Actividad 4-Administracion y Recuperacion de Cartera de Credito Johanna Nocua

8/13/2019 Actividad 4-Administracion y Recuperacion de Cartera de Credito Johanna Nocua

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SEMANA 4

EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y SU ACTIVIDAD, REQUISITOINDISPENSABLE EN EL OTORGAMIENTO Y MANEJO DEL CRDITO

ACTIVIDAD SEMANA 4

Estimado Aprendiz: A continuacin encontrar las actividades que se desarrollarn para la obtencinde los resultados que propusimos al iniciar el curso:Preparar y desarrollar la entrevista con los deudores de acuerdo con la polticainstitucional, Establecer estrategias de seguimiento a la cartera para evitar sudeterioro de acuerdo con las polticas institucionales e Identificar y corregiroportunamente las consecuencias de la cartera morosa de acuerdo con laspolticas institucionales.Adelante! Definitivamente el xito est a nuestro alcance.

1. Una vez ledo y analizado el material del curso, prepare un documento con unaentrevista con un deudor que presente un atraso de 90 das en el pago de lascuotas del crdito otorgado. Debe tener en cuenta que el deudor se niegasistemticamente a efectuar el pago, manifestando una difcil situacin econmica,adicionalmente tenga en cuenta que el deudor es una persona profesional,empleado independiente que trabaja por prestacin de servicios. No omita ningndetalle por insignificante que parezca.

2. Lea y analice cuidadosamente el material de apoyo relacionado con losprincipales mtodos para el control de la cartera, adicionalmente investigue lasacciones que realizan en las instituciones financieras al respecto, elabore un MapaMental sobre el tema.

3. Elabore un Mapa Conceptual del tema las consecuencias de la cartera morosa.Los anteriores documentos, remtalos a su tutor va Internet en los plazos que sehayan establecido. Si se le presenta alguna dificultad o duda en el anlisis de lostemas o en la realizacin de los trabajos requeridos, no dude en ningn momentoen consultrsela a su tutor.Adelante y xitos en esta nueva etapa de nuestro estudio.


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DESARROLLO

1.

COBRARDOR: LAURA CORTES

DEUDOR:CARLOS RODRIGUEZ

Laura Corts investiga toda la informacin de su cliente quien adquiri unprstamo como empleado independiente con ingresos suficientes para hacer lacancelacin, profesional y empleado.Que presenta una mora de 90 das es decir un cobro pre jurdico del 15% sobre suvalor vencido y segn polticas de la entidad financiera tres facturas vencidas y uncliente conflictivo que hace caso omiso a los llamados de cobranza del banco. Seprepara visita para llegar a un acuerdo

Problema: El Seor Carlos Rodrgu ez tiene una obligacin con Davivienda de $4000.000 yun valor vencido de $1500.000 sobre este valor vencido se efecta el 15% porgastos de cobranza y das en mora es decir a deuda $1725.000 crdito arecuperar

Entrevista:

Espacio: Casa del deudor

Lau ra Co rts Muy buenos das seor Carlos Rodrguez, mi nombre es Laura Corts de la firmade abogados Garca y asesor de cobranza de Davivienda como se encuentra elda de hoy ?

Carl os Ro dr gu ez Buenos das sin plata.


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Lau ra Co r ts En este momento mi visita es con el fin de ayudarlo con la deuda que presenta unpago inmediato en Davivienda.

Carl os Ro dr gu ez Si seorita pero en este momento es imposible hacer dicho pago.

Laura Cortes Seor Rodrguez en este momento usted recibe alguna clase de ingresos.

Carl os Ro dr gu ez Si Seora soy empleado independiente por prestacin de servicios pero no puedohacer aporte a mi deuda ya que con esto solo cubro mis gastos necesarios.

Laura Cortes Seor Rodrguez tenga en cuenta que de esta manera usted solicito un crditoque fue aprobado y que durante 4 meses no presento ningn inconveniente culha sido el motivo por el cual usted se ha atrasado en tres facturas y no ha

efectuado dichos pagos?

Carl os Ro dr gu ez En este momento presento una situacin econmica difcil y no me ha sido posiblepagar.

Lau ra Co rts

En este momento Seor Rodrguez usted presenta una mora de 90 das en la cual


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se le est presentando un incremento del 15% sobre su valor vencido por gastosde cobranza y das en mora que generan un aumento da tras da sobre este valor.

