Post on 01-Dec-2015
Estrategiade Mejora
Descripción
Optimización
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
GUIA MAPA DEL CAMINO ETAPA DESCRIPCIÓN ENFOQUE HERRAMIENTAS ENTREGABLES
Definir A Identificar CTQ´s del
Proyecto Arbol “Drill Down” CTQ´s del Proyecto
B Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Gráfica de Gant Plan de Trabajo Aprobado
C Definir Mapa del Proceso Mapeo Mapa del Proceso de Alto Nivel
Verificar Variación Innecesaria y Acciones para Eliminarla ¿La Naturaleza del Proceso Permite un Evento KAIZEN? Si Sí, Programar
Medir 1 Seleccionar Variables de
Respuesta de CTQ´s Y D. Causa-Efecto, AMEF,
Pareto, QFD Variable(s) de Respuesta Proyecto Y
2 Definir Estándares de Desempeño
Y, X Normas, Especificaciones, Metas
Estándar (es) de Desempeño para el Proyecto
3 a) Establecer el Plan de Recolección de Datos, b) Validar el Sistema de Medición** y c) Recolectar Datos
Y, X Estratificación, Muestreo Representativo, Gage R & R
Plan de Recolección de Datos y MSA, Datos para Proyecto Y
Mídanse COPQ y Costo Beneficio Analizar
4 Establecer Capacidad del Proceso
Y Índices de Capacidad Capacidad del Proceso para Proyecto Y
5 Definir Objetivo de Desempeño
Y Equipo, Benchmarking Objetivo de Mejora para Proyecto Y
6 Identificar Fuentes de Variación
X D. Causa – Efecto, Pruebas de Hipótesis
Lista de todas las X´s Priorizadas
Mejorar 7 Identificar Causas Raíz X DOE (Fraccional), Mapa
de Procesos, AMEF Lista de Pocos X´s Vitales
8 Descubrir Relaciones entre Variables y Proponer Solución
X DOE (Completo), Modelos de Regresión, DMADV,
Solución Propuesta
9 Establecer Tolerancias y Solución Piloto
Y, X Diseño de Tolerancias, Gant de Acciones de Mejora
Solución Piloto
Controlar 10 Sistema de Validación de
Medición** Y, X Gage R & R MSA**
11 Determinar Capacidad del Proceso
Y, X Indices de Capacidad Capacidad del Proceso Y, X’s
12 Implementar Sistema de control de Procesos y Cierre de Proyecto
X AMEF, Plan de Control, Poka Yoke, CEP, Costo – Beneficio, QPT
Solución Sostenida , Documentación, Auditoría Financiera
** Usted puede validar el Sistema de Medición a lo largo de las etapas de DMAIC
DMAIC
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Fase de Definir
Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar
•Identificar Cliente(s)
•Recopilar y Evaluar Datos Existentes de Clientes
•Analizar la Voz del Cliente y Negocio
•Convertir las Necesidades del Cliente en Requerim (CTQ´s)
•Integrar CTQ´s con las Estrategias del Negocio
•La problemática
•Identificar CTQ´s del Proyecto
C. Definir el Mapa del Proceso
A. Identificar CTQ´s del Proyecto
B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo
•Desarrollar una Descripción de Objetivos
•Evaluar el Alcance del Proyecto
•Seleccionar el Equipo y Definir las Funciones
•Desarrollar el Plan de Trabajo
•Definir el Proceso
•Conectar al Cliente al Proceso
•Hacer el Mapa del Proceso del Negocio
•Verificar el Mapa del Proceso
¿QUÉ es la fase Definir?
Es la primera etapa de la metodología DMAIC en la cual se identifica el producto y/o proceso a ser mejorado y se asegura que los recursos estén disponibles.
¿POR QUÉ es importante la fase Definir?
Marca las expectativas de Mejora del proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia de Six Sigma en los requerimientos del cliente.
¿CUÁLES son las salidas de la fase Definir?
•Las CTQ´s – Características críticas de la calidad del cliente, más importantes del producto o proceso balanceados con los requerimientos estratégicos del negocio.
•Plan de trabajo documentado y aprobado
•Mapa validado del Proceso Completo
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Identificar al Cliente(s)
¿Quién es el Cliente?
•Cliente Externo:Distribuidor – Más NegocioUsuario – Cofiabilidad, Disponibilidad
•Cliente Interno
•AccionistaValor Económico Agregado
•¿Qué piensa el cliente que es crítico para la calidad?
•¿Quién representa al cliente?
•¿Cuál es la estrategia del Negocio?
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
¿Quién es el Cliente?
•Cliente – Quien recibe el output del proceso. Interno o Externo
•Output – El material o datos que resultan de la operación de un proceso.
•Proceso – Serie de acciones que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente y del negocio.
•Input – El material o datos con los que se trabaja durante el proceso.
•Proveedor – Quien proporciona el input al proceso.¿Qué es crítico para la calidad del proceso / producto? . . . según el cliente! CTQ
CTQ (Crítical to Quality) = Característica Crítica de Calidad
Las CTQ´s manejados por el cliente son definidos por los clientes externos.
Las CTQ´s manejados por los procesos son definidos por los clientes internos, por necesidades de negocio y por otras consideraciones del proceso, ejemplo: Medio ambiente, Salud y Seguridad
ClienteClienteProveedorProveedor
InputInput OutputOutput
ProcesoProceso
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Fuentes de Datos Existentes de los Clientes •Objetivos y Estrategias de Negocio
•Encuestas a Clientes
•Quejas, Reclamos, Devoluciones
•Datos de Benchmarking
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Balancear la Voz del Balancear la Voz del Cliente y la Voz del Cliente y la Voz del
Negocio,Negocio,
Entrevistarse con el Entrevistarse con el Cliente y con Cliente y con
Representantes del Representantes del Negocio para confirmar lo Negocio para confirmar lo
que se piensa que es que se piensa que es crítico para elloscrítico para ellos
Clave para Implantar Clave para Implantar 6 Sigma6 Sigma
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Drill-Down Tree de Proceso/Producto
• Propósito:Ayudar en la Delimitación del Proyecto.
Aclarar lo que es un proyecto, y lo que no.
Identificar otras áreas para mejora.
El BB / GB es asignado para trabajar en eliminardefectos en las CTQ´s seleccionadas al mejorar
los procesos.
“Análisis Drill-Down”
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Cómo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto
• Identificar el CTQ de alto nivel en su Proyecto
• Desbaratar este CTQ hasta los CTQ´s o procesos de bajo nivel de los componentes
• Identificar los grupos de producto o pasos del proceso que forman la próxima forma racional para subdividir el proyecto
CTQ
Con la información que se tienehasta el momento defina la CTQde alto nivel a la que se quiereimpactar (Big Y).
• Es necesario distinguir lo quees CTC (Critical to Customer)y CTB (Critical to Business).
• Delibere si puede expresarseun solo CTQ al balancear CTC yCTB. No tiene que quedar el 100%de c/u, sino un balance entre ellos.
• El CTQ puede ser definido solopor el CTC o por el CTB.La elección o la combinación (punto anterior) depende de lanecesidad, urgencia, riesgo,maneobrabilidad, y/u oportunidadpara obtener mejora significativa.
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Cómo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto (cont.)
• Continuar este proceso hasta que el más bajo nivel esté compuesto de proyectos individuales
• Identificar cuál “Hoja” del árbol es su proyecto
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Cómo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto (cont.)
• Si la información está disponible, agregar un valor de capacidad, $s, oportunidades, u otras medidas a cada rama y hoja del árbol.
• Esto muestra claramente las áreas que necesitan mejoramiento.
$,
$,
$,
$,
La Problemática
•¿Por qué vale la pena realizar el proyecto?
•¿Por qué es importante realizarlo ahora?
•¿Cuáles son las consecuencias de NO realizar el proyecto?
•¿Qué actividades tienen mayor o igual prioridad?
•¿Cómo se ajusta éste a las iniciativas y objetivos de negocio?
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Descripción del Problema¿Qué está mal o no está satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes?
• ¿Cuándo y dónde ocurren los problemas?
• ¿Qué tan grande es el problema?
• ¿Cuál es el impacto que tiene el problema?Descripción de la “Problemática”Descripción de la “Problemática”
Mal Ejemplo:Nuestros clientes están molestos con nosotros y tardan en pagar su factura
Ejemplo Mejorado:En los últimos 6 meses (cuando), 20% de nuestros clientes tardan más de 60 días (que) en pagar nuestras facturas. El desempeño actual de pagos atrasados en 1990 ha subido desde 10% y representa 30% de nuestras cuentas por cobrar pendientes (magnitud). Esto afecta negativamente nuestro flujo de efectivo operativo (impacto o consecuencia).
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Descripción del Problema
• ¿El problema se basa en la observación (hecho) o en la suposición (conjetura)?
• ¿La descripción del problema juzga de antemano una causa raíz?
• ¿Los datos pueden ser recolectados por el equipo para verificar y analizar el problema?
• ¿La descripción del problema tiene una definición demasiado amplia o estrecha?
• ¿Está incluida o ímplicita una solución en la descripción?
• ¿Estarían contentos los clientes si supieran que hemos estado trabajando en ésto?
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Revisión Final de laDescripción del Problema
Una descripción efectiva es:
• Específica, explica exáctamente qué está mal y distingue la deficiencia de otros problemas en la empresa.
• Observable, describe evidencia visible del problema.
• Mesurable, indica el alcance del problema en términos cuantificables contestando preguntas como ¿qué tanto? ¿cuántos? ¿qué tan seguido?
• Manejable, que puede ser resuelto en un tiempo razonable.
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Finalmente:Las CTQ’s del Proyecto
• Con la información disponible hasta el momento, seleccione a priori la(s) CTQ’s de Proyecto en las que trabajarán los Green Belts. Para ello combine en su razonamiento sobre todo las conclusiones de la Problemática descrita y el posible impacto sobre la CTQ de alto nivel.
• Tome como referencia la matriz de “Selección de Proyectos Correctos” (página siguiente)
•El árbol debe mostrar gráficamente (fondo de color) la(s) CTQ’s (small y’s) a las que se dedicará el proyecto, todo lo demás podrá considerarse después para nuevos proyectos.
