Post on 21-Apr-2020
Compensación competitiva sin empeñar el futuro1er Taller de RRHH
Industria Minera Mexicana
Fabián Chávez DíazMarzo 2012
“Crecimiento exponencial en la inversión nacional 258 millones de dólares en 2002 vs3,316 en 2010”
Fuente :CAMIMEX
“México entre los 10 mejores países con respecto al presupuesto de exploración con el 6%”
Fuente : MEG / Informe Annual 2011 CAMIMEX
Nota: No incluye uranio
“….esto ha representando que RRHH se ha enfrentado a dos momentos…la gestión en las vacas flacas y la gestión en las vacas gordas”
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La pregunta es:
¿Han aplicado, en estos dos
momentos, estrategias de gestión de
RRHH diferentes?
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Una primera reflexiónS
ituació
n d
el S
ecto
r
Enfoque de la Gestión de RRHHCorto Plazo Largo Plazo
¿Cuál ha sido el enfoque de la Gestión de RH? ¿Que temas de corto/largo
plazo han sido prioritarios en vacas flacas y cuales en vacas gordas?
Vacas
Flacas
Vacas
Gordas
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¿En dónde se encuentra tu organización?
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4
Hay que detener el
sangrado
Se está en terapia
intensivaHay que recuperarse
Hay que sostenerse y
ponerse a punto
Mantener la
organización “viva”
Adaptarse rápidamente
a la nueva situación
Limitar los riesgos
derivados de la crisis
Preservar lo
fundamental: clientes,
talento y prácticas
Buscar poner a la
organización saludable
Reenfocarse en los
procesos clave
Eliminar lo que no
funciona, incrementar
las capacidades y
elevar el estándar de
desempeño
Fortalecer la vitalidad
Rediseñar la forma de
operar
Ganar posición de
mercado durante la
crisis
Fortalecerse y
expandir mercados,
clientes y alcance
Ganar un nivel de
competitividad que no
tenga rival
Tomar ventaja de las
debilidades de los
competidores
Utilizar la posición
estrategica que se
tiene para establecer
un desempeño
sobresaliente
Sobrevivir Adaptarse Afinar
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¿Cómo estas gestionando el desempeño y las estrategias de retribución?
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4
Hay que detener el
sangrado
Se está en terapia
intensivaHay que recuperarse
Hay que sostenerse y
ponerse a punto
Sobrevivir Adaptarse Afinar
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¿Cómo estas gestionando el desempeño y las estrategias de retribución?
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4
Hay que detener el
sangrado
Se está en terapia
intensivaHay que recuperarse
Hay que sostenerse y
ponerse a punto
Desarrollar estrategias
de reducción de costos
Asegurar que todos
entienden y se centran
en las prioridades
indispensables
Reconocer los logros
encaminados a salvar a
la compañía
Optimizar la relación
entre costos e
ingresos
Refinar las metricas de
desempeño
Hacer descender en
forma alineada el
proceso de fijación de
metas
Administrar los logros
de lo que se va
obteniendo
Entender lo que los
empleados realmente
valoran
Asegurar la mezcla
correcta de
compensación base,
incentivos y beneficios
Optimizar y sostener la
comunicación sobre
retribución y
desempeño
Mejorar las
retribuciones
intangibles
Sobrevivir Adaptarse Afinar
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¿Y la administración de sueldos?
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4
Hay que detener el
sangrado
Se está en terapia
intensivaHay que recuperarse
Hay que sostenerse y
ponerse a punto
Sobrevivir Adaptarse Afinar
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¿Y la administración de sueldos?
