultracongelado, que si bien es cierto nos da
una mayor rapidez para llegar a nuestro punto de congelación, es nuestro equipo más
costoso, por la que si nuestra demanda excediera más de lo planificado durante el tiempo
201
de actividad del proyecto, estaríamos en la obligación de adquirir otro equipo y que
tendríamos que tener cuenta el tiempo de importación del equipo que aproximadamente
toma de 1 a 2 meses.
Nuestro precio inicial fue de 120 soles, este dato lo obtuvimos de nuestras encuestas, pero
en el análisis económico financiero, se tuvo un mejor panorama de nuestro precio final que
es de 67 soles.
En el estudio de precios y comercialización del producto a ofrecer mostro que los precios
van de acorde al mercado, es decir se ha ajustado a las posibilidades de la demanda
potencial, así como el nivel de precio promedio que cobran los mercados mayorista y
cadena de distribución moderna.
Para la elaboración del producto, va de acorde a la capacidad de operación, a las
estrategias competitivas, a la cantidad esperada por la demanda y también en función a la
necesidad, por lo cual tiene como objetivo y único fin de captar y satisfacer las necesidades
de demanda de nuestro público objetivo.
Por consiguiente, dadas las condiciones que presenta el proyecto, se determinó que existe
un mercado objetivo potencial que sustenta de manera satisfactoria la conveniencia de
crear este nuevo producto. En ese sentido, se puede apreciar que, desde el punto de vista
de viabilidad del mercado, permitió continuar con la investigación del proyecto.
Por otro lado, el local o centro de operaciones está ubicado dentro del gran mercado
mayoristas de Lima, la misma que cuenta con los permisos legales, licencias de
funcionamiento, así mismo podemos encontrar nuestra materia prima la cual nos da una
gran ventaja de ahorro de costes y tiempo. También, se dispone de una cotización de
costos de instalación, insumos, materia prima y de capital humano necesario para la
elaboración del producto; en esa línea se tiene ubicado a los proveedores de materia prima
y demás elementos que necesita el producto para su elaboración, tiempo de entrega
acordado, condiciones de pago establecidos; también se ha tomado en cuenta la estructura
organizacional del capital humano de acorde sus funciones, existe disponibilidad propia y
prestamos crediticios para la instalación del proyecto.
Se ha tomado en cuenta que el tiempo estimado del proyecto es de cinco años teniendo
como año cero el 2019.
En el estudio económico-financiero se concluyó que la inversión total del proyecto es de S/
348,805, el cual 51% será financiado por una entidad bancaria (caja Arequipa) y el 49%
(1% activo intangible, 17% gastos pre-operativos, 1% inventarios y 30% capital de trabajo)
será aportes de los socios (5 socios) con S/ 34,296 cada uno.
202
Los estados financieros, mostraron que la situación financiera del proyecto para el primer
año es negativa S/-154,863 debido a que se amortiza los gastos pre-operativos y las ventas
no cubren los gastos. Para el segundo año en adelante el resultado neto es favorable
debido a que las ventas se incrementan por lo tanto cubren los gastos del proyecto.
Por otro lado, se estimó que los flujos de efectivo del proyecto son positivos a partir del
segundo año una vez deducido los importes que corresponden al pago de depreciación de
activos de la empresa, lo cual significa que habrá disponibilidad para solventar los costos
y gastos que realice la empresa durante el periodo de vida.
Por lo expuesto anteriormente, se concluyó que el proyecto de ajos troceados
ultracongelados es económicamente rentable según los resultados obtenidos mediante
métodos y criterios de evaluación donde se consideró el valor del dinero a través del
tiempo.
El Valor Actual Neto (VANE) obtenidos es de S/ 457,670.32 (por lo tanto, es mayor a 0) y
el valor del WACC es 18.75%. Se determina que el resultado indica que el proyecto tendrá
beneficios positivos, por lo cual es aceptable el proyecto.
La Tasa Interna de retorno (TIR) es de 47.91% mayor al COK 10.03%, lo cual significa que
el rendimiento esperado será mayor al rendimiento mínimo fijado como aceptable.
La relación de Beneficio-Costo (B/C) es de S/ 1.12, lo que significa financieramente que,
por cada sol invertido en el proyecto, se obtendrá 12 céntimos de ganancia.
Y el periodo de Recuperación de la inversión (PRI) será de 3 años 5 meses.