Mi visita es con el fin de llegar a un acuerdo con usted que le permita saldar estadeuda y gozar de los beneficios que le ofrece Davivienda. Recuerde Seor CarlosRodrguez que al estar al da con su crdito usted va a tener un buen reporte antelas centrales de riesgo, lo que le va a permitir a futuro volver acceder a unprstamo que represente crecimiento para usted como empleado independienteen caso de querer mejorar su capital y darle crecimiento a su labor diaria.

Carl os Ro dr gu ez Si de hecho gracias a este prstamo pude licitar ms empresas pero mis ingresoshan de cado y se me han generado otros gastos.

Lau ra Co rts Seor Rodrguez en vista de que veo que su principal obstculo es la falta deingresos le puedo brindar una alternativa de pago que se ajuste a su capacidad depago.

Carl os Ro dr gu ez En qu consiste? Me interesa

Laura Cortes

Seor Rodrguez vamos a tomar el total de su obligacin es decir los$4000.000 millones que adeuda al momento y los vamos a refinanciar segn seasu capacidad de pago. Cunto estara dispuesto a pagar mensualmente sin faltar

a ninguna cuota?


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Carl os Ro dr gu ez Bueno mi capacidad de pago sera de $100.000

Laura Cortes

Perfecto Seor Carlos haciendo esta refinanciacin usted aparecer en lascentrales de riesgo con un crdito reestructurado hasta cancelar el total de laObligacin y cuando cancele el 50% de la deuda volver a gozar de los beneficioscon Davivienda. Tenga en cuenta que es una buena alternativa para que usted nose atrase nuevamente ya que es un pago muy mnimo que le representa todasfacilidades para ponerse al da con Davivienda. En dos das le hare llegar la

documentacin que diligenciara para acceder a su refinanciacin una vezdiligenciado su primer pago se efectuara el da 23 de Mayo recuerde no puedegenerarse ningn incumplimiento ya que automticamente pierde el beneficio. Quepase un feliz da.

Carl os Ro dr gu ez

Igualmente Seorita, muchas gracias.


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2. MAPA MENTAL LOS PRINCIPALES METODOS PARA EL CONTROL DE CARTERA
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Actualmente, la industria financiera est utilizando nuevas tcnicas y herramientasde anlisis en distintos mbitos, con el fin de llevar a cabo una evaluacin msprecisa del riesgo asociado a cada cliente. Con ello, se pretende identificar lasacciones ms efectivas de cobranza y enfocar los esfuerzos hacia donde puedehaber una mayor recuperacin. Estas iniciativas llevan a las institucionesfinancieras a bajar sus costos de operacin y mejorar su servicio al cliente.

El objetivo principal de un Modelo Operativo (MO), es permitir la aplicacin de unavisin o estrategia corporativa a una operacin de negocio. De forma simple, unmodelo operativo es una representacin clara de cmo estn configurados loscomponentes de una organizacin y su funcionamiento integral para ejecutar unaestrategia. Las prcticas lderes se enfocan en mejorar el proceso de cobranza encada una de las diferentes dimensiones del modelo operativo:

Segmentos / Clientes Canales Productos Procesos Tecnologa Gente Medicin del desempeo

Segm entos / Clientes As como ocurre en la dinmica del mercado, la forma de segmentar a los clientesen cobranza est cambiando. Tradicionalmente los segmentos se definan conbase en el tiempo de morosidad y el nmero de pagos vencidos, sin embargo, lasinstituciones financieras han encontrado mejores resultados con segmentacionesbasadas en el costo de gestin de la cuenta y la probabilidad de pago.

Para realizar las nuevas segmentaciones se consideran las variables delcomportamiento histrico del cliente y con estas se busca predecir su conducta depago. El Behavioral y Collection Scoring son algunos de los modelos ms


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utilizados para clasificar a los clientes y definir segmentos. Una vez que seidentifican los segmentos y dependiendo de las caractersticas de cada uno, sedefinen las estrategias ms adecuadas para la recuperacin de la cartera. Dichasestrategias toman en cuenta el canal que se utilizar. Los productos que seofrecern, los procesos que se llevarn a cabo as como las reas y los individuosencargados de administrar la cobranza de aquellas cuentas que tienen asignadas.

Dentro de la cobranza se consideran segmentos fuera de los clientes en carteravencida. Un segmento que tom mucha relevancia con la crisis fue el de losclientes que no han cado en cartera vencida, pero que manifiestan una altaprobabilidad de incumplimiento de pago. Estrategias como reestructura de deuda,reducciones a la lnea de crdito y/o intensificacin en la comunicacin con elcliente han sido muy exitosas y han permitido que las instituciones financieraseviten que personas formen parte de la cartera vencida.

