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CASO SENAME:
“NUEVA INSTITUCIONALIDAD PARA LA
INFANCIA Y LA ADOLESCENCIA”
Asignatura : Desarrollo Organizacional
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Profesor : Carlos Ramírez Guerra
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ÍNDICE
Pág.
I.- INTRODUCCION
1) Presentación General del Caso 3
2) Presentación de la Institución 3
3) Misión y Objetivos Estratèégicos. 4
4) Organigrama de la Institución 5
II.- DESCRIPCIÓN DEL CASO 6
III.- ELEMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
a) Metodología para el Análisis 6
b) Pauta Modelo Elementos del DO. 7
IV.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES 8
V.- BIBLIOGRAFIA 11
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I. INTRODUCCIÓN
1.- PRESENTACIÓN GENERAL DEL CASO:
El presente Informe Ejecutivo pretende relacionar un proceso de caso de cambio
que se haya realizado o este en actual proceso, dentro de una Institución Pública,
logrando relacionarlo con los elementos del Desarrollo Organizacional (DO) estudiados
y analizados en las Cátedras del Electivo de Desarrollo Organizacional, del Magíster en
Gobierno y Gerencia Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de
Chile, impartido por el Profesor Carlos Ramírez Guerra
El caso puntual a analizar corresponde al proceso de cambio que actualmente el
Servicio Nacional de Menores (SENAME) se encuentra desarrollando desde el año
2007 y que transformará los actuales Departamentos de Derechos y Responsabilidad
Juvenil y el de Protección de Derechos en dos Servicios autónomos que contarán con
su propia Ley Orgánica, el Servicio Nacional de Derechos de Niños y Niñas y
Adolescentes y el Servicio Nacional de Responsabilidad Penal y Adolescente.
2.- PRESENTACIÓN DEL SERVICIO NACIONAL DE MENORES:
El Servicio Nacional de Menores es un organismo gubernamental ayudante del
sistema judicial, que depende del Ministerio de Justicia.
Fue creado por el Decreto Ley N 2.465 del 10 de enero de 1979, que constituye
su Ley Orgánica y que fue publicada en el Diario Oficial el 16 de enero del mismo año.
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Un decreto supremo del 5 de diciembre de 1979 fijó la planta y el Sename entró en
funciones el 1 de enero de 1980.
El Servicio desarrolla sus actividades de acuerdo a las instrucciones que leindican los diversos tribunales, a través del país. Todas las prestaciones, salvo las
Oficinas de Protección de Derechos, están ligadas a la justicia y los niños, niñas y
adolescentes que son atendidos han sido enviados directamente por los Tribunales de
Familia, vale decir, se encuentran judicializados.
Para cumplir con estas obligaciones, el Sename cuenta con centros de atención directa
y con una red de colaboradores acreditados, que postulan con proyectos a licitaciones
públicas. En el caso de los centros directos, estos gastan el 10% del presupuesto
institucional, mientras que la red privada utiliza el 90% de este presupuesto.
3.- MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
MISIÓN
Contribuir al desarrollo del sistema de protección social de la infancia y
adolescencia a través del ejercicio de derechos y la reinserción social y/o familiar de
niños, niñas y adolescentes vulnerados en sus derechos e infractores de ley, mediante
una red de programas ejecutados directamente o por organismos colaboradores del
Servicio.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1.-Desarrollar y optimizar la oferta de programas que contribuyan al sistema de
protección social de la infancia y adolescencia.
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2.- Fortalecer la implementación del modelo de reinserción social y/o familiar, mediante
el desarrollo de la función normativa-técnica con criterios de calidad, territorialidad,
intersectorialidad e incorporación del enfoque de género.
3.- Realizar un proceso de mejora continua de la calidad de las prestaciones
optimizando la función de supervisión y asesoría a la red de programas, mediante el
desarrollo de metodologías que permitan una mejor evaluación y análisis para la
retroalimentación.
4.- Mejorar la eficiencia de los recursos invertidos en la red de programas, a través de
un proceso de mejoramiento de la gestión institucional y de un plan de desarrollo de los
organismos colaboradores.
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4.- ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL:
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II.- DESCRIPCIÓN DEL CASO
Entre los años 1997 y el año 2008, desde distintas perspectivas se comienza a
abordar el Rediseño de la Institución, ajustándola a la nueva realidad.
El Año 2007, luego de diversas negociaciones entre las distintas instancias
políticas, se logra un “Acuerdo Político-Legislativo” para “Nueva Institucionalidad”, que
pretenda resolver de manera eficiente las deficiencias del Servicio, resolviéndose como
plazo de Inicio Junio de 2008.
Durante el año 2009, la Subsecretaría de Justicia fue la Institución responsable de
conformar un equipo de trabajo, integrado por distintos profesionales contratados para
hacer operativo mencionado proceso de Cambio Institucional.
Este nuevo Diseño Institucional tomo como base de análisis distintos documentos
de trabajo realizados o actualmente en Ejecución, instrumentos realizados tanto a nivel
interno como por diversas Consultorias contratadas por el Sename.