• Seleccione a los Green Belts idóneos (dueños de proceso o función) para conducir cada CTQ seleccionada. Servirá para definir el equipo de trabajo.
DEFINIR: C – Definir el Mapa del Proceso
Selección de los Proyectos CorrectosI m
por
tan
c ia
de
CT
Q´s
Imp
orta
nc i
a d
e C
TQ
´s
Alto Impacto
Alto Impacto
Impacto
Medio
Impacto
Medio
Bajo Impacto
Bajo Impacto
DesempeñoDesempeñoBajoBajo MedioMedio AltoAlto
Prioridades principales Basadas en Impacto y Desempeño: Puntos Estratégicos
Prioridades principales Basadas en Impacto y Desempeño: Puntos Estratégicos
6 puntos generales al seleccionar un proyecto:
1.- Proceso – Selección de un proceso que mejore algo.
2.-Factibilidad – No tratar de resolver un problema demasiado amplio y/o complicado. Como método práctico, se debe esperar que un proyecto concluya exitosamente entre de un período de 3 a 4 meses (varias CTQ’s a la vez) 30 a 60 días cada CTQ.
3.- Impacto Medible – En $: DPMO, Ahorros Netos Costo, Costo de Calidad, Capacidad, Tiempo de Ciclo.
4.- Potencial para Mejora – Una brecha significativa entre los requerimientos del cliente y el desempeño del proceso. ¿Cuánta resistencia existe para cambiar? Sentido de Urgencia.
5.- Apoyo de recursos dentro de la organización – El apoyo de la gerencia es crítico para el éxito. Los miembros del equipo tienen la habilidad y capacidad para dar apoyo a varios equipos y son dedicados.
6.- Interacciones de proyecto – Varios equipos que afectan al proceso. Cambios planeados para el proceso (ejem. Tecnología)
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Fase de Definir
Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar
C. Definir el Mapa del Proceso
A. Identificar CTQ´s del Proyecto
B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Avances de esta Etapa:
Definir su(s) cliente(s)
Cuantificar la definición del cliente
Analizar la voz de su(s) cliente(s)
Convertir las necesidades de su(s) cliente(s)
Integrar las CTQ´s con las estrategias de negocio
Identificar las CTQ´s del proyecto
Si no le es posible, ¡Desarrolle un plan que le permita obtener una definición completa!
Antes de dar el siguiente paso . . .
¿Sabe en que parte del proceso se encuentra su proyecto?
¿Está usted listo para continuar?
Entregables de esta Etapa:
Las CTQ´s – Características críticas de la calidad del cliente, más importantes del producto o proceso balanceados con los requerimientos estratégicos del negocio.
•Identificar Cliente(s)
•Recopilar y Evaluar Datos Existentes de Clientes
•Analizar la Voz del Cliente y Negocio
•Convertir las Necesidades del Cliente en Requerim (CTQ´s)
•Integrar CTQ´s con las Estrategias del Negocio
•La problemática
•Identificar CTQ´s del Proyecto
Fase de Definir
Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar
C. Definir el Mapa del Proceso
A. Identificar CTQ´s del Proyecto
B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo
• Definir el Proceso
• Conectar al Cliente al Proceso
• Hacer el Mapa del Proceso del Negocio
• Verificar el Mapa del Proceso
¿QUÉ es la fase Definir?
Es la primera etapa de la metodología DMAIC en la cual se identifica el producto y/o proceso a ser mejorado y se asegura que los recursos estén disponibles.
¿POR QUÉ es importante la fase Definir?
Marca las expectativas de Mejora del proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia de Six Sigma en los requerimientos del cliente.
¿CUÁLES son las salidas de la fase Definir?
•Las CTQ´s – Características críticas de la calidad del cliente, más importantes del producto o proceso balanceados con los requerimientos estratégicos del negocio.
•Plan de trabajo documentado y aprobado
•Mapa validado del Proceso Completo
•Identificar Cliente(s)
•Recopilar y Evaluar Datos Existentes de Clientes
•Analizar la Voz del Cliente y Negocio
•Convertir las Necesidades del Cliente en Requerim (CTQ´s)
•Integrar CTQ´s con las Estrategias del Negocio
•La problemática
•Identificar CTQ´s del Proyecto
•Desarrollar una Descripción de Objetivos
•Evaluar el Alcance del Proyecto
•Seleccionar el Equipo y Definir las Funciones
•Desarrollar el Plan de Trabajo
DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo
DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Integración del Equipo
¿Quién es el Project Champion?
Dueño de Proceso.
Líder – “Que las cosas sucedan”
Obstáculos – “Eliminar”
Alineación – “Mantener con las prioridades de la empresa”
Benchmark – “Junto con Black Belt”
Control – “Garantizar permanencia”
¿Quién(es) Green Belt(s)?
Por cada CTQ del Proyecto, un Green Belt
Idóneo por su función y expertise.
Reportan matricialmente avances a Project Champion y a Black Belt.
¿Quiénes son Miembros de Apoyo?
Permanentes – Deben estar informados y colaboran frecuentemente.
Intermitentes – Son contactados eventualmente para ayudar. Debe informárseles en cuanto estén definidos para lograr su colaboración.
DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Cinco Elementos Principales de un Plan de TrabajoProblemática
Explicación de por qué realizar el proyecto.
•Descripción del Problema y Objetivos Descripción del problema/oportunidad u objetivo en términos claros, concisos y medibles.
•Alcance del Proyecto Dimensiones del proceso, recursos disponibles.
•Gráfica de Gant Pasos y fechas clave para lograr el objetivo, (según pasos DMAIC).
•Funciones Personas, expectativas, responsabilidades
DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Descripción de Objetivos
La Descripción de Objetivos
define entonces el objetivo de
mejora del equipo
Juntos proporcionan un enfoque y un propósito al equipo
DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Descripción de Objetivos
• ¿La definición de la mejora que el equipo está tratando de lograr?
• Inicia con un verbo (reducir, eliminar, controlar, aumentar)
• Tiende a inciar la manera general – eventualmente debe incluir objetivos medibles y una fecha de terminación.
• ¡No debe asignar culpa, suponer una causa, o aconsejar una solución!
• ¿La definición de la mejora que el equipo está tratando de lograr?
• Inicia con un verbo (reducir, eliminar, controlar, aumentar)
• Tiende a inciar la manera general – eventualmente debe incluir objetivos medibles y una fecha de terminación.
• ¡No debe asignar culpa, suponer una causa, o aconsejar una solución!
Objetivo del ProyectoObjetivo del Proyecto
DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Descripción de Objetivos
Especifico
Medible
Alcanzable
Relacionado
Límite de Tiempo
Un buen Objetivo no debe:
• Implicar la causa• Asignar responsabilidad• Sugerir un remedio
DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Gráficas de Gant Un plan inicial de alto nivel del proyecto, con fechas.
Unido a fases de procesos DMAIC.
Debe ser agresivo (no deje pasar una “ventana de oportunidades”)
Debe ser realista (no forzarse a sí mismo a encontrar una solución temporal)
Clarifica lo que se espera del equipo
Mantiene al equipo enfocado
Transfiere el proyecto del Project Champion al equipo
DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Funciones del Equipo
¿Cómo quiere que el MBB trabaje con el Equipo?
¿La función del equipo es implementrar o recomendar?
¿Cuándo debe ir el equipo con el MBB para aprobación? ¿Qué autoridad tiene el equipo para actuar en forma independiente?
¿Qué y cómo quiere informar al MBB acerca del progreso del equipo?
¿Está clara la función del Project Champion, BB, GB, MBB)?
¿Están los miembros correctos en el equipo? ¿Jerárquicamente?
¿Quién debe aprobar el proyecto en su conjunto?
Fase de Definir
Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar
C. Definir el Mapa del Proceso
A. Identificar CTQ´s del Proyecto
B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Avances de esta Etapa:
Desarrollar una descripción de problemas
Evaluar el alcance del proyecto
Desarrollar una descripción de objetivos
Definir la gráfica de Gant para la terminación del proyecto
Definir las funciones de los miembros del equipo.
¿Sabe en qué etapa se encuentra su proyecto?
¿Está listo para proseguir?
Antes de dar
el siguiente paso...
Antes de dar
el siguiente paso... Entregables de esta Etapa:
Plan de trabajo documentado y aprobado
•Desarrollar una Descripción de Objetivos
•Evaluar el Alcance del Proyecto
•Seleccionar el Equipo y Definir las Funciones
•Desarrollar el Plan de Trabajo
DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo
DEFINIR: C – Definir el Mapa del Proceso
Fase de Definir
Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar
C. Definir el Mapa del Proceso
A. Identificar CTQ´s del Proyecto
B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo
•Definir el Proceso
•Conectar al Cliente al Proceso
•Hacer el Mapa del Proceso del Negocio
•Verificar el Mapa del Proceso
¿QUÉ es la fase Definir?
Es la primera etapa de la metodología DMAIC en la cual se identifica el producto y/o proceso a ser mejorado y se asegura que los recursos estén disponibles.
¿POR QUÉ es importante la fase Definir?
Marca las expectativas de Mejora del proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia de Six Sigma en los requerimientos del cliente.
¿CUÁLES son las salidas de la fase Definir?
•Las CTQ´s – Características críticas de la calidad del cliente, más importantes del producto o proceso balanceados con los requerimientos estratégicos del negocio.
•Plan de trabajo documentado y aprobado
•Mapa validado del Proceso Completo
•Identificar Cliente(s)
•Recopilar y Evaluar Datos Existentes de Clientes
•Analizar la Voz del Cliente y Negocio
•Convertir las Necesidades del Cliente en Requerim (CTQ´s)
•Integrar CTQ´s con las Estrategias del Negocio
•La problemática
•Identificar CTQ´s del Proyecto
•Desarrollar una Descripción de Objetivos
•Evaluar el Alcance del Proyecto
•Seleccionar el Equipo y Definir las Funciones
•Desarrollar el Plan de Trabajo
Aquí entra elGreen Belt
Para terminar de Definir
MAPEO
DIAGRAMA DE RELACIONES
DIAGRAMA DE PROCESOS INTERDISCIPLINARIO
DIAGRAMA DE FLUJO
DIAGRAMA DE RELACIONES
DIAGRAMA DE PROCESO INTERDISCIPLINARIO
DIAGRAMA DE FLUJO
Muestra las relaciones entre clientes y proveedores (en las que funciones o partes de la organización reciben aportes de otras personas, a las que se proporcionan resultados.)
