Desarrollo del propio Liderazgo - Claves prácticas para impactar en el Talentismo

Desarrollo del propio Liderazgo Claves prácticas para impactar en el

Talentismo

I. Autodesarrollo del Liderazgo en el Talentismo: Cómo liderar en esta nueva época, en la que el talento es más escaso que el capital.Estamos en un cambio de era: Conceptual, Conductual y de GenerosidadLas nuevas competencias del líder transformadorEstilo de liderazgo en un entorno global, de cambio acelerado y de desarrollo tecnológico II. El líder en la gestión de intangibles: Claves prácticas para generar mucho más valorLa responsabilidad del líder sobre el capital humano: atracción, fidelización, productividadQué debe hacer el líder respecto a la marca de la empresa: humilde visibilidadEl líder y el capital clientes: calidad de servicio, excelencia, compartir mejores prácticas, ejemplaridadEl líder y las expectativas de futuro: visión de negocio, impacto III. Autodesarrollo del líder-coach: obtener la mejor versión de cada uno de los colaboradoresQué es y qué no es un líder-coachLas 4 fases y los 10 pasos del coachingErrores más comunes desde la buena voluntadConversaciones de coaching: reconocimiento frente a instrucciones

LIDERAZGOAQUÍ Y AHORA

UN EJEMPLO PRÁCTICO

1. Convicción: Término medio entre Sumisión e Imposición

LAS 10 CLAVES DE INVICTUS (I)

2. Presencia

3. Comunicación directa sobre la decisión

2. Presencia

4. Explicación; Conocer al enemigo

2. Presencia

5. La nación arco iris: ladrillo verde y dorado

2. Presencia

6. Pedir que voten de nuevo

2. Presencia

7. ¿Quién está conmigo?

2. Presencia

8. 12 votos de diferencia

2. Presencia

9. Entusiasmo con la decisión compartida

2. Presencia

9. Entusiasmo con la decisión compartida

10.Plan B

1. Mandela va hacia el capitán

LAS 10 CLAVES DE INVICTUS (II)

2. Le pregunta por su lesión (interés personal)

3. Saluda efusivamente a su secretaria, la Sra. Briggs

4. Sirve personalmente el te

5. Elogia la cultura británica: rugby y te

6. Le pregunta por su filosofía de liderazgo

7. Habla de a inspiración

8. Ejemplos: Invictus, Barcelona 92

9. Cómo superar nuestras expectativas

10.Impacto emocional en el capitán

LIDERAZGO ES

“EL TALENTO PARA INFLUIR DECISIVAMENTE EN LOS DEMÁS”

¿Cómo influye el/la Líder en la productividad del Equipo?

Atracción de Talento Capacidad, Compromiso, Contexto

Fidelización de Talento (Absentismo)

Desarrollo de Talento (Aprendizaje)

Rentabilidad del Talento (Clima laboral)

Liderazgo

Crisis

¿PERSONAS O TALENTO?

¿POR QUÉ HABLAR DE TALENTO?

El 80% de los directivos en Europa piensa que la atracción y retención del TALENTO es el tema estratégico nº 1.

“El Talento es cada vez más caro y los sueldos del resto menguan”

Tim Hartford

Por primera vez en la historia de la humanidad…

Vivimos en un mundo en el que el TALENTO es más escaso que el CAPITAL

GESTIÓN DEL CAMBIO

“La sostenibilidad depende de que la tasa de cambio sea

igual o mayor a la del entorno”Reg Revans

¿CRIS

Ciencia y Caridad, de Pablo Picasso

NO ESTAMOS ANTE UNA ÉPOCA DE CAMBIOS; ESTAMOS ANTE UN CAMBIO DE ÉPOCA LEONARDO DA VINCI

“Hacer lo mismo una vez tras otra y esperar

resultados diferentes es una especie de LOCURA”

Confianza Cliente

Innovación Talento

Una nueva época:

- Conceptual

- Conductual

- De Generosidad

1. Era Conceptual

2. Economía Conductual

3. Cultura del Regalo

3. Cultura del Regalo: Generosidad

El Valor es Intangible

El Valor es Intangible II

CASO PRÁCTICO: CAUSA-EFECTO: ¿LA ACTITUD O LOS RESULTADOS?

