Post on 18-Oct-2020
DE LA CRÉATIVITÉ À
L’INNOVATION
TIRER LE MAXIMUM DU POTENTIEL CRÉATIF
Normand Michaud, B.A.A., ACC, PrésidentINNOVExcel Consultants Inc.
www.innovexcel.com
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(450) 449-2011
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• Les ressources
• L’équipe
• Les pratiques de gestion
TRANSFORMER LA CRÉATIVITÉ EN
INNOVATION : LE CONTEXTE
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Le leadership de l’innovation
Les individus
Le contexte de travail
LES RESSOURCES POUR INNOVER
Le temps et les budgets
Les ressources humaines
L’information
Le développement et la formation
Un leadership stimulant
Un milieu de travail agréable et stimulant
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DEUX TYPES DE PENSÉE / COMPÉTENCE
PENSÉE
Divergente (possibilités)
Convergente (pratique)
COMPÉTENCE
Découverte
Réalisation
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=
DÉFIS: Équilibre et ouverture!!
L’ATTITUDE DE L’ÉQUIPE INNOVANTE
Valorisation des différences
Partage / confrontation des idées / feedback
constructif
Ouverture au changement / expérimentation
Renouveau
Jouer des rôles stimulants
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4 RÔLES CRÉATIFS
L’explorateur
L’artiste
Le juge
Le guerrier
Source: Roger Von Oech: A Whack On The Side Of The Head
TUEURS D’IDÉES
Oui mais…
Quelle idée stupide!
C’est impossible!
Ça existe déjà!
Ça ne peut pas fonctionner ici!
On l’a déjà essayé!
Soyons réalistes!
C’est trop cher!
Les clients n’aimeront pas ça!
Le marché n’est pas prêt!
C’est pas logique!
En connaissez-vous d’autres?
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RÉAGIR AUX IDÉES
Comment faire fonctionner une idée?
VS
Pourquoi elle ne fonctionnera pas!
4 Questions stimulantes
Qu’est-ce qui est intéressant dans l’idée?
Comment pourrait-on tirer profit de ces éléments?
Qu’est-ce qui nous empêche de profiter de ces éléments?
Comment éliminer les difficultés / désavantages de l’idée?
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Allez-y !
Soyez créatifs
Le management veut récolter les fruits de la créativité sans les défis qui font
partie intégrante du processus créatif
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Libérer la créativité veut dire• Plus de liberté / collaboration• Des risques seront pris• Des erreurs seront commises• Le statu quo sera remis en question• Des questions seront soulevées• Tout ne sera pas prévisible• Le leadership sera repensé
Libérer la créativité
LE LEADER CRÉATIF: STIMULE ET SOUTIENT
Est ouvert d’esprit / laisse beaucoup d’autonomie Adapte son style de gestion aux gens et situations Génère plus de questions que de réponses Informe / forme / coache son équipe Oriente / stimule son équipe pour innover S’assure de concrétiser les bonnes idées Encourage son équipe à:
Abandonner les approches dépassées / remettre en question le statu quo
Expérimenter / prendre des risques intelligents Explorer les options pour découvrir les possibilités
Décide & agit rapidement malgré l’incertitude Reconnaît et valorise les contributions
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TRANSFORMER LA CRÉATIVITÉ EN
INNOVATION : LE LEADERSHIP
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Le leadership de l’innovation
Les individus
Le contexte de travail
LA CAPACITÉ D’INNOVATION:
5 CONDITIONS ESSENTIELLES
Selon l’étude de Booz & Company : Global 1000