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4
Hay que detener el
sangrado
Se está en terapia
intensivaHay que recuperarse
Hay que sostenerse y
ponerse a punto
Múltiples esquemas
de reducción de
costos
Reducir tiempos
extras y el uso de
externos
Congelar salarios
Eliminar puestos no
críticos
Congelar la mayoría
de los salarios
Reestructurar la
organización
Ganar posición
competitiva en
mercado en
remuneración total
Diferenciar el
otorgamiento de
aumentos para altos
desempeños /
potenciales
Promover un
enfoque de
retribución total y no
solo salarial
Instrumentar planes
de carrera centrados
en el desarrollo
Sobrevivir Adaptarse Afinar
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Compensación variable
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4
Hay que detener el
sangrado
Se está en terapia
intensivaHay que recuperarse
Hay que sostenerse y
ponerse a punto
Sobrevivir Adaptarse Afinar
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Compensación variable
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4
Hay que detener el
sangrado
Se está en terapia
intensivaHay que recuperarse
Hay que sostenerse y
ponerse a punto
No hacer pagos a
menos que se
consiga un cierto
nivel de utilidad
Hacer pagos
primordialmente por
desempeños
relacionados con la
consecusión de
metas clave
Diferenciar los
pagos por
desempeño de
empresa, de equipo
e individuales
Diferenciar los
pagos por el logro
de iniciativas
estratégicas
Sobrevivir Adaptarse Afinar
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Retribuciones intangibles y generación de compromiso
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4
Hay que detener el
sangrado
Se está en terapia
intensivaHay que recuperarse
Hay que sostenerse y
ponerse a punto
Sobrevivir Adaptarse Afinar
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Retribuciones intangibles y generación de compromiso
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4
Hay que detener el
sangrado
Se está en terapia
intensivaHay que recuperarse
Hay que sostenerse y
ponerse a punto
Ser directo con el staff
en relación con la
situación
Reconocer los logros
en los esfuerzos por
salvar a la compañía
Asignar los retos clave
de la organizacón a la
gente más talentosa y
los roles clave a
quienes tienen mejor
desempeño
Entender las
necesidades y
requerimientos del
talento clave
Proveerles las
herramientas
necesarias para lograr
los resultados
Entender los
requerimientos y
necesidades de toda la
fuerza laboral
Encontrar soluciones
creativas para
reconocimientos NO
monetarios
Ayudar a los gerentes
a desarrollar
habilidades para
reconocer a su staff
Evaluar y mejorar la
efectividad del
colaborador
Establecer la
plataforma para el
desarrollo de carrera
Asegurar que el
desarrollo esta ligado
al potencial y al
desempeño de largo
plazo
Fortalecer las
habilidades de
liderazgo en la
organización
Sobrevivir Adaptarse Afinar
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¿Cómo estoy gestionando y como debería gestionar?
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4
Hay que detener el
sangrado
Se está en terapia
intensivaHay que recuperarse
Hay que sostenerse y
ponerse a punto
Sobrevivir Adaptarse Afinar
Sistema de Gestión Actual
Sistema de Gestión Propuesto
“….esto implica reenfocar la estrategia de retribución que permita moverse a un esquema competitivo sin comprometer el futuro”
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Adaptación de los esquemas de retribución
Énfasis en conseguir consistenciaUna estrategia y diseño inconsistentes
ADE
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Situación actual Situación deseada
¿Cúal es la estrategia de
retribución que mejor
relaciona las características
del negocio con las
necesidades de los RH?
¿Qué se necesita cambiar
para conseguirlo?
¿Cuál es el interés, los
recursos y la capacidad de la
compañía para cambiar?
¿Cuál es el retorno que está
buscando la compañía por la
inversión en retribución?
Enfasis en conseguir consistencia: Nuevo enfoque
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Adaptación de los esquemas de retribución
Énfasis en conseguir consistencia
Retribución basada en su valor
motivacional
Una estrategia y diseño inconsistentes
Retribución basada en equidad
competitividad
ADE
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Valor
El valor para la personas
acerca de las recompensas
esperadas.
Valores Individuales
Necesidades, Metas,
Preferencias
Expectativa
Probabilidad percibida de
que el esfuerzo generará
un buen desempeño.
Convicción propia
Dificultad de la meta
X
Instrumento
Probabilidad percibida de
que el buen desempeño
traerá las recompensas
deseadas.