Por lo tanto, aun cuando los resultados de la evaluación determinaron que fueron positivos,
se llevó a cabo el análisis de sensibilidad para evaluar cómo afectaría la rentabilidad
económica del proyecto ante los cambios de variables como consecuencia de algunos
factores de riesgo y elementos de incertidumbre tomándose en cuenta algunos supuestos
o distintos porcentajes de variación: variación del costo de materia prima, precio de venta
y demanda.
Donde se concluye que el proyecto es más sensible:
La demanda puede bajar hasta 14.04%, en ese punto el proyecto es neutro no gana ni
pierde, llegando a un 85.96%.
El precio de venta puede bajar hasta 12.1%, en ese punto el proyecto es neutro no gana ni
pierde, llegando a un precio de S/.59.77.
El costo de la materia prima puede subir hasta 46.76%, en ese punto el proyecto es nuestro,
llegando a un costo de S/.22.70.
203
Para concluir, se considera que el proyecto de ajos troceados ultracongelados en el gran
mercado mayorista de Lima es viable y rentable como alternativa de inversión de acuerdo
a lo señalado según los análisis financieros antes mencionados.
204
Recomendaciones
Principalmente para un buen inicio del proyecto se debe enfatizar en el proceso de
marketing para lograr el objetivo.
Recomendamos que se considere a un futuro, el ingreso de logística (transporte) al proceso
de la empresa como recibo por honorarios part-time para una adecuada conservación y
vida útil de nuestros productos, y tener más activos fijos, en este caso el vehículo.
Sabiendo los beneficios de salubridad en el proceso de ultracongelación, se recomienda
evaluar cuáles podrían ser nuestros nuevos productos haciendo muestras y con ello
analizar el impacto.
Incorporarnos a la gestión de certificados de calidad, como ISOS para acreditarnos mayor
prestigio ante el público y competidores como empresa de calidad que brinda seguridad.
No dejar de cesar en la búsqueda de otras y/o nuevas entidades para un mejor
financiamiento con menor interés. Sobre todo, economizar gastos para poder amortizar al
capital, esto nos permitiría disminuir intereses.
Promover el bienestar de nuestros colaboradores, como desayunos de confraternidad una
vez al mes, para que sientan un agradable ambiente laboral, siendo ellos parte fundamental
de nuestro proyecto, de esta manera lograr fidelizar el recurso humano.
205
Referencias
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Anexos
Anexo 1
Modelo de Entrevista: Experto en frio.
1. ¿Por qué es importante la congelación?
2. ¿Cuál es la diferencia de una refrigeración y la congelación?
3. ¿Qué tipos de técnicas de conservación existen referente a la congelación? (lenta,
media, rápida)
4. ¿Nos puedes hablar sobre los métodos de congelación? (por aire, por contacto
directo de congeladores de placas, por contacto de criogénicos)
5. ¿Cuale son los tipos de congeladores (maquinas) que existen?
6. ¿Cuál es el proceso de congelación?
7. ¿A qué temperatura se mantiene los productos congelados, nos podrías explicar?
8. ¿No podrías hablar en que consiste la Ultra congelación?
9. ¿Cuánto tiempo como máximo deben congelarse las verduras?
10. ¿Realmente puede haber peligro para la salud si se lleva a cabo varias
congelaciones y descongelaciones de un mismo producto?
11. ¿En la congelación, podemos decir que se pierde la calidad en sus características
organolépticas de un producto?
12. Para finalizar, ¿cuál es tu opinión acerca de las verduras congeladas?
Perfil experto en frío
Nombre: Richard Carrión Rosas
Profesión: Ingeniero Mecánico
Fecha de entrevista: 07/09/2019
Link de entrevista:
https://youtu.be/4rqAI1vXnwY
13. Para finalizar, ¿cuál es tu opinión acerca de las verduras congeladas?
Anexo 2
Modelo de Entrevista: Chef.
1. ¿Dónde comprabas y/o compras tus verduras?
2. ¿Has tenido alguna experiencia en verduras congeladas?
3. ¿Usted cree que, las verduras congeladas puedan perder sus nutrientes por el
tiempo que están “guardadas”?
4. ¿Ha sentido alguna diferencia usted y sus comensales en sabor, textura entre las
verduras frescas y congeladas que ya ha empleado?
5. ¿Qué cantidad usa de ajos a la semana?
6. ¿Usted licúa todos los ajos que ha comprado? ¿O tiene ajos enteros y lo congela?
7. ¿Y en sus experiencias laborales ha empleado ahí productos congelados?
8. ¿Cómo era el proceso de ajos congelados en los restaurantes que usted ha
laborado?