1. Du talent
2. Une culture soutenant la stratégie d’innovation
3. Une connaissance intime de la clientèle et des
marchés
4. Une stratégie d’innovation alignée sur une solide
stratégie d’affaires
5. Se donner les moyens d’atteindre les cibles
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UNE CULTURE D’INNOVATION
L’innovation est une priorité claire pour la haute direction
Un mode de gestion qui démontre cette priorité
L’organisation entière est engagée envers l’innovation
Un esprit de collaboration devient la norme
Une préoccupation constante pour la clientèle et les marchés
Des risques intelligents sont pris
Des ressources et des processus dédiés à l’innovation
Équilibre entre livrer à court terme et innover pour l’avenir
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CONNAÎTRE LA CLIENTÈLE ET LES
MARCHÉS
Les clients n’achètent que 2 choses:
1-Se sentir bien
2-Régler un problème
Connaître le contexte d’utilisation du produit
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LA THÉORIE DES TÂCHES À ACCOMPLIR (TA)
Le principe des tâches à accomplir permet de mieux
Comprendre les critères de performance
Segmenter les marchés / définir la compétition
Anticiper les menaces / opportunités ( ex.: produits substituts)
Mieux vendre
Types de tâches à accomplir (principale et reliées)
Fonctionnelle
Émotionnelle Personnelle
Sociale
Adapté de: Anthony Ulwick «What customers want»
L’INNOVATION DÉFINIE EN FONCTION
DES MARCHÉS
INNOVATION DE RENFORCEMENT (SUSTAINING)
Améliore la performance d’un produit existant, la performance étant définie par les dimensions ou les attributs privilégiés par les marchés dominants
INNOVATION DE RUPTURE (DISRUPTIVE)
Propose un produit généralement moins performant selon les acteurs du marché dominant mais offrant d’autres avantages valorisés par d’autres utilisateurs
Adapté de Clayton M. Christensen,«The Innovator’s dilemma »
SECTEURS ÉTUDIÉS PAR CHRISTENSEN
Disques durs
Excavatrices
Insuline
Logiciels comptables
Aciéries
Magasins à rayons / à escomptes
Imprimantes
Éducation
Santé
Services financiers
Services professionnels
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L’INNOVATION ET LES MARCHÉS
Performance requisedans le marché
dominant
Performance requise dansles marchés émergents
Temps
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Source: Clayton M. Christensen«The Innovator’s dilemma»
L’ÉCHEC FACE À L’INNOVATION DE
RUPTURECroisement de la demande Vs la capacité offerte pour les
disques durs
1
10
100
1,000
10,000
1975 1980 1985 1990
A
B
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Année
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Cap
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Demande du marché des bloc-notes
Source: Clayton M. Christensen«The Innovator’s dilemma», 1993)
• Vision partagée
• Stratégie d’innovation
• Structure et processus
TRANSFORMER LA CRÉATIVITÉ EN
INNOVATION : LE LEADERSHIP
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Le leadership de l’innovation
Les individus
Le contexte de travail
L’ORGANISATION INNOVANTE: VISION
PARTAGÉE
Engagement envers l’innovation (direction, gestion,
employés)
Vision et stratégie partagées
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Bloc 1: Les orientations
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Plan stratégique
• Vision
• Ce qui manque / enjeux
• Clientèle / marchés
Besoin d’innover
• Pourquoi?
• Ampleur?
• Où?
• Qui?