PRACTICA LO QUE PREDICAS, DE DAVID MAISTER

Basado en un estudio en 139 unidades de negocio de 29 empresas de servicios, con respuestas de 5.589 personas, analiza la correlación entre la actitud y los resultados.

Fuente: Practica lo que predicas (2001) de David Maister

LA RELACIÓN ENTRE EL TALENTO Y LOS RESULTADOS DE NEGOCIO ¿QUÉ VIENE ANTES, ACTITUD O RESULTADOS?

74 preguntas en 9 grupos o factores:

1. Orientación al cliente

2. Formación Técnica

3. Desarrollo directivo (Coaching)

4. Compromiso, entusiasmo y respeto

5. Estándares de calidad

6. Orientación a largo plazo

7. Responsabilidad (Empowerment)

8. Compensación equitativa

9. Satisfacción del empleado

Resultados

EL AUTÉNTICO LIDERAZGO HOY PASA POR:

Consecuencias

• Satisfacción/Motivación de los profesionales• Satisfacción del cliente• Resultados financieros

Nivel 1 Interiorizar la Misión, Visión y Valores de la Compañía Seleccionar a personas comprometidas, dedicadas y entusiastas Comunicar adecuadamente la compensación y el reconocimientoNivel 2 Delegar en los colaboradores a través de la Responsabilidad Practicar el Desarrollo personalizado con los miembros de su equipoNivel 3 Insistir y ser un ejemplo en los niveles de exigencia

De las 74 preguntas, se han seleccionado las 20 que marcan mayores diferencias con respecto a la media

Las hemos agrupado en 5 factores:

• Estándares• Gente entusiasmada, comprometida y dedicada• Comportamiento individual de los directivos• Relaciones de larga duración• Compensación

Ordenarlas de 1 a 5

• 1-factor en el que más destacan (mayor diferencia con respecto a a la media)

La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio ¿Qué viene antes, Actitud o Resultados?

LA RESPUESTA

La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio ¿Qué viene antes, Actitud o Resultados?

Las causas del éxito

Las empresas de mayor éxito financiero (el 20% de las mejores) reciben puntuaciones mucho más altas en 69 de las 74 preguntas y destacan particularmente en estas 7:

1. Los directivos escuchan.

2. Los directivos valoran las sugerencias.

3. Se confía en la dirección

4. Los directivos desarrollan bien a sus colaboradores.

5. La comunicación de la dirección es adecuada.

6. Los directivos practican lo que predican.

7. Las personas tratan a los demás con respeto.

PUNTUACIÓN

1. ESCUCHA

2. SUGERENCIAS

3. CONFIANZA

4. DESARROLLO

5. COMUNICACIÓN

6. COHERENCIA

7. RESPETO

Tras la investigación se demuestra que en las firmas de mayor éxito empresarial:

• la dirección actúa según los valores y la cultura de la empresa. Practican lo que predican, sin incoherencias entre el discurso y la acción.

• hay confianza en la dirección. Los directivos sirven a los intereses del colectivo, no a los suyos personales.

• el potencial de las personas se desarrolla adecuadamente, en opinión de los propios profesionales.

• se da un alto nivel de lealtad y compromiso, obtenido por los líderes de los equipos.

• los sistemas de compensación se gestionan con equidad.

• no se comprometen los estándares de calidad por crecer y fichar más profesionales. El Talento es una prioridad.

¿QUÉ ES EL TALENTO?

Talento. m. Inteligencia (capacidad intelectual). 2. aptitud (capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación). 3. Persona inteligente o apta para determinada ocupación. 4. Moneda de cuenta de los griegos y de los romanos (22ª ed. 2001)

¿INTELIGENCIA?