Canales.

Tradicionalmente, los canales que utilizaban para establecer contacto ocomunicacin con el cliente eran va telefnica y visitas personales. Por tanto, enmuchas ocasiones las instituciones financieras se encontraban limitadas por lacalidad de los datos del cliente; los cuales dificultaban la negociacin al momentode realizar la labor de cobranza. A raz de esto, se identific la necesidad deincrementar los canales de comunicacin con el cliente para aumentar el alcancede la cobranza.

Con la evolucin tecnolgica surgieron nuevos medios de comunicacin que sesituaron al alcance de las necesidades del sector financiero. Las institucionesfinancieras deben adaptarse a las necesidades de los clientes, ofreciendomodalidades personalizadas y de autoservicio, aprovechando las ventajas quetienen los nuevos medios. Canales tales como el autoservicio, sitios web,mensajes de voz, SMS, correo tradicional y correo electrnico fomentan unapresencia importante en la relacin entre cliente y la institucin financiera, por lapracticidad y comodidad que otorgan en el proceso.

Con el fin de ofrecer al cliente todos los servicios necesarios en relacin a la


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cobranza, se establece un nico punto de contacto in-bound, por medio del cual elacreditado tiene acceso a todos los servicios, incluyendo informacin sobre elproceso de cobranza, emisin de una negociacin, solicitud para una reestructuray un servicio de aclaracin de cobranza en el momento en el que el cliente lorequiera. Dicha prctica otorga beneficios importantes, tales como un mejorservicio al acreditado, mayor visibilidad en la recuperacin y mejor informacin alalcance del acreditado.

Adems, los canales de comunicacin pueden ser aprovechados para realizar unagestin preventiva a travs del envo de comunicados automatizados a aquellosclientes cuyas cuentas tienen pagos que estn a pocos das de vencer (crditorevolvente) y de este modo evitar que dichos clientes caigan en procesosengorrosos de cobranza innecesariamente.

Sin duda, al ofrecer distintas modalidades de atencin, se incrementan los puntosde contacto con el cliente, y se logra una adecuada adaptacin de la institucinfinanciera a las necesidades particulares de cada usuario, resultando en unamayor probabilidad de contacto exitoso con el mismo.

Productos.

El comportamiento de los clientes con respecto a sus deudas con institucionesfinancieras es influenciado por diversas causas. Es importante comprender estas

causas para ofrecer productos de cobranza que se ajusten a las necesidadesespecficas de los diferentes clientes, con el objetivo de regularizar la cuenta oliquidar el monto. Los trminos y las condiciones de los productos de cobranzatoman en cuenta las circunstancias del cliente (enfermedad, prdida de trabajo,muerte o desastre natural), el segmento al cual pertenece y sus preferenciasfinancieras.

La crisis financiera ha generado la necesidad de que las instituciones financierasrediseen sus productos, buscando que sean ms flexibles en sus atributos(descuentos, tasas de inters, plazos, etc.) y con esto ayudar a sus clientes a

liquidar sus deudas.

Finiquito: Para clientes dispuestos a liquidar el saldo de manera inmediata,


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se les ofrece un descuento sobre el monto total de la deuda. Esta ofertaslo la puede realizar el ejecutivo al contactar al cliente. El enfoque de esteproducto es liquidar la deuda en el momento, sin incurrir en gastos degestin subsecuentes.

Reestructura de deuda: Para clientes con un nivel moderado demorosidad o dificultad de pago en el corto plazo, se les ofrece parcializar ladeuda a un plazo y tasa definidos de acuerdo al segmento que pertenecen.Dichos productos se aplican en funcin del riesgo de no recuperacin, locual significa que se aplican a cuentas recientemente vencidas o cuentasvigentes a punto de caer en vencimiento, protegiendo la tasa de morosidadinstitucional.

Descuento po r devaluacin del bien: Para clientes donde el valor delbien adquirido ha cambiado a raz de alguna circunstancia econmica, lasinstituciones han optado por otorgar una reestructura de la deuda, en casode que el valor de la propiedad se vuelva mucho menor al valor del crdito.Es un producto que mantiene al cliente con su crdito y evita que lainstitucin se haga cargo del inmueble.