Orientations
• Cibles / priorités / objectifs
• Déploiement / rythme
• Valeurs / principes / profils
• Ressources
• Politiques
R
É
S
U
L
T
A
T
S
10 TYPES D’INNOVATION
Source: Larry Kelley: «10 Types of Innovation»
Modèle de profitRéseauStructureProcessus
Performance du produitProduits dérivés
ServiceCanauxMarqueCompréhension clientèle
CRÉATIONDE
VALEUR
L’OFFRE
L’EXPÉRIENCECLIENT
STRATÉGIE 70/20/10 DE GOOGLE
70% d’effort sur l’amélioration de l’offre de base
20% d’effort sur le développement de services
autour de l’offre de base
10% d’effort sur les idées critiques au succès à
long terme
«Équilibre entre livrer à court terme et
innover pour l’avenir»
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PRIORISATION DES TA
0
1
2
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9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sati
sfac
tio
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Importance
Sur-Qualité
BonneQualité
Sous-Qualité
Innovation deRupture
Innovation derenforcement
InnovationTâches reliées
Source:Clayton M. Christensen - «The Innovator’s dilemma»
BLOC 2: LES RÔLES ET RESPONSABILITÉS
La gouvernance
Les intervenants
L’imputabilité
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RÔLE RH
Gestion stratégique
Culture d’innovation
Structure supportant l’innovation
Communication et travail d’équipe
Gestion des talents
Attirer / retenir le talent Employeur de choix / environnement stimulant
Critères (profils) / méthodes d’embauche
Équilibre compétences de découverte et de réalisation
Développer le talent(former/informer) Contexte (stratégique/clientèle/marchés)
Connaissances générales (ouverture sur le monde)
Outils de créativité
Amélioration de processus
Exploiter le talent Autonomie
Activités d’innovation
Gestion de la performance
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RÔLE DU CHAMPION
Dans son secteur
Promouvoir et stimuler l’innovation
Assurer le bon fonctionnement des outils de communication
Coordonner les activités d’innovation inter-équipes
Conseiller et assister les gestionnaires Mise en place des conditions gagnantes
Identification des cibles locales
Formation des intervenants
Maintenance des processus de soutien
Identification d’opportunités d’innovation
À l’extérieur de son secteur
Coordonner les activités avec les autres secteurs
Servir d’agent de communication avec les autres secteurs et la gouvernance
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BLOC 3: LES MÉCANISMES DE SOUTIEN
La promotion et la sensibilisation
L’adaptation des processus existants
L’aménagement des lieux de travail
Les activités de stimulation et d’échange
La gestion des idées, des opportunités et des projets
La gestion des talents
Gérer le changement généré par l’innovation
La communication
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Activité d’équipe
Idées sur sujet autre
que celui identifié
Activité d’équipe
Idées sollicitées
sur sujet précis
Idées individuelles
sur objectif précis
ACTIVITÉ D’ÉQUIPE
Le contexte des idées
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OR
IEN
TÉ
Idées individuelles
spontanées
POINTS DE DÉPART ET D’ARRIVÉE
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ComprendreSatisfaire
DécouvrirUtiliser
ReconnaîtreExploiter
CLIENTÈLEMARCHÉS
IDÉESTECHNOLOGIE
FORCESDISTINCTIVES
TA et reliéesCritères non satisfaitsAutres solutions
AvantagesFaisabilitéPartenaires
Lien avec TAÀ développerReproductible?
TENDANCESSocialesÉconomiquesPolitiques
GESTION DES
IDÉES/OPPORTUNITÉS/PROJETS
Stimuler / orienter
Système efficace / clarté de fonctionnement Filtrer: analyser et prioriser en fonction de la stratégie
Potentiel VS qualité apparente
Tester / mettre en œuvre les plus prometteuses
But: Limiter les erreurs et rapidité de traitement
Les idées fortuites
Récompenses?
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BLOC 4: LES MÉCANISMES DE SUIVI
La performance des secteurs
L’avancement et la rentabilité des projets
L’information clientèle et marchés
L’évolution de la culture d’innovation
La gestion des performances individuelles
La coordination et la documentation
La reconnaissance
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TRANSFORMER LA CRÉATIVITÉ EN
INNOVATION: 3 PILIERS
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Le leadership de l’innovation
Les individus
Le contexte de travailInnovation
Innovation
Innovation
LE DÉFI: ÉQUILIBRE COURT-LONG TERMES
Engager l’organisation entière, en commençant par l’équipe de direction
Dégager les ressources nécessaires
Attirer, développer et exploiter le talent
Adapter le style de gestion pour favoriser l’innovation
Analyser / comprendre l’environnement
Coordonner / aligner les efforts
Circuler l’information pertinente / stimuler les échanges
Gérer / exploiter les idées efficacement et rapidement
Tous droits réservés.
DE LACRÉATIVITÉ À
L’INNOVATION
EXPLOITER LE POTENTIEL CRÉATIF DE SON
ORGANISATION
Merci de votre
participation
Normand Michaud, B.A.A., ACC, PrésidentINNOVExcel Consultants Inc.
www.innovexcel.com
nmichaud@innovexcel.com
(450) 449-2011
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