El Talento es inteligencia triunfante (JAM)

… que dirige el comportamiento hacia la libertad, la dignidad y la felicidad

Talento es poner en valor…

… lo que uno sabe, puede, quiere hacer

Inteligencia Emocional

Cinco Dominios: Seguridad, Serenidad, Superación, Servicio

Sinergias

Inteligencia Ejecutiva

SAND: Seguridad, Afecto, Novedad,

Dominio

Capacidad por

Compromiso

en un Contexto adecuado

La ecuación del Talento

Capacidad

• Aptitud: Conocimientos, Habilidades• Actitud: Comportamientos

Compromiso (Energía)

• Física• Mental• Emocional• Valores

Contexto

• Cultura• Clima• Compensación• Cooperación

Perfiles de Talento

Capacidad: Aptitud + Actitud

COMPROMISO

ENERGÍA- Física- Mental- Emocional- Espiritual

Talento exhausto (físico)

Drenaje de Talento

Talento descentrado (mental)

Talento desanimado (emocional)

Talento anómico (espiritual)

Talento exhausto

- Adicciones

- Enfermedades

- Pocas horas de sueño

- Poco ejercicio

- Falta de relajación

- Mala alimentación

Fuente: Steph Vermeulen, 2007

Talento descentrado

- Aburrimiento

- Quejas

- Culpabilidad

- Pensamientos negativos

- Estrés

- Enfados Fuente: Steph Vermeulen

Talento desanimado

- Control a otros

- Dependencia

- Derrumbe

- Miedo

- Luchas

- Incapacidad para gestionar las emociones

Talento anómico

- Falta de disciplina

- Falta de fe

- Desconfianza

- Sin propósito

- Mala gestión del tiempo

Drenaje de Talento interconectado

- Predisposición emocional

- La mente crea la realidad

- Tu Actitud determina tu Altitud

- Felicidad y Bienestar

Fuente: Peter van Jaarsveld, 2007

LAS EMPRESAS CON GENTE MÁS IMPLICADA GENERAN MÁS INGRESOS, BENEFICIOS Y RENTABILIDAD POR ACCIÓN.

LAS PERSONAS MÁS IMPLICADAS DESEMPEÑAN SU TRABAJO UN 20% MEJOR Y TRATAN MENOS EN UN 87% DE ABANDONAR LA COMPAÑÍA (FIDELIZACIÓN, RENDIMIENTO).

LAS OFICINAS CON PERSONAS INVOLUCRADAS SON UN 43% MÁS PRODUCTIVAS.

EN EL MUNDO, UN 29% DE LOS PROFESIONALES MUESTRAN UN ALTO NIVEL DE COMPROMISO, UN 54% NO ESTÁ IMPLICADO Y UN 17% ESTÁ ACTIVAMENTE DESENGANCHADO (DATOS DE GALLUP).

¿QUÉ ES IMPLICARSE (“ENGANGEMENT”)?

“ES PONER TU CABEZA Y TU CORAZÓN EN LO QUE HACES Y AMARLO” (SILVIA DAMIANO).

LAS TRES E (EN INGLÉS) DE LA IMPLICACIÓN SON “ENJOYMENT” (DISFRUTE), “EMOTIONAL CONNECTION” (CONEXIÓN EMOCIONAL) Y “EMPOWERMENT”

(RESPONSABILIDAD).

LA INSPIRACIÓN Y LOS VALORES SON LOS DOS INGREDIENTES PRINCIPALES DEL COMPROMISO.

“LA BIOLOGÍA DEL COMPROMISO”

CADA UNO DE NOSOTROS ESTÁ COMPUESTO DE 50 BILLONES DE CÉLULAS, QUE EN UN ENTORNO FAVORABLE, TÓNICO, SE ACTIVAN Y EN UNO TÓXICO EVITAN LAS RESPUESTAS. LA RESPONSABILIDAD. LA FALTA DE SEGURIDAD Y LA DEPRESIÓN ACTIVAN EL CIRCUITO DE LAS AMENAZAS. LA IMPLICACIÓN TIENE UN IMPACTO BIOLÓGICO REAL.

SEGÚN LOS ESTUDIOS DE BEN PALMER, EL 53% DE LOS EMPLEADOS ESTÁN MOTIVADOS POR PODER HACER UNA CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD. EL 43% SE MOTIVA CON EL TRABAJO SI SUS JEFES SON COMPETITIVOS (PROFESIONALES). EL 27% ESTÁ DESMOTIVADO Y EL 58% ESTÁ DESMOTIVADO SI LOS PROCEDIMIENTOS DE LA EMPRESA SON MUY RÍGIDOS.