Convenio jud icial: Para clientes en proceso judicial, se puede negociarcon l institucin por medio de un convenio. Dicho convenio debe considerarcostos judiciales y comisiones al momento de establecer las condiciones. El

enfoque del producto es rescatar la cuenta, evitando la adjudicacin delbien y reduciendo el tiempo de litigio.

Procesos.

Para hacer ms eficiente la labor de cobranza, se deben definir iniciativas quemejoren la ejecucin y desempeo de los procesos a travs de la estandarizacin,la implementacin de indicadores de desempeo y desarrollo de lineamientos ypolticas que permitan integrar un enfoque de mejora continua.

La estandarizacin de procesos, con base en lineamientos y polticas es unesfuerzo que puede iniciarse a travs de su documentacin en manuales de


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cobranza que soporten la operacin. Con esto es posible establecer objetivosclaros de desempeo y niveles de servicio que permitan identificar y controlar loscostos asociados a la operacin, resultando en la aplicacin de estrategias decobranza ms rentables.

Constantemente, las instituciones financieras deciden cobrar el total de lascuentas deudoras sin analizar las implicaciones monetarias de esta actividad.Existen ocasiones en que las actividades relacionadas con el cobro son mscostosas que lo que representa el monto de la deuda.

Por lo anterior, las instituciones deben ser capaces de reconocer el costo de losprocesos de cobranza con el fin de no incurrir en costos innecesarios y sobrepasarlos puntos de equilibrio de cada cuenta. A travs de los procesos estandarizados,realizar esfuerzos de Activity Based Costing, ayuda a las instituciones a

determinar el costo real de los procesos de cobranza. Esta informacin sirve debase al modelo de decisin, el cual toma en consideracin la rentabilidad de laestrategia de cobranza a seguir para cada segmento, comparndolo con el valormonetario de la cuenta.

Asimismo, a travs del uso de indicadores de desempeo tanto financieros comooperativos, apoyados de modelos y metodologas como DMADV (Define,Measure, Analyze, Design, Verify) y Champion-Challenger Strategy (procedimientoque consiste en comparar los sistemas existentes con alternativas resultantes delas mejores prcticas), se fomenta la mejora continua, ya sea al identificar

desviaciones del proceso o al implementar cambios una vez que se identificannuevas y mejores estrategias.

De esta forma, la institucin est en posicin de aplicar el mejor procedimiento a laporcin ms representativa de la cartera (champion), al mismo tiempo que generaestrategias (challenger) y las aplica a una muestra de prueba de la cartera.Cuando las nuevas estrategias (challenger) generan mejores resultados, seaplican al resto de la cartera, sustituyendo a las estrategias anteriores (champion).Estos modelos contribuyen a contar siempre con un esquema de cobranza ptimoque considera la rentabilidad de las operaciones.

Una estrategia comn es la asignacin de las actividades de cobranza a una


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agencia externa. Dichas empresas representan, para las instituciones financieras,la oportunidad de reducir costos y recuperar deudas con mayor nivel demorosidad, sin embargo, tambin significan un riesgo para las instituciones debidoal manejo de la cartera fuera de la institucin.

Para contrarrestar lo anterior, es de suma importancia formalizar claramentepolticas, procedimientos, niveles de servicio adecuados y mantener el controlsobre la ejecucin correcta de los procesos. Esto significa que el monitoreo de laagencia y la definicin de la cartera asignada va ms all de slo considerar laproductividad de la agencia.

La alineacin a polticas de la agencia externa debe medirse utilizando un plan demonitoreo dedicado a verificar el cumplimiento tanto de las polticas como de loslineamientos de la institucin. Se pueden establecer planes de accin, en caso de

detectar inconsistencias en su operacin y ajustar el tamao de la carteraasignada a la agencia con base en los resultados.

En resumen, impulsar a la institucin hacia la estandarizacin de procesos y a lamedicin del desempeo, as como a integrar un modelo de mejora continua,permitir enfocar las operaciones hacia las estrategias ms rentables, ya sea quela empresa decida ejecutar la cobranza de manera interna o externa.

Tec no lo g a.

Diferentes herramientas se han desarrollado para automatizar y mejorar losprocesos crticos de la cobranza. El sistema de cobranza integral y el marcadorpredictivo son ejemplos de herramientas utilizadas para mejorar la relacin con elcliente.

Por otra parte, los procesos de segmentacin, administracin de la carteraasignada a agencias externas y reporteo, son ejemplos de la automatizacin deprocesos. Existen bancos que para algunas cuentas, han logrado automatizar elproceso completo de gestin de la cuenta en cobranza.