Confianza en el sistema
Control del proceso
Políticas de gente/RH
X
Poder
Motivacional
Fuerza que
direcciona conductas
específicas
=
Retribución basada en el valor motivacional
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Adaptación de los esquemas de retribución
Énfasis en conseguir consistencia
Retribución basada en su valor
motivacional
Balance de indicadores
Una estrategia y diseño inconsistentes
Retribución basada en equidad
competitividad
Indicadores financieros y de corto plazo
ADE
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La ecuación esta incompleta si no se consideran indicadores de
talento….ya que también son indicadores de Negocio
Indicadores de Talento
Indicadores de Negocio
Por ejemplo:
Impacto de los
esquemas de
compensación
variable en los
resultados de la
organización y en la
motivación del
empleado.
Efectividad del
Colaborador
Balance en los indicadores
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Balance en los indicadores
Conductores de la efectividad de los
colaboradores
Dirección clara y que cumple sus promesas
Confianza en los líderes
Enfoque a la calidad y al cliente
Respeto y reconocimiento
Oportunidades de desarrollo
Compensación y beneficios
Administración del desempeño
Autoridad y “empowerment”
Disponibilidad de recursos
Capacitación
Colaboración
Estructura, puestos y procesos
Compromiso del
colaborador
Compromiso
Esfuerzo discresional
Posibilidad del
colaborador
Roles optimizados
Entorno de soporte
Efectividad del
colaborador
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Adaptación de los esquemas de retribución
Énfasis en conseguir consistencia
Retribución basada en su valor
motivacional
Balance de indicadores
Una orientación a la remuneración
y retribución total
Una estrategia y diseño inconsistentes
Retribución basada en equidad
competitividad
Indicadores financieros y de corto plazo
Una orientación a ver el sueldo y los
beneficios en forma separada
ADE
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Clarifiquemos los conceptos
Tipo de compensación
Sueldo de
contratación
Aumentos de
sueldo
Reconocimientos
especiales
Compensación
por resultados
¿Por qué se
paga? - Fin
Oportunidad de
mercado
Calidad del
trabajoEvento particular Logros superiores
Bases de la
definición
Comparación de
responsabilidades
del puesto
Competencias,
conductas y
desempeño
Logros
individuales y/o
de equipo
Nivel de
resultados
alcanzados
¿Qué se analiza? Valor del trabajo
Procesos y
resultados
operativos/diarios
EsfuerzoResultados
estratégicos
¿Para que sirve?Para atraer
Para motivar si se
otorgan x diferencia
en desempeño
Para motivar Para retener
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Elementos de la retribución total
EJEMPLOS ELEMENTOS DEFINICION
• Desarrollo de carrera
• Balance vida-trabajo
• Seguridad en el empleo
Retribución no
económica
Retribución total
• Seguridad social Beneficios legales Retribución total plus
• Planes de retiro
• Seguros:Vida, incapacidad y
GMM
• Automóvil
Beneficios no
obligatorios
Remuneración total
• Bonos de largo plazo
• Planes accionarios
Incentivos de largo
plazoCompensación
total directa
• Comisones
• Bono ó incentivo anual Variable anualCompen
sación
total• Sueldo base
• Prestaciones en efectivo fijasEn efectivo
garantizada
Inta
ngib
leT
angib
le
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Adaptación de los esquemas de retribución
Énfasis en conseguir consistencia
Retribución basada en su valor
motivacional
Balance de indicadores
Una orientación a remuneración
y retribución total
Una estrategia y diseño inconsistentes
Retribución basada en equidad
competitividad
Indicadores financieros y de corto plazo
Una orientación a ver el sueldo y los
beneficios en forma separada
ADE
Una orientación a inversión
de la retribuciónUna orientación a costos de la retribución
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Si la compensación es vista como costo…
Nuestra compañia se centra en:
Hacer lo que hacen los demás
Responder a la inflación y a los temas de retención y reclutamiento
Calcular hasta donde pueden pagar
Para determinar cómo le pagan a su gente, muchas empresas hacen lo
que oyen
Determinantes del presupuesto de sueldo base Importancia
Lo que otras empresas hacen Alta
La capacidad de pago interna Media
La posición competitiva basada en el mercado Media
El desempeño de la organización Media
El nivel de rotación Baja
El grado de satisfacción de los empleados Baja
Source: Hay Group, WorldatWork, Loyola University Chicago Research (2005)
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Si la compensación es vista como inversión…
Las empresas se centran en:
Una estrategia de retribución que apoye la estrategia del negocio
Programas de retribución que hagan un alineamiento entre el interés de los empleados
y los de la organización
Programas de retribución que se alinean y refuerzan otros procesos gerenciales
Comunicar a los empleados la relación entre su compensación y su desempeño
Apalancarse efectivamente en los líderes y gerentes, a la hora
de implantar los programas de retribución
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Tendencias: Diseño de los esquemas de retribución
Administración de los programas de
compensación variable
Administración de los programas
de compensación base
ADE
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Tendencias: Diseño de los esquemas de retribución
Administración de los programas de
compensación variable
Enfoque a pagar
por el valor de las contribuciones
Administración de los programas
de compensación base
Énfasis en pagarle a los puestos
ADE
38© 2008 Hay Group. All rights reserved.