“CONSTRUYENDO RELACIONES CREAMOS UNA FUENTE DE AMOR, ORGULLO PERSONAL Y PERTENENCIA QUE HACE MÁS FÁCIL VIVIR EN ESTE CAÓTICO MUNDO” (SUSAN LIEBERMAN).

“ESCUCHAR ES ALGO MAGNÉTICO Y EXTRAÑO, UNA FUERZA CREATIVA. CUANDO NOS SENTIMOS ESCUCHADOS, ESO NOS CREA, NOS EXPANDE” (GINA, COACH TRANSFORMADORA). EL ALTRUISMO GENERA POSIBILIDADES Y BENEFICIOS ILIMITADOS.

DLAS 4D DEL TALENTO

DiversidadDisfrute

DominioDedicación

PRINCIPIO DE PETER

CÓMO SUPERAR EL PRINCIPIO DE PETER

EL TALENTO, ¿NACE O SE HACE?

EL TALENTO…

COACHING

Fluidez

La experiencia óptima

“Estado en el que la persona se encuentra completamente absorta en una actividad para su propio placer y disfrute, durante la cual el tiempo vuela y las acciones, pensamientos y movimientos se suceden unas a otras sin pausa. Todo el ser está envuelto en esta actividad, y la persona utiliza sus destrezas y habilidades llevándolas hasta el extremo ”

Concepto de Flow (Mihlayi Csikzentmihalyi)

Flow: Capacidades = Retos

FLUIDEZ

puede ser cuestión de talento”

"Todos piensan que tener talento es

cuestión de suerte;

nadie piensa que la suerte

"os desearía buena suerte,

pero no sabríais qué hacer con

El Líder Versátil:Las 7 actividades

• Actividades de liderazgo:

dar instrucciones

hacerlo de una forma y que el resto lo copie

generar armonía

pedir sugerencias

mostrar objetivos para obtener implicación

reconocer lo bien hecho y oportunidades de mejora

Ser embajador del equipo ante el resto de la empresa

y el mundo, difundiendo las mejores prácticas

Liderazgo de luz roja: Crisis Dar instrucciones y Generar imitadores

Liderazgo de luz verde: Bonanza Generar armonía y Pedir sugerencias

Liderazgo de luz amarilla: Alerta al cambio Mostrar una visión y Capacitar a los colaboradores

In-Fluir: La versatilidad del líder

Liderar es como jugar al golf

Se plantea una serie de situaciones que se suceden en la vida profesional.

1. Un colaborador ha realizado un trabajo de una calidad por debajo de la admisible. Como jefe directo:

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVORESOLUCIÓN DE DILEMAS (I)

Un colaborador ha realizado un trabajo de una calidad por debajo de la admisible. Como jefe directo:

1.Le echo una bronca descomunal, llamándole inútil e incapaz. Los gritos se oyen por el pasillo.

2.No le comento nada en absoluto; ya irá mejorando por sí mismo.

3.Le llamo a su despacho y, en privado, sin levantar la voz, le recuerdo algo que haya hecho bien en el pasado reciente y le explico de forma didáctica por qué el trabajo realizado es manifiestamente mejorable, para que en la próxima ocasión alcance ese estándar de excelencia.

ENTRENARJTV, CB, LV

2. Ha llegado el momento de presentar a los colaboradores los objetivos del año.

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVO RESOLUCIÓN DE DILEMAS (II)

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVORESOLUCIÓN DE DILEMAS (II)Ha llegado el momento de presentar a los colaboradores los objetivos

del año. Como jefe:

1.Se los mando por correo electrónico, insistiéndole en la importancia de que los cumplan al pie de la letra sin excusas de ningún tipo.

2.Monto una especie de asamblea para debatir hasta qué punto nos hace ilusión y si podemos lograrlos o no; así se implican totalmente.