Luego de meses de trabajo se plantea la posible solución Diseñada para el
“Rediseño Institucional”, planteando este Equipo de Trabajo la CREACIÓN DE 2 NUEVAS
INSTANCIAS, que puedan de manera autónoma abordar de los derechos de la niñez yadolescencia por un lado y por otro la responsabilidad penal de los adolescentes:
Servicio Nacional de Derechos de Niños, Niña y Adolescentes, Institucionalidad
que incorpora la línea de protección y adopción tanto de niños como de
adolescentes.
Servicio Nacional de Responsabilidad Penal Adolescente, instancia que resguarda
medidas cautelares personales, salidas alternativas y sanciones en conformidad a
la ley de responsabilidad penal de adolescentes.
En un primer momento y como estrategia para el cambio definido se ha establecido el
poder avanzar en la elaboración de anteproyectos de ley separados, con normas
adecuadas a la nueva Institucionalidad para la creación de estos nuevos Servicios.
III.- ELEMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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a) Metodología para el Análisis:
Como un instrumento para poder conceptualizar de mejor manera la aplicación del
caso de cambio en el SENAME, se creó una “Pauta Modelo de Elementos del Desarrollo
Organizacional”1, instrumento que reunió los distintos elementos del DO que fueronanalizados y discutidos en la Cátedra, clasificándolos y definiéndolos. Esta metodología
logro facilitar una mejor aplicación del caso práctico con la teoría, relacionándolo con el
objeto materia de estudio.
b) Pauta de Análisis:
Clasificación Tipo Descripción CASO SENAME
MODELO DE
CONSULTORIA
Servicio Experto
CLIENTE. Conoce problema. Puedeconocer o no la causa. Se despreocupa.
CONSULTOR. Persona Experta. Dueño delProblema
El proceso de cambiocorresponde a un modelo de
consultoría SERVICIOEXPERTO.
Médico Paciente
CLIENTEConoce donde está el problema.No conoce la causa. Depende del consultor
hasta que le ofrecen solución.
CONSULTOR. Diagnostica y da soluciones
tipo recetas. Se hace cargo del problema
Consultoría de
Procesos
CLIENTE Dueño del problema. Participa en
el proceso de diagnostico. Adquiere
habilidades necesarias para solucionar
problemas.CONSULTOR. Ayuda a solucionar el
problema pero no es suyo. Enseña asolucionar problemas
PRINCIPIOS DELCAMBIO
Globalidad La Organización es un Sistema Abierto.
El proceso de cambio solo haconsiderado los aspectos duros
del SENAME, esto es el diseñoinstitucional.
RupturaRomper el Equilibrio, la comodidad de lo
conocido. Descongelamiento.
Debido a que es un proceso decambio que aún no se ha
implementado, el status quo se
mantiene.
UniversalidadTodos loa s actores deben ser participes del
proceso.
Este principio no se haincorporado dado que se ha
trabajado un diseño institucional
a través de un equipo consultor
que ha utilizado estudiospreviosde como base.
Indeterminación.El cambio es un fenómeno caótico,ingobernable.
No se visualiza flexibilidad en elproceso de cambio.
1 Fuente: Elaboración propia.
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RELACIÓN CON
TEORIA E Y O
Teoría E
Enfoque que se señala que el cambio en
las organizaciones esta centrado en el valoreconómico.
El proceso se orienta a la Teoría
E, dado que en sus distintasdimensiones el cambio se
centra en aspectos económicos.Por ejemplo, su foco lo centra
en la estructura y su liderazgo
busca administrar el cambio dearriba hacia abajo.
Teoría OEsta teoría señala que el cambio estabasado en la capacidad organizacional.
VALORES DELD.O
Humanistas Se centra en la Persona
No se visualiza este valor, ya
que el proceso de cambio no
esta considerándose desde las
personas.
Democráticos
Al no cumplir con el principio de
la Universalidad, se entienden
que no cumple con un valor
democrático.
OptimistasReferente a Teoría E y Teoría O. Creer en lagente.
Se aprecia que el centro del
cambio no se centra en laspersonas, ya que se centra en
la Estructura.
FINES DEL D.O.
Desarrollo de las
PersonasMejor calidad de la vida laboral.
Desarrollo de la
Organización.Generación de Utilidades.
Este fin se ajusta mejor al
cambio analizado, ya que
claramente lo que importa es laestructura organizacional.
ESTRATEGIA Mira el impacto económico desde las Decisiones Directivas.
INTRATEGIA2.
Es relevante para el Análisis Organizacional identificar la “Intrategia”,
que mira las consecuencias de las Decisiones Directivas en el
compromiso de las personas con la organización. Reconocida comouna nueva dimensión básica de la cultura organizacional.
Claramente el proceso busca
desarrollar aspectos
estratégicos más que losintratèégicos.
PROCESO DE
D.O.3
Recolección y Análisis
de Datos
Observación, Entrevistas individuales y
grupales, Cuestionarios y Encuestas
Solo de manera parcial, ya que
se recolectaron Informes yAnálisis previos.