Propósito Muestra funciones, pasos, secuencias de pasos, entradas y salidas de un proceso de trabajo en particular.
Muestra tareas, secuencias de éstas, entradas y salidas para un proceso específico de trabajo.
Poco.Nivel de detalle
Medio. Máximo.
“ Contexto " de organización.EnfoqueInterfase entre procesos y personas.
Detalles del proceso.
•No muestra los procesos dentro o entre funciones. Trata éstos como “ cajas negras. “
•Relaciona entre sí las partes de la organización.
•Muestra los enlaces entre proveedores y clientes en toda la organización.
•Responde a la pregunta, ¿qué proporciona la organización a sus clientes internos y externos?
Puntos fundamentales
•Muestra los procesos y pasos que se relacionan con éstos, entradas y salidas, así como quién realiza cada paso.
•Revela lo que existe en una “ caja negra. “
•Muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un solo proceso.
•Responde a las preguntas “¿qué pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos? ¿Y quién realiza cada paso?.
•Muestra las tareas detalladas que constituyen un proceso
•No muestra quién realiza las tareas.
•No muestra los enlaces entre proveedores y clientes.
•Responde a la pregunta, “¿cómo se realiza el trabajo en realidad? .“
SATISFACCIONDE LA
DEMANDA
PR
OV
EE
DO
RE
S
MANUFACTURA
Urrea Herramientas Profesionales
MERCADOTECNIA Y VENTAS
US
UA
RIO
FIN
AL
DIS
TR
IBU
IDO
RE
S
Administración
y Finanzas
Tecnología de
Información
Desarollo de
Personal
PROVEEDORESPRODUCTO TERMINADO
Calidad y Eficiencia Operativa
Diagrama de Relaciones
Pedidogenerado
Recibe PedFax, Tel,
Aviso ClienteY Vendedor
Cli
en
teC
SC
Ce
ntr
o d
e D
istr
ibu
ció
n
RecibePedido
Firma ok
Surt
ido
Fac
tura
ción
Em
barq
ues
ImprimeLista Surtido
L. S
urti
do
AsignaPedido
Base Excel
RecibeImprimeEtiquetas
SurtePedidosen Carro
Realiza SumasPiezas Surtidas
y Pesos
Deposita en la Ultima Caja, Lista Original
de Surtido
Recoge Pedido,y manda Facturar
ImprimeFactura
Revisa Factura en Pantallay Realiza Sumas Desctos,
Total vs CxC (Sistema)
Separa Facturas y Coloca Pedido enCharola Facturados (verde contab, azul
vendedor, rosa exped. embarques,amarilla y blanca – cliente)
Obtiene Cierre de EmbarqueRevisa Lista de Eventos
Especiales en Distribución
Mapeo Surtido de PedidosPuntos de Escape
Confirma(Legible, etc)
CapturaPedido
¿ClienteSuspendido?
Cobro alCliente
Se AnotaFolio en Relación
¿Status 520No impresos?
Imprimir de Nuevoy checar status
SolicitaGuía Embarque
VerificaArchivo Guíaso Solicita InfoA Embarques
CapturaArchivo GuíasDe Embarque
PedidoEmbarcado
EnvíaOrden
Armado Juegos
¿Pide Juegoso Producto
Emblistado?
Solicita ToolMovil o Caja?
EncintaCajas y Pesa
ConfirmaSurtido
vs Pedido
Llena Guías, Busca Cajas y las Pega en Cajas
Deposita Bultospara Embarcarse
¿Pide ToolMovil o Caja?
NO
SI SI
NO
SI
NO NO
SI
Diagrama de Proceso Interdisciplinario
A AINICIO/FINAL
OPERACION
BASE DE DATOS
DOCUMENTO
DECISION
ALMACENAMIENTO
DEMORA
INSPECCIÓN
MOVIMIENTO/TRANSPORTE
CONECTOR
FLECHAS FLUJO DE ENTRADAS O SALIDAS
PRO 1 Lanzamiento de Orden de Producción
MON 2 Transportar acero a cortadora
USA 3 Cola de espera en cortadora
OP 4 Corte de Acero
MON 5 Transportar acero a Wheel de C.A.
USA 6 Cola de espera en Wheel de C.A.
OP 7 Limpiar barras
MON 8 Transportar a almacén de C.A.
USA 9 Almacén de C.A.
MON 10 Transportar a martillos de forja
USA 11 Cola de espera en martillos de forja
OP 12 Forjar y recortar en caliente
OP 13 Inspección de forja y recorte
MON 14 Transportar a normalizado
USA 15 Cola de espera en normalizado
OP 16 Normalizar
OP 17 Inspección de normalizado
MON 18 Transportar a w heelabrator
USA 19 Cola de espera en w heelabrator
OP 20 Limpiar
MON 21 Transportar a enderezado
USA 22 Cola de espera en enderezado
OP 23 Enderezar
OP 24 inspección de enderezado
MON 25 Transporte a la zona de traspaso
OP 26 Inspección final
PRO 27 Entrega a ALMINCL-UPA's
Diagrama de Flujo
DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto
Fase de Definir
Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar
C. Definir el Mapa del Proceso
A. Identificar CTQ´s del Proyecto
B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Avances de esta Etapa:
Definir el Proceso
Conectar el Cliente al Proceso
Hacer el Mapa del Proceso
Verificar el Mapa del Proceso
¿Sabe en qué etapa se encuentra su proyecto?
¿Está listo para proseguir?
Antes de dar
el siguiente paso...
Antes de dar
el siguiente paso...
Entregables de esta Etapa:
Mapa validado del proceso completado.
C. Definir el Mapa del Proceso
•Definir el Proceso
•Conectar al Cliente al Proceso
•Hacer el Mapa del Proceso del Negocio
•Verificar el Mapa del Proceso
Fichade
Proyecto6 Sigma
Se empieza a llenaren la fase Definir,
se continua,durante DMAIC.
¡Felicidades!Ha terminado
de definir su proyecto y puede pasar a la fase de Medir
Proyecto: No. Cod Macro Proc – 0X – 0X Project Champion:
Green Belt:
Black Belt:
Master BB:
Miembros del Equipo:
Fecha Inicio: Fecha Terminación:
Big Y – CTQ Alto Nivel
CTQ del Proyecto Small y’s Ultimo Nivel
Elemento Descripción Métricas Actual Meta 1. Proceso DPMO
Ahorros Netos COPQ Capacidad Tiempo de Ciclo
2. Propósito
3. Alcance
4. Acción Necesaria
5. Resultados Esperados Objetivos Proyecto
6. Beneficios a Clientes Internos y Externos
7. Programa DMAIC
D - A - M - I - C -
8. Soporte Requerido
9. Barreras Potenciales
10. VoBo Champion
VoBo Finanzas
GUIA MAPA DEL CAMINO ETAPA DESCRIPCIÓN ENFOQUE HERRAMIENTAS ENTREGABLES
Definir A Identificar CTQ´s del
Proyecto Arbol “Drill Down” CTQ´s del Proyecto
B Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Gráfica de Gant Plan de Trabajo Aprobado
C Definir Mapa del Proceso Mapeo Mapa del Proceso de Alto Nivel
Verificar Variación Innecesaria y Acciones para Eliminarla ¿La Naturaleza del Proceso Permite un Evento KAIZEN? Si Sí, Programar
Medir 1 Seleccionar Variables de
Respuesta de CTQ´s Y D. Causa-Efecto, AMEF,
Pareto, QFD Variable(s) de Respuesta Proyecto Y
2 Definir Estándares de Desempeño
Y, X Normas, Especificaciones, Metas
Estándar (es) de Desempeño para el Proyecto
3 a) Establecer el Plan de Recolección de Datos, b) Validar el Sistema de Medición** y c) Recolectar Datos
Y, X Estratificación, Muestreo Representativo, Gage R & R
Plan de Recolección de Datos y MSA, Datos para Proyecto Y
Mídanse COPQ y Costo Beneficio Analizar
4 Establecer Capacidad del Proceso
Y Índices de Capacidad Capacidad del Proceso para Proyecto Y
5 Definir Objetivo de Desempeño
Y Equipo, Benchmarking Objetivo de Mejora para Proyecto Y
6 Identificar Fuentes de Variación
X D. Causa – Efecto, Pruebas de Hipótesis
Lista de todas las X´s Priorizadas
Mejorar 7 Identificar Causas Raíz X DOE (Fraccional), Mapa
de Procesos, AMEF Lista de Pocos X´s Vitales
8 Descubrir Relaciones entre Variables y Proponer Solución
X DOE (Completo), Modelos de Regresión, DMADV,
Solución Propuesta
9 Establecer Tolerancias y Solución Piloto
Y, X Diseño de Tolerancias, Gant de Acciones de Mejora
Solución Piloto
Controlar 10 Sistema de Validación de
Medición** Y, X Gage R & R MSA**
11 Determinar Capacidad del Proceso
Y, X Indices de Capacidad Capacidad del Proceso Y, X’s
12 Implementar Sistema de control de Procesos y Cierre de Proyecto
X AMEF, Plan de Control, Poka Yoke, CEP, Costo – Beneficio, QPT
Solución Sostenida , Documentación, Auditoría Financiera
** Usted puede validar el Sistema de Medición a lo largo de las etapas de DMAIC
DMAIC
¿Qué es la Variación Innecesaria?¿Qué es la Variación Innecesaria?
• La Variación Innecesaria es la variación de la CTQ debida a causas especiales que, con lógica e intuición, se descubren por no ser parte del diseño original del proceso.– CTQ: Costo – “Aceite fugándose de una máquina”– CTQ: Flujo – “Paros constantes debidos a fallas del equipo”– CTQ: Ventas – “Promociones esporádicas no planeadas”– CTQ: Inventarios – “Ordenes lanzadas con existencia falsa”– CTQ: Recibo – “En cierre los de recibo también surten”
• La Variación Innecesaria en la mayoría de los casos es un reflejo de falta de control del proceso cuya explicación es del tipo “Ceguera de Taller”.