9. ¿Le gustaría evitar las molestias al manipular los ajos? (El picor en la mano, el olor,
el tiempo)
10. Si, al comentarle que, según estudios internacionales con nutricionistas, el proceso
de “ultracongelado” los ajos no perderán nutrientes ni textura, ni sabor, ni el olor
¿Usted compraría ajos ultracongelados?
11. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por 1kg de ajos ultracongelado?
12. Según las muestras que se le ha dado a degustar (arroz preparado con ajos fresco
vs arroz preparado con ajos ultracongelados) ¿Ha sentido alguna diferencia?
13. ¿En qué presentación le gustaría a usted comprar los ajos troceados
Perfil del Chef
Nombre: Jesús Yaranga Ñaña
Profesión: Cocinero
Fecha de entrevista: 08/09/2019
Link de la entrevista:
https://youtu.be/8MJwRLnPyg8
ultracongelados?
14. ¿Cree que la presentación de 3 a 5kg estaría bien?
15. Para terminar, quisiera saber su opinión sobre mi producto
16. ¿Alguna opinión adicional? ¿Qué me recomendaría o que cambiaría?
Anexo 3
Modelo de Entrevista. - A nutricionista
Preámbulo.
Existen varios supuestos alrededor de la comida congelada. Uno de ellos es que los
alimentos frescos contienen muchos más nutrientes que los que han sido sometidos al frío.
1. ¿Los alimentos pierden nutrientes al congelarse?
2. ¿Es cierto que las comidas pierden nutrientes cuando se congelan?
3. ¿hay alguna diferencia sustancial entre los alimentos congelados y los frescos?
4. ¿Es igual de buena la verdura fresca que la congelada, como sabemos el día a día
las personas no tiene verduras frescas?
5. ¿Usted sabe que hay un proceso de congelación desde que la verdura está en el
campo y llega al supermercado nos podía explicar?
6. ¿En conclusión no hay inconvenientes en consumir verdura congeladas?
Perfil de la licenciada en nutrición
Nombre: Claudia Serrano Lujan
Profesión: Licenciada en nutrición
Fecha de entrevista: 08/09/2019
Link de la entrevista:
https://youtu.be/xrm_A3qIkBU
Anexo 4
Modelo de Focus Group.
PREGUNTAS DE APERTURA
1. ¿Cuáles son sus nombres y a que se dedican?
2. ¿Suelen cocinar en casa?
PREGUNTAS DE INTRODUCCIÓN
3. ¿Qué es lo primero que le puede venir a la mente de “verduras congeladas”?
4. Sabiendo que solemos ir a restaurantes a consumir y también cocinar en casa
¿Qué opinión tienen sobre las verduras congeladas en general?
5. ¿Con qué frecuencia compran verduras?
6. ¿Dónde suelen comprar sus insumos para cocina? ¿Por qué?
7. ¿Qué insumos emplea más para sus aderezos?
PREGUNTAS DE TRANSICIÓN
8. ¿Qué tanto consumen ajos y cebollas? (A la semana)
9. En caso de hacer compras para más de 1 día ¿En qué presentación y donde
suele guardar los ajos y cebollas?
10. ¿En qué presentación prefiere consumir los ajos y cebollas? (fresco, congelado,
licuado, picado)
11. ¿Qué influye en su compra? (Precio, calidad, textura, practicidad, tiempo, sabor,
beneficios para salud)
12. ¿Les gustaría consumir productos listos para cocinar y siendo sin preservantes?
13. Mostrándoles las posibles presentaciones (cortado en 4, a la juliana, en
láminas, en cubitos, entero) ¿Usted que presentaciones preferiría? Y ¿Con que
frecuencia?
14. Sabiendo que el producto congelado no formaría cristales sin perder su valor
nutricional a las personas que la consumen. ¿Qué opina del producto?
PREGUNTAS CLAVE
15. ¿Le gustaría tener estos insumos listos para cocinar? ¿Para el desarrollo del
producto es importante el corte con el cual será lanzado al mercado con cuál
de las siguientes presentaciones usted prefiere los productos?
● Corte en 4
● A la juliana
● Picada en cubitos
● Entera
16. Habiendo degustado guiso con arroz preparado con ajos y cebolla fresco y otro
con ajos y cebolla congelada y sin saber cuál es el plato con productos frescos
o congelados ¿Encuentra diferencias entre una y la otra?
● Si
● No
17. Para el producto que estamos presentando, ¿cuál sería para usted el mejor
lugar donde lo podría encontrar para poder comprarlo?