Sistema de co branza integral: En el momento en el que un ejecutivo daseguimiento a una cuenta por cobrar, se deben tomar en cuenta todos los


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Productos que el cliente tiene con el banco y as, realizar una gestinintegral del cliente. Por esta razn es importante que el sistema decobranza tenga una visin integral de todos los productos y servicios conlos que cuenta el cliente, de modo que est en posibilidad de ofrecerconvenios integrales y evitar la emisin de varios procesos de cobranzapara la misma deuda. Adems, se pueden usar productos de captacin(puntos de lealtad, dbito, ahorros, etc.) para otorgar alternativas de pagode deuda al cliente.

Adicional a la vista integral, un sistema de cobranza debe contar con lassiguientes funciones:

Registro de resultado de gestiones. Reprogramacin de la siguiente gestin con base en el resultado asentado

Registro de los estatus de las cuentas en cobranza judicial Alimentacin de los antecedentes de los trmites en el sistema para lagestin externa y el proceso inverso con base en los resultados de lasagencias externas

Identificacin y asignacin de cuentas de clientes ilocalizables a unaagencia externa.

Marcador predict ivo: En un call center, el marcador predictivo es unaherramienta que ahorra tiempo de marcacin y permite la agilizacin delproceso de gestin telefnica. Adems, prioriza los nmeros telefnicos conbase en la probabilidad de xito de la llamada. Este instrumento se alimentade un sistema de clientes centralizado que contiene todos los datos decontacto del cliente, y, con esta informacin determina un factor de xito decontacto as como la mejor hora para marcar. La actualizacin de datos delcontacto y la alimentacin del sistema de clientes son de gran importanciapara mejorar la eficacia del marcador predictivo.


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Gestiones autom atizadas: El alto volumen de cuentas en cobranza tiene

Como consecuencia que muchas instituciones gestionen cuentas de bajo nivel demorosidad de manera automtica. Esta automatizacin requiere de una flexibilidad

para comunicar las condiciones y requerimientos de la deuda y as fomentar laautogestin. El proceso automatizado busca alcanzar un mximo de cuentasatendidas, a fin de mejorar los costos y el servicio al cliente. Los canales degestin que se han logrado automatizar incluyen: mensajes de voz, SMS, correotradicional y electrnico.

Segmentacin de la cartera de cobranza automatizada: Existendiferentes herramientas que nos permiten segmentar la cartera y asignar

estrategias de forma automtica. Estas funcionan de acuerdo a losprototipos Behavioral y Collection Scoring, que de la mano de un modelo deanlisis de pronsticos, se lleva a cabo la segmentacin de la cartera yasignacin de estrategias de forma automatizada y constante.

Lo anterior, favorece la actualizacin de las estrategias de forma dinmica ysimultnea a la alimentacin del modelo con los resultados del sistema decobranza y datos externos. Es necesario que el sistema permita laimplementacin del de Champion-Challenger Strategy, a fin de buscar laoptimizacin de la generacin de estrategias y as lograr una mayorrecuperacin.

Adm inistracin de la cartera asignada a agencias externas: Algunasinstituciones financieras estn implementando sistemas de gestin de lascarteras asignadas a agencias externas. Estos sistemas tpicamentecuentan con las siguientes funciones:

Asignacin de carteras a agencias externas y despachos judicialesen tiempo real, con los antecedentes registrados en el sistema de

cobranza. Ingreso de resultados de la agencia externa y del despacho judicial,


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con relacin a la cuenta en el sistema de cobranza Trminos y condiciones de los convenios de cobranza disponibles Generacin de reportes de productividad e indicadores de las

agencias externas y de los despachos judiciales de formaautomatizada.

Sistema de Reporte: Dada la bsqueda de mayor informacin relacionadaal desempeo del modelo de cobranza y recuperacin, se requiere unsistema capaz de generar los indicadores de desempeo de formaconstante y automtica. El sistema debe permitir un monitoreo constante de

lo general a lo particular, es decir, un alto grado de integracin de lainformacin para determinar la efectividad de la gestin a nivel regin,agencia y/o ejecutivo, y con esto dar seguimiento al desempeo y a partirde ello definir acciones concretas.

Los indicadores como el costo por proceso y la rentabilidad del rea setienen que analizar dentro del sistema, para generar anlisis de formaconstante y automtica.

El sistema de reporteo sirve de base al sistema de segmentacin decartera, a partir de los resultados de la gestin interna y de las agenciasexternas.