3.Establezco una reunión (anunciada con tiempo, con orden del día y horario de comienzo y finalización) en la que presento los objetivos y explico por qué son tan ambiciosos como realistas, buscando la implicación real de todos los miembros del equipo.

ORIENTAR JTV, CB, LV

3. Hay un fuerte conflicto entre dos de mis principales colaboradores. Como jefe:

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVO RESOLUCIÓN DE DILEMAS (III)

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVORESOLUCIÓN DE DILEMAS (III)Hay un fuerte conflicto entre dos de mis principales colaboradores.

Como jefe:

1.Monto una especie de careo para que resuelvan sus diferencias delante de mí. Es una catarsis que nos vendrá bien a todos.

2.Dejo que se arreglen entre ellos, que ya son mayorcitos.

3.Hablo individualmente con cada uno de ellos, les escucho, les muestro mi punto de vista de forma asertiva y consigo un compromiso de cada uno para que solventen sus diferencias. No se trata de que sean amigos, pero sí de que haya confianza mutua e involucración en el proyecto.

COHESIONAR JTV, CB, LV

4. Me doy cuenta como jefe de que hay una práctica habitual que va contra uno de los valores de la empresa (por ejemplo, la orientación al cliente). Como jefe:

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVO RESOLUCIÓN DE DILEMAS (IV)

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVORESOLUCIÓN DE DILEMAS (IV)Me doy cuenta como jefe de que hay una práctica habitual que va

contra uno de los valores de la empresa (por ejemplo, la orientación al cliente). Como jefe:

1.Doy una orden tajante de que no vuelva a suceder, y que se atengan a las consecuencias.

2.Confío en que se vayan dando cuenta por sí mismos de que no se debe hacer así.

3.Practico lo que predico, dando un ejemplo cotidiano de cómo hay que hacer las cosas y reconociendo a aquellos que lo hacen correctamente.

GESTIONAR JTV, CB, LV

5. Desgraciadamente, se impone una reestructuración en el departamento que dirijo. Como jefe:

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVO RESOLUCIÓN DE DILEMAS (V)

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVORESOLUCIÓN DE DILEMAS (V)

Desgraciadamente, se impone una reestructuración en el departamento que dirijo. Como jefe:

1.Corto por lo sano, despidiendo a los que resulten más baratos para la empresa.

2.Intento no estar visible por si surgen problemas o situaciones difíciles de controlar

3.Lo tomo como una responsabilidad, participo directamente en la decisión sobre los afectados, procuro mantener el máximo talento posible en la empresa, lo comunico personalmente y me aseguro de que son tratados de la mejor manera posible.

EJECUTAR Y GESTIONAR JTV, CB, LV

6. El ambiente de trabajo se está enrareciendo en el departamento (o en toda la compañía) por causas que desconozco.

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVO RESOLUCIÓN DE DILEMAS (VI)

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVORESOLUCIÓN DE DILEMAS (VI)

El ambiente de trabajo se está enrareciendo en el departamento (o en toda la compañía) por causas que desconozco.

1.Tampoco importa mucho. Ya pasará. Lo que tenemos que hacer es trabajar y punto.

2.Monto una investigación con grupos de mejora, que elabore un informe.

3.Dedico algo de tiempo a hablar con una muestra representativa de personas. Les escucho (sus opiniones, no sus reivindicaciones) y una vez tengo información suficiente, tomo las medidas oportunas para mejorar la satisfacción y el rendimiento comunicándolas de forma adecuada.

ACEPTAR Y ORIENTAR JTV, CB, LV

7. La necesidad de atender a los clientes exige en momentos puntuales ampliar el horario de oficina más allá de lo que es habitual. Como jefe:

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVORESOLUCIÓN DE DILEMAS (VII)

La necesidad de atender a los clientes exige en momentos puntuales ampliar el horario de oficina más allá de lo que es habitual. Como jefe:

1.Exiges que se queden el tiempo que sea necesario, sin rechistar.

2. Los horarios son sagrados. El cliente puede esperar hasta mañana.

3. Compatibilizas la orientación al cliente propia de la empresa con la necesidad de que los profesionales no se sientan indignamente tratados. Les explicas la situación, pides un esfuerzo adicional y les agradeces a los colaboradores su implicación en la práctica.