Diagnosticóo
Institucional
De la información obtenida en la etapa
anterior, identificar, preocupaciones,
problemas y consecuencias, establecerprioridades y objetivos. Es necesario
incorporar en esta etapa análisis deFortalezas y Debilidades a nivel interno y
Oportunidades y Amenazas a nivel externo.
No se aprecia una Co-Diagnóstico inicial, ni menos la
aplicación de un análisis FODA.
Acciones deIntervención
Seleccionar las intervenciones mas
adecuadas para solucionar problemas
particulares.
Una acción específica es la
preparación de los
anteproyectos de Ley para la
creación de los 2 nuevosServicios.
2 Pablo Cardona. Intrategia.3 Newton, M. y Raia, A. (1972)
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IV.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES
Conclusiones:
Desde el punto de vista del D.O este caso solo aborda un cambio desde una
perspectiva estructural, excluyendo el resto de los componentes organizacionales
(Estrategia y Procesos) y a los demás actores externos del Sistema. Cabe destacar
que el SENAME constituye solo un actor dentro de un Sistema Abierto que incluye a
otros actores como el Poder Judicial, las Instituciones Colaboradoras, etc. Elimportante señalar que el D.O utiliza una perspectiva sistémica, por tanto en este tipo
de cambio debe incluirse a todos los actores que interactúan en este sistema.
No se observa un proceso de cambio planeado como lo plantea el D.O (aún cuando el
proceso no ha finalizado). De acuerdo a Lewin y Schein debieran darse las 3 etapas
del proceso de cambio: Descongelar (romper el status quo), Reestructuración
cognoscitiva (cambio es deseable y posible) y Recongelar (cambios se ajustan al
individuo y al entorno). Estas fases no pueden observarse claramente en este proceso.
Este proceso ha generado diversos trastornos en el clima organizacional del Servicio
(incertidumbre, desmotivación, etc.) como en los procesos de gestión propios de
SENAME debido a la falta de información al interior del Servicio, lo cual se ha
transformado en una dificultad importante.
No se visualiza un co-diagnóstico mayor pues solo se ha solicitado información
respecto a requerimientos de infraestructura para el diseño de ambos Servicios
nuevos. Esta situación no ha permitido el involucramiento de la organización en el
proceso, solo se trata de una decisión política que establecerá como es la mejor forma
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de operar para el SENAME. Lo cual genera poco compromiso con el proceso d que se
está planeado.
Recomendaciones:
Efectuar estudios de Clima Organizacional como parte del diagnóstico institucional que
sirvan de insumo al desarrollo del trabajo de rediseño.
Aprovechar la creación de estos nuevos Servicios para modificar la cultura
organizacional imperante y de esta forma generar un cambio permanente en estas
nuevas instituciones debido a que en la medida en que se efectúan modificaciones a la
Cultura Organizacional se puede implementar un cambio que perdure en el tiempo.
Incorporar programas de D.O para crear equipos de trabajo al interior del Servicio que
colaboren en la búsqueda de soluciones que permitan modificar los procesos de
trabajo vigentes.
Incorporar en el proceso de cambio a la propia organización y a los diferentes actores
que forman parte de este sistema abierto. Es así como por una parte se entregaría
información para disminuir la incertidumbre y resistencia al cambio por parte de los
funcionarios de SENAME, y por otra se posibilitaría la realización un co-diagnósticomás detallado y profundo que permita tanto a la propia organización detectar sus
debilidades como la inclusión de los diferentes actores que interactúan con SENAME
en este proceso, promoviendo un cambio integral y profundo al Sistema.
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Incorporar un mayor liderazgo y planificación en el proceso de cambio, dado que no se
puede evidenciar un real posicionamiento del tema y una sistematización en el trabajo
para desarrollar un cambio de acuerdo a lo que se plantea como situación ideal.
Sería conveniente utilizar el Modelo de Burke y Litwin para el proceso de cambio en
análisis, pues se trata de un cambio transformacional, lo cual implicaría efectuar
actividades de transformación organizacional como parte de las intervenciones,
orientadas hacia las variables liderazgo, misión, estrategia y cultura para potenciar el
cambio.
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V.- BIBLIOGRAFÍA
Beer, Michael y Nohria, Nitin,Un Cambio de Código, Harvard Business Review,
Harvard Business School Publishing, 2000.
Cardona, Pablo.Intrategia:Una dimensión básica de la cultura empresarial, enDe
Mon, A. Paradigmas de liderazgo. Claves en la dirección de personas, Editorial Mc
Graw-Hill, España.
French, Wendell L. y Bell, Cecil H.,Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las
ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización, 5ª edición,
editorial Prentice - Hall Hispanoamericana S. A.
Schein, Edgar H.,Consultoría de Procesos. Su papel en el desarrollo
organizacional, Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, E.U.A., 1990.
Villafañe, Justo.Imagen Positiva. Gestión estratégica de la Imagen de las
Empresas, Ediciones Pirámide S.A., Madrid 1993.
Sitios web visitados:
www.sename.cl
http://www.slideshare.net/cheramig/slideshows
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