¿Cómo Detectarla Variación Innecesaria?
• Observe físicamente el proceso y pregúntese en cada paso. ¿Es así como se supone debe realizarse esta operación?. ¿Se realiza tal como fue diseñada/rediseñada?. ¿Siempre se hace de la misma manera?.
Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no, pregunte ¿por qué?, para identificar la desviación respecto al diseño.
• Puede ayudar a detectar el arbol “drill down” o el mapeo (puntos de escape).
CTQ =Servicio
Inventario CD
Juegos
Manufact
Surtido
Embarques
Primaria
Alternos
Tapanco
Bodegas
T resp 1
T resp 2
Pedido < X
Pedido > X
Planta 2
Entendiendo la Variación
T resp 1
T resp 2
Facturación
Disponible Transporte
Variación TotalVariación Innecesaria
• El surtidor no sabe en que ubicación está.• La figura queda en stand by al recibir.• Se traspapela órden en Insuster.• Están los juegos con Tool Movil, pero se acaba el Tool Movil.
¿Cuánta VIdentro de la
Variación Total?
¿Cómo Eliminarla Variación Innecesaria?
¿Cómo Eliminarla?
• Optimizar el control en puntos específicos del proceso.
• Estandarizar condiciones• Establecer Políticas.• Acción Práctica.
¿Por qué Eliminarla Ahora?
• Se desperdicia tiempo y recursos para finalmente eliminarla durante MAIC.
• Por ser parte del Fruto en Tierra, es facil de “recoger” y produce una mejora inmediata, además, permite Medir con mayor objetividad.
¿Cuándo realizar un Evento ¿Cuándo realizar un Evento Kaizen?Kaizen?
• Cuando el proceso implica la transformación de materiales Cuando el proceso implica la transformación de materiales en suen su forma o manejo. forma o manejo.
• Cuando el proceso a mejorar presenta oportunidad de Cuando el proceso a mejorar presenta oportunidad de reducción en reducción en desperdicio inmediata (una semana), utilizando técnicas de desperdicio inmediata (una semana), utilizando técnicas de Manufactura Liviana. Manufactura Liviana.
• Cuando el proceso puede generar visible y directamente los Cuando el proceso puede generar visible y directamente los 8 tipos8 tipos de desperdicio. de desperdicio.
• Entre las fases Medir y Analizar, con efectos hasta la fase Entre las fases Medir y Analizar, con efectos hasta la fase de control, de control, o bien, durante la fase de Mejorar. o bien, durante la fase de Mejorar.
• Cuando el evento Kaizen está relacionado con el CTQ del Cuando el evento Kaizen está relacionado con el CTQ del proyecto.proyecto.
Técnica Tradicional de Técnica Tradicional de MejoraMejora
Semanalmente, juntas de un grupo de personas por “una hora” para discutir y tomar decisiones
Evento Evento KaizenKaizen
Definición:Definición:Técnica para “Mejoras DRASTICAS” en un proceso en una semana, mediante un combate “Frontal al Desperdicio” y con una Profunda participación de dueños del proceso, clientes y proveedores .
0
50
100
150
200
250
300
MEJORA
Evento Evento KaizenKaizenPreparar material didáctico
Definir alcance
Escoger líder del equipo
Escoger líder de entrenamiento
Estudiar previamente el proceso y eliminar variación innecesaria
Escoger una semana para el evento
Reunión con todos los empleados, explicar metas, que se hará, ideas de mejora, proveedor, 70% piso
Asegurar Soporte de Mantenimiento
Identificar lderes de opinión y que estén en el equipo
Asegurar que los miembros del equipo estén toda la semana
Planear re-asignación de personal del equipo, que durante la semana se queden sin actividades
Identificar soporte de la Administración durante el evento
Obtener playeras, reconocimientos para todos los integrantes
Arreglar comida, cena y lo necesario ($, café, galletas, etc) para cada día de la semana
Reservar sala de Trabajo
Tener definido el manejo del tiempo adicional necesario
Reunir artículos de papelería, cámara de video, cámara fotográfica, computadoras, cañón, proyector de acetatos, cronómetros, casetes de cámara de video y rollos de cámara fotográfica
Pasos Pasos PreviosPrevios::
Agenda semana del evento:Agenda semana del evento:Lunes
•Entrenamiento en Manufactura Liviana.•Lluvia de ideas.
•Priorizar ideas de mejora.•Primer plan de la mejora radical
Martes y Miércoles•Experimentar
•Probar •Implementar
Jueves•Finalizar todos los proyectos.
Viernes•Completar las 5’S
• Presentación de Resultados•Recorrido a las áreas
•Comida celebración
Mañana
Tarde
Todo el día
Todo el día
Medio día
Evento Evento KaizenKaizen
KaizenKaizen
Un buen camino para eliminar Desperdicio – pasos que no agregan valor - es
implementar un conjunto de técnicas conocido como Manufactura Liviana.
Manufactura LivianaManufactura Liviana es sinónimo es sinónimo de: de: Just In Time (JIT)
Toyota Production System (TPS) Manufactura CelularManufactura ModularManufactura Ligera
VALOR
CORRIENTE DE VALOR
FLUJO
SISTEMA DE “JALAR”
PERFECCION
Principios Principios de de Manufactura LivianaManufactura Liviana
Exactamente lo que el Cliente paga
Crear cultura de Mejoras Drásticas
Responder a la Demanda del Cliente
Ser continuo “uno a uno sin parar”
Pasos que crean Valor
• Actividades de Valor– Actividades que dan forma al material o información a
la primera intención para satisfacer los requerimientos del cliente y del negocio.
DESPERDICIO
Algunas actividades no agregan valor al cliente, pero son necesarias. Ejemplo: Entrenamiento, Nóminas, RH, Contabilidad, EO.
• Actividades que No Agregan ValorLas actividades que no añaden valor son:
ValorValor
De Lote a De Lote a FlujoFlujo
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
0
3
6
9
12
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D0
1
2
3
7
Movimientos Movimientos innecesarios de manos, brazos, etc.
Desperdicio de Procesos
Tiempo de espera, “cola”
Gente esperando por procesos
Transportación Movimientos de artículos de “A” a “B”
Daños SeguridadDefectos
Inventario Artículos parados en la Corriente de ValorSobre producción Artículos creados antes de necesitarse
Los 8 desperdicios:Los 8 desperdicios:
Mermas, Retrabajos, Devoluciones
Energía, Insumos, Pasos, Scrap, Inspección
Ingredientes Ingredientes de Manufactura Livianade Manufactura Liviana
Revoluciónde
Pensamiento
5 S’s
SMED
Manufactura Celular
Aseguramientode Calidad
Trabajo Estándar
Producción Justo a Tiempo
KANBAN
Mantenimiento Preventivo
Ingredientes Ingredientes Manufactura Manufactura LivianaLiviana
Revoluciónde
Pensamiento
Lograr cambio de Paradigmas: De: lote a flujo De: generar un nivel de defectos a “cero defectos” De: administrar toda la línea a administrar RRC De: cultura de desperdicio a cultura de productividad.
Organización y limpieza del área de trabajo: Clasificar Organizar Limpiar Estandarizar y
Mejorar.
5 S’s
Ingredientes Ingredientes Manufactura Manufactura LivianaLiviana
Producción Justo a Tiempo
Producir lo que se vende, cuando el Cliente lo requiera
Manufactura Celular
Grupo de máquinas unidas unas a otras que permiten flujo continuo, sin formación de inventario para producir un producto o familia de productos similares
Garantizar la confianza de los Clientes en el producto y servicio que reciben, reduciendo la variación continuamente
Aseguramientode Calidad
Realizar un cambio de herramentales desde la última parte ok, hasta la primera parte ok en menos de 10 minutos en el RRC.
SMED
Ingredientes Ingredientes Manufactura Manufactura LivianaLiviana
Evitar paros no programados para mantenimiento correctivo, en equipos de las Células de Manufactura
Control del inventario en la Corriente de Valor mediante lotes mínimos de producción, con un profundo análisis de la demanda real, para
producir lo que se vende.
KANBAN
Mantenimiento Preventivo
Trabajo Estándar
Documentar la mejor forma de realizar las operaciones, dirigidas a tener Calidad, el Menor Costoy la más Rapida respuesta y asegurar que se realice siempre de esta manera.
Antes de Continuar con DMAIC (fase Medir)
¿Ya tiene el Project Champion un Plan de acciones para Eliminar la Variación Innecesaria Identificada?
Sí – Implántelo y de seguimiento. Continúe MAIC.No – Apresúre para continuar.
¿En su Proyecto (CTQ), conviene realizar un evento KAIZEN?
Sí – Prepárelo. Aplique la fase Medir a la vez. Realice el evento. Controle actividades de seguimiento Kaizen. Continúe con AIC.
No – Continúe con MAIC.
GUIA MAPA DEL CAMINO ETAPA DESCRIPCIÓN ENFOQUE HERRAMIENTAS ENTREGABLES
Definir A Identificar CTQ´s del
Proyecto Arbol “Drill Down” CTQ´s del Proyecto
B Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Gráfica de Gant Plan de Trabajo Aprobado
C Definir Mapa del Proceso Mapeo Mapa del Proceso de Alto Nivel
Verificar Variación Innecesaria y Acciones para Eliminarla ¿La Naturaleza del Proceso Permite un Evento KAIZEN? Si Sí, Programar
Medir 1 Seleccionar Variables de
Respuesta de CTQ´s Y D. Causa-Efecto, AMEF,
Pareto, QFD Variable(s) de Respuesta Proyecto Y
2 Definir Estándares de Desempeño
Y, X Normas, Especificaciones, Metas
Estándar (es) de Desempeño para el Proyecto
3 a) Establecer el Plan de Recolección de Datos, b) Validar el Sistema de Medición** y c) Recolectar Datos
Y, X Estratificación, Muestreo Representativo, Gage R & R
Plan de Recolección de Datos y MSA, Datos para Proyecto Y
Mídanse COPQ y Costo Beneficio Analizar
4 Establecer Capacidad del Proceso
Y Índices de Capacidad Capacidad del Proceso para Proyecto Y
5 Definir Objetivo de Desempeño
Y Equipo, Benchmarking Objetivo de Mejora para Proyecto Y
6 Identificar Fuentes de Variación
X D. Causa – Efecto, Pruebas de Hipótesis
Lista de todas las X´s Priorizadas
Mejorar 7 Identificar Causas Raíz X DOE (Fraccional), Mapa
de Procesos, AMEF Lista de Pocos X´s Vitales
8 Descubrir Relaciones entre Variables y Proponer Solución
X DOE (Completo), Modelos de Regresión, DMADV,
Solución Propuesta
9 Establecer Tolerancias y Solución Piloto
Y, X Diseño de Tolerancias, Gant de Acciones de Mejora
Solución Piloto
Controlar 10 Sistema de Validación de
Medición** Y, X Gage R & R MSA**
11 Determinar Capacidad del Proceso
Y, X Indices de Capacidad Capacidad del Proceso Y, X’s
12 Implementar Sistema de control de Procesos y Cierre de Proyecto
X AMEF, Plan de Control, Poka Yoke, CEP, Costo – Beneficio, QPT
Solución Sostenida , Documentación, Auditoría Financiera
** Usted puede validar el Sistema de Medición a lo largo de las etapas de DMAIC
DMAIC
61
Fase de Medir
Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar
3. Establecer Plan de Recolección de Datos, Validar del
Sistema de Medición y
Recolectar Datos
1. Seleccionar variables de
respuesta de CTQ´s
2. Definir Estándares de Desempeño
¿QUÉ es la fase Medir?