ORIENTAR Y EJECUTAR JTV, CB, LV

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVORESOLUCIÓN DE DILEMAS (VII)

8. Algunos de mis mejores colaboradores pueden ser promocionados (o se les ofrece una posición mejor en otra empresa). Como jefe:

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVO RESOLUCIÓN DE DILEMAS (VIII)

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVORESOLUCIÓN DE DILEMAS (VIII)

Algunos de mis mejores colaboradores pueden ser promocionados (o se les ofrece una posición mejor en otra empresa). Como jefe:

1.Trato de evitarlo a toda costa. Me pueden hacer mucho daño en el rendimiento general.

2.Les dejo marchar, alegrándome por ellos. No van a estar conmigo toda la vida.

3.En la medida en que ellos me dejan tratarlo, examinamos juntos (con honestidad) si se trata de una buena oportunidad para su trayectoria profesional y, de ser así, cómo puede mi equipo recomponerse con su ayuda.

ENTRENAR Y GESTIONAR JTV, CB, LV

9. Los resultados de mi equipo han sido espectaculares. Como jefe:

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVO RESOLUCIÓN DE DILEMAS (IX)

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVORESOLUCIÓN DE DILEMAS (IX)

Los resultados de mi equipo han sido espectaculares. Como jefe:

1.Nada de elogios ni de festejos, que se malacostumbran. Conseguir buenos resultados es nuestra obligación.

2.Montamos una celebración extraordinaria, que sea la envidia de los demás.

3.Celebramos el éxito con mesura, con una comida/cena en la que todos disfrutemos, y tratamos de compartir las lecciones aprendidas con otras áreas de la empresa o con otras compañías.

REPRESENTAR Y COHESIONAR JTV, CB, LV

10.La empresa dispone de una estructura matricial con jefes funcionales en la central y jefes en el propio país. Tus colaboradores se preguntan a quién hay que hacer más caso. Como jefe:

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVORESOLUCIÓN DE DILEMAS (X)

La empresa dispone de una estructura matricial con jefes funcionales en la central y jefes en el propio país. Tus colaboradores se preguntan a quién hay que hacer más caso. Como jefe:

1.La central hay que supeditarla al negocio de cada país, por lo tanto el jefe nacional tiene prioridad.

2.No conviene enemistarse con los grandes jefes de la central que determinan al final la carrera profesional. Por tanto, hay que sacar hueco de donde sea para ellos.

3.Como profesionales hemos de tener la iniciativa y el buen juicio para actuar, no en función del jefe que hace la petición, sino de la creación de valor para el cliente y la importancia y urgencia de cada caso.

ORIENTAR JTV, CB, LV

MOMENTOS CLAVE DE UN DIRECTIVORESOLUCIÓN DE DILEMAS (X)

Motivación

AUTO-MOTIVACIÓN:

Erradicar el palo y la zanahoria

“Cuando se usa el dinero como incentivo externo los sujetos pierden interés intrínseco por la actividad” (Edward Deci, 1975)

“El aprendizaje significativo y el desempeño eficiente se logran sin incentivos especiales ni extrínsecos” Harry Harlow

Siete razones por las que el palo y la zanahoria no funcionan:

-transforman una tarea interesante en tediosa (“efecto Sawyer”), -tienen un efecto negativo en la motivación intrínseca (Lepper y Green, 1978), -el rendimiento es menor, porque reducen la creatividad,-priman los comportamientos poco éticos (se buscan atajos), -pueden resultar adictivos y -fomentan el cortoplacismo.

¿Cuándo tienen sentido? Cuando las tareas son aburridas, rutinarias. “Cualquier reconocimiento extrínseco debería ofrecerse cuando la tarea se ha completado (no antes)”.