18. Si tuviera que estar informado respecto a nuestro producto, donde le gustaría
recibir esa información además de publicidad y consejos para generar hábitos
de alimentación saludable.
19. Antes de terminar nos daría algún comentario o recomendación que usted
pueda añadir respecto a nuestro producto
PREGUNTA DE CIERRE
20. Finalmente tomando en cuenta todo lo dicho antes e identificando los beneficios
de los productos que ofrecemos ¿Para usted, sería una buena opción de
compra?
Anexo 5
Modelo de Encuesta.
ENCUESTA DE OPINIÓN SOBRE LAS VERDURAS CONGELADAS
Buenos días/tardes, somos un grupo de estudiantes de CPEL de la Universidad San Ignacio de Loyola, y estamos lanzando un producto al mercado, un vegetal congelado (Ajo), el cual es un insumo que se utiliza frecuentemente en la preparación de la comida peruana. 1. Filtro
P1. Genero a) Femenino b) Masculino
P2. ¿Cuántos años tienes?
a) 25 a 30 años b) 31 a 35 años c) 36 a 40 años d) 41 a 45 años e) 46 a 50 años f) 51 a 55 años g) 56 a 60 años
P3. ¿En qué distrito vives? _______________________________
2. Perfil del cliente
P4. Para comenzar, ¿Suele usted fijarse en el origen, es decir, de dónde vienen los vegetales que consume habitualmente?
a) Siempre o casi siempre
b) Nunca o casi nunca
c) Le es indiferente
P5. ¿Para usted es importante conocer el origen de las verduras?
a) Muy importante
b) Bastante importante
c) Poco importante
d) Nada importante
P6. ¿Con que frecuencia compra las verduras?
a) 1 vez a la semana
b) 2 veces a la semana
c) 3 veces a la semana
d) 4 veces a la semana
e) Todos los días de la semana
P7. ¿Dónde compras tus verduras?
a) Mercado mayorista
b) Super mercados
c) Mercado tradicional
d) bodegas
P8. ¿Cuánto gasta en general en comprar verduras?
a) 1 a 5 soles
b) 5 a 10 soles
c) 10 a 15 soles
d) Más de 15 soles
P9. ¿alguna vez has comprado verduras congeladas?
a) Si
b) No
P10 ¿Crees que las verduras congeladas tienen igual valor nutricional que las verduras frescas?
a) Si
b) No
Nuestro producto esta basado en el concepto de congelamiento de verduras, es decir manteniendo sus propiedades nutricionales de las verduras sin preservantes. para la cual utilizamos procesos de avanzada tecnología y certificación de calidad, por ello se pretende lanzar al mercado AJOS TROZEADOS CONGELADOS, la cual está lista para ser consumida como aderezos en la comida peruana.
P11 ¿Comprarías ajos troceados congelados?
a) Si
b) No
P12 ¿En qué presentación te gustaría comprar nuestro producto?
a) Empaque de bolsa biodegradable
b) Envases de plástico
P13 ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por 250g de Ajos troceados congelados?
c) 8 a 9 soles
d) 9 a 10 soles
e) 10 a 12 soles
f) Otro: ____________
P14. ¿Dónde te gustaría comprar nuestro producto?
a) Mercado mayorista
b) Supermercado
c) Mercado tradicional
d) Bodegas
e) Otros: ______________
P15 ¿Sabías que el ajo es muy conocido, no solo por su encanto culinario, sino también por sus increíbles propiedades medicinales?
a) Si
b) No
P16. Sabiendo que nuestro Ajo troceado congelado es práctico para el consumo, ¿Con que frecuencia la comprarías?
a) 1 vez a la semana
b) 2 veces a la semana
c) 3 veces a la semana
d) 4 veces a la semana
e) Todos los días de la semana
P17. ¿A través de que medios de comunicación te gustaría enterarte de nuestro producto?
a) Página web
b) Redes sociales
c) Paneles publicitarios
d) Periódicos
Anexo 6
Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Arequipa.
Anexo 7
Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Cuzco.
Anexo 8
Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Huancayo.
Anexo 9
Cotizaciones Financiamiento de entidades bancarias Caja Piura.
Anexo 10
Cotizaciones maquinaria Picadora de Ajos.
Anexo 11
Cotizaciones Maquina Conservadora de Ajos.
Anexo 12
Cotizaciones Máquina de Ultracongelado.
Anexo 13
Cotización de equipos Balanza Electrónica.
Anexo 14
Cotización de extintor.
Anexo 15
Cotización de laptops.
Anexo 16
Cotización de herramientas, mobiliario y útiles.