Gente: La evolucin del rol del ejecutivo, de cobrador a asesor financierorequiri de una redefinicin del modelo organizacional. Los ejecutivos decobranza a hora deben tener una visin integral del cliente, as como serespecialistas en el diagnstico y manejo del nivel de morosidad, a fin de daruna atencin personalizada y proponer soluciones integrales para cada

cliente. De modo que la asesora es reorientada y enfocada a lasnecesidades del usuario, a fin de resolver sus preocupaciones financieras,estableciendo el convenio con la mayor probabilidad de xito.


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Con el objetivo de ofrecer un mejor servicio al cliente, la estructuraorganizacional de cobranza incentiva a que los ejecutivos aprendan aadministrar la relacin con cada cliente de manera individual, considerandoel nivel de complejidad de cada caso. Por lo tanto, el plan de carrera de losejecutivos comienza con atender las llamadas in-bound para que sefamiliaricen con los productos y procesos. Conforme adquieren experiencia,van escalando a clientes con un mayor nivel de morosidad y complejidad.

Lo anterior, permite que la fuerza de cobranza est capacitada paraidentificar la solucin de pago que mejor se adapte a las necesidades de losclientes que le sean asignados. Adems, fomenta que los ejecutivos conmayor xito estn asignados a las cuentas de mayor complejidad.

El esquema de compensacin del rea de cobranza debe estar alineado alos indicadores de desempeo de los ejecutivos, y stos parmetros a laestrategia de la institucin; con el objetivo de promover rentabilidad yeficiencia en los procesos de recuperacin y cobranza. La comisin que sepaga al ejecutivo depende entonces de la complejidad de la cuenta. Sinembargo, en el momento de definir la comisin del ejecutivo, es importanteconsiderar factores cualitativos como la calidad de la gestin y losresultados del monitoreo.

El modelo de la gestin externa considera un esquema similar. Latendencia es que la cartera con menor probabilidad de recuperacin ymayor nivel de complejidad se asigne a agencias externas de cobranza,dado que la institucin acepta la imposibilidad de regularizar la cuenta. Estopermite a la institucin enfocar esfuerzos en la cartera con mayorprobabilidad de recuperacin.

Para determinar la cartera que se asignar a cada una de las agencias esimportante revisar reportes de productividad y analizar la retroalimentacincon el fin de determinar la siguiente estrategia a seguir.


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De la misma forma, las carteras ms complejas se asignan a las agenciasexternas con mayor xito de recuperacin, de acuerdo al esquema de pagode comisiones.

Med ic in d el d esem peo: Los esfuerzos de las reas de cobranza cadavez estn ms enfocados en tener un manejo ms preciso de la informacinrelacionada con la medicin del desempeo, con el fin de fomentar laimplementacin de acciones concretas.

Existen una serie de indicadores base, los cuales se tienen queimplementar para determinar el nivel de productividad de la cobranza. Estosindicadores ayudan a descomponer la cobranza de las cuentas asignadasen las diferentes fases, y as determinar la efectividad de cada fase. Atravs de los indicadores se pueden identificar reas de oportunidad encuanto a gente, proceso o calidad de informacin; adems de que favorecela puesta en marcha de procesos de mejora continua. A su vez, se puedenligar a un costo y a redefinir la estrategia con base en el resultado.Los indicadores de desempeo incluyen:

Porcentaje de penetracin= cuentas contactadas/cuentas asignadas

Porcentaje de intensidad= intentos/cuentas intentadas Porcentaje de hits= contactos/intentos Porcentaje RPC (Right Party Contacts)= contactos exitosos/total de

contactos Porcentaje PTP (Promises To Pay)= promesas de pago/RCP Porcentaje KP (Kept Promises)= promesas cumplidas/PTP


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3. MAPA CONCEPTUAL SOBRE LAS CONSECUENCIAS DE LA CARTERAMOROSA

Principales consecuencias

Impide Provisiona

Produce notorio deterioro en las actividades de la entidad

CARTERA MOROSA

Disminucin de laliquidez en la

entidad

Disminucin de lasutilidades en la

entidad

El pago a

proveedores

Crditos nocancelados

Problemas dedesempleo

Baja en el

consumo

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Alberto Lleras Camargo Daniel Nocua Ibañez Colegio de la Salle.

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Autor: Johanna Gabriela Rodríguez Gamboa. PASADO PRECENTE Y FUTURO DICEÑO: Johanna Gabriela Rodríguez Gamboa Autor: Johanna Gabriela Rodríguez Gamboa.

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