Elementos clave:

- Autonomía

- Maestría

- Propósito

“Odio la palabra motivación. La odio porque el concepto de que yo le ‘motive’ es lo más absurdo y arrogante… Usted es el único que puede motivarse a sí mismo”. “Lo que yo (como jefe o gurú) puedo hacer es ilustrar aquello en lo que consiste la Excelencia”, Tom Peters

Clima laboral

“La verdadera felicidad consiste en hacer felices a los demás”,

Dalai Lama

CONFIANZA

- El índice Gottman- Interacciones (Kahneman)

Cuidar las emociones sociales

¿RECOMPENSA o AMENAZA?

El Poder del CONTEXTO

- Cultura- Clima- Compensación- Cooperación

Do: ¿Qué se espera de mí?

Re: ¿Cómo lo tengo que hacer?

Mi: ¿En qué puedo aportar?

Fa: ¿Qué puedo innovar?

Sol: ¿Qué reto nos hemos marcado?

La: ¿En qué soy reconocido?

Si: ¿Qué ventaja tenemos como equipo?

El clima/ambiente de trabajo: música celestial o ruido

El ambiente de trabajo es más del 40% de los resultados

JEFES TÓXICOS

Se trata del jefe inaguantable por sus colaboradores.

Es realmente nocivo para la salud mental y física.

“Se ha constatado un aumento de la presión arterial estadística y clínicamente significativo en aquellos empleados que tenían que aguantar a un jefe que no les gustaba”, según el psicólogo británico George Fieldman.

Esta hipertensión provocada por un jefe puede elevar el riesgo de enfermedades cardiacas en un 16% y la posibilidad de sufrir un infarto en un 33%.

Las actitudes negativas tienen un coste equivalente al 10% del Producto Interior Bruto.

Según el Observatorio Cisneros de la Universidad de Alcalá de Henares, un 36% de los jefes de nuestro país son considerados “tóxicos” por sus colaboradores.

Jefes tóxicos

Fuente: “¿Está lleno su cubo?”, de Tom Rath y Don Clifton (2005)

1. El jefe no decide, no manda

2. El jefe manda, pero no lidera (el jefe, para ser líder, tiene que ser cómplice).

3. El jefe es un prepotente (porque no es muy educado, no es muy humano o no es muy honrado).

4. El jefe oye, pero no escucha.

5. El jefe pierde su propio control.

6. El jefe es resultadista (antepone el resultado a hacer las cosas bien).

7. El jefe no despide a los empleados o directivos perjudiciales (o directivos C).

8. El jefe no piensa primero en los clientes.

9. El jefe tiene miedo, o el jefe divide (y perderá).

10. El jefe es injusto.

LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LOS

Fuente: “Los diez pecados capitales de los jefes”, de Leo Farache (2008)

TIPOS DE PROFESIONALES TÓXICOS

- Tóxico por situación: Es de trato difícil porque le ha ocurrido algo. Puede que sean personas agradables o razonables en condiciones normales. Pero dadas ciertas circunstancias son odiosos.

- Tóxico por estrategia: Es de trato difícil porque está convencido de que así se sitúan en posición ventajosa. Su experiencia les ha demostrado que exigiendo les va mejor.

- Tóxico por constitución: Es intratable porque así lo dicta su temperamento, su personalidad. Lo tienen tan arraigado que se comportan así aunque vaya en contra de sus propios intereses.

Fuente: “Jefes tiranos y ejecutivos agresivos”, de Shapiro, Jankowski y Dale (2006)

EL GESTOR DE TOXINAS

Es el que actúa con empatía para evitar el sufrimiento y, por tanto, absorbe las toxinas.

Sus cinco cualidades fundamentales son:

- Escuchar con atención (con compasión): sensibilización

- Dejar un espacio para la reflexión (espacio curativo)

- Amortiguar la tensión: re-situar los mensajes tóxicos, aprovechar su credibilidad para obtener resultados, construir relaciones, mostrar coraje.

- Rescatar a las personas de las situaciones dolorosas

- Transformar el dolor: cambiar la perspectiva de las situaciones dolorosas y obtener enseñanzas empáticas.

Un “tándem tóxico” está formado por un jefe tóxico y un gestor de toxinas.