Enfoque a pagar por el valor de las contribuciones…..
•Auto-fondea costos de
la Compensación
Variable.
•Comparte los riesgos
del negocio con uno
de los principales
involucrados: los
empleados.
• Los empleados se
identifican con el éxito
de la organización y lo
disfrutan.
Se visualiza así por que. . .
• Atrae, retiene, activa
y motiva el talento.
• Cambia y guía el
comportamiento de
los empleados.
• Recompensa el alto
desempeño.
• Controla los costos
fijos de la
compensación.• Manda mensajes sobre los
valores de la compañía.
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Tendencias: Diseño de los esquemas de retribución
Administración de los programas de
compensación variable
Enfoque a pagar
por el valor de las contribuciones
Cultura de desarrollo de carrera
y de reconocimiento
Administración de los programas
de compensación base
Énfasis en pagarle a los puestos
Acuerdos de trabajo rígidos
ADE
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80´s: Las empresas se encuentran en un proceso de downzising buscando
reducir gastos
Mensaje: “Aunque hagas un buen trabajo… eso no te garantiza
permanecer en la organización”
90´s: Las empresas se responsabilizan por el crecimiento de la carrera de los
empleados y su desarrollo
Mensaje: “Nosotros te daremos las herramientas que te permitirán lograr
un crecimiento en la organización, pero tu eres responsable de tu propia
carrera”
HOY: Claramente las empresas están reescribiendo un convenio con sus
empleados
El mensaje ya es:“Nosotros te daremos las herramientas que te
permitirán lograr un crecimiento en la organización, porque cuidamos de tu
crecimiento”
Mensajes enviados
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Cultura de Desarrollo de Carrera
CONTENIDO DEL PLAN DE ACCION INDIVIDUAL
•Sugerencia de puesto
meta acorde con
intereses
organizacionales
•Trazo de rutas de
carrera intermedias
Puesto meta y rutas de
carrera
•Identificación de
conocimientos,
habilidades y
competencias
requeridas en
cada puesto *
Habilidades requeridas para el
puesto meta
•Identificación de
intereses
profesionales y
equilibrio con
intereses
personales*
Intereses profesionales
•Definición del
Plan de
desarrollo para
cada Ejecutivo
con base en las
rutas de carrera
Plan de Desarrollo
CONOCIMIENTOS
• Formación Académica
• Estudios especializados
• Estudios técnicos
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
• Desarrollo de competencias de liderazgo
EXPERIENCIAS
• Asignación de nuevos roles
• Experiencias en roles anteriores
El Plan de Desarrollo marca la pauta de las acciones que
contribuirán a incrementar el compromiso de los colaboradores
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Tendencias: Diseño de los esquemas de retribución
Administración de los programas de
compensación variable
Enfoque a pagar
por el valor de las contribuciones
Cultura de desarrollo de carrera
y de reconocimiento
Perspectiva de la Dirección
y de los empleados
Administración de los programas
de compensación base
Énfasis en pagarle a los puestos
Acuerdos de trabajo rígidos
Perspectiva de la Dirección
ADE
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Tendencias: Diseño de los esquemas de retribución
Empleado Tradicional Nueva generación
Lealtad a la organización Lealtad a sí mismos
Búsqueda de estabilidad Pasión por la acción y el cambio
Plan de carrera a largo plazo Expectativa de permanencia corta
Enfoque de salario y posición Enfoque de crecimiento personal
oportunidad y dinero
Prefiere una vida equilibrada Demanda una vida equilibrada
Trabaja muchas horas Prefiere ser evaluado por resultados
Cree que la dirección es capaz de
responder todo
Quiere que la dirección sea
consistente
Lema: Trabaja duro y serás exitoso Lema: Trabaja bien, disfruta y