Es la segunda etapa de la metodología DMAIC en la cual se define el(los) defecto(s), recopila la información inicial acerca del producto o proceso, y establece las metas de mejora.
¿POR QUÉ es importante la fase Medir?
Permite entender el estado presente del proceso antes de identificar las mejoras. Debido a que está basada en datos reales, elimina el trabajo de adivinar qué tan bien el proceso puede funcionar.
¿CUÁLES son las salidas de la fase Medir? •Definir claramente las salidas del proceso, las Y(s). •Estándar de Desempeño para el proyecto Y. •Plan de Recolección de Datos y MSA. •Datos para el Proyecto Y.
FASE de MEDIR
¿Por qué Medir? El problema práctico representa la razón original por la cual se trabaja en el problema.
El problema estadístico es la descripción del problema en términos matemáticos.
Problema PrácticoProblema Práctico
Problema EstadísticoProblema Estadístico
¿Cómo aplicaría ésto a su proyecto?¿Cómo aplicaría
ésto a su proyecto?
Solución PrácticaSolución Práctica
Solución EstadísticaSolución Estadística
Bajo RendimientoBajo Rendimiento
Identificar Variable ClaveIdentificar Variable Clave
Media fuera del ObjetivoMedia fuera del Objetivo
Instalar Controlador AutomáticoInstalar Controlador Automático
La naturaleza de los Problemas Estadísticos
El objetivo de 6 sigma es reducir la variación y poner el proceso en del objetivo.
5
Preciso pero no ExactoPreciso pero no Exacto
4321
LIE LSEObjetivo
Fuera del ObjetivoBaja Variación
Problema de CentradoProblema de Centrado
54321
Exacto pero no PrecisoExacto pero no Preciso LIE LSEObjetivo
En el ObjetivoGran Variación
Problema de DispersiónProblema de Dispersión
DosDos Variables de Respuesta Variables de Respuesta Principales de un ProcesoPrincipales de un Proceso
FASE de MEDIR
FASE de MEDIR
Paso 1. Seleccionar la(s) Variable(s) de Respuestadel CTQ de Proyecto
Una variable de respuesta es la característica que describe a la CTQ de Proyecto tal que pueda ser cuantificada.
Ej:
CTQ = Entregas a Tiempo Comprometidoy1 = Tiempo de Entrega (embarque a cliente);y2 = Tiempo de Ciclo (desde la orden del cliente hasta la entrega)
CTQ = Gasto de Materialesy1 = Consumo en Kgy2 = Gasto Total en pesosy3 = Variación del Gasto Real vs Presupuesto.
CTQ = Embarque Libre de Erroresy = Anomalías de Embarque.
CTQ = Ingreso por Personay = Facturación por Persona.
FASE de MEDIR
Paso 1. Seleccionar la(s) Variable(s) de Respuestadel CTQ de Proyecto
La variable de respuesta puede ser Discreta o Continua:
• Los Datos Discretos son datos categóricos tales como datos pasa – no pasa, y se consolidan como frecuencias de defectos. No es posible dividirlos en incrementos más precisos.
• Los Datos Continuos se basan en la continuidad de los valores que una medición puede tomar y se resume usando medidas de tendencia central y de dispersión.
Siempre que se tengan datos Discretos, debe buscarse la forma de aproximar la medición con intervalos o convertirla a datos Continuos.
FASE de MEDIR
Discretos vs Continuos
Datos DiscretosLos valores pueden ser solamente cero o uno, es decir, Bueno o malo
Problemas sin resolver en 5 Días
Problemas Resueltos en 5
Días
30 ó 86%
5 ó 14%
El índice de defectos se puede calcular, ya sea utilizando datos continuos o
discretos
1
3
5
10
8
6
2
Límite de Especificación
“Sin Defectos” (X5 Días) “Defectos”
(X>5 Días)
1 2 3 4 5 6 7
Datos con IntervalosLos valores pueden ser solamente como entero, por ejemplo, cuentas. (Puede usarse con precaución como dato continuo)
Datos ContinuosLos valores se pueden medir con cualquier nivel de precisión.
Tiempo para resolver el problema
Límite de Especificación
Ejemplo: Días para resolver un problema
“Sin Defectos” (X5 Días) “Defectos”
(X>5 Días)
67
Fase de Medir
Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar
3. Establecer Plan de Recolección de Datos, Validar del
Sistema de Medición y
Recolectar Datos
1. Seleccionar variables de
respuesta de CTQ´s
2. Definir Estándares de Desempeño
¿QUÉ es la fase Medir?
Es la segunda etapa de la metodología DMAIC en la cual se define el(los) defecto(s), recopila la información inicial acerca del producto o proceso, y establece las metas de mejora.
¿POR QUÉ es importante la fase Medir?
Permite entender el estado presente del proceso antes de identificar las mejoras. Debido a que está basada en datos reales, elimina el trabajo de adivinar qué tan bien el proceso puede funcionar.
¿CUÁLES son las salidas de la fase Medir? •Definir claramente las salidas del proceso, las Y(s). •Estándar de Desempeño para el proyecto Y. •Plan de Recolección de Datos y MSA. •Datos para el Proyecto Y.
FASE de MEDIR
Paso 2. Definir los Estándares de Desempeño
Para cada “y” seleccionada, se contestan las preguntas:
¿Qué especifica el cliente en su requerimiento (CTQ)?
¿Qué es un buen producto/proceso?
¿Qué es un defecto?
Ejemplos de Estándar de Desempeño:
Tiempo de ciclo de Llaves manufacturadas desde la orden de producción hasta la entrega a Insuster < 5 días.
Grueso de Dientes Engrane Matraca 5449 = 0.320 0.002 pulgadas.
Renta de Montacargas < $1000 por unidad por mes.
Rotación de Inventarios > 6.5 veces
Nivel de Servicio Manufactura> 95%.
FASE de MEDIR
Paso 2. Definir los Estándares de Desempeño
CTQde Proyecto
CTQde Proyecto
Variable deRespuesta
Variable deRespuesta
MediciónMedición
ValorObjetivo
ValorObjetivo
Límite(s) de Especificación
/Tolerancia
Límite(s) de Especificación
/Tolerancia
DefectoDefecto
Tiempo de Ciclopara Entrega
de Pedido
Tiempo de Ciclopara Entrega
de Pedido
Minutos desde elaviso de entregahasta la entrega
Minutos desde elaviso de entregahasta la entrega
15 minutos15 minutos
18 minutos(3 min toler)
18 minutos(3 min toler)
Cualquier Tiempode entrega queexceda 18 min
Cualquier Tiempode entrega queexceda 18 min
Necesidaddel Cliente/del Negocio
Necesidaddel Cliente/del Negocio
Pedido a TiempoPedido a Tiempo
70
Fase de Medir
Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar
3. Establecer Plan de Recolección de Datos, Validar del
Sistema de Medición y
Recolectar Datos
1. Seleccionar variables de
respuesta de CTQ´s
2. Definir Estándares de Desempeño
¿QUÉ es la fase Medir?
Es la segunda etapa de la metodología DMAIC en la cual se define el(los) defecto(s), recopila la información inicial acerca del producto o proceso, y establece las metas de mejora.
¿POR QUÉ es importante la fase Medir?
Permite entender el estado presente del proceso antes de identificar las mejoras. Debido a que está basada en datos reales, elimina el trabajo de adivinar qué tan bien el proceso puede funcionar.
¿CUÁLES son las salidas de la fase Medir? •Definir claramente las salidas del proceso, las Y(s). •Estándar de Desempeño para el proyecto Y. •Plan de Recolección de Datos y MSA. •Datos para el Proyecto Y.
FASE de MEDIR
Paso 3. Establecer Plan de Recolección de Datos,Validar el Sistema de Medición y Recolectar Datos
Desarrollar una estrategia escrita para la recolección de datos (cada “y” seleccionada), considerando la recolección eficiente de datos confiables.
• Estratificar de modo que pueda estimarse la variación “within” y la “between”
• En función de los estratos identificados, estimar el tamaño mínimo de muestra que requiere la recolección de datos. Siempre que sea posible, busque recolectar 30 datos en cada combinación del total de estratos (más importante es la representatividad de los datos que el número de datos).
• Si el costo de recolección de datos excede los beneficios del proyecto, usted puede:
• Considerar la reducción del tamaño mínimo de muestra.
• Buscar una “y” alterna para el CTQ del Proyecto.
• Buscar otras formas de recolección (ej. Histórica).
Es importante saber manejar los datos (discretos o continuos) para recolectar y analizar adecuadamente.
Estratificación
Cuando los datos se clasifican en grupos con características semejantes, se dice que han sido estratificados.
Material Equipo Gente Método Zonas
Estratificación
Producto Segmento Ambiente Cliente Plantas
Para estratificar se piensa en las posibles fuentes de variación de “y”, de este modo podremos aislar la variación within de la variación total.
Fase de MEDIR
Datos DiscretosCalculo DPU:Unidad (U) = # de partes, subensambles, ensambles o sistemas inspeccionados o probados. -
Cuadrados: 4 unidades
Oportunidad (OP) = una caraterística inspeccionada o probada. – Círculos: 5 oportunidades por unidad
Defecto (D) = Cualquier cosa que dé como resultado la insatisfacción del cliente (una no conformidad) – Círculos Negros: 9 defectos
Fórmulas:Defectos por Unidad: DPU = D/U = 9/4 = 2.25
Total de Oportunidades: TOP = U*OP = 4*5 = 20
Defectos por Oportunidad (Probabilidad de un Defecto): DPO = D/TOP = 9/20 = .45
Defectos por Millón de Oportunidades: DPMO = DPO*1,000,000 = .45*1,000,000 = 450,000
Importante Saber Manejar los Datos paraRecolectar y Analizar Adecuadamente
Importante Saber Manejar los Datos paraRecolectar y Analizar Adecuadamente
Fase de MEDIR
Datos Continuos
La Distribución Normal de Probabilidad: Medida de Tendencia Central = , x barra, media, mediana Dispersión o Variabilidad = , s
Mediciones de Variación: Desviación = (Xi – Xbarra) Suma de cuadrados (de las Desviaciones al Cuadrado) = SST (SSB + SSW) Varianza = SST Promedio = SST/gl (gl=grados de libertad) Desviación Estándar = Raíz Cuadrada (Varianza)
Coeficiente de Variación = CV = (Des.Est./Xbarra)*100 es decir, proporción de Desv. Est. A la Media – expresada en %
Variación y Areas de Probabilidad: Calculo
de Z: Z = (x- ) / Calculo de Capacidad: ZLSE = (LSE-x) / s ZLIE = (X - LIE) / s
Estadísticos Básicos: (MINITAB) Basic Statistic, Histograma, Dot Plot, Box Plot, Run Chart, se utilizan para visualizar los datos y entender mejor un proceso.
El valor z: A) es el número de desviaciones estándar que pueden acomodarse entre la media y el límite de especificación respectivo. B) es correspondiente a una probabilidad de defecto, o el área debajo la curva fuera de los límites de especficiación. C) es una cantidad no dimensional que nos
permite comparar procesos diferentes – representa la capacidad de proceso.
FASE de MEDIR
Centrado de Proceso = Medición de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo
Variación debida a causas comunes (aleatorias): Fuente inherente y natural de variación del proceso. No Controlable Variación Within
Variación debida a causas especiales (asignables): No Aleatoria que se puede asignar a causas específicas, Controlable Variación Between
Variación debida a
Causas Comunes
Variación debida a
Causas Comunes
Subgrupos RacionalesSubgrupos RacionalesVariación debida a Causas
EspecialesVariación debida a Causas Especiales
Estratificación Racional: Tomar muestras que incluyan sólo la variación debida a causas comunes, dentro (within). La variación debida a Causas Especiales ocurre entre (between) las muestras
Estratificación Racional: Tomar muestras que incluyan sólo la variación debida a causas comunes, dentro (within). La variación debida a Causas Especiales ocurre entre (between) las muestras
(xij–xj)2
n (xj–x)2
(xij–x)2
i=1j=1
i=1j=1
j=1
n
g
g
ng
SSWithinSSWithin
SSBetweenSSBetween
SSTotalSSTotal
Dentro de los Subgrupos
(within)
Entre los Subgrupos (between)
Total
Tiempo 1
Tiempo 4
Tiempo 3
Tiempo 2
LIE LSE
Visualizando los Componentes
FASE de MEDIR
Centrado de Proceso = Medición de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo
Calculo de Capacidad = Z Bench :
Zlt- Largo Plazo: ZLSE = ( LSE- x ) / LT ZLIE = ( x - LIE) / LT Desempeño real del proceso. Definida por el control y la tecnología. 6 significa Zlt = 4.5
Zst - Corto Plazo: ZLSE = ( LSE- Target ) / ST ZLIE = ( Target - LIE) / ST
”Entitlement” el mejor desempeño que el proceso puede tener. Limitata por la tecnología. 6 significa Zst = 6.0
Sigma Desplazada = Z shift = Zst – Zlt Zshift Típica = 1.5 Un
Zshift pequeño no necesariamente indica un buen control, pero sí consistencia entre los subgrupos. Sin embargo, si Zshift es mayor que 1.5, es una indicación definitiva de un problema de control .
(xij – x )2 = n ( xj – x )2 + ( xij – xj )2
(xij – x )2 = n ( xj – x )2 + ( xij – xj )2
gg ggnn
i=1i=1 j=1j=1j=1j=1
gg nn
i=1i=1j=1j=1
SSTotalSSTotal SSWithinSSWithinSSBetweenSSBetween
CapacidadCapacidad ExactitudExactitud PresiciónPresición
Largo Plazo Variación Total Desempeño
Largo Plazo Variación Total Desempeño
“Shift” Causas Especiales Control Pocos Vitales
“Shift” Causas Especiales Control Pocos Vitales
Corto Plazo Causas Comunes Tecnología Muchos Triviales
Corto Plazo Causas Comunes Tecnología Muchos Triviales
FASE de MEDIR
Centrado de Proceso = Medición de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo
A – Control malo, mala tecnología
B – Se debe controlar mejor el proceso, la tecnología está bien
C – Control de proceso bueno, mala tecnología
D – Clase Mundial.
malomalo2.52.5
2.02.0
1.51.5
1.01.0
0.50.5
11 22 33 55 6644
buenabuenamalamala
buenobueno
TecnologíaTecnología
Con
trol
Con
trol
ZstZst
Z shiftZ
shift
AA
CC DD
BB
Control: es un proyecto típico GB/BB, usted trata de mejorar el control identificando y eliminanado las fuentes de la variación debida a causas especiales.
Tecnología: puede necesitar mejorar su tecnología actual para alcanzsar un nivel mayor de capacidad.
Control: es un proyecto típico GB/BB, usted trata de mejorar el control identificando y eliminanado las fuentes de la variación debida a causas especiales.
Tecnología: puede necesitar mejorar su tecnología actual para alcanzsar un nivel mayor de capacidad.
FASE de MEDIR
La Importancia de Estratificar en la Fase Medir
1. Saber el Potencial del Proceso.Aunque este cálculo es parte formal de la Fase Analizar, si no estratificamos, la variación within no puede ser estimada y por lo tanto, el entitlement (mejor desempeño posible) no puede determinarse.Esta situación nos dejaría con la duda sobre si la tecnología actual del proceso es o no adecuada (suficiente ) para lograr el estándar de desempeño.
2. Nos da Pistas para Identificar X’s.En el contexto de “Dependencia o Causalidad” los estratos pueden verse como causas que producen variación a la “y”, por ejemplo:
y = Servicio de Juegos, Estrato = Familia,Resultados en Fase Medir: Dados=80%, Llaves=92%, De Golpe=78%;
Claramente se observa que Dados y De Golpe son las familias con mayor oportunidad para subir el servicio total de juegos, entonces éstas pueden tomarse como causa para mejorar el servicio (Familia es una X).
En el contexto de “Control”, Familia no es una X, porque no podemos controlarla per se, pero sí nos da una pista para encontrar X’s dentro de estas dos familias y así afectar la “y”.
FASE de MEDIR
FASE de MEDIR
Paso 3. Establecer Plan de Recolección de Datos,Validar el Sistema de Medición y Recolectar Datos
Variación Observada del ProcesoVariación Observada del Proceso
Variación Real del ProcesoVariación Real del Proceso Variación del Proceso de MediciónVariación del Proceso de Medición
Variacióndel Proceso
a Largo Plazo
Variacióndel Proceso
a Largo Plazo
Variacióndel Proceso
a Corto Plazo
Variacióndel Proceso
a Corto Plazo
Variacióndel Instrum.de Medición
Variacióndel Instrum.de Medición
Variacióndel
Operador
Variacióndel
Operador
OtrasFuentes
(Medio Ambiente, etc)
OtrasFuentes
(Medio Ambiente, etc)
Exactitud(Sesgo)
Exactitud(Sesgo)
Precisión(Error Med)
Precisión(Error Med)
Discriminación(Resolución)
Discriminación(Resolución)
Para identificar la variabilidad real del proceso, primero debe identificarsela variación debida al sistema de medición y separarse de la del proceso.
Para identificar la variabilidad real del proceso, primero debe identificarsela variación debida al sistema de medición y separarse de la del proceso.
FASE de MEDIR
Validar el Sistema de Medición
InputsInputs Proceso de Medición
Proceso de Medición
OutputsOutputs
InputsInputsProcesoProceso OutputsOutputs
Variabilidad del Producto (Variabilidad
real)
Variabilidad del Producto (Variabilidad
real)
Variabilidad Total
(Variabilidad observada)
Variabilidad Total
(Variabilidad observada)
Variabilidad del Sistema de Medición
Variabilidad del Sistema de Medición
• Observaciones• Mediciones• Datos
• Observaciones• Mediciones• Datos Datos Discretos:
• Gage R&R para atributos.
• Estandarización de criterios.
• Validación vía auditorías.
Datos Continuos:
• Resolución – La escala del Instrumento de Medición debe ser 1/10 de la escala en que se mide la variable.
• Test – Retest – Precisión y Exactitud del dispositivo.
• Gage R&R – Error entre Instrumento, Operador y Proceso.
Datos Discretos:
• Gage R&R para atributos.
• Estandarización de criterios.
• Validación vía auditorías.
Datos Continuos:
• Resolución – La escala del Instrumento de Medición debe ser 1/10 de la escala en que se mide la variable.
• Test – Retest – Precisión y Exactitud del dispositivo.
• Gage R&R – Error entre Instrumento, Operador y Proceso.
FASE de MEDIR
Validar el Sistema de Medición – Cuestionamientos:
• ¿Estamos capturando los datos correctos? ¿Los datos reflejan lo que está sucediento en el proceso?
• ¿Qué tan grande es el error de medición?
• ¿Podemos detectar la mejora del proceso si ésta sucede y cuándo sucede?
• ¿Cuáles son las fuentes de error de medición?
• ¿Se están haciendo las mediciones con las unidades de medición suficientemente pequeñas para reflejar en forma adecuada la variación presente; se están registrando con exactitud?
• ¿El sistema de medición es estable a lo largo del tiempo?
• ¿Cómo mejoramos el sistema de medición?
FASE de MEDIR
Paso 3. Establecer Plan de Recolección de Datos,Validar el Sistema de Medición y Recolectar Datos
1. Formular preguntas relacionadas a la información específica necesaria.
2. Considerar el tipo de análisis que se va a realizar (estratificar, tipo datos).
3. Definir puntos de medición claros.
4. Seleccionar recolector(es) no sesgados.
5. Entender el contexto de los recolectores.
6. Diseñar formato de recolección de datos (simple; con poca probabilidad de error; capture generales: referencias y rastreabilidad; debe explicarse por sí mismo; formal).
7. Prepare las instrucciones de recolección.
8. Pruebe las instrucciones y el formato.
9. Entrene a los recolectores.
10. Audite el proceso de recolección y valide las mediciones.
GUIA MAPA DEL CAMINO ETAPA DESCRIPCIÓN ENFOQUE HERRAMIENTAS ENTREGABLES
Definir A Identificar CTQ´s del
Proyecto Arbol “Drill Down” CTQ´s del Proyecto
B Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Gráfica de Gant Plan de Trabajo Aprobado
C Definir Mapa del Proceso Mapeo Mapa del Proceso de Alto Nivel
Verificar Variación Innecesaria y Acciones para Eliminarla ¿La Naturaleza del Proceso Permite un Evento KAIZEN? Si Sí, Programar
Medir 1 Seleccionar Variables de
Respuesta de CTQ´s Y D. Causa-Efecto, AMEF,
Pareto, QFD Variable(s) de Respuesta Proyecto Y
2 Definir Estándares de Desempeño
Y, X Normas, Especificaciones, Metas
Estándar (es) de Desempeño para el Proyecto
3 a) Establecer el Plan de Recolección de Datos, b) Validar el Sistema de Medición** y c) Recolectar Datos
Y, X Estratificación, Muestreo Representativo, Gage R & R
Plan de Recolección de Datos y MSA, Datos para Proyecto Y
Mídanse COPQ y Costo Beneficio Analizar
4 Establecer Capacidad del Proceso
Y Índices de Capacidad Capacidad del Proceso para Proyecto Y
5 Definir Objetivo de Desempeño
Y Equipo, Benchmarking Objetivo de Mejora para Proyecto Y
6 Identificar Fuentes de Variación
X D. Causa – Efecto, Pruebas de Hipótesis
Lista de todas las X´s Priorizadas
Mejorar 7 Identificar Causas Raíz X DOE (Fraccional), Mapa
de Procesos, AMEF Lista de Pocos X´s Vitales
8 Descubrir Relaciones entre Variables y Proponer Solución
X DOE (Completo), Modelos de Regresión, DMADV,
Solución Propuesta
9 Establecer Tolerancias y Solución Piloto
Y, X Diseño de Tolerancias, Gant de Acciones de Mejora
Solución Piloto
Controlar 10 Sistema de Validación de
Medición** Y, X Gage R & R MSA**
11 Determinar Capacidad del Proceso
Y, X Indices de Capacidad Capacidad del Proceso Y, X’s
12 Implementar Sistema de control de Procesos y Cierre de Proyecto
X AMEF, Plan de Control, Poka Yoke, CEP, Costo – Beneficio, QPT
Solución Sostenida , Documentación, Auditoría Financiera
** Usted puede validar el Sistema de Medición a lo largo de las etapas de DMAIC
DMAIC
86
Fase de Analizar
Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar
6. Identificar Fuentes de Variación
4. Establecer Capacidad del
Proceso
5. Definir Objetivo de Desempeño
¿QUÉ es la fase Analizar?
Es la tercera etapa de la metodología DMAIC en la cual se examinan los datos recolectados en la fase Medir con el fin de generar una lista priorizada de fuentes de variación (X’s).
¿POR QUÉ es importante la fase Analizar?
La fase Analizar se enfoca en mejorar por medio de separar las pocas variables vitales (aquellas que son más responsables de la variación de las muchas triviales, aquellas que son menos responsables de la variación).
¿CUÁLES son las salidas de la fase Analizar? • Capacidad de Proceso para y’s de CTQ. • Objetivo de Mejora para y’s de CTQ. • Lista de Todas las X´s Priorizadas por y.• Un estimado más refinado de los beneficios financieros que tienen el potencial de realizarse debido a las mejoras del proceso
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso
Detrás de cada “y” hay uno o varios procesos trabajando
• Los componentes del proceso(s) y su interacción producen la variación de “y”.
• Determinar la Capacidad del Proceso significa saber cuál es el desempeño o habilidad de este para cumplir con las especificaciones.
• Dos clases de Capacidad:Capacidad Potencial – ¿El proceso puede cumplir con el
estándar de desempeño? – Cp – Zcorto plazo.Capacidad Real - ¿El proceso cumple actualmente con el
estándar de desempeño? – Cpk – Zlargo plazo.
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso
La naturaleza de los datos dicta la forma deestablecer la capacidad del proceso
¡ Continuos, Discretos, por Intervalos !
ANTES DE CONTINUAR, EL GREEN BELT NECESITA DOMINAR CONCEPTOS DE ESTADÍSTICA BÁSICA NECESARIA PARA CALCULAR
LA CAPACIDAD DE UN PROCESO.
(xij–xj)2
n (xj–x)2
(xij–x)2
i=1j=1
i=1j=1
j=1
n
g
g
ng
SSWithinSSWithin
SSBetweenSSBetween
SSTotalSSTotal
Dentro de los Subgrupos
(within)
Entre los Subgrupos (between)
Total
Tiempo 1
Tiempo 4
Tiempo 3
Tiempo 2
LIE LSE
Visualizando los Componentes – “y” Continua
FASE de ANALIZAR
Centrado de Proceso = Medición de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo
Calculo de Capacidad = Z Bench :
Zlt- Largo Plazo: ZLSE = ( LSE- x ) / LT ó ZLIE = ( x - LIE) / LT Desempeño real del proceso. Definida por el control y la tecnología. 6 significa Zlt = 4.5
Zst - Corto Plazo: ZLSE = ( LSE- Target ) / ST ó ZLIE = ( Target - LIE) / ST
”Entitlement” el mejor desempeño que el proceso puede tener. Limitata por la tecnología. 6 significa Zst = 6.0
Sigma Desplazada = Z shift = Zst – Zlt Zshift Típica = 1.5 Un
Zshift pequeño no necesariamente indica un buen control, pero sí consistencia entre los subgrupos. Sin embargo, si Zshift es mayor que 1.5, es una indicación definitiva de un problema de control .
(xij – x )2 = n ( xj – x )2 + ( xij – xj )2
(xij – x )2 = n ( xj – x )2 + ( xij – xj )2
gg ggnn
i=1i=1 j=1j=1j=1j=1
gg nn
i=1i=1j=1j=1
SSTotalSSTotal SSWithinSSWithinSSBetweenSSBetween
CapacidadCapacidad ExactitudExactitud PresiciónPresición
Largo Plazo Variación Total Desempeño
Largo Plazo Variación Total Desempeño
“Shift” Causas Especiales Control Pocos Vitales
“Shift” Causas Especiales Control Pocos Vitales
Corto Plazo Causas Comunes Tecnología Muchos Triviales
Corto Plazo Causas Comunes Tecnología Muchos Triviales
FASE de ANALIZAR
Centrado de Proceso = Medición de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo
A – Control malo, mala tecnología
B – Se debe controlar mejor el proceso, la tecnología está bien
C – Control de proceso bueno, mala tecnología
D – Clase Mundial.
malomalo2.52.5
2.02.0
1.51.5
1.01.0
0.50.5
11 22 33 55 6644
buenabuenamalamala
buenobueno
TecnologíaTecnología
Con
trol
Con
trol
ZstZst
Z shiftZ
shift
AA
CC DD
BB
Control: es un proyecto típico GB/BB, usted trata de mejorar el control identificando y eliminanado las fuentes de la variación debida a causas especiales.
Tecnología: puede necesitar mejorar su tecnología actual para alcanzsar un nivel mayor de capacidad.
Control: es un proyecto típico GB/BB, usted trata de mejorar el control identificando y eliminanado las fuentes de la variación debida a causas especiales.
Tecnología: puede necesitar mejorar su tecnología actual para alcanzsar un nivel mayor de capacidad.
FASE de ANALIZAR
Más Indices de Capacidad de Proceso
FASE de ANALIZAR
Desviación Estándar Corto Plazo
Desviación Estándar Largo Plazo
Valor Objetivo
Capacidad Potencial
Cp = (LE-T)/3ST
Capacidad Potencial Preliminar
Pp = (LE-T)/3LT
Media CapacidadReal
Cpk = (LE-X)/3ST
CapacidadReal
Ppk = (LE-X)/3LT
No. Sigmas
Valor Cp/Cpk
3 1.00
4 1.33
5 1.67
6 2.00
Estos índices son comunmente usados para denotar la habilidadde un proceso en relación a una confiabilidad de ± 3
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Caso McDonald’s
Para establecer la capacidad del proceso en este caso,
¿Qué harías? . . .
¿Cómo? . . .
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Caso McDonald’s
Para establecer la capacidad del Tiempo para Ordenar (“y” continua), es necesario ejecutar “Six Sigma Process Report” de Minitab.
1. Abrir el archivo McD_stp4.mtw.2. Seleccionar Six Sigma/Process Report.3. En Single Column, meter C8 y en Subgroup size, meter C9.4. En Lower y Upper specs, meter 30 y 90. En Target, meter 60.5. En Reports, pedirle el Report 3: Process Statistics.6. Dar OK dos veces.
Aunque existen otros reportes, siempre saldrá el Reporte 1 y 2 por default.
Actual (LT)
Potential (ST)
150100500
Process Performance
USLLSL
Actual (LT)
Potential (ST)
1,000,000
100,000
10,000
1000
100
10
1
87654321
Potential (ST)Actual (LT)
Sigma
PPM
(Z.Bench)
Process Benchmarks
117910
0.48
316403
1.19
Process Demographics
60
30
90
Opportunity:
Nominal:
Lower Spec:
Upper Spec:
Units:
Characteristic:
Process:
Department:
Project:
Reported by:
Date:
Report 1: Executive Summary
50
40
30
2010
0
S=18.62
3.0SL=33.79
-3.0SL=3.446
87654321
11010090807060504030
Xbar and S Chart
Subgroup
X=66.02
3.0SL=86.48
-3.0SL=45.56
9030
117.873 2.127
Potential (ST) CapabilityProcess Tolerance
Specifications
III
III
9030
154.407 -22.370
Actual (LT) CapabilityProcess Tolerance
Specifications
III
III
Mean
StDev
Z.USL
Z.LSL
Z.Bench
Z.Shift
P.USL
P.LSL
P.Total
Yield
PPM
Cp
Cpk
Pp
Ppk
LTST
Capability Indices
Data Source:Time Span:Data Trace:
0.27
0.34
316403
68.3597
0.316403
0.109669
0.206734
0.7077
0.4778
1.2283
0.8178
29.3241
66.0185
0.41
0.52
117910
88.2090
0.117910
0.058955
0.058955
0.7077
1.1855
1.5636
1.5636
19.1864
60.0000
Report 2: Process Capability for S O_Time
Basic Statistics
167.000
80.000
60.000
44.750
28.000
1.918
1.347
29.324
66.019
Maximum:
3rd Quartile:
Median:
1st Quartile:
Minimum:
Kurtosis:
Skewness:
StDev:
Mean:
Advanced Statistics
t = 1.50821 p-value = 0.1374
F = 2.33595 p-value = 0.0020
Test of Ho: Mu = Target
Test of Ho: Sigma LT = Sigma ST
(24.6506 , 36.2011)
(15.9434 , 24.0979)
(58.0145 , 74.0225)
95% C.I. for Sigma (LT)
95% C.I. for Sigma (ST)
95% C.I. for Mu
Report 3: Process Statistics for S O_Time
FASE de ANALIZAR
Datos DiscretosCalculo DPU:Unidad (U) = # de partes, subensambles, ensambles o sistemas inspeccionados o probados. -
Cuadrados: 4 unidades
Oportunidad (OP) = una caraterística inspeccionada o probada. – Círculos: 5 oportunidades por unidad
Defecto (D) = Cualquier cosa que dé como resultado la insatisfacción del cliente (una no conformidad) – Círculos Negros: 9 defectos
Fórmulas:Defectos por Unidad: DPU = D/U = 9/4 = 2.25
Total de Oportunidades: TOP = U*OP = 4*5 = 20
Defectos por Oportunidad (Probabilidad de un Defecto): DPO = D/TOP = 9/20 = .45
Defectos por Millón de Oportunidades: DPMO = DPO*1,000,000 = .45*1,000,000 = 450,000
Seremos más rigurosos con datos discretosporque no es razonable aceptar un nivel defectuoso
Seremos más rigurosos con datos discretosporque no es razonable aceptar un nivel defectuoso
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Datos Discretos
Tenemos Producción Defectuosa, Errores en Facturación, Anomalías de Embarque, etc.
Para establecer la capacidad del proceso en cualquiera de estos casos,
¿Qué harías? . . .
¿Cómo? . . .
Hagámos un ejemplo utilizando DPMO y la “analogía de curva normal para conocer valores Z”
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Datos Discretos - Ej
Ejemplo: Anomalías del Proceso de Surtido para Armado
D U OP TOP DPU DPO DPMO
May 28 a Jun 7
Periodo
430
Defectos Unidades OportunidadesTotal de
Oportunidades
62 86 5
ShiftCapacidad
Largo Plazo
Capacidad Corto Plazo
1.5 1.06 2.56
Defectos Por Unidad
Defectos Por Oportunidad
Defectos Por Millón de
Oportunidades
0.7209 0.144186 144186
Defecto = Cualqier error detectado en el surtido que implique un juego mal armado.Unidad = Evento de Surtido para una OrdenOportunidades = 5 (Error Estructura, Piezas de Más, Piezas de Menos, Pieza por Otra, Incompleto por Falta de Piezas)Las Oportunidades pueden ocurrir todas en un mismo evento de surtido.
y = Anomalías en Juegos (Proceso de Surtido de Piezas para Armado)
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Datos Discretos
Ejemplo: Producción Defectuosa de Cromado
D U OP TOP DPU DPO DPMOAntes Kaizen
Inmediato a Kaizen
Después Kaizen
02Abr 01-25May 01
Oct ´00-Ene´01
19Feb 01-30Mar 01
02Abr 01-25May 01
Sin Causas Esp. Identificadas 5578 881768 1 1.5881768 0.00633 0.006326
1.5 2.38 3.88
6326 2.49 3.99
975178 0.00874 0.008744 8744
Periodo
8527 975178
1437852
3900267
Defectos Unidades OportunidadesTotal de
Oportunidades
1
0.012883 1288318524 1437852 1
240672 3900267 1
0.01288 2.23 3.73
Shift
1.5
Capacidad Largo Plazo
Capacidad Corto Plazo
1.5 1.54 3.04
Defectos Por
Unidad
Defectos Por
Oportunidad
Defectos Por Millón de
Oportunidades
0.06171 0.061707 61707
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Discretos
Para establecer la capacidad de Producción Defectuosa en Cromado (“y” discreta), es necesario ejecutar “Six Sigma Product Report” de Minitab.
1. Meter datos de Defecto, Unidades y Oportunidades (c/u por columna) por renglón de los períodos que se quiera determinar2. Seleccionar Six Sigma/Product Report.3. En Defects, Units y Opportunities, meter columnas correspondientes.6. Dar OK.
Minitab dará 3 Reportes por default (7, 8A y 8B).
Total
4
3
2
1
Characteristic
3.275
3.993
3.876
3.730
3.041
ZBench
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
ZShift
37985
6326
8744
12883
61707
PPM
0.037985
0.006326
0.008744
0.012883
0.061707
DPO
0.006
0.009
0.013
0.062
DPU
7195065
881768
975178
1437852
3900267
TotOpps
1
1
1
1
Opps
881768
975178
1437852
3900267
Units
273301
5578
8527
18524
240672
Defs
Report 7: Product Performance
1000000
100000
10000
1000
100
10
1
6543210
Z.Bench (Short-Term)
PPM
Report 8A: Product Benchmarks
Zone of AverageTechnology
Zone of
Typical
Control
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
6543210
Z.Shift
Z.Bench (Short-Term)
World-Class
Performance
Report 8B: Product Benchmarks
106
Fase de Analizar
Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar
6. Identificar Fuentes de Variación
4. Establecer Capacidad del
Proceso
5. Definir Objetivo de Desempeño
¿QUÉ es la fase Analizar?
Es la tercera etapa de la metodología DMAIC en la cual se examinan los datos recolectados en la fase Medir con el fin de generar una lista priorizada de fuentes de variación (X’s).
¿POR QUÉ es importante la fase Analizar?
La fase Analizar se enfoca en mejorar por medio de separar las pocas variables vitales (aquellas que son más responsables de la variación de las muchas triviales, aquellas que son menos responsables de la variación).
¿CUÁLES son las salidas de la fase Analizar? • Capacidad de Proceso para y’s de CTQ. • Objetivo de Mejora para y’s de CTQ. • Lista de Todas las X´s Priorizadas por y.• Un estimado más refinado de los beneficios financieros que tienen el potencial de realizarse debido a las mejoras del proceso
FASE de ANALIZAR
Paso 5. Definir Objetivo de Desempeño
Dependiendo de su baseline actual y el entitlement de proceso, establezca objetivos ambiciosos
DefectosDefectos
p(x)p(x)
BenchmarkBenchmark
EntitlementEntitlement
BaselineBaseline
El objetivo de desempeño es su objetivo de mejora para el proyecto. Se puede utilizar benchmarking, procesos similares y el conocimiento del proceso actual para fijar el objetivo de desempeño.
Benchmark: Desempeño de clase mundial – Alcanzar lo mejor.Benchmark: Desempeño de clase mundial – Alcanzar lo mejor.
Entitlement: El nivel de desempeño de un negocio debe alcanzar el éxito tomando en cuenta la inversión que se ha
hecho – El desempeño a corto plazo del proceso.
Entitlement: El nivel de desempeño de un negocio debe alcanzar el éxito tomando en cuenta la inversión que se ha
hecho – El desempeño a corto plazo del proceso.
Baseline: El nivel actual de desempeño. Desempeño de largo plazo.Baseline: El nivel actual de desempeño. Desempeño de largo plazo.
108
Fase de Analizar
Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar
6. Identificar Fuentes de Variación
4. Establecer Capacidad del
Proceso
5. Definir Objetivo de Desempeño
¿QUÉ es la fase Analizar?
Es la tercera etapa de la metodología DMAIC en la cual se examinan los datos recolectados en la fase Medir con el fin de generar una lista priorizada de fuentes de variación (X’s).
¿POR QUÉ es importante la fase Analizar?
La fase Analizar se enfoca en mejorar por medio de separar las pocas variables vitales (aquellas que son más responsables de la variación de las muchas triviales, aquellas que son menos responsables de la variación).
¿CUÁLES son las salidas de la fase Analizar? • Capacidad de Proceso para y’s de CTQ. • Objetivo de Mejora para y’s de CTQ. • Lista de Todas las X´s Priorizadas por y.• Un estimado más refinado de los beneficios financieros que tienen el potencial de realizarse debido a las mejoras del proceso
FASE de ANALIZAR
Paso 6. Identificar Fuentes de Variación (X’s)
Para Identificar las Fuentes de Variación puede utilizar alguna(s) de las siguientes Herramientas.
Mapa del Proceso: Entender los pasos del proceso; limitar el enfoque del proyecto.
Causa y Efecto: Entender el problema; limitar el enfoque del proyecto; descubrir x´s en el contexto de control.
AMEF: Identificar y Prevenir fallas; limitar el enfoque del proyecto.
Diagrama de Pareto: Dar prioridad a los ítems; limitar el enfoque del proyecto.
Es – No Es: Técnica de observación dentro de estratos que se juzgan diferentes en términos de “y” para determinar x’s con comportamiento diferente.