Fuente: “Emociones tóxicas en el trabajo”, de Peter Frost (2005)

EL MOMENTO HUMANO

“Un momento humano no tiene que ser agotador o personalmente revelador... Una conversación de cinco minutos puede ser un momento humano perfectamente significativo. Para que funcione, hay que dejar de lado lo que se está haciendo, dejar el informe que se está leyendo, despegarse del ordenador, abandonar los sueños, y concentrarse en la persona que te está hablando”. (Edward Hallowell, The Human Moment at work, HBR, enero-febrero 1999)

Estos contactos reducen los niveles sanguíneos de las hormonas epinefrina norepinefrina y cortisol, liberan oxitocina y vasopresina (confianza) y estimulan dos neurotransmisores importantes: la dopamina (realza la atención y el placer) y la serotonina (que reduce el miedo y la inquietud)

Momento humano en el trabajo es aquel en el que un directivo dedica toda su atención a un empleado o compañero que ha acudido en su ayuda.

Tiene dos prerrequisitos: la presencia física y la atención emocional e intelectual. Requiere de un compromiso de energía.

Qué podemos HACER

Cómo triunfar en este CAMBIO del Talentismo:

A. La Empleabilidad: una obligación personal.B. La Educación es la inversión más rentable.C. El proyecto, más allá de la profesión.D. Ser un equipo, formar una red.E. Capital organizativo: el poder del contexto.F. Arquitect@ de tu felicidad.

A. La Empleabilidad: una obligación personal

Cambia el NEXO, el “Contrato Psicológico”: Del “empleo para toda la vida” a la

empleabilidad

A. La Empleabilidad: una obligación personal VALOR:

Ten el Valor de seguir tus valores para ponerte en Valor

B. La Educación es la inversión más rentable

C. El proyecto, más allá de la profesión

Rafael Moneo

D. Ser un equipo, formar una red

E. Capital organizativo: el poder del contexto

- Cultura (el modo en que se hacen las cosas aquí) - Clima laboral (satisfacción, rendimiento, desarrollo)- Compensación (no retributiva)- Cooperación (entre personas y departamentos)

F. Arquitect@ de tu felicidad

12 Actividades deliberadas:

1. Expresar gratitud

2. Cultivar el optimismo

3. Evitar pensar demasiado y la comparación social

4. Practicar la amabilidad

5. Cuidar las relaciones sociales

6. Desarrollar estrategias de resiliencia

7. Aprender a perdonar

8. “Fluir” más

9. Saborear las alegrías de la vida

10. Comprometerte con tus objetivos

11. Practicar tus valores

12. Ocuparte de tu cuerpo y de tu alma

“Ama, no lo que eres, sino aquello en lo que te puedes llegar a convertir”

Miguel de Cervantes“Nunca es tarde para ser lo que podrías haber sido”

George Eliot

MENTALIDAD FIJA O GANADORA

“Estado en el que la persona se encuentra completamente absorta en una actividad para su propio placer y disfrute, durante la cual el tiempo vuela y las acciones, pensamientos y movimientos se suceden unas a otras sin pausa. Todo el ser está envuelto en esta actividad, y la persona utiliza sus destrezas y habilidades llevándolas hasta el extremo ”

Concepto de Flow (Mihlayi Csikzentmihalyi)

Flow: Capacidades = Retos

FLUIDEZ

• Las siete actividades para un Liderazgo versátil:

dar instrucciones

hacerlo de una forma y que el resto lo copie

generar armonía

pedir sugerencias

mostrar objetivos para obtener implicación

reconocer lo bien hecho y oportunidades de mejora

Ser embajador del equipo ante el resto de la empresa

y el mundo, difundiendo las mejores prácticas

ORIENTACIÓN A LA TAREA/A LA PERSONA, ALTA/BAJA/MEDIA INTENSIDAD

ORIENTACIÓN INTENSIDAD

PUNTUACIÓ

Mandar

Gestionar

Cohesionar

Aceptar

Orientar

Entrenar

Representar

Elementos clave:

- Autonomía

- Maestría

- Propósito

COACHING

¡Muchas gracias!

Juan Carlos Cubeiro

jcubeiro@ideo-b.comjccubeirojc.blogspot.com

Desarrollo del propio Liderazgo - Claves prácticas para impactar en el Talentismo

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