supérate
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Tendencias: Planes de Implantación y Comunicación
Énfasis en la implantación
Enfoque en la diferenciación
basada en el desempeño
Los gerentes de línea
liderean la implantación
Mensajes sostenidos
y continuos de los líderes
Énfasis en el diseño
Enfoque hacia la equidad
RH liderea la implantación
Comunicación casuística
de los planes de compensación
ADE
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El responsable de compensación…
1) Que ayudar a la retención
de gente es buscar mercados
agresivos
2) Que hay que hacer lo que
dice el mercado
3) Que la implantación de las
estrategias de compensación
son su responsabilidad
1) Que la gente se retiene y motiva con
lana
2) Que la implantación de las
estrategias de compensación es
responsabilidad de RH
3) Que la compensación es sólo en
efectivo (sueldo + bono)
4) Que la gente se le va porque no “le
pagan bien”
El gerente de línea…
Ideas frecuentes
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Un enfoque de Comunicación mas efectivo
Para mantener mensajes sonstenidos es necesario no solo
comunicar los programas de retribución, sino que generen impacto
en los resultados
La percepción
La comprensión
Los
comportamientos
Los resultados
Ante este contexto…..
El rol de compensaciones
¿debe cambiar en tu
organización?
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Cambio de rol del profesional de compensaciones
Generar acciones integrales que consideren el valor motivacional
enfocando adecuadamente el costo
Efectividad de las
acciones
Comunicación continua del paquete total de retribución reforzando los
mensajes clave relativos al desempeñoComunicaciones
Un mayor enfoque en apoyar a los gerentes de linea acerca de cómo
hacer la mejor comunicación e implantación de los programas de
retribución
Dar coaching a los
gerentes de línea
Al apoyar a los gerentes de línea, el profesional de compensaciones se
necesita asegurar de que se hacen las diferencias suficentes entre los
altos y bajos desempeños
Diferenciar los
programas de
retribución
Dado este enfoque, los profesionales de compensación deben ser
creativos acerca de la retribución intangible y cómo apalancarse en ella
Retribución
intangible
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Areas a enfocarse
Preocupación por los temas y oportunidades de negocio y como éstas
impactan el desempeño, el capital humano y los programas de
retribución
Comprensión del
negocio
Incremento en el uso de herramientas de marketing para crear, difundir y
mantener el valor de los programas de retribuciónHR Marketing
Un mejor entendimiento de las necesidades del empleado optimizando
la mezcla de componentes de la retribución y apalancándose en el valor
motivacional de los intangibles
Retribución total
Obtener resultados a través de influenciar y persuadir vs. controlar y
tener autoridad formalConsultoría
Será Competitivo el esquema de
compensación si:1.- No compromete sus costos fijos al balancear su competitividad en
remuneración total haciendo énfasis en el pago por resultados y en la
construcción de intangibles si se encuentra la organización en el escenario 4
2.- Potencializa herramientas de reconocimiento NO monetario como
instrumento de motivación y de buenas prácticas de liderazgo que fomentan el
reconocimiento de los colaboradores
3.- La mezcla de compensación está balanceada entre tangibles e intangibles
y se encuentre soportado por un esquema de comunicación que involucre a
los Líderes de la línea.
4.- A partir de la definición de su filosofía de pago se resalta el componente de
compensación que les genera ventaja competitiva para atraer y